Management de la qualité - ENCG Kénitra - Pr.

Laila EL HAROUCHI

L’approche processus : par où commencer ? www.bpms.info

La version 2000 de la norme qualité ISO 9001 a obligé les quelques 500 000 entreprises certifiées dans le monde à mettre en place une démarche
de management par les processus. Pour beaucoup de ces entreprises ce fut la découverte de cet outil de modélisation et de management qu’est
l’approche processus.
Très rapidement nous nous sommes rendus compte, à travers nos activités de consultant et d’auditeur de certification, de la difficulté rencontrée
par la plupart des entreprises dans l’identification et la description de leurs processus. Cela s’explique assez facilement, car si la norme ISO 9001
insiste lourdement sur les processus, elle ne donne pas beaucoup de clés pour comprendre et mettre en œuvre cette démarche. De plus, parmi les
nombreux ouvrages sur l’amélioration et le pilotage des processus, peu abordent la première phase de cette démarche : celle de l’identification
des processus et de leur représentation dans une cartographie. Cette phase est pourtant cruciale, car il ne sert à rien d’appliquer des méthodes de
management qui s’appuient sur une modélisation qui ne correspond pas à l’entreprise et aux besoins de ses clients.
Dans cet article, nous expliquons, de façon synthétique, notre méthodologie pour réussir cette phase d’identification et de cartographie des
processus. Le détail de cette méthodologie est présenté dans le livre « L’APPROCHE PROCESSUS – mode d’emploi » paru aux Editions de
l’Organisation en mai 2003.

Quelques définitions et principes

Il faut, bien sûr, commencer par expliquer, ce qu’est un processus. Nous le définissons généralement comme « un regroupement cohérent
d’activités, disposant de ressources, alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y apportant une valeur ajoutée pour le client ».
Ensuite il faut se mettre d’accord sur comment représenter un processus, à la fois verbalement et graphiquement. Nous nous sommes imposés de
ne jamais présenter autrement un processus qu’à travers l’association de 4 éléments :
- un nom, qui doit être court et évocateur, pour être compris de tous : Commercial, Facturation, Assistance…
- une suite d’opérations qui apportent une valeur ajoutée aux entrées en les transformant en sorties c’est-à-dire une finalité, qui exprime
quelle est la raison d’être, la valeur ajoutée du processus, et qui doit être exprimée avec une phrase courte avec un ou deux verbes d’action ;
- des entrées, qui indiquent sur quoi intervient le processus ;
- des sorties, qui indiquent ce que produit le processus.

La représentation graphique que nous avons retenue reprend systématiquement ces 4 éléments :

Il faut également introduire une typologie des processus. Nous retenons 3 types de processus :
- les processus de réalisation = ceux qui interviennent dans la réalisation du produit ou de la prestation ;
- les processus support = ceux qui fournissent les ressources (humaines, matérielles, financières…) à tous les processus ;
- les processus de pilotage = ceux qui fournissent des directives aux autres processus (stratégie, organisation, niveaux de performance
attendus…) à partir de l’analyse des différentes informations disponibles (missions assignées à l’entreprise, attentes et satisfaction des clients,
indicateurs fournis par les processus…).
Enfin, il faut déterminer le niveau de détail souhaité. Ce point est extrêmement important, car il faut éviter deux erreurs, que nous constatons
souvent : rester trop macroscopique (nous rencontrons régulièrement des entreprises qui déclarent n’avoir qu’un seul processus de réalisation),
rentrer trop dans le détail (d’autres entreprises nous annoncent avoir identifié plusieurs dizaines, voire une centaine de processus). Dans les deux
cas, la modélisation retenue ne pourra pas servir au management de l’entreprise. Dans le premier cas, parce que la direction n’obtiendra aucune
information différenciée par nature d’activité. Dans le deuxième cas, parce que le niveau de détail des informations empêchera une vue globale.
Notre expérience montre que, pour une entreprise mono-activité, on arrive généralement à modéliser ses activités avec une cartographie qui
comporte entre 5 et 15 processus de réalisation. Certains de ces processus élémentaires devront être découpés en sous-processus, d’autres
pourront tout de suite être décrits à travers un enchaînement de tâches. Pour des grandes entreprises, généralement multi-activités, il peut être
nécessaire de regrouper les processus élémentaires dans une cartographie de synthèse, celle des macro-processus. On arrive donc à une
modélisation qui comporte potentiellement 3 niveaux de cartographies :
- La cartographie de niveau 1 : la cartographie des macro-processus, dont le but est uniquement pédagogique : pouvoir représenter l’activité de
toute l’entreprise à travers un seul schéma ;
- La cartographie de niveau 2 : la ou les cartographie(s) des processus élémentaires, la modélisation des activités productives de l’entreprise,
avec leurs interactions ;
- La cartographie de niveau 3 : pour certains processus, des cartographies de sous-processus, destinées à affiner la description et le pilotage
d’un seul processus élémentaire.
Nous retrouvons bien ici l’application d’un des principes de l’approche systémique dont est issue l’approche processus : l’analyse à plusieurs
niveaux selon le but recherché. Dans beaucoup de PME-PMI, un seul niveau de cartographie suffit, celle des processus élémentaires. Nous
considérons d’ailleurs que lorsque la norme ISO 9001 parle de processus, c’est ce niveau de détail qu’elle désigne, au vu des exigences qu’elle y
applique : prouver que la direction possède un niveau de maîtrise suffisant pour garantir l’atteinte des objectifs et la satisfaction du client.

Notre méthode d’identification des processus

Le travail d’identification des processus, tout au moins en ce qui concerne le niveau des processus élémentaires, est un travail qui doit se faire avec
la direction. La cartographie des processus est le socle sur lequel nous allons aligner (ou reconstruire) l’organisation et le management, il faut donc
absolument qu’elle soit totalement validée et appropriée par la direction. Bien préparé, ce travail peut se faire en quelques séances.
La première étape de ce travail consiste à décrire l’entreprise toute entière comme un processus. Nous utilisons souvent l’image de la boîte noire :
« imaginez que votre entreprise soit une boîte noire, dont on ne voit que les entrées et sorties ». Nous listons ces entrées et sorties et nous les
trions par nature et provenance/destination. Ensuite, nous demandons de décrire, avec une phrase simple, comportant quelques verbes d’action,

1
 Management de la qualité - ENCG Kénitra - Pr. Laila EL HAROUCHI

ce qui est censé se passer à l’intérieur de la boîte noire. Ceci consiste à décrire l’entreprise toute entière comme un processus. Ce travail doit
logiquement permettre de définir clairement la mission de l’entreprise (à travers la phrase descriptive des activités à l’intérieur de la boîte noire),
ses produits et ses clients (à travers les sorties de la boîte noire et leur destination), ainsi que les besoins des clients (identifiés comme entrées). A
ce stade, il convient de vérifier qu’il y a cohérence entre cette description de l’entreprise comme une boîte noire et les autres écrits qui définissent
la mission de l’entreprise, si ces écrits existent.
Ce travail peut sembler simple et trivial. Notre expérience montre que cet exercice n’est pourtant pas toujours aussi évident à faire. Nous avons
vécu de nombreux cas où ce travail a mis en évidence des perceptions différentes et non partagées sur le « but » de l’entreprise ou sur les attentes
de ses clients. C’est une étape indispensable. Tant que cette vision de l’entreprise n’est pas partagée par l’ensemble de l’encadrement, il est inutile
de vouloir aller plus loin !

Une fois cette première étape franchie, il convient « d’ouvrir la boîte noire » et de découvrir le réseau de « petites boîtes noires » qui se trouve à
l’intérieur. Pour ce faire, nous prenons la première des entrées de la « grande boîte noire » et nous identifions la « petite boîte noire » qui la prend
en charge. Cette « petite boîte noire » produit à son tour une ou plusieurs sorties, que nous listons. Enfin, fidèle à ce que l’on vient de faire pour la
« grande boîte noire », nous décrivons, avec une phrase simple, ce qui est censé se passer dans la « petite boîte noire ». Nous venons ainsi
d’identifier et de décrire le premier processus élémentaire de l’entreprise. Nous traitons ensuite toutes les entrées de cette manière. Bien sûr, il se
peut que plusieurs entrées aillent dans une même « petite boîte noire ». Il se peut également, que la sortie d’une des petites boites noires
corresponde à une sortie de la grande boîte. Après avoir traité les entrées, nous faisons ce même travail en partant des sorties, en identifiant et en
décrivant les « petites boîtes noires » qui les génèrent. Généralement, une fois ce travail effectué, il y a des trous. C’est-à-dire qu’il y a des sorties
de « petites boîtes noires d’entrée» qui vont encore nulle part et des entrées de « boîtes noires de sortie » qui proviennent encore de nulle part. Il
faut alors décrire les « boîtes noires intermédiaires ». Une fois que toutes les entrées et sorties de la « grande boîte noire » sont reliées entre elles
par un réseau ininterrompu de « petits boîtes noires », vous avez identifié tous les processus élémentaires de réalisation. Il suffit alors de
représenter graphiquement chaque petite boîte noire comme un processus et de les positionner les unes par rapport aux autres, en fonction de
leurs interactions, et votre cartographie des processus de réalisation est faite. Bien, sûr, parfois il faut s’y prendre à plusieurs fois. Bien sûr, vous
n’êtes pas obligé d’utiliser la métaphore de la boîte noire (encore que cela nous a souvent permis de convaincre les plus réfractaires à la
démarche). Bien sûr, au lieu de faire ce travail collectivement avec le comité de direction (ce qui est pourtant un très bon moyen d’appropriation
de la démarche), il peut être fait par un consultant après quelques journées d’immersion dans l’entreprise. Mais, dans tous les cas, ce travail doit
être totalement compris, accepté et validé par la direction. Ce qui, hélas, n’est pas le cas dans toutes les entreprises que nous auditons.

Conditions de réussite et erreurs à éviter

Nous avons déjà signalé la condition de réussite essentielle : faire en sorte que l’identification des processus soit totalement comprise, validée et
appropriée par la direction. Comme déjà indiqué, un bon moyen est de faire ce travail avec le comité de direction, ce qui nécessite un animateur
très pédagogique, ayant acquis au paravent une certaine connaissance de l’entreprise (et de l’approche processus bien sûr). Nous avons
régulièrement fait cet exercice nous mêmes, aussi bien dans des PME/PMI que dans des grandes entreprises. Assez souvent, y compris dans des
entreprises déjà certifiées depuis longtemps, nous avons eu l’impression que c’était la première fois que l’approche processus était abordée de
cette façon (comme outil de management) et à ce niveau. Généralement, après un tel exercice, l’approche « décolle », car la direction perçoit
l’utilité immédiate que peut lui apporter cette démarche. Parmi les erreurs, il y en a deux que nous avons également déjà signalé : rester trop
macroscopique en identifiant qu’un ou deux processus de réalisation ou, au contraire, rentrer trop dans le détail, en identifiant plusieurs dizaines,
voire centaines de processus. Nous vous citons trois autres erreurs que nous constatons fréquemment :
- La confusion entre cartographie des processus et organigramme : Nous retrouvons parfois des cartographies de processus qui ne sont qu’une
représentation différente de l’organigramme de l’entreprise. Comme nous avons parfois des réactions surprenantes de certains directeurs de
département, qui ont du mal à comprendre qu’être responsable d’un processus support (et donc de ne pas trôner au beau milieu de la
cartographie des processus de réalisation) n’est pas une rétrogradation déguisée.
- La confusion entre processus et produit : Nous voyons fréquemment des entreprises qui ont identifié un processus pour chaque produit
qu’elles réalisent. Cela crée généralement une profusion de processus (Cf. l’erreur citée en début de ce paragraphe) et oblige à revoir la
cartographie à chaque nouveau produit. Cette confusion a souvent une explication linguistique. En effet, ces « processus produit » sont
souvent plutôt des process. Si le mot process est bien, en anglais, la traduction du mot processus, en « franglais », ce mot décrit généralement
un procédé plutôt qu’un processus. Un processus peut parfaitement faire appel à plusieurs procédés, c’est-à-dire, à plusieurs méthodes pour
remplir une même fonction générique.
- La confusion entre processus et procédure1 : Nous entendons souvent dire que, pour passer d’un système qualité ISO 9001 version 94 à la
version 2000, il suffit de remplacer les procédures par des processus. Inutile de vous dire qu’une telle phrase, pourtant hélas parfois entendue
de la bouche de consultants ou de responsables qualité, montre une totale incompréhension de l’approche processus. Un processus est un
concept (un ensemble d’activités…), la procédure n’est qu’un des moyens de maîtrise d’un processus.
- Nous terminons par l’erreur peut être la plus répandue parmi les entreprises qui se sont lancées dans l’approche processus dans le cadre
d’une démarche de certification ISO 9001 : limiter l’approche processus à une simple représentation conceptuelle de leur organisation (une
belle cartographie dans le manuel qualité), sans aucune utilité opérationnelle. C’est donc passer à côté de la puissance phénoménale que peut
donner cet outil de modélisation au management.
Nous nous sommes limités dans cet article à décrire la première phase de la mise en œuvre d’une démarche de management par les processus,
celle de l’identification des processus élémentaires. Nous espérons vous avoir convaincu de la nécessité d’associer le comité de direction à ce
travail, qui conditionne la réussite globale de la démarche.
Si cette phase est primordiale, ce n’est pas elle seule qui donnera l’utilité opérationnelle recherchée. Elle doit donc être suivie d’autres phases,
dont notamment la description de chaque processus (avec l’identification des sous-processus si nécessaire), l’analyse et mesure des processus et
leur amélioration continue.

1 Ensemble formalisé d’étapes à appliquer pour réaliser une activité.

2
 Management de la qualité - ENCG Kénitra - Pr. Laila EL HAROUCHI

D’après « Améliorer la performance du processus d’hébergement en hôtellerie de plein air » www.utc.fr

L’hébergement est l’activité principale dans le domaine de l’hôtellerie. Il se base sous trois corps de métiers : le nettoyage des logements,
l’hébergement des clients et l’entretien technique des équipements comme le montre la cartographie suivante.

Figure 1 : Cartographie du processus d’hébergement

Chaque corps de métier déroule un enchainement d’activités, détaillées dans des procédures et permettant d’expliquer au personnel qui fait quoi
comment et avec quel moyen. L’objectif est de les aider à mener à bien leurs tâches en respectant les délais impartis.

La Procédure de nettoyage des logements explicite le déroulement du nettoyage et du rangement du logement après le départ du client. A la fin de
chaque opération de nettoyage, les clés des logements propres sont rangées sur le tableau, ensuite la propreté des hébergements est vérifiée par
le contrôleur qualité. Si une anomalie est détectée le responsable hébergement est alerté et le logement est bloqué dans l’attente de
l’intervention décidée par le responsable du service. Une fois le logement prêt, les clés sont mises dans le tableau à la conciergerie.
La propreté de l’hébergement et la qualité d’équipement mis à disposition du client dans le logement sont les premières exigences à respecter
dans le domaine touristique. Pourtant c’est l’activité qui concentre le plus grand nombre de problèmes. Pour y remédier, voici quelques
documents formalisées qui structurent le travail des opérateurs du nettoyage :

- Mode opératoire : il décrit les instructions du travail pour les femmes de ménage. C’est un document de référence pour les nouvelles recrues
dans le service de nettoyage. Des photos des résultats escomptés sont présentées dans ce mode opératoire, pour mieux expliquer au
personnel non francophone le travail à faire. C’est un développement du mode de communication visuelle par l’utilisation des photos.
- Fiche équipement : elle détaille le matériel et les produits utilisés par les femmes de ménage. Elle aide le personnel à s’équiper avant de
commencer son travail et à gérer son stock.
- Fiche de suivi : sur cette fiche, la femme de ménage détaille son activité et identifie les numéros des logements qu’elle a nettoyés avec la
date, l’heure et un libre commentaire. Un suivi journalier du travail est effectué.
- Fiche de contrôle : elle comprend des cases à cocher et un espace libre pour les commentaires si le contrôleur veut détailler l’anomalie
détectée.
- Fiche de panoplie des défauts : elle constitue une base d’enregistrement pour les erreurs à éviter lors du nettoyage des logements. Elle est
enrichie par les anomalies détectées par le contrôleur qualité des hébergements à l’occasion de son activité de contrôle.
- Fiche de formation et habilitation : elle trace les employés formés et l’évaluation de leur superviseur. Les photos du mode opératoire sont
utilisées comme support de formation avec une possibilité d’ajouter une séquence vidéo pour mieux comprendre la formation. Tout le
personnel de ménage est formé au mode opératoire et aux instructions qui lui sont liées.

C’est le responsable hébergement qui organise et gère le planning de nettoyage en collaboration avec le responsable nettoyage et le contrôleur
qualité des hébergements.

La procédure d’hébergement des clients explicite les étapes de l’accueil client de son arrivée à son départ. Lorsque le client se présente à la
réception, il est accueilli par un personnel souriant. Après le traitement de son dossier, il est invité à se rendre à la conciergerie. Selon la
disponibilité du placeur et du logement il sera invité à patienter. Puis il est placé le plus rapidement possible dans son logement. Plus tard, en cas
de besoin, il peut appeler la conciergerie. Le jour du départ, lorsqu’il est prêt à partir, le client appelle la conciergerie pour l’en informer. Une
personne qualifiée du service d’hébergement le rejoint au logement pour faire l’état des lieux et l’accompagne à la réception pour rendre les clés
du logement et récupérer sa caution.

La procédure d’entretien technique des hébergements vise à respecter le bon fonctionnement des logements et l’état des équipements. Pendant la
saison estivale, les clients ou le personnel peuvent découvrir une anomalie. Le cas échéant, une réclamation est lancée sur la plateforme
d’intervention interne. S’en suit un enchainement d’actions à réaliser et une affectation de rôles pour chaque étape. Selon le type d’intervention

3
 Management de la qualité - ENCG Kénitra - Pr. Laila EL HAROUCHI

une équipe est déployée pour intervenir le plus rapidement possible. En cas de récurrence de l’anomalie, une action préventive est adaptée et
planifiée dans le plan d’action hivernal des travaux. Pendant la période hivernale, les entretiens techniques sont assurés et ils peuvent se
transformer en travaux de renouvellement selon la stratégie adaptée et planifiée par la direction ; travaux de renouvellement des vétustés et de
réassort général avec un ménage de fond en combles, du sol au plafond. Un état d’avancement des travaux est établi chaque semaine, pour avoir
une vision de l’état d’avancement hebdomadaire et éviter les dépassements des délais.

Chaque semaine le pilote du processus hébergement analyse les indicateurs du service (qualité de l’hébergement, propreté de l’hébergement,
équipement de l’hébergement, disponibilité / efficacité du personnel) et met en place un plan d’action pour corriger les anomalies qui entravent
l’atteinte des objectifs d’amélioration. Ceux-ci se résument comme suit :

Figure 2 : Résultats et objectifs qualité du processus Hébergement

C’est au travers des enquêtes de satisfaction client que le chef de service évalue la performance de son service. Deux types d’enquêtes sont remis
aux clients :
- Une enquête dite à « chaud » qui est remise en main propre sur format papier au moment du départ.
- Une enquête dite à « froid » qui est envoyé par email via la plateforme d’un prestataire externe, enquête plus développée que la précédente
qui est envoyée dans les jours suivants le départ.
Dans cette enquête, le client note de 0 à 10 la qualité des prestations reçues (10 est la note la plus élevée, 0 est la note la plus faible). Celle-ci est
décomposée de 6 items : l’accueil, l’hébergement, le village, les activités et le bien-être, la restauration et les commerces. Le résultat est annoncé
pendant la réunion hebdomadaire puis affiché dans le tableau de bord de l’entreprise. Par la suite, un suivi est mis en place afin de comparer les
évolutions en fonction de la stratégie adoptée. C’est à la charge du personnel encadrant de veiller au bon déroulement de chaque procédure et si
nécessaire de vérifier quel est l’objectif en échec afin d’y remédier rapidement.