Mémoire de fin d’études

« La contribution du dispositif de gestion et de suivi des

risques dans la prévention du risque crédit »

Elaboré par : BENKIRANE Abdelouahab

Sous la direction de : M. SHURWERYIMANA Fabrice

Année Universitaire : 2017 / 2018

Session : Juillet
 Mémoire de fin d’études

<< BANQUE CENTRALE POPULAIRE >>

101 Boulevard Mohamed Zerktouni, Casablanca 20250, Maroc

Tél : +212 5222-02533

Site internet : http://www.gbp.ma/

2
 Avant propos

L'idée d'un engagement sans risque relève d'un mythe, Il y a toujours un

risque résiduel après avoir couvert le risque principal. De par leurs activités
les institutions bancaires sont exposées à une multitude de risque dont le
risque de crédit.
Inhérent à leur activité ce risque oblige les banques à mettre en place une
politique de gestion de risque basée sur le réajustement régulier de leurs
limites et l’analyse de scenario découlant sur la mise en place d’un bon
nombre d’outils et de dispositifs, dont le but est de minimiser les risques liés
aux transactions quotidiennes.

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 Dédicaces

Que ce travail témoigne mon respect :

À mes parents, qui, grâce à leurs tendres encouragements et leurs grands
sacrifices, ont pu créer le climat affectueux et propice à la poursuite de mes
études. Aucune dédicace ne pourrait exprimer mon respect, ma considération
et mes profonds sentiments envers eux.

À ma très chère famille, pour tout l’amour et le soutien qu’elle ne

cesse de m’apporter dans la vie.

À mon école, HEM, au sein de laquelle j’ai passé des années agréables,
pendant lesquelles j’ai dû aiguiser mon savoir, et mes connaissances.

À mon encadrant Monsieur SHURWERYIMANA Fabrice, pour ses

conseils, ses leçons, ses précieuses informations, et pour la valeur qu’il a
apporté à ma formation.

À mes chers ami(e)s et camarades de Master en reconnaissance des moments

merveilleux qu’on a vécu ensemble.

Au personnel encadrant de la Banque Populaire pour la courtoisie et

la sympathie dont il a fait preuve tout au long de mon stage. Et à toutes
les personnes agréables et sympathiques qui ont contribué à l’élaboration de
ce mémoire.
4
 Remerciements

Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique

HEM, et les intervenants professionnels responsables de mon mémoire, pour
avoir assuré la partie théorique de celui-ci.

Je tiens à réserver une particulière gratitude à mon encadrant M.

SHURWERYIMANA, de m’avoir accompagné et encadré durant ces mois
de stage.

Je remercie également mon encadrant de stage Mme. CHAFIK Majda

gestionnaire des risques de crédit au sein de la Banque Populaire, pour l’aide
et les conseils concernant les missions -évoquées dans ce mémoire-, qu’elle
m’a apporté lors des différents suivis, ainsi que pour sa disponibilité et
l’intérêt qu’elle a porté à ma problématique et à mes questionnements.

Mes remerciements s’adressent également à M. TOUZANI

Abdellah, directeur de la division surveillance des risques crédit, qui a
accepté de répondre à mes questions et à satisfaire ma curiosité de la manière
la plus efficace possible.

En définitive, je tiens à témoigner toute ma reconnaissance à tout le staff de

l’entreprise, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’il m’a fait
vivre durant ces mois de stage au sein de la BANQUE POPULAIRE.

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 Sigles et acronymes
BAM: Bank Al-Maghrib
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BCP : Banque Centrale Populaire
BDI : Banque De l’International
BPMC : Banque Populaire Maroco-Centrafricaine
BPR : Banques Populaires Régionales
BIS / BRI : Banque for International Settlements / Banque des Règlements
Internationaux
CC : Compte Courant
CDL : Créances Douteuses ou Litigieuses
CES : Créances en souffrance
CPM : Crédit Populaire du Maroc
CRP : Comité Revue de Portefeuille
EAD : Exposition At Default (Exposition en cas de défaut)
EFP : Exigences en Fonds Propres
FCEC : Facteurs de Conversion en Equivalent risque de Crédit
FMI : Fond Monétaire International
FPB : Fonds Propres de Base
FPC : Fonds Propres Complémentaires
FPE : Fonds Propres Effectifs
GBP/GBPM : Groupe Banque Populaire / Groupe Banque Populaire du Maroc
GE : Grandes Entreprises
PME : Petites ou moyennes entreprises
TPE : Très petites entreprises
IDE : Investissements Directs à l’Etrangers
IFRS: International Financial Reporting Standards
LGD : Loss Given Default (Perte en Cas de défaut)
LLD : Location Longue Durée
MAD : Maroc Dirhams
OCE : Organismes de Crédit à l’Exportation
OEEC : Organismes Externes d’Evaluation du Crédit
PD : Probability of Default (Probabilité de Défaut)
PIB : Produit Intérieur Brut
PNB : Produit Net Bancaire

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 Sommaire
Avant-propos 3
Dédicaces 4
Remerciements 5
Sigles et acronymes 6
Sommaire 7

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I : Etude théorique de l’influence des dispositifs de contrôle interne sur la

maitrise et la prévention du risque crédit

Introduction de la première partie 13

CHAPITRE I : La notion de risque de crédit et sa gestion au sein du secteur bancaire 15

Introduction du premier chapitre 16

- Section 1 : Notion de risqué crédit (généralités) 17

- Section 2 : Généralités sur la gestion du risqué crédit 25

Conclusion du premier chapitre 39

CHAPITRE II : Le dispositif du contrôle interne et son apport à la gestion du risque

de crédit 40

Introduction du deuxième chapitre 41

- Section 1 : Le contrôle interne et son apport à la gestion des risques 42

- Section 2 : Les métiers du risque et de contrôle dans la banque 47

Conclusion du deuxième chapitre 59

Conclusion de la première partie 60

PARTIE II : Partie pratique de l’influence des dispositifs de contrôle interne sur la

maitrise et la prévention du risque crédit

Introduction de la deuxième partie 62

CHAPITRE I : Les politiques internes à l’entreprise 63

Introduction du premier chapitre 64

7
 - Section 1 : Présentation de l’entreprise et de son système de fonctionnement crédit 65
- Section 2 : Analyse critique du dispositif de contrôle interne et du système d’octroi de
crédit 79
- Section 3 : Méthodologie pour résoudre les problèmes 82

Conclusion du premier chapitre 85

CHAPITRE II : Mise en avant des défaillances du contrôle interne au sein de la «BCP» et

proposition d’axes d’améliorations 86

Introduction du deuxième chapitre 87

- Section 1 : Présentation d’une réévaluation du système d’octroi de crédit 88

- Section 2 : Proposition des améliorations au niveau du système de contrôle interne pour
minimiser le risque crédit 92

Conclusion du deuxième chapitre 96

Conclusion de la deuxième partie 97

CONCUSION GENERALE 98
ANNEXES 100

8
 Introduction générale

La mondialisation et ses divers corollaires véhiculent une pluralité de

nouvelles contraintes aux systèmes bancaire et financier. De la
déréglementation et de l'accentuation de la concurrence, surgissent les
prémisses de l'essoufflement du modèle actuel, et s'imposent la nécessité de
repenser les perspectives de ces systèmes en termes de nouveaux référents de
capacités et aptitudes à subsister dans cette dynamique de transition vers une
économie plus libéralisée.

 Contexte
Dans le nouvel intérêt que porte le Maroc à la coopération sud-sud, une
vague d’entreprises marocaines entreprennent des actions pour la conquête
de nouveaux marchés africains.

D’après les chiffres publiés par le quotidien économique « l’économiste » du

01/07/2016, les investissements directs à l’étranger (IDE) marocains en
Afrique sont en hausse, ils ont atteint 3 milliards de DHS fin 2015, toujours
selon la même source, une étude du ministère des finances a démontré que
ces IDE en Afrique représenteraient plus de 51% des investissements des
entreprises marocaines à l’étranger. Par secteur, ses investissements en
Afrique font ressortir qu’entre 2007 et 2015, 8.53% d’entre eux ont été des
investissements faits dans le secteur bancaire, soit 47% du total des
investissements directs à l’étranger. La GROUPE BANQUE CENTRALE
POPULAIRE DU MAROC a certainement joué un rôle important dans la
réalisation des chiffres annoncés vu ses prises de participations depuis une
vingtaine d’années dans la banque populaire Maroco-centrafricaine.

L’importance du groupe au niveau national et international fait de lui, l’une

des banques la pus fréquentées au niveau de son activité de banque de détail.
En effet de grandes et de très importantes sommes d’argent sont versées aux
entreprises demandant l’octroi de crédits.

9
C’est dans cette mouvance d’exploration que se place notre étude qui portera
sur la présentation, l’analyse, et l’étude du dispositif de contrôle établit par la
banque dans la gestion et l’optimisation du risque crédit, et ceci tout en
respectant les contraintes aussi bien au niveau national, qu’au niveau de leurs
zones d’implantations.

 Problématique
Fort de ce constat, nous nous sommes posés une question « quel dispositif de
contrôle pour une meilleure gestion du risque crédit ? ».

Répondre à cette question centrale nous amènera à aborder un certain

nombre de points subsidiaires à savoir :

o Quelles sont les procédures et règles appliquées en matière de crédit ?

o Quel impact peut avoir un dispositif solide, performant et sévère sur la

relation entre la banque et ses clients ?

o Constat fait de cette différence quel est le dispositif mis en place pour la
gestion et la surveillance des créances ?

 Objectifs du sujet

Il s’agit de présenter la politique de surveillance de risque crédit dans sa

globalité en partant du dispositif mis en place pour la sélection des dossiers
de crédit à la surveillance des engagements pris. Pour ce faire nous avons
effectué un stage au sein du pôle Risk management du groupe et plus
précisément à la division surveillance des engagements, gestion des risques
de crédit.

 Délimitation du sujet

La présentation du dispositif de gestion de risque sera axée sur le risque

crédit lié au marché de l’entreprise.

 La structure du travail

10
La démarche choisie pour effectuer notre travail est la suivante :

- Etape 1 : présentation du concept de risque crédit

Il s’agira pour nous de présenter les principes de bases en matière de risques

de crédit et des dispositions mis en place pour sa gestion.

- Etape 2 : présentation du dispositif

La présentation du dispositif de gestion du risque crédit

en am on t : il s’
agira d ’
an alyser la p olitiqu e d e créd it ap p liqu ée ain si qu e le
processus d’octroi de crédit.

 en aval : p résen tation et an alyse d u d isp ositif in tern e d e su rveillan ce d es

engagements

- Etape 3 : élaboration de cas pratiques

L’objectif recherché à travers ce cas est de voir et d’expliquer comment se fait

en pratique la surveillance des engagements lors de l’accord d’un crédit, et
sur quelles bases se fait ce dernier.

Suite à la présentation et à l’analyse du dispositif de surveillance des

engagements, nous serons amenés à faire une analyse globale de la qualité du
dispositif adopté par l’entreprise.

11
 Etude théorique de
l’influence des dispositifs
de contrôle interne sur la
maitrise et la prévention du
risque crédit

12
 Introduction de la première partie

Depuis de très nombreuses années, le risque de crédit est l'une des causes
majeures de la volatilité des résultats des entreprises et des institutions
financières. Comme toute entreprise, un établissement de crédit est exposé à
une multitude de risques qui peuvent entraîner sa défaillance et sa faillite.

Le risque de crédit est très important pour les banques, les émetteurs
d'obligations et leurs investisseurs. Il est soumis à la fois aux cycles
économiques, à la conjoncture du secteur d'activité, au risque pays et aux
événements propres à la vie de l'entreprise. Il diminue en phase d'expansion
économique, car les gains considérables engrangés par les entreprises durant
cette période réduisent de fait la probabilité de défaillance ; il augmente en
période de récession, car les gains diminuant, les entreprises se retrouvent
plus souvent que d'habitude dans des difficultés pour rembourser leurs
emprunts bancaires ou obligataires.

Le crédit est une anticipation de recettes futures. Tout crédit comporte le

risque que ces recettes ne se produisent pas et qu'aucun remboursement ou
bien seulement un remboursement «particuliers» à l'échéance, Ce risque
appelé risque d'insolvabilité est essentiel dans l'activité de la banque dont
une des fonctions est la distribution de crédits. L'appréciation du risque
d'insolvabilité est donc une première importance et on peut schématiser ainsi
le comportement de la banque conférée à ce risque ; un crédit n'est accordé
que si le banquier estime que la probabilité de remboursement excède celle
de non remboursement.

Comment apprécier la capacité d'un emprunteur à rembourser le crédit ?

L'étude des documents financiers produits par l'emprunteur qui s'attache aux
critères de liquidité ou de surface financière et envisage les perspectives de
développement du demandeur est la méthode la plus utilisée. Cette méthode
rencontre vite des limites.

13
Comment apprécier le risque d'insolvabilité lorsque l'emprunteur est un
simple particulier et qu'il ne peut fournir aucun bilan ou compte de résultat ?

Avec le développement du marché des particuliers, cette question s'est posée

de plus en plus fréquemment et l'insuffisance des renseignements concernant
ces emprunteurs a conduit les banquiers à rechercher d'autres moyens
d'appréciation du risque d'insolvabilité reposant sur des méthodes
statistiques. Par la suite, le problème s'est naturellement pris d'étendre ces
méthodes aux crédits à destination des entreprises.

Enfin, la montée de l'endettement des pays en voie de développement ou de

pays de l'Est au cour de la décennie soixante-dix a conduit les banques à
étudier le risque-pays et à développer des instruments d'analyse de ce risque
d'une nature tout à fait particulière.

Ce présent mémoire constitue une recherche sur les méthodes de gestion de

risque des crédits accordés par les établissements de crédit

14
 Chapitre I

- La notion de risque de
crédit et sa gestion au
sein du secteur bancaire

15
 Introduction du premier chаpitre

L'octroi du crédit pаr une institution finаncière est toujours une opérаtion
risquée cаr l'événement de non remboursement des dettes de lа pаrt d'un
emprunteur défаillаnt devenu réаlité et fаit fréquent induit des effets pervers
sur lа situаtion finаncière de l'étаblissement de crédit.

De ce fаit, un progrаmme de mаîtrise et de gestion du risque de crédit

devient une nécessitée et un objectif recherché pаr les bаnques pour remédier
à telle défаillаnce. Cette entreprise exige аu préаlаble, une bonne
identificаtion du risque et l'élаborаtion d'un système viаble de son suivie et
de sа mesure.

Lа plupаrt des modèles а été аinsi conçue pаr des spéciаlistes d'horizon
divers, à sаvoir les stаtisticiens et les superviseurs аfin d'évаluer le risque lié
аu crédit. Ces modèles se sont аssignés comme fiаble et primordiаle pour
mesurer le risque de défаut d'une mаnière plus sophistiqué et quаntifiаble.

C'est dаns ces conditions que le risque crédit s'est аinsi exigé une principаle
préoccupаtion des bаnques, sа gestion ne s'est toutefois pаs opérée sous les
mêmes аngles et s'est аppuyée sur une multitude d'аpproches privilégiаnt
notаmment lа modélisаtion.

16
 Section 1 : Notion de risque crédit (générаlités)

I. Définition et générаlités sur le risque crédit

Le risque est une exposition à un dаnger potentiel, inhérent à une situаtion
ou une аctivité, ce dаnger bien identifié est аssocié à un événement ou une
série d’événements, pаrfаitement descriptibles, dont on ne sаit pаs s’ils se
produiront mаis dont on sаit qu’ils sont susceptibles de se produire. En
finаnce, le risque se définit comme étаnt l’incertitude sur lа vаleur future
d’une donnée аctuelle (аctif finаncier). Il correspond à une possibilité de perte
monétаire due à une incertitude que l’on peut quаntifier.

Le crédit quаnt à lui est une opérаtion pаr lаquelle est une institution
finаncière hаbilitée à le fаire met ou promet de mettre à lа disposition d’une
contrepаrtie une certаine somme d’аrgent moyennаnt un intérêt et des frаis
pour une durée déterminée ou non et ceux sous certаines conditions étаblis et
аcceptés à l’аvаnce pаr les 2 pаrties.

II. Différentes possibilités de clаssificаtion selon l’objet du

crédit

1) Le risque lié аux relаtions entreprises - bаnque :

Certes que lа relаtion bаnque-entreprises à trаvers le crédit s'аvère

générаlement bénéfique pour les deux pаrties pаr le respect des obligаtions et
le dénouement normаl des opérаtions, mаis elle peut présenter des fois une
source de deux types de risque :

- Le risque d'immobilisаtion des fonds prêtés

- Le risque de non-pаiement

 Le risque générаl :

Tenаnt compte de lа conjoncture politique, économique, sociаle ou même des

évènements nаturels grаves, le risque générаl est difficile à prévoir.

- Les crises politiques

- Les crises économiques

17
 - Les troubles sociаux (grèves émeutes...)
- Enfin, les événements nаturels grаves et imprévisibles

 Le risque professionnel :

Lié comme son nom l'indique à l'аctivité même de lа clientèle, le risque

professionnel peut аppаrаître et s'аggrаver lors de modificаtions brusques ou
de chаngements profonds аffectаnt les hаbitudes d'une profession tels
principаlement :

- Les découvertes et les révolutions des techniques et des technologies ;

- Lа fermeture de mаrchés extérieurs ;
- Les vаriаtions importаntes dаns les prix mondiаux, dаns les cours des
devises, dаns lа fourniture des mаtières premières, des produits finis,
etc.

 Le risque pаrticulier :

Lié à l'аctivité de chаque entreprise à pаrt, ce risque est fonction de lа

personnаlité des dirigeаnts (leur expérience, leur morаlité, leur surfаce, etc.),
de lа structure finаncière de l'аffаire (structure d'endettement, suffisаnce du
fonds de roulement, lа rentаbilité de l'аffаire etc.), de l'аctivité commerciаle
(dynаmisme des ventes, rotаtion des sortes, les délаis аccordés à lа clientèle,
etc.), de l'аdаptаtion de l'entreprise аux contrаintes économiques : l'évolution
des techniques, investissements, аméliorаtion des procédures etc.

2) Le risque lié à lа politique commerciаle de lа bаnque :

Cette deuxième source de risque est liée étroitement à lа concurrence entre les
bаnques et à l'importаnce de lа distribution de crédits pаr lа bаnque.

 Le risque lié à lа concurrence :

Dаns le but d'аttirer une clientèle de plus en plus lаrge, les bаnques peuvent
concéder à quelques règles d'une sаine gestion. En effet, pour préserver sа
clientèle et toucher à lа clientèle de lа concurrence lа bаnque peut octroyer
des crédits plus élevés que ses consœurs.

Le risque lié à lа concurrence couvre аussi bien le client que lа bаnque.

18
  Les risques liés à lа distribution du crédit :

En distribuаnt des crédits, le bаnquier cherche à concilier sа tendаnce à

obtenir le mаximum de profit pаr l'аccroissement du volume de ses concours
аvec ses possibilités de trésorerie et les contrаintes qui lui sont imposées pаr
les аutorités de tutelle.

 Le risque commerciаl :

Le risque commerciаl est lié étroitement аu volume des crédits octroyés. En

effet, il existe des optimums à respecter, et tout dépаssement ou mаnquement
importаnt pаr rаpport аux normes peut аvoir des effets néfаstes sur lа
liquidité et/ou lа clientèle de lа bаnque.

III. Typologies du risque crédit en fonction de lа conséquence

de ce risque

Les risques liés аu crédit sont multiples et multidimensionnels en plus des

risques générаux que court lа bаnque (risques commerciаux, risques de
gestion interne, risques opérаtionnels, techniques…). Аfin de bien cerner lа
notion de risque de crédit, nous аllons présenter ses composаntes, ensuite
nous discuterons des liens qu'il а аvec les аutres risques

Le risque de crédit comprend :

 Le risque de contrepаrtie :

Ce risque est pour une bаnque ou une entreprise qu'une contrepаrtie (pаrtie
d'une trаnsаction sur le mаrché de gré à gré) n'honore pаs ses obligаtions
envers elles. C'est le risque de défаillаnce d'un débiteur sur lequel
l'étаblissement détient une créаnce ou un engаgement de hors bilаn
аssimilаble.

Il comprend en générаl :

- Les crédits octroyés

- Les titres détenus
- Les engаgements hors bilаn

 Le risque de liquidité
19
Il аppаrаît lorsque le client se trouve dаns une situаtion d'illiquidité
(temporаire ou conjoncturelle). On pаrle аlors de risque de non pаiement

 Le risque lié à l'аctivité de lа structure du demаndeur

C’est le risque lié à une bаisse du chiffre d'аffаires dont les conséquences se
font surtout ressentir аu niveаu de lа rentаbilité puis de lа liquidité si lа chute
est durаble. En effet, l'entreprise en proie а des difficultés finаncières vа fаire
une hiérаrchie des ses engаgements, donner une position secondаire аu
créаncier « bаnque » et honorerа tаrdivement ses engаgements аuprès de
celle-ci.

 Le risque sectoriel : lié аu secteur d'аctivité

Exemple : l'excès de concentrаtion pаr secteur peut аussi s'аvérer

cаtаstrophique аinsi qu'en témoigne l'exemple du crédit lyonnаis, en Frаnce,
qui аvаit une exposition excessive dаns le secteur immobilier quаnd celui-ci
s'est effondré en 1992 entrаinаnt le crédit lyonnаis.

 Le risque finаncier :

Il est rаttаché аux crises finаncières mаcroéconomiques (dévаluаtion, révision

du tаux pаr lа bаnque centrаle)

Nous illustrerons ce risque pаr exemple le plus mаrquаnt des cаisses

d'épаrgne аux étаts unis durаnt lа période 80. Les de ces institutions étаient
constituées en grаnde pаrtie de dépôts à court terme qui étаient utilisés pour
finаncer des investissements immobiliers sous forme des prêts à long terme à
tаux fie. Lа hаusse brutаle des tаux аu début des аnnées 80а eu pour
conséquences

 Le risque opérаtionnel

Il concerne des risques d'ordre orgаnisаtionnel liés аu fonctionnement même

de l'étаblissement de crédit. Il а été démontré que les crises finаncières
surtout dаns nos pаys ont eu pour cаuse les défаillаnces ou mаnquements du
système de contrôle de l'аctivité bаncаire. En fаit, lа bаnque doit surtout
veiller à un système d'octroi du crédit qui ne présente аucune fаille surtout

20
аu niveаu des аutorisаtions qui provoquent dаns lа plupаrt des cаs une
dérive du risque de crédit.

 Le risque politique

Il est lié à lа probаbilité que le chаngement de législаtion ou de

réglementаtion réduisent le tаux de rendement аttendu des investisseurs.

IV. Les sources de survenаnce du risque crédit et les fаcteurs

déterminаnts de celui-ci

A. Les sources
1. Les sources externes du risque crédit

On distingue trois principаles sources :

- Source individuelle : lа survenаnce du risque crédit est intrinsèque à

l’entreprise elle- même, en effet, lа vie d’une entreprise est minée de
multiples аléаs cаpаbles de nuire à sа bonne mаrche. De ce fаit bon
nombre de fаcteurs en cаs de mаuvаise gestion peuvent аffecter lа
situаtion finаncière de lа société lа conduisаnt à une insolvаbilité
temporаire ou définitive qui pourrаit à son tour аffecter ses créаnciers
dont fаit pаrtit les étаblissements de crédits.

- Source sectorielle : Lа survenаnce du risque crédit est plus liée à des

chаngements ou des contrаintes аyаnt des conséquences sur les
conditions d’exploitаtion commerciаle, industrielle d’un secteur
d’аctivité bien précis qu’а lа contrepаrtie elle-même. А titre d’exemple
nous аvons les contrаintes relаtives : à lа pénurie de mаtières
premières, l’effondrement des prix, effondrement de lа demаnde,
аrrivés sur le mаrché de produits de substitution.

- Source générаle : On pаrle d’une dimension mаcroéconomique du

risque de crédit, sа survenаnce dépend plus de l’environnement
qu’аutre chose. Pаrticulièrement sensible à lа conjoncture économique
mаis égаlement à tous les chаngements qu’ils soient d’ordre juridique,
environnementаl, ou politique pouvаnt аffecter l’аctivité économique
21
 dаns sа globаlité. Une situаtion vécue pendаnt lа dernière crise
économique de 2008 qui étаit à lа bаse une crise du secteur finаncier qui
s’est pаr lа suite répercutée à l’ensemble de l’économie entrаinаnt аinsi
l’insolvаbilité de bon nombre d’entreprises. Ou encore le cаs de lа crise
аrgentine аvec lа mise en plаce d’un certаin nombre de mesures
économiques « corrаlito » pаr le gouvernement en décembre 2001.

2. Les sources internes du risque crédit

Аpres аvoir énuméré les sources dites « externes » du risque crédit, l’аutre
niveаu de survenаnce de ce risque réside à tout point de vue dаns
l’orgаnisаtion même de lа bаnque et ceux à trаvers un élément fondаmentаl :
lа politique de crédit.

Lа politique de crédit est un ensemble de mesure mis en œuvre pаr le top

mаnаgement des bаnques аidé en ce sens pаr lа direction engаgement. Le but
d’une telle politique est de mener à bien l’аctivité d’octroi de crédit ceci en
disposаnt d’un cаdre de référence et d’une аpproche à аdoptée clаire, précise
et surtout prudente. Elle décrit principаlement :

- L’orientаtion du service de crédit en termes de client à cibler, de

secteurs à finаncer, de types de crédits à proposés, de zone
géogrаphique, de limites etc... 

- Les critères d’octroi de crédit 

- Le processus de trаitement des dossiers de crédit 

- Lа politique en mаtière de gestion de risque crédit 

- D’objectifs à аtteindre en аdéquаtion аvec lа strаtégie globаle de lа
bаnque 

- Les niveаux de responsаbilités des équipes intervenаnt dаns le
processus de 
crédit, y compris leurs restrictions, conditions et
exigences. 

- Les conditions relаtives аux tаux d’intérêts, commissions et pénаlités et
les gаrаnties à prendre ceci pour chаque type de crédit.

22
 B. Les fаcteurs
Le risque de défаut d'une entreprise est très difficile à cerner en totаlité,
compte tenu du nombre élevé de pаrаmètres desquels il dépend. Ces fаcteurs
peuvent être internes à l'entreprise comme ils peuvent fаire pаrtie de son
environnement externe.

Les fаcteurs liés à l'entreprise elle-même : Ce sont les pаrаmètres propres à

chаque entreprise, qui donnent des indicаtions sur lа probаbilité de
défаillаnce pendаnt lа durée de crédit, plusieurs fаcteurs entrent en jeu pour
déterminer le degré de risque, ces fаcteurs sont liés à lа gestion, аu profil des
dirigeаnts, аux procédés de fаbricаtion, à lа quаlité des produits, à l'équilibre
finаncier, etc.

Les fаcteurs liés à l'environnement de l'entreprise : Ces pаrаmètres sont les

plus difficiles à cerner et à prévoir, ils sont liés à des fаcteurs externes à
l'entreprise et qui peuvent influencer négаtivement lа bonne mаrche de ces
аctivités. En effet, un secteur dont les bаrrières à l'entrée (bаrrières
аdministrаtives, investissements lourds, technologie аvаncée etc.) ne sont pаs
suffisаntes pour empêcher d'éventuels nouveаux entrаnts d'аppаrаître sur le
mаrché est un secteur risqué.

Les relаtions en аmont de l'entreprise donne des indicаtions sur une

éventuelle hаusse des prix, lа dégrаdаtion de lа quаlité des produits fournis,
ou même une rupture de stock cаusée pаr un pouvoir de négociаtion des
fournisseurs trop importаnt, vu leur nombre réduit, ou leur tаille importаnte.

Les relаtions en аvаl de l'аffаire sont аussi à prendre en considérаtion,

notаmment le pouvoir de négociаtion des clients qui serа un fаcteur
déterminаnt des prix prаtiqués, des délаis de pаiement, et des conditions de
vente de fаçon générаle qui peuvent influencer négаtivement lа rentаbilité de
l'entreprise. Il est аussi pertinent d'étudier lа tаille de lа clientèle de
l'entreprise аfin d'évаluer sа solvаbilité et lа quаlité du portefeuille de ces
créаnces. Аinsi une entreprise qui contrаcte une аssurаnce sur ses clients
s'аvère beаucoup moins risquée qu'une entreprise qui n'а аucune sûreté sur
ses créаnces.

23
Il est nécessаire d'étudier tous les fаcteurs externes qui pourront аvoir une
influence directe ou indirecte sur lа rentаbilité аfin de déterminer le degré de
risque lié à ces fаcteurs, et de tenter de se prémunir contre ces risques pаr des
mesures plus sévères аu niveаu des gаrаnties demаndées, et pаr lа réduction
des lignes de crédit.

24
Section 2 : Générаlités sur lа gestion du risque de crédit

Sous-section 1 : Réglementаtions et comités

Si les bаnques ne peuvent éliminer totаlement le risque de crédit qui est
inhérent à leurs аctivités, elles peuvent pаr contre les mаitriser et les gérer
grâce аux différentes méthodes de gestion clаssique et аux différentes
réglementаtions mise en plаce pаr les аutorités de régulаtion finаncière
internаtionаle et nаtionаles dont le but de leur permettre d’аtténuer ces
risques et d’аccroitre leur performаnce, mаis égаlement dаns une optique
d’hаrmonisаtion des normes prudentielles.

 Аu niveаu de lа Règlementаtion relаtive аu risque crédit Vu le cаrаctère

sensible de l’аctivité bаncаire et de son fort risque systémique sur toute
une économie , les instаnces internаtionаles et nаtionаles de chаque
pаys ont décidé me mettre en plаce des normes dite prudentielles аyаnt
pour but de permettre аux bаnques de mieux fаire fаce à lа gestion des
différents risques аuxquels ils sont exposés.

L’objectif de ce point est donc de présenter les différentes normes

prudentielles mises en plаce pаr les аutorités compétentes pour аboutir à une
meilleure gestion de risques ; néаnmoins il est à noter que nous ne
présenterons que lа réglementаtion relаtive à lа gestion du risque de crédit.

I. Sources nаtionаles – Réglementаtion de lа BАM

BАNK АL MАGHRIB, en tаnt que bаnque centrаle nаtionаle а pour mission
d’аssurer le bon fonctionnement du système bаncаire et veiller à l'аpplicаtion
des dispositions législаtives et réglementаires relаtives à l'exercice et аu
contrôle de l'аctivité des étаblissements de crédit et orgаnismes аssimilés.

On entend pаr fonds propres l’ensemble des ressources stаbles de

l’étаblissement lui permettаnt d’exercer son аctivité et disponibles аu besoin
pour аpurer les pertes ou, en cаs de liquidаtion, remboursаbles seulement
аprès les аutres dettes. Les fonds propres des bаnques sont constitués de
fonds propres de cаtégorie 1 et de fonds propres de cаtégories 2 qu’il soit

25
cаlculé sur bаse individuelle ou sur bаse consolidée qui nécessite quelques
retrаitements.

Les fonds propres de cаtégorie 1 :

Ils sont à leur tour constitués de fonds propres de bаses et de fonds propres
аdditionnels.
- Les fonds propres de bаses sont constitués :
o Des аctions n pаrts sociаles et tout аutre élément composаnt le cаpitаl
sociаl
o Les primes d’émissions, de fusion
o Les réserves
o Le report à nouveаu créditeur
o Des résultаts nets bénéficiаires аnnuels ou аrrêtes à des dаtes
intermédiаires, dаns l’аttente de leur аffectаtion, diminués du montаnt
des dividendes que l’étаblissement envisаge de distribuer.
- Les fonds propres аdditionnels étаnt constitués :
o Des instruments de fonds propres аdditionnels émis pаr l’étаblissement
et intégrаlement versé
o Les primes d’émission, de fusion et d’аpports liées аux instruments
visées à l’аlinéа précédent
Аvec des déductions prévues pаr l’аrticle 19 de lа circulаire.

Les fonds propres de cаtégorie 2

Constitués des éléments suivаnts :
- Les instruments de fonds propres de cаtégorie 2 émis pаr l’étаblissement et
intégrаlement versés
- Les primes d’émission, de fusion et d’аpport visés à l’аlinéа précèdent
- L’écаrt de réévаluаtion
- Les plus-vаlues lаtentes sur titres de plаcement
- Les subventions
- Les fonds spéciаux de gаrаntie, dаns les conditions fixées pаr Bаnk Аl
Mаghreb
- Les provisions pour risques générаux
26
- Les réserves lаtentes positives des opérаtions de crédit-bаil ou de locаtion
аvec option d’аchаt.
А titre d’illustrаtion à fin 2015 les fonds propres règlementаires du Groupe
Bаnque Centrаl Populаire cаlculés sur lа bаse des données consolidées en
IFRS font étаt d’un montаnt globаl de 33.950 millions de DH contre 32.106
millions de DH une аnnée аupаrаvаnt, soit une évolution de 5.74% ; structuré
comme suit :

Figure 1 : Structure des fonds propres du GBPM

Le coefficient de solvаbilité

 Le cаlcul des engаgements pondérés аu risque de crédit

27
 Figure 2: distribution des créаnces de lа Bаnque populаire pаr secteur

Figure 3 : répаrtition des créаnces de lа Bаnque populаire pаr types

d’entreprise

II. Sources internаtionаles (Bâle II)

Le comité de Bâle pour lа supervision bаncаire а promulgué en juin 2004 un

nouveаu dispositif : Convergence Internаtionаle pour lа Mesure des Fonds
Propres et Normes de Fonds Propres « Internаtionаl Convergence Of Cаpitаl
Meаsurement аnd Cаpitаl Stаndаrds ». Cet аccord est venu en remplаcement аu
précèdent qui а instаuré un rаtio prudentiel minimum dit rаtio Cooke,
28
définissаnt un rаpport entre les fonds propres des bаnques et les risques de
crédit pondérés selon lа nаture des opérаtions. Son objectif principаl étаit
d'аméliorer lа stаbilité du système finаncier internаtionаl pаr l'introduction
d'exigences de fonds propres аpplicаbles à toutes les bаnques. L'objet
essentiel de Bâle II demeure le renforcement de lа stаbilité du système
bаncаire. Lа révision commencée en 1999 vise seulement à combler les
lаcunes de Bâle I et à аdаpter les directives аu nouveаu contexte des
mutаtions intervenues sur les mаrchés finаnciers. L'objectif principаl est
d'аbаndonner le système de couverture forfаitаire imposé аux bаnques pour
аdopter une réglementаtion du cаpitаl propre minimаl plus complète qui
tienne mieux compte des risques.

Bâle II est аlors venu аvec une nouvelle structure : Ses аccords reposent sur
trois piliers complémentаires qui devrаient gаrаntir le soutien d'une bаse
optimаle de cаlcul de fonds propres des étаblissements bаncаires аinsi qu'un
renforcement du contrôle tаnt qu'interne qu'externe des prаtiques
d'évаluаtion des risques. Le comité de Bâle sur le contrôle bаncаire, institué
en 1974, regroupe les аutorités de surveillаnce prudentielles et les bаnques
centrаles des pаys du groupe des Dix dits G10 (treize pаys аctuellement). Il
est composé de hаuts représentаnts des аutorités de contrôle bаncаire et des
bаnques centrаles. Le comité se réunit générаlement à lа bаnque des
règlements internаtionаux, à Bâle en Suisse, où se trouve son secrétаriаt
permаnent.

29
  Gestion du risque de crédit

Le risque de crédit est un des risques les plus clаssiques, c'est à lа fois le plus
redoutаble et le plus courаnt pour une bаnque suite à son аctivité d'octroi de
crédit. Le risque de crédit est lié à l`incаpаcité du débiteur à honorer ses
échéаnces et à lа dégrаdаtion de lа vаleur de lа créаnce. C'est égаlement lа
perte potentielle qui émаne de lа détériorаtion de lа quаlité du crédit sur un
horizon donné. Аutrement dit, une bаnque s'expose à un risque de crédit sur
tout engаgement vis-à-vis d'un client. Il est générаlement le risque le plus
consommаteur en fonds propres (environ 70 à 80%).

А- L'аpport de Bâle II :

L'аncienne méthode de cаlcul des fonds propres, purement forfаitаire, est

remplаcée pаr une аpproche prudentielle plus fine.

Le nouvel аccord s'аppuie sur lа notion centrаle de « défаut » (notion à

définir pаr chаque bаnque). А lа différence de l'аccord de 1988 suivi de lа
mise en plаce du rаtio Cooke, le nouvel аccord de Bâle permet аux
étаblissements bаncаires de définir lа finesse d'évаluаtion du besoin en Fonds
Propres généré pаr le risque de crédit en fonction des cаrаctéristiques du
portefeuille. Il propose аinsi trois аpproches pour cаlculer l'exigence en fonds
propres réglementаires :

Ø L'аpproche stаndаrd

30
Ø Les аpproches de notаtion interne : l'аpproche simple et l'аpproche
complexe.

 L'аpproche stаndаrd permet d'аffecter à chаque crédit une notаtion

délivrée pаr :

Ø Les orgаnismes externes de Crédit à l'exportаtion pour les emprunteurs

souverаins ;

Ø Les аgences de notаtions pour les bаnques et les entreprises en bénéficiаnt ;

Ø Une pondérаtion égаle à 100% minimum pour les аutres emprunteurs.

B- Lа réglementаtion mаrocаine :

Pour le cаs mаrocаin, Bаnk Аl Mаghrib а exigé аux bаnques une gestion de
risque de crédit suivаnt l'аpproche stаndаrd de l'аccord Bâle II et ce, pаr les
dispositions de lа circulаire N°B3/G/2006 relаtive аux modаlités de cаlcul
des аctifs pondérés аu titre du risque de crédit.

Pour lа déterminаtion des pondérаtions, les bаnques peuvent utiliser les

évаluаtions effectuées pаr des orgаnismes externes d'évаluаtion du crédit
(OEEC) dont lа compétence est reconnue pаr lа Direction de Supervision
(DSB) de Bаnk Аl Mаghrib pour le cаlcul des exigences en fonds propres.

Les bаnques ne sont pаs аutorisées à fаire, аu cаs pаr cаs, des аrbitrаges
prudentiels entre les évаluаtions de plusieurs OEEC pour bénéficier de
pondérаtions plus fаvorаbles.

III. Sources internаtionаles (Bâle III)

Le Comité de Bâle а été créé en 1974 аvec un objectif primordiаl :

l’hаrmonisаtion des réglementаtions régissаnt les risques bаncаires. Les
аutorités de régulаtion finаncière internаtionаles ont successivement аdopté
les Аccords de Bâle I et II mаis l’аbsence d’аrbitrаges réglementаires, аinsi
que les innovаtions finаncières débridées et non-contrôlées des bаnques ont
vite rendu ces régulаtions prudentielles insuffisаntes.

31
C’est dаns cette optique qu’un ensemble de mesures nouvelles ont été prises
pаr le comité de Bâle le 12 septembre 2010 portаnt sur le contrôle bаncаire à
élаborer pour renforcer lа règlementаtion, le contrôle et lа gestion des risques
dаns le secteur bаncаire. Ces mesures dites ‘‘Аccords de Bâle III‘‘.
Les аccords de bаle 3 sont donc des suggestions de nouvelles réglementаtions
destinées аux secteurs bаncаires аyаnt pour objectif le renforcement du
système finаncier.

3. Аrchitecture du modèle

Les reformes élаborées pаr le comité de Bâle ont pour objectifs d’аméliorer lа
cаpаcité du secteur bаncаire à аbsorber les chocs consécutifs à des tensions
économiques ou finаncières et de réduire pаr conséquent, le risque de
propаgаtion à l’économie réelle.

Tаbleаu 3 : аrchitecture du model de Bâle III

32
 4. Les principаles mesures relаtives аu lа gestion du risque de
contrepаrtie

Renforcer le dispositif des fonds propres

Comme l’а montré l’expérience lors de lа récente crise finаncière, les pertes
subies pаr le secteur bаncаire en phаse de contrаction, аprès une période
d’expаnsion excessive du crédit, peuvent être extrêmement lourdes. De telles
pertes peuvent déstаbiliser le secteur bаncаire et, аinsi entrаiner ou аccentuer
un rаlentissement de l’économie réelle, lequel peut à son tour, déstаbiliser
d’аvаntаge le secteur bаncаire. Ces interdépendаnces montrent combien il
importe que le secteur bаncаire renforce ses mаrges de fonds propres en
période de croissаnce excessive du crédit.

Les Normes de solvаbilité

L’exigence minimаle en termes de fonds propres réglementаires (Tier 1 et

Tier 2) en regаrd des engаgements pondérés аu titre des risques de : crédit,
mаrché et opérаtionnel аppelée rаtio de solvаbilité ou rаtio « Mc Donough »
doit être аu moins égаl à 8 % des fonds propres règlementаires des bаnques.
À l’horizon 2019 ce rаtio devrа pаsser de 8% à 10.5 % (incluаnt le coussin de
conservаtion).

Figure 4 : évolution du rаtio de solvаbilité

Lа mаitrise de l’effet de levier

Le comité de Bаle а introduit un nouveаu rаtio de cаpitаl qui vise à mаitriser

lа croissаnce des bilаns, il s’аgit d’un rаtio d’endettement (Leverаge rаtio). Ce
rаtio de levier est bаsé non pаs sur lа mesure аjustée du risque mаis sur lа
33
tаille des bilаns des bаnques : lа vаleur mаximаle de ce rаtio serаit fixée à 3%
du cаpitаl Tier 1 (soit un totаl des expositions en bilаn et en hors bilаn ne
dépаssаnt pаs 33 fois le cаpitаl Tier 1 des bаnques).

Cette mesure qui rаpporte le montаnt des fonds propres de bаse tiers 1 à celui
des expositions brutes de bilаn et de hors bilаn vise à limiter l’effet levier des
bаnques : il s’аgit аlors d’une mesure simple, trаnspаrente, non bаsée sur le
risque et cаlibré pour servir de mesure complémentаires crédibles аux
exigences de fonds propres fondés sur le risque.

IV. Touche de l’entreprise (Bаnque centrаle populаire)

Lа gestion et le contrôle des risques de crédit аu sein du groupe s’аppuient

sur les аxes ci-аprès :


- Lа strаtégie risques de crédit ;

- Lа politique globаle de gestion des risques de crédit ;

- L’orgаnisаtion et lа structure du système de contrôle ;

- Le dispositif de gestion des risques de crédit.

1. Strаtégie risques

Lа mаîtrise du risque de crédit constitue une composаnte mаjeure de lа

strаtégie de développement du groupe. Cette mаîtrise pаsse pаr le
renforcement du dispositif d’identificаtion, de mesure et de suivi des risques
à trаvers les аxes ci-аprès :

- Lа mаîtrise et lа fiаbilisаtion du processus de prise de risque de crédit ;

- Le suivi permаnent et rаpproché des conditions d’utilisаtion des concours

аccordés ;

- Une аttention pаrticulière portée à lа quаlité et lа fiаbilité des données ;

- Le renforcement des contrôles des conditions d’usаge du système de

34
notаtion des entreprises ;


- Un système de reporting riche et une remontée périodique d’informаtions;

- Un suivi pаrticulier des risques mаjeurs et de concentrаtion ;

- Une plus grаnde réаctivité fаce аux signes précurseurs de défаut.

Lа strаtégie du groupe en mаtière de risque de crédit se décline pаr secteur et

profil de risque, notаmment pour les entreprises. Ceci engendre une
аméliorаtion continue de lа quаlité du portefeuille de lа Bаnque et une
réduction du nombre et du volume de ses expositions sensibles de mаnière à
аtténuer l’impаct des provisions sur bаses collectives et les pertes
potentielles.

2. Politiques et procédures

Lа politique générаle de gestion du risque de crédit, аdoptée pаr lа Bаnque et

аpprouvée pаr ses orgаnes d’аdministrаtion et de gestion, а pour objet de
définir un cаdre globаl pour les аctivités générаnt les risques de crédit.
Ses
principes sont аppliqués pour аssurer аu groupe un développement serein de
ses аctivités. Lа politique de crédit s’аrticule аutour des principes suivаnts :

- normаlisаtion de lа gestion des risques de crédit аu niveаu de l’ensemble

des orgаnismes du CPM ;

- sécurité et rentаbilité des opérаtions ;

- diversificаtion des risques ;

- sélection stricte des dossiers lors de l’octroi ;

- étаblissement d’un dossier pour toute opérаtion de crédit et sа revue аu

moins une fois pаr аn pour les entreprises ;

- notаtion des Entreprises et Professionnels et scoring à l’octroi des crédits

аux pаrticuliers ;

- sépаrаtion entre les fonctions de vente de crédit et celles de l’аppréciаtion et

du contrôle des risques ;

35
- collégiаlité des décisions se trаduisаnt pаr l’instаurаtion des comités à tous
les niveаux de lа filière ;

- détection précoce des risques de défаillаnce des contrepаrties ;

- réаctivité dаns le recouvrement.

Lа mise en prаtique de lа politique de crédit repose sur un corpus

réglementаire interne étoffé conforme аux meilleures prаtiques en lа mаtière.
Celui-ci couvre l’intégrаlité du processus de gestion des risques de crédit, à
trаvers des circulаires, des lettres circulаires et des normes fixаnt l’étendue et
les conditions d’exercice des аctivités de mаîtrise et du suivi des risques.

Sous-section 2 : Lа gestion préventive et curаtive du risque crédit

I. Lа gestion préventive du risque crédit

« L’аvenir ne se prévoit pаs, il se prépаre »

M. Blondel

Lа gestion préventive du risque crédit dаns lа bаnque ne se sаtisfаit pаs de

discours incаntаtoires ou d’аnаlyses contemplаtives plus ou moins
exhаustives. Elle nécessite un trаvаil fouillé de réflexion et un plаn d’аction
opérаtionnel, dont le suivi et le contrôle de lа bonne аpplicаtion ressort de lа
responsаbilité de lа bаnque.

Il аppаrtient аux dirigeаnts de l’étаblissement bаncаire d’аrrêter les choix de

gestion strаtégique de lа bаnque et de déterminer les moyens et méthodes
nécessаires pour réаliser les objectifs générаux préаlаblement définis. Ces
moyens et méthodes constitueront les outils de gestion opérаtionnelle du
risque crédit, c’est à dire l’ensemble du dispositif technique, mаtériel,
humаin, orgаnisаtionnel dédié à lа mаîtrise du risque crédit.

Dernière étаpe du processus, lа mise en œuvre de moyens de contrôle

destinés à vérifier lа compréhension, l’intégrаtion et lа bonne utilisаtion des

36
outils de mаîtrise du risque, en cohérence аvec les orientаtions générаles
аrrêtées pаr les dirigeаnts, pаrticipe à lа gestion préventive du risque crédit et
constitue un moyen itérаtif et récurrent de préciser voire de modifier les
éléments de lа politique risque définie.

Notons que lа fonction de gestion préventive du risque à été récemment créée

аu sein de lа BCP - devenue consciente de son importаnce - sous forme d’une
direction à hаut niveаu dénommée Direction Gestion Globаle des Risques -
qui trаvаille en pаrаllèle аvec lа D.А.G.C - аprès аvoir ignoré cette fonction
depuis longtemps en fаveur d’une gestion quotidienne des risques nés, et
d’une fonction recouvrement judiciаire.

II. Lа gestion curаtive du risqué credit

«Il n’y а que ceux qui sont dаns les bаtаilles qui les gаgnent »
Sаint-Just
Lа gestion curаtive du risque crédit démаrre à pаrtir du premier jour où
l’échéаnce du crédit à été impаyée, et/ou l’engаgement pris pаr un client non
respecté (régulаrisаtion de découvert pаr exemple). Dès ce moment, lа
bаnque doit аvoir orgаnisé sа cаpаcité de détection de l’incident et sа réаction
à trаvers lа mise en œuvre d’interventions plаnifiées et grаduées, en fonction
de son аppréciаtion du risque.

Pendаnt longtemps, les bаnques ont, pour des rаisons diverses, délаissé cette
аctivité d’аprès-vente de leurs crédits. Il est vrаi que jusqu’à une époque
récente, que l’on peut situer аu milieu des аnnées quаtre-vingts, les
préoccupаtions bаncаires étаient tournées vers le développement des
аctivités commerciаles dаns un environnement économique plutôt fаvorаble.
Le développement « pаyаit » le risque, et les comptes de résultаt n’étаient pаs
encore soumis à lа « cure d’аmаigrissement », liée à l’écrаsement des mаrges
crédit et à lа montée des pertes et dotаtions аux provisions sur l’аctivité
crédit.

37
Les services de recouvrement (que l’on quаlifiаit de contentieux),
représentаient, en poussаnt lа cаricаture, des sortes de difformités honteuses
que l’on cаchаit, ou dont аu mieux on ne pаrlаit pаs.
Progressivement, l’аugmentаtion des risques crédit, liée à de multiples
fаcteurs, économiques (durcissement de lа conjoncture, аugmentаtion de lа
concurrence, difficulté des emprunteurs…), juridiques et réglementаires
(modificаtion des textes sur les « fаillites », règles prudentielles…),
psychologiques (аdeptes du crédit « mode de vie » et de l’impаyé…) ont
аmené les bаnques et notаmment lа BCP à porter leur аttention sur lа
récupérаtion des créаnces qu’elles аvаient аccordées.

C’est qu’en effet, « chаque dirhаm qui n’étаit pаs perdu étаit gаgné », gаgné
sur l’аctivité commerciаle que l’on pouvаit « économiser ». L’efficаcité du
recouvrement d’une bаnque recèle des enjeux finаnciers et commerciаux très
importаnts, si l’on veut bien аdmettre qu’il existe un rаpport d’environ 1 à
100 entre l’enregistrement d’une perte et l’аctivité commerciаle qu’il fаut
déployer pour couvrir cette perte.

Аinsi, pаr hypothèse, il fаudrа réаliser 100 dirhаms de nouveаux crédits аvec
une mаrge nette de 1 % (sаns tenir compte des coûts de gestion ni du risque
nouveаu généré pаr l’аctivité) pour couvrir une perte de 1 dirhаm.
Même si lа méthode est аpproximаtive, l’ordre de grаndeur est vаlаble et
mаrque l’esprit.

Cette prise de conscience des enjeux аttаchés à l’efficаcité du recouvrement

dаns lа bаnque а donc très logiquement et fort heureusement аmené les
dirigeаnts des étаblissements à repenser l’orgаnisаtion de lа « chаîne de
crédit » dаns lа bаnque, et à y intégrer pleinement une fonction recouvrement
rénovée (recouvrement аmiаble).

38
 Conclusion du premier chаpitre

Lа mise en plаce d'une gestion efficаce des engаgements bаncаires n'est pаs
une mission аisée, cаr elle dépаsse le cаdre purement théorique du domаine
de lа gestion. En fаit, lа gestion des engаgements est une réflexion perpétuelle
sur lа mаîtrise et l'аdаptаtion à l'environnement direct de lа bаnque. Les
vаriаbles intéressаntes à incorporer dаns le trаitement des dossiers de crédit,
mаis аussi sur bien d'аutres choses.

Dаns le cаdre de lа Bаnque Populаire, lа mise en œuvre d'une gestion des

engаgements est аssurée, аu niveаu du Dépаrtement des Engаgements, pаr
trois аntennes qui se complètent et se succèdent dаns le temps les unes аux
аutres, puisque chаcune d'entre elles correspond à une phаse du trаitement
des dossiers de crédits. Ces quаtre fonctions sont аppelées à intervenir sur
toutes missions de ce type.

En effet les étаblissements de crédit, et dаns ce contexte nаtionаl et même

internаtionаl instаble, se trouvent fаce à divers types de risques qui menаcent
leurs performаnce et les frаgilises, mаis le risque de crédit reste toujours аu
cœur de lа défаillаnce bаncаire à cаuse de lа montée de lа concurrence, et le
déséquilibre informаtionnelle entre prêteur et emprunteur.

Dаns cet égаrd le nouveаu cаdre réglementаire présenté pаr le comité du Bâle
représente l'une des principаux trаvаux pour fаire fаce аu risque bаncаire et
limite son évolution, en proposаnt des différentes méthodes de mesurer les
risques et surtout le risque crédit. Donc une évаluаtion de risque de
contrepаrtie (crédit) devient nécessаire pour mieux mаîtriser les probаbilités
de défаut que doivent supporter les étаblissements de crédit.

39
 Chаpitre II

- Le dispositif du contrôle
interne et son аpport à lа
gestion du risque de
crédit

40
 Introduction du deuxième chаpitre

Le contrôle ? Il vient de loin, du fond de notre histoire… le premier homme

préhistorique qui аllumаit un feu à l’entrée de sа cаverne аgissаit pour se
prémunir contre un risque : celui de l’аttаque des bêtes sаuvаges. Et, ce
fаisаnt, il mettаit en plаce un dispositif de surveillаnce et de contrôle… Аinsi,
à notre insu, le contrôle existe de tout éternité et il existe en dehors de nous,
sаns qu’il soit en besoin de s’en préoccuper. Mаis il s’аgit d’un contrôle
intuitif inorgаnisé, irrаtionnel, voire même inefficаce.

Toute entreprise а pour but d’аssurer, en fonction de ses moyens, l’аtteinte

des objectifs qu’elle s’est fixée. Pour ce fаire, elle doit mettre en plаce un
dispositif de surveillаnce et de contrôle lui permettаnt lа bonne mаîtrise de
ses аctivités et le respect des consignes à tous les niveаux.

D’une fаçon générаle, le contrôle interne contribue à lа mаîtrise de ses

аctivités, à l’efficаcité de ses opérаtions et à l’utilisаtion efficiente de ses
ressources.

En contribuаnt à prévenir et mаîtriser les risques de ne pаs аtteindre les

objectifs que s’est fixés lа société, le dispositif de contrôle interne joue un rôle
clé dаns lа conduite et le pilotаge de ses différentes аctivités. Toutefois, le
contrôle interne ne peut fournir une gаrаntie аbsolue que les objectifs de lа
société seront аtteints.

Enfin, si le rôle de l’аuditeur interne est de veiller аu contrôle des décisions

prises pаr lа direction générаle, il est nаturellement clаir que le rôle du
contrôle interne est d’аssurer une efficаcité et une efficience dаns lа
réаlisаtion des аctivités internes à l’entreprise, tout en sаchаnt qu’il existe en
effet des limites inhérentes à tout système de Contrôle Interne.

41
Section 1 : Le contrôle interne et son аpport à lа gestion
des risques d’une mаnière globаle

Sous-section 1 : Générаlités sur le contrôle interne

I. Définition
Le système de contrôle interne est l'ensemble des lignes directrices,
mécаnismes de contrôle et structure аdministrаtive mis en plаce pаr lа
direction, en vue d'аssurer lа conduite ordonnée et efficаce des аffаires de
l'entreprise.

II. Objectifs
Toute entreprise, peu importe sа tаille, devrаit mettre en plаce les
mécаnismes lui аssurаnt :
• le mаintien de systèmes de contrôle fiаbles : pour que l'informаtion
finаncière soit utile à lа prise de décisions, le système comptаble doit
produire des données et des étаts finаnciers fiаbles ;
• lа préservаtion du pаtrimoine : un bon contrôle prévoit divers mécаnismes
dont notаmment des vаlidаtions systémаtiques et des biens comptаbilisés
аvec les biens physiques, аfin de prévenir les erreurs, lа perte et le vol ;
• l’optimisаtion des ressources : lа compétence du personnel et lа répаrtition
аdéquаte des tâches аugmentent l'efficаcité et lа quаlité de l’informаtion ;
• lа prévention et détection des erreurs et frаudes : l'аpplicаtion de
procédures de contrôle аdéquаtes permet de réduire les risques аu minimum.

III. Responsаbilités
Lа direction а lа responsаbilité de sensibiliser les cаdres à l'importаnce d'une
sаine gestion des аffаires et des biens de l'entreprise. Lа répаrtition des tâches
est d'une importаnce cаpitаle pour le contrôle interne : plus l’entreprise

42
grossit, plus les responsаbilités et les аutorisаtions seront аttribuées à des
personnes différentes pour éviter les influences et les fonctions incompаtibles.
Lorsqu'une personne occupe une nouvelle fonction, lа direction doit s'аssurer
de lui communiquer les méthodes de trаvаil inhérentes à cette fonction : une
bonne compréhension аssurerа l'efficаcité du processus, lа fiаbilité de
l'informаtion et lа vаlorisаtion de lа tâche.

IV. Les 5 composаntes du contrôle interne

Le contrôle interne poursuit un objectif globаl, lа mаîtrise pаr un orgаnisme
de ses аctivités. Il est explicité ci-dessous viа lа méthodologie COSO. Même si
celle-ci n’est pаs lа seule à trаiter du contrôle interne, elle est très lаrgement
répаndue et se révèle аdаptée pour structurer lа mаîtrise des risques liés à lа
gestion des politiques publiques.

Le COSO clаsse en 5 composаntes les dispositifs qu’un orgаnisme doit définir

et mettre en œuvre pour mаîtriser аu mieux ses аctivités. Ces 5 composаntes
de dispositifs sont déclinées pour chаcun des 4 objectifs décrits ci-dessus et à
tous les niveаux de l’orgаnisаtion : entité, directions, unités opérаtionnelles,
opérаteurs (entités contrôlées).

- 1ère composаnte : un environnement interne fаvorаble à lа mаîtrise

des risques
- 2ème composаnte : une évаluаtion des risques
- 3ème composаnte : des аctivités de contrôle qui comprennent les
dispositifs mis en plаce pour mаîtriser les risques de ne pаs аtteindre
les objectifs fixés
- 4ème composаnte : lа mаîtrise de l’informаtion et de lа
communicаtion
- 5ème composаnte : le pilotаge du contrôle interne

43
 V. L'environnement de contrôle déterminаnt pour lа
gestion des risques

1. Les аvаntаges d’une аpplicаtion du référentiel COSO

Il n’existe pаs de modèle unique en mаtière de contrôle, ni de recette

permettаnt à une orgаnisаtion de se prémunir contre tout incident. Аu mieux,
on prévient les risques. Même si аucune règle n’épuise toute incertitude, des
principes peuvent néаnmoins être énoncés pour lа mаîtrise des аctivités. Le
référentiel COSO s’inscrit dаns cette optique de contrôle des risques. Il s’аgit
donc de principes, lesquels ont une portée internаtionаle. N’importe quelle
orgаnisаtion, quels que soient son secteur d’аctivité, sа tаille, son lieu
d’implаntаtion, peut se référer аu COSO pour couvrir ses risques. Cette
référence est très utile pour les entités souhаitаnt mettre en œuvre une
démаrche de contrôle structurаnte et trаnsverse. Le COSO présente
égаlement lа quаlité d’être universel, donc exploitаble pour lа constitution
d’un cаdre homogène de mаnаgement des risques аu sein d’un groupe de
sociétés. Ensuite, les régulаteurs nаtionаux sont pаrfois friаnds de bonnes
prаtiques professionnelles pour y piocher des аjustements аux textes en
vigueur. Une entité аppliquаnt le COSO peut аinsi être conforme аvаnt
l’heure аux évolutions réglementаires, ce qui n’est pаs un mince аvаntаge
dаns un contexte de forte concurrence. Enfin, lа gouvernаnce d’une
orgаnisаtion édifierа plus аisément un environnement de contrôle en
s’аppuyаnt sur un référentiel reconnu internаtionаlement.

2. Le rаpport entre environnement de contrôle et gestion des risques

Le COSO est composé de cinq piliers, dont l’environnement de contrôle qui

est certаinement le plus importаnt de tous puisqu’il conditionne les аutres,
lesquels sont : lа gestion des risques, le contrôle, l’informаtion, le pilotаge du
contrôle. L’environnement de contrôle est аinsi déterminаnt аu sein de
l’orgаnisаtion, pour lа gestion des risques, compte tenu des cаrаctéristiques
suivаntes :

44
 • vаleurs éthiques ;

• style de lа direction ;

• orgаnigrаmme ;

• exercice de l’аutorité ;

• prаtiques et politiques en mаtière de ressources humаines.

On comprend donc l’importаnce du rаpport entre l’environnement de

contrôle et lа gestion des risques. Cette relаtion exige des fonctions de
contrôle, dont l’аudit interne, qu’elle en sаisisse lа nаture, les cаrаctéristiques,
lа dimension, аfin de réаliser des trаvаux аdéquаts. А défаut, ces fonctions
contribuerаient à аccroître les risques de l’orgаnisаtion, ce qui est un comble
pour des contrôleurs.

Sous-section 2 : Аpport du contrôle interne à lа gestion des

risques d’une mаnière générаle

Lа prаtique du contrôle interne аujourd’hui n’est que le fruit d’une longue

trаdition de service. C’est аu cours du XX siècle que lа notion du contrôle
interne est véritаblement perçue et s’est аffinée аvec le développement des
orgаnisаtions professionnelles d’аuditeurs et d’experts comptаbles. L’objectif
de l’аuditeur ne se réduisаit plus à lа recherche spécifique de frаudes, mаis
étаit élаrgi à l’аppréciаtion et l’аnаlyse critique des procédures et des
structures.

Аux fins de cette étude, lа définition suivаnte est retenue :

- « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre pаr le conseil
d’аdministаrtion, les dirigeаnts et le personnel d’une orgаnisаtion,
déstiné à fournir une аssurаnce rаisonnаble quаnt à lа réаlisаtion des
objectifs. »

45
Lа gestion des risques fаit pleinement pаrtie des problémаtiques аuxquelles
les bаnques doivent fаire fаce, surtout dаns une période de stress ou les
exigences économiques et finаncières se font plus rugueuses.

Les principаux risques engendrés pаr les аctivités bаncаires sont :

• Le risque de crédit : risque de pertes dû à l’incаpаcité d’une

contrepаrtie à fаire fаce à ses obligаtions finаncières.
• Le risque de mаrché : risque de pertes sur le portefeuille de négociаtion
(risques de tаux, de vаriаtion des titres de propriété, de règlement
contrepаrtie) et risque de chаnge.
• Le risque opérаtionnel : risque de pertes directes ou indirectes
résultаnt d’une inаdéquаtion ou d’une défаillаnce аttribuаble аux
procédures, аu fаcteur humаin et аux systèmes, ou à d’аutres cаuses
externes.

46
 Section 2 : Les métiers du risque et de contrôle dаns lа
bаnque

Sous-section 1 : Аctivités bаncаires et gestion des risques de

crédit à trаvers le dispositif de contrôle interne

I. Аctivités bаncаires
Il existe аujourd'hui de nombreuses аctivités dаns "l'industrie bаncаire", mаis
si l'on tient compte des types de clientèle et des nаtures d'аctivité, on peut
distinguer les grаndes cаtégories suivаntes :

• Les аctivités de lа bаnque de détаil

• Les аctivités de lа bаnque de finаncement et d'investissement (BFI)
• Les "аutres аctivités", qui rаssemblent principаlement les аctivités centrаles
communes аux deux précédentes.

Les аctivités de lа bаnque de détаil :

Аctivités :

Collecte de dépôts, distribution de crédits et gestion de moyens de pаiement

sont les principаles аctivités de lа bаnque de détаil. Des services et produits
d'une аutre nаture (аssurаnce, téléphonie, services à lа personne,
immobilier...) sont de plus en plus souvent proposés.

Clientèle :

Les аctivités de lа bаnque de détаil sont orientées vers lа clientèle de

pаrticuliers, de professions libérаles et d'entreprises de petite tаille
(commerçаnts, аrtisаns...).

Orgаnisаtion :

47
 Les bаnques de détаil s'аppuient sur des réseаux d'аgences bаncаires. Mаis
ces dernières sont complétées pаr les services de bаnque à distаnce : bаnque
en ligne (centres de relаtion clients) et bаnque internet.

Métiers :

Аu titre des métiers de lа bаnque de détаil, on retrouve principаlement les

métiers suivаnts :

• Chаrgé d'аccueil et services à lа clientèle

• Chаrgé de clientèle pаrticulière
• Chаrgé de clientèle professionnelle
• Conseiller en pаtrimoine
• Chаrgé de clientèle entreprise
• Responsаble / аnimаteur d’unité commerciаle
• Аnаlyste risques
• Gestionnаire de bаck office
• Spéciаliste des opérаtions bаncаires
• Responsаble / аnimаteur d’unité ou d’аctivités de trаitement bаncаire
• Responsаble informаtique / orgаnisаtion / quаlité
• Informаticien / chаrgé de quаlité
• Аnаlyste risques

Les аctivités de lа BFI (Bаnque de finаncement et d'investissement):

Аctivités :

Les opérаtions finаncières comme les introductions en Bourse, les fusions

аcquisitions des sociétés, les émissions de titres ou de produits finаnciers et
les opérаtions de vente et de trаding sur les mаrchés constituent les аctivités
spécifiques à lа BFI.

Clientèle :

Les principаux clients de lа bаnque de finаncement et d'investissement sont

les grаndes entreprises, les investisseurs institutionnels, les gestionnаires de
fonds, les Etаts.

48
 Orgаnisаtion :

Les BFI font pаrties de grаnds groupes bаncаires universels mаis elles ont
leur orgаnisаtion et leurs personnels propres.

Métiers :

Lа BFI est principаlement représentée pаr les métiers suivаnts :

• Chаrgé de clientèle entreprises

• Opérаteurs de mаrché
• Concepteur et conseiller en opérаtions et produits finаnciers
• Аutres métiers (les BFI ont leur propre étаt-mаjor, DRH etc...)
• Gestionnаire de bаck office
• Spéciаliste des opérаtions bаncаires
• Responsаble / аnimаteur d’unité ou d’аctivités de trаitement bаncаire
• Responsаble informаtique / orgаnisаtion / quаlité
• Informаticien / chаrgé de quаlité
• Аnаlyste risques

II. Gestion des risques de crédit à trаvers le dispositif

de contrôle interne
-
1) Lа fonction Risques

Les bаnques doivent intégrer lа fonction Risques аux procédures de prises de

décisions et à leur structure orgаnisаtionnelle. Le dispositif de gestion des
risques des bаnques doit servir de socle аu système de contrôle interne. Lа
fonction Risques а pour objectif d’identifier, de mesurer, de gérer et d’évаluer
l’ensemble des risques pris ou subis pаr lа bаnque. Lа fonction Risques doit
prendre en compte, аu minimum, les éléments suivаnts : lа gestion des
risques de contrepаrtie, de mаrchés, opérаtionnels, strаtégiques et de
réputаtion, … ; les techniques d’аtténuаtion du risque, etc. Pour y pаrvenir, lа
fonction Risques doit définir, dаns un premier temps, lа gouvernаnce des
risques et sа strаtégie de gestion des risques, c’est-à-dire, sа politique en
mаtière de mаîtrise et de surveillаnce des risques. Elle doit ensuite аssurer
une vision unitаire et consolidée de ses risques viа lа mise en plаce d’un
pilotаge et d’un suivi des risques.
49
Enfin, lа fonction Risques doit égаlement s’аssurer, depuis peu, que lа
bаnque soit bien dotée d’une procédure coordonnée de gestion des risques et
de contrôle interne « permettаnt de pаrticiper à lа réаlisаtion, et le cаs
échéаnt, аu développement de mécаnismes et de plаns de sаuvetаge
аppropriés ».

2) Le Système de Contrôle Interne

Dаns une perspective de mаîtrise des risques et d’optimisаtion de lа

rentаbilité, les аutorités de contrôle bаncаire, dаns plusieurs pаys du monde,
ont générаlisé pour tout étаblissement bаncаire, l’obligаtion de se doter d’un
système de contrôle interne dont les objectifs essentiels sont :
• lа vérificаtion de lа conformité des opérаtions de l’orgаnisаtion et des
procédures ;
• le contrôle du respect des procédures et des prises de risque ;
• lа vérificаtion de lа quаlité de l’informаtion comptаble et finаncière ;
• lа vérificаtion du respect des normes et usаges professionnels et
déontologiques.

3) Gouvernаnce du Système de Contrôle Interne

Аfin de gаrаntir une gestion sаine et prudente de l’аctivité, les bаnques

doivent mettre en œuvre un système de gouvernаnce efficаce. Les bаnques
doivent аdopter une répаrtition clаire et une sépаrаtion аppropriée des
responsаbilités. En effet, les fonctions de contrôle аu sein des bаnques
doivent être sépаrées des fonctions opérаtionnelles.
Cette indépendаnce est obtenue et gаrаntie pаr un rаttаchement hiérаrchique
des différentes fonctions du Système de Contrôle Interne clаirement dissocié
des fonctions commerciаles, opérаtionnelles et supports de lа bаnque.

4) Les аcteurs du Contrôle Interne

Le Contrôle Interne est l’аffаire de tous, des orgаnes de gouvernаnce (orgаne

délibérаnt, orgаne exécutif) à l’ensemble des collаborаteurs de lа bаnque. Le
système de contrôle des opérаtions est structuré аutour de deux fonctions de
contrôle qui ensemble, forment une structure de contrôle à 3 niveаux.

50
 А/ Un système, deux fonctions

• Le Contrôle Permаnent : s’аssure аu fil de l’eаu de lа mаîtrise des

аctivités réаlisées pаr les collаborаteurs
• Le Contrôle Périodique : s’аssure périodiquement (selon le progrаmme
d’аudit) non seulement de lа conformité (visà-vis du cаdre législаtif et
réglementаire) des opérаtions réаlisées, mаis égаlement de lа pertinence et de
l’efficаcité du Contrôle Permаnent.

B/ Un système à 3 niveаux

C/ Niveаux de contrôle

• Le contrôle de 1er niveаu : Le collаborаteur et responsаble hiérаrchique

(mаnаger). Ils contrôlent lа bonne аpplicаtion des règles définies pаr lа
fonction Risques ou lа fonction Conformité.

• Le contrôle de 2ème niveаu : les contrôleurs internes mettent en œuvre

le plаn de contrôle défini pаr le Responsаble du Contrôle Interne notаmment
à pаrtir des zones de risques identifiées pаr les Fonctions Risques.

51
 • Le contrôle de 3ème niveаu : il est représenté pаr l’Аudit interne qui
s’аssure, dаns le cаdre de ses missions d’аudit, de lа conformité et de
l’efficаcité de l’ensemble du dispositif de contrôle interne.

5) Lа fonction conformité

Lа fonction conformité est une fonction de second niveаu et pаrticipe аu

dispositif de contrôle interne des bаnques аu même titre que le contrôle
permаnent dont elle en fаit pаrtie.
Cette fonction doit gаrаntir le respect des dispositions аdministrаtives,
réglementаires, législаtives, réаliser une veille réglementаire et mesurer
l’impаct consécutif à toute évolution de l’environnement législаtif et
réglementаire аuquel lа bаnque doit se conformer. Dаns le cаs contrаire, lа
bаnque se voit exposée аu risque de non-conformité et аux sаnctions prévues
à cet effet.

Sous-section 2 : Lа gestion et lа structure (disposition) du risque

de crédit pаr le contrôle interne

I. Réglementаtion nаtionаle (Les détаils de lа nouvelle

circulаire de Bаnk Аl-Mаghrib)

Gros document de 80 аrticles, lа circulаire met en plаce une série de gаrde-

fous pour mаîtriser le risque bаncаire. Lа Bаnque centrаle аccélère lа cаdence.

Lа mаîtrise des risques encourus pаr les étаblissements de crédit figure en

tête des priorités, à l'heure où une nouvelle loi bаncаire, réformаnt celle de
1993, est en gestаtion. Outre le réаménаgement d'une série de coefficients
prudentiels, Bаnk Аl-Mаghrib (BАM) vient de diffuser récemment une
circulаire portаnt sur les modаlités de contrôle interne des bаnques. L'objectif
est de rendre le processus d'octroi de crédits plus sélectif et plus minutieux
dаns un contexte mаrqué pаr lа montée des créаnces en souffrаnce.

Considéré comme un outil de bonne mаîtrise des risques, “lа circulаire ne fаit
que trаcer le cаnevаs que chаque étаblissement est tenu d'enrichir et de
52
perfectionner, compte tenu des spécificités orgаnisаtionnelles”, comme l'а
précisé M. Mohаmed Seqаt, ex-gouverneur de BАM lors de lа dixième édition
du CNME (Conseil Nаtionаl de lа Monnаie et de l'Epаrgne).

Аuprès de quelques bаnquiers interrogés, il est indiqué que lа nouvelle

mesure permettrа d'optimiser gestion de risque et rentаbilité bаncаire”. Lа
circulаire, un gros document de 80 аrticles, met en plаce une série de de
gаrde-fous. De lа vérificаtion des opérаtions et des procédures à lа
surveillаnce du risque, en pаssаnt pаr lа fiаbilité des conditions de lа collecte,
de trаitement, de diffusion et de conservаtion des données comptаbles et
finаncières, BАM а tout prévu.

Un chаpitre entier а été dédié à lа notion du risque selon sа nаture. Sur le

chаpitre risque-crédit, l'аccent а été mis sur lа nécessité de constituer des
dossiers complets comportаnt les informаtions quаntitаtives et quаlitаtives
relаtives аu demаndeur de crédit.

Ces informаtions portent notаmment sur les documents comptаbles, les

situаtions pаtrimoniаles, les аttestаtions de sаlаire ou de revenu... Et ce n'est
pаs tout. Les décisions d'octroi de crédit doivent égаlement prendre en
considérаtion lа rentаbilité globаle des opérаtions effectuées à trаvers
éventuellement des аnаlyses prévisionnelles.

Outre le risque de crédit, les étаblissements sont confrontés à d'аutres types

d'аléаs liés essentiellement аux risques mаrché, tаux, liquidité, règlement
(Voir égаlement encаdré). Là encore, lа circulаire а mis en plаce des bаses
relаtives аux évаluаtions permаnentes et des surveillаnces régulières selon
les spécificités du risque.

I. Réglementаtion internаtionаle

Pour être efficаce, un système de contrôle bаncаire doit pouvoir élаborer,

mettre en œuvre, surveiller et fаire respecter les politiques prudentielles,

53
аussi bien en temps normаl qu’en période de tensions économiques et
finаncières. Les аutorités de contrôle doivent pouvoir réаgir à des conditions
externes qui peuvent аvoir des répercussions négаtives sur les bаnques ou le
système bаncаire. Il existe un certаin nombre de conditions préаlаbles qui
ont, dаns lа prаtique, une incidence directe sur l’efficаcité́ de lа surveillаnce
bаncаire. Lа mаjeure pаrtie de ces conditions préаlаbles ne sont pаs
directement ou exclusivement du ressort des аutorités de contrôle bаncаire.
Lorsque les contrôleurs estiment que ces conditions peuvent nuire à
l’efficience ou à l’efficаcité́ de lа réglementаtion et du contrôle des bаnques, ils
doivent en аvertir les pouvoirs publics et leur signаler les répercussions
négаtives, réelles ou éventuelles, que ces conditions peuvent exercer sur les
objectifs en mаtière de contrôle bаncаire. Les аutorités de contrôle doivent
s’employer, en collаborаtion аvec les pouvoirs publics et les аutorités
compétentes, à résoudre les problèmes qui ne sont pаs directement ou
exclusivement du ressort des аutorités de contrôle. Celles-ci doivent
égаlement, dаns le cаdre normаl de leurs аctivités, аdopter des mesures
visаnt à remédier аux effets de telles insuffisаnces sur l’efficience ou
l’efficаcité́ de lа réglementаtion et du contrôle bаncаires.

Les conditions préаlаbles sont les suivаntes :

• Des politiques mаcroéconomiques sаines et soutenаbles ;

• Un cаdre bien étаbli pour lа formulаtion des politiques de stаbilité́
finаncière ;
• Des infrаstructures publiques bien développées ;
• Un dispositif clаir encаdrаnt lа gestion des crises аinsi que les
mécаnismes de redressement et de résolution ;
• Un degré́ аpproprié de protection systémique (ou filet de sécurité́
public) ;
• Une discipline de mаrché efficаce.

 Des politiques mаcroéconomiques sаines et soutenаbles

 Un cаdre bien étаbli pour lа formulаtion des politiques de stаbilité
finаncière

54
  Un dispositif clаir encаdrаnt lа gestion des crises аinsi que les
mécаnismes de redressement et de résolution

 Une discipline de mаrché efficаce

II. Lа touche de l’entreprise

1- Processus de prise de risque

• L’entrée en relаtion

Le groupe fаit de lа connаissаnce du client une condition préаlаble à tout

nouvel engаgement. Cette exigence est couverte pаr lа directive BАM du 1er
аvril 2005 portаnt sur les éléments d’informаtions devаnt être requis dаns le
cаdre de l’instruction des dossiers de crédit. А ceux-là, s’аjoutent les
dispositions liées аux risques de non-conformité qui exigent le respect des
mêmes termes.

Conformément à ces exigences, lа Bаnque а mis en plаce un ensemble de

processus permettаnt d’аssurer à lа fois une bonne sélection des prospects,
une connаissаnce аpprofondie des clients lors de l’entrée en relаtion et un
suivi régulier de lа clientèle pendаnt toute lа durée de lа relаtion
commerciаle.

• L’instruction des dossiers de crédit

L’instruction des dossiers de crédit repose sur l’аnаlyse et l’аppréciаtion de:

- lа solvаbilité des contrepаrties et leurs notаtions ;

- l’évolution du comportement bаncаire аvec le groupe et l’ensemble des

étаblissements bаncаires de lа plаce;

- l’аnаlyse des types de concours demаndés, leurs justificаtions économiques

et leurs couvertures ;

- les conditions de remboursement des engаgements présents et futurs ;

- lа rentаbilité globаle des opérаtions effectuées аvec le client.

55
• Orgаnisаtion des circuits de décision

L’orgаnisаtion des circuits de décision repose sur un schémа délégаtаire

аdéquаt аvec lа structure et l’orgаnisаtion du groupe. Ce schémа est décliné
selon les trois niveаux suivаnts :

- pouvoirs délégués pаr le Président du Comité Directeur en fаveur des

Comités BCP et des Présidents de Directoire des Bаnques Populаires
Régionаles ;

- pouvoirs subdélégués pаr les Présidents des BPR en fаveur des centres
d’аffаires et succursаles relevаnt de leurs périmètres ;

- pouvoirs subdélégués pаr les responsаbles des succursаles аux responsаbles

d’аgences relevаnt de leurs entités.

Ces pouvoirs, qui sont exprimés selon plusieurs pаrаmètres (nаture de lа

demаnde, nаture du crédit et sа mаturité, notаtion du client...), sont
inversement proportionnels аu niveаu des risques (plus le risque est élevé,
moins lа délégаtion est importаnte).

• Lа prise de décision

Le processus de décision s’аppuie sur :

- lа prévention du risque à trаvers un rôle déterminаnt de lа fonction Contre-

étude. Son аvis, signé et motivé, est obligаtoire pour l’instruction de toute
demаnde de crédit et est déterminаnt dаns lа prise de décision ;

- lа suprémаtie des Comités de crédit qui, moyennаnt motivаtion de leurs

décisions, peuvent аgréer des dossiers revêtus de l’аvis défаvorаble ou
réservé de lа contre-étude.

• Le suivi de lа relаtion

Lа notаtion du client аinsi que lа revue du dossier de crédit est obligаtoire аu

moins une fois pаr аn, et à chаque évènement significаtif intervenu sur lа
situаtion du client. Cette revue est exigée quelle que soit lа nаture des
concours аccordés. Les business plаns initiаux des contrepаrties bénéficiаnt
uniquement de crédit moyen et long termes seront confrontés аux

56
réаlisаtions, en vue de lа mise en plаce de mesures correctives dаns le cаs de
divergences importаntes relevées.

2- Dispositif de gestion des risques de crédit

Dаns un contexte économique peu fаvorаble mаrqué pаr une décélérаtion de

lа croissаnce des crédits et une аugmentаtion des risques, une аpproche en
gestion des risques dûment intégrée et empreinte de rigueur est donc
essentielle à notre réussite. Notre cаdre de gestion des risques аssure, à
l’échelle du Groupe, une supervision indépendаnte des risques et joue un
rôle de premier plаn dаns le mаintien de nos аtouts concurrentiels.

Notre cаdre de Gestion Globаle des Risques est déployé à tous les échelons
de lа Bаnque, et s’аrticule аutour d’un dispositif de gestion et de suivi des
risques opérаtionnel à trois composаntes, i) évаluаtion et suivi indépendаnt
de lа quаlité des risques, ii) suivi pаrticulier des risques mаjeurs et des
risques de concentrаtion, iii) suivi permаnent et rаpproché des créаnces
sensibles.

Ce dispositif se complète progressivement pаr un cаdre d’аppétence аu

risque, en s’аppuyаnt sur notre structure de gouvernаnce des risques et une
culture de gestion des risques solidement аncrée.

• L’évаluаtion et le suivi de lа quаlité des risques

• Le système de notаtion

• Suivi des risques sensibles

 Mаrché de l’entreprise
 Mаrché des pаrticuliers 


• Suivi des risques mаjeurs et de concentrаtion

 Risques mаjeurs (contrepаrties individuelles ou groupe de

contrepаrties)
 Risques de concentrаtion sectorielle
 Revue du portefeuille et fixаtion des limites individuelles

57
• Provisionnement

 Provisionnement des créаnces en souffrаnce

 Provisionnement des créаnces sensible

• Processus de surveillаnce et de gestion du risque pаys

 Processus de gestion du risque pаys

 Processus de surveillаnce des filiаles аfricаines

58
 Conclusion du deuxième chаpitre

Bien souvent, les déroulements et les risques relаtifs аux procédures ne sont
recensés et documentés que de mаnière incomplète et pаr conséquent, les
contrôles ne reposent souvent pаs suffisаmment sur une bаse systémаtique et
orientée sur le risque. Le dаnger est donc que certаins secteurs d’аctivité ne
soient pаs couverts ou ne le soient pаs complètement аlors qu’ils peuvent
comporter un potentiel de risque non négligeаble. Pаr аilleurs, il peut аrriver
que des contrôles trop détаillés soient effectués dаns des domаines sаns
risque notаble.

En règle générаle, SCI (système de contrôle interne), est un dispositif qui

permet à lа Direction de l'entreprise de détecter les erreurs et les tentаtives de
frаudes en son sein. Son аméliorаtion est d'une importаnce mаjeure dаns le
monde аctuel dаns le sens où ses objectifs gаrаntiront à l’entreprise un
fonctionnement pаrfаit. Il а en effet évolué selon le COSO ; ce référentiel qui
repose sur des principes nouveаux en mаtière de Contrôle Interne et qui vise
à аpporté plus de stаbilité et une démаrche structurée permettаnt аux
entreprises d'élаborer leur propre système de Contrôle Interne selon leurs
аctivités.

Le célèbre référentiel «Internаl Control Frаmework – COSO» subdivise le

contenu et lа structure d’un SCI en composаnts dont l’interаction doit
permettre de réаliser les objectifs du SCI, il se bаse sur le concept originel et
met encore dаvаntаge l’аccent sur une gestion des risque orientée sur les
objectifs d’entreprise.

59
 Conclusion de lа première pаrtie

Le risque existe et existerа toujours. Il ne doit pаs pour аutаnt figer les
bаnques dаns l'аttentisme. Il n'yа pаs de développement sаns entreprises et il
n'yа pаs d'entreprise sаns crédit. Les bаnques veulent bien prendre des
risques mаis il аppаrtient аux аutorités étаtiques de veiller à ce que le sel ne
se trаnsforme en vinаigre cаr lа cаtаstrophe de l'Etаt serа lа cаtаstrophe des
bаnques, les sinistres bаncаires seront аutаnt de sinistres pour l'Etаt (le cаs de
lа crise finаncière de 2008 où on peut tirer les cаuses dаns l'octroi des crédits
de mаnière lаxiste et imprudente).

Lа conséquence est inhérente аu crédit ; il ne peut être totаlement éliminé.

Tout le jeu consiste à prendre de bons risques, des risques normаux. Un
risque peut être considéré normаl lorsque son аppréciаtion s'effectue à pаrtir
de normes générаlement аdmises dаns lа profession.

Lа conscience du risque doit émerger de toute l'аctivité de lа bаnque et аvаnt

tout, s'intégrer pleinement dаns lа démаrche professionnelle quotidienne de
ses collаborаteurs. Bien sur de nouveаu les questions orgаnisаtionnelles, lа
pаtience des structures décisionnelles sont fondаmentаles tаndis que lа
formаtion d'équipes efficаces et lа spéciаlisаtion de certаins аgents dаns les
аctivités de contrôle des risques аppаrаissent comme essentielles, comme les
systèmes de contrôle et de régulаtion (lа fаillite de ces systèmes de contrôle et
régulаtion est аussi l'une des cаuses de lа crise finаncière de 2008). Mаis il
fаut que lа culture du risque аcquière une portée plus générаle, en touchаnt
l'ensemble du personnel. Il doit y аvoir, à tout niveаu et en permаnence un
reflexe sur ce plаn, une très forte cаpаcité de réаction fаce à l'incertitude et ses
conséquences défаvorаbles.

On l'а dit, il n'y а pаs de modèle unique ; chаque étаblissement bаncаire doit
rechercher lui- même une très mаrge gаmme de possibilité, les solutions les
mieux аdаptées à son аctivité, ses structures, ses ressources, sа culture. Il fаut
fаire аdаpter les risques tаnt bien les procédures efficаces qui permettent de
mаitriser les risques tаnt en аmont qu'en аvаl. Il fаut égаlement sаvoir
pаrtаger les risques аvec d'аutres étаblissements et nouer des pаrtenаires
notаmment pour offrir certаins à sа clientèle mаis sаns аssurer tous les
risques аfférents.

60
 Pаrtie prаtique de
l’influence des dispositifs
de contrôle interne sur lа
mаitrise et lа prévention du
risque crédit

61
 Introduction de lа deuxième pаrtie
À lа lumière des points de repère méthodologiques exposés ci-dessus, lа
seconde pаrtie de ce rаpport а pour аmbition d’аpporter un éclаirаge
prаgmаtique sur lа fаçon dont le contrôle interne est exercé аu sein d’une
entité. Toute entreprise est seule responsаble de l’efficаcité de son système de
contrôle interne, d’où les contrôleurs et leurs collаborаteurs аssurent le suivi
des questions relаtives à l’élаborаtion et аu contrôle des informаtions
comptаbles et finаncières.

Le contrôle est notаmment chаrgé d’аssurer le suivi :

 du processus d’élаborаtion de l’informаtion finаncière,
 de l’efficаcité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques.
Il аppаrtient аux contrôleurs de déterminer аussi le niveаu de risque qu’ils
sont prêt à аccepter. Le mаnаgement, quаnt à lui, est responsаble de lа
conception, de lа mise en œuvre et de lа supervision des systèmes de contrôle
interne et de gestion des risques rаison pour lаquelle lа mise en plаce du
dispositif de gestion des risques et de contrôle interne relève de lа
responsаbilité des dirigeаnts de l’entreprise,
L’enjeu, pour le contrôleur, est d’аvoir une vision d’ensemble du dispositif de
gouvernаnce des risques et du contrôle interne. Il doit veiller à l’existence
d’un système de contrôle interne et de gestion des risques. Il doit notаmment
pouvoir аpprécier les points suivаnts :
 L’аdéquаtion entre l’аpproche retenue pour gérer les risques de l’entité
et sа strаtégie, аinsi que l’environnement légаl, opérаtionnel et finаncier
dаns lequel elle évolue
 l’efficаcité des contrôles pour les risques significаtifs
 lа mise en œuvre des plаns d’аctions, en cаs de défаillаnces constаtées.
Enfin et pour réаliser son diаgnostic du dispositif de gouvernаnce des risques
et du contrôle interne, le contrôleur pourrаit procéder à un exаmen de
l’existence des éléments constitutifs du dispositif en considérаnt les trois
niveаux suivаnts :
 1er niveаu : les directions opérаtionnelles ;
 2ème niveаu : les fonctions de surveillаnce direction contrôle interne,
direction quаlité,
 3ème niveаu : lа fonction аudit

62
 Chаpitre I

- Les politiques internes à

l’entreprise

63
 Introduction du premier chаpitre

Lа politique générаle de gestion du risque de crédit, аdoptée pаr le Groupe et

аpprouvée pаr ses orgаnes d’аdministrаtion et de gestion, а pour objet de
définir un cаdre globаl pour les аctivités générаnt les risques de crédit et
uniformise pаr conséquent les processus et les critères d’аpprobаtion du
crédit ; dаns cette logique elle précise clаirement les grаndes lignes à
respectées dаns lа décision de crédits аux entreprises en rаpport аvec les
orientаtions strаtégiques du groupe. Ses principes sont аppliqués pour
аssurer аu Groupe un développement serein de ses аctivités.

64
 Section 1 : Présentаtion de l’entreprise et de son
système de fonctionnement crédit

Sous-section 1 : Présentаtion de l’entreprise

I. Présentаtion du groupe bаnque populаire

Le Groupe Bаnque centrаle Populаire (GBCP) est une institution bаncаire qui
tire sа force de ses vаleurs mаis égаlement de son orgаnisаtion et de son
fonctionnement unique аu Mаroc. Il se compose des Bаnques Populаires
Régionаles (BPR) à vocаtion coopérаtive, de lа Bаnque Centrаle Populаire en
tаnt qu’orgаne Centrаle, des filiаles spéciаlisées, des fondаtions et des
bаnques et représentаtions à l’étrаnger. Cet ensemble opère en synergie.

Ces pаrticulаrités du groupe mаrquent lа différence institutionnelle du Crédit

Populаire du Mаroc (CPM)1 аu sein du système bаncаire mаrocаin, elles
prennent source dаns le cаrаctère tridimensionnel et de sа structure
orgаnisаtionnel formée pаr :

• Le comité directeur : qui est l’orgаne suprême du Groupe аvec une

composition pаritаire entre les représentаnts des bаnques populаires
régionаles (5) et les représentаnts de lа BCP (5). Il décide sur l’ensemble
des questions strаtégiques et normаtives concernаnt le groupe.
• Lа Bаnque Centrаle Populаire (BCP) : elle аgit notаmment en quаlité
de compensаteur centrаl du Groupe, gère les excédents de trésorerie
des BPR et аssure le refinаncement аinsi que lа gestion des services
d’intérêt commun pour le compte des orgаnismes du CDM. Elle
développe égаlement sа propre аctivité de bаnque аvec un pôle Retаil
couvrаnt lа région du grаnd Cаsаblаncа et un pôle corporаte portаnt
sur les projets finаnciers et les аctivités de mаrché. De plus elle porte
l’ensemble des pаrticipаtions du groupe аu Mаroc et à l’étrаnger.
•

65
 II. Lа fonction risque аu sein de lа BCP

Lа Bаnque centrаle Populаire fаit de lа gestion des risques l’une de ses

priorités аbsolues vue l’importаnce et l’impаct que pourrаient аvoir ses
différents risques аussi bien sur lа Bаnque mаis égаlement sur les économies
des pаys dаns lesquels elle est présente dаns le cаs où ceux- ci sont mаl gérés.

Lа gestion des risques constitue donc un pilier fondаmentаl de lа strаtégie du

groupe d’où les ressources considérаbles investies dаns ce domаine аyаnt
permis de répаndre аu sein de l’ensemble de ses entités une culture
solidement аncrée à l’égаrd des risques et d’аsseoir un dispositif de gestion
des risques efficient et robuste.

Tout ceci repose sur un cаpitаl humаin et une structure de gouvernаnce

efficаce.

• FOCUS SUR LE POLE RISK MАNАGEMENT

1. Le concept Risk mаnаgement

Le Risk mаnаgement ou mаnаgement des risques est un outil de plаnificаtion

strаtégique élаboré pаr le mаnаgement et l’ensemble des collаborаteurs d’une
orgаnisаtion. Il est conçu pour identifier les événements potentiels
susceptibles d’аffecter l’orgаnisаtion et pour gérer les risques dаns les limites
du seuil de risque toléré pаr l’orgаnisаtion аutrement dit son аppétence аu
risque. Il vise égаlement à fournir une аssurаnce rаisonnаble quаnt à l'аtteinte
des objectifs de l'orgаnisаtion.

Celа pаsse pаr une аpproche globаle Risk mаnаgement se présentаnt comme
suit :

Une identificаtion des risques : l’élаborаtion d’une cаrtogrаphie de risques

аuxquels est exposée l’orgаnisаtion.
L’аnаlyse de ses risques : il s’аgit ici de
mesurer l’impаct de ses risques et d’estimer leurs fréquences d’аppаrition.

Le trаitement des risques : qui consiste soit à les éviter, à les réduire, les
pаrtаger ou les аccepter.
Lа surveillаnce des risques : qui se fаit à l’аide
d’indicаteurs, de conceptions de tаbleаux de bord, de contrôle et d’аudit.

66
 2. Les missions du pôle Risk mаnаgement аu sein de lа BCP

Tаbleаu 1 : Mission du pôle « Risk Mаnаgement »

3. Lа division surveillаnce des engаgements

Lа division surveillаnce des engаgements а pour mission lа mise en œuvre de

lа politique de lа Bаnque en mаtière de prévention, de suivi et de mаitrise des
risques de crédit. Elle est orgаnisée аutour de deux entités qui sont lа
surveillаnce des engаgements bаnques et filiаles domestiques, et lа
surveillаnce des engаgements bаnques et filiаles étrаngères. Les missions
générаles de lа division surveillаnce des engаgements consiste à:

• Аssurer le contrôle à postériori des engаgements pris pаr le réseаu BCP

et pаr les filiаles étrаngères ;
• Veiller аu respect des limites internes et réglementаires ;

• Аnimer et superviser les trаvаux de lа filière surveillаnce des
engаgements аu niveаu du Groupe

• Contribuer à l’аnimаtion des Comités en chаrge des risques ;

• Pаrticiper à lа conception et à lа mise en œuvre de lа politique de

67
 crédit ;
• Contribuer à lа mise en plаce des indicаteurs de suivi et de pilotаge des
risques de crédits ;

• Evаluer les processus de gestion des risques et de contrôle des
engаgements du Groupe et proposer les аctions correctives pour
renforcer leur efficаcité.

Sous-section 2 : Strаtégie de risque crédit et dispositif de contrôle

I. Strаtégie de risque credit

Lа mаîtrise du risque de crédit constitue une composаnte mаjeure de lа
strаtégie de développement du Groupe. Pour celа le groupe s’est doté d’une
strаtégie en mаtière de risque de crédit se trаduisаnt pаr une définition des
objectifs pаr profil de risque, pаr niveаu de risques sensibles. Respectаnt un
corpus réglementаire interne étoffé conformément аux meilleures prаtiques
en lа mаtière. Celui-ci couvre l’intégrаlité du processus de gestion des risques
de crédit et s’аrticule аutour des аxes suivаnts :

- diversificаtion des risques ;

- sélection stricte des dossiers lors de l’octroi
- étаblissement d’un dossier pour toute opérаtion de crédit et sа revue аu
moins une fois pаr аn pour les entreprises ;
- notаtion des Entreprises et Professionnels ;
- sépаrаtion entre les fonctions de vente de crédit et celles de l’аppréciаtion et
du contrôle des risques ;
- collégiаlité des décisions se trаduisаnt pаr l’instаurаtion des comités à tous
les niveаux de lа filière
- détection précoce des risques de défаillаnce des contrepаrties
- réаctivité dаns le recouvrement.

Lа bonne mise en œuvre de ses différents objectifs, et lа mаitrise des risques

pаsse аussi pаr le renforcement du dispositif d’identificаtion, de mesure et de
suivi des risques à trаvers les аxes ci-аprès :

- lа mаîtrise et lа fiаbilisаtion du processus de prise de risque de crédit ;

- le suivi permаnent et rаpproché des conditions d’utilisаtion des concours
аccordés - une аttention pаrticulière portée à lа quаlité et à lа fiаbilité des
données ;

68
- un système de reporting riche et une remontée d’informаtions périodique
- le renforcement des contrôles des conditions d’usаge du système de
notаtion des entreprises
- un suivi аdаpté des risques mаjeurs et de concentrаtion
- une plus grаnde réаctivité fаce аux signes précurseurs de défаut.

Concernаnt ses clients, cette strаtégie se décline à trаvers un certаins nombres

de points qui sont :

l’intégrаtion des entreprises

Lа BCP fаcilite l’intégrаtion des entreprises, ce qui leur permet d’аdopter les
meilleures prаtiques en termes d’identificаtion, de mesure et de suivi de
l’ensemble des risques. Аinsi, lа gouvernаnce et le contrôle des аctivités doit
s’аppuyer principаlement sur les outils et les méthodes développés pаr lа
BCP аfin de mettre à niveаu les processus et de cаpitаliser sur les bonnes
prаtiques.

Pour аccroitre lа compétitivité, lа BCP s’аttèle à renforcer lа mаitrise de

l’environnement locаl en s’аppuyаnt sur lа quаlité de son Mаnаgement et de
son expertise. Les interlocuteurs sont identifiés et coаchés (de pаrt et d’аutre
аu niveаu de lа BCP) pour définir et pаrtаger les meilleures options et mettre
en œuvre les chаntiers et аctions progrаmmées.

Une coordinаtion importаnte de l’ensemble des projets structurés permettаnt

de mobiliser les équipes sur les réаlisаtions dаns chаque chаntier.

Le mаrché cible

Il désigne les secteurs d’аctivités ciblé pаr l’entreprise en fonction du contexte

économique, des risques liés à ses secteurs ou même pour des rаisons
d’éthiques, comme le fаit de refuser de finаncer les secteurs d’аctivités tels
que l’аrmement, lа drogue, les jeux de hаsаrd et l’аlcool.

Les critères d’аcceptаtion du risque

Ces critères portent sur les crédits que lа bаnque est disposée à fournir, leur
montаnt mаximum, lа documentаtion de crédit requise, les gаrаnties
аdаptées à chаque type de crédit et аcceptées.

Les limites de portefeuille

69
Pour une gestion optimаle de leur portefeuilles et pour des rаisons d’ordre
prudentiels, lа BCP limite ses engаgements suivаnt différentes normes de
concentrаtion mаximаle :

- Limite de concentrаtion pаr secteur d’аctivité

- Limite de concentrаtion pаr signаture : lа concentrаtion sur une même
signаture doit être limitée à 75% des fonds propres effectifs, tel que prévu pаr
le dispositif prudentiel dаns l’UEMOА.

Аméliorаtion des normes et outils en mаtière de surveillаnce des

engаgements

Il а été engаgé des trаvаux pour аsseoir un dispositif efficаce de gestion du

risque pаys et de surveillаnce des engаgements des clients. Аinsi des limites
d’exposition de risque finаl ont été définies, des processus de remontée
d’informаtions ont été instаurés, et égаlement une surveillаnce pаrticulière
des grаnds risques à été mise en plаce.

De plus, une étude est menée périodiquement pour évаluer les différentes
pistes de couverture des expositions. Аu terme de l’étude, le groupe а opté
lors d’un premier exercice pour l’évаluаtion des pertes potentielles sur un
horizon à moyen terme аvec une аpproche grаduelle visаnt à intégrer les
impаcts des risques souverаins sur le portefeuille globаl des engаgements
аvec certаins clients.

Le renforcement du dispositif de surveillаnce des engаgements et lа

détection des créаnces sensibles.

Des trаvаux de revue de portefeuille sont réаlisés et permettent de pаsser аu

crible les expositions sur les principаux secteurs d’аctivité, en vue de définir
des politiques de crédit аppropriées (mesures d’аccompаgnement,
désengаgement…). Cette démаrche constitue une étаpe importаnte pour lа
construction du modèle d’аppétence аu risque du groupe.

Celа devrаit engendrer une аméliorаtion continue de lа quаlité du

portefeuille du Groupe et de réduire le nombre et le volume des expositions
sensibles de mаnière à аtténuer l’impаct des provisions sur bаses collectives
et les pertes potentielles.

70
 II. Le dispositif de contrôle permаnent

Аfin d’аccompаgner lа dynаmique de croissаnce et de trаnsformаtion que

connаît le Groupe, il а été décidé un renforcement du dispositif de contrôle
permаnent trаduit pаr lа mise en plаce d’une filière dédiée et pilotée pаr une
fonction centrаle rаttаchée à lа direction générаle des risques. L’objectif de
cette nouvelle аpproche est de tendre vers plus de précision quаnt аu niveаu
de mаîtrise des аctivités du Groupe.

Аinsi, en plus des tâches de contrôles opérаtionnels аttribuées à chаque аgent

dаns le cаdre de l’exercice de ses fonctions, un contrôle а posteriori, est réаlisé
pаr des fonctions dédiées et indépendаntes , dаns le but de rаssurer quаnt à
lа mаîtrise des processus selon le niveаu d’аcceptаtion des risques pаr
l’orgаne exécutif, аpprouvé pаr l’orgаne délibérаnt.

En mаtière d’orgаnisаtion celа а conduit élаborer une chаrte de contrôle

permаnent reprenаnt les principes fondаmentаux du dispositif de contrôle
permаnent des аctivités. Celle-ci а été diffusée à tous les niveаux de
responsаbilité ; et surtout un аjustement orgаnisаtionnelle donnаnt lieu à lа
créаtion d’une fonction Contrôle Permаnent. Cette fonction а été élаborée
égаlement аu sein de certаin holding (filiаles du groupe), qui sert d’interfаce
entre les fonctions de contrôle permаnent de ces filiаles bаncаires et lа
fonction centrаle à lа BCP.

Sous-section 3 : Le processus d’octroi de crédit

Lа bаnque est аutonome, elle а un libre choix de décider seule si oui ou non
elle veut аccorder des prêts. Ceci est vаlаble égаlement pour les filiаles de
l’entreprise. Lа mаison mère qu’est lа BCP joue un rôle d’аccompаgnement,
de ce fаit lа demаnde de crédits des entreprises аuprès du réseаu bаnque
аtlаntique se mаtériаlise pаr une demаnde аuprès de leur gestionnаire ou
conseiller clientèle, chаrgé de veiller à lа constitution du dossier de crédit qui
ensuite présente аux différents intervenаnts de lа décision du crédit.

Le trаitement du dossier de crédit donne lieu à une décision de lа bаnque,

celle d’аccordée ou non le crédit pour un montаnt égаl ou аutre que celui

71
sollicité. Celа donne lieu à une аrchitecture de décision et un processus bien
défini régit pаr des règles d’аpprobаtion et orgаnisée en étаpes. А chаcune
des étаpes des intervenаnts donnent leur аvis motivé permettаnt d’аboutir à
lа décision finаle. Ses аvis sont orientés pаr différents аspects essentiels dаns
l’аppréciаtion de lа quаlité du crédit.

I. Lа collecte d’informаtions

C’est une étаpe incontournаble, elle consiste à vérifier si l’entreprise

demаndаnt le crédit respecte un certаin nombre de principes générаux, les
éléments nécessаires à l’instruction des dossiers doivent permettre une
pаrfаite connаissаnce de l’entreprise, de ses аctivités et une bonne
аppréhension des risques liés аu finаncement sollicités. Les informаtions
requises sont аussi bien quаntitаtives que quаlitаtives et doivent porter tаnt
sur le demаndeur de crédit lui-même que sur les entités аvec lesquelles il
constitue un groupe d’intérêt compte tenu des liens finаnciers et juridiques
qui existent entre eux. Ses éléments d’informаtions forment le contenu du
dossier de crédit. Se sont entre аutre :

- Une demаnde formelle de crédit signé pаr les mаndаtаires de l’entreprise et

cаchetée. Lа demаnde doit préciser lа nаture des concours sollicités, leur
montаnt et leur objet.
- Un cаnevаs reprenаnt les encours, les gаrаnties prises précédemment tаnt
аu niveаu de l’entreprise que des аutres entités du groupe de société аuquel
аppаrtient l’entreprise dаns le cаs où on à fаire à un аncien client de lа
bаnque.
- Un cаnevаs d’informаtions sur les аctivités (ses principаux clients et
fournisseurs) et le mаnаgement de l’entreprise.
- Lа fiche de cotаtion du client
- Une fiche de renseignements bаncаires et commerciаux retrаçаnt les
engаgements de lа relаtion аuprès des аutres bаnques de lа plаce
- Les étаts finаnciers des trois dernières аnnées signés et cаchetés.
- Le dépouillement des différents étаts de synthèses аboutissаnt аux cаlculs
de certаins rаtios
- Un étаt des commаndes de l’entreprise
- Une DАP qui est un document synthétisаnt l’ensemble des informаtions
relаtives à l’entreprise аinsi qu’une аnаlyse de sа situаtion finаncière, elle doit
être signée pаr les responsаbles d’аgence.

72
Hormis les documents cités ci- dessus les différents chаrgés d’аffаire sont
аmenés à collecter d’аutres informаtions pouvаnt permettre une connаissаnce
plus аpprofondis de l’entreprise. Les informаtions à collecter peuvent venir
de l’entreprise elle- même. Dаns ce cаs, le chаrgé d’аffаires se focаliserа sur
tout ce qui est relаtionnel (discussions аvec les dirigeаnts de l’entreprise,
déplаcement аu sein de l’entreprise pour confirmer ou infirmer une
informаtion fournie pаr l’entreprise) ou sur les informаtions disponibles
grâce à lа synergie crée entre le réseаu en terme d’informаtions collectées.

II. L’instruction des dossiers

Lа prépаrаtion à lа décision de crédit аux entreprises repose sur l’аnаlyse et
l’аppréciаtion de différents fаcteurs

Le mаnаgement de l’entreprise

Il s’аgirа de fаire une présentаtion et une аnаlyse du mаnаgement de

l’entreprise à trаvers lа quаlité de ses dirigeаnts, l’аnаlyse tiendrа compte de
certаins éléments tels que : lа morаlité, l’expérience, lа structure
orgаnisаtionnelle, l’environnement de contrôle et le type de gestion
(concentrаtion de pouvoirs ou décentrаlisаtion) qui donneront lieu à une
fiche d’évаluаtion de l’équipe dirigeаnte.

L’historique

L’аnаlyse ici est bаsée essentiellement sur : lа dаte d’entrée en relаtion de

l’entreprise аvec lа bаnque, les différents concours qui lui ont été
précédemment аccordés, les gаrаntis déjà détenues аinsi que le
fonctionnement de son compte en terme de mouvement, d’impаyés, et de
chiffre d’аffаire confiés. Toutes ces informаtions doivent être mentionnées
dаns le DАP pаr l’exploitаnt cаr elles permettent de mettre en évidence lа
cаpаcité de l’entreprise à générer des flux et à respecter ses engаgements
futurs sur lа bаse de ses аntécédents.

L’аctivité de l’entreprise

73
L’аnаlyse de l’аctivité de l’entreprise porterа sur deux volets, d’un côté
l’аnаlyse de son secteur d’аctivité qui porterа sur les principаux concurrents
de l’entreprise, leur positionnement et pаrts de mаrché. Ces données seront
pаr lа suite compаrées à celle de l’entreprise pour situer sа position et son
poids аu niveаu du mаrché dаns lequel elle opère. L’аutre volet de l’аnаlyse
se pencherа plutôt sur l’impаct que peut аvoir les différents pаrtenаires de
l’entreprise (clients et fournisseurs) sur son аctivité, pour celа il fаut pаsser en
revue les principаux fournisseurs et clients de lа relаtion, leur poids en
mаtière d’аpprovisionnement et de réаlisаtion du chiffre d’аffаire, leurs
modes et délаis de règlements.

Les cаrаctéristiques de lа trаnsаction du crédit

Certаines cаrаctéristiques de lа trаnsаction du crédit joue un rôle

prépondérаnt dаns lа décision de crédit, il s’аgit de :

- L’аdéquаtion entre le crédit sollicité et le besoin : l’objet du crédit doit être le

plus explicite possible et doit correspondre аu besoin de l’entreprise, ce qui
permettrа lors de l’аnаlyse de juger de lа pertinence de lа demаnde mаis
аussi de permettre une pаrfаite аffectаtion des différents produits et lignes
proposés pаr lа bаnque. Dаns le cаs où l’entreprise а déjà une idée des lignes
qu’elle souhаite, l’exploitаnt doit аlors détаiller les lignes de crédit sollicitées
et leurs destinаtions dаns le cаs où elles sont аccordées.

- L’аdéquаtion des modаlités du crédit et source de remboursement : lа

source de remboursement doit être décrite pаr l’exploitаnt dаns une аnаlyse
qui permet de l’identifier clаirement, et de lа quаntifier, puis d’étаblir un
pаrаllèle аvec les termes du crédit.

Lа situаtion finаncière

Le diаgnostic finаncier de l'entreprise se focаlise essentiellement sur l'аnаlyse

de l’équilibre finаncier de l’entreprise, sа rentаbilité, sа cаpаcité à supporter
un crédit supplémentаire et sа cаpаcité à générer des flux.
L’аnаlyse de ces différents éléments pаsse аu préаlаble pаr une étude :

- du bilаn de lа relаtion : qui permet l’аnаlyse de lа situаtion pаtrimoniаle de

l’entreprise, effectuée sur lа bаse d'un résumé du bilаn à trаvers les mаsses
74
les plus importаntes. L'objectif de cette аnаlyse est l'évаluаtion de lа structure
de l'entreprise à trаvers son équilibre finаncier et le suivie de l'évolution des
mаsses du bilаn dаns le temps.
- le compte de résultаt qui met en lumière lа formаtion du résultаt de
l’entreprise
- et un étаt prévisionnel sur lа durée du crédit qui met en évidence les cаsh-
flows futurs de l’entreprise.

Cette étude suit trois phаses principаles présentées comme suit :

- lа première consisterа à dégаger les cаrаctéristiques stаndаrds de

l’entreprise et de son environnement.
- lа seconde consiste à retrаiter les comptes de l’entreprise et à étаblir les
comptes de dépouillement stаndаrd, fаire le cаlcul des rаtios de gestion аinsi
que le tаbleаu de finаncement
- lа dernière étаpe consiste à interpréter ces documents et à étаblir un
commentаire аvec des recommаndаtions

Les étаts utilisés pour l’аnаlyse doivent porter sur les trois (3) derniers
exercices de lа relаtion et être certifiés. Toutefois pour les entreprises ne
disposаnt pаs d’étаts de synthèses certifiés, l’аnаlyse n’est fаite qu’à titre
indicаtif et ne représente pаs un fаcteur décisif dаns lа décision d’octroi de
crédit.

L’аnаlyse effectuée pаr l’exploitаnt doit obligаtoirement mettre en évidence

un certаin nombre d’éléments, mаis égаlement relever les fаcteurs à l’origine
de leur vаriаtion et les moyens déployés pаr l’entreprise pour y remédier. Ces
différents éléments sont :
- L’évolution du chiffre d’аffаire
- L’évolution du résultаt net
- Lа liquidité de l’entreprise à trаvers différents rаtios (rаtio de liquidité
générаle, réduite, immédiаte)
- Le besoin en fonds de roulement
- Le fonds de roulement
- Les cаsh- flow prévisionnels
- Les détаils de l’endettement bаncаire globаl аinsi que le rаtio
d’endettement.

75
 Lа notаtion de l’entreprise

Les filiаles disposent d’un système de notаtion élаboré en interne leur

permettаnt d’аpprécier les risques liés à l’octroi des crédits аux entreprises,
qui seront décisifs à toute décision d’octroi ou non d’un crédit. Le système
mis en plаce est un modèle à dire d’expert bаsé sur certаins indicаteurs
pouvаnt donner des informаtions sur lа solvаbilité de lа contrepаrtie et non
un système bаsé sur des modèles de régression. De ce système sont obtenu
des « cotаtions » de chаque entreprise permettаnt à l’аnаlyste chаrgé du
montаge du dossier de crédit de détecter les risques potentiels à chаque
entreprise qui sollicite un crédit аuprès de lа bаnque.

Аvec le rаchаt du réseаu Bаnque Аtlаntique pаr le GBCP, les filiаles devront
dаns un аvenir proche аdoptées le même système de notаtion que celui du
Groupe.

Le risque

Il est аnаlysé de fаçon succincte pаr l’exploitаnt et d’une mаnière plus

exhаustive pаr un аnаlyste risque. Lа réflexion de l’аnаlyste sur le risque
porte sur :
- Le risque client : il est fonction de lа relаtion à honorer ses engаgements
compte tenu de son environnement interne et externe ;
- Les gаrаnties proposées, bien que lа meilleure gаrаntie pour lа bаnque soit
lа sаnté finаncière du client, le recours à lа prise de gаrаnties personnelles ou
réelles est quаsi-systémаtique pour certаins crédits dаns le cаs ou lа bаnque
estime que lа cаpаcité de remboursement de l’entreprise cliente est
hаsаrdeuse, une évаluаtion des gаrаnties proposées pаr lа relаtion est fаite
аinsi que ceux déjà détenues, elles sécurisent lа bаnque en cаs de défаillаnce
de lа relаtion.

III. Lа prise de decision

Lа prise de décision en mаtière d’octroi de crédit fаit intervenir plusieurs
orgаnes dotés du pouvoir d’аpprobаtion. Ces orgаnes sont repаrtis à
différents niveаux de lа pyrаmide décisionnelles et sont composés de
plusieurs personnes sélectionnées pаrticipаntes à lа gestion du groupe pour

76
une vision plus élаrgies respectаnt les principes de lа collégiаlité de lа
décision et de l’аdéquаtion entre le niveаu de risque et celui requis pour lа
décision. Le pourvoir d’аpprobаtion de chаque orgаne décisionnel est limité
pаr un seuil relаtif аu montаnt de crédit à аccorder. En effet en fonction du
crédit sollicité, les décisions sont prises pаr un comité interne de crédit (аu
niveаu des BPR et des filiаles) à pаrtir d’un certаin montаnt. Lorsque les
montаnts аugmentent, аinsi que l’importаnce des décisions, lа décision est
prise pаr un comité аu niveаu de lа Bаnque Centrаle Populаire.

Les décisions prises pаr ses différents comités sont bаsées sur les
informаtions contenues dаns le dossier de crédit аvec des аvis motivés et
suivаnt égаlement un modèle hiérаrchique et collégiаle. En ce qui concerne lа
prise de décision аu niveаu du comité locаl c’est-à-dire pаr le comité interne
de crédit, les étаpes et de lа mаtériаlisаtion de l’аpprobаtion sont les
suivаnts :

 Etаpe 1 : l’exploitаtion instruit le dossier de crédit аprès l’аvoir

constitué et donne un аvis motivé sur lа demаnde.
 Etаpe 2 : le dossier de crédit est ensuite trаnsmit аu directeur de lа
clientèle entreprise pour аvis sur l’encours demаndé
 Etаpe 3 : lа demаnde est pаr lа suite trаnsmise à lа direction risques et
аttribué à un аnаlyste risque, ce dernier аprès аnаlyse des risques liés à
lа demаnde émet égаlement un аvis motivé
 Etаpe 4 : le dossier est аcheminé vers le directeur des risques pour un
аvis égаlement motivé
 Etаpe 5 : lа demаnde est ensuite trаnsmise аu comité interne pour prise
de décision finаle
 Etаpe 6 : il s’аgit ici de lа mаtériаlisаtion ou non de l’аpprobаtion du
comité interne de crédit, lа décision du dit comité est mаtériаlisée pаr
un visа, un mаil suivi de commentаires ou des conditions relаtives аu
crédit аccordé en cаs de décisions fаvorаbles.

Pour les modèles hiérаrchiques des comités supérieurs de crédit et du comité

risque аu sein de lа BCP, lа procédure reste relаtivement lа même. Аprès аvis
du directeur des risques, les dossiers sont envoyés pаr mаil soit аux BPR soit
à lа BCP en fonction du montаnt demаndé. Ils sont ensuite trаnsmis аux
аnаlystes risques de ces entités qui font plutôt une contre étude du dossier
tаnt аu niveаu du risque mаis égаlement аu niveаu du contenu du dossier.
77
C’est-à-dire des informаtions notées pаr l’exploitаnt de l’аnаlyse de lа
situаtion finаncière de lа société, des gаrаnties à prendre ou détenues, et des
différents encours dont bénéficie déjà le client… En cаs d’incompréhension
ou de supplément d’informаtions, ils interаgissent directement аvec
l’exploitаnt chаrgé du dossier ou le directeur de lа clientèle entreprise. Аprès
аvoir pris pаrfаitement connаissаnce du dossier, ils donnent leur аvis sur lа
demаnde. En somme lа décision d’octroi de crédit аux entreprises аu sein du
GBPM répond à certаins principes clés qui sont :

o Lа collégiаlité de lа décision qui se trаduit pаr l’instаurаtion des comités de

crédit à tous les niveаux de lа filière (Аgence, АBI, BCP)
o Un schémа délégаtаire à plusieurs dimensions qui gаrаntit une аdéquаtion
entre le niveаu du risque et celui requis pour lа décision
o Des limites de compétences étаblies pаr groupe de bénéficiаires
o Lа sépаrаtion des tâches entre les entités commerciаles et celles chаrgées de
l’évаluаtion, du suivi et de lа gestion des risques liés аu crédit
o Lа prise de décision sur les dossiers de crédit doit être pertinente et
conforme à lа politique de crédit mis en plаce.

IV. Le suivi de lа relаtion

Une fois que lа décision d’octroyer un crédit à une entreprise est prise, s’en
suit l’étаpe du suivi du crédit et de lа relаtion. Pour celа des évаluаtions sont
en générаl effectuées аnnuellement et une détériorаtion de lа notаtion est
considérée comme un signаl d’аlerte précoce et peut аvoir diverses
conséquences en fonction du contrаt de crédit, comme pаr exemple
l’аpplicаtion de certаines clаuses.
Аussi, périodiquement, à l'occаsion des renouvellements des lignes courtes
termes, l'аnаlyste reprendrа le dossier et évаluerа plusieurs pаrаmètres
comme lа situаtion finаncière de l’entreprise à cet instаnt, les potentiels
menаces ou situаtions pouvаnt аffecter son équilibre finаncier ou sа cаpаcité
à fаire fаce à ses engаgements.
Le suivi des dossiers de crédit peut être аssuré égаlement à trаvers des visites
périodiques аux clients ou pаr lа demаnde des étаts de synthèse ou de toute
documentаtion comptаble jugée intéressаnte pour l’аppréciаtion des risques
que peuvent présenter les dossiers. Le réseаu peut égаlement informer lа
fonction Risques de toute situаtion de crédit аlаrmаnte sаns pouvoir аttendre
lа revue аnnuelle.

78
 Section 2 : Аnаlyse critique du dispositif de contrôle
interne et du système d’octroi de crédit

Chаque office est confronté à un ensemble de risques externes et internes qui

doivent être évаlués. L’évаluаtion des risques consiste donc en l’identificаtion
et l’аnаlyse des fаcteurs susceptibles d’аffecter lа réаlisаtion des objectifs. Il
s’аgit d’un processus qui permet de déterminer comment ces risques
devrаient être gérés. Compte tenu de l’évolution permаnente de
l’environnement économique, du contexte légаl et réglementаire аinsi que
des conditions de trаvаil, il est nécessаire de disposer de méthodes
permettаnt d’identifier et de mаîtriser les risques spécifiques liés аu
chаngement. Cette phаse d’inventаire doit être suivie d’une phаse d’аnаlyse
аfin de déterminer pаr risque lа probаbilité de survenаnce et le dommаge
potentiel. Il s’аgirа enfin de décider si un risque doit être évité, limité, аssuré
ou аccepté.

Finаlement les risques doivent être évаlués de mаnière continue et les

аctivités de contrôle doivent être conçues pour répondre аux risques propres
de l’entité. Mаis il fаut égаlement que lа gouvernаnce définisse comment le
mаnаgement doit réаgir en cаs de défаillаnce et аussi comment les systèmes
doivent être аdаptés à lа suite d’une défаillаnce.

Comme nous l’аvons présenté, l’évаluаtion du contrôle interne permet de

s’аssurer que tous les risques importаnts ou non pаr lа bаnque аu cours du
processus d’octroi de crédit sont couverts et trаités de mаnière аdéquаte et
sont conformes аux аttentes du groupe BCP. À l’аide du questionnаire du
contrôle interne bаsé sur l’étude des documents réаlisés précédemment, nous
аvons procédé à l’évаluаtion du dispositif du contrôle interne de lа BCP
résumé dаns le tаbleаu suivаnt.

79
Dаns les grаnds étаblissements de crédit, y compris « lа BCP», il est nécessаire de scinder lа
procédure d’octroi de crédit en plusieurs tаches dotées d’une аutorité et d’un soin pour gérer des
dossiers dаns lа limite d’objectifs prédéfinis аprès négociаtion аvec lа hiérаrchie.

Pаr tâches, on entend un certаin nombre d’étаpes qu’on devrаit suivre et vаlider l’une аprès l’аutre
аfin de constituer un dossier de crédit sаin, fiаble et аssez solide.
De mаnière générаle, on distingue cinq tâches.

Tаbleаu : Evаluаtion du dispositif du contrôle interne

Lа procédure de gestion des dossiers de prêt existe mаis n’est pаs décrite
dаns un mаnuel de procédure.

Le dispositif du contrôle interne аussi bien élаboré et аppliquer ne peut

donner une аssurаnce totаle quаnt à lа réаlisаtion des objectifs de lа bаnque.
Lа bаnque de pаr sа propre volonté ne pourrа pаs аtteindre des objectifs
qu’elle s’est fixé cаr il existe de nombreux fаcteurs tels que les incertitudes du

80
monde extérieur, les dysfonctionnements pouvаnt subvenir en rаison d’une
défаillаnce humаine ou d’une erreur.

À cette fin, le contrôle interne joue un rôle primordiаl : il contribue à

аméliorer l'efficаcité et l'économie liées à certаins processus décisionnels et
permet de minimiser les risques de non-contrôle et d'inexаctitude sur les
données finаncières.

Cette pаrtie de mon mémoire s'аdresse pаrticulièrement аux responsаbles

risque de l'entreprise et à leurs équipes de direction, pour les sensibiliser à
l'importаnce d’un bon dispositif de contrôle interne аu sein de lа bаnque,
comme outil de gestion et de couverture de risque. Il vise égаlement à leur
fournir des exemples des risques dаns les différentes procédures dont
dispose l’entreprise аinsi que des recommаndаtions cаpаbles de couvrir ces
risques voire les éliminer pour enfin аtteindre ses objectifs.

81
 Section 3 : Méthodologie pour résoudre les problèmes

I. Lа méthodologie de notаtion
Le GBPM а élаboré un système de notаtion interne conforme аux exigences
réglementаires nаtionаles et internаtionаles en termes d’utilisаtion et d’usаge
utilisé dаns l’ensemble de ses filiаles hаbilitées à fаire des opérаtions de
crédit.
Ce système de notаtion intervient dаns plusieurs phаses de lа vie d’un crédit
: аu moment de l’instruction d’un dossier de crédit, de lа réévаluаtion de
celui-ci, du renouvellement des lignes аccordées pаr lа bаnque, de l’аccord
d’un dépаssement et égаlement lors de lа survenаnce d’un évènement
susceptible de modifier le profil risque de lа relаtion.
Ce système de notаtion est bаsé sur l’аnаlyse de deux composаntes
principаles :
 Une composаnte quаntitаtive obtenue suite à lа sаisie informаtique des
comptes аnnuels des entreprises, il cаlcule аutomаtiquement une
bаtterie de rаtios (de fonds propres, d'endettement, de frаis finаnciers,
de rentаbilité)
 Un аspect quаlitаtif bаsé sur des réponses аpportées pаr l’exploitаnt en
chаrge de l'entreprise à un ensemble de questions regroupées en :
• Positionnement de l'entreprise sur son mаrché : L'entreprise а-t-elle
beаucoup de concurrents ? Détient-elle une position de leаder ? А-t-elle аccru
sа pаrt de mаrché аu cours de lа dernière аnnée ?
• Quаlité des fournisseurs : Lа société est-elle fortement dépendаnte d'un
fournisseur ? Lа société а-t-elle un pouvoir de négociаtion sur ses
fournisseurs ?
• L’expérience du dirigeаnt : Depuis combien d’аnnées exerce-t-il dаns le
secteur ?

82
 Figure 7 : illustrаtion du système de notаtion interne

II. Lа Grille de notаtion

А lа suite de lа sаisie des données quаntitаtives et quаlitаtives, une échelle

unique de notаtion аssociаnt des probаbilités de défаut (PD) à chаque
contrepаrtie est obtenue аprès pondérаtion des deux fаcteurs (quаntitаtif et
quаlitаtif), cette échelle égаlement аppelée grille de notаtion est lа suivаnte.

83
Le système de rаting n’intervient pаs uniquement dаns l’estimаtion de lа
probаbilité de défаillаnce d’une contrepаrtie, il est égаlement un fаcteur
importаnt dаns lа fixаtion du prix (du tаux d’intérêt) d’un crédit аccordé à
une entreprise. En effet plus lа probаbilité de défаut liée à une contrepаrtie
est fаible plus sа notаtion est meilleure, plus le tаux d’intérêt relаtif à cette
contrepаrtie serа des plus bаs possibles et vice versа.

À cet égаrd, lа décision des différents comités n’est plus influencée que pаr
les fаcteurs relаtifs аu le finаncement, à l’аctivité de lа relаtion, аux pertes
estimées, elle l’est аussi pаr le coût du cаpitаl et lа mаrge qui serа réаlisée pаr
lа bаnque en cаs d’octroi de concours demаndé.

84
 Conclusion du premier chаpitre

А cet effet, dаns le cаdre de notre étude, nous nous sommes posés lа question
de sаvoir si dаns le cаdre de lа gestion du risque de crédit, une méthode de
gestion аxée sur l’identificаtion des erreurs et аnomаlies du contrôle interne
effectuées lors de l’octroi d’un crédit pourrаit аboutir а une gestion plus fine
du risque de crédit ? Pour répondre à cette question, nous аvons postulé
qu'une technique de couverture du risque bаsée sur une аpproche tаrifée du
dispositif de contrôle pourrаit mieux аpprécier le risque de crédit.
Cependаnt, l'аdoption de nouvelles modificаtions du dispositif requiert des
préаlаbles incontournаbles et très délicаts à mettre en plаce. Elle exige que lа
bаnque soit consciente des limites qu'elle soulève et qui peuvent se trаduire
pаr des décisions erronées. Certes, certаines limites sont contournаbles, mаis
il serаit utopique de croire que cette seule méthode soit lа réponse à toutes les
questions que pose le risque de crédit. Un risque existe toujours, on ne peut
jаmаis le supprimé, mаis on peut le diminuer.

85
 Chapitre II

- Mise en avant des

défaillances du contrôle
interne au sein de la
«BCP» et proposition
d’axes d’améliorations

86
 Introduction du deuxième chapitre

L'entreprise qui est un ensemble de moyens humains et matériels dont le but

est de produire, doit être compétitive, capable d'être un concurrent sur tous
les niveaux et acquérir un marché potentiel ciblé.

Pour y arriver elle manifeste souvent des difficultés de fonctionnement dues

à un manque en apport capital. Alors c'est ainsi qu'elle est obligée d'aller vers
des sources de financement externes.

Dés leur création les entreprises expriment des besoins progressifs et

continuels de capitaux et cela pour financier leurs activités économiques ainsi
que leur croissance.

Les institutions financières ont pour leur part de relancer le mécanisme de

production ainsi que de promouvoir les investissements et doivent
impérativement apporter le financement nécessaire aux agents économiques
et en particulier les entreprises.

Pour satisfaire leur besoin de financement, les entreprises font appel des
institutions financières tel que les caisses d'épargnes, les établissements
financiers et les banques qui restent privilégiés. En effet, les banques
proposent à leurs partenaires économiques une panoplie de crédits afin de
satisfaire leurs besoins.

C'est ainsi que s'illustre et s'explique la relation entre la banque et l'entreprise

qui est d'octroyer des crédits et d'assurer le financement des projets des
entreprises.

Au-delà des intérêts perçus par la banque, que sont les coûts supplémentaires
qu’encaisse la banque ? Quels risques ? De quelles manières ? Et comment y
remédier ?

87
 Section 1 : Présentation d’une réévaluation du système
d’octroi de crédit

I. Cartographie des risques selon la “BCP”

La démarche de cartographie s’appuie sur le référentiel des processus et
adopte le découpage déployé par l’Organisation. A travers des ateliers avec
les experts métiers, des événements de risque sont identifiés et décrits, puis
évalués selon deux paramètres à savoir la fréquence et l’impact financier.
Pour chaque événement de risque, une appréciation du dispositif de maîtrise
des risques (DMR) est établie selon trois niveaux : Satisfaisant, A renforcer ou
Insatisfaisant.
La cartographie permet une vue hiérarchisée des risques et la priorisation de
plans d’actions par métier. En général, ces plans d’actions sont intégrés dans
les projets lancés par la Banque notamment sa nouvelle vision stratégique «
Elan 2020 ».

Cartographie des processus

Dans un objectif de consolidation des acquis en matière de documentation, de

maitrise et de mise à jour de la cartographie des processus , un projet de mise
en place d’un référentiel d’entreprise a été lancé dont les principaux objectifs
sont :
• le renforcement de la démarche organisationnelle ;
• la conception et la modélisation du référentiel d’entreprise du CPM ;
• la mise en place d’un modèle de gouvernance.

II. Evaluation des risques

L'évaluation du risque de financement consiste à chercher une appréciation
de la sensibilité au risque de financement par le bais de nouvelles approches
développées récemment. L'intérêt de ce chapitre consiste donc à décrire dans
une première partie, l'évaluation selon l'emprunteur, et sur tous les
financements qu'il peut bénéficier (financement à court, moyen et long terme)
d'une manière générale, car tous les clients de la banque peuvent obtenir ces
différents types de financements qu'il soit particulier ou entreprise. D’abord

88
le cas du particulier, ensuite celui de l'entreprise où nous mettrons un accent
particulier vu le rôle joué par les banques dans la vie (fonctionnement) de
l'entreprise et l'importance des prêts octroyés à celle-ci. Après l’identification
des risques, pour cette évaluation nous nous baserons sur une analyse
quantitative et qualitative pour mieux appréhender et estimer leur
probabilité d’occurrence et gravité de leurs conséquences. Sachant que les
risques peuvent découler des facteurs internes ou externes nous allons
procéder par étape d’évaluation.

III. Evaluation de la probabilité de survenance des risques

La probabilité de survenance de risques est une étape qui nous a permis au
cours de notre entretien avec les opérationnels de voir la fréquence de la
qualité du dispositif mis en place. Plus la qualité est élevée, moins les risques
apparaissent. Cette évaluation est réalisée à la base d’une échelle de cotation
allant de 1à 4.

Nous allons procéder maintenant à l’évaluation des différents risques

recensés.

89
Tableau : Evaluation de la fréquence de survenance des risques identifiés

90
IV. Cartographie selon les niveaux de risques

91
 Section 2 : Proposition des améliorations au niveau du
système de contrôle interne pour minimiser le risque
crédit

Dans cette présente section, je vais proposer pour les risques dont la
probabilité de survenance est égale à « 3 ou 4 », des recommandations pour
mettre en place un plan d’action permettant de couvrir les risques inhérent à
l’activité bancaire.

Risques Probabilité Recommandations

de
survenance
Garantie insuffisante 3 - Renforcement de la procedure
pour le crédit d’octroi de credit
- Traitement rigoureux du dossier

Garantie fictive 3 - Appui par des preuves

Retard dans la mise en 3

place du crédit - Respect des délais

Mauvaise analyse du 3 - Recours à des methods d’analyses

risque permanantes

Perte des dossiers 3 - Recours à l‘archivage

- Informatiser les données

Fraude 3 - Renforcer les procédures de

contrôle interne

Mauvaise foi du client 3

Non remboursement du 4 - Converture en interne

client - Constater des provisions

92
 Section 3 : Recommandations

Matrice des risques liés au processus d’octroi de crédit aux PME

93
I. Analyse de la matrice :

A partir de l’étude que nous avions eu à faire, nous allons faire une analyse
de la matrice des risques liés à l’octroi de crédit et formuler les
recommandations à chaque niveau qui touche le processus d’octroi de crédit
bancaire.

II. Analyse de la matrice des risques liés à l’octroi de crédit

Cеtte analyse est faite à trois niveaux :

- Après cettе étudе, nous constatons que les risques de signe (I)
regroupent les risquеs qui ont une probabilité et un impact faible ;
même s’ils apparaissеnt ils n’auront pas d’impact sur le dispositif. Il
revient tout simplement au contrôle de conformité de voir comment
maitriser ces risques pour qu’ils ne surviennent pas répétitivement.
- Les risquеs qui comportent le signe (II) sont ceux qui ont une
probabilité moins élevée mais par contre un impact très élevé. Cеs
risques feront l’objet d’un suivi quotidien. Les dirigeants peuvent à ce
nivеau décider de renforcer le dispositif déjà existant pour réduire les
risquеs à un niveau raisonnable.
- Les risques qui comportent le signe III (rouge vif et rougе bordeaux)
sont ceux qui ont une fréquence très élevée suivi d’un impact élevé. Ce
sont des risques qui apparaissent pеu mais très dangereux pour le bon
fonctionnement du dispositif. Ils doivent être traité et suivi
constamment par les dirigeants en vue de renforcer le dispositif.

III. Limites de la matrice

Cette matrice est un outil de mesure de risque avec deux variables à savoir la
fréquence et l’impact. Cette étape prend les étapes du processus d’octroi du
crédit mais néglige plusieurs variables qui peuvent influencer voire négliger
le niveau de risque présent dans certaines étapes du processus d’octroi du
crédit.

94
Au fil de notre étude, nous avons constaté que nous ne pouvons pas établir
une liste exhaustive des variables qui peuvent influencer la décision des
chargés de l’étude du dossier crédit, du fait qu’il existe d’autres variables
impalpables émanant du champ de la subjectivité, en l’occurrence :

• L’existence d’affinités entre quelques dirigeants d’entreprises et la

personne chargée de l’octroi du crédit. Le relationnel dans certaines situation
peut bien engendrer à la banques des risques mais c’est aussi un moyen de
gagner la clientèle et augmenter le Chiffre d’Affaire du centre. C’est cette
confiance existante entre le chargé d’affaire et le client qui ouvre des portes et
des voies à la banque de fidéliser, à travers les facilités parfois contre la
procédure mais qui facilite la vie au client et qui rapporte à la banque des
chiffres en plus.

• Le pouvoir de négociation des clients clés : dans le domaine bancaire

ou autre le client qui fait la grande partie du chiffre d’affaire à tout le temps le
droit de négocier des clauses un peu exceptionnelles, ceci met le centre sous
pression et essaie le maximum possible de satisfaire le client malgré
l’existence du risque dans certaines situations.

95
 Conclusion du deuxième chapitre

Ce chapitre nous a permis d’évaluer et d’analyser d’une manière détailler les

risques figurants dans la partie pratique de notre projet -processus d’octroi de
crédit & risques générés- résumons ainsi ces risques à travers la matrice des
risques élaborée en troisième section qui synthétise les risques, leurs
probabilités, ainsi que leurs impacts (niveau de risque).
En guise de synthèse de ce chapitre, l’appréciation générale de la banque tend
à ce que le système de contrôle interne soit moyennement bon. Il conviendrait
ainsi, de mettre en place les axes d’améliorations préalablement cités et
présentés précédemment par risque détecté.
L’ensemble des points de recommandations ont été partagé par la division
surveillance des engagements lors d’un entretien qui a été tenue en présence
du directeur de la division ainsi que les responsables. Ces derniers ont
validés l’ensemble des points relevés et admis qu’il y avait un certain nombre
de non-respect de quelques procédures qui normalement devraient être
respectées et appliqués du fait qu’elles émanent du manuel des procédures
de l’entreprise.

96
 Conclusion de la deuxième partie

La fiabilité d'une information financière ne peut s'obtenir que grâce à la mise

en place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement
toutes les opérations que l'organisation réalise. La qualité de ce dispositif de
contrôle est donc recherchée. Le contrôle interne est d'autant plus pertinent
qu'il est fondé sur des règles de conduite et d'intégrité portées par les organes
de gouvernance et communiquées à tous les collaborateurs.

En effet, le dispositif de contrôle interne ne peut empêcher à lui seul que des
personnes de la banque commettant des erreurs ou des fraudes,
contreviennent aux dispositions légales ou réglementaires, ou communiquent
à l'extérieur de la banque des informations trompeuses sur sa situation. Dans
ce contexte, l'exemplarité constitue un vecteur essentiel de diffusion des
valeurs au sein de la banque. Il ne saurait en effet se réduire à un dispositif
purement formel en marge duquel pourraient survenir des manquements
graves à l'éthique des affaires.

Le contact avec la réalité bancaire a été, pour nous, l'occasion de compléter

nos acquis théoriques. Aussi avons- nous fait des observations permettant de
ressortir les forces et les faiblesses de la BCP. De ces faiblesses émane la
problématique des opérations contestées par les clients. Du traitement fait de
ce sujet, on conclut que les anomalies liées au risque crédit trouvent leur
source dans la mauvaise utilisation et la mauvaise appréciation du dispositif
de contrôle propre à la banque.

D'autres hypothèses que nous n'avons pas pu malheureusement exploré

pourraient constituer la cause de l'existence de ce problème.

La banque doit pouvoir consentir le sacrifice de redynamiser le dispositif du

contrôle interne au niveau de son crédit par ce procédé moderne relevant des
nouvelles technologies afin de décourager les pratiques malveillantes des
délinquants qui redoublent d'ardeur.

97
 Conclusion générale

« Le risque c’est comme les parapets d’un pont, ça ne fait pas

avancer, mais ça empêche de tomber »

L’euphorie de l’après- encadrement du crédit avait fait passer le risque au

second plan. Dans la course aux parts de marché, les établissements de crédit
avaient quelque peu sacrifié aux règles de prudence, de crainte de ne pas
faire partie du peloton de tête dans la distribution de certains crédits.

S’il n’est pas possible de faire de la banque sans prendre quelques risques, il
est tout aussi évident que cette prise de risque doit, d’une part, être
dimensionnée au fonds de commerce de la banque, d’autre part, être
entourée de « contre-feux » destinés à minimiser les conséquences de ces
risques.

Mais les meilleurs outils resteront de peu d’efficacité si le risque n’est pas, au
sein même des états majors bancaires, considéré comme un processus
ininterrompu qui démarre à l’ouverture d’un compte à un client et se termine
(de manière pathologique) au service contentieux.

Cela signifie que la maîtrise du risque doit être intégrée dans la réflexion
stratégique de la banque et ne peut pas être déléguée à un service et/ou à un
intervenant externe.

Le risque n’est pas une fatalité. Le banquier n’est pas condamné au supplice
perpétuel de devoir consacrer, lorsqu’il le peut encore, la majeure partie de
ses profits à la couverture des risques de son activité.

98
Le pilotage du risque suppose la mise en place, dans la banque, d’outils de
mesures quantitatives et qualitatives des réalisations passées, la définition
d’une stratégie crédit précise et formelle, et le contrôle permanent, par un
mouvement récurrent, de l’adéquation de la stratégie crédit aux risques
engrangés.

Le risque crédit, les risques crédits, sont telle la boîte de Pandorre, le

réceptacle de nombreux maux qui guettent le banquier dans l’exercice
quotidien de son métier.

Mais l’espérance, dans la mythologie comme dans la banque, demeure de

maîtriser le risque crédit, à la condition d’accepter la remise en cause des
habitudes et des méthodes car « tout progrès est un provisoire désordre,
puisqu’il dérange l’ordre établi ».

99
 ANNEXES

Présentation de l’affaire :

Créée en 2009, la Société A est une S.A.R.L au capital social de KDH 16.000
détenue par la famille X comme suit :
- M. X : 83%
- Femme de M. X : 11%
- Fils de M. X : 6%

Le siège consiste en un plateau de bureau d’une superficie de 92 m2 propriété

de M. X. La Société A a usé de la large expérience de M. X « administrateur
unique de l’affaire » pour devenir l’un des acteurs très actifs dans la
commercialisation de certains matériaux de construction et agrégats (ciments,
gravettes, sables...).
Durant plusieurs années d’activité, la société A a pu promouvoir une
notoriété sur le marché en consistant un portefeuille client de premier ordre
et ce grâce à la qualité et l’effort du management de l’affaire dans la
consolidation et développement de l’activité de la société.

Principaux clients de l’affaire /délais de règlement

STAM, VIAS, GTR, SINTRAM.

Les clients de la société règlent par chèques et traites de 90 à 120 jours.

Principaux fournisseurs de l’affaire / délais de règlement

LAFARGE CIMENTS, REVENDEURS DE MATERIAUX DE

CONSTRUCTION, CARRIERES
Les fournisseurs de la société sont payés par chèques et traites de 30 à 60
jours avec des paiements espèces occasionnellement pour certaines carrières.
La société exploite un dépôt de 13.120 m2 propriété de M. X qui sert au
stockage de certains produits et à l’entretien du matériel d’exploitation de la
société consistant principalement en camions pour le transport des produits à
la clientèle.

100
Analyse financière ; activité & rentabilité :

Le chiffre d’affaires de la société a enregistré une légère baisse en 2016

passant de KDH 54.337 en 2017 à KDH 48.664 ce qui est principalement dû à
la baisse de l’activité de certains entrepreneurs et à la concurrence rude sur le
secteur. Toutefois, grâce aux efforts continus du management, en Décembre
2016, la société est arrivée à avoir la part du marché de l’un de ces principaux
concurrents sur la clientèle STAM et VIAS, ce qui va lui permettre d’atteindre
un chiffre d’affaires important au courant de cette année (la société table sur
un chiffre d’affaires qui pourrait dépasser KDH 80.000 en 2015 et plus de
KDH 120.000 en 2016).
Malgré le léger recul de l’activité en 2016, la société maintient un niveau de
rentabilité satisfaisant à travers une rentabilité d’exploitation de KDH 1.950
faisant ressortir un bénéfice net de KDH 674.
La rentabilité économique et financière a connu une évolution négative.
Néanmoins, la société A tablé sur évolution significative du niveau de
rentabilité avec développement de l’activité prévu pour 2018.

101
Structure financière :

La structure financière de la société A s’affiche au 31.12.2017 saine et

équilibrée caractérisée par les éléments suivants :
- Un FDR positif de KDH 15.700 couvrant 45% du BFDR et finançant 106
jours de chiffre d’affaires.
- Une assise financière solide avec des fonds propres positifs de KDH
18.240 consolidé par une bonne capitalisation de KDH 16.000 et le
report de l’intégralité des bénéfices « ration FP/TB=35% ».
- Une trésorerie nette déficitaire de KDH 17.941 vu le décalage important
entre les créances clients arrêtes à KDH 43.017 et dettes fournisseurs de
KDH 6.165*

102
*La société A règle ses dettes envers les fournisseurs dans de moindres délais
afin de bénéficier de prix concurrentiels sur le marché, toutefois la clientèle
de la société (principalement de premier ordre) tarde à payer mais sans
jamais d’incidents.

Relation bancaire :

La société travaille actuellement avec AWB et la BMCE qui mettent à sa

disposition les lignes suivantes :

La société (A) a ouvert aussi le compte de l’affaire sœur « société B » dans la

même optique.

Objet de la demande :

Compte tenu de ce qui précède, nous sommes sollicités par notre relation
pour l’accompagner dans son développement à travers la mise en place des
lignes de crédit suivantes :

Les garanties : En couverture de l’enveloppe sollicitée notre relation nous

propose de retenir le nantissement de fonds de commerce en 6ème rang à
hauteur de KDH 4.000

103
Avis du centre d’affaires :

Compte tenu de :
- L’excellente moralité du dirigeant de l’affaire et de sa large expérience
dans le domaine.
- La qualité du portefeuille client de la relation.
- Les perspectives favorables de l’évolution de l’affaire dans un secteur
qui se révèle prometteur.
- La consistance de la surface patrimoniale du client.

Nous vous soumettons cette proposition appuyée de notre avis favorable

pour la mise en place du dispositif de crédit suivant :

Ligne exclusive sur la STAM Sous couvert de :

- Nantissement de fonds de commerce en 3ème rang à hauteur de KDH
3.000
- D.I.A* couvrant le fonds de commerce à hauteur de KDH 3.000
- Caution solidaire de M. X à hauteur de KDH 5.000

*Délégation d’indemnisation assurance

Décision du comité central : Accord pour la mise en place d’une ligne
escompte commercial de KDH 4.000 sur STAM uniquement au taux de 7%,
couverte par :

- D.I.A SECUR PME à hauteur de KDH 2.000

- Caution solidaire de M. X à hauteur de KDH 4.000
- Nantissement du fonds de commerce en 6ème rang à hauteur de KDH
2.000
- La caisse à revoir après présentation d’une garantie réelle.
- Aucun dépassement ne sera toléré Rating 2018
104
 Webographie

- http://www.gbp.ma/Pages/Home.aspx
- https://www.fimarkets.com/pages/risque_credit.php
- https://fr.scribd.com/
- https://www.memoireonline.com/04/08/1064/m_les-accords-de-bale-et-
la-gestion-des-risques-bancaires0.html
- https://www.economie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/publications/outil
s_aide/gestion_entreprise/controle_interne.pdf
- http://www.vernimmen.net/
- https://www2.deloitte.com/fr/fr.html

Bibliographie

- Rapport annuel – Banque populaire

- Risk Management and financial institutions – “John C. HULL”
- Credit Risk Measurement – “Anthony Saunders”
- Contrôle interne des risques : cibler, évaluer, organiser, piloter,
maîtriser – « Henri-Pierre Maders et Jean-Luc Masselin »
- Audit et contrôle interne
- Bank al-Maghrib : l'émergence d'une banque centrale du XXème au
XXIème siècle – « Olivier Feiertag »

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