Document Final - v031112
Document Final - v031112
Document Final - v031112
Sommaire ................................................................................................................................................ 1
Liste des tableaux .................................................................................................................................... 2
Listes des figures ..................................................................................................................................... 2
Remerciements ........................................................................................................................................ 3
Liste des abréviations .............................................................................................................................. 4
Introduction générale............................................................................................................................... 5
I. Contexte Général .................................................................................................................... 5
II. Problématiques....................................................................................................................... 6
III. Hypothèses : ........................................................................................................................... 8
IV. Déroulement du travail : ....................................................................................................... 9
Première partie : Approche théorique du diagnostic Marketing industriel ou Marketing B to B.......... 10
Chapitre 1 : Marketing B to B: Un contexte différent ....................................................................... 11
I. Définitions du marketing B to B ou Marketing industriel: .................................................. 11
II. Caractéristiques du marketing industriel............................................................................. 15
III. La notion de filière en marketing industriel........................................................................ 18
Chapitre 2 : Le Mix Marketing industriel (Les 4 P): ......................................................................... 20
I. Les caractéristiques des produits industriels ....................................................................... 20
II. L'aspect spécifique du prix ................................................................................................... 23
III. L'aspect spécifique de la présence : La distribution ........................................................... 24
IV. Les particularités de la communication .............................................................................. 26
V. La force de vente .................................................................................................................. 27
Chapitre 3 : Diagnostic en marketing industriel : Cas des produits technologiques ......................... 28
I. Généralité ............................................................................................................................. 28
II. Analyse technique ................................................................................................................ 29
III. Analyse du marché............................................................................................................... 31
IV. Analyse SWOT ...................................................................................................................... 33
Deuxième partie : Diagnostic et amélioration marketing du service Télémétrie de Green Solutions ... 35
Chapitre 1 : Présentation de Green Solutions .................................................................................... 36
I. Description interne de l’entreprise ...................................................................................... 36
II. Environnement externe de l’entreprise :............................................................................. 41
Chapitre 2 : Analyse critique selon « Le plan d'amélioration de la fonction marketing » ............... 43
I. Matériels et méthodes: ........................................................................................................ 43
II. Analyse de résultats :............................................................................................................ 45
III. Conclusions : ..................................................................................................................... 50
Chapitre 3 : Analyse marketing du service télémétrie....................................................................... 51
I. Analyse technique ................................................................................................................ 51
II. Analyse structurelle du marché ........................................................................................... 58
III. Analyses interne et externe : analyse SWOT ...................................................................... 61
IV. Conclusions : ........................................................................................................................ 63
Chapitre 4 : Le plan marketing, marketing mix : .............................................................................. 64
1
I. Politique prix ......................................................................................................................... 64
II. Politique produit ................................................................................................................... 64
III. Politique Communication .................................................................................................... 66
IV. Politique Distribution .......................................................................................................... 67
Conclusion générale .............................................................................................................................. 69
Références bibliographiques et webographiques .................................................................................. 72
ANNEXES ............................................................................................................................................ 73
2
Remerciements
Je ne pourrais commencer ce rapport sans présenter mes remerciements les plus
sincères à Mr. Mustafa EL ADRAOUI, qui n’a épargné aucun effort pour le bon
déroulement de ce travail. Ses remarques et ses consignes ont été pour moi d’un grand
apport.
pour l’aide fourni pour accomplir ce travail dans les meilleures conditions. Je tiens
Mes sincères remerciements iront aussi à tous mes enseignants de l’ISIAM pour la
qualité de l’enseignement qu’ils ont bien voulu me prodiguer durant mes études afin de me
Finalement, merci à toute personne qui m’a aidé pour la réalisation de ce travail.
Nabil
Nabil EL JAOUHARI
3
Liste des abréviations
4
Introduction générale
I. Contexte Général
Il est admis qu’en tant que système, l’entreprise se fixe des objectifs et des missions
auxquelles doit contribuer chacune de ses composantes qui sont elles-mêmes investies de
missions et d’objectifs spécifiques. Ces éléments concourent à la réalisation des objectifs de
l’entreprise qui vise son maintient sur le marché ainsi que sa performance. Mais, une
contreperformance peut mettre l’entreprise en danger et menacer sa position concurrentielle.
Ces difficultés constituent une alerte pour les managers de l’entreprise qui doivent
prendre les décisions adéquates pour procéder à son redressement. Ils doivent procéder à un
diagnostic pour discerner les points faibles qui constituent un goulot d’étranglement en vue de
trouver les solutions susceptibles de redresser l’entreprise.
Green Solutions, une société spécialisée dans la vente des produits agricoles, et malgré
son jeune âge, a fait une bonne place dans le marché. Le travail technique sur terrain a permet
de gagner des parts de marché importante. Aujourd’hui, le défit est d’augmenter le nombre de
clients sans perdre en qualité d’encadrement. Dans ce cas, le facteur technique tout seul
devient insuffisant, et le développement d’une bonne stratégie marketing et commerciale
s’impose. D’autre part, le passage de 4 jeunes ingénieurs en 2006 à un effectif d’une vingtaine
de personne en 2012 demande plus de précision en termes de gestion et de contrôle, surtout
avec la présence de deux Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) en plein développement.
5
Au terme de ce travail, notre objectif principal sera de présenter une vision claire à
propos de la situation commerciale actuelle de la société vis-à-vis son entourage concurrentiel
concernant le service télémétrie. En suite, l’objectif sera d’exposer des conclusions qui
peuvent contribuer à l’amélioration du système marketing de l’entreprise via la proposition
des solutions à différentes problématiques qui seront présenté plus loin dans ce document.
Pour ce faire, et après une mise en contexte de l’étude, on exposera les problématiques à
étudier avant de proposer les hypothèses à vérifier. Ensuite, on attaquera une étude
bibliographique qui traitera le diagnostic marketing B to B des produits technologiques. Sur la
lumière de cette étude bibliographique, on procédera à un diagnostic marketing pour le
service télémétrie de la société Green Solutions selon « le plan d'amélioration de la fonction
marketing » et l’analyse selon le schéma de porter avant de présenter les conclusions et les
propositions des deux études.
II. Problématiques
On distinguera ici les particularités structurelles des PME, et les spécificités qui en
découlent. Une PME n'est pas une multinationale. Sa culture, sa structure, le profil de son
dirigeant ne peuvent être comparé à une grande entreprise. Les méthodes de diagnostic
doivent donc être aussi adaptées. Le métier de consultant en stratégie d'entreprise, s'est
développé originellement à partir de recherches basées sur l'observation de grandes
multinationales. Plusieurs bureaux d’études, et plusieurs auteurs ont développé toute une série
de modèles, de matrices et d'outils d'analyse qui fonctionnent dans le cadre de la structure, de
la taille et des spécificités des très grosses entreprises. Mais dans les PME, ces outils
s'appliquent peu ou en tous les cas, d'une manière différente. La spécificité des PME tient à
une série d'éléments qui sont déterminés fondamentalement par la personnalité du chef
d'entreprise. Les éléments ci-dessous sont caractéristiques de beaucoup de PME et montrent la
nécessité d'une approche sur mesure qui ne peut en aucun cas être liée au systématisme de
l'analyse stratégique en grosse structure :
• Le patron d'une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du concret. Sa
force n'est pas dans les méthodologies d'analyse.
6
• Le patron d'une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et études.
• Les PME sont rarement créées au départ d'un business model. Elles peuvent se
développer soit à partir d'une multitude de microdécisions, prises au jour le jour, qui vont
aboutir peu à peu à une ligne stratégique cohérente, mais non planifiée.
• Les PME fonctionnent sur le mode du court terme et cherchent souvent à maximiser un
retour sur investissement très rapide.
2. Problématique spécifique :
Green Solutions était parmi les premières entreprises qui ont pensé à des solutions
innovantes pour mieux gérer l’eau en agriculture et par conséquent protéger cette matière
précieuse comme objectif global mais aussi baisser les coûts de production pour les
agriculteurs.
Plusieurs travaux ont été menus dans ce sens depuis 2008 pour adapter une technologie
de gestion d’eau par des sondes de haute précision gérés à distance et en temps réel. Pour ce
faire, le service recherche et développement a travaillé sur 4 axes différents :
1
ORMVA du Souss Massa, 2007: changements climatiques et gestion de l’irrigation dans la zone d’action de l’ORMVA du
souss-Massa.
7
Actuellement, et à partir de la compagne 2011-2012, on considère que la phase de
développement doit finir et on doit se focaliser sur la phase de récoltes des résultats. Or, et
malgré tous les facteurs favorisant listés ci-dessus, la situation commerciale ne se lance pas
encourageante. En présence du service nutrition spéciale dans l’entreprise, qui peut être
considéré comme la vache à lait de la société, et avec moins d’effort de développement, les
dirigeants posent de plus en plus des questions à propos de la rentabilité du service télémétrie
agricole.
Pour cela, l’entreprise pense sérieusement à faire un diagnostic marketing pour bien
relancer le produit sur le marché. Cette étude se focalisera sur le service télémétrie, et aura
comme objectif la vérification des hypothèses posées dans les paragraphes suivantes.
III. Hypothèses :
Une entreprise de distribution des produits agricoles mène des activités à forte contact
avec les producteurs. Vis-à-vis de ses clients, elle a un devoir d'encadrement continu.
L'entreprise doit connaître sa position pour mener à bien cette mission. Pour cela, elle doit
constamment effectuer des diagnostics stratégiques et surtout des diagnostics marketing. De
façon plus précise, un diagnostic commercial permet à l'entreprise d'améliorer véritablement
son activité car les produits qu'elle commercialise constituent la raison pour laquelle elle a été
créée. L'entreprise doit donc suivre rigoureusement ses produits, la manière dont ils sont
proposés aux clients et quand cela est nécessaire, engager des actions lui permettant de se
corriger et ainsi, améliorer sans cesse sa position concurrentielle.
8
claire à moyen et à long terme. Cette vision doit être basée sur les études scientifiques
et les diagnostics périodiques de la performance stratégique globale (marketing,
commerciale, stratégique, …).
Pour vérifier les hypothèses ci-dessus, et donner des propositions pour les
problématiques posées, on traitera les problématiques selon deux grandes parties.
Une partie théorique avec une synthèse bibliographique des travaux faites sur les
spécificités du marketing B to B. Cette synthèse sera faite selon 3 axes différents ; d’abord
une mise en contexte avec différents définitions (chapitre 1). Puis une étude des spécificités
des différentes parties du marketing mix des produits industriels (chapitre 2). Enfin, on
traitera l’essentiel des publications faites sur le diagnostic marketing des produits industriel
(chapitre 3).
La partie pratique sera consacrée pour initier un travail de diagnostic marketing pour le
service télémétrie agricole. Le premier chapitre sera dédié à une présentation de la société
Green Solutions sujet de l’étude. Ensuite, et en utilisant le « plan d’amélioration de la fonction
marketing », on procèdera à une étude concernant la vision des dirigeants à propos de la
fonction marketing en général dans l’entreprise (chapitre 2). L’analyse marketing du service
sera traitée dans le 3ème chapitre de cette partie. Cette analyse sera faite en fonction de
l’analyse technique, l’analyse structurelle du marché ainsi que selon l’analyse SWOT. Enfin,
et pour conclure, le chapitre 4 sera dédié au plan marketing suggéré en fonction des analyses
des 3 premiers chapitres.
9
Première partie : Approche théorique du
diagnostic Marketing industriel ou
Marketing B to B
10
Chapitre 1 : Marketing B to B: Un contexte différent
1. Produits industriels
Exemple :
2
Philippe Malaval, Christophe Bénaroya. Pearson Education France – Marques B to B – 2010
3
Armand Dayan « Le marketing B to B ou le marketing appliqué aux biens et services industriels et professionnels »
Vuibert, 2003.
11
2. Type d’activités concernées :
les matières premières et les produits de base transformés ; C’est le cas par
exemple du pétrole, de la laine, des pigments organiques ou minéraux (obtenus par
broyage de minéraux). Dans ce domaine, les éléments recherchés sont autant le prix
que la sécurité d’approvisionnement que peut donner tel ou tel producteur.
Les équipements qui seront intégrés dans l’outil de production ; C’est par
exemple le cas d’un testeur de cartes électroniques, d’une presse à injecter. Dans ce
cas, le prix aura certes une importance du fait du coût induit dans le produit final du
client. Mais d’autres aspects seront aussi importants tels que la compréhension du
processus de production et la qualité du service après vente. Dans une entreprise
d’embouteillage (Kronenbourg, Coca Cola), la fonction “ impression de la date limite
de vente ” ne représente sans doute qu’un coût infime dans le coût de revient final.
Cependant son caractère impératif sur le produit en fait un élément clé du procédé de
fabrication et fera peser sur le fournisseur de l’équipement des contraintes
importantes de fiabilité et de maintenabilité.
Les composants ou sous-ensembles qui seront intégrés dans le produit; C’est le
cas par exemple de composants offerts soit directement soit à travers du négoce en
fonction des quantités achetées (microprocesseurs, mémoires), soit de sous ensembles
moins standards tels que ceux que peut fournir les sous-traitants (cartes électroniques,
...). Le prix apparaît souvent comme un des éléments-clé lorsque la différenciation
technologique n’est pas possible. Cependant des notions comme la qualité, le délai de
réponse, la proximité sont également à prendre en compte.
Les consommables ; Ils sont indispensables pour faire fonctionner les équipements
(exemple : huile pour une machine outil, encre pour une imprimante).
Les services ; Il peut s’agir de prestations intellectuelles (études de marché, conseil,
..) mais aussi de prestations plus basiques (nettoyage, cantine, surveillance et
gardiennage).
4
Bengtsson, A. et Servais, P., « Co-branding on industrial markets », Industrial Marketing Management, vol. n° 34, n° 7, p.
706-713, 2005.
12
Les fournitures ; Ce sont des produits plus banals (papier, mobilier de bureau, ...)
indispensables au fonctionnement de l’entreprise, pour lesquels le prix est très
souvent un élément clé. Le rôle de la distribution y est beaucoup plus important.
Le marketing de projet ou d’affaires est caractérisé par une relation non continue entre
le fournisseur et le client et souvent par des procédures d’achat longues et complexes
par appel d’offres. Du côté du fournisseur comme de l’acheteur, un plus grand nombre
de personnes sont impliquées dans la préparation de l’affaire, dans la sélection de la
solution puis dans le suivi du projet et l’après-vente.
5
Philippe Malaval, Christophe Bénaroya. Pearson Education France – Marques B to B – 2010
13
4. Les quatre types d’approches marketing par destinataire final
« B to B classique », dont la cible reste l’organisation cliente sans qu’il soit possible
d’identifier spécifiquement des bénéficiaires individuels, qu’ils soient internes ou
externes à cette organisation. Par exemple, le carburant, l’électricité, les fournitures
consommées pendant le processus de production, les services financiers ou
informatiques servent non pas un responsable ou un département en particulier mais
bien l’organisation dans son ensemble.
« B to B to C », qui cible les clients consommateurs des produits finis fabriqués par
l’organisation cliente. Les ingrédients, de la farine biologique à la fibre d’élasthanne,
mais aussi les emballages, les composants comme les microprocesseurs et les petits
équipements de l’automobile ou du bâtiment relèvent de cette catégorie. Ces produits
peuvent se prêter à un co-branding vertical réunissant la marque du fournisseur et la
marque de l’intégrateur. Contrairement au cas présenté dans la catégorie suivante,
l’acheteur final achète lui-même le bien qu’il sera le seul avec son entourage à utiliser,
qu’il s’agisse d’un produit alimentaire, d’un vêtement, d’un véhicule ou même d’un
logement.
6
Bengtsson, A. et Servais, P., « Co-branding on industrial markets », Industrial Marketing Management, vol. n° 34, n° 7, p.
706-713, 2005.
14
directement dans le processus de choix du bien mis à sa disposition. Dans la plupart
des pays, l’organisation directement cliente dans ce type de transaction « B to B to U »
est en général une collectivité locale ou un gouvernement qui relève du Code des
marchés publics et qu’il est convenu d’appeler alors administration, d’où l’utilisation
de l’acronyme B to A (ou parfois B to G pour Gouvernement). Puis le bien ainsi
acquis est utilisé par l’utilisateur final (U). Il peut s’agir d’équipements lourds de
transports en commun (tramways, bus, métros, trains à grande vitesse, hélicoptères et
avions) mais également d’équipements correspondant aux services publics de santé
(hôpitaux publics), d’éducation (écoles, lycées, universités), de loisirs, sportifs (stades,
gymnases, piscines, palais des sports) et culturels (salles de spectacles, salles de
congrès, musées…). Dans ce contexte B to A to U, l’utilisateur final n’achète pas un
bien de façon individuelle, mais il le « loue » de façon provisoire en payant un ticket
d’accès, un droit d’usage ou un impôt.
1. Demande dérivée
Les clients se comptent souvent en dizaines même parfois en milliers mais rarement
plus. D’où le risque de dépendance exagérée clients / fournisseurs.
3. Complexité du produit
7
Malaval, Ph. et Bénaroya Ch., Marketing Business to Business, Marketing industriel et d’affaires, BtoBtoC, BtoBtoE,
BtoAtoU, 4e édition, Pearson Education, Paris, 2009.
15
a. Diversité des produits
L’ensemble des produits industriels peut être classé en fonction de 5 classes différentes :
Biens d’équipement lourds. (Prix élevé, financement externe, SAV, technicité) Il faut
des négociations pour obtenir un contrat d’entretien, de maintenance. Le fournisseur
doit être crédible, il faut un service après vente et avoir des pièces de rechanges,
réapprovisionnement.
Biens d’équipement légers. (Durée de vie plus courte, image de marque, prix plus
petit) On retrouve les mêmes points que dans les biens d’équipement lourds, mais
avec des plus petites machines comme des téléphones, des clarks, des faxs… Les
équipements plus petits passent souvent par des intermédiaires, ce qui augmente le
prix, il faut donc négocier.
b. Dimension technologique
c. Innovation technologique
C’est une zone de risque, car les coûts sont élevés et il y a un risque de marginalisation
sur le marché. Certains produits sont constamment en évolution, cela demande un énorme
16
investissement. Il faut avoir confiance dans les fournisseurs, car se sont de grands
investissements. (Francis et al., 1990)8
4. Interdépendance clients-fournisseurs
la constance de la qualité
l’adaptation et l’innovation
De plus, certains clients représentent une part importante des résultats du fournisseur.
On parle donc d’une inélasticité à court terme des relations sur certains de ces marchés. Le
client a besoin du fournisseur et le fournisseur a besoin du client. C’est un processus long et
quand on l’a, il faut le garder. C’est une relation durable, il y a un climat de confiance et donc
cette relation s’entretien. Processus de fidélisation.
Plus qu’en marketing de grande consommation, ici toutes les fonctions de l’entreprise
interagissent dans le processus de décision. Il y a une interdépendance certaine entre la vente
(prévisions, affaires en cours, évaluation du potentiel…) et le marketing. Le vendeur est un
partenaire marketing plus qu’un exécutant. (Daniel et al. 1996)9
Toutes les fonctions de l’entreprise sont concernées, toutes les fonctions participent à la
satisfaction du client.
Ici, pas d’achat spontané comme c’est souvent le cas pour le consommateur. L’achat est
dans le cas présent calculé et influencé par de très nombreux intervenants (finances,
production, conseil, achat, même souvent direction générale).
8
Francis SALERNO et Christophe BENAVENT « Une approche cognitive des facteurs de réussite des nouveaux produits »,
Travaux de recherche– Septembre 1990.
9
Daniel MICHEL, Robert SALLE, Jean Paul VALLA : “ Marketing Industriel : Stratégies et mise en oeuvre ”, Economica,
1996
17
Les types d’achat :
L’achat nouveau : c’est un nouveau fournisseur, il faut donc détecter ses besoins, avoir
un maximum d’informations et créer un climat de confiance.
L’achat identique : Le client est connu, les informations sont aussi connues. Le
marketing s’attache à se repositionner tout le temps comme partenaire. Il faut donc
utiliser un marketing d’entretien pour que le client se rappelle.
L’achat modifié : Le client a déjà acheté, mais il renouvelle son achat qui est un peu
différent. Ce qui va compter, c’est l’offre du fournisseur.
1. La notion de filière
10
Laurent HERMEL & A. SCHOLASCH : “ Le Marketing Industriel ”, Economica, 1996.
11
Leek, S., Naudé, P. et Turnbull, P. W., « Interactions, relationships and networks in a changing world », Industrial
Marketing Management, n° 32, n° 2, p. 87-90, 2003
18
demande dérivée ». Le succès du produit fourni est étroitement lié à celui du produit que
réalisera le client. Un composant électronique ou une fibre textile, par exemple, n’ont de sens
que par rapport au système d’antiblocage des roues d’un véhicule ou au type de sous-
vêtements qui seront produits à partir d’eux. Ainsi, la demande du produit ou du service
industriel dépend de la demande du produit suivant dans lequel le premier va être.
Cette vision verticale présente certes des vertus pédagogiques, mais elle doit cependant être
largement nuancée car, au-delà de ce chaînage, chaque acteur imbriqué est simultanément en
présence de plusieurs interactions avec de nombreux partenaires situés en amont, en aval,
mais aussi horizontalement, au même échelon industriel. En effet, au sein de la filière chaque
acteur se trouve lié, par exemple pour des fournitures périphériques, à d’autres fournisseurs
situés hors de celle-ci : on parle alors de demande conjointe. Il résulte de ce contexte que la
notion de filière voisine très souvent avec celle de réseau en business to business. Des
solidarités se forment au sein des filières (dont la teneur demeure très variable toutefois selon
la culture et le poids des acteurs impliqués), et de véritables systèmes d’influence peuvent
entourer le déroulement de procédures d’achat, en particulier dans le mode projet.
L’interdépendance des maillons au sein d’une filière se traduit par une conséquence
favorable : plusieurs niveaux d’actions peuvent être envisagés. L’idée essentielle en
marketing B to B est qu’il faut toujours raisonner par rapport à son client, mais aussi :
Afin de séduire et de fidéliser un client, le plus efficace est souvent de lui parler de son
propre client, de lui apporter des renseignements et des études sur la demande de ses propres
produits. Ce type d’action à deux niveaux de clientèle doit être envisagé aussi bien en ce qui
concerne le marketing amont (études de marché, interface avec la R&D) que le marketing
aval (outils de promotion et de vente).
19
Chapitre 2 : Le Mix Marketing industriel (Les 4 P):
Ce découpage en cinq phases est bien sûr théorique et nombre de produits ont des cycles
de vie différents. Certains passent directement de la phase de lancement à la phase de déclin
(c’est le cas des produits en échec mais aussi des gadgets) d’autres ont des phases de maturité
très longues (c’est généralement le cas des produits pharmaceutiques). Cependant ce
découpage permet de bien appréhender le besoin de faire évoluer la politique marketing
associé au produit dans le temps. Cette notion de cycle de vie s’applique aussi bien à un
produit qu’à un marché.
Le tableau ci-dessous donne les caractéristiques générales de chacune des phases du cycle de
vie d’un marché.
12
J.Ph Stefanini, Eléments de marketing de produits industriels, 2000.
20
Tableau 1 : Caractéristiques des différentes phases du cycle du produit (Stefanini 2000)
2. L'innovation technologique
a. Précautions :
Selon Paul Miller 13 , un produit innovant doit prendre en considération les points
suivants :
Les performances promises doivent être vérifiées (la difficulté d'analyser les mérites
de l'innovation croît à mesure que l'on passe du technique à l'économique et de
l'économique à l'humain).
L'innovation doit pouvoir s'intégrer plus ou moins facilement aux opérations (en
particulier aux processus de production) du prospect.
Le nouveau produit est-il susceptible de dévaloriser son savoir et son savoir-
faire accumulés sur la technologie existante et, dès lors de faire perdre un avantage
compétitif précieux ?
Il faut être en mesure d'assurer concrètement l'ensemble des services indispensables
qu'attend le client potentiel.
Il faut être en mesure de livrer en temps voulu.
L'effet escompté de la courbe d'expérience et des économies d'échelle.
Le manque de pertinence des indicateurs économiques habituels (niveau des ventes
et des marges) qui peuvent induire en erreur, car une technologique moribonde peut
en fait apparaître en bonne santé. À l'inverse, le marché émet souvent des prévisions
13
Paul Miller : “ Le Marketing des Produits High Tech ”, Les Editions d’Organisation, 1989.
21
pessimistes au sujet des nouvelles technologies parce qu'elles ne sont pas
suffisamment affinées et coûtent encore trop chères.
Le prospect peut se préoccuper de l'effet de l'adoption de l'innovation sur sa position
par rapport à ses fournisseurs. Sa dépendance devrait logiquement être supérieure (le
leader technologique se crée une situation privilégiée pendant tout le temps qu'il
faudra à la masse des suiveurs pour se présenter comme des challengers crédibles.
Est-elle susceptible de créer un nouveau standard (par exemple en informatique,
l'incompatibilité entre constructeurs a posé ce genre de problème aux clients
potentiels).
Les particularités du processus d'acquisition d'un produit, d'un système ou d'un
service innovant (critères d'évaluation objectifs moins fiables).
b. Processus de diffusion
Les études montrent que l'innovation industrielle typique met entre 5 et 10 ans avant
que la moitié des entreprises d'une branche d'activité commencent à l'utiliser. (Maniak et al.
2005)14
22
II. L'aspect spécifique du prix
Selon Francis Salerno et Christophe Benavent 16, on peu cerner les spécificités du composante
« prix » en mix marketing industriel dans les points suivants :
Puisque le prix est toujours un élément de coût pour le client direct, tout changement
de prix qui lui est appliqué peut se répercuter sur les différents niveaux en aval de la filière. À
chacun de ceux-ci, l'absorption ou la répercussion de la hausse peut varier selon le type de
clientèle.
Dans ce cas, l'offre qui en résulte présente un caractère unique auquel doit
correspondre logiquement des conditions de prix uniques. Cela comporte de larges
possibilités de négociation de prix de vente.
Bien que le profit constitue très généralement l'objectif ultime de l'entreprise sur
l'ensemble de ses activités, il est tributaire de performances en volumes et en parts de marché
des différents produits ou services qu'elle commercialise. En outre, le prix aide à positionner
16
Francis Salerno et Christophe Benavent « Une approche cognitive des facteurs de réussite des nouveaux produits »,
Travaux de recherche– Septembre 1990.
23
le produit par rapport à la concurrence et par rapport à d'autres produits de l'entreprise. Le
niveau de prix influe sur l'image que s'en font les divers acteurs sur le marché.
Répandue lorsque :
• Représentants multicartes
* Avantages : Sa connaissance du marché, des relations bien établies avec les clients
potentiels, le peu d'investissement à consentir.
24
* Désavantages : Contrôles limités sur les activités des multicartes, un système de
rémunération. Ce qui peut être un désavantage lorsque les ventes s'accroissent d'une façon
linéaire.
• Négociants techniques
Distributeurs dont les relations avec le fabricant sont régis par contrat précisant leurs
obligations réciproques.
La vente directe est plus fréquente en milieu industriel que dans les biens de
consommation. Néanmoins, le recours aux intermédiaires varie selon les pays, notamment en
fonction de leur taille. Ainsi, les canaux de distribution nord-américains jouent un rôle
proportionnellement plus important que dans les petits pays européens. (Malaval et Bénaroya,
2010)17
17
Philippe Malaval, Christophe Bénaroya. Pearson Education France – Marques B to B – 2010
25
b. Variabilité du rôle des intermédiaires :
En fonction des poids respectifs donné par le fabricant aux actions Push et Pull :
• En stratégie PUSH :
Le fabricant stimule la demande (publicité, vente). Le rôle des intermédiaires est plus
passif. Le produit est généralement vendu sans modification, les formes impersonnelles de
communication promotionnelle tendent à dominer et la distribution est intensive.
26
analyses très objectives, les stades ultimes précédant la décision relèvent souvent de
considérations politiques ou émotionnelles. (Malaval ph. 2002)18
C'est pourquoi la communication en milieu industriel doit être aussi personnalisée que
possible. D'où le rôle privilégié du personnel de vente et de support technique pour faire
passer une information sur un message (catalogues et force de vente).
V. La force de vente
Il représente non seulement son entreprise auprès du client, mais aussi le client dans
son entreprise. Il n'est pas évident que les relations avec les divers services de l'entreprise
convergent vers un véritable travail d'équipe. Le résultat dépend non seulement des aptitudes
relationnelles du vendeur mais aussi de la manière dont la direction gère le système. (Malaval
ph. 2002)
Dans les pays industrialisés, la vente personnalisée est génératrice de coûts élevés, qui
sont d'ailleurs fixes dans une grande mesure. D'autres moyens de communication sont
nécessaires pour créer une complémentarité et une synergie.
Souvent gérés par la direction de l'exploitation, leurs préoccupations sont " tournées
avant tout vers la production et non vers le client ". Par contre, l'esprit marketing entraîne une
prise de conscience croissante de l'importance des qualités relationnelles de ces
collaborateurs, en plus de leurs compétences techniques. (Malaval ph. 2002)
18
Malaval Philipe « la promotion des ventes en marketing Business to Business » Décisions Marketing N° 27 juillet-
Septembre 2002.
27
Chapitre 3 : Diagnostic en marketing industriel : Cas des produits
technologiques
I. Généralité
1. Définition et objectif
• Une analyse du marché, qui vise à comprendre qui sont les acteurs, comment ils
interagissent, et quels sont les éléments les plus influents sur ce marché.
• Une analyse microéconomique, qui vise à identifier quel segment de ce marché
est le plus concerné par notre produit.
19
Paul Miller : “ Le Marketing des Produits High Tech ”, Les Editions d’Organisation, 1989.
28
Ces deux analyses ne doivent pas être considérées comme linéaires et indépendantes.
Elles sont en fait imbriquées et sont généralement menées en parallèle. Il est cependant
généralement utile de commencer par une brève analyse technique, puis par une analyse du
marché, avant de reprendre une analyse technique plus détaillée et une analyse économique et
commerciale complète.
2. Caractéristiques :
1. Principe général
La question centrale dans cette phase d’analyse va être la suivante : Quel est le
problème du client et comment le résout-on ? La première phase de l’analyse va donc
s’intéresser à ce que le produit va apporter au client. Pour ce faire, nous devons d’abord
comprendre quels sont les éléments de base de la technologie et parmi ces éléments quels sont
ceux qui conditionnent sa performance. Pour tous les éléments retenus, nous analyserons
notre niveau de maîtrise intrinsèque et relativement à nos concurrents. C’est ce que nous
appellerons la décomposition analytique.
Dans un deuxième temps, nous allons rechercher quels problèmes techniques précis
notre technologie résout-elle. Nous confronterons cette “ offre ” aux besoins du client et
chercherons à optimiser notre offre par rapport à la demande. C’est ce que nous appellerons la
décomposition fonctionnelle.
29
Enfin nous chercherons à positionner notre offre par rapport aux technologies
concurrentes. Nous chercherons donc à répondre à la question suivante :
Pour une entreprise, maîtriser une technologie sur un marché, c’est maîtriser un
ensemble d’éléments techniques, qui vont permettre le bon fonctionnement de l’entreprise,
depuis l’étape de conception du produit jusqu’à la livraison du produit au client.
Une fois cette classification effectuée, il est nécessaire pour chacun des éléments
d’identifier son niveau de maîtrise (excellente, bonne, moyenne, faible, aucune) et d’évaluer
sa position concurrentielle (meilleure, identique ou plus faible que ses concurrents).
Dans cette deuxième étape, on va lister les fonctions de la technologie. Les fonctions
sont les éléments techniques recherchés par les clients. Elles apportent une solution à un
problème technique précis rencontré par le client. L’achat du produit correspond en fait pour
le client à l’achat de ces fonctions. La formulation de la fonction doit donc faire ressortir cet
aspect. Elle doit inclure une notion d’utilité par rapport aux besoins techniques du client.
A partir de l’ensemble des fonctions disponibles, on établit la liste des applications possibles,
c’est à dire des problèmes génériques auxquels la technologie peut apporter une solution. La
notion d’application va conduire à définir votre produit. Il s’agit donc là d’un point très
important. Pour ce faire, il est indispensable de faire référence à l’univers technique du client.
Cette référence va en effet déterminer le marché dans lequel l’entreprise va se battre.
30
La définition des applications permet de donner une définition fonctionnelle au produit.
Cette définition fonctionnelle permet à votre client de comprendre ce qu’il vous achète.
Aucun client n’achète un produit technique pour la technologie que ce produit utilise. Il
l’achète pour satisfaire un besoin technique. (Lambin et al. 1995)20
Après avoir analysé sa position, il est indispensable de porter un regard sur les autres
solutions pouvant exister. Cette analyse se fait application par application. Il est très important
dans cette analyse de ne pas se limiter aux technologies directement concurrentes, mais
d’intégrer aussi toutes les solutions indirectement concurrentes.
Un marché se définit par rapport à un produit (ou à une classe de produits) dans u n
territoire donné .On cherche à comprendre qui est les acteurs sur ce marché. On peut
s’appuyer pour cette analyse sur le schéma de Porter, qui symbolise les forces qui
commandent la concurrence au sein d’un secteur. (Porter M. E. 1993)21
20
Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose « Marketing stratégique et opérationnel ; du marketing à l’orientation-
marché », 7ème édition, 1995.
21
Porter M. E « l’avantage concurrentiel des nations » Paris interéditions, 883 p. 1993
31
Figure 2: Schémas d'analyse de PORTER (strategies4innovation.wordpress.com)
• Les clients (ou groupes de clients), mais aussi les clients des clients, ceci jusqu’au
client final ;
• Les fournisseurs, mais aussi les fournisseurs des fournisseurs ;
• Les concurrents actuels ou potentiels ;
Mais aussi les éléments extérieurs pouvant influencer le marché de façon positive ou négative.
Ce sont :
• Les prescripteurs ;
• Les variables d’environnement.
Cette étape vise à appréhender les interactions entre les acteurs. Il est intéressant de la
mener en cherchant à représenter la chaîne industrielle impliquée. Pour ce faire, on représente
sur l’axe centrale les acteurs directs de la chaine ce qui correspond principalement à
l’ensemble des relations de type fournisseurs - clients. L’ensemble des ramifications
représente les interactions liées aux éléments extérieurs.
32
IV. Analyse SWOT
Cette analyse porte sur l'environnement de l'entreprise : elle est une grande aide à la
décision. Pour que l'analyse SWOT soit la plus pertinente possible, plusieurs personnes
doivent l’effectuer, chacune avec sa propre vision de l'entreprise.
Ce sont les avantages compétitifs que l'entreprise devrait acquérir. Il faut donc analyser
les 4 éléments du mix :
• La logistique
• Le service commercial
• La stratégie marketing et communication
• La démarche commerciale
• Sa solidité financière
• Son ancienneté sur les marchés
• Sa maîtrise de la technologie
• Sa capacité d'innovation, de développement de nouveaux produits, la R & D
33
2. Opportunités et dangers : analyses interne et externe de l'environnement
a. Les opportunités
C'est le domaine d'action dans lequel l'entreprise peut espérer jouir d'un avantage
différenciant. Cet avantage est possible lorsque l'entreprise peut exploiter avec ses propres
compétences une opportunité plus facilement que ses concurrents.
34
Deuxième partie : Diagnostic et
amélioration marketing du service
Télémétrie de Green Solutions
35
Chapitre 1 : Présentation de Green Solutions
Green Solutions Sarl est une entreprise créée en 2006 par un groupe d’ingénieurs.
L’entreprise est spécialisée dans la commercialisation des produits et matériaux agricoles. Le
siège social de l’entreprise est localisé au cartier industriel d’Ait Melloul. L’entreprise opère
dans le domaine de la gestion d’irrigation et de fertilisation des plantes. Ses activités sont
principalement focalisées sur la région de Souss Massa Darâa.
1. Structure de l’entreprise
a. Organisation
Comme la plupart des PME, Les dirigeants sont plus porches de leurs salariés du fait
qu’ils partagent les mêmes lieux et conditions de travail. Les lignes hiérarchiques sont
réduites ce qui renforce le rôle du dirigeant. Le système d’information de l’entreprise est
simple et faiblement structuré et les systèmes de coordination sont très souples. Les
mécanismes de coordination dans l’entreprise sont du type ‘‘ajustement mutuel’’ qui
correspond à une situation où les opérateurs se mettent d’accord par simple communication
informelle et verbale.
36
La figure 3 ci-dessus montre l’architecture de l’organigramme de l’entreprise. Elle
montre les différentes relations qui existent entre le personnel de l’entreprise. La principale
remarque est que le responsable développement technico-commercial a plusieurs supérieurs
de travail. En fait, son travail est lié aux deux services de l’entreprise. D’une part, c’est le
responsable de développement et chef d’équipe de la télémétrie agricole, et d’autre part il est
responsable de développement commerciale chargé des grandes structures.
37
2. Secteurs d’activité :
La société est composée de deux services différents, chacun étant dirigé par un
directeur technique. Il s’agit du service de la télémétrie agricole et le service de la nutrition
spéciale des plantes.
b. La télémétrie agricole
38
3. Produits (voir catalogues en annexes):
Le choix des produits pour les dirigeants de l’entreprise pour les deux services se base
essentiellement sur le besoin ressenti sur le terrain et la qualité du produit. Par conséquent la
gamme Green Solutions est connue par sa qualité dans le marché.
• Régénérateurs du Sol
Ce sont des produits à base de la matière organique (acide humiques, acide fulviques) et
les acides aminées. Ils sont utilisés dans le cas des sols pauvres en matières organiques ou les
sols mal structurés.
• Correcteurs de Carences
Ce sont des produits destinés pour la correction des carences des oligo-éléments (fer,
zinc, cuivre,…). Ils se composent généralement des complexes des oligo-éléments facilement
disponibles pour la plante. Ils s’appliquent généralement par voie foliaire.
39
• Engrais de fond à libération lente
Ce sont des produits organo-minéral à libération lente dans le sol. Ils sont concentrés en
acides aminés pour complexer les éléments minéraux existants et les rendre disponibles d’une
façon permanente dans le sol.
Exemple : Petro 540 Pellet, Petro 540 Micro, Petro 330 Pellet,…
Ce sont des produits à base des substances ou des êtres vivants (champignons, bactéries)
avec un effet fongicides, bactéricides ou nématicides. Ils rentrent dans la logique de la lutte
biologique ou la lutte intégrée.
b. La télémétrie agricole
• Senseurs du climat :
Ce sont les senseurs utilisés dans la mesure des variations des facteurs climatiques
(vents, température, humidité, rayonnement,…). Ils constituent les composantes des stations
météorologiques.
• Senseurs du sol
• Senseurs de la plante
Il s’agit des senseurs utilisés pour le suivi de l’état de stress des plantes, suivi du circuit
de la sève, suivi des variations cellulaires des feuilles et suivi de concentration des éléments
minéraux des feuilles.
40
Exemple : Dendromètres, SapFlow, …
Ce groupe rassemble les senseurs utilisés dans le domaine de gestion d’eau (barrage,
puits, cours d’eau, …). Ils servent à suivre la pression, la température, la profondeur et la
qualité d’eau.
Ce sont les data logger, appelés également des RTU (Remote Transmission Unit)
utilisés pour la transmission et la réception des données à distance via GPRS, Radio ou via
GSM.
1. Marché :
Pour les produits de la nutrition spéciale, les efforts de développement sont concentrés
dans la région de Souss Massa Darâa. La totalité des ventes se font entre la région de Chtouka
Ait Baha (cultures maraichère) et la région de Taroudant (les agrumes).
Concernant la télémétrie agricole, le marché ciblé est beaucoup plus large. En effet,
l’entreprise cible toutes les régions du royaume. Malgré ça, la région de Souss reste
majoritaire. Cela expliqué par la proximité mais aussi par le niveau de technicité avancé dans
la région par rapport les autres régions du Maroc.
2. Concurrence :
La concurrence concernant les produits de la nutrition spéciale est très sévère dans la
région. Plusieurs gammes et plusieurs entreprises opèrent dans ce domaine. Par contre, on
peut dire que les sociétés et les gammes considérées comme concurrents directes restent
limités (1 à 2 entreprises). Donc le marché reste promoteur dans cette région, ce qui
n’empêche pas de chercher d’autres marchés hors Souss (Marrakech, Meknès, Gharb et
Berkane).
41
Pour la télémétrie agricole, on peut dire que Green Solutions n’est pas la seule
entreprise opérants dans ce domaine mais elle est la plus forte. En effet, plus de 95% des
installations dans la région de Souss Massa Darâa sont faites par Green Solutions. Reste
seulement à maintenir cette position et creuser plus pour développer les ventes par
l’amélioration du service marketing, ce qui est l’objectif de ce travail.
42
Chapitre 2 : Analyse critique selon « Le plan d'amélioration de la
fonction marketing »
I. Matériels et méthodes:
1. Introduction
Le plan vise par ses soixante-cinq énoncés de bonne gestion et par la méthodologie
utilisée, à mieux évaluer l'efficacité réelle du marketing dans l'entreprise, à identifier les
forces et les faiblesses de l'organisation et à mieux orienter les efforts des dirigeants dans
l'élaboration d'un plan d'amélioration de la qualité de la fonction marketing dans l'entreprise.
Cet outil vise finalement à intégrer dans l'entreprise industrielle une orientation
marketing plus poussée où le client devient la principale préoccupation de toute l'organisation.
Cet outil permet de mieux évaluer l'efficacité du marketing dans l'entreprise, d'identifier les
forces et les faiblesses de l'organisation, et de préciser les priorités ainsi que les actions à
entreprendre et les améliorations à apporter. Le plan d'amélioration se veut un outil d'analyse
globale de la fonction marketing et complémentaire à d'autres méthodes d'analyse (Porter,
SWOT, …).
2. Méthodes :
43
Par contrainte de temps, chaque directeur a rempli le questionnaire seul. La méthode
aurait plus de chances de réussite si le travail était fait en groupe et en concertation. Ce travail
d'équipe évitera ainsi, à une personne seule, de se tromper.
3. Méthode d’évaluation
• Moins de 50 points =
La fonction marketing est très faible et il est urgent de contacter immédiatement un spécialiste
en gestion marketing car il y va, à très court terme, de la survie de l'entreprise s'il n'est pas
déjà trop tard.
• De 50 à 100 points =
La fonction marketing est très faible. Plusieurs améliorations importantes devraient être
apportées sans délai de façon à sauver l'entreprise à court terme.
La fonction marketing est faible. Plusieurs modifications devraient être apportées à votre plan
de marketing de façon à accroître son efficacité et assurer le développement de l'entreprise.
La fonction marketing est bonne. Plusieurs améliorations sont à prévoir dans le prochain plan
de marketing de façon à augmenter la rentabilité de l'entreprise.
La fonction marketing est très bonne. Seuls quelques éléments importants d'amélioration
pourraient être apportés à votre plan de marketing de façon à ce que votre entreprise devienne
un leader dans son secteur et soit mieux orientée vers la satisfaction du client.
22
Michel Coutu, « Le plan d'amélioration de la fonction marketing », Publié par la Direction des communications : mars
1995 Réédité par la Direction des relations avec les clientèles : janvier 2003 Révisé : novembre 1997 Actualisé : juillet 2003
Numéro de document : 1304
44
• De 275 à 325 points =
La fonction marketing est excellente. Quelques éléments d'amélioration sont à prévoir à court
terme. Une veille efficace et une comparaison constante de sa performance en marketing avec
les meilleures entreprises devraient contribuer à maintenir son leadership.
1. Directeur financier
a. Tableau récapitulatif
Environnement 18 25 3,6
Marché 12 15 4,0
Client 17 20 4,3
Concurrence 7 10 3,5
Objectifs 11 15 3,7
Stratégie 8 20 2,0
Produit 28 30 4,7
Prix 27 30 4,5
Communication 9 20 2,3
Distribution 15 20 3,8
Résultats 65 75 4,3
b. Evaluation
45
entreprise devienne un leader dans son secteur et soit mieux orientée vers la satisfaction du
client.
c. Analyse
Cette vision optimiste peut être expliquée par le fait que le directeur financier prend un
ongle de vision plus global par rapport à la situation stratégique de l’entreprise. En fait,
comme déjà expliqué dans la 2ème partie de ce document, l’entreprise se compose de deux
DAS, la nutrition spéciale des plantes, considérée comme vache à lait pour l’entreprise et la
télémétrie agricole en plein développement.
a. Tableau récapitulatif
Environnement 21 25 4,2
Marché 10 15 3,3
Client 16 20 4,0
Concurrence 10 10 5,0
Objectifs 11 15 3,7
Stratégie 11 20 2,4
Produit 30 30 5,0
Prix 25 30 4,2
Communication 8 20 2,0
Distribution 16 20 4,0
46
Service à la clientèle 11 15 3,7
Résultats 62 75 4,1
b. Evaluation
c. Analyse
Le directeur technique de la nutrition spéciale, lui aussi a une vision plutôt optimiste
vis-à-vis la situation de marketing dans l’entreprise. Cette vision de fait qu’il est responsable
d’un domaine d’activité stratégique bien développé commercialement. Cela n’empêche pas
qu’il a mentionné lui aussi deux éléments dont la moyenne est dessous de 2,5/5 (la stratégie et
la communication).
Donc un grand manque à gagner au niveau de ces deux éléments pour améliorer la
position concurrentielle de la société et gagner plus de part de marché que ca soit au niveau de
la région Sous Massa Darâa ou les autres régions à ciblé.
a. Tableau récapitulatif
Environnement 11 25 2,2
Marché 8 15 2,7
Client 7 20 1,8
Concurrence 9 10 4,5
Objectifs 8 15 2,7
47
Stratégie 4 20 1,0
Produit 14 30 2,3
Prix 10 30 1,7
Communication 5 20 1,3
Distribution 6 20 1,5
Résultats 35 75 2,3
b. Evaluation
c. Analyse
Cette vision est expliquée par le fait qu’il est responsable d’un domaine d’activité
stratégique qui a pris 4 ans de développement avec un effort technique et financier
considérable et la situation de récolte jusqu'à maintenant n’est pas suffisante. Pour lui,
beaucoup de travail à faire en termes d’évolution commercial pour récompenser le travail qui
a été fait depuis 2007.
48
4. Directeur commercial
a. Tableau récapitulatif
Environnement 16 25 3,2
Marché 10 15 3,3
Client 15 20 3,8
Concurrence 7 10 3,5
Objectifs 10 15 3,3
Stratégie 8 20 2,0
Produit 24 30 4,0
Prix 22 30 3,7
Communication 9 20 2,3
Distribution 16 20 4,0
Résultats 55 75 3,7
b. Evaluation
c. Analyse
Cette vision du directeur commercial parait plutôt équilibrée. Il part dans le même sens
de confirmer le manque à gagner au niveau stratégique et spécialement dans le coté de la
49
communication. Cette vision vient comme résultat d’un contact continu avec les clients des
deux domaines d’activité stratégique de l’entreprise.
III. Conclusions :
Après ce travail de collecte de point de vue des dirigeants de l’entreprise par rapport à
la situation marketing via cet outil, on peut tirer les conclusions suivantes :
50
Chapitre 3 : Analyse marketing du service télémétrie
I. Analyse technique
Il est acquis maintenant que les pays de la méditerrané sont les pays les plus touché par
le problème de la rareté d’eau, et le Maroc ne fait pas l’exception. Dans ce contexte, les
producteurs de fruits et légumes touchent de plus en plus la lourdeur de la facture de l’énergie
de pompage dans l’ensemble du coût de production. Pour cela, l’importance aujourd’hui de
d’une bonne gestion de cette matière précieuse en irrigation est indiscutable.
Tous les producteurs sont à la recherche des méthodes fiables, simples et abordables
pour une bonne gestion d’irrigation et donc pour une bonne maitrise des coûts de production.
Et parmi les solutions proposées, on trouve la solution IWAMAN de Green Solutions.
a- Le concept Iwaman
51
fermeture des vannes, contrôle permanent avec validation du fonctionnement et des effets des
apports d’eau sur la culture et contrôle des risques des maladies (surtout fongiques).
Pour le Sol, il s’agit de mesurer son humidité à travers un moyen permettant une
réponse quasi immédiate et la mesure de plusieurs profondeurs. Les sondes basées sur la
technologie FDR assurent une mesure en continue du volume d’eau dans le sol.
Pour la Plante, il s’agit de quantifier sa croissance et/ou son stress dus à l’irrigation à
travers la mesure en continu, encore une fois, des microvariations journalières du diamètre de
la tige. Le dendromètre amplifie ses variations en un voltage très lisible selon le type et la
sensibilité du senseur en contact avec la plante.
b- Matériel (hardware) :
Station météorologique :
52
Figure 6 : Station météorologique complète à transmission GPRS (Green Solutions)
Station Sol-plante-débit :
Les sondes capacitives ont été utilisées pour la mesure de l’humidité du sol pour la
gestion d’irrigation au cours des 15 dernières années dans le monde entier. La facilité
d’utilisation est devenue un défit pour une meilleurs exploitation de cette technologie. La
sonde AquaCheck est actuellement la sonde la plus adaptée à ces besoins. Cette sonde est
caractérisée par la stabilité et la fiabilité des données. La sonde AquaCheck se présente en
plusieurs longueurs selon les cultures et selon les objectifs.
53
Le dendromètre enregistre les variations du diamètre du tronc ou toute autre partie
d'une plante via un système de mesure bien défini. Les données enregistrées par chaque
capteur sont transformés par un circuit électronique à l'intérieur de la cylindre du senseur et
transmis à l’enregistreur de données (Data logger) qui permet de retransmettre les données à
une station de base soit par dess ondes radio ou GPRS.
Figure 8 : Un dendromètre installé sur le tronc d’un arbre d’agrumes pour suivre son développement à l’échelle du
Micromètre (Green Solutions)
Sonde :
Ce type de sondes offre une solution intermédiaire entre la sonde mobile et la sonde
fixe. Plusieurs sondes fixes distribuées dans la ferme peuvent être contrôlées par un
seul Data logger mobile qui collecte les données automatiquement par télémétrie à
courte portée (10 mètres). Chaque sonde offre un maximum de six profondeurs sur
60 cm de longueur (10, 20, 30, 40, 50 et 60cm). Sur chaque profondeur deux données sont
disponibles ; l’humidité du sol en pourcentage volumique de l’eau dans le sol et la
température du sol.
Data logger :
Le data logger
ogger est un appareil robuste avec une batterie rechargeable, qui peut
collecter les données à une distance maximale de 10 mètres. Le téléchargement se
fait automatiquement à chaque fois la sonde entre à la portée du data logger. Un
seul data logger peut contrôler
contrôler jusqu’à 120 sondes (15 groupes de 8 sondes chaque
un). Les données sont transférables par câble à un ordinateur où on peut les
54
analyser par le logiciel Yobeen portable.
Les données seraient transmises via GPRS des stations de transmission de type A753 vers un
modem de réception de type A850 installé au bureau de Green Solutions à Ait Melloul. Les
stations A753 sont autonomes en termes d’énergie (alimentation par panneau solaire).
c- Logiciel (software)
Présentation du logiciel Yobeen :
55
Simplicité et rapidité :
Yobeen offre à ses utilisateurs une interface d’échange de remarques concernant les données
des stations agronomiques et météorologiques. Les remarques pourraient également être sous
forme de discussion technique à distance pour améliorer l’irrigation ou la fertilisation de la
culture.
Figure 9: Une discussion concernant les données du dendromètre par rapport l’humidité du sol (Green Solutions)
56
3. Evaluation des solutions existantes dans le marché
a- Solutions traditionnelles
Cependant la technologie de la tensiométrie reste fréquente, elle est basée sur le contrôle
d’irrigation par le suivi de la tension de l’eau dans le sol qui est en liaison directe avec la
disponibilité de l’eau pour la plante. Cette méthode présente plusieurs inconvénients d’ordre
technique et fonctionnel. Techniquement, la méthode est peu fiable vu qu’elle se base sur un
seul point dans le sol (le point de contacte entre le tensiomètre et le sol) pendant un temps
défini (le temps de prélèvement). En plus, les tensiomètres perdent la précision après deux ans
d’utilisation et demande beaucoup d’entretient, ce que devient une charge de plus sur le
agriculteur.
Pour toutes ces raisons, la méthode et de plus en plus abandonnée pour revenir aux méthodes
traditionnelle (contrôle visuel), ou vers les nouvelles techniques (sondes capacitives).
b- Nouveaux concepts
Durant les cinq dernières années, et avec l’apparition des sondes capacitives, plusieurs
entreprises ont essayé de pénétrer dans le marché Marocain. L’ignorance technique et la non
maitrise de la technologie et le besoin de maintenance du matériel ainsi que l’utilisation
intense du matériel informatique et du réseau internet, font apparaitre la technologie comme
une technique compliquée et non adapté au contexte socioculturel des entreprises agricoles
Marocaine.
En plus de Green Solutions, une seule société propose des solutions proches de celles
proposées. Cette société est installée à Ait Melloul mais sa clientèle se trouve dans tous le
territoire national. Son point fort est qu’elle détient le leader cheap en ce qui concerne la
distribution du matériel d’irrigation (matériel goutte à goutte) et donc un accès plus facile à
des nouveaux marchés. Ses points faibles peuvent être résumé dans le faite que cette activité
est considérée par la société comme activité secondaire et sa clientèle reste très limitée. Son
réseau est géré par une société française (installée en France) à cause d’une non maitrise de la
57
gestion des réseaux pareils, ce qui reste un grand handicape de développement pour
l’entreprise.
Pour faire cette analyse, le schéma de PORTER s’impose. Elle permet de simuler une
situation de concurrence. Elle se rapproche d'autres méthodes telles que l'analyse PEST mais
se concentre plutôt sur un seul DAS (Domaine d'Activité Stratégique), plutôt que sur un
produit ou une gamme de produit. Donc elle correspond parfaitement à notre cas ; il s’agit du
service de la télémétrie le DAS sujet d’étude.
Les 5 (+1) forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense sur une firme
ou un produit au sein d’un secteur sont :
Dans ce sens, on peut dire que la concurrence est faible. Les entreprises existant dans le
marché pour le moment sont limitées en termes de nombre mais aussi en termes de part de
marché. La position concurrentielle de Green Solutions est assez forte dans le domaine grâce
à son savoir faire l’effort énorme pendant 4 ans de développement.
Cependant, cette situation ne doit pas pousser l’entreprise à ignoré la veille sur les
dangers potentiels liés à l’entré des nouveaux acteurs étrangers surtout avec l’évolution et le
58
développement fait sur terrain par Green Solutions pour instaurer une nouvelle culture de
gestion d’eau d’irrigation par télémétrie.
Là aussi, Green Solutions détient un pouvoir excellent vis-à-vis ses clients du fait que
l’entreprise a un avantage concurrentiel considérable. Les producteurs sont de plus en plus
conscients de l’importance de maitriser les coûts de production surtout celles liées au
ressources naturelles facilement épuisable comme l’eau.
Tout ça n’empêche pas de multiplier les efforts pour garder une bonne marge, qui peut
garantir à l’entreprise de continuer, sans oublier de fidéliser un grand nombre de clients en
gardant un bon rapport qualité prix. Cela permettra de grader une bonne position de
négociation même dans le cas d’entrer d’un nouveau concurrent.
Un facteur clé de succès dans ce sens est celui de la compétence technique de la force de
vente de la société, qui aide énormément dans le processus de négociation avec les clients.
Pour éviter la dépendance vis-à-vis ces clients, Green Solutions a développer dès le
début le concept Iwaman sur un ensemble de matériel provenant de plusieurs fournisseurs. En
effet les fournisseurs de Green Solutions sont :
Le risque des nouveaux concurrents reste faible au moins à court et à moyen terme. Cela
est expliqué par complication technique du système (complication électronique, informatique,
transmission,…). Cependant, Green Solutions a protégé le concept ainsi que les logiciels
développés par des brevets.
Dans tous les cas, le risque reste toujours considérable, et l’entreprise doit accélère la
phase de maturité du produits pour exploiter le monopole le plus longtemps possible.
Pour les produits électroniques de haute technologie, souvent le rapport qualité prix est
très intéressant. Le risque des produits à faible prix reste élevé. Durant ces 5ans de
développement, le marché a connu plusieurs pénétrations des sondes à faibles prix (jusqu’à 10
fois moins !) mais d’une fiabilité et durée de vie très limitée. Leur effet sur l’image de marque
de Green Solutions n’est pas seulement très limité, mais elle renforce la position des produits
de Green Solutions comme des produits de haute qualité.
Cela n’élimine pas le reste d’appariassions des produits avec un bon rapport qualité
prix, et qui peuvent jouer le rôle des produits de substitution.
60
6. Les Contraintes Légales imposées par l’Etat
Concernant l’état, l’effort est actuellement ciblé vers l’élimination des droits de TVA
sur ce matériel. L’application de la TVA sur les importations fait augmenter le coût de revient
et donc le prix de vente considéré par les agriculteurs comme élevé. L’élimination de la TVA
peut rendre le matériel abordable par les producteurs.
Grâce au modèle SWOT, et en utilisant les éléments données par le model du plan
d'amélioration de la fonction marketing, nous avons pu mettre en évidence les Forces,
Faiblesses, opportunités et Menaces de la PME Green Solutions :
1. Forces de l’entreprise
Le jeune âge des dirigeants, et leur esprit ouvert sur les innovations ainsi que l’esprit de
risque étudié, donnent à l’entreprise une bonne image chez les clients de l’entreprise. Cet
esprit facilite aussi la communication interne entre les directeurs et les autres salariés. En
effet, parmi les avantages qui tiennent les salariés dans cette structure c’est l’esprit de groupe
et l’absence des patrons autoritaires.
Le choix des produits se fait sur des critères qualitatifs très rigoureux. Chaque produit
passe par une période d’essai suffisante pour vérifier sa durée de vie, sa stabilité de
fonctionnement ainsi que la fiabilité des ses données.
61
2. Faiblesses de l’entreprise
Le prix reste malheureusement conçu par les agriculteurs comme élevé. Les efforts de
l’entreprise doivent se focaliser sur la communication pour passer des messages qui peuvent
montrer que le produit est rentable à long terme. Les efforts pour baisser les prix ne doit
toucher aux caractères qualitatifs des produits de Green Solutions.
b- Communication faible
La communication de l’entreprise avec son entourage clientèle reste très limitée. A part
l’effort de la force de vente et quelques catalogues sans mise à jour, l’entreprise n’investi pas
dans ce domaine malgré son importance.
3. Opportunités
4. Menaces
L’agriculture au Maroc est très liée au marché extérieur. Les principaux clients des
producteurs Marocains sont les pays européens. Ces derniers connaissent, et depuis 2008 des
problèmes économiques et financières liées à la crise mondiale. Par conséquent les prix des
fruits et légumes sont en baisse ce qui menace le pouvoir d’investissement des agricultures
dans le matériel de gestion d’irrigation.
62
b- Espace géographique limité
L’entreprise se focalise pour le moment sur un espace géographique très limité (sous
Massa Darâa). La durée de vie du matériel commercialisé, rend le marché rapidement
épuisable. En effet la durée de vie possible des sondes dépasse largement 6 ans, par contre la
région peut être couverte complètement en moins de 4 ans. L’entreprise doit chercher d’autre
marché soit à l’intérieur ou à l’extérieur du Maroc.
IV. Conclusions :
L’analyse SWOT montre que les forces et les opportunités l’emportent largement sur les
faiblesses et les risques. Cela, est un résultat d’un long travail de développement. L’entreprise
doit profiter au maximum de ses forces et les opportunités du marché, et donc faire durer la
phase de maturité du produit le plus long possible. Cela ne peu pas être fait sans un plan
marketing bien étudié.
Le plan marketing doit être établi selon les deux analyses effectuées dans le chapitre 2
et le chapitre 3. D’autre terme, le plan doit être établi en exploitant tout les opportunités
externes et les forces internes de la société. L’entreprise doit également améliorer les signes
de faiblesse et préparer un plan qui prend en considération les menaces externes possibles.
63
Chapitre 4 : Le plan marketing, marketing mix :
Le Marketing mix (ou Marketing des « 4P ») désigne dans le cadre d'une entreprise ou
d'une marque l'ensemble cohérent de décisions relatives aux quatre volets suivants : politique
de produit, Politique de prix, Politique de distribution et de communication.
I. Politique prix
Green Solutions et depuis sa création a misé fort sur la politique d'écrémage: c'est-à-dire
qu'il fixe un prix élevé pour avoir une forte marge unitaire au détriment du volume des ventes.
En instaurant un prix élevé la marque a tous de suite voulu se différencier de la concurrence.
Elle justifie ce choix par la qualité des matières premières.
Par conséquent la baisse des prix ne doit jamais se faire sans études et sans une bonne
communication avec les clients. Si le prix venait à baisser, les clients y verraient une
contradiction, et mettraient en doute le caractère qualitatif des produits et bouderaient la
marque. Le rapport qualité prix doit toujours être raisonné de telle façon à confirmer le
caractère qualitatif des produits Green Solutions même au dépend des prix.
Vue la complexité des produits utilisé dans le concept Iwaman et dans le domaine de la
télémétrie agricole en générale, l’entreprise a choisi de présenter ses produits sous forme de 3
packages principales dont on peut ajouter des accessoires.
64
pression de l’air et le senseur de l’humectation foliaire pour estimer l’humectation des
feuilles.
Il s’agit de d’un ensemble de sondes AquaCheck de type Semi-Mobile en plus d’un data
logger. Ce type de sondes offre une solution intermédiaire entre la sonde mobile et la sonde
fixe ; Plusieurs sondes fixes distribuées dans la ferme peuvent être contrôlées par un seul Data
logger mobile qui collecte les données automatiquement par télémétrie à courte portée (10
mètres). Cette solution est moins compliquée techniquement, et surtout moins chère
puisqu’elle demande moins de budget pour couvrir toute la ferme. Or, il offre moins de
données et donc moins de précision comme elle perd le caractère de contrôle à distance et en
temps réel.
Cette méthode de packaging aide le client à prendre des décisions rapides selon son
budget et ses objectifs. Sans cette décomposition de produit, le client se perd facilement
devant une multitude de senseurs (plus de 30 senseurs). La fixation de ces trois packages est
faite selon 2 critères :
65
Le caractère collectif ou personnel d’achat : Pour le package 1 (station météo) il a un
caractère d’achat collectif puisqu’il s’agit de mesure de climat identique pour une région
donnée. Les clients ciblés dans ce cas sont l’état dans un premier lieu et les coopératives dans
un deuxième lieu. Pour les package 1 et 2 chaque producteur doit effectuer son achat
personnel selon son budget et ses objectifs.
1. Situation actuelle
Cette composante de marketing mix chez Green solutions, demande plus d’attention et
de développement. En effet, tous les directeurs de la société sont d’accord qu’il y a un grand
travail à faire dans ce domaine. Pour le moment, il y a seulement 3 types de communication
qui se fond :
• Communication directe avec les clients via la force de vente. Cette communication
se fait par des visites sur place pour se présenter et présenter le concept et la gamme
de produits.
• Des formations et des exposés ciblés pour un groupe de producteur, dans le but
d’expliquer la nouvelle vision technique de la gestion d’irrigation. Les exposés sont
souvent d’ordre technique beaucoup plus que d’ordre commercial. L’objectif est de
banaliser la méthode avant de présenter le concept et le matériel.
• Communication via des catalogues qui présente d’une façon résumée la nouvelle
méthode de gestion d’irrigation. Dans les catalogues on évite de détailler
techniquement chaque senseur, par contre on explique le concept en générale. Le
problème de ces catalogues est qu’ils ne sont pas mises à jour depuis leur conception
en 2008.
2. Recommandations :
Autres types de communication plus efficace peuvent être mise en marche à savoir :
• Les journées d’information qui réunira tous les agriculteurs d’une région donnée.
L’avantage de cette méthode de communication est qu’elle réuni des agriculteurs
utilisateurs de la technique avec des clients potentiels. Cette réunion pour accélérer
le processus d’achat des clients potentiels après des éventuelles discussions à propos
de l’efficacité du concept.
66
• La participation aux forums et aux foires nationales qui ont comme cible les
producteurs de fruits et légumes que ca soit dans la région de Souss Massa Darâa ou
les autres régions du pays.
• Mise à jour des catalogues et changement de la forme d’une façon annuelle. En effet
cette mise à jour et ce changement de forme donnent l’impression que la société est
en évolution technique. Ce qui renforce le positionnement de l’entreprise comme
opérateur d’innovation dans le domaine de gestion d’irrigation.
1. Situation actuelle
Cette relation de dépendance dure plus longtemps sachant que le service après vente,
inclus en même temps la formation technique ainsi que la maintenance de matériel. Cela
génère plusieurs problèmes pour l’entreprise, puisque le projet devient une charge continue
sur l’entreprise.
Depuis un an, cette politique commence à changer. L’entreprise donne des formations
concernant la maintenance du matériel à ses clients dès l’envoi du bon de commande. Par
conséquent la relation client-fournisseur après la première année de garantie, devient moins
couteuse.
2. Recommandations
• Etablissement d’un document clair qui défini les différents actions d’installation
de maintenance et réinstallation de matériel pour les clients.
• Mise en place d’un service de maintenance/réparation pour répondre au besoin
des clients en termes de réparation de matériel au fur et à mesure de la demande.
67
• Améliorer les délais de livraison, pour une mise en marche de qualité et plus
rapide.
68
Conclusion générale
Ce travail part du constat selon lequel Green Solutions évolue au sein d'un
environnement fortement concurrentiel en ce qui concerne le DAS de la nutrition spéciale, et
malgré ça, l’entreprise a pu garantir une position confortable dans le marché. Mais aussi il
part d’un autre constat selon lequel Green Solutions a fourni un grand effort couteux pendant
quatre ans pour le développement d’une solution innovante de gestion d’irrigation. Les fruits
de ce travail ne sont pas encore satisfaisants malgré le contexte environnemental favorisant
son développement (rareté de l’eau, et augmentation des coûts de production liés à cette
ressource naturelle). Ce mémoire de fin d’étude a eu, donc, comme objectif de répondre sur la
question de recherche suivant : « Pourquoi le service de télémétrie de Green Solutions, n’a
pas pu devenir rentable commercialement malgré les efforts de développement fournis ? » et
pour conclure on commencera par l’analyse des trois hypothèses proposées pour guider ce
mémoire.
69
Pour la deuxième hypothèse, Une entreprise de distribution des produits agricoles de
nouvelle technologie désirant se faire une place de choix sur le marché devrait également
veiller à ce que sa force de vente soit performante aussi bien qu’au niveau de la
communication qu’au niveau de technicité, l’analyse bibliographique a montré que tous les
auteurs (Malaval, Hermel, Salerno et autres) ont mis l’accents sur l’importance d’une force
de vente bien formée techniquement et au niveau de la communication (Première hypothèse).
En effet, pour Philipe Malaval, la force de vente a un double rôle, d’une part il représente
l’entreprise chez le client mais aussi il représente son client chez les différents services de
l’entreprise. Cela demande une prise de conscience croissante de l'importance des qualités
relationnelles de ces collaborateurs, en plus de leurs compétences techniques. Chez Green
Solutions, cette importance d’une force de vente formée techniquement est prise déjà en
considération, portant les formations en marketing et en communication restent limitées. Ce
travail aura comme objectif de montrer l’importance des formations sur le rendement et la
qualité du travail des commerciaux de l’entreprise.
La troisième hypothèse était basée sur l’importance des études stratégiques et des
diagnostics marketing dans l’amélioration commerciale des entreprises. Ainsi, le présent
travail de fin d’étude vise l’instauration de cette conscience au sein de l’entreprise. Certes, la
maîtrise technique reste un facteur clé de succès au sein d’une entreprise industriel, mais la
maîtrise de la fonction marketing est aussi importante pour développer les PME industrielles.
Cela ne peut se faire qu’avec des études, des analyses et des diagnostics scientifiques,
périodiques et fiables.
On peut dire que les objectifs de ce travail sont en partie atteints. En effet, on a montré
que parmi les problèmes du service de télémétrie agricole, on distingue un manque flagrant de
la fonction communication et l’absence d’une vision stratégique à moyen et à long terme
basée sur les analyses et les diagnostics marketing. Les solutions proposées, restent à titre
indicatifs et demandent une vérification périodique dans le but de les améliorer et apporter
d’autres solutions. Le plus important, c’est que ce travail soit un premier pas vers
l’instauration d’une habitude de diagnostic stratégique annuel dans l’entreprise, sur son base
on détermine les lignes directrices de la compagne commerciale.
Finalement, nous nous somme rendus compte que le but d’un travail de recherche n’est
pas forcement de donner des réponses concrètes mais d’essayer de contribuer, même si c’est
70
d’une façon limitée, aux problématiques actuelles. Comme l’indique Trompenaars23 : « World
culture is a myriad of different ways of creating the integrity without which life and business
cannot be conducted. There are no universal answers, but there are universal questions or
dilemmas, and that is where we all need to start » [1993: 194].
Nous ne saurions conclure ce travail sans évoquer quelques difficultés que nous avons
rencontrées et qui ont entravé le déroulement de notre recherche. La principale difficulté a été
celle de trouver des informations récentes concernant l’entreprise. En effet, la structure de
l’entreprise, ne permet pas un accès facile aux données concernant le chiffre d’affaire ainsi
que des statistiques précises en fonction de chaque DAS.
23
Trompenaars, F. Riding the Wave of Culture. London: The Economist Books. 1993
71
Références bibliographiques et webographiques
• Articles :
Bengtsson, A. et Servais, P., « Co-branding on industrial markets », Industrial Marketing Management, vol. n° 34, n° 7, p.
706-713, 2005.
Coutu Michel, « Le plan d'amélioration de la fonction marketing », Publié par la Direction des communications : mars 1995
Réédité par la Direction des relations avec les clientèles : janvier 2003 Révisé : novembre 1997 Actualisé : juillet 2003
Numéro de document : 1304
Daniel Michel, Robert Salle, Jean Paul Valla : “ Marketing Industriel : Stratégies et mise en oeuvre ”, Economica, 1996
Dimitriadis, S. et Bidault, J., « La marque industrielle, levier d’action sur les marchés inter-entreprises », Décisions
Marketing, vol. n° 9, p. 73-80, 1996.
Dayan Armand « Le marketing B to B ou le marketing appliqué aux biens et services industriels et professionnels » Vuibert,
2003.
Leek, S., Naudé, P. et Turnbull, P. W., « Interactions, relationships and networks in a changing world », Industrial Marketing
Management, n° 32, n° 2, p. 87-90, 2003
Malaval Philipe « la promotion des ventes en marketing Business to Business » Décisions Marketing N° 27 juillet-Septembre
2002.
Malaval, Ph. et Bénaroya Ch., Marketing Business to Business, Marketing industriel et d’affaires, BtoBtoC, BtoBtoE,
BtoAtoU, 4e édition, Pearson Education, Paris, 2009.
Miller Paul: “ Le Marketing des Produits High Tech ”, Les Editions d’Organisation, 1989.
ORMVA du Souss Massa, 2007: changements climatiques et gestion de l’irrigation dans la zone d’action de l’ORMVA du
souss-Massa.
Salerno Francis et Christophe Benavent « Une approche cognitive des facteurs de réussite des nouveaux produits », Travaux
de recherche– Septembre 1990.
Trompenaars, F. Riding the Wave of Culture. London: The Economist Books. 1993
• Sites web :
http://fr.scribd.com/doc/48065371/diagnostic-strategique-word le 21/09/2012
http://www.clddm.com/index.php?page=mediatheque le 30/09/2012
http://www.vosbooks.net/9505-livre/marketing-strategique-et-operationnel.html#more-9505 le 10/10/2012
http://www.b2b-marketing.fr/ Le 15/10/2012
http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Industriel-III Le 25/10/2012
72
ANNEXES
73