Etude de marché Zara Maroc:

Bennani Younes
Bellil Ilyes
Tahiri Larbi
Clement Simon
Saydy Yassine
I/ Analyse externe: Macro-environnement

A) Environnem ent dém ographique:

• Taux de croissance:1,1% (m oyenne m ondiale)

• Age m édian 25 ans
• Population urbaine correspond à 56%
B) Environnement économique:

-Chute de l’activité de 30% début 2000 du au

nom breuses délocalisation vers la Chine et pour
cause le salaire m ensuel des ouvriers à savoir de
2000 dirham s m ensuel, au M aroc contre 200 a 250
dirham s m ensuel en Chine.
• Aujourd’hui l’activité s’est rétablit a 7 a 8%. Ceci a
été perm it grâce aux accords avec les E.U. Ces
accords ont attirés de nom breux investissem ents ce
qui a redressé l’activité du textile.
C)Environnement technologique:

• Fragilité à travers un certain nom bre d’handicaps:

-absence de structures et m oyens de
financem ent.
-m anque de qualifications et de
com pétences techniques.
-développem ent des activités au profits
des activités a forte valeur ajouté.
-inadéquation des procédures
douanières aux exigences du m arché international
D)Environnement politico-légal:
• Accords signé avec les U.S.A, augmentation des
investissements.
• Encouragement des industries de fabrication de coton
depuis les années 80.
• Quotas sur les produits textiles concernant l’accord
Euromaghrébins.
• Programme Emergence: -diversifications des produits et
des marchés
-réorganisations des opérations
manuelles
-passage de la sous-traitance a la
Co-traitance et produits finis
-améliorations des performances
techniques en amont
E)Environnement socioculturel:

• Age m édian 25 ans.

• Le M aroc suit les m êm es tendances m ondiales d’u
point de vue habillem ent.
• M élange de gouts entre m odernités et traditions.
II/ Analyse externe: Micro-environnement:

• A) Le m arché et les sous m arché

• Positionnem ent sur le m arché du textile habillem e
• Le Sous m arché concerne le prêt à porter:
• -Hom m e
• -Fem m e
• -Enfants
• Et le M obilier d’intérieur
• B) Les Concurrents

•-Springfield
•-United Colors of Benetton
•-Gap
•-Etam
•-M ango
Le m arché est particulièrem ent concurrentiel dû a un
très grand nom bre de m arques de m êm e gam m e.
C)Les Distributeurs
• Au M aroc, Zara sous traite la distribution
• Les points de vente sont géré par l’entreprise Aksal
dirigé par M m e Akhennouche
• Points de vente à: -Rabat
-M arrakech
-Casablanca
- Agadir
D)Les consommateurs

• Hom m es, Fem m es, Enfants

Individus attiré par la m ode
• Dem ande de plus en plus sensible à la m ode
• Leurs produits correspond à un m énage a revenu
m oyen ou fort.
III)Analyse interne: Activité valeurs et
ambitions:

• Activité de l’entreprise:
• Prêt a porter chez l’hom m e, la fem m e et l’enfant
• Décoration d’intérieur
• Propre fabrication des produits
Philosophie de l’entreprise
• Faire arriver le produit qu’exige le client au m agasin, c’est-à-dire
s’adapter rapidem ent a la dem ande du public.

• Une obsession, améliorer chaque fois de plus en plus la qualité de

produits. Zara com pte plus de trente cinq dessinateurs qui se
chargent de concevoir la qualité suffisante de vêtem ents ainsi que
nouveauté des paysages de chaque m agasins.

• Vendre une conception actuelle, que le public puisse acquérir a un

prix abordable et de bonne qualité.

°Un parfait systèm e de distribution, (just in tim e). Depuis l’apparitio

de l’idée jusqu’à ce que se soit accroché l’article dans un m agasin,
se passe un peu plus de deux sem aines
Missions et objectifs
• Les boutiques Zara sont devenus en quelques années l’une des
références de la mode au bon rapport qualité/prix. Le design et
l’emplacement stratégique des points de vente ajouté a la qualité des
collections toujours a la pointe de la mode, font de Zara une marque
incontournable que ce soit pour les femmes, les hommes ou les
enfants.

°L’enseigne Zara, représentée au Maroc par le groupe Askal, compte 4

points de vente dans le royaume, à Casablanca, Marrakech et Agadir,
et compte poursuivre son expansion dans les autres grandes villes
telles que Rabat , Tanger , ou Fes.

• Le développement des points de vente de Zara se fait pour l’instant

via des sous-franchisés directement affiliés à Askal.
Management de l’entreprise

Voir vidéo
IV) Analyse interne: Ressources internes

• A) Savoir faires:
• Majorité de la production est encore locale
• Communication minimale
• Production fortement intégrée
• Création et stylisme: 200 stylistes pour 11000 modèles par an
• Renouvellement des collections, marketing de la rareté
• Modèle basé sur le principe du j-15 à savoir:
-j-15 création : -CAO (conception assisté par ordinateur)
-PAO (production assisté par ordinateur)
-j-13 Coupe (gérer par ordinateur)
-j-5 Confection
-j-3 Expédition
-j Mise en vente
B) Ressources financières

• Données financières en 2007 (m onde)

▫ CA = 9,4 m illiards euros (+15%)
 M ultiplié par 3 en 6 ans !
 60% du CA hors Espagne
▫ Résultat net =1,2 m illiards euros (+25%)
▫ Rentabilité financière=Résultat net/capitaux propres
27%
C) Ressources humaines
• 76 000 em ployés à travers le m onde
• Em ployés jeunes, souriant, dynam ique…
• Au M aroc, les em ployés sont polyvalents avec un
gérant par m agasin
D) Structure industrielle/R&D

• Une industrie traditionnellement de main

d’œuvre (peu qualifié)
• Mais évolution vers une industrie de plus en plus
capitalistique
▫ rôle clé de l’innovation et des TIC (technologies de
l’information et de la communication)
 CAO =conception assistée par ordinateur
 PAO =production assistée par ordinateur
▫ compétitivité coût, mais aussi «hors coût»:
 qualité, positionnement/image, réactivité, délais de livraison
(logistique)
E) Structure commerciale
• M arketing
▫ Équipe localisée au siège en contact avec l’équipe
de styliste
▫ Com m unication m inim ale
 0,35% de son CA, au lieu de 3 à 4% en m oyenne pou
les grandes enseignes de l’habillem ent
 Pas de cam pagne publicitaire, pas de services de
com m unication
 Pas de site de vente en ligne : un site en anglais et
espagnol
V)Bilan commercial.

• Zara se spécialise dans le prêt a porter, les

accessoires, la lingerie, et le m obilier d’intérieur
• Prix abordables pour une bonne qualité
• Zara m ise plutôt sur l’em placem ent de ses points d
ventes que sur la publicité: elle opte donc pour un
circuit traditionnel à savoir le bouche à oreille grâc
a la visibilité de ses points de ventes. Elle consacre
0,3% de son chiffre d’affaire (m ondiale) a la
publicité contre 3 à 4% pour les grandes enseignes
de prêt a porter.
 SWOT:
Analyse interne Forces Faiblesses
Pas de publicité « L’après » Amancio Ortega
Pas de stock Gaona
Intégration verticale
Copie très rapide
Entrepôt unique centralisé
Notoriété forte
Magasins propres
Même design intérieur et
extérieur et bien situé
Système J-15 très efficace

Analyse externe Opportunités Menaces

Créer un site Internet pour Marché très concurrentiel
l’habillement
Créer un entrepôt
secondaire aux Etats-Unis /
Mexique
Synthèse:
• Zara étant sur un marché plus que concurrentiel, concurrencé par de
nombreuses marques tel que Celio, Mango ou Benetton, ou encore
springfield, nous pouvons dire que Zara se démarque grâce a une stratégie
bien réfléchi. Zara possède une chaine de fabrique très réactive et flexible
dont le point fort est sa sous-traitance locale ainsi que de la mise en place
d'une distribution logistique très puissante.
• Zara cherche toujours sur le marcher de nouvelles opportunités ce qui lui
permet de maintenir une croissance.
• L'intelligence et l'intuition mis en place par Amacio Ortega Gaona,
président du groupe Inditex a fait de Zara un entrepreneurial puissant.
• Un point négatif n'est tout de même pas a négliger, le site internet de Zara
n'étant toujours pas mis en place, des incertitudes plane sur le mode de
consommation mis en place par internet.
• De plus Zara devrait agrandir son reseau à travers le Maroc, en ouvrant de
nouveaux points de ventes dans les plus grandes villes du royaume: étant
donné que plusieurs consommateurs sont prêt a voyagé vers les plus
grandes villes afin d’acheter leur produits.
En conclusion, Zara a le potentiel pour une croissance soutenable du a
son avantage concurrentiel et a sa capacité a relever les défis de l'industrie
de l'habillement qui est fortement concurrentiel