SOUS LA DIRECTION DE JEAN-HERVÉ LORENZI ET JOËLLE DURIEUX

Collection Les Livres Blancs

Banque & Fintech :

enjeux d’innovation dans
2016 la banque de détail
 #CustomerExperience

#Transformation

#Digital
#Whatshouldwedo?
Ce n’est pas parce que certains mots sonnent bien ou sont
à la mode qu’il vous faut suivre le mouvement sans réfléchir...

Avec les équipes d’Headlink Partners, vous bénéficierez

d’une expertise forte, de méthodes disruptives à résonance
durable pour concevoir et exécuter votre programme de
transformation. Innovation participative, parcours client, design
thinking, test and learn... autant d’approches adaptées à votre
environnement et à vos enjeux de développement.

E t su r t o u t , n o u s so m m e s co n v a i n cu s qu e ce s ont v o s
collaborateurs qui sont les pivots de votre transformation !

Headlink Partners conseille, en toute indépendance, les directions générales

et opérationnelles des institutions financières dans leurs réflexions
stratégiques et dans l’exécution de leurs programmes de transformation.

[email protected] • www.headlink-partners.com
 Collection Les Livres Blancs

Banque & Fintech :

enjeux d’innovation dans
2016 la banque de détail
ISBN : 978-2-86325-797-5 – Diffuseur : G70775

© Pôle de compétitivité mondial FINANCE INNOVATION – Palais Brongniart - 28, place de la Bourse, 75002 Paris

Pour la présente édition : REVUE BANQUE ÉDITION – 18, rue La Fayette, 75009 – www.revue-banque.fr – 2016

Diffusé par les Éditions d’Organisation – 1, rue Thénard – 75240 Paris Cedex 05

Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit
de copie (CFC, 20, rue des Grands Augustins – 75006 Paris). Conformément aux dispositions du Code de la propriété intellectuelle.
 SOUS LA DIRECTION DE JEAN-HERVÉ LORENZI ET JOËLLE DURIEUX

Collection Les Livres Blancs

Banque & Fintech :

enjeux d’innovation dans
2016 la banque de détail
 Table des matières Axe 2 : Renouveler l’expérience client grâce
à l’empowerment.................................................... 39
> Contexte 3 : Le « self data » ou partager
le pouvoir des données avec les clients............... 40
Préface..................................................................... 9
> Contexte 4 : Donner davantage de pouvoir au client...41
Introduction............................................................ 11
> DIP 6 : Innover avec les clients et ses écosystèmes...42
Gouvernance du Pôle FINANCE INNOVATION ........... 12
> DIP 7 : Simplifier le parcours client avec
Comité de Pilotage.................................................. 13 l’ouverture de compte en « 3 clics »..................... 45
Préambule.............................................................. 14 > DIP 8 : Néo-banques et nouveaux usages,
Les points clés........................................................ 16 une nouvelle frontière du « selfcare » ?................. 46
> 24 Domaines d’Innovation Prioritaires (DIP)......... 16 > DIP 9 : Le « selfcare » pour développer de
nouveaux clients par l’autoformation.................... 48
> Les conditions de réussite de la co-évolution
banques — fintech............................................... 18 > Contexte 5 : Le robo-advisor, l’intelligence
artificielle au service du conseil en patrimoine..... 49
> Contexte 6 : Développer l’intelligence artificielle et
PARTIE  1  : SIX AXES STRATÉGIQUES POUR
l’assistanat bancaire grâce aux robo-advisors de
24 DOMAINES D’INNOVATION PRIORITAIRE................... 21
nouvelle génération............................................. 50
Axe 1 : Enrichir le rôle du conseiller bancaire face
> DIP 10 : Gérer l’épargne avec les robo-advisors :
aux nouveaux acteurs et aux offres digitalisées...... 23
vers un moteur d’allocation intelligent.................. 51
> Contexte 1 : Les attentes des clients sur les
> DIP 11 : Entrer dans l’ère de l’assistant bancaire
besoins de la banque au quotidien...................... 24
virtuel en 2016.................................................... 53
> Contexte 2 : La banque 100 % temps réel........... 26
> Focus : Capture, enrichissement et exploitation
> DIP 1 : Faire évoluer conjointement les standards des données de mobilité..................................... 54
de place et les systèmes informatiques pour
> Focus : Opportunités data des banques et la
développer de nouveaux services et usages
valorisation des données..................................... 55
bancaires en temps réel...................................... 28
> Interview : « Watson, l’Intelligence Augmentée
> DIP 2 : Accélérer la réponse au client grâce aux
d’IBM »................................................................ 57
nouvelles offres et outils mis à la disposition du
conseiller augmenté............................................. 29 > DIP 12 : Améliorer l’image de la PME auprès des
banquiers par l’auto-notation............................... 58
> DIP 3 : Développer une vision augmentée du
conseiller par un système d’agrégation de place Axe 3 : Conforter la confiance et la sécurité dans
de toutes les données patrimoniales.................... 33 les banques à l’heure du numérique....................... 61
> Focus : La banque digitale................................... 34 > DIP 13 : Innover pour prévenir les cyber-risques du
consommateur de services financiers.................. 63
> DIP 4 : Conquérir de nouvelles valeurs ajoutées
en associant de nouveaux acteurs....................... 35 > DIP 14 : Tirer parti des avancées de la biométrie... 65
> DIP 5 : Intégrer la finance comportementale > DIP 15 : Développer la confiance par plus de
dans le KYC digitalisé........................................... 37 transparence et des certifications........................ 67

6
Axe 4 : Saisir les opportunités de l’économie > DIP 22 : Accompagner la conduite
collaborative qui s’offrent aux banques.................. 69 du changement à l’ère digitale........................... 101
> Focus : L’économie autonome et la banque......... 71 > DIP 23 : Innover avec les collaborateurs
> DIP 16 : Identifier les produits et services grâce à l’innovation participative........................ 104
bancaires utiles à l’économie de partage............. 72 > DIP 24 : Valoriser le capital immatériel et la data :
> Contexte 7 : Intégrer un nouvel espace collaboratif : un enjeu-clé de la transformation numérique..... 105
la blockchain et les nouveaux protocoles,
une rupture technologique et de nouvelles PARTIE  2  : RÉUSSIR LA CO-ÉVOLUTION
opportunités pour la banque................................ 74 BANQUES — FINTECH.............................................................107
> DIP 17 : Initier une rupture pour la banque via la 1. La complémentarité entre la banque et les
blockchain et les nouveaux protocoles................. 76 nouveaux acteurs.............................................. 108
> Focus : La blockchain, la finance libérée ............. 78 2. Quels sont les meilleurs modes de collaboration
> Interview : La perspective d’IBM au sujet de la entre banques et fintech ?................................. 109
blockchain........................................................... 80 3. Collaboration banque & fintech : verbatims....... 114
Axe 5 : L’appréciation des risques et la 4. Moderniser et ouvrir le SI bancaire :
réglementation....................................................... 81 une obligation pour fonctionner en écosystème.120
> DIP 18 : Mettre en place le guichet unique 5. Définir les facteurs-clés de succès pour les RH.. 121
réglementaire pour les fintech.............................. 84
> Utiliser les innovations managériales et les
> DIP 19 : Utiliser un scoring non conventionnel..... 85 nouvelles collaborations.................................... 121
> Contexte 8 : Mesurer les risques liés aux > Faire évoluer la relation employeur/employé
innovations et aux évolutions réglementaires........ 86 en associant les syndicats et les Instances
Axe 6 : Saisir l’opportunité du digital pour les Représentatives du Personnel............................ 123
collaborateurs........................................................ 93 > Interview : Luc Mathieu, Secrétaire Général de
> Contexte 9 : La nécessaire transformation de la Fédération Banques et Assurances (CFDT)..... 125
la banque est plus culturelle et humaine que Conclusion............................................................ 127
technologique...................................................... 94
> La banque de demain vue
> Contexte 10 : La transformation digitale du par des non banquiers....................................... 128
secteur bancaire et la place du collaborateur....... 94
Glossaire.............................................................. 129
> DIP 20 : Développer l’image employeur et
les outils digitaux de sourcing.............................. 95 Répertoire d’entreprises........................................ 131
> Focus : L’avenir du recrutement, Remerciements..................................................... 189
le sourcing digitalisé............................................ 97 Bibliographie........................................................ 192
> Contexte 11 : Créer avec le digital un nouveau
rapport de l’homme au travail.............................. 98
> DIP 21 : Faire de la Qualité de Vie au Travail un
levier d’engagement des collaborateurs............... 99
> Contexte 12 : Utiliser le digital et les outils
transverses de management.............................. 100

7
 Ce Livre Blanc a été réalisé avec le soutien de
La Préfecture de Paris et d’Île-de-France

Nous remercions la FÉDÉRATION BANCAIRE FRANÇAISE

pour sa contribution et sa mobilisation au sein de la filière Banque du Pôle FINANCE INNOVATION
Préface à la connaissance du client. Cette relation doit continuer
de s’établir dans un environnement de confiance au sein
Marie-Anne Barbat-Layani duquel les données du client resteront protégées. Pour faire
Directrice générale, face à ces enjeux, le développement du numérique ne doit
pas être considéré uniquement comme un changement
Fédération Bancaire Française
technologique. Il impose de modifier en profondeur les
organisations et le fonctionnement même de l’entreprise. Il
intègre de facto une dimension managériale qui a conduit
Les banques sont des acteurs digitaux et les chefs de file les banques à s’engager à former tous leurs salariés au
naturels de la filière numérique financière en France. Elles numérique dans le cadre du Pacte de responsabilité.
proposent à leurs clients des applications mobiles, des
services de banque en ligne, des paiements innovants et la Cette révolution numérique doit également préserver la
possibilité de souscrire des contrats par voie électronique. confiance des clients et la sécurité des échanges. C’est
Dans un univers très concurrentiel, elles ont compris depuis l’actif numéro 1 des banques ! La protection des données
longtemps l’enjeu clef de l’innovation. Le développement des clients et de leurs fonds est un sujet sur lequel les
du numérique et son cortège d’innovations constituent une banques n’accepteront jamais de transiger ! Les enjeux
opportunité, pour le secteur bancaire, de se réinventer et sont énormes, avec en première ligne la cybersécurité.
d’améliorer la relation clientèle en offrant plus de souplesse, C’est pour cette raison que la réglementation, à laquelle
l’accès à une gamme de services plus importante dans sont soumises les banques dans le cadre de leurs activités,
un environnement technologique moderne, sécurisé et doit également s’appliquer aux nouveaux entrants qu’ils
disponible sans contraintes horaires. Les banques sont soient de taille importante (GAFA) ou plus modeste
donc aux avant-postes de cette transformation digitale. comme certaines fintech. Il en va de la sécurité du secteur
Elles anticipent les attentes de leurs clients et sont pro- financier et du client final ainsi que du respect des règles de
actives en termes d’offres. Le client peut souhaiter être concurrence. Innovantes et sûres, les banques françaises
autonome et utiliser les canaux sécurisés mis à disposition sont à même de jouer un rôle majeur pour développer la
par sa banque, comme il peut souhaiter un conseil adapté filière du numérique dans le secteur financier en France et
à un besoin particulier. La banque d’aujourd’hui permet y soutenir un écosystème créatif avec les fintech.
tout et celle de demain plus encore !
Car les fintech sont une richesse pour la France et pour
Le digital représente aussi une formidable opportunité pour l’écosystème financier. Dans cet univers où l’innovation
renforcer la puissance du conseil bancaire. Qu’ils soient est la clef pour rester dans la concurrence, les banques
accessibles en ligne, sur son smartphone ou en agence, s’y intéressent de près… de très très près, même. On ne
le conseil, la confiance et la sécurité restent les piliers compte plus les incubateurs, les partenariats y compris
de la relation entre la banque et ses clients. Ainsi, selon capitalistiques. En validant (ou pas !) les innovations
le baromètre BVA annuel commandé par la Fédération proposées par les fintech, les banques jouent un rôle
Bancaire Française, 79 % des clients consultent leur compte clef de chef de file de la filière numérique financière à
bancaire sur Internet et 82 % considèrent que la connexion Paris. C’est leur intérêt et il est bien compris !
est sécurisée. Fort de cette pratique et de ce sentiment de
sécurité, le client s’informe davantage, devient plus exigeant C’est dans cet esprit de collaboration que la Fédération
et attend une réponse rapide aux besoins qu’il exprime. De Bancaire Française et les banques ont accompagné le Pôle
fait, le numérique engendre un énorme besoin d’expertise de compétitivité FINANCE INNOVATION et l’ensemble de ses
et de proximité qui fait évoluer le rôle des banquiers et les fintech dans l’élaboration de ce livre blanc. Cet ouvrage est
rapproche encore davantage de leurs clients. Les banques le fruit d’un long travail et de nombreux échanges. Il présente
revoient également la manière dont le traitement de la des domaines d’innovation dont certains pourraient dessiner
demande d’un client peut être amélioré, en réduisant le l’avenir de la banque de détail. Je vous invite à découvrir ces
temps de réponse, en permettant un parcours client fluide réflexions et ces pistes d’innovation et à imaginer, à votre
et sécurisé, en adaptant l’expertise du conseil au besoin et tour, ce que pourrait être la banque de demain.

9
Banque & Fintech : enjeux d’innovation
dans la banque de détail

N° Orias : 07 001 542 (www.orias.fr) – Crédit photo : Maxime Dufour photographies

FAITES DÉCOLLER
VOTRE START-UP
avec un grand courtier d’assurances

CONTACT
Jérôme Laumonier
01 49 64 11 01
[email protected]

10
Introduction de chacun. Les acteurs bancaires historiques
disposent des ressources et de l’expertise, humaines
Jean-Hervé Lorenzi, et technologiques, acquises au fil des années de
Président, Pôle FINANCE INNOVATION services offerts à leurs clients. Les nouveaux entrants
révèlent quant à eux les nouveaux usages des clients
en répondant précisément à leurs attentes en matière
d’offres et d’interaction.
Alors que les technologies arrivent à maturité et que
les comportements des clients se sont profondément
La complémentarité de ces deux types d’acteurs
modifiés, la rupture numérique semble aujourd’hui
servira la modernisation de l’industrie bancaire. C’est
définitivement installée. Les nouvelles tendances
cette mission de partage et de cohésion que s’est
de consommation dans les multiples franges de
donné le Pôle FINANCE INNOVATION. En organisant
l’économie réelle se retrouvent désormais dans le
la rencontre entre ces parties prenantes, FINANCE
secteur bancaire avec une rapidité et une profondeur
INNOVATION ouvre la voie à la création de nouveaux
inattendues.
services et de nouvelles collaborations, apportant
toujours plus de valeur au consommateur final. Cet
Face au bouleversement numérique, la question n’est
écosystème d’innovation, propice à l’émergence de
plus de mesurer l’impact de la transformation, mais
nouvelles solutions, construit la transformation digitale
bien de prendre part à cette révolution, de devenir
de l’intermédiation bancaire.
acteur des changements induits par le digital et de
tirer profit des opportunités qu’elle offre au secteur
Témoin de ce mouvement, l’essor des regtech à travers
bancaire.
le monde illustre le phénomène de complémentarité
des acteurs. Ce sous-segment des fintech relatif aux
Au cœur des nouveaux usages, l’avènement des
« régulation technologies » témoigne des nouveaux
services « sur-mesure » dans tous les pans de
services proposés par des start-ups aux acteurs
l’économie représente un challenge majeur pour les
historiques, facilitant leur adaptation aux nouvelles
acteurs bancaires historiques. De plus en plus adaptés
contraintes règlementaires (KYC, ALM, etc.), grâce aux
aux moments de vie des consommateurs, les services
technologies et usages dont elles ont la clé.
bancaires deviennent personnalisés et contextualisés,
bâtissant les bases de nouveaux modèles prédictifs
La refonte des modèles existants passe également
et prescriptifs. Dans cette même dynamique,
par la transformation interne des acteurs historiques.
les interactions entre les consommateurs et les
De nouveaux modèles culturels, organisationnels et
fournisseurs de services bancaires deviennent de plus
managériaux sont à imaginer, tester et intégrer dans
en plus flexibles, modulables et riches en valeur.
les institutions bancaires. À l’image du parcours client
mis au centre de la relation bancaire, le parcours
Ancrées à ces nouveaux comportements, les
collaborateur, en particulier celui du conseiller,
nouvelles technologies façonnent les usages des
s’installe au cœur des organisations.
consommateurs. À travers les assistants virtuels
intelligents, l’intelligence artificielle crée de nouveaux
En proposant des Domaines d’Innovation Prioritaires
moyens de communication avec les utilisateurs. Le Big
pour l’industrie bancaire, les acteurs réunis autour du
Data permet d’anticiper leurs besoins tandis que la
Pôle FINANCE INNOVATION dessinent les chemins de
blockchain les rassure en sécurisant les échanges.
la transformation numérique. Ce faisant, ils identifient
les opportunités et lèvent les barrières permettant
À l’image des mutations réalisées dans d’autres
d’actionner les leviers du changement. En inspirant
industries, la clé du succès de la transformation
de nouvelles innovations, ce Livre Blanc vous invite à
digitale des acteurs bancaires, traditionnels et
plonger au cœur de la transformation digitale de la
nouveaux entrants, repose sur l’addition des forces
banque et à construire l’industrie bancaire de demain.

11
 Gouvernance du Pôle FINANCE INNOVATION
Président : Jean-Hervé LORENZI

Vice-Présidents de filières et des sujets transversaux :

BANQUE ASSURANCE GESTION D’ACTIFS

Alain PAPIASSE* Antoine LISSOWSKI Muriel FAURE

BNP PARIBAS CNP AFG

MÉTIERS DU CHIFFRE ÉCONOMIE SOCIALE

IMMOBILIER
ET DU CONSEIL ET SOLIDAIRE

Bernard GAINNIER Jean-Louis BANCEL Guy MARTY

PWC FRANCE ET AFRIQUE CRÉDIT COOPÉRATIF IEIF

Albert OLLIVIER
SUJET TRANSVERSAL : FINANCEMENT DES PME
CDC

Arnaud de BRESSON
SUJET TRANSVERSAL : INTERNATIONAL
PARIS EUROPLACE
*Ronan LE MOAL, Directeur Général de Crédit Mutuel Arkéa, a succedé à Alain PAPIASSE en septembre 2016.

L’équipe de FINANCE INNOVATION

Joëlle DURIEUX, Directrice générale
Maximilien NAYARADOU, Directeur Projets R&D, Filière Gestion d’actifs
Nicolas FERREIRA, Secrétaire général - Filières Assurance & ESS
Cyril ARMANGE, Responsable Projets R&D - Communication
José BAEZ, Chargé de mission, Filières Banque & Immobilier
Koliane CHILOUP, Assistante de Direction, Services généraux
Jichuan FENG, Chef de projets, Filière Gestion d’actifs
Hélène FOREST, Chargée de mission, Interface avec les Industries
Marc LAPOSTOLLE, Chef de projets, Filière Banque & Paiements
Camille LAUZIN, Chargée de mission Communication
Aude MARTY, Chef de Projets, Filière Métiers du Chiffre et du Conseil
Gisela SANCHEZ, Chargée de mission, Accompagnement post labellisation

FINANCE INNOVATION, Pôle de compétitivité mondial, Comptant notamment sur un réseau de 350 membres
mène depuis sa création par l’État en juillet 2007 adhérents, FINANCE INNOVATION facilite les échanges
des actions concrètes pour inciter et faciliter le entre toutes les parties prenantes de l’écosystème
développement de projets innovants et de recherche financier en animant des groupes de travail dans la
à forte valeur ajoutée dans le secteur financier. Plus banque, l’assurance, la gestion d’actifs, les métiers du
de 380 projets associant grandes entreprises, PME et chiffre et du conseil, l’immobilier ou encore la finance
académiques ont ainsi été accompagnés et labellisés. durable.

12
Comité de Pilotage du Livre Blanc
Pilotage général
Joëlle DURIEUX, Directrice générale, FINANCE INNOVATION
Jérôme RAGUÉNÈS, Responsable de la coordination du numérique, FÉDÉRATION BANCAIRE FRANÇAISE
Nicolas FERREIRA, Secrétaire général, FINANCE INNOVATION
José BAEZ, Chargé de mission – Filières Banque & Immobilier, FINANCE INNOVATION
Animation et rédaction principale
Thierry REGNAULT DE MONTGON, Associé Stratégie & Opérations FSI, DELOITTE
Animation et coordination principale
Dany DUBRAY, Head of Sales, CROSSING-TECH
Comité de pilotage des groupes de travail
GROUPES DE TRAVAIL PILOTES CO-PILOTES
Raphaël KRIVINE Muriel BARNEOUD
Client
Directeur SOON, AXA BANQUE Présidente, DOCAPOST
Nicolas NAMIAS Émmanuel METHIVIER
Chaîne de valeur
Directeur de la Stratégie, NATIXIS CEO, CRÉDIT AGRICOLE STORE
Didier MOATÉ Françoise COLAITIS
Technologie / Innovation /
Directeur Général Adjoint - Banque Directeur général adjoint, Pôle de
Écosystème
et Réseau, LE GROUPE LA POSTE Compétitivité CAP DIGITAL
François-Xavier MALCORPI
Gilles-Émmanuel BERNARD
Organisation / Management RH Directeur de Business Line
Président, Cercle LAB
Finance, ALTRAN
Pour les besoins du Livre Blanc, quatre groupes de > La favorisation de l’émergence des technologies
travail ont été dédiés à autant de thématiques : innovantes : la confiance et la sécurité au cœur
> Le renouvellement de l’expérience client : évolution de l’écosystème bancaire,
des usages et des comportements du client, > L’évolution des organisations, des compétences
> La simplification du parcours client : nouveaux et de l’accompagnement du changement.
acteurs et partenariats,

Autres pilotes
Christophe ANGOULVANT, Associé Senior, ROLAND BERGER
Jérôme COLIN, Principal, ROLAND BERGER
Bertrand COZZAROLO, Co-head Strategy, Digital, Client relationship, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Philippe DENIS, Chief Digital Officer, BNP Paribas Securities Services
Philippe LEMOINE, Président du Forum d’Action Modernités, Président de la FING
Olivier MERIC, CEO, o.méric conseil, membre AMADEUS EXECUTIVE
Fabien MONSALLIER, Directeur de l’Innovation de LA BANQUE POSTALE et du Réseau LA POSTE
Maxime PECH DE PLUVIEL, Directeur de Projet, NATIXIS
Pierre RUHLMANN, Head of Retail Banking and Wealth Management, HSBC France

13
 Préambule
rendent leur collaboration aisée et fructueuse. Certes,
elles peuvent être également en concurrence sur certaines
clientèles, mais si dans ce cas la fintech a mis en place
Joëlle Durieux, une offre et un modèle économique gagnant, les exemples
Directrice générale, FINANCE INNOVATION abondent de partenariats pouvant aller jusqu’au rachat…
Thierry Regnault de Montgon,
Associé Stratégie & Opérations FSI, DELOITTE À l’évidence, les banques sont pour les fintech des
partenaires naturels. C’est en tissant des liens avec elles
que les fintech peuvent accélérer leur développement, à
La voix du client se « digitalise », car aujourd’hui, celui- commencer par l’accès à des réseaux de distribution très
ci veut une expérience omnicanal, fluide et sans rupture. ramifiés, susceptibles de faciliter la distribution de leurs
Souhaitant optimiser son achat (« acheter malin »), il se produits et solutions. De même, les banques disposent
renseigne sur les blogs et les forums où il compare les d’une expertise précieuse et peuvent faire bénéficier de
offres disponibles. Aussi, quand il appelle son conseiller ou leur effet d’échelle : budgets d’achats importants, accès au
le rencontre, le client est déjà informé et dans un état de financement et coût marginal faible des actifs industriels.
décision avancé, prêt à passer à l’acte.
Et si les disrupteurs, les « Uber » de toutes catégories que
Le client reste cependant très attaché à la relation humaine souhaitent être certaines fintech étaient au fond porteurs
et veut du conseil, de l’authenticité et de la transparence. d’une bonne nouvelle : n’y a-t-il pas encore pour les
Adepte des pratiques collaboratives, il est à la recherche de banques des espaces à conquérir en matière de satisfaction
sens dans sa consommation et n’aura aucun état d’âme à et d’expérience client ?
désintermédier les banques, même s’il apprécie la sécurité
qu’elles lui apportent et continue à placer sa confiance en Alors, pourquoi pas la co-évolution plutôt que la
elles. En conclusion, le client souhaite toujours la proximité confrontation ?
relationnelle qui conjugue dorénavant proximité physique et
proximité virtuelle. Le Pôle de Compétitivité Mondial FINANCE INNOVATION,
le seul dédié à l’industrie financière parmi les 71 pôles
Cette dernière impacte de plus en plus les réseaux labellisés par l’État entre 2005 et 2008, soutient cette
bancaires : 17 % des clients se rendent plus d’une fois par approche. À travers ce Livre Blanc, il veut donner une visibilité
mois à leur guichet alors qu’ils étaient 62 % il y a encore particulière en France, en Europe et à l’international à la
cinq ans1. Les clients viennent essentiellement en agence dynamique et au potentiel d’innovation du secteur bancaire
pour le conseil, mais le trafic via les call centers, le tchat et français et des acteurs capables d’apporter une forte valeur
Twitter augmente de 5 % par an. ajoutée, tant technologique que financière, pour créer de la
croissance et de l’emploi.
Les réseaux dématérialisent également leur fonctionnement
interne : dématérialisation des opérations, vidéoconférences Décidé en avril 2015 par le Pôle dans le cadre de sa filière
avec des experts distants, outils nomades de conseillers qui stratégique Banque et avec le soutien de la Fédération
peuvent simuler et faire souscrire partout, en et hors agence. Bancaire Française, ce premier Livre Blanc de la filière a
Pendant ce temps, les fintech investissent tout ou partie de réuni plus d’une centaine d’acteurs éminents et divers de
la chaîne de valeur avec une expérience client renouvelée. la banque, directeurs de la stratégie, des réseaux Retail,
de l’innovation et des métiers pour réfléchir ensemble à la
Certaines voix évoquent la crainte d’une « ubérisation » banque de demain en capitalisant sur les expériences en
des banques provoquée par les GAFA2 ou la blockchain cours dans les différents groupes bancaires et en croisant
(20 Mds € par an d’ici à 2025 selon BBVA), mais plutôt leurs regards sur les nouvelles attentes et besoins des
que d’opposer acteurs historiques et nouvelles structures consommateurs à l’aune de la transformation digitale.
innovantes, les banques et les fintech n’ont-elles pas au
contraire tout à gagner de leur proximité ? Les banques Ce Livre Blanc se veut à la fois :
sont souvent clientes de fintech ou de fournisseurs, sur > Une synthèse de l’ensemble des évolutions de la banque
des périmètres parfaitement définis et avec des rôles qui pour les 10 prochaines années,
> Un aperçu de tous les champs des possibles qui, sous
l’impact des fintech et de la R&D bancaire, peuvent
1. FBF, sondage Ifop (Institut Français d’Opinion Publique) 2013.
2. GOOGLE, APPLE, FACEBOOK, AMAZON. rapidement devenir autant de réalités.

14
La banque se positionne résolument comme un leader LA CIBLE
en matière d’intermédiation financière, de nombreuses
innovations émergeant aujourd’hui grâce à un investissement Ce Livre Blanc a vocation d’être diffusé dans l’industrie
en R&D et des dispositifs internes tournés vers l’innovation financière et les autres secteurs de l’économie, en France et
(incubateurs, structures dédiées, expérimentations, dans le monde, afin d’identifier les meilleures technologies
nouvelles fonctions, veille....). et les idées innovantes et de lancer de nouveaux projets
collaboratifs. Il s’adresse à tous ceux qui sont concernés et
Le Livre Blanc illustre la volonté de fournir à toute la intéressés par la transformation digitale du secteur bancaire
profession et à son écosystème une véritable vision et financier :
prospective de la banque de demain fédérant autour de > Professionnels,
la transformation digitale en cours dans le secteur tous > Chefs d’entreprises,
les acteurs concernés : groupes bancaires, fintech, start- > Jeunes, pour mieux les orienter vers les métiers porteurs
up, partenaires, décideurs, chercheurs, experts métier, de la banque,
spécialistes et, bien sûr, les salariés. > Universités, pour découvrir et susciter des vocations, créer
de nouveaux Masters (premier Master fintech créé au
LA DÉMARCHE Pôle Léonard de Vinci), parrainer de nouveaux clusters
financiers sur tout le territoire, participer à des centres de
> Un Comité de Pilotage composé de 23 membres : des recherche universitaires (Paris-Ouest Nanterre)...
cadres issus de la banque, un représentant du Pôle de
Compétitivité Cap Digital, des dirigeants d’autres secteurs
industriels et des personnalités du monde de l’économie
et des systèmes d’information,
> 110 contributeurs, plus de 200 participants et 35 réunions
à travers 4 groupes de travail pendant toute une année
> Des débats francs, des conversations animées dans un
cadre libre et ouvert,
> Une réflexion largement nourrie par le « pitch » de fintech
en début de chaque réunion, pour découvrir les nouveaux
besoins du marché et de nouvelles façons d’être agile
pour y répondre,
> 35 fintech présentées et accompagnées avec éthique
et bienveillance par le Pôle pour une première
expérimentation dans les groupes bancaires,
> Un lancement d’appels à projets sur tout le territoire
français, basés sur 24 Domaines d’Innovation Prioritaires
(DIP) identifiés et décrits dans ce Livre Blanc, afin de faire
remonter des projets portés par des start-ups, fintech,
TPE, PME, ETI, grands groupes et chercheurs, labos et
universités pour encourager des projets d’innovation
collaboratifs, labelliser les meilleurs et accompagner la
croissance de ces projets en France et à l’international.

15
 Les points clés
QUESTION 2 : PEUT-ON RENOUVELER L’EXPÉRIENCE
CLIENT PAR « L’EMPOWERMENT1  » ?

L’empowerment, simplifiant et rendant intuitifs les processus

d’entrée en relation, de vente et de gestion, commence très
1. 24 Domaines d’Innovation en amont avec la co-création des produits avec les clients. Les
Prioritaires (DIP) plateformes collaboratives, notamment en mode SaaS, aident
à structurer le processus et gérer les volumétries importantes.
Les 24 DIP répondent à six grandes questions posées depuis
juillet 2015 à plus de 200 experts, dirigeants de banque et > DIP 6 : Innover avec les clients et avec ses écosystèmes,
fondateurs de fintech réunis en groupes de travail : > DIP 7 : Simplifier le parcours client : l’ouverture de
compte en « 3 clics ».
QUESTION 1 : QUEL RÔLE POUR LE CONSEILLER
BANCAIRE FACE AUX NOUVEAUX ACTEURS ET AUX Concernant les processus de vente et de gestion, plusieurs
OFFRES DIGITALISÉES ? tendances apparaissent : enrichir le « selfcare2 », renouveler
l’expérience client par l’autoformation des clients et enfin
Lorsqu’il se rend en agence ou sollicite son conseiller au rechercher un conseil automatisé intelligent, proche du
téléphone, le client a effectué des recherches en ligne et conseiller humain. Ce dernier est enjeu de taille : selon
s’est déjà informé. Pour répondre à ses questions et ses Deloitte, la génération Y devrait placer 40 % de son épargne
attentes, les banques doivent mettre à sa disposition un via les robo-advisors d’ici à 20253. Enfin, après les premiers
conseiller « augmenté », déjà déployé dans une grande robo-advisors, l’intelligence artificielle pourrait demain
majorité d’entre elles. Disposant d’outils lui fournissant optimiser les moteurs d’allocation d’actifs.
une vision « augmentée », il comprend immédiatement la
demande client et apporte le conseil et la solution adaptés, > DIP 8 : Néo-banques et nouveaux usages : nouvelle
au bénéfice de la satisfaction client tout en assurant un frontière du selfcare ?
impact commercial renforcé. Par ailleurs, pourquoi ne pas > DIP 9 : Le selfcare pour développer de nouveaux clients
envisager que ce conseiller « augmenté », reconnu dans par l’autoformation,
ses évaluations et dans sa rémunération pour son activité > DIP 10 : Gérer l’épargne avec les robo-advisors : vers un
collaborative, puisse être « noté » par ses clients ? moteur d’allocation intelligent.

> DIP 1 : Faire évoluer conjointement les standards de Les plateformes de gestionnaires de finances personnelles
place et les systèmes informatiques pour développer des ou PFM4 pourraient évoluer vers des Assistants Bancaires
nouveaux services et usages bancaires en temps réel, Virtuels (ABV) fournissant au client un service personnalisé et
> DIP 2 : Accélérer la réponse au client, grâce aux nouvelles convivial via une interface de conversation en langage naturel.
offres et outils mis à la disposition du conseiller
augmenté, > DIP 11 : Entrer dans l’ère de l’assistant bancaire virtuel
> DIP 3 : Développer une vision augmentée du conseiller en 2016.
par un système d’agrégation de place de toutes les
données patrimoniales. Les TPE-PME pourraient bâtir des dossiers de scoring
qu’elles défendraient auprès de leurs partenaires bancaires,
La banque peut également adapter son offre pour répondre améliorant ainsi leurs conditions tarifaires et de crédit.
à certains besoins de ses clients comme le crowdfunding ou
le crowdlending pour lesquels il existe des offres alternatives. > DIP 12 : Améliorer l’image de la PME auprès des
De même, le réseau de distribution peut faire l’objet de banquiers par l’auto-notation.
réflexion (succès du Compte-Nickel chez les buralistes).
1. Empowerment : prise de pouvoir et autonomisation de chacun (ici du
> DIP 4 : Conquérir de nouvelles valeurs ajoutées en client).
associant de nouveaux acteurs, 2. Selfcare : également appelé e-support, est communément utilisé en
> DIP 5 : Intégrer la finance comportementale dans le KYC France pour désigner une interface d’aide et de support pour les utili-
sateurs d’un produit ou d’un service.
digitalisé. 3. Quartz, Algorithms will manage trillions of dollars in a few years—
thanks to millennials, http://qz.com/571832, December 11, 2015.
4. Personal Finance Management : se réfère à un logiciel qui permet aux
utilisateurs de gérer leur argent.

16
QUESTION 3 : QUELLE CONFIANCE ET QUELLE En matière d’évaluation des risques, thème au cœur de
SÉCURITÉ DANS LES BANQUES À L’HEURE DU l’activité bancaire, le scoring connaît une révolution par
NUMÉRIQUE ? l’utilisation des données non conventionnelles (consommation
des smartphones, utilisation des réseaux sociaux…).
Avec son smartphone, le client a désormais sa banque en
poche. Acteur de sa propre cybersécurité, il a cependant > DIP 18 : Mettre en place le Guichet Unique Réglementaire
peu conscience des risques. Le secteur bancaire est à la pour les fintech,
pointe de l’innovation dans ce domaine, mais les fintech > DIP 19 : Utiliser un scoring non conventionnel
disposent d’une large marge de progression pour compléter (comportements des clients…).
les solutions existantes. La biométrie vocale concernera
ainsi fin 2016 en France des centaines de milliers de clients QUESTION 6 : LE DIGITAL, UNE OPPORTUNITÉ
(partenariat La Banque Postale - LCL via la solution Talk to ÉGALEMENT POUR LES COLLABORATEURS ?
Pay). Les dispositifs de reconnaissance vocale et faciale
pourraient également être adaptés à la blockchain. Si le sourcing et le recrutement via les nouveaux outils
représentent un gisement clé d’améliorations et de
> DIP 13 : Innover pour prévenir les cyber-risques du gains pour les banques, les bouleversements dus à la
consommateur de services financiers, transformation digitale peuvent provoquer une dégradation
> DIP 14 : Tirer parti des avancées de la biométrie, de la Qualité de Vie au Travail (QVT). Des méthodologies
> DIP 15 : Développer la confiance par plus de transparence comme l’IBET (Indicateur de Bien-Être au Travail), le
et des certifications. GPS (Global People Survey) ou la RSE (Responsabilité
Sociale des Entreprises) peuvent la mesurer. Par ailleurs,
QUESTION 4 : QUELLES OPPORTUNITÉS POUR LES le coaching apparaît adapté à l’accompagnement de la
BANQUES DANS L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE ? transformation tandis que l’innovation collaborative est une
source clé de l’implication des salariés. Enfin, la question
Que ce soit dans les crédits et les placements, l’économie du budget d’investissement à allouer à l’Innovation et à la
collaborative recoupe une grande partie des activités de la transformation peut être résolue en partie par la valorisation
banque de détail pour les particuliers, TPE et entreprises. Pour du capital immatériel.
ces dernières, elle touche aussi le financement du besoin
en fonds de roulement et le leasing et investira bientôt le > DIP 20 : Développer l’image employeur et les outils
financement et les placements interentreprises. Via la digitaux de sourcing,
blockchain, l’économie collaborative commence à investir > DIP 21 : Faire de la Qualité de Vie au Travail un levier
également les banques de financement et d’investissement : d’engagement des collaborateurs,
> DIP 22 : Accompagner la conduite du changement à l’ère
> DIP 16 : Identifier les produits et services bancaires qui digitale,
pourraient être utiles à l’économie de partage, > DIP 23 : Innover avec les collaborateurs, grâce à
> DIP 17 : Initier une rupture pour la banque via les l’innovation participative,
blockchain et les nouveaux protocoles. > DIP 24 : Valoriser le capital immatériel et la data : un
enjeu-clé de la transformation numérique.
QUESTION 5 : LA RÉGLEMENTATION EST-ELLE UN
OBSTACLE POUR LES BANQUES OU UN STIMULANT
POUR L’INNOVATION ET EN TOUT CAS UNE GARANTIE
POUR LES CLIENTS ?

Un Guichet Unique Réglementaire pour les fintech, regroupant
l’ensemble des acteurs de la réglementation (ACPR1,
AMF2…) pourrait accélérer les délais de changement de
réglementation (à noter qu’au cours de la rédaction du Livre
Blanc, une initiative a été menée dans ce sens par l’ACPR et
l’AMF pour accueillir et réguler les projets innovants).

1. ACPR : Autorité de contrôle prudentiel et de résolution.

2. AMF : Autorité des marchés financiers.

17
 2. Les conditions de réussite de la 3. LES COLLABORATEURS ET LES ORGANISATIONS
SYNDICALES
co-évolution banques — fintech
3.1 Innovations managériales et nouvelles collaborations
Ces 24 DIP évoquent les pistes d’innovation que peuvent
Tous les niveaux de management sont fortement engagés
emprunter conjointement banques et fintech, mais les
dans la transformation digitale, a fortiori s’il faut inclure
expériences récentes montrent que les conditions de succès
des cultures différentes comme celles des fintech. Ces
du leur co-évolution sont déterminées par trois facteurs :
compétences portent notamment sur :
> Le coaching individuel et collectif pour faire progresser les
1. LES MODES DE COLLABORATION ET LA
collaborateurs et éviter le top-down,
« GOUVERNANCE » DES RELATIONS BANQUES
> Des capacités à faire émerger des innovations collaboratives
ET FINTECH
pour stimuler l’engagement des collaborateurs et à
développer le réflexe de reconnaître et de faire reconnaître
Pour cette thématique essentielle, une quinzaine de
les succès des collaborateurs.
dirigeants de banques et une trentaine de fintech ont été
interrogés sur leur expérience de projets communs, en cours
Ces nouvelles compétences portent également sur une
ou aboutis. Notamment, un questionnaire en ligne auquel
« acculturation » au digital et à l’innovation, c’est-à-dire
ont répondu 30 fintech donne un aperçu de la perception
être en mesure de développer des réflexes de créativité,
par ces dernières de leurs collaborations avec les banques
d’ouverture, de pensée globale au-delà de son périmètre et
et fournit des pistes pour les faciliter que le Livre Blanc met
de rapidité de décision.
ici à disposition.
3.2 Quel positionnement pour les syndicats ?
2. L’ÉVOLUTION DES SI AFIN DE CRÉER
Un certain nombre de syndicats ont d’ores et déjà défini
UN VÉRITABLE ÉCOSYSTÈME
leur vision du digital. Elle prend notamment en compte les
conditions de travail spécifiques aux réseaux physiques
Les objectifs de fluidité et de simplicité de l’expérience
des banques vs banques digitales, au télétravail et à la
client, les contraintes du selfcare enrichi, l’intégration de
vidéoconférence. Cette vision précise les séparations à
solutions d’agrégateurs ou de robo-advisors ou, à l’inverse, la
opérer entre vie privée et vie professionnelle. Elle prend en
fourniture de services par les banques aux fintech, mettent,
compte également les attentes des nouvelles générations
pour ne citer que ces exemples, une grande pression sur
et notamment une difficulté à se projeter dans l’avenir ou à
l’évolution des SI bancaires.
intégrer le projet de la banque. Les Instances Représentatives
du Personnel (IRP) et les syndicats étudient l’évolution
Deux types d’options s’ouvrent donc aux banques :
digitale dans des pays à tradition syndicale différente, en
particulier l’Allemagne.
> Décloisonner les SI et les faire évoluer vers des
technologies plus adaptées (serveur Hadoop pour le Big
Data, Open architecture, API1…) ;
> À l’inverse, positionner des surcouches logicielles ou
des solutions data sur des SI en silo qui faciliteront une
meilleure expérience client sans toucher aux systèmes
existants (des fintech, SSII ou éditeurs ont adopté cette
approche : Docxa, Selligent, Adobe, Axway…).

1. API (Application Programming Interface) : Interface de Programmation

Applicative permettant à un logiciel de s’ouvrir et d’offrir ses services
à d’autres logiciels.

18