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La notoriété constitue-t-elle un avantage pour le recrutement ?

Conference Paper · November 2013

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Etienne Maclouf Bertrand Belvaux

Université Panthéon-Assas Paris 2 University of Burgundy
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 LA NOTORIETE D’UNE ENTREPRISE CONSTITUE-T-ELLE
UN AVANTAGE POUR LE RECRUTEMENT ?

ETIENNE MACLOUF
LARGEPA, UNIVERSITE PANTHEON-ASSAS

BERTRAND BELVAUX
CERMAB-LEG, IAE DE DIJON, UNIVERSITE DE BOURGOGNE

Résumé
En situation de concurrence et d’abondance d’informations, la recherche des salariés les plus
compétents conduit les entreprises à développer des actions marketing. Ces dernières ont pour
but de développer une visibilité et une image positive sur le marché du travail. Depuis
quelques années, le concept de marque employeur s’est ainsi développé. Comme pour les
produits, il s’agit d’attirer et de fidéliser les meilleurs salariés en leur proposant de plus grands
bénéfices et en faisant connaître ces avantages de manière interne et externe. Les entreprises
connues et reflétant une image employeur positive devraient ainsi logiquement récolter un fort
intérêt de la part des candidats potentiels. A partir d’une expérimentation, cette recherche
montre pourtant que ces entreprises restent peu attractives pour un premier emploi. Plus
précisément, seule une partie des individus y semble sensible. Ces résultats amènent donc à
s’interroger sur les pratiques de marketing RH qui pourraient être principalement
instrumentales.
Mots clés : choix de l’emploi, image employeur, marque employeur

Abstract
A recent tendency in Human Resources Management (HRM) is to develop employer branding
in order to increase attractiveness. However, more needs to be known about its effects. By
analogy with products, academic literature considers employer brand as an ensemble of
attributes influencing individual’s job choice. In order to influence the perception of
candidates, employer branding needs to be supported by a certain amount of notoriety of the
firm. This notoriety cannot be reduced to the efforts of HRM services, employer brand is
therefore a dimension of corporate notoriety and image. This article associates the notions of
employer marketing efforts and notoriety and proposes to measure their contribution to
attractivity,, relatively to two other factors, the salary and the sector. An experiment with
conjoint analysis has been realized with 196 students. Results show a real – but limited –
influence of employer notoriety and image on job choice. They also recall the extreme
difficulty to use this kind of behavioral concepts with efficiency.
Keywords: job choice, employer branding, employer image

1
LA NOTORIETE D’UNE ENTREPRISE CONSTITUE-T-ELLE UN AVANTAGE POUR LE
RECRUTEMENT ?

Introduction

L’acquisition de ressources et compétences est un élément fondamental de la formation

d’avantages concurrentiels. A une époque où l’individu ne passe plus forcément sa vie dans la
même entreprise, le recrutement de salariés compétents et motivés est devenu une activité clé
pour la compétitivité. Les entreprises cherchent à renforcer leur attractivité du point de vue
des salariés. Pour cela, elles cherchent à améliorer les conditions de travail, les missions
qu’elles proposent, le salaire. Cependant, développer ces facteurs ne suffit pas si l’on doit
compter uniquement sur le bouche à oreille. Les entreprises ont donc développé une
communication spécifique sur la dimension de l’emploi. Ce phénomène s’est généralisé du
fait de la nécessité de s’adapter aux pratiques concurrentes (besoin de visibilité) et d’effets
d’isomorphismes. Ainsi, de nombreuses entreprises cherchent à développer leur visibilité et
une image positive en tant qu’employeur. De ce phénomène s’est constitué le concept de
marque employeur, en tant que dimension spécifique de la marque corporate. Celle-ci donne
lieu à de nombreuses recherches [Ambler et Barrow 1996, Lloyd 2002, Berthon, Ewin et Hah
2005, Martin et al. 2005, Uncles et Moroko 2005, Mosley 2007, Lievens 2007, Moroko et
Uncles 2008, Maxwell et Knox 2009, Charbonnier-Voirin et Vignolles 2011], ainsi qu’à
toutes sortes d’indices et de classements d’entreprises sur cette dimension visant à aider les
salariés potentiels à orienter leurs candidatures et permettant aux entreprises de diffuser une
bonne image (logique RSE).

Il est aujourd’hui important de faire le point sur ces logiques marketing du point de vue
ressources humaines, notamment sur leur performance. Ces pratiques ont pour but de rendre
plus attractives les entreprises auprès des employés potentiels. Logiquement, celles qui
diffusent les meilleures images devraient attirer davantage ces individus. Cependant, avant de
pouvoir former une image [positive ou négative], ils doivent au préalable connaître l’existence
de ces entreprises. La notoriété est donc un facteur susceptible de conditionner l’attractivité de
l’employeur.

A partir d’une expérimentation, cette recherche souligne que les entreprises à forte notoriété
et à bonne image employeur restent finalement assez peu attractives relativement à des
entreprises non connues et à image neutre. Plus précisément, si l’effet semble faiblement
exister, il reste surtout restreint à une catégorie d’individus. Cela souligne la difficulté à
développer une image employeur connue capable d’attirer les candidats et le besoin de
davantage cibler la communication.

Dans une première partie, nous traiterons du choix d’un employeur et de l’attractivité que
celui-ci peut tenter de développer. Une deuxième partie viendra ensuite présenter l’étude mise
en place afin d’analyser l’effet de la notoriété et de l’image employeur sur l’attractivité auprès
de personnes cherchant prochainement leur premier poste. Enfin, une troisième partie viendra
discuter les résultats en proposant quelques recommandations managériales.

2
1. Le marketing employeur contribue-t-il à l’attractivité de l’entreprise ?

Lorsque l’individu est en situation de recherche d’emploi, il doit faire des choix dans
l’orientation de ses candidatures. La question de la formation de ce choix a engendré
beaucoup de travaux, selon deux approches principales (1.1). Par ailleurs, d’autres travaux se
sont concentrés sur l’importance de développer un marketing employeur (1.2). Il est important
de faire le lien entre ces deux axes, en analysant l’effet de ces pratiques sur l’attraction des
individus à travailler dans l’entreprise concernée.

1.1. Attractivité de l’employeur et choix de l’emploi : une modélisation difficile

La plupart des études cherchent à dresser l’inventaire des attributs qui attirent les candidats.
On peut inclure cette tentative d’inventaire dans l’ambitieux projet de « strategic talent
decision science » [Boudreau et Ramstad, 2005].
Le choix d’un emploi repose sur ses caractéristiques intrinsèques, ainsi que sur un ensemble
de caractéristiques des individus.

En effet, tout d’abord, les caractéristiques de l’emploi (salaire, horaires, conditions de travail,
responsabilités, etc.) conditionnent l’intérêt porté à l’entreprise pour y travailler. Selon une
approche de type rationnelle, au sens classique, le choix de l’emploi peut être vu comme un
équilibre entre, d’une part, une offre, et, d’autre part, des attentes. Entrent en considération le
secteur [Bedi, 1998, Christensen et Wright, 2011], le salaire et les taxes [Brown et Rosen,
1987], ainsi que des critères d’organisation et de coût de la vie : moyens de transports, prix
immobiliers [So et al., 2001], équipements [Nosal et Rupert, 2007]. Au-delà du choix d’un
poste, l’individu choisit également une entreprise. La valeur symbolique de l’employeur [en
particulier pour le premier emploi : Jaïdi et Point, 2011] constitue donc aussi un facteur de
choix.
Ceci nous amène ensuite à une approche que l’on pourrait qualifier de holiste. Selon cette
approche, le choix de l’emploi dépend également d’une série de variables liées au profil de la
personne [les biodata : [Neiner et Owens, 1985]. Les variables les plus évidentes sont le genre
[Gupta, 1993 ; Chow et Ngo, 2002 ; Hau Siu Chow et Hang-yue, 2002 ; Badgett et Folbre,
2003 ; Wiepcke, 2011 ; Hau, 2002 ; Lee, 2003] ou l’âge [voir en particulier les travaux sur la
génération Y ; [Guillot-Soulez et Soulez, 2011]. D’autres variables sont liées à la situation
professionnelle : les étudiants [Hunt, 2004 ; Larkin et al., 2007], le stade de carrière [Jepsen et
Hung-Bin Sheu, 2003 ; Pavan, 2010], le niveau de qualification [Albinger et Freeman, 2000].
D’autres variables enfin, sont plus personnelles, comme la familiarité avec le secteur [Lievens
et al., 2005], la déviance pendant l’adolescence [Anderson et al., 1993]. Enfin, les valeurs
[Judge et Bretz Jr, 1992 ; Natarajan et Nagar, 2011], l’orientation professionnelle
[Vandenabeele et al., 2004], les préférences [Anseel 2009] conditionnent les perceptions des
individus à l’égard des postes proposés et de l’employeur. Cette approche holiste est
pleinement compatible avec une approche stratégique instrumentale, puisqu’il suffirait en
théorie de connaître les caractéristiques individuelles. Cependant, la multiplicité des variables,
leurs interactions, ainsi que la difficulté d’accès, de traitement et d’analyse posent un
problème de mise en œuvre. A travers ces quelques exemples, on voit que l’inventaire est
impossible. Il faudrait multiplier les études statistiques afin de disposer d’un modèle fiable de
prédiction de la sensibilité d’une personne donnée à la réputation d’une organisation donnée.

3
L’entreprise possède donc des leviers d’action sur son attractivité employeur. Elle peut
proposer un emploi intrinsèquement plus attractif et / ou développer une communication –
(ciblée en fonction des caractéristiques des individus), visant à se faire connaître et donner
une bonne image en tant qu’employeur.

1.2. Le marketing employeur

Une tendance actuelle en gestion des ressources humaines est donc de développer un
marketing de l’employeur afin d’accroître l’attractivité de l’entreprise. Celui-ci peut être
considéré comme une dimension du marketing corporate. S’est ainsi déployé le concept de
marque employeur [Martin et al., 2005] comme volet de la gestion de l’image globale de
l’entreprise [Mosley, 2007]. La marque employeur est généralement définie comme étant les
efforts effectués par une entreprise pour communiquer en interne et en externe le message
selon lequel elle est un lieu attractif, distinctif de ses concurrents et où il « fait bon » travailler
[Lloyd, 2002 ; Lievens, 2007 ; Charbonnier-Voirin et Vignolles, 2011]. Cependant, la
notoriété et l’image qu’une entreprise peut véhiculer ne sont pas forcément liées aux efforts
consentis par l’entreprise pour se donner une bonne image. En reprenant une grille plus
marketing, Berthon, Ewin et Hah [2005] la définissent plutôt comme « l’ensemble de
bénéfices possibles qu’un employé potentiel associe au fait de travailler dans une organisation
spécifique1. Selon cette définition, les candidats sont attirés par une entreprise parce qu’ils y
perçoivent des attributs instrumentaux et symboliques [Lievens, 2007]. Il s’agit donc bien de
différencier le marketing employeur en tant que pratique et la marque employeur comme
représentation mentale associée à l’entreprise sur la dimension spécifique de l’emploi, mais
non réductible à l’effort du marketing employeur.

Soumise à une concurrence et à des pressions institutionnelles, l’entreprise met en place des
actions visant à ce que l’image de marque employeur qu’elle souhaite avoir soit conforme à
l’image perçue par les candidats potentiels. Elle s’occupe de sa réputation globale en
montrant qu’elle prend en compte certains enjeux sociétaux : appliquer des critères objectifs
de sélection, de rémunération, de promotion, notamment vis-à-vis des seniors, des femmes ou
des personnes en situation de handicap ; développer l’employabilité des salariés, développer
des mesures contre les risques psycho-sociaux, favoriser l’équilibre entre le travail et la vie
professionnelle. Entre autres effets bénéfiques attendus, elle espère ainsi attirer, retenir et
motiver les employés qui apportent de la valeur à l’entreprise et qui peuvent contribuer au
développement la marque de l’entreprise2 [Uncles et Moroko, 2005, Moroko et Uncles,
2008].
Cependant, le succès du marketing employeur est conditionné par sa capacité à faire connaître
ses efforts dans l’environnement. L’information [Caldwell et O'Reilly Iii, 1985] joue en effet
un rôle de premier ordre dans le processus de recherche et de décision [Macdonald, 1982,
Rynes et Bretz Jr, 1991, Crossley et Highhouse, 2005]. L’entreprise doit se distinguer pour
attirer un flux de candidats suffisant en quantité et en qualité. Pour évaluer l’effet du
marketing employeur, il faut donc considérer le couple de variables [image employeur voulue
/ notoriété].

2
notre traduction (“who can add value to the company and are able to deliver on the company’s brand promise”)
2
notre traduction (“who can add value to the company and are able to deliver on the company’s brand promise”)

4
1.3 L’influence du couple image employeur voulue / notoriété sur l’attractivité
On comprend très bien pourquoi le marketing employeur peut être vu comme une solution
globale grâce à un modèle qui intégrerait le marketing et les ressources humaines [Ambler et
Barrow, 1996 ; Martin et al., 2005 ; Moroko et Uncles, 2008 ; Maxwell et Knox, 2009]. Il
permettrait en outre d’améliorer la cohérence de la marque de l’entreprise [corporate brand
integrity [Mosley, 2007].

Pourtant, les pratiques visant à travailler l’image de marque ne donnent pas toujours les
résultats escomptés. La marque se caractérise par des éléments fonctionnels et symboliques
qui donnent lieu à des images mentales chez les individus. Celles-ci proviennent de leur
propre expérience, des informations qu’ils ont pu obtenir (communication de l’entreprise,
bouche-à-oreille) ou encore de représentations intuitives. Pour cette raison, l’image que
peuvent avoir les individus peut être déconnectée de la réalité et l’entreprise n’a pas la totale
maîtrise de l’image perçue par les individus. Sans expérience ni connaissance d’une entreprise
donnée, les images que l’individu développe à son propos seront ainsi construites sur des
processus mentaux complexes dans lesquels toute association mentale pourra intervenir.
Ainsi, une entreprise propriétaire de marques connues pourra se voir associer des images
positives ou négatives selon l’appréciation de ces produits. L’image de marque employeur
pourra ainsi être développée non seulement à partir des efforts en marketing employeur, mais
aussi par transfert d’image de marque à l’entreprise et par extension à son attractivité pour y
travailler.

Au-delà du contenu de la marque perçue (résumée dans l’image), le marketing employeur a

également pour objectif de faire connaître l’entreprise [en tant qu’employeur]. En effet, si la
réputation est vue comme un facteur d’attractivité essentiel, et comme un moyen de dégager
davantage de profits dans la durée3 [Cable et Graham, 2000, Cable et Turban, 2003], elle ne
peut agir que si cette image est diffusée. La notoriété de l’entreprise apparaît comme une
condition de l’efficacité de l’image employeur que l’entreprise cherche à déployer. Le
marketing employeur a donc pour double but de développer cette notoriété et de
communiquer les dimensions d’image employeur qu’elle souhaite auprès du public cible. Une
entreprise dégageant une mauvaise image employeur devra donc plutôt rester discrète si elle
ne peut faire évoluer le contenu de sa prestation d’employeur ou tenter de faire évoluer les
perceptions des candidats potentiels quant à ses capacités à proposer des postes intéressants et
de bonnes conditions de travail.

3
notre traduction (corporations perceived to have a good reputation are better able to sustain superior profit
outcomes over time)

5
 Figure 1 : les effets du marketing employeur sur l’attractivité de l’employeur
Notoriété de
Marketing l’entreprise
employeur

Image employeur Image employeur

voulue perçue

Caractéristiques Attractivité de
du poste l’employeur

Facteurs
individuels

Bien qu’il ne soit pas encore véritablement formalisé dans la littérature, la notion de
recruitment mix [Lievens et Highhouse, 2003] est en train d’apparaître. Elle peut se
décomposer en plusieurs dimensions : la communication (annonces de recrutement, publicité,
propagation du bouche à oreille [Lievens et Highhouse, 2003]) dans le but de faire connaître
l’entreprise et développer une bonne image, ainsi que les caractéristiques du poste (tâches,
responsabilités, conditions matérielles, salaire). L’idée sous-jacente est que le recruitment mix
traduit le « comportement de la marque employeur » [Lievens et Highhouse, 2003], et qu’il
est possible de mener une gestion plus efficace en connaissant la sensibilité des candidats
potentiels.

Il est cependant difficile de dire quelle pratique « permet effectivement d’atteindre ces
objectifs » [Maxwell et Knox, 2009]. De plus, surtout, il semble manquer d’instrument de
mesure pour étayer l’approche stratégique du marketing employeur. Il faudrait connaître en
détail les comportements des employeurs, leur manière de convaincre les candidats, ainsi que
l’effet sur les méthodes de recherche des candidats, leur choix, et sur la relation d’emploi (job
choice outcomes). Si les entreprises travaillent le contenu de leur offre d’emploi, la perception
par les cibles peut rester décalée. Pour cette raison, des échelles de mesure de l’image de
marque employeur ont été développées ces dernières années [Berthon, Ewing et Hah, 2005].
Ce type d’instrument est ainsi très utile à la compréhension de la perception des individus,
mais comme toute mesure verbale déclarative, elle reste sujette à des biais de réponse.

1.4. Questions de recherche

Cette recherche ne se propose pas de comprendre la manière dont se forme la subjectivité des
candidats mais plutôt de voir comment elle se traduit. Pour un candidat, le choix d’un emploi
est en effet un nœud de recherche d’idéal, de contraintes, de compromis, d’incertitudes. La
mesure des variables prises indépendamment les unes des autres conduit à une difficulté dans
la mise en évidence de la causalité, notamment à cause des transferts d’image pouvant exister
entre les dimensions corporate, marque, produits, employeur. Cette recherche tente donc par
une approche expérimentale de vérifier l’effet combiné d’une notoriété forte et d’une image
employeur positive sur l’attractivité. Nous posons donc l’hypothèse générale selon laquelle
une entreprise connue et possédant une image employeur positive est plus attractive qu’une
entreprise non connue (et a fortiori ayant une image plus ou moins neutre). Plusieurs

6
questions de recherche sont posées : 1) Dans quelle mesure l’employeur influence-t-il le choix
du poste par rapport au salaire ? 2) Cette influence, si elle est vérifiée, est-elle modérée par
des variables comme le sexe, l’expérience professionnelle ou le secteur ? 3) Cette influence
est-elle la même pour tous ?

2. Partie empirique
Cette recherche tente par une approche expérimentale de déterminer l’influence de la
notoriété et de l’image employeur] sur le choix d’une entreprise pour y travailler. Il s’agit de
réaliser une première analyse du comportement de la cible (les jeunes candidats). Ce contrôle
de l’expérience professionnelle permet non seulement d’améliorer la validité interne (en
limitant l’hétérogénéité des variables interagissant) mais aussi de mettre en avant les
mécanismes liés à l’information (notoriété et image). Une étude à partir de candidats ayant
plus d’expérience professionnelle pourrait modifier la manière dont les individus forment les
images et sont informés sur les différents employeurs (réseaux de connaissances, interactions
avec les entreprises par exemple). Cette première étude cherche donc à analyser la manière
dont la notoriété et l’image employeur se confondent et comment cette interaction joue sur
leur attractivité pour y travailler.

2.1. Méthodologie
Afin de répondre aux questions de recherche, une expérimentation a été mise en place auprès
d’un public d’étudiants proches du premier emploi4. Le ciblage de cette population est dû à la
volonté de contrôle le facteur d’expérience professionnelle. De plus, par l’intermédiaire des
salons et des relations entretenues entre les universités et les entreprises, les jeunes font l’objet
d’une communication de la part des entreprises. Afin de contrôler davantage les facteurs
individuels (expérience, effets de sélection, attentes) un échantillon de 196 étudiants en
gestion à des niveaux avancés (L3 et M1) ont été interrogés. Les variables d’âge, de genre et
d’expérience professionnelle ont été également mesurées afin de contrôler ces facteurs sur les
choix.

Afin de s’assurer qu’ils se projettent véritablement dans des professions en entreprise, ils ont
été placés dans une situation de choix d’entreprises pour y travailler. Tous les étudiants ont
été soumis au même protocole de recherche. En trois groupes, au début d’un cours en
amphithéâtre, la recherche leur a été présentée succinctement comme une étude sur le choix
du premier emploi à l’issue des études. Une grille leur a été distribuée pour renseigner leurs
informations personnelles et leurs choix pour chaque numéro de diapositive. Pour chaque
diapositive, s’ils ne connaissaient pas l’entreprise, les étudiants devaient considérer que les
postes correspondaient à leur souhait professionnel et qu’ils étaient équivalents en termes de
contenu et de conditions générales (notamment l’éloignement géographique et les horaires).
Seuls l’employeur, le salaire et le secteur devaient donc entrer donc en considération.
La méthode de l’analyse conjointe a ainsi été utilisée, car elle permet de définir de manière
réaliste les décisions individuelles concernant les compromis (trade-off) entre attributs [Hair,
Black, Babin et Anderson, 2009], en évitant les biais de rationalisation par une méthode
indirecte. Cette méthode multivariée a notamment été développée pour comprendre la

4Cet article n’a exploité qu’une partie du dispositif global. La manière dont les étudiants sont abordés par les entreprises, leurs interactions
passées avec elles et leurs perceptions feront l’objet d’une étude ultérieure.

7
manière dont les répondants développent des préférences pour tout type d’objet. Plutôt que de
mesurer indirectement l’importance des attributs et d’évaluer les objets sur ces attributs
[Fishbein, 1975], la structure des préférences des individus est ainsi mesurée par
confrontation à plusieurs propositions de postes. Les réponses semblent ainsi plus proches de
la réalité qu’une interrogation par questionnaire [Carmon et Simonson, 1998]. En effet, le
répondant n’est pas toujours capable d’évaluer un objet par décomposition des attributs, il lui
est plus facile d’indiquer ses préférences face à des propositions de combinaisons d’attributs.
A partir de ces informations récoltées lors de cette simulation de choix, on évalue ensuite
l’importance des attributs et les scores d’importance.

L’objectif principal de cette recherche étant de déterminer l’influence d’une notoriété forte et
d’une image positive sur l’attractivité d’une entreprise, il a été nécessaire d’avoir un élément
de comparaison. Tout d’abord, des entreprises issues du classement Universum des
Employeurs Idéaux des Etudiants des Grandes Ecoles Françaises (classement 2010) effectué
auprès de plus de 68 000 étudiants ont été sélectionnées. Ensuite, pour effectuer la
comparaison, des noms d’entreprises à image neutre et à notoriété nulle ont été créées, en
prenant soin de ne dégager aucune connotation et aucun lien avec une entreprise connue. Afin
de contrôler l’attractivité naturelle des individus vers un secteur particulier et de vérifier si
celui-ci contribue également à l’attractivité d’un poste, quatre secteurs ont été pris en compte
dans l’étude : agroalimentaire, électronique, hygiène-beauté et distribution. Le secteur est
capable d’influencer les choix d’un premier emploi [Bernard, 1992]. Finalement, huit noms
d’entreprises (Tableau 1) ont été retenus selon leur image employeur et le secteur.

Tableau 1 : noms d’entreprises testées

Agroalimentaire Electronique Hygiène-beauté Distribution
Image entreprise positive
Notoriété forte Danone Sony L’Oréal Décathlon

Image entreprise neutre

Notoriété nulle Global Foods Fractance Ediva Hesner

Le salaire, en tant qu’élément important d’un emploi, a enfin été retenu dans l’analyse. Il a
logiquement un effet reconnu sur le choix d’une entreprise pour y travailler [Chapman et al.,
2005]. Un meilleur salaire peut par exemple compenser le fait de travailler dans une entreprise
moins connue. Le salaire apparaît ici comme une indication du trade-off entre l’employeur et
les autres critères de choix. Par analogie, nous proposons de mesurer l’élasticité entre le
salaire et le couple [notoriété/image].
Comme nous l’avons expliqué plus haut, afin de contrôler les autres facteurs liés aux
caractéristiques du poste [et ainsi éviter une trop grande dispersion des influences], les
répondants devaient comparer les propositions de choix en situations identiques. De même,
afin de prendre en compte l’hétérogénéité des postes souhaités par les individus, il leur a été
demandé la discipline [finance, marketing, RH, etc.]. Des analyses complémentaires
soulignent des effets neutres de ce facteur.

8
En résumé, l’expérimentation repose sur l’effet conjoint de trois facteurs, opérationnalisés de
la façon suivante : le salaire (6 niveaux allant de 1 500 € à 2 500 € nets par mois, par tranche
de 200 €), le secteur d’activité (4 niveaux : agroalimentaire, électronique, hygiène-beauté et
distribution) et la notoriété-image de l’employeur (2 niveaux : positive et neutre). Au total,
ces trois facteurs donnent 48 profils différents à tester (4x6x2). Plutôt que de mesurer le
niveau de préférence pour chacun de ces profils (procédure pouvant entraîner une certaine
fatigue et des raccourcis cognitifs), la méthode par choix entre deux profils a été utilisée
(pairwise comparison), mesuré de manière binaire (choix 1 vs choix 2, Figure 2). Cette
méthode, appelée CBC (Choice-Based Conjoint), est recommandée lorsque l’on veut obtenir
des réponses plus naturelles [Anderson et al., 2009] et plus simples à formuler (la préférence
est plus facile à énoncer).

9
 Figure 2 : exemple de choix forcé entre deux profils de poste

Au total, cela fait 190 combinaisons à tester. Outre les combinaisons aux réponses évidentes
(même offre à deux salaires différents par exemple), un plan factoriel a été effectué pour
réduire le nombre de combinaisons à tester. Une série de vingt comparaisons de deux profils
ont ainsi été proposés aux répondants. Ces derniers ont été plongés dans un scénario visant à
les mettre dans la situation de choix d’un emploi à la sortie de leur diplôme.

La variable à expliquer étant binaire (choix entre deux compositions de facteurs), l’analyse
logit est recommandée. L’estimation par maximum de vraisemblance ne permettant d’obtenir
les paramètres (utilités partielles, c’est à dire le degré d’utilité de chaque niveau de facteur)
seulement au niveau agrégé, une analyse hiérarchique bayésienne a été utilisée. Celle-ci
permet notamment d’obtenir les utilités de chaque individu, prenant ainsi mieux en compte
l’hétérogénéité des répondants]. Elle n’entraîne également pas de contrainte de linéarité et de
monotonicité sur les utilités partielles [part-worth]. La méthode MCMC (Markov Chain
Monte Carlo) avec l’échantillonneur de Gibbs (sous le logiciel Winbugs) a ainsi permis
d’estimer les paramètres individuels et globaux. 20 000 itérations ont ainsi été réalisées, avec
10 000 itérations de burn-in. Les 5 chaines estimées ont bien convergé (Rhat<1,1).

2.2. Résultats
Chaque niveau de facteur apporte un niveau d’utilité significatif. La qualité du modèle s’avère
satisfaisante. Les paramètres du modèle agrégé permettent de prédire 78,8 % des choix et
ceux du modèle individuel 93,4 %. Avec ces derniers, on arrive à prédire au moins 18 choix
sur les 20 chez 82,6 % de l’échantillon. Il n’y a pas de donnée aberrante puisque le minimum
prédit est de 13 sur les 20. Les répondants semblent donc avoir été rationnels et cohérents sur
l’ensemble de leurs réponses.

Afin de vérifier la fidélité des réponses, deux tests prédictifs complémentaires ont été réalisés
en sous-divisant (1) l’échantillon et (2) les paires de comparaisons. L’objectif est de prédire, à
partir des paramètres estimés dans le premier sous-échantillon, les choix réels du second sous-
échantillon. (1) Les utilités partielles agrégées établies sur un sous-échantillon de 150
répondants permettent de prédire 78,07 % des choix des 46 autres répondants. (2) A partir de
15 paires de comparaisons tirées aléatoirement, il est possible de prédire 70,82 % des choix
sur les 5 autres comparaisons à partir des données agrégées et 80,71 % à partir des données
individuelles. Les estimations de cette analyse conjointe semblent donc fidèles, stables et
représentent de manière assez efficace les choix des individus.

10
Les facteurs proposés ayant plusieurs niveaux, un rééchelonnement a été effectué. A partir
d’une base de 300 % pour 3 facteurs, cela permet de mesurer correctement la contribution de
chaque niveau, ainsi que de chaque facteur (Tableau 2).
Tableau 2 : résultats agrégés après rééchelonnement
Notoriété / image de
Salaire Secteur
l’employeur
Utilité Utilité Utilité
Niveau Niveau Niveau
partielle partielle partielle
Neutre 0 1 500 € 0 Agroalimentaire 0
Positive 27 1 700 € 15 Electronique 10
Contribution 1 900 € 32 Hygiène-beauté 16
des niveaux
de facteur 2 100 € 48 Distribution 2
2300 € 72
2 500 € 78
Contribution
globale du 22,3 % 64,1 % 13,6 %
facteur

Relativement aux trois facteurs, le salaire représente la part la plus importante dans les choix
(64,1 %). L’effet est à ce titre monotone et quasi-linéaire (la préférence s’élève
proportionnellement au salaire). La notoriété de l’employeur contribue bien au choix du
premier emploi, mais à un niveau beaucoup plus modeste (22,3 %) que le salaire. Enfin, le
secteur intervient également dans ce choix (13,6 %). Dans ce cadre, certains secteurs sont plus
attractifs que d’autres.

Les facteurs entrent en interaction. La notoriété employeur présente une forte corrélation
négative avec le salaire (-0,872). Il y a donc bien comme une « transaction » entre les deux
facteurs. Les individus acceptent de réduire leurs prétentions salariales en échange d’un poste
dans une entreprise connue et attractive. Cette influence ne varie pas selon le secteur.
Comme ces mécanismes peuvent ne pas être homogènes à travers tous les étudiants, une
classification a été réalisée sur l’importance relative des trois facteurs pour chacun des
individus. Cette classification ascendante hiérarchique souligne la pertinence d’une séparation
en deux classes, qu’une analyse en nuées dynamiques confirme (Tableau 3).

Tableau 3 : classification des individus

Classe 1 Classe 2 F Sign.
(n=130) (n=66)
Notoriété / image 0,126 0,369 331,573 0,000
Salaire 0,660 0,342 481,181 0,000
Secteur 0,214 0,288 36,813 0,000

L’effet de ces trois facteurs n’est donc pas homogène à travers les répondants. Près de deux
tiers d’entre eux ne sont que peu influencés par la notoriété et l’image employeur et sont en
revanche très sensibles au salaire. L’autre tiers est davantage influencé par la marque

11
employeur. Aucune de ces classes ne se distinguent selon le genre, l’âge, le cursus et
l’expérience professionnelle déjà accumulée des répondants.

3. Discussion
Ces résultats mettent en évidence que même une entreprise à forte notoriété et ayant une
bonne image employeur peine à être attractive. Si l’effet existe bien, il reste secondaire par
rapport au salaire qui prédomine largement dans les choix. Dès lors, cela amène à s’interroger
sur la place proéminente de la marque employeur au sein des pratiques de ressources
humaines et de communication. Sans nier son rôle, elle reste périphérique lorsque le salaire
reste le noyau de l’attractivité des salariés pour une entreprise. Elle ne doit donc pas donner
l’illusion que l’on peut facilement se permettre de proposer des salaires plus bas en échange
d’un poste dans une entreprise réputée. Les résultats de cette étude soulignent bien que cette
transaction est favorable à l’attractivité seulement sur une partie réduite des individus
(environ 20 % de notre échantillon).

Comme pour toute autre activité marketing, développer le marketing employeur peut s’avérer
délicat. Plusieurs raisons peuvent expliquer la faiblesse du poids de la notoriété et de l’image
employeur dans l’attractivité de l’entreprise. Tout d’abord, les individus au moment de leur
premier emploi peuvent adopter un comportement stratégique. Ce premier poste ne sera pour
eux qu’une étape dans leur carrière, une première expérience qu’ils pourront ensuite valoriser
plus tard dans d’autres entreprises. Ils peuvent ensuite rester réalistes, car s’ils peuvent
développer une forte attitude à l’égard d’un poste dans une entreprise à forte notoriété, ils
savent que leurs chances peuvent être réduites du simple fait du nombre de candidats qu’ils
estiment important. Par ailleurs, les grandes entreprises peuvent intrinsèquement ne pas les
intéresser. Ils peuvent faire de l’autocensure par rapport à des étudiants issus de grandes
écoles. Ils peuvent se dire que les entreprises connues, de par leur demande de candidats, se
permettent de proposer des salaires moins importants. Etant donné l’importance du facteur
salaire, la notoriété s’en trouve diminuée. Enfin, les personnes qui cherchent leur premier
emploi peuvent manquer d’expérience pour non seulement connaître les entreprises, mais
aussi évaluer justement le rôle des critères à prendre en compte pour évaluer un poste. Il est
aussi difficile de connaître les conditions de travail dans une entreprise donnée. Sans cette
expérience, ils sont obligés de former une image de l’entreprise avec très peu d’informations
factuelles. Cette incertitude laisse une image peu solide, notamment face à d’autres facteurs
plus faciles à évaluer (comme le salaire). Par ailleurs, il est à noter que le besoin de
reconnaissance sociale lié à un poste dans une entreprise connue et à bonne image ne semble
pas tellement développé. Ces différents éléments de discussion offrent des pistes de recherche
pour mieux comprendre l’effet du marketing employeur sur le comportement des candidats.

L’attractivité [Chapman et al., 2005, Chapman et Webster, 2006), le marketing employeur et

le développement d’une marque employeur par la transmission d’une certaine image au cours
du recrutement (Gatewood et al., 1993) peuvent être à double tranchant. Par exemple, si la
majorité des diplômés envoient leurs CV à un nombre important d’entreprises renommées et
dotées d’une image positive, et seulement quelques CV à des entreprises qu’ils ne connaissent
pas mais qu’ils ont remarquées sur divers moteurs de recherche d’emploi en fonction de
critères particuliers qui les intéressent, alors les entreprises se retrouvent dans une situation
paradoxale. Statistiquement, les entreprises connues et dotées d’une image positive se voient
submergées par des offres de candidats relativement moins adaptés à leur besoin que les

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entreprises inconnues qui ne bénéficient d’aucune image particulière. Du point de vue de
l’employeur, faut-il maximiser le nombre de candidatures (environ 450 en moyenne par offre
d’emploi dans certaines entreprises attractives) ou bien se contenter d’une vingtaine de
candidatures et miser sur la recherche et le discernement des candidats ?

Conclusion
La marque employeur suscite beaucoup d’intérêt depuis quelques années, aussi bien chez les
chercheurs que les praticiens. La très grande majorité d’entre eux considèrent son effet
comme allant de soi. Il est donc devenu indispensable de développer une bonne image
corporate en général et employeur en particulier. L’intérêt était donc placé sur la manière de
communiquer cette image et peu sur le rôle de cette image de marque auprès des employés
actuels et potentiels.

Cette recherche s’est donc attachée à vérifier son effet auprès d’étudiants. Elle souligne son
influence effective, mais elle pondère surtout son rôle parmi d’autres facteurs de choix
comme le salaire. Elle montre aussi que tous les individus ne réagissent pas de la même façon
sur ce sujet. La majorité reste insensible (près de 66% de notre échantillon), et ce qu’ils
pensent de l’entreprise en tant qu’employeur n’influence pas les choix. En revanche, une
partie plus restreinte des individus semblent très sensibles à l’image qu’ils se font des
entreprises en tant qu’employeur.
Cette recherche n’est pas exempte de limites. Les résultats proviennent d’une expérimentation
dont il a fallu établir des frontières, quelque peu artificielles, pour mieux souligner l’effet
spécifique de l’image employeur. Les choix effectués par les répondants n’étaient pas réels,
sur des propositions également artificielles. Malgré les précautions prises dans le choix des
marques, celles-ci peuvent engendrer des biais. Il serait alors pertinent de répliquer cette étude
avec d’autres marques afin de vérifier la fiabilité des résultats. Ensuite, elle s’est également
restreinte à quelques secteurs. D’autres, moins ou plus attractifs, pourraient jouer sur les
résultats. De plus, il serait possible d’intégrer d’autres facteurs explicatifs du choix, comme la
distance du lieu de travail, les avantages hors salaires, la nature de tâches. Par ailleurs, cette
étude ne s’est intéressée qu’aux personnes proches de la recherche de leur premier vrai
emploi. Le rôle de cette expérience professionnelle sur le poids de la marque employeur dans
l’attractivité d’une entreprise reste encore en suspens. Il faudrait également étendre la
recherche à d’autres profils de jeunes, c’est-à-dire plus ou moins diplômés et issus de
différents types de filières. Enfin, si la notoriété semble être un facteur modérateur important
du développement d’une image employeur, il serait intéressant à l’avenir d’étudier leurs
contributions individuelles et interactives.

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