Les Spécificités Du Contrôle de Gestion Public - Siham

Les spécificités du contrôle de gestion public
Il est communément admis qu’il n’existe pas un contrôle de gestion, dont les méthodes
seraient adaptées à toutes les organisations, entreprises ou administrations ; le contrôle de
gestion doit notamment s’adapter aux particularités des missions, prendre en compte les
objectifs que lui assignent les dirigeants de l’organisation et intégrer le contexte
environnemental. C’est ce qui vaut aussi pour les administrations de l’Etat.
La gestion publique et au-delà des critiques et réactions qu’elle a soulevées (Hernes, 2005 ;
Kane J. et Patapan H., 2006 ; Pichault, 2007), vise à influencer les pratiques
organisationnelles au sein des établissements publics dans l’objectif de dégager une
performance axée sur trois principaux piliers (Hood, 1995).
 Pilier « économie » : permet de s’assurer que les dépenses allouées aux projets publics
sont utilisées d’une manière rationnelle.
 Pilier « efficacité » : permet de s’assurer que les objectifs assignés aux établissements
publics sont réalisés.
 Pilier « efficience » : permet de s’assurer que les établissements publics s’organisent
d’une manière leurs permettant de satisfaire les besoins des usagers au moindre coût
économique tout en utilisant un minimum de ressources.
L’atteinte de ces trois objectifs peut être assurée par la mise en place d’un système de contrôle
de gestion cohérent et adapté à la logique de l’établissement public (Togodo A.A. et Van
Caillie D., 2012).
Dans la logique publique, le contrôle de gestion peut être utilisé pour s’assurer du respect de
l’orthodoxie financière en matière d’équilibre entre les dépenses et les recettes publiques.
Ceci fait référence à l’axe «économie » de la performance expliquait par Hood (1995). Le
contrôle de gestion aura de ce fait pour mission fondamentale, le contrôle de conformité
prenant la forme d’audit et d’inspection (Togodo A.A. et Van Caillie D., 2012).
Une autre finalité de l’utilisation du contrôle de gestion dans une logique publique est
d’instaurer une rationalité économique (maximisation des services et produits publics tout en
minimisant les dépenses et les ressources rares). Pour Bouquin (1989), la performance d’une
entité publique est perçue sous les axes de l’efficacité et l’efficience. A ce niveau-là, les outils
de contrôle de gestion peuvent être exploités afin d’évaluer les inputs et les outputs.
Une troisième finalité, appelée finalité « politique » attribut au contrôle de gestion des
missions d’évaluation de l’impact des actions entreprises par les dirigeants des établissements
publics, d’une part, de responsabilisation comptable de ces dirigeants, d’autre part (Bogt,
2003).
Dans ce sens, le contrôle de gestion permet néanmoins d’introduire la culture de la

performance par la définition d’objectifs à atteindre et la mesure des réalisations.
Le contrôle de gestion public dispose de caractéristiques partagées avec le secteur privé : une
taille importante, une activité exclusivement de service et un financement extraordinaire.
Cependant, le contrôle de gestion dans les administrations publiques possède quelques
spécificités dont :
 l'existence de nombreuses parties prenantes dans la prise de décision (ministères,

comités parlementaires, groupes d’intérêts, etc.),
 l'importance de la pertinence économique et sociale,
 la multifonctionnalité des services administratifs au regard des objectifs de l'Etat.
Le contrôle de gestion public doit prendre en compte les spécificités suivantes :
 la notion d’intérêt général ainsi que les missions de service public,

 la dépendance vis-à-vis du pouvoir politique,
 la pluralité des modes d'intervention,
 les interactions entre organisations publiques,
 un territoire géographique limité et,
 une situation non concurrentielle.
La spécificité majeure du contrôle de gestion public porte sur des démarches "sur mesure",
propres aux situations spécifiques que le gouvernement décide de mettre en place. En effet, un
modèle de contrôle de gestion "clé en main" n'est pas envisageable contrairement au secteur
privé où des modèles de contrôle de gestion sont transposables.
Le contrôle de gestion des administrations de l’Etat est aussi spécifique en ce qui concerne
pour une large part des activités de service, qui sont différentes des activités industrielles,
pour lesquelles le contrôle de gestion a été initialement conçu.
Ensuite, les méthodes du contrôle de gestion, issues du monde de l’entreprise en secteur

concurrentiel, doivent être adaptées aux spécificités des administrations de l’Etat, dont on
peut citer :
 Des finalités et des missions particulières : missions régaliennes, missions de service

public ;
 Importance de la notion d’intérêt général et de service public ;
 Des règles de gestion particulières : celles des finances publiques (élaboration du
budget de l’Etat) ; celles de la comptabilité publique ; celles du code des marchés
publics ; celles de la gestion des fonctionnaires ; etc.
Généralement, les spécificités du contrôle de gestion dans les administrations de l’Etat,

peuvent être abordées du point de vue des trois sommets du « triangle du contrôle de gestion »
à savoir les objectifs, les moyens et les réalisations.
Le triangle du contrôle de gestion met en relation les moyens alloués, les objectifs fixés et les
réalisations constatées ce qui permet la priorisation des actions afin d’atteindre les objectifs de
politique publique et donc le pilotage de la gestion publique.
Les rapports au sein du triangle de contrôle de gestion publique sont les suivants :
 Le rapport entre les objectifs et les moyens correspond à la mesure de la qualité du

service rendu à l'usager.
 Le rapport entre les objectifs et les réalisations traduit l'efficacité socio-économique
dont bénéficie le citoyen.
 Enfin, l'efficience mesure le rapport entre les moyens mis en œuvre et les réalisations,
ce qui intéresse plus particulièrement le contribuable.
Triangle du contrôle de gestion
Cette adaptation du triangle de contrôle de gestion à l’administration publique résulte du fait

que :
 Les finalités (résultats) sont déterminées par la politique mise en place par l’État alors
que dans le secteur privé ils sont déterminés par les choix stratégique de l’entreprise.
 Les moyens mis en œuvre sont déterminées par les modes d’organisation les plus
adaptées (centralisation, décentralisation et déconcentration) alors que dans le secteur
privé les moyens sont déterminés en fonction de l’organisation des responsabilités.
 Les objectifs sont influencés par la culture du service public tandis que dans le secteur
privé contrairement au secteur privé dans lequel les objectifs sont influencés par des
aspects plus financiers.
 Les spécificités liées à la définition des objectifs :
En ce qui concerne les administrations de l’Etat, la définition préalable des objectifs

assignés à l’organisation présente certaines particularités, voire difficultés.
En effet ; il est difficile de traduire des objectifs politiques exprimés en des termes
généraux en modalités pratiques de mise en œuvre et en objectifs quantifiables et
mesurables. D’autant plus qu’il peut exister un décalage entre les attentes des usagers et
les objectifs d’intérêt général tels que les perçoivent les responsables politiques ou les
gestionnaires.
 Les spécificités liées à la définition des moyens : telles que :

- Les moyens ne sont pas forcément tous gérés et contrôlés par le responsable qui en a
l’usage (exemple des moyens en personnel) ;
- Les crédits sont souvent spécialisés, ce qui limite le redéploiement des moyens et donc
l’autonomie du responsable ;
- S’ajoute à cela, l’annualité des crédits budgétaires qui limite la visibilité de la
programmation des moyens.
 Les spécificités relatives à la mesure des réalisations :
L’analyse des réalisations pose également des problèmes propres. D’abord, le rapport entre
objectif et réalisation (efficacité) et le rapport entre moyens et réalisation (efficience)
supposent l’existence de références, notamment historiques, qui ne vont pas de soi lorsque le
contrôle de gestion a été implanté récemment.
Ensuite, la production de services est souvent le résultat d’une coproduction qui associe
l’administration et l’usager (exemple typique de l’enseignement scolaire). Or, dans ce cas, il
n’est pas toujours évident de déterminer le rôle respectif des acteurs dans le processus de
production.
Enfin, les activités de l’administration peuvent être de type discrétionnaire, c’est-à-dire qu’il
n’existe pas de lien évident entre les moyens alloués et les réalisations. A titre d’exemple, le
lien entre une évolution de la ressource humaine et celle de la performance n’est pas toujours
facile à mettre en évidence.
Après avoir énuméré certaines caractéristiques du contrôle de gestion dans le secteur public,
on va mettre l’accent sur un cas pratique, celui de la cour des comptes et des CRC au Maroc
qui ont consacrées une grande part de leurs attributions au contrôle de la gestion, comme en
témoigne le rapport CFAA effectué par la banque mondiale en 2007.

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Les spécificités du contrôle de gestion public

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