Cgpme 2015

Université Ouaga II
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UFR / SEG
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Maîtrise en Science de Gestion II (MSG II)
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Cours de Création et gestion de la PME
Dr Florent SONG-NABA Courriel : [email protected]

Enseignant-Chercheur, Tel : 70 10 90 61
Entrepreneuriat, Gestion des PME/PMI, Microfinance
Année académique 2014/2015

Création et gestion de la PME / UFR SEG Université Ouaga II / Dr Florent Song-Naba
Plan du cours
PARTIE 1. INTRODUCTION A L’ENTREPRENEURIAT
Chapitre 1. Entrepreneuriat, entreprise, entrepreneur et PME : quelques définitions
1. Les notions d’entreprendre, d’entrepreneuriat, d’entreprise et d’entrepreneur
2. PME : définition, statut et contribution au développement
Chapitre 2. Le processus entrepreneurial
1. L’entrepreneur, initiateur d’un processus complexe
2. L’influence de l’environnement dans l’acte d’entreprendre
3. Les facteurs contextuels de l’acte d’entreprendre
Chapitre 3. L’environnement des entreprises
1. Dépendance et interdépendance des entreprises avec l’environnement
2. Du concept de milieu régulatoire au concept d’environnement favorable aux affaires
Chapitre 4. Le plan d’affaires comme outil de planification
1. Plan d’affaires et planification
2. Avantages du PA
3. Les nouvelles de plans d’affaires
PARTIE 2. STRATEGIE POUR LA CREATION ET LA GESTION D’UNE PME

Chapitre 5. Principes de base de la création d’entreprise
1. Les défis à relever pour créer
2. Quelques conseils psychologiques aux créateurs
3. Quelques conseils pratiques aux créateurs
Chapitre 6. Les étapes de la création
1. La génération de l’idée
2. L’analyse et le test de l’idée
3. La décision de création
4. L’acquisition des ressources
5. Les formalités de création des entreprises
Chapitre 7. L’élaboration du plan d’affaires
1. Les enjeux de l’élaboration détaillée du projet
2. Les différentes études à réaliser
3. L’élaboration des comptes prévisionnels
4. Canevas de présentation de projet au FAPE (Fonds d’Appui à la Promotion de l’Emploi)
Chapitre 8. Recherche de financement : les critères du banquier
1. Généralités sur le financement bancaire de la création d’entreprise
2. Les critères du banquier
Chapitre 9. La gestion du développement d’une PME
1. Gestion du développement sur le plan financier
2. Gestion du développement sur le plan des ressources humaines
3. Gestion du développement sur le plan stratégique
Chapitre 10. La reprise d’entreprise
1. Les avantages de la reprise d’entreprise
2. Les mauvaises surprises de la reprise
3. Les compétences du candidat à la reprise
PARTIE 3. COMMENTAIRE DE TEXTE
Thème 1. Thème à définir (S 10)
PARTIE 4. ATELIER DES PLANS D’AFFAIRES
2
Bibliographie1
BRIDGE Simon et al. (2003), Understanding enterprise, entrepreneurship and small business,
London, Palgrave, Macmillan Business, 520 p.
FAYOLLES Alain (2004), Introduction à l’entrepreneuriat, Paris, Dunod, 128 p.
HERNANDEZ Emile-Michel (1999), Le processus entrepreneurial, Paris, l’Harmattan, 255 p.
PAPIN Robert (2011), Stratégie pour la création d’entreprise, 11e Edition, Paris, DUNOD, 710 p2.
Sites Internet
www.airepme.org, site de l’Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et
PME (pour ceux qui souhaitent approfondir leurs connaissances théoriques);
www.entrepreneuriat.com, site de L'Académie (française) de l’Entrepreneuriat (également pour
ceux qui souhaitent approfondir leurs connaissances théoriques);
www.meb.bf site de la Maison de l’Entreprise du Burkina (pour tout ce qui concerne les formalités
de création, les opportunités d’affaires, les aides en matière de création d’entreprise, etc.) ;
www.robertpapin.com (site de l’auteur Robert Papin, cité ci-dessus).
1
Le cours s’inspire des sources ci-dessus-citées, ainsi que de l’expérience de recherche et d’enseignement de l’auteur.
2
La dernière édition vient de paraître (en 2011).
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Présentation du cours
1. Objectif du cours
Dans le monde, 90% des entreprises sont des PME. En Afrique, ces PME occupent entre 44% et
70% de la population active. Au Burkina Faso, elles contribuent à hauteur de 52% au Produit
Intérieur Brut (PIB).
Ces statistiques traduisent le rôle moteur de cette frange d’entreprise dans le processus de
développement économique et social de nos pays.
Ce cours se donne justement pour objectif d’initier les étudiants à la création et la gestion de ce type
d’unités et de faire d’eux de potentiels entrepreneurs ou conseillers en création d’entreprise.
2. Approche pédagogique
L’approche pédagogique se veut active et participative. La présence des étudiants aux séances est
donc fortement recommandée. Les supports se veulent complémentaires au cours et ne sauraient
remplacer la présence effective de l’étudiant.
3. Evaluation des connaissances

L’évaluation comportera deux volets.
- Un travail de groupe portant sur l’élaboration d’un plan d’affaires (comptant pour 40%) ;
- Un examen final de 2h portant sur l’ensemble du cours (comptant pour 60%).
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PARTIE 1. INTRODUCTION A L’ENTREPRENEURIAT
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Chapitre 1. Entrepreneuriat, entreprise, entrepreneur et PME :

Quelques définitions
Ce chapitre apporte des clarifications conceptuelles sur les notions d’Entreprendre,
d’Entrepreneuriat, d’Entreprise, d’Entrepreneur et de PME. Il expose également le rôle des PME
dans le processus de développement économique et social.
1. DEFINITIONS
1.1. Approches possibles de la notion d’entreprendre

Au-delà de l’approche économique de Joseph Schumpeter, considéré comme le père de la théorie de
l’entrepreneur, deux approches non-économiques (philosophique et psychosociologique) permettent
de mieux appréhender la notion d’entreprendre.
a) Approche économique schumpétérienne

L’approche schumpétérienne de la notion d’entreprendre se fonde sur deux théories
complémentaires :
- la théorie de l’innovation,
- la théorie de la destruction-créatrice.
Dans sa théorie de l’innovation, Schumpeter considère le capitalisme, non comme un état
stationnaire mais comme un ensemble dynamique qui évolue en permanence. Il souligne que
l’économie serait statique si le système ne produisait pas spontanément de nouvelles combinaisons
productives par recomposition des trois formes de capital (technique, financier et humain). Par
innovation, il entend :
- la fabrication d’un nouveau produit,
- l’introduction d’une nouvelle méthode de production,
- l’ouverture d’un nouveau débouché,
- la conquête d’une nouvelle source de matières premières,
- ou l’expérimentation d’une nouvelle forme d’organisation.
La théorie de la destruction-créatrice se fonde sur la notion de « cycle économique ». Un cycle
économique se caractérise, dans un premier temps par une phase d'expansion de la production
accompagnée d'une hausse des revenus et des prix, et dans un second temps par une phase de
dépression marquée par la baisse ou le ralentissement de la production, des revenus et des prix. Très
simplement, par destruction-créatrice, Schumpeter cherche à montrer que l’activité économique se
caractérise par un mouvement perpétuel de disparition et de création d’activités ou encore de
destruction et de restructuration d’activités.
Il synthétise ses deux théories (innovation et destruction-créatrice) en soulignant qu’au bout du
compte, c’est le jeu « Innovation - Monopole temporaire - Imitation - Innovation» qui assure la
croissance et le bouleversement perpétuel des positions établies.
b) Approche philosophique
Dans son essai philosophique sur l’homme révolutionnaire, Bernard Shaw souligne que l’homme
raisonnable s’adapte au monde tel qu’il est, tandis que l’homme déraisonnable essaie sans cesse de
transformer son environnement pour le rendre compatible avec ses rêves. Et l’auteur de conclure
que être entrepreneur, c’est être déraisonnable.
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c) Approche psychosociologique
L’approche psychosociologique de l’acte d’entreprendre telle que développée par Emile-Michel
Hernandez se fonde sur l’étymologie même du mot Entreprendre qui signifie « prendre ou choisir
entre ». Elle fait référence au processus mental des êtres humains de pouvoir envisager un certain
nombre d’options (ou d’alternatives) avant de choisir parmi elles un projet d’action en fonction de
différents paramètres liés à l’homme lui-même et à son milieu.
La nécessité de choisir implique la notion de « prise de risque » et de « confiance », c’est-à-dire la
résolution perpétuelle du paradoxe entre la peur (risques) et le fait d’assumer ces risques (capital de
confiance intérieure et extérieure). Vouloir entreprendre est la résultante sans cesse recomposée de
ces deux variables (risque et confiance) jusqu’à ce que l’entreprise naisse, survive, grandisse et
disparaisse. Il n’y a pas d’entreprise sans risque, et la prise de risque suppose la confiance dans le
calcul de ce risque.
N’entreprend donc pas qui peut, ni qui veut, mais qui arrive à calculer judicieusement les risques
économiques, politiques et sociaux du milieu dans lequel s’insère le projet.
1.2. Entrepreneuriat
Si on associe généralement l’entrepreneuriat aux expériences d’entreprendre sous la forme
d’entreprises conceptualisées par les sciences économiques et surtout de gestion dans un contexte
d’économie marchande de type capitaliste, il est à noter qu’il concerne aussi (et notamment dans les
pays en développement) les expériences d’entreprendre sous la forme d’autres modes
d’organisation individuelle ou collective de la production et de la commercialisation : microactivités
génératrices de revenus de survie ; ONG, coopératives, associations de producteurs...
1.3. Entreprise
Le sens accordé à la notion d’entreprise a connu des variations avec les différentes théories
économiques.
L’« entreprise » apparaît dans le modèle néoclassique de l’équilibre général comme une
composante de la théorie des prix et de l’allocation des ressources. Elle s’adapte à son
environnement dont elle n’a à connaître que les prix des facteurs de production et des produits. Sa
rationalité peut être aisément postulée, dans la mesure où elle est facile à réaliser en l’absence de
toute incertitude et face à un environnement simple et inerte. Dans cette théorie, le calcul rationnel
ne laisse aucune place à l’initiative et à l’innovation. Il a fallu attendre ses développements futurs,
notamment avec Schumpeter pour voir un réel début de conceptualisation de l’entreprise.
L’entreprise fût alors appréhendée à travers les trois fonctions suivantes de l’entrepreneur :
- une fonction d’innovation (ou de création),
- une fonction d’acquisition et d’exploitation de l’information,
- une fonction d’organisation et de coordination de la production.
C’est la conjonction de ces trois fonctions (innovation, organisation, assomption du risque
financier) qui constitue les fondements de l’esprit d’entreprise.
La fonction d’innovation ou de création implique que l’entreprise compétitive ne s’adapte pas à son
environnement mais qu’elle s’emploie au contraire à le transformer, à créer de nouvelles
combinaisons productives par recomposition permanente des capitaux qui sont à sa disposition.
L’économie industrielle et les sciences de gestion ont beaucoup travaillé sur cette fonction à travers
respectivement la séquence SCP (Structure-Comportement-Performance) et le modèle SWOT (en
français Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces).
La fonction d’acquisition et d’exploitation de l’information implique que l’entrepreneur est celui
qui prend des décisions (d’investissement) dans un contexte de grande incertitude (information
imparfaite, avenir incertain), et d’une incertitude non probabilisable quant à la rentabilisation des
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fonds engagés, donc des décisions qui ne peuvent relever des seules méthodes routinières du calcul
économique. Ces réflexions ont fait l’objet de nombreux développements : la théorie des coûts de
transaction, la théorie de l’agence et la théorie des conventions.
La fonction d’organisation et de coordination de la production implique que contrairement à ce que
laisse penser la théorie néoclassique, les facteurs de production sont en partie mal définis et non
offerts par le marché. Par conséquent, la réussite de l’entreprise dépend fortement de la capacité de
l’entrepreneur à trouver les facteurs de production et à les combiner de manière efficiente et
efficace. La théorie des organisations en sciences de gestion fait de ces points ses objets d’étude.
1.4. Entrepreneur
a) L’émergence de la théorie de l’entrepreneur
Les économistes classiques ne parlent pas de l’entrepreneur en tant que tel. Leur analyse est
macroéconomique et cherche à expliquer le mouvement d’ensemble de l’économie, de quelle façon
la richesse est produite et comment elle circule. Avant les classiques, François Quesnay (courant
physiocratique au 18e siècle) élabora le fameux tableau économique. Mais si Quesnay s’intéresse à
l’« entrepreneur », il professe que celui-ci fait partie de la classe stérile, il ne crée pas de richesse, il
ne fait que la faire circuler.
Jusqu’au 18e siècle, l’entrepreneur est un personnage peu recommandable aux yeux de la noblesse
parce que tirant son revenu des affaires et aussi parce que sa moralité ne semble guère à toute
épreuve. A la fois considéré comme une sorte de filou et comme un aventurier, l’« entrepreneur »
n’a pas bonne presse, on s’en méfie.
A partir du milieu du 18e siècle, Richard Cantillon, puis Jean-Baptiste Say, expliquent que
l’entrepreneur est indispensable au fonctionnement de l’économie de marché parce qu’il prend des
risques en faisant circuler la richesse. Cantillon et Say plantent ainsi les bases de ce qui deviendra
plus tard la théorie de l’entrepreneur avec Joseph Schumpeter, puis Marx Weber.
Avec Schumpeter, l’entrepreneur devient le moteur du progrès technique et du changement
économique grâce à son esprit d’innovation.
En revanche chez Weber, il est un personnage doté de l’esprit du capitalisme qui est celui de la
rationalité économique, c’est-à-dire un type de conduite particulière caractérisé par la recherche du
profit, toujours accrus, grâce à l’utilisation rationnelle, calculée et méthodique des moyens de
production et des conditions d’échange. Beaucoup de protestants en cette fin de 19e siècle avaient
les qualités favorables à des conduites économiques rationnelles ; c’est ainsi que Weber relia
l’éthique protestante à l’esprit du capitalisme.
b) La théorie économique de l’entrepreneur de nos jours

Les économistes contemporains, ceux qui placent l’entreprise au centre de l’économie, ne cherchent
plus à définir l’entrepreneur à travers son parcours professionnel, son origine sociale ou ce qu’il
fait. Ils s’évertuent plutôt à mettre en avant son apport particulier dans le fonctionnement de
l’économie ou encore son dépérissement suite au développement des sociétés par actions, de la
finance et des échanges internationaux.
En revanche, on assiste au développement de nombreuses théories émanant d’autres disciplines des
sciences sociales, notamment la psychologie, la sociologie, l’histoire économique et la politologie.
Ces disciplines adoptent de manière privilégiée l’un ou l’autre des trois angles d’approche suivants:
le contexte, l’acteur (l’entrepreneur) ou le processus entrepreneurial en lui-même.
c) L’approche psychologique de l’entrepreneur

L’approche psychologique considère les entrepreneurs pour ce qu’ils sont intrinsèquement. Cette
approche a été rendue célèbre grâce aux travaux de McClelland au sein d’un courant que l’on
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qualifie d’« approche par les traits » (trait approch) et selon laquelle l’entrepreneur se distingue des
autres citoyens par des traits de caractère spécifiques : besoin de réalisation ou d’accomplissement
personnel ; besoin d’indépendance, c’est-à-dire refus de se soumettre à une autorité ; contrôle
interne, c’est-à-dire propension à attribuer ce qui lui arrive à ses actions personnelles plus qu’au
hasard ou à la fatalité ; besoin de puissance ; besoin de contrôler son environnement ; propension à
la prise de risque ; confiance en soi ; créativité, etc.
Cette approche accrédite les travaux d’essence managériale qui soulignent l’importance décisive
des compétences des chefs d’entreprise, sauf que pour les managers, la possession par
l’entrepreneur de certaines qualités telles que la vision, l’imagination, l’habileté…, semble être un
meilleur prédicteur du succès et de la pérennité de l’entreprise que les traits de personnalité. On doit
également au courant managérial la distinction qui est faite entre entrepreneurs de « nécessité » ou
« par dépit» (qui ne sont pas mus par des objectifs économiques rationnels tels que le profit et la
croissance mais par des objectifs liés à la recherche de l’autonomie et l’indépendance) et
entrepreneurs « opportunistes » ou « par défi » (qui sont guidés par la recherche du maximum de
profit).
La typologie de Michel Marchesnay distingue l’entrepreneur PIC (Pérennité - Indépendance -
Croissance) et l’entrepreneur CAP (Croissance - Autonomie - Pérennité). L’entrepreneur PIC est
mû par une logique patrimoniale, aspire avant tout à pérenniser son affaire et faire vivre sa famille
tout en maintenant une indépendance de son capital vis-à-vis des bailleurs de fonds et autres
apporteurs de capital. Cette prégnance du patrimoine l’amènera à limiter ses perspectives de
développement en fonction de cette contrainte. Quant à l’entrepreneur CAP, il va chercher à
exploiter des occasions de développement sur des marchés en expansion, tout en conservant
l’autonomie de décision, mais en acceptant de perdre l’indépendance du capital (recours à
l’endettement et à d’autres associés) et en acceptant l’idée que l’affaire n’aura pas nécessairement
une longue vie.
Plusieurs pays africains mettent en place des mesures incitatives afin que leurs citoyens créent leur
propre emploi et, encore mieux, des organisations capables de générer de l’innovation et de la
richesse collective par l’embauche d’employés, notamment. Or, il apparait que le contexte
socioéconomique semble avoir une influence majeure sur l’entrepreneuriat et sur la nature des
projets développés par les individus. Ainsi, les pays en développement auraient davantage un
entrepreneuriat dit « de nécessité », où l’objectif principal est de créer un revenu suffisant pour
l’individu par un projet qui possède peu de valeur ou de caractère innovant. A contrario, les pays
développé auraient davantage un entrepreneuriat dit « d’opportunité », basé sur une plus grande
innovation et valeur ajoutée, permettant ainsi à l’entrepreneur de créer davantage de richesse en
créant des emplois recherchés et mieux rémunérés.
d) Les approches sociologiques de l‘entrepreneur

Les approches sociologiques s’attachent à mettre en évidence les facteurs socioculturels qui
conditionnent l’entrepreneur. Elles se fondent sur les travaux de Marx Weber et portent un regard
particulièrement déterministe sur l’influence des données contextuelles telles que la religion, la
culture, les structures sociales sur les facultés et les comportements entrepreneuriaux.
On peut associer aux théories sociologiques les approches qualifiées de «démographiques » qui
s’intéressent plus particulièrement au milieu familial, au niveau d’éducation, à l’expérience
professionnelle antérieure, au statut socio-économique, à l’âge, à la place dans la famille… de
l’entrepreneur3.
3
L’idée sous-jacente à ces approches est que des individus possédant le même background possèdent des traits
communs stables et que l’identification de caractéristiques sociologiques et démographiques chez les entrepreneurs doit
permettre de prédire le potentiel entrepreneurial d’une population. Parmi les variables citées, l’influence de la famille
constitue un des rares points à faire l’unanimité parmi les chercheurs. Il s’agit d’un facteur réellement discriminant de
9
Dans leur ensemble, les théories sociologiques visent à répliquer aux études focalisées sur les
caractéristiques psychologiques et à montrer que l’entrepreneur ne peut pas être étudié de manière
isolée, indépendamment de ses interrelations avec son environnement. Pour les sociologues,
l’entrepreneur est avant tout un produit social, une émanation des valeurs de la société industrielle.
e) L’approche des politologues

Les politologues cherchent à analyser les rapports entre l’Etat et les milieux d’affaires, en ce sens
que pour eux, la naissance du capitalisme industriel est avant tout un phénomène politique. Ils
s’appuient sur la thèse de Marx Weber selon laquelle l’émergence du capitalisme moderne doit être
considérée comme une partie intégrante d’un processus plus vaste de changement institutionnel de
longue durée. Cette affirmation a été faite par Weber dans un contexte de montée en puissance de
l’Etat-nation moderne dirigé par des fonctionnaires techniquement compétents, et qui mettaient en
œuvre un pouvoir monopolisant l’exercice progressif de la coercition sur l’ensemble des citoyens,
tout en établissant un système de gouvernement basé sur l’autorité de la loi plutôt que sur une
autorité personnalisée. Selon Weber, un tel système, exempt de réglementations arbitraires et
offrant un environnement stable, prévisible, encouragerait l’expression d’une action rationnelle et
calculable, essentielle à la réussite d’entreprises permanentes, travaillant sur le long terme.
d) L’approche des historiens

Les historiens s’intéressent à l’histoire des entrepreneurs, aux fondements de leur échec ou de leur
réussite.
En tant qu’acteurs de l’économie, les entrepreneurs agissent et prennent leurs décisions en fonction
d’un ensemble de ressources et de contraintes qui évoluent avec le temps. Pour les historiens donc,
le contexte économique (crise ou croissance), le contexte social et culturel (acceptation ou rejet de
l’activité entrepreneuriale), les technologies disponibles, l’environnement institutionnel (rôle de
l’Etat, stratégie des grandes firmes et des institutions financières), les moyens de communication
etc. sont autant de facteurs qui conditionnent le succès ou l’échec de l’activité entrepreneuriale à un
moment donné de l’histoire.
1.5. Exemple de parcours d’un fonctionnaire reconverti aux affaires (Le Pays du 08 Mai 2011)
"Il n’y a pas de sot métier, il n’y a que des sottes gens." Ceci est une réalité démontrée par Serge
Roland Zongo. Après son baccalauréat en 1998, celui qui est connu sous le sobriquet de "Le
linguiste" a opté pour la Fonction publique mais n’y fera pas carrière. Il a réalisé un rêve qu’il a
longtemps caressé : devenir boucher. Un cas rarissime qui force la curiosité et l’admiration. Nous
avons rencontré ce jeune homme de 28 ans le 18 avril dernier au secteur 23 de Ouagadougou.
"Le Pays" : Vous avez préféré la boucherie à la Fonction publique. Quelles ont été vos
motivations ?
Serge Roland Zongo, boucher, spécialiste de "pourré" (estomac en mooré) A défaut du mieux, il
faut se contenter de ce que l’on a. C’est dans ce sens qu’après mon bac, j’ai passé le concours de la
Fonction publique, notamment l’Enseignement de base où j’ai été retenu. Mais quelque temps
après, j’y ai renoncé parce que mon rêve le plus profond était de devenir commerçant. Je n’aimais
pas rester entre les quatre murs pour travailler à l’image de mes parents qui évoluent dans le secteur
l’entrepreneuriat. Des études ont montré la surreprésentation des entrepreneurs ayant un ou plusieurs parents (père,
mère) entrepreneurs, comparativement à la population en général. L’analyse peut même s’étendre à des groupes
ethniques particuliers comme les Bamilékés du Cameroun dont le caractère quasi « héréditaire » de l’esprit d’entreprise
a été mis en évidence par Jean-Pierre Warnier. En effet, alors qu’ils ne représentent que 17% de la population, les
Bamilékés contrôlent 35 à 90% des capitaux camerounais selon les secteurs. Le caractère hiérarchique et inégalitaire de
la société favorise l’accumulation en ce sens que l’accès à la notabilité passe par l’épisode migratoire et l’accumulation.
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informel en terre ivoirienne. Quand j’étais très jeune, aux côtés de mes parents, des fonctionnaires
dont des cadres de l’administration venaient leur emprunter de l’argent. Alors, je me suis demandé à
quoi servait la fonction publique ? Un jour, je me suis dit qu’il fallait que je démissionne de ma
fonction pour entreprendre d’autres initiatives et parmi tant d’autres, c’est la boucherie que j’ai
choisie.
Pourquoi une démission au lieu d’une disponibilité ? Etiez-vous sûr de réussir ce métier du
secteur informel ? La raison était que quand je quittais, je n’avais aucune intention d’y retourner
même en cas d’échec. Pour moi, il fallait mettre tout en oeuvre pour ne pas regretter la décision
prise. C’est quand on se dit cela qu’on perd les pédales. Même si la boucherie ne marchait pas,
j’avais une autre alternative : rejoindre mes parents en Côte d’Ivoire afin d’aider ma mère (grande
vendeuse d’attiéké) à exporter le couscous de manioc au Burkina.
Comment as-tu débuté la vente du "pourré" dans un milieu que tu ne connaissais pas du tout ?
Avant d’apprendre comment on prépare le "pourré", je me suis lancé d’abord dans la préparation
des brochettes en quantité moyenne, lors des cérémonies et autres événements. C’était des
brochettes faites à base de tourteaux d’arachide encore appelées les brochettes de Kaya. A partir de
cinq baguettes de pain et un demi kilogramme de viande par jour, je me suis installé dans l’enceinte
du collège de la Salles où des clients venaient déguster mes recettes. Au fur et à mesure, la demande
augmentait jusqu’à ce que j’atteigne 50 miches de pains par jour. Un matin, un individu d’une
boulangerie de la place m’a rendu visite à mon lieu de vente. Celui-ci m’a dit que comme je faisais
maintenant partie de leurs meilleurs clients, la boulangerie allait m’aider à mieux m’équiper. C’est
ainsi qu’on m’a donné une grosse table, un grand fourneau et du coup, je vendais plus de 70 à 100
miches par jour. Ce qui me donnait droit à des commissions (bonifications) allant de 75 000 à 90
000 F CFA par mois. Par la suite, quatre boulangeries ont, chacune, promis de m’aider
financièrement, si je voulais m’équiper davantage. C’est ce qu’elles ont fait à titre de prêts
remboursables.
Pourquoi avez-vous abandonné les brochettes pour le "pourré" et comment vous en êtes-vous
spécialisé ? Je me suis dit un jour qu’il serait mieux que je me spécialise dans une recette donnée et
mon choix a porté sur le "pourré", un choix du hasard. Mais avant de commencer, je suis allé voir
un cousin qui, entre autres recettes comme le foie, la langue de boeuf, etc. préparait le "pourré".
Avec ce dernier, j’ai appris à préparer cette viande au feu doux, le tout accompagné ou assaisonné
de légumes verts dont les vertus thérapeutiques facilitent la digestion. Après, j’ai quitté mon cousin
pour repartir m’installer.
Travaillez-vous seul ou avec des employés ? Au stade où je suis, je ne peux plus travailler seul. J’ai
ouvert plusieurs points de vente avec une dizaine de personnes dont des étudiants, des pères de
familles. Mais pour aider ces gens, je leur livre chaque jour de la viande et du pain et à la fin de la
journée, chacun d’eux me remet l’argent correspondant à la quantité de pain et de viande livrée.
Moi, je gagne grâce aux commissions des pains vendus. Je travaille directement avec des petits
frères qui sont venus de la Côte d’Ivoire.
Quel a été le regard de votre entourage quand vous avez quitté la Fonction publique pour la
boucherie ? J’ai tout entendu et tout vu. Certains m’ont pris pour un fou, d’autres pour un voleur.
Pour ces derniers, à moins d’être dans les deux situations, on ne quitte pas la Fonction publique
pour devenir boucher. Même dans m’a belle famille, personne n’a toléré ce virement. J’entendais
dire : "la fille d’un tel a épousé un boucher des boyaux". Il est même arrivé que sous la pression
sociale, ma femme et moi avions rompu près d’une année, avant de reprendre. Mes amis m’ont
également abandonné à l’époque. Quand je partais chez eux, ils m’accueillaient avec dédain et
disaient souvent, "regarde, c’est le mari de l’autre qui passe, le vendeur de boyaux". Mais comme je
savais ce que je voulais, je n’étais aucunement pas complexé par ces propos. La preuve est
qu’aujourd’hui, la réalité est tout autre et j’ai retrouvé la considération que j’avais perdue.
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Ce qui veut dire que vous ne regrettez pas aujourd’hui votre aventure ? Je ne regrette rien et c’est
avec modestie que je le dis. Je peux dire que même tous ceux qui m’ont formé dans la boucherie ne
se débrouillent pas mieux que moi aujourd’hui. Cela est sûrement dû au fait qu’ils ne sont pas allés
à l’école. Ceux qui me traitaient de vendeur de boyaux viennent souvent me demander de l’argent.
Qui 50 000 F CFA, 100 000 F CFA, 200 000 F CFA, etc. et je donne. Je n’envie pas aujourd’hui un
cadre de la Fonction publique en termes de revenus mensuels, pas en tout cas ceux de ma
promotion.
Mais on dit qu’il y a plus de stabilité dans la Fonction publique, une certaine garantie au niveau
de la retraite... Nous devons aujourd’hui dépasser cette considération. C’est l’homme qui prépare sa
retraite. On peut aller à la retraite et ne pas jouir pleinement, pour n’avoir pas bien cotisé. Nous
voyons des gens qui sont à la retraite mais qui souffrent plus que ceux qui n’en bénéficient pas.
Quels sont vos projets à court et long termes ? Je suis en train de monter un projet en agriculture.
J’ambitionne faire des champs dans les zones arables où je vais employer des jeunes qui y
travailleront avec des outils modernes.
Un mot pour terminer cet entretien ? Ce serait en guise de conseils aux jeunes qui rêvent de
travailler dans les bureaux. C’est un choix, mais si on n’a pas eu la chance, on ne doit pas croiser les
bras. Je pense que la réussite ne dépend pas forcément des diplômes amassés mais de la capacité à
faire valoir ses talents. Un étudiant qui a suivi mes conseils exporte aujourd’hui de la viande à
l’extérieur et il remercie Dieu de lui avoir indiqué le chemin de la réussite. Quand je fais souvent un
tour au campus, on me réclame de l’argent par-ci et de la cigarette par-là. J’ai vraiment pitié de ces
personnes qui n’ont aucun esprit d’initiative. Je termine en remerciant le journal "Le Pays" qui ne
cesse de contribuer à la promotion et à l’éducation d’une jeunesse en quête de son épanouissement.
2. PME : DEFINITION, STATUT ET CONTRIBUTION AU DEVELOPPEMENT

Dans la section 1 du présent chapitre, nous avons abordé les thématiques de l’entrepreneuriat, de
l’entreprise et de l’entrepreneur dans leur sens générique et général. Dans la présente section, nous
nous intéressons au cas spécifique des PME. Il s’agira notamment de définir ce qu’on entend par
PME et du rôle de ces unités dans le processus du développement dans les pays défavorisés.
2.1. Définition de la PME

Plusieurs types de critères, allant du quantitatif au qualitatif en passant par le juridique sont utilisés
pour caractériser les petites entreprises.
a) Critères quantitatifs
La taille de l’effectif semble être le critère le plus universellement utilisé, même si les fourchettes
peuvent varier d’un secteur à l’autre (secteur des services, de l’industrie manufacturière) ou d’un
pays à l’autre. D’autres critères quantitatifs tels que le chiffre d’affaires, le total du bilan, le montant
des capitaux propres, la capitalisation boursière pour les entreprises cotées sont également utilisés.
b) Critères juridiques
La classification d’après la forme juridique distingue les entreprises privées (contrôlées par des
personnes privées physiques ou morales), les entreprises publiques (contrôlées par l’Etat, les
collectivités locales ou la société civile) et les entreprises à capitaux mixtes. Les principaux statuts
d’entreprises privées sont l’entreprise individuelle (propriété exclusive d’une seule personne),
l’entreprise unipersonnelle à responsabilité limité, la société à responsabilité limitée (responsabilité
limitée à l’apport des associées), la société en nom collectif (les associés sont indéfiniment et
solidairement responsables des dettes sociales et exercent conjointement la gérance), la société en
commandite simple et la société anonyme.
12
Au titre des entreprises contrôlées par la société civile, on distingue certaines formes d’unités de
l’économie sociale et solidaire : associations de producteurs, coopératives, ONG menant des
activités de production. En même temps qu’elles poursuivent un but social (ou sociétal), ce type
d’entreprises mène des activités de production de biens et de services destinés au marché.
Une classification juridique, courante en Afrique subsaharienne, oppose secteur moderne ou formel
(c’est-à-dire respectant la législation) et secteur informel (c’est-à-dire vivant en marge de la
législation). Toutefois, la frontière entre ces catégories n’est pas nette, certaines unités respectant
une partie seulement de la législation, par exemple ce qui est nécessaire pour pouvoir participer à
des appels d’offre publics.
c) Critères qualitatifs
Pour ce qui est des définitions qualitatives, toutes mettent l’accent sur les caractéristiques
particulières de la PME. Elles convergent à reconnaître que les PME sont les entreprises qui sont
exploitées par des patrons qui risquent dans leur affaire leurs propres capitaux, qui exercent sur ces
affaires une direction administrative et technique effective, et qui ont des contacts directs et
permanents avec le personnel.
Cette définition met l’accent sur l’implication du patron dans la gestion de ses propres affaires. Il
est à la fois le dirigeant, le propriétaire et l’animateur de l’entreprise à laquelle il s’identifie. Il
assure personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, sociales et
morales. La petite taille de l’unité est qualifiée de taille humaine, avec de fréquents contacts directs
entre les employés et le patron. L’ambiance de travail est fortement conditionnée par la personnalité
du patron, ce qui se traduit souvent par une gestion paternaliste (mélange d’attitude protectrice et
d’autoritarisme). Ce mode de gestion est favorisé par la faible qualification et syndicalisation du
personnel. Il s’agit le plus souvent d’entreprises à caractère familial, marquées par l’extrême
solitude du dirigeant face à ses choix stratégiques et la proximité, sinon de droit, au moins de fait,
entre le patrimoine de l’entreprise et celui de son propriétaire dirigeant.
Dans les pays d’Afrique subsaharienne, les définitions qualitatives des PME sont le fait des agences
de coopération pour pallier l’absence de définitions officielles. La définition la plus usitée repose
sur cinq variables : le profil du promoteur, l’activité menée, le rapport à l’environnement, le
potentiel d’évolution et la barrière à l’entrée.
Le croisement de ces variables permet de distinguer : l’activité génératrice de revenus (AGR), la
micro-entreprise, la petite entreprise, la moyenne entreprise. La frontière entre ces quatre niveaux
n’est ni stricte ni étanche, mais chaque catégorie présente des caractéristiques précises et distinctes
comme le montre le tableau 1.
13
Tableau 1. Caractéristiques de la micro, petite et moyenne entreprise
Caractéristiques AGR Micro entreprise Petite entreprise Moyenne entreprise

Acquisition de Acquisition de Attitude Attitude
revenus de revenus dans une entrepreneuriale entrepreneuriale, vision
Promoteur subsistance et/ou activité spécialisée orientée vers le profit à moyen et long terme
complément de
revenus
Pas de Compétences Certaines formes Know-how technique
Compétences du compétences techniques simples d'expertise et de gestion
promoteur techniques
particulières
Auto-emploi Auto-emploi + Patron + famille + Patron + personnel
Personnel parfois famille ou apprentis + salariés
apprentis
Micro service ou Une activité Activité bien définie Activité spécialisée,
commerce de principale, petite parfois diversifiée
Activités détail. Activité taille, parfois
complémentaire, saisonnière
temporaire ou
saisonnière
Absence de statut Statut non Souvent enregistrée Enregistrée (chambre
mais paye parfois clairement défini (entreprise individuelle) de commerce, etc.)
Environnement/ des taxes mais paye souvent paiement d'impôts,
intégration commerciales des taxes (patentes, existence
etc.) parfois inscrit d'organisations
au registre du professionnelles
commerce
Marché cible Marché de forte Marché local Marché local et régional Marché spécialisé,
proximité parfois export
Barrières à Très faibles, Technologies Technologies simples Plus grande complexité
l'entrée dans surtout de la simples avec investissements technologique et/ou
l'activité force de travail production (demi)série
Absence de local Moyens de Investissements et Moyens de production
(rue, domicile ou production équipements légers relativement adaptés,
Investissements marché) élémentaires (petit (énergies électrique) + site spécialisé
outillage), parfois local permanent
sans local permanent
Pas de besoins en Fonds de roulement Capital (équipement) et Moyens importants
capital, petit (stocks, matières fonds de roulement (local, équipements,
Besoins de fonds de premières), besoins (loyer, matières formation) et fonds de
financement roulement de de renouvellement premières, etc.) roulement parfois très
départ de petit matériel important. Réelle
intensité capitalistique
Très faible ou Faible ou Début d'accumulation Potentiel
inexistant diversification de capital, parfois avec d'accumulation et de
Potentiel horizontale des un potentiel de croissance
d'évolution activités. Logique de croissance, mais surtout
reproduction plutôt logique de reproduction
que de croissance (transmission familiale)
Il convient d’insister sur le fait que cette catégorisation a été opérée dans une logique de
développement et vise à modeler l’appui en fonction des caractéristiques de chaque catégorie
considérée. Une distinction nette est ainsi faite entre les entreprises orientées vers la croissance et
capable d'embaucher, et les entreprises de subsistance (auto-emploi) dont le but essentiel est de
générer un supplément de revenus pour leurs initiateurs. On estime qu'un appui financier en fonds
de roulement est généralement suffisant pour les entreprises de survie tandis que celles tournées
vers la croissance ont besoin d'un ensemble d'appuis intégrant des services financiers et techniques.
14
2.2. Poids économique et sociale des PME
La (re)découverte des vertus de la PME dans le processus du développement économique et social

se traduit dans divers indicateurs aussi bien quantitatifs que qualitatifs. Hormis leur contribution à la
lutte contre la pauvreté et l’exclusion, ces entreprises sont aujourd’hui reconnues comme une source
essentielle de dynamisme, d’innovation et de souplesse dans les pays industrialisés avancés, mais
aussi dans les économies émergentes et en développement, y compris les PMA (Pays Moins
Avancés) comme le Burkina Faso.
Le dynamisme des PME se traduit d’abord, par leur grand nombre (plus de 90% de l’ensemble des
entreprises), ainsi que la grande diversité de leurs activités (allant de la fourniture de biens et de
services aux populations locales à la fabrication de produits d’exportation). En termes d’emplois,
elles occupent entre 44 et 70% de la population active dans les pays en développement. Sur le plan
de la production des biens manufacturés, leur contribution atteint 50%. Dans les PMA africains, la
contribution des PME au Produit Intérieur Brut (PIB) va de 29% à 64,4% selon les pays. Les
chiffres pour le Burkina Faso sont de 52%.
15
Chapitre 2. Le processus entrepreneurial
Après avoir défini séparément l’entrepreneuriat, l’entrepreneur et l’entreprise, nous cherchons dans
ce chapitre à appréhender les liens qui existent entre ces concepts.
1. L’ENTREPRENEUR : INITIATEUR D’UN PROCESSUS COMPLEXE

Définir l’entreprise comme projet d’entreprendre conduit à délaisser l’objet « entreprise » pour
s’intéresser au processus de l’action collective par lequel un projet se concrétise. Ce processus
comprend les réseaux dans lesquels l’entrepreneur s’insère, ainsi que les capitaux qu’il mobilise.
1.1. Les réseaux de l’entrepreneur

Le promoteur d’une entreprise se trouve enserré dans un réseau de relations avec de multiples
partenaires. L’appartenance à ces réseaux n’est pas nouvelle, mais de nos jours, elle tend à
s’amplifier pour trois raisons principales :
- le recours croissant à l‘externalisation,
- le regain d’intérêt pour les PME,
- le développement des filières internationales de commercialisation.
La combinaison de ces facteurs met la PME en phase avec plusieurs réseaux qui peuvent être :
- à dominance tutélaire (c’est-à-dire les instances chargées de suivre son développement et sa
gestion, mais aussi de la contrôler),
- à dominance expertale (c’est-à-dire les organismes d’aide chargés de l’aider à accroître ou à
asseoir sa compétitivité)
- à dominance commerciale (c’est-à-dire l’ensemble des partenaires commerciaux avec lesquels
elle est en relation d’affaires).
1.2. Les capitaux de l’entrepreneur

L’entrepreneur mobilise trois types de capitaux :
- capital-financier,
- capital-connaissances,
- capital-relations.
Le capital-financier comprend l’ensemble des ressources financières de l’entrepreneur, existantes et
potentielles (accès au crédit).
Le capital-connaissances correspond à l’ensemble des connaissances et des savoir-faire techniques
de l’entrepreneur, qu’il les ait acquis sur le tas ou en suivant une formation scolaire ou universitaire.
Enfin, le capital-relations comprend l’ensemble des relations plus ou moins institutionnalisées
d’interconnaissance et d’inter-reconnaissance. Il peut aussi s’agir de relations institutionnelles
entretenues avec des institutions publiques ou privées de toutes nature (banques, ministères,
cabinets de conseil, organismes d’aide divers, etc.) que de relations informelles (amicales,
familiales, etc.).
1.3. L’entrepreneuriat : un processus complexe

L’ensemble des éléments ci-dessus mentionnés conduit à dire que l’entrepreneur n’est pas un
personnage mythique, un démiurge agissant seul et indépendamment de tout contexte comme le
décrit Schumpeter mais l’initiateur d’un processus complexe agissant dans un contexte économique,
historique, socioculturel et technologique donné.
16
Le mot Initiateur renvoie au fait que l’entrepreneur est celui qui est à l’origine, qui ouvre une voie
nouvelle. Processus montre l’importance du temps (l’entrepreneuriat est mouvement, état d’esprit,
chemin plus que destination) et le caractère organisé des phénomènes en jeu. Complexe fait ressortir
la grande variété des éléments à considérer et leur interdépendance.
On peut dire, comme le montre le schéma suivant que l’entrepreneuriat met en évidence une
combinaison étroite et permanente de deux facteurs :
- un facteur stratégique : le projet (l’idée), l’environnement (sociologique, politique,
économique), les ressources (financières, humaines, techniques),
- un facteur psychologique : l’entrepreneur, ses comportements, ses aptitudes, ses
motivations.
Figure 1. L’entrepreneuriat comme processus complexe

l’environnement, les ressources)
Facteur stratégique (le projet,
Facteur psychologique (l’entrepreneur, ses

comportements, ses aptitudes, ses motivations)
Ce schéma suggère que tout comme Louis Pasteur a mis fin à la croyance à la génération spontanée
pour les organismes vivants, il ne faudrait pas croire à la génération spontanée des entreprises. En
effet, les entreprises n’émergent pas du néant par une sorte de concours de circonstances où la
volonté humaine serait absente, ou en tout cas très minimisée. A l’inverse, il ne faudrait pas mettre
trop l’accent sur le facteur stratégique et négliger les prérequis psychologiques de l’individu.
2. L’INFLUENCE DE L’ENVIRONNEMENT
Dans les sciences de gestion, l’environnement est défini comme étant tous les éléments extérieurs
susceptibles d’affecter l’activité de l’entreprise, qu’ils apparaissent comme des contraintes, des
dangers à éviter ou des opportunités à saisir.
17
2.1. La vulnérabilité de l’entreprise vis-à-vis de son environnement
La vulnérabilité de l’entreprise face à son environnement vient de son besoin en ressources. Ces
ressources, à la fois rares et critiques (sans lesquelles l’entreprise ne peut fonctionner), sont
contrôlées par d’autres acteurs présents dans l’environnement, ce qui accorde à ces acteurs un
pouvoir sur l’entreprise. L’entrepreneur se doit donc d’identifier et suivre, dans son environnement,
non seulement les ressources (nature, localisation, quantité, qualité, prix…) mais aussi les acteurs
qui contrôlent ces ressources.
Si l’entreprise de grande taille peut avoir une influence suffisante sur cet environnement (en général
instable et peu prédictible) pour essayer et arriver dans une certaine mesure à le stabiliser, en
revanche la PME devra chercher à s’adapter.
2.2. La légitimité sociale de l’entreprise

Les entreprises doivent non seulement se soumettre à des exigences économiques mais aussi à des
exigences culturelles et sociales. Elles sont appelées à jouer des rôles déterminés dans la société, à
établir et à maintenir certaines apparences extérieures, et à être socialement correctes.
Le respect de ces principes leur confère la légitimité sociale nécessaire pour continuer à obtenir les
ressources indispensables à leur fonctionnement. De ce point de vue, la légitimité sociale est un
véritable capital au même titre que les autres types de capitaux. Les entreprises qui se targuent de
préoccupations environnementales (industries moins polluantes, agriculture biologique) et éthiques
(responsabilité sociale de l’entreprise, commerce équitable…) le font bien souvent dans le souci
d’obtenir le consentement et la légitimité de la société dans laquelle elles opèrent.
3. FACTEURS CONTEXTUELS DE L’ACTE D’ENTREPRENDRE
Parmi les modèles d’analyse prétendant rendre compte de la complexité du phénomène

entrepreneurial, celui d’Albert Shapero demeure le plus connu. Ce modèle, qui prend en compte
l’individu, son action et le contexte dans lequel il agit, permet de comprendre comment se forge un
projet dans toute son originalité et son caractère unique.
18
Figure 2. Le modèle de Shapero
DISPOSITION CREDIBILITE
A L’ACTION DE L’ACTE
- Motivation - Milieu familial Variables
- Attitudes Variables - Groupe de référence sociologiques
Dogmatisme psychologiques - Environnement
Idéologie des affaires
Maîtrise du destin
- Intuition
ENTREPRNEUR EVENEMENT
POTENTIEL ENTREPRENEURIAL
Avec son « bagage » - Création
- Formation - Reprise
- Expérience - Intégration
- Savoir-faire - Succession
- Héritage familial - Essaimage
DISCONTINUITE FAISABILITE
ou DEPLACEMENT - Main-d’œuvre
- Négatifs : « Pushes » Variables de - Financement
- Positifs : « Pulls » situation - Technologie Variables
- Marchés économiques
- Soutien de l’Etat
Shapero commande de considérer, en plus des caractéristiques psychologiques de l’entrepreneur,

trois facteurs contextuels : la discontinuité ou le déplacement (variables de situation), la crédibilité
de l’acte (variables sociologiques), la faisabilité (variables économiques).
3.1. Variables de situation
Repérées à la base de ce qui pousse l’individu à entrer en affaires, les motivations entrepreneuriales sont
regroupées en deux grandes catégories dérivant d’un travail de classification de Shapero (1975): les
motivations de type push ou motivations de nécessité et les motivations de type pull ou motivations de
volonté.
Les motivations de nécessité se retrouvent chez le candidat à la création d’entreprise en situation de

rupture ou de discontinuité négative par rapport à sa trajectoire de vie. Ce type de motivations est
alimenté par des facteurs situationnels négatifs tels que le chômage, un emploi précaire, un
licenciement, etc. Il peut s’agir aussi de déplacements au sens physique du terme (cas des réfugiés et
des déplacés de guerre par exemple). Dans ces cas, la création d’entreprise constitue parfois la seule
possibilité d’intégration dans le nouveau lieu de vie.
A la différence des motivations de nécessité, les motivations de volonté ou motivations de type pull se
retrouvent chez le candidat à la création d’entreprise en situation de discontinuité positive par rapport à
sa trajectoire de vie. Ce type de motivations est alimenté par des facteurs situationnels tels que la fin
d’une formation, la découverte d’une occasion d’affaires, la rencontre d’un partenaire en affaires, etc. Il
peut s’agir aussi de la découverte d’un nouveau produit pour un marché existant ou d’un nouveau
19
marché pour un produit existant, de la rencontre avec un potentiel partenaire financier, technique ou
commercial.
Les situations perçues comme négatives, subies (Push) et celles ressenties comme positives,
volontaires (Pull), ne sont pas mutuellement exclusives mais au contraire peuvent aller de pair et se
renforcer. Notons toutefois que les situations positives sont plus rares que les situations négatives.
3.2. Variables sociologiques
La présence d’images d’imitation et d’une culture entrepreneuriale développée favorise le passage à

l’acte. En outre, certains milieux professionnels développent plus que d’autres une mentalité
entrepreneuriale en encourageant l’intrapreneuriat et l’essaimage (incitation du personnel à créer
leurs propres entreprises).
3.3. Variables économiques

Entreprendre suppose la mise en œuvre coordonnée d’un ensemble de ressources financières,
techniques et humaines. Les américains parlent des « 6 M » de l’entreprise : Money, Men,
Machines, Materials, Markets, Management. Mais de tous ces facteurs, le capital financier (money)
semble être le plus important. Le manque d’argent est très souvent mentionné comme étant
inhibitive à la création et au développement des entreprises.
Outre le capital financier, la présence d’une main-d’œuvre qualifiée dans la zone d’implantation de
l’entreprise est un élément à prendre en compte, et son coût explique souvent les délocalisations
vers les pays dits émergents (Chine, Inde, Brésil,…).
Disposer de technologies appropriées et trouver des cadres compétents pour encadrer les ouvriers
est également important, ce qui est souvent difficile pour la PME, qui ne peut pas offrir à ses cadres
les mêmes avantages qu’une grande société.
L’accessibilité aux marchés ne va pas toujours de soi. Certains marchés sont totalement fermés
(monopoles publics) ou tellement règlementés que l’arrivée d’un nouveau partenaire est
pratiquement impossible. D’autres connaissent une situation oligopolistique, deux ou trois grandes
firmes se partageant la clientèle et s’entendant pour éliminer impitoyablement tout nouvel arrivant.
Dans certains cas, le marché est largement ouvert mais déjà tellement encombrés qu’un nouvel
arrivant ne peut s’imposer qu’en pratiquant des prix très inférieurs à ceux de la concurrence, au
péril bien souvent de sa rentabilité et de sa pérennité.
Enfin, pour ce qui est du rôle de l’Etat, la relation entrepreneur/environnement permet de dépasser
l’éternel clivage de la réflexion économique quant à savoir si l’entrepreneur créé le développement
économique ou si ce dernier est porté par la dynamique des marchés. En effet, si comme le souligne
Schumpeter l’entrepreneur joue un rôle fondamental dans le progrès technique et économique,
comment peut-on ignorer l’existence d’un Etat déjà constitué qui construit l’infrastructure
matérielle et juridique nécessaire à l’épanouissement de l’initiative individuelle ? La création d’une
entreprise est non seulement inséparable du contexte économique du moment (croissance ou crise),
mais également du dynamisme de l’ensemble du système industriel, ainsi que de la politique
économique, technologique et scientifique suivie par l’Etat. Comme le souligne Philippe Hugon, il
n’y a pas d’entreprises innovantes sans un Etat Pro : Prospecteur, Promoteur, Protecteur et
Producteur de services collectifs mais également crédible dans sa politique économique, créant un
climat de confiance et de sécurité, finançant la recherche et le développement. L’expérience de
certains pays émergeants (Chine, Inde, Brésil…) montre que le succès des entrepreneurs tient
largement à leur capacité de jouer à la fois sur les liens avec l’Etat et avec leurs propres réseaux
d’appartenance.
20
Chapitre 3. L’environnement des entreprises

Ce chapitre traite de la dépendance et de l’interdépendance de l’entreprise avec son environnement.
Il définit les concepts usuels utilisés pour décrire cet environnement, notamment les concepts de
milieu régulatoire et d’environnement favorable aux affaires.
1. DÉPENDANCE ET INTERDÉPENDANCE DES ENTREPRISES AVEC LEUR

ENVIRONNEMENT
On distingue deux types d’environnement :
- le micro-environnement,
- le macro-environnement.
Figure 3. L’entreprise et son environnement
Macro-environnement
Culture
Partenaires financiers
Valeurs
Partenaires sociaux
Concurrents
Clients
Filière
L’entreprise
Loi
Fournisseurs
Mœurs
Administration publique
Micro-environnement Religion
Institutions
1.1. Dépendance et interdépendance de l’entreprise avec le micro-environnement
Le micro-environnement est le mieux connu des entreprises. Il est impensable pour qui envisagerait
de créer sa propre affaire de tenter l’aventure sans prendre la mesure :
- des concurrents et fabricants de produits de substitution,
- des fournisseurs,
21
- des clients actuels et potentiels,

- de la filière dans laquelle s’insère l’entreprise,
- des partenaires financiers,
- de l’administration publique
- des partenaires sociaux.
Les concurrents et fabricants de produits de substitution constituent une menace pour l’entreprise.
La libéralisation de l’économie, la multiplication des innovations et l’internationalisation des
marchés entraînent une exacerbation de la concurrence. Les entreprises doivent défendre en
permanence leur part de marché.
Les fournisseurs de matières premières, d’énergie et de services sont des partenaires du choix
desquels dépendent les coûts, la qualité et la sécurité des approvisionnements.
Les clients actuels et potentiels, et aussi l’ensemble des circuits susceptibles d’écouler les produits
de l’entreprise constituent les voies par lesquelles l’entreprise va assurer sa survie.
La filière est constituée par les interdépendances de marchés et de technologies qui, de l’amont
(production des matières premières) vers l’aval (distribution des produits de consommation),
conditionnent l’activité de l’entreprise, ses résultats, son développement. La maîtrise d’une filière
peut constituer un objectif qui nécessitera la définition d’une stratégie d’intégration. Il peut s’agir
aussi de tenter de contrôler certains segments de la filière comme l’approvisionnement (en intégrant
ou en associant les fournisseurs), la distribution (par des contrats d’exclusivité), voire les points
forts de la filière tels que les composants stratégiques, les activités à forte valeur ajoutée.
Les partenaires financiers sont constitués des banques et autres organismes de crédit qui
interviennent à des degrés divers dans le financement des investissements (crédit de moyen et long
terme) et du fonds de roulement (crédit de court terme) de l’entreprise.
L’administration publique comprend le fisc, l’inspection du travail, les services de l’emploi, etc.
Certains services sont spécifiques à certaines activités (Inspection sanitaire par exemple dans le cas
de l’agroalimentaire).
Les partenaires sociaux peuvent comprendre les organismes professionnels (chambres patronales,
syndicats, chambres de commerce, associations catégorielles …), les associations de défense de
consommateurs, des clubs divers.
Le micro-environnement présente souvent un caractère contraignant, voire hostile, mais peut aussi
être une source d’opportunités. Sa maîtrise dépend aussi bien des compétences développées en
interne (qualité et quantité du personnel, volume et qualité des capitaux propres, qualité des
équipements et de la technologie, capacités de gestion) que de celles développées en externe
(relations personnelles, réseaux de sympathie et de solidarité).
Très souvent, les compétences internes et externes propres de la PME ne suffisent pas pour
l’obtention d’informations fiables, de financements appropriés, d’autorisations administratives,
d’introductions et de recommandations de toutes sortes ou pour la gestion administrative, technique,
financière et commerciale de ses activités. Le recours à des prestataires extérieurs spécialisés et
professionnels (cabinets et bureaux d’études) peut s’avérer nécessaire, voire incontournable dans ce
cas en vue d’optimiser les potentialités de l’entreprise.
22
1.2. Dépendance et interdépendance de l’entreprise avec le macro-environnement
Le macro-environnement comprend les variables sociétales susceptibles d’influencer le

comportement et le devenir de l’entreprise. Ces variables peuvent être classées en deux catégories :
- les variables culturelles, morales, philosophiques et religieuses : il peut s’agir d’interdictions de
toutes sortes (par exemple le travail des enfants) ou de valeurs ;
- les variables institutionnelles et politiques : législation économique, fiscale, sociale, institution
judiciaire, etc.
L’entrepreneur doit pouvoir étudier la manière dont son entreprise va s’adapter aux contraintes
institutionnelles (organes de contrôle, lois), ainsi qu’aux attentes culturelles, morales,
philosophiques et religieuses.
Si le second type de contraintes est facilement accessible du simple fait de l’interaction quotidienne
de la PME avec son environnement sociétal, il est beaucoup plus difficile pour elle d’acquérir et de
comprendre toutes les informations d’ordre stratégique concernant les décisions politiques et les
facteurs institutionnels nationaux et internationaux. Ces variables sont tellement nombreuses,
complexes et mouvantes qu’il est pratiquement difficile pour le chef de la PME, avec les moyens
qui sont les siens, de pouvoir les suivre toutes au quotidien. Le recours à des spécialistes extérieurs
ou la coopération avec des entreprises disposant de moyens conséquents pourrait dans de cas
s’avérer bénéfique.
2. DU CONCEPT DE MILIEU REGULATOIRE AU CONCEPT D’ENVIRONNEMENT

FAVORABLE AUX AFFAIRES
2.1. Le concept de milieu régulatoire

Le concept de milieu régulatoire a émergé à la suite de l’analyse selon laquelle même si le marché
est en lui-même une institution, c’est-à-dire un mode d’organisation des transactions économiques
tel que l’a décrit Adams Smith, il doit être encadré pour limiter ses excès ou anticiper ses
défaillances. Un marché, quel qu’il soit, n’est pas un ensemble inorganisé de flux économiques ou
de rencontres aléatoires entre des protagonistes, mais une structure ferme, constituée de principes et
de règles de fonctionnement plus ou moins étendues.
Le milieu régulatoire fait référence au cadre juridique, réglementaire et administratif qui régit les
activités économiques d’un pays. On peut distinguer le cadre des politiques et des lois, le cadre
réglementaire, et le cadre administratif et institutionnel. Le cadre des politiques et des lois est
l’ensemble des orientations et des intentions de l’Etat. Le cadre réglementaire concerne l’ensemble
des moyens à travers lesquels les politiques et les lois sont mises en œuvre. Le cadre administratif et
institutionnel regroupe l’ensemble des moyens par lesquels les politiques, les lois et les
réglementations sont appliquées, gérées et suivies par les différents pouvoirs.
Concernant le champ spécifique des entreprises, le cadre régulatoire se traduit par un ensemble de
contraintes auxquelles les entreprises doivent se conformer. Ces contraintes se résument aux
conditions à remplir pour l’enregistrement, aux normes comptables, au régime fiscal, aux
réglementations en matière d’import-export, au droit du travail, au droit des affaires, à
l’indépendance de la justice….
23
2.2. Le concept d’environnement favorable aux affaires
Si le cadre régulatoire est nécessaire pour régir les activités économiques, il constitue souvent un
frein à l’épanouissement de l’initiative privée, à cause des lourdeurs et entraves diverses qu’il
engendre. Il reste pour l’essentiel contraignant ou restreignant et n’englobe pas des politiques de
promotion, d’ouverture, de flexibilisation et de liberté d’entreprise.
C’est pour pallier ces insuffisances que le concept d’ « environnement favorable aux affaires4 »
(enabling environment) a émergé, d’abord dans les pays industrialisés, et ensuite dans les pays en
développement dans le cadre des programmes de libéralisation économique.
Ce concept a d’abord pris de l’importance dans le contexte de la vague de réformes touchant les
marchés dans les années 1980-90. C’est à cette période que l’on a reconnu que l’orientation des
politiques publiques était un déterminant important de la croissance économique. Le lien a alors été
établi entre les politiques « favorables aux marchés » et une croissance forte de l’économie.
Le terme « environnement des affaires » est donc devenu l’expression de référence pour définir
dans quelle mesure les politiques d’un Etat sont jugées favorables aux entreprises, surtout aux PME.
Le concept repose sur la reconnaissance de l’importance de facteurs sur lesquels les entreprises
n’ont pas prise, mais qui influencent leurs décisions d’investissement et leurs performances globales
(facteurs accroissant les risques et les coûts du démarrage, de l’exploitation ou de la cessation d’une
activité).
4
Les termes « climat des investissements », « climat des affaires » ou encore « conditions-cadre » sont autant de termes
utilisés comme synonymes d’« environnement des affaires ».
24
Chapitre 4. Le plan d’affaires comme outil de planification
Le plan d’affaires occupe une place importante dans le monde entrepreneurial depuis de longues
années. L’historien Fernand Braudel montre que les marchands de Venise, à la Renaissance,
préparaient des budgets prévisionnels afin d’évaluer leurs chances de succès et pour négocier le
financement de leurs expéditions. A partir des années 1980, le PA acquiert une popularité de plus en
plus remarquable aussi bien sur le plan éducatif que pratique. Ainsi, la plupart des programmes de
formation à l’entrepreneuriat incluent un cours spécialement consacré à sa rédaction. L’hégémonie
du PA réside selon les auteurs qui le soutiennent dans les multiples avantages qu’il procure aux
porteurs de projets. Ce chapitre présente le PA en tant qu’outil de planification, tout comme il
pointe ses limites.
1. PLAN D’AFFAIRES ET PLANIFICATION
1.1. Le plan d’affaires : définition
Le Plan d’Affaires, encore appelé Business Plan (en anglo-saxon) est un document qui définit les
objectifs d’un projet d’entreprise (produit, marché, organisation) en situant celui-ci par rapport à
son environnement et qui détaille la stratégie ainsi que les moyens (techniques, humains, financiers,
etc.) qui seront mis en œuvre pour les atteindre. En somme, le PA est un résumé de la stratégie
d'entreprise, des actions et moyens qu’un entrepreneur ou un cadre d’entreprise compte mettre en
œuvre dans un projet d'entreprise afin de développer au cours d'une période déterminée les activités
nécessaires et suffisantes pour atteindre des objectifs visés en tenant compte de l’environnement. Il
permet ainsi d’intégrer dans un même document l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de
les mettre en adéquation avec les facteurs extérieurs tels que le marché, les données financières, la
clientèle, la communication, le profil de l’entrepreneur et son expérience professionnelle. Il a pour
objectif d'aboutir, par sa construction rigoureuse et son système de déduction logique, hors de tout
sentiment personnel de l'auteur, à l'instar d'une enquête policière ou d'une recherche scientifique, à
la faisabilité du projet ou, si la conclusion est défavorable, à sa réorientation (voire son abandon).
L’établissement du PA peut être associé non seulement à une création d’entreprise, mais aussi à
toute opération importante dans la vie d’une entreprise. En effet, chaque fois qu'une entreprise
envisage de monter un nouveau projet dont la taille est telle qu'elle modifie fondamentalement la
situation de l'entreprise, il est alors nécessaire de bâtir un PA spécifique.
Un bon PA explique le concept de l'entreprise (ou le Business Model ou encore le Modèle
économique de l’entreprise), énonce ses objectifs, énumère les ressources (monétaires et humaines)
nécessaires à son exploitation, fournit l'origine de ces ressources et explique au lecteur pourquoi
l’entreprise connaîtra du succès.
1.2. Le plan d’affaires comme outil de planification
La planification consiste à concevoir une situation souhaitée, en fixant des buts à atteindre dans un
horizon donné, ainsi que les moyens humains, matériels et financiers nécessaires pour les réaliser.
La planification d’entreprise est un processus formalisé de prise de décision qui élabore une
représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de
cette volonté.
La planification sous-entend par conséquent une approche à caractère formel dans laquelle les
objectifs et démarches sont rédigés et transmis aux membres de l’organisation. Deux types de
planifications complémentaires peuvent être envisagés :
- la planification stratégique qui est la première phase de la procédure de planification. Elle vise
à déterminer les grandes orientations et objectifs à poursuivre par l’organisation, à savoir sa
mission, ses buts et ses stratégies de croissance;
25
- la planification opérationnelle qui consiste à mettre en œuvre les stratégies de l’entreprise à

travers des plans d’action à moyen et court termes en vue de formaliser la manière dont les
objectifs stratégiques vont pouvoir être atteints.
En ce qui concerne les acteurs, le processus de planification stratégique requiert plus la participation
d’un nombre restreint de hauts dirigeants, alors que la planification opérationnelle concerne tous les
responsables opérationnels (Directeurs des Ressources humaines, de la Production, de Marketing,
…).
La structure du PA laisse apercevoir non seulement les éléments de la planification stratégique mais
aussi ceux de la planification opérationnelle. Ainsi, dans un PA, on retrouve la planification
stratégique à travers :
La mission, la vision, les valeurs ;
L’historique organisationnel et le rapport sur les rendements antérieurs ;
Les enjeux stratégiques et les objectifs, ou les objectifs et les stratégies.
Du point de vue de la planification opérationnelle, le PA comporte :
Le plan marketing;
Les besoins en ressources humaines;
Les besoins de production et d'opération;
Les finances et la génération de revenus ;
L’évaluation et les mesures de rendement;
Les annexes : les budgets, les plans de mise en œuvre…
La relation étroite qui existe entre les deux types de planification a une origine historique. Le PA est
un outil issu de l’univers « Corporate ». En effet, le PA tient lieu de moyen de communication entre
les promoteurs de PME et certaines parties prenantes comme les détenteurs de ressources de
financement. Ces bailleurs de fonds ont besoin d’un outil pour évaluer l’intérêt et la pertinence des
projets qui leur sont proposés. Toutefois, beaucoup de ces acteurs sont issus de l’univers
« Corporate », donc familiarisés avec les outils de la réflexion stratégique des grandes entreprises.
Le PA a ainsi fait l’objet de travaux visant à l'adapter à l’univers de la PME.
En rappel, la réflexion stratégique traditionnelle, après une analyse SWOT (Forces/Faiblesse,
Opportunité/Menaces), développait une stratégie permettant de saisir les opportunités en optimisant
l’utilisation des forces de l’entreprise tout en évitant les menaces et limitant l’impact des faiblesses.
La stratégie ainsi définie est déclinée en politiques fonctionnelles cohérentes et coordonnées :
politique de marché, politique de distribution, politique de production ... Le PA est aussi structuré
selon les mêmes fonctions.
Par ailleurs, la philosophie du PA ne fait que reprendre les principes de la planification : définir à
priori la mission de l’entreprise, ses buts et objectifs à atteindre, expliciter ces objectifs à partir de
données chiffrées, évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise ou du promoteur, analyser les prix
de revient ainsi que des prévisions financières découpées par année, voire par trimestre ou mois
pour la première année d’opérationnalisation de l’entreprise à naître.
La différence entre le PA et la planification tient au fait que le PA est destiné tant à un usage
externe qu’interne alors que la planification est d’un usage exclusivement interne. En effet, le PA
dans sa dimension externe est un outil utilisé pour convaincre les parties prenantes comme les
bailleurs de fonds. Aussi, à l’interne à travers la planification, le PA est utilisé comme ligne de
conduite et outil de gestion.
26
Si le PA a atteint une notoriété qui suscite l’admiration, les milieux universitaires et du conseil
s’interrogent de plus en plus sur son utilité pour prédire les chances de réussite d’un projet
entrepreneurial. En effet, dans un contexte où les changements deviennent rapides et imprévisibles,
il est légitime de s’interroger sur la pertinence du paradigme de la planification.
2. AVANTAGES ET INCONVENIENTS DU PA
2.1. Avantages du PA
De nombreux auteurs soutiennent que le PA est indispensable pour chaque projet, au regard des
avantages qu’il procure à un porteur de projet et à ses partenaires. Le PA présenterait d’autant plus
d’avantages qu’il est un outil de gestion, un instrument de mobilisation de fonds et un outil
d’évaluation objective de projet.
En tant qu’outil de gestion, la préparation d’un PA représente la première étape du processus de
gestion car elle comprend la préparation d’un plan commercial, financier et opérationnel d’une
entreprise qui n’a pas encore démarré. Il permet de ce fait de déceler les risques attachés au projet.
Les difficultés prévisibles et imprévisibles susceptibles d’entraver la vie d’une entreprise
surviennent parce que, dès le départ, elles n’ont pas été anticipées par le créateur d’entreprise.
Autrement dit, le créateur s’en sortira d’autant plus qu’il a au départ adopté une démarche de
planification, et s’est assuré de la cohérence de son dessein lors de l’élaboration du PA.
Lorsque le promoteur d’un projet prend la décision de mettre sur pied son entreprise, il doit s’atteler
à rassembler les ressources nécessaires aux activités de démarrage. Mais de toutes ces ressources,
les ressources financières demeurent les plus fondamentales. L’adage ne dit-il pas que l’argent est le
nerf de la guerre. En effet, même si un capital de départ a été rassemblé, il sera en général
nécessaire de faire appel à des financements extérieurs pour :
Réaliser les investissements ;
Financer en partie le besoin en fonds de roulement de l'entreprise à créer.
Pour convaincre les banquiers, il est nécessaire de présenter un plan précis qui leur permette
d'apprécier les risques qu’ils encourent et de définir le niveau de leurs engagements éventuels.
Par ailleurs, le PA permet une évaluation approximative de l’investissement initial nécessaire au
démarrage du projet et par conséquent oriente le promoteur dans la recherche du financement.
Le PA est décliné en politiques fonctionnelles. L’imposition de ce format de rédaction amène les
créateurs à mieux organiser les idées de leur projet afin de les présenter de manière cohérente et
structurée. Cette rédaction est en elle-même un véritable moyen pour apprécier la détermination du
promoteur, qui est un prérequis pour le succès de tout projet d’entreprise. En effet, la rédaction du
PA est un parcours de combattant car elle est le plus souvent itérative, avec des allers-retours,
d’autant plus que la réflexion se fait au fur et à mesure de la rédaction. Par ailleurs, la structure
homogène des PA permet aux différentes parties prenantes d’avoir un langage commun. C’est le cas
par exemple d’une commission d’attribution de financement. Le PA permet d'échanger autour d'un
sujet formalisé. Il est en plus facilement transférable, assimilable et évaluable.
2.2. Limites du PA
Peu d’études ont été faites sur l’impact du PA dans l'amélioration de la maîtrise des connaissances
et du processus de création d'entreprise. Et les quelques études réalisées se contredisent. Certains
travaux de recherche ont abouti à la conclusion selon laquelle il existe une relation de causalité
entre l'élaboration du PA et la survie des entreprises après dix-huit mois d’existence. D’autres
chercheurs ont abouti à des résultants opposés. Le cas le plus étonnant est David Gumpert qui, après
avoir écrit deux livres sur les mérites du PA, a remis en cause son utilité dans son dernier ouvrage
(Burn your business plan).
27
Les remises en cause du PA s’expliquent par ses limites, notamment les limites liées à ses coûts, à
son volume, à sa structure et à sa rigidité.
En ce qui concerne les coûts, la rédaction du PA se fait sur un temps relativement long (pendant des
semaines ou des mois). Cette durée est principalement imputable à la recherche d’informations. Le
problème est que pendant la rédaction du PA, le promoteur ne commence pas à exercer son activité.
Le PA constitue de ce fait une barrière d’entrée à l’envie d’entreprendre. En plus de l’impact moral
que cet état de fait peut avoir sur le promoteur, ce dernier supporte un coût en matière de
pénétration du marché en termes d’opportunités manquées. Outre les coûts temporels, certains
promoteurs recourent aux services de consultants pour la rédaction de leur PA contre versement
d’honoraires. Or, la probabilité de convaincre les partenaires est, selon certains auteurs très faible,
en ce sens que les banquiers ne lisent pas 90% à 95% des PA qu’ils reçoivent. Si donc plus de 90%
des plans d’affaires n’atteignent pas leur objectif, cela exprime un gaspillage d’énergie
considérable. Un taux de déchet aussi élevé affecte bien évidemment le retour sur investissement.
Pour ce qui est des limites liées au volume du PA, notons que ce document a pour ambition de
répondre à toutes les questions relatives au projet : depuis sa raison d’être (le quoi et le pourquoi)
jusqu’à sa mise en œuvre sur plusieurs années avec l’analyse détaillée des ressources nécessaires (le
comment). C’est trop demander pour un document surtout lorsque les financiers disqualifient un
bon nombre de projets sur la base du résumé du projet. Par ailleurs, le promoteur risque de passer à
côté des problèmes majeurs auxquels son projet doit faire face à force de se concentrer de manière
excessive sur des analyses approfondies. L’approche fonctionnelle telle que préconisée dans la
rédaction du PA impose un regard conceptuel qu’on pourrait qualifier de contre-nature lorsque le
créateur d’entreprise l’utilise pour guider sa réflexion, même s’il aide le lecteur à avoir une
perception par fonction. En effet, en l’absence de toute contrainte de structuration, les promoteurs
ont tendance à présenter leur futur projet selon une approche holistique. Ils ne l’abordent jamais par
fonction mais de manière globale.
A l’image de la planification traditionnelle, le PA peut conduire à une rigidité de l’entreprise face à
un environnement de plus en plus instable. L’inconvénient vient du sentiment de sécurité que
procure le PA. En effet, ce document offre un cadre rassurant et sécurisant en proposant une
démarche claire, précise et détaillée sur la façon de conduire l’organisation, en réduisant en
apparence le risque d’incertitude. Cette apparence de sécurité peut dès cet instant provoquer des
effets pervers chez le promoteur en l’empêchant d’accepter les changements en cours et en lui
donnant une confiance exagérée dans la capacité de son entreprise à contrôler le cours des
évènements. Ce refus de se remettre en cause et l’attachement excessif du promoteur aux plans
initiaux concourent à mettre l’entreprise en position de décalage avec les tendances d’évolution et à
se trouver dans l’incapacité le moment venu de répondre efficacement aux nouvelles exigences de
l’environnement en raison de l’écart séparant la réalité et la théorie.
3. LES NOUVELLES APPROCHES DE PLANS D’AFFAIRES
A partir du moment où l’on reconnaît les limites du plan d’affaires, il est légitime de se demander
s’il n’y a pas lieu de proposer des alternatives plus efficaces. C’est dans cet ordre d’idée que
certains auteurs ont proposé de nouvelles approches dans l’optique de corriger les imperfections du
PA. On peut citer les exemples de « l’approche en deux temps » et de la « démarche SynOpp ».
3.1. L’approche en deux temps
Cette approche ambitionne de réduire les coûts temporels et financiers engendrés par la rédaction
traditionnelle du PA. Elle consiste à scinder le PA en deux dossiers : le dossier opportunité et le
dossier mise en œuvre.
Le « dossier d’opportunité » ou « dossier d’affaires » répond aux questions clés du lancement d’une
entreprise. Son objectif est essentiellement de s’assurer de l’adhésion de principe au projet de la part
des autres parties prenantes. En l’absence de ce premier consensus, l’immense travail accompli
28
devient caduc. Par ailleurs, lorsque le projet est approuvé par le financier, il s’en suit une série de
rencontres avec ce dernier pour vérifier le maximum de choses. Les multiples discussions entre
détenteurs de capitaux et porteurs de projets conduisent généralement à une nouvelle réflexion sur
la stratégie à mettre en œuvre. Les décideurs contribuent fréquemment à augmenter les chances de
succès du projet en apportant non seulement de l’argent mais aussi leur réseau de contacts, leur
expérience, un regard différent, un soutien en management ou encore simplement de l’ambition ou
de l’audace pour le projet. Leurs contributions ne pouvant bien évidemment pas être prévues au
stade de la rédaction du PA, le plan d’action conçu par les porteurs de projet est presque toujours
amené à évoluer. Plutôt que de leur proposer d’office un plan détaillé tel que celui qui est inclus
dans le PA, il serait plus opportun (puisque ce plan d’action sera vraisemblablement modifié) de n’y
indiquer que les grandes lignes de la stratégie de mise en œuvre initialement envisagée. De ce fait,
le dossier opportunité s’attèlera à répondre aux premières questions fondamentales que se pose le
décideur. Le promoteur doit prouver que l’idée qu’il présente fait sens, vaut la peine et a des
chances réelles de succès. Il démontrera aussi la crédibilité de l’équipe et de l’ordre de grandeur des
ressources disponibles.
La mise en œuvre dépendra de l’appréciation qui est faite du dossier opportunité par le partenaire
financier. Trois cas de figure peuvent se présenter :
i. Le décideur n’est pas convaincu par le dossier d’opportunité. Comme il n’entend pas
aller plus loin, il vaut mieux pour le promoteur de ne pas lui présenter un plan de mise
en œuvre. Moralité, on a économisé l’effort de rédaction du PA.
ii. Le décideur est emballé par le projet et est suffisamment convaincu par la capacité de
l’équipe. Il donne de ce fait son feu vert, sans demander à voir le plan de mise en œuvre.
On a aussi économisé l’effort de rédaction.
iii. Situation intermédiaire : le décideur est intéressé mais il veut analyser le plan de mise en
œuvre. Sachant qu’il y a un décideur qui souhaite réellement le lire, le porteur de projet
décrira avec beaucoup plus d’enthousiasme les grandes lignes du plan d’exécution
envisagé d’autant plus que sa rédaction sera substantiellement allégée par rapport à ce
qu’aurait été un PA complet. Ce plan d’exploitation pourrait justement correspondre au
PA duquel on a enlevé les éléments visant à justifier la raison d’être du projet. Comme
ceux-ci ont déjà été traités dans le dossier d’opportunité, il n’est évidemment plus
nécessaire de les ré-aborder.
3.2. L’approche du SynOpp
Le terme SynOpp (de « Syn », du grec « sun », qui se traduit par « avec », « ensemble », « faire le
lien entre des choses », et « Opp » pour « opportunité ») consiste en une démarche pour créer une
opportunité dans l’action, en faisant le lien entre l’intuition de l’entrepreneur, les caractéristiques de
ce dernier et les éléments de son environnement (ressources, événements, etc.). La philosophie de
cette démarche est de privilégier le caractère de l’individualité de l’entrepreneur et l’unicité de son
projet dans le processus de construction des opportunités plutôt que de se concentrer sur une
planification des activités futures. Elle vise de ce fait à aider le promoteur à transformer son
intuition d’un besoin en opportunité d’affaires. Il lui appartient de la créer, de la construire et de la
développer à partir d’une première intuition d’un besoin. Quatre piliers guident la démarche
SynOpp : l’aspect holistique, l’aspect heuristique, l’aspect itératif et l’aspect synchronisation.
L’aspect holistique stipule qu’il doit exister une parfaite adéquation entre la personnalité du
promoteur, le projet et l’environnement. Ce principe est d’autant plus vrai que deux entrepreneurs
construisent dépendamment de leurs perceptions, de leurs compétences, de leur intuition et de leur
esprit entrepreneurial, de leurs ressources, etc. des opportunités différentes même s’ils sont dans un
même environnement, avec des informations identiques, au même moment. Les auteurs de cette
démarche résument ce principe en ces termes : être la bonne personne, avec le bon projet, au bon
endroit et au bon moment.
29
Heuristique vient du grec ancien, eurisko, « je trouve ». Le terme partage la même racine que le
verbe « eureka » qui signifie « trouver ». Ce principe vise à corriger une des grandes lacunes des
promoteurs de projet en ce qui concerne l’usage parfois exclusif du PA en tant que guide de la
création d’entreprise. Le promoteur ne doit donc pas se contenter du document produit, il doit plutôt
être toujours prêt à remettre en cause et/ou abandonner les hypothèses initiales de son projet suite
aux découvertes qu’il a faites sur le terrain car, très souvent la théorie est loin de la pratique.
L’un des reproches faits au PA est qu’il fournit une vision du projet comme une évolution linéaire.
Cependant, face à la réalité du terrain, les promoteurs doivent chercher à s’adapter. C’est la raison
pour laquelle l'approche SynOpp estime qu’il est normal de se tromper, mais le promoteur doit
savoir changer, faire marche arrière, utiliser de nouvelles ressources. Normalement on doit trouver
des échecs dans un parcours entrepreneurial. Une personne ayant échoué a trois fois plus de chance
de réussir son prochain projet. Henri Ford ne dit-il pas que : « échouer, c’est avoir la chance de
reprendre de manière plus intelligente la prochaine fois ». Toutefois, cette affirmation est
acceptable si l’échec est réalisé à petite échelle. Or, avec le PA, on a tendance à voir trop
grand. L’apprentissage itératif au fil du processus constitue les fondements des décisions que
l’entrepreneur va prendre au fur et à mesure de sa progression.
30
PARTIE 2. STRATEGIE POUR LA CREATION ET

LA GESTION D’UNE PME
31
Chapitre 5. Principes de base de la création d’entreprise
Pour réussir en entrepreneuriat, il faut d’abord se connaître. C’est la meilleure arme dont un
créateur puisse disposer pour surmonter les obstacles qu’il va rencontrer et pour choisir les créneaux
qui lui permettront de satisfaire au mieux ses aspirations tout en tirant le maximum de ses atouts.
Quant à ses faiblesses…les connaître, c’est déjà les réduire de 50% !
Malheureusement, bien peu de créateurs et de dirigeants font sur eux-mêmes un effort de réflexion
suffisant avant de créer leur affaire. Or, un tel effort joue un rôle considérable dans la réussite future
car il permet aux intéressés de ne pas se laisser bercer par le faux espoir que les évènements
viendront d’eux-mêmes satisfaire leurs motivations, minimiser leurs faiblesses et tirer le meilleur
parti de leurs atouts. L’expérience montre que les choses se passent rarement ainsi et beaucoup
s’aperçoivent trop tard que la création ne correspondait pas à leurs véritables aspirations. Or, si la
création d’entreprise ne correspond pas à vos aspirations, vous serez perpétuellement insatisfaits. Et
si vous n’avez pas les qualités nécessaires pour surmonter les difficultés, ces difficultés prendront à
vos yeux des proportions démesurées.
1. LES DÉFIS À RELEVER POUR CRÉER
1.1. La solitude
Le créateur est d’abord un être seul, généralement incompris de tous ceux qui l’entourent. Sa
réussite est souvent conditionnée par le caractère novateur de ses idées, or ce caractère novateur
éveille presque toujours le scepticisme de ceux dont il a besoin pour réussir : ses futurs clients, ses
fournisseurs, ses financiers, mais aussi son entourage, et notamment ceux qui, dans cet entourage,
pourraient être sollicités pour participer au capital de l’entreprise ou pour lui prêter de l’argent.
Le créateur se sentira également très seul lorsqu’il lui faudra prendre des décisions qui
conditionnent la survie de son affaire et parfois même la sécurité matérielle de ses proches. Cette
solitude risque de s’accroître avec le temps, car il prendra l’habitude de décider de tout et de garder
pour lui toutes les informations. Ainsi, il pourrait bien se retrouver entourer de simple exécutants
avec lesquels il ne pourra partager ni ses joies ni ses soucis.
1.2. L’insécurité
La perte d’un contrat, le refus d’un découvert bancaire, l’arrivée brutale d’un nouveau concurrent,
l’accident de santé…sont autant d’évènements qui peuvent du jour au lendemain faire échouer une
entreprise et remettre en cause des années d’efforts. Certains se consoleront en se disant que cette
insécurité est le prix à payer pour développer une affaire, la vendre dans quelques années et réaliser
ainsi une solide plus-value en capital. Mais la découverte d’un filon attire toujours des milliers de
chercheurs d’or et seuls quelques-uns survivront.
1.3. La méfiance
Les futurs patrons sont condamnés à la patience et à la modestie car le grand public, les
fournisseurs, les clients et l’administration ne traitent avec respect que les puissants, c’est-à-dire
ceux qui ont atteint la notoriété par la taille, les relations ou l’argent. Le créateur doit accepter une
telle situation et considérer que sa jeunesse et sa fougue constituent autant d’obstacles dans ses
relations avec ceux qui l’entourent, les fonctionnaires ou les banquiers notamment qui répliqueront
à l’agressivité par un respect rigoureux d’une réglementation capable de paralyser totalement les
plus dynamiques.
32
1.3.Le sacrifice familial

Le créateur ne travaille pas 12 heures par jours mais 24 heures sur 24. Il vit avec son entreprise,
s’endort avec elle, rêve d’elle, se lève en pleine nuit pour noter ses idées, ne prend pas de vacances
et n’a pas le temps de profiter de son argent (quand il commence enfin à en gagner). En somme,
l’entreprise devient un véritable rival pour la famille de l’entrepreneur.
1.4. Le sacrifice financier

techniques et humaines. Toutefois, certains théoriciens de l'entrepreneur mettent en avant la
détention de moyens financiers comme la condition principale dans l'acte d'entreprendre. Le crédit
serait l'élément objectif qui, associé à l'élément subjectif (l'entrepreneur) permet d'entreprendre et
d'innover. Pour Schumpeter par exemple, le capital financier n’est rien autre que le levier qui
permet à l’entrepreneur de soumettre à sa domination les biens concrets dont il a besoin pour
entreprendre. Pour lui, le premier besoin de l’entrepreneur est un besoin de crédit. Avant d’avoir
besoin de biens quelconques, il a besoin de pouvoir d’achat.
Il est donc rare qu’un entrepreneur, quel que soit sa taille, se lance sans argent. Dans le cas des
PME, les promoteurs commencent avec un petit capital issu de leur épargne personnelle ou
provenant de l’aide de leurs parents et amis. Créées dans l’enthousiasme, ces entreprises démarrent
sans vrai budget, s’en remettant à la bonne fortune de leur fondateur pour franchir les étapes
difficiles.
2. QUELQUES CONSEILS PSYCHOLOGIQUES AUX CRÉATEURS D’ENTREPRISE
2.1. Essayer de sauvegarder votre vie familiale

Une vie familiale heureuse est un important facteur de succès pour la création d’une entreprise.
Comment pourrait-on d’ailleurs qualifier de réussie une vie professionnelle qui entrainerait l’échec
d’une vie familiale ?
Durant la phase de démarrage, et pendant les quelques années qui la suivront, votre famille va vivre
dans la crainte : crainte de la faillite, du chômage, de la médisance, des scènes de ménage…
Si vous voulez trouvez chez votre conjoint ou conjointe la compréhension et le soutien qui vous
seront nécessaires pour franchir les périodes difficiles, alors partagez avec lui ou elle vos rêves et
pas seulement vos soucis. Parlez-lui de vos espoirs et de vos objectifs afin qu’il ou elle se sente un
peu responsable de votre réussite.
Vos rêves sont-ils flous ? Avez-vous des difficultés à les exprimer ? Tant pis, faites l’effort malgré
tout. Votre épouse ou votre époux vous en sera reconnaissant et vous n’aurez certainement pas
perdu votre temps.
2.2. Faites vos erreurs chez les autres

Si vous avez la possibilité de faire vos armes chez les autres, n’hésitez pas. L’expérience n’est pas
nécessairement fonction du temps pendant lequel vous travaillerez chez les autres, mais plutôt de la
vitesse avec laquelle vous assimilerez les informations qui vous permettront de mieux maîtrisez les
facteurs clés de réussite dans le secteur d’activité choisi (informations sur les particularités du
33
secteur, sur le comportement des clients, des fournisseurs, des banquiers, sur les méthodes de
fabrication ou de distribution, sur la manière de gérer les hommes, sur les procédures de gestion…).
Si vous craignez de prendre du retard par rapport à vos collègues, si vous pensez que votre idée ne
nécessite aucun délai pour sa mise en œuvre, réfléchissez bien : les erreurs que vous pourriez
commettre par manque d’expérience pourraient vous coûter très cher et vous demander beaucoup de
temps pour les réparer.
On considère d’ailleurs que le coût des erreurs commises durant les premières années d’activité par
les créateurs qui ne possèdent aucune expérience du secteur d’activité choisi, représente souvent
une à deux fois le montant des capitaux apportés par ces créateurs.
Par ailleurs, sachez-le, la plupart des créateurs ne se lancent pas entre 20 et 30 ans, mais entre 30 et
40 ans. Si vous avez moins de 30 ans, vous avez le temps. Et si vous avez plus de 40 ans, vous ne
pouvez pas vous permettre de gaspillez ce temps par des maladresses.
Toutefois, vous pouvez vous lancer sans expérience si vous êtes certains de bénéficier d’un
encadrement de proximité dans le cadre d’un programme de mentorat (accompagnement de
professionnels chevronnés), de pépinières ou d’incubateurs d’entreprises.
2.3. Réfléchissez longuement avant de vous associer

Force est de constater que les projets entrepreneuriaux deviennent de plus en plus complexes et que
l’entrepreneur homme-orchestre ou héros solitaire n’est plus à la hauteur dans bien de cas. Les
projets demandent de plus en plus de connaissances et de savoir-faire, ainsi que de capital social.
La tâche à accomplir peut tout simplement dépasser les limites d’une seule personne, soit au regard
des compétences nécessaires, soit en raison de son ampleur.
La formation d’une équipe peut être une réponse à ces exigences accrues de l’entrepreneuriat.
Quatre justifications peuvent être avancées pour expliquer l’entrepreneuriat en équipe :
- le regroupement des ressources ;
- l’intelligence du groupe (l’émulation intellectuelle qui découle de la réflexion commune) ;
- le sentiment de sécurité ;
- l’influence des partenaires économiques (les équipes sont souvent souhaitées ou fortement
encouragées par les partenaires financiers).
S’il y a des avantages à entreprendre en équipe, il y a aussi des risques à ce modèle. Les conflits
interpersonnels sont souvent à la base de la dissolution ou de l’échec des équipes entrepreneuriales.
Les motivations de vos associés ne seront jamais rigoureusement les mêmes que les vôtres et des
divergences pourront se manifester lorsque votre entreprise commencera à gagner de l’argent ou
lorsqu’elle rencontrera des difficultés. Face à ces difficultés, peut-être développerez-vous une
énergie supérieure à celle des associées, et peut-être leur reprocherez-vous d’en faire moins que
vous. Face à la réussite, peut-être souhaiterez-vous développer l’affaire alors qu’ils voudront
augmenter leurs revenus.
Les divergences sont démultipliées lorsque les membres de l’équipe n’ont pas de relations
antérieures (collègues, amis…) et n’ont pas la même vision.
34
Ne prenez donc des associés que si et seulement si les avantages de la constitution d’une équipe
entrepreneuriale dépassent de loin les risques encourus, notamment :
- Si votre profil psychologique et vos compétences sont tels qu’il serait dangereux pour vous de
vous lancer seul ;
- Si vos capitaux personnels et ceux que vous pourriez emprunter ne vous permettent pas à
l’évidence de créer seul votre entreprise.
3. QUELQUES CONSEILS PRATIQUES AUX CRÉATEURS
3.1. Etudier le projet dans le moindre détail

Le chemin des créateurs est semé d’embûches. Ceux qui ne sont pas prêts à sacrifier leur sécurité
matérielle, leurs loisirs et leur tranquillité psychologique ne doivent surtout pas lancer une
entreprise.
Ceux qui ne sont pas sûrs d’eux-mêmes, qui ont des doutes sur leurs compétences ou qui ne sont
pas passionnés par leur projet, ne sont pas encore prêts pour créer.
Le succès d’une création repose sur la motivation et les qualités de l’homme ou de la femme qui
crée l’entreprise, mais il repose aussi sur l’intérêt de son idée. Une idée qui ne répondrait pas à un
besoin et qui ne permettrait pas de trouver un nombre suffisant de clients disposés à payer un prix
rentable pour la future entreprise, une telle idée ne présente aucun intérêt.
Une idée susceptible de trouver un marché n’est probablement pas une bonne idée si le créateur n’a
pas pris la peine d’analyser les Facteurs Clés de Succès (FCS) dans son futur domaine d’activité.
Beaucoup de créateurs ont échoué parce qu’ils s’étaient lancés sans prendre la peine de rechercher
les FCS sur lesquels ils convenaient de s’appuyer pour attirer les clients dans le créneau qu’ils
avaient choisi. Pressés d’agir et persuadés que leurs atouts leur permettraient de surmonter les
obstacles, ils ne se sont pas demandés si ces atouts étaient ceux qu’il fallait posséder pour réussir
mieux que les autres.
Pour ne pas avoir à regretter un jour de n’avoir pas suffisamment testé votre projet avant de vous
lancer, vous devez vous-même analyser soigneusement le secteur d’activité dans lequel vous voulez
vous engager en vous posant les trois séries de questions suivantes :
- Quels sont les FCS dans le créneau que j’ai choisi ? Quels sont les FCS qui pourraient inciter les
clients à venir acheter dans mon entreprise plutôt que dans les autres ?
- Quel est l’évolution prévisible de ces FCS dans les deux ans, dans les cinq ans à venir ?
- Quels sont mes atouts et mes faiblesses au regard de chacun de ces FCS ?
Il faudra ensuite étudier le projet dans le moindre détail avant de bâtir un dossier sérieux. Cela vous
obligera à clarifier vos idées et vous évitera de donner trop d’importance à certains de vos atouts
pour mieux faire oublier vos faiblesses. Ce travail est important car si vous pouvez facilement vous
leurrer vous-même en vous donnant une fausse impression de sécurité, vous n’arriverez pas
facilement à tromper ceux qui prendront le temps de vous écouter et de vous interroger.
3.2. Présenter vos idées et vos projets de manière concise

Vous devez pouvoir présenter en 5 mn votre projet, et être capable d’éveiller l’intérêt de votre
interlocuteur au bout de la première minute. C’est dans la première minute que le banquier, le
client, le fournisseur se fera une première impression de vous et de votre projet. Il faut absolument
que cette première opinion soit favorable sinon, vous aurez des difficultés à obtenir ce que vous
voulez.
35
3.3. Avoir toujours à portée de main un dossier écrit du projet

Ce dossier doit être concis, précis, mais suffisamment documenté. Pour le rédiger, mettez-vous à la
place de la personne à qui vous allez le remettre. Si le document est trop long, il ne sera pas lu ; s’il
est trop court, il risque de ne rien apporter de plus que votre exposé oral.
Un résumé en 1 page, 5 à10 pages pour justifier l’intérêt du projet, une dizaine de pages réservée
aux états financiers (bilan initial, comptes de résultat et bilans des 2 ou 3 premiers exercices, plan
de financement, gestion de trésorerie prévisionnelle) sont largement suffisant.
36
Chapitre 6. Les étapes de la création

Le processus de création d’une entreprise se déclenche lorsque le créateur identifie une opportunité
sur le marché. Il commencerait même dans l’esprit de l’entrepreneur sans qu’il en soit totalement
conscient. Ce processus comporte en pratique 5 étapes successives :
- Génération de l’idée ;
- Analyse et test de l’idée ;
- Décision de création ;
- Acquisition des ressources nécessaires ;
- Lancement et gestion de l’entreprise.
1. LA GÉNÉRATION DES IDÉES
La première démarche du créateur est de rechercher une ou plusieurs idées d’activités nouvelles
auxquelles il aurait décidé de se consacrer. L’idée nouvelle peut être floue au départ pour se
préciser par la suite. Au départ, il y a donc l’idée qui germe dans l’esprit du créateur. Cette idée peut
lui avoir été inspirée par certaines circonstances, certaines techniques ou certains évènements.
Les meilleures idées sont le fait de ceux qui savent prendre en compte les besoins à satisfaire avant
les objets ou les services destinés à les satisfaire. Aucune technique, aussi sophistiquée soit-elle, ne
palliera jamais le manque d’imagination, de curiosité, de flair ou de rigueur de ceux qui
l’utiliseront.
1.1. Génération d’idées à partir de l’observation de la vie économique

Ceux qui veulent d’emblée dominer des secteurs à fort potentiel prennent de sérieux risques car les
grosses entreprises ne resteront pas les bras croisés. La meilleure stratégie que puisse adopter un
créateur consiste donc à choisir au sein de ces secteurs des créneaux étroits qui n’intéressent pas les
concurrents puissants. Pour faciliter la détection de ces créneaux, certains spécialistes s’efforcent de
prévoir l’évolution des besoins et des technologies avant de croiser ces deux types d’évolution en
examinant les applications possibles.
La lecture de revues spécialisées, la consultation de sites spécialisés ou la fréquentation
d’organismes spécialisés donne de bonnes informations sur des secteurs particuliers.
Vous pouvez vous-même utiliser une technique combinatoire illustrée par un tableau à double
entrée dans lequel vous placerez horizontalement un élément et, verticalement un autre élément.
Ainsi peut-on croiser deux familles de paramètres (par exemple besoins/produits,
besoins/technologies, services/marchés). Vous examinerez ensuite toutes les cases qui sont à
l’intersection des différentes lignes et colonnes en y portant un signe particulier pour les articles
utopiques (par exemple O), un autre signe pour les articles déjà commercialisés (par exemple X) et
un autre pour les idées à creuser5 (par exemple //).
5
Il s’agit là, par opposition aux techniques collective dont la plus connue est le brainstorming, d’une technique
individuelle de créativité inspirée de la « matrice des découvertes » inventée par le docteur en physique et en
philosophie français Abraham Moles (1920-2002). Abraham Moles a inventé cette technique en cherchant une structure
qui permette de visualiser toutes les combinaisons possibles à partir des données d’un problème, y compris celles qui
paraissent invraisemblables, le but étant de découvrir de nouvelles solutions originales auxquelles on n’avait pas pensé.
37
Tableau 2. Un exemple de matrice de découverte.

Besoins
Technologies Loisir Santé Information Education Transport …
Internet X X X X X ….
Biotechnologie // X // O …
Energie solaire // X …
. . . . . …
. . . . .
. . . . .
X : idées déjà exploitée
O : idées utopiques
// : idées à creuser
1.2. Génération d’idées à partir de l’observation du milieu du travail

Le métier exercé par le créateur potentiel peut être un poste d’observation privilégié pour la
génération d’idée de création.
L’expérience professionnelle est également une somme d’information et de réflexion dans laquelle
il est possible de trouver des idées.
1.3. Génération d’idées à partir de l’observation de la vie quotidienne

La manière de vivre des proches, des amis, d’une catégorie de la population…est une source
d’informations pour leurs besoins non satisfaits. Les petits et les gros problèmes de leur vie de tous
les jours sont autant de questions qui peuvent donner naissance à des idées.
1.4. Génération d’idées à travers la technique du brainstorming

Cette technique consiste pour le créateur à constituer un groupe de gens pour générer de nouvelles
idées. Il s’agit de rassembler un groupe de personnes sous la conduite d’un modérateur pour une
discussion ouverte et en profondeur. Le modérateur centre la discussion sur le domaine du nouveau
produit, de façon directive ou non. Bien entendu, beaucoup des idées exprimées peuvent être
absurdes, mais il arrive fréquemment qu’une ou deux idées émergent.
1.5.Autres sources d’idée
- Discussion avec des amis ou des proches ;

- Rencontres ;
- Voyages ;
- Perte d’emploi ;
- Etc.
38
2. ANALYSE ET TEST DE L’IDÉE

Beaucoup de créateurs ont perdu énormément de temps et d’énergie parce qu’ils s’étaient lancés
dans des créneaux sans aucun débouché, parce qu’ils ne possédaient pas les atouts nécessaires pour
réussir sur le marché ou parce qu’ils n’avaient pas suffisamment étudié la conception et la
réalisation de leur projet. Tout créateur devrait donc se poser deux séries de questions avant de se
lancer.
(i) Mon idée répond-t-elle à un besoin ? Est-elle susceptible d’intéresser un nombre suffisant de
clients ?
(ii) Ai-je à ma disposition les atouts nécessaires pour attirer ces clients ou suis-je en mesure de
me procurer ces atouts facilement ?
2.1. Etude des besoins du marché
Se lancer un beau matin dans la création d’une affaire parce qu’on s’est réveillé avec une idée
révolutionnaire n’est pas la meilleure manière de procéder. Toute création doit partir d’un constat
qu’un besoin des consommateurs n’est pas satisfait. On cherche alors à satisfaire ce besoin. On
trouve une idée intéressante et on s’efforce de la tester avant de se lancer.
Toute idée, aussi modeste soit-elle, a probablement un marché si elle répond à un besoin et s’il est
possible de la commercialiser à un prix acceptable pour le client et rentable pour le créateur.
Encadré 1. La vérité d’hier n’est pas celle d’aujourd’hui
Un créateur lança un jour une affaire dans une ville Y après en avoir créé une identique dans une ville X.
L’entreprise de la ville X marchait bien et son fondateur pensait que le succès reposait sur le prix et la
nouveauté des produits distribués. Il avait donc tenu le raisonnement suivant : « La ville X compte 250 000
habitants et la ville Y 125 000. Dans la ville X, je suis dans la 4ème rue en importance commerciale, il suffit
donc que je m’installe dans la principale artère de la ville Y pour compenser l’effectif réduit de cette ville ».
Un an plus tard, l’affaire de la ville Y n’atteignait pas encore la moitié de ses prévisions de chiffre d’affaires.
Le créateur avait tout simplement négligé d’analyser son marché. Ses produits étaient surtout achetés par des
étudiants et par des personnes à revenus élevés. Or, l’agglomération de la ville Y ne possédait pas
d’universités et elle était surtout habitée par des personnes à revenus modestes. Si le hasard a bien fait les
choses pour la première entreprise, il a bien failli sonner le glas de la seconde…
Il ne faut jamais créer une entreprise sans avoir au préalable obtenu des informations sur les
besoins, la nature et l’importance de votre future clientèle. Pour recueillir vous-même ces
informations, vous devez :
- identifier d’abord les acheteurs potentiels ;
- choisir un échantillon représentatif de ces acheteurs ;
- élaborer une liste des questions que vous leur poserez ;
- conduire vos interviews de telle sorte que les réponses qui vous seront données ne soient ni
biaisées, ni déformées.
39
Figure 4. Identification des FCS et évaluation du marché potentielle
IDENTIFICATION DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (FCS)
1ère Phase
Recueil d’informations sur les
besoins de la clientèle
LE CRÉATEUR Idée de produit • Identifier une dizaine de

ou de service personnes qui connaissent bien
LA CLENTÉLE POTENTIEL
• Interviewer ces personnes
Leur demander des informations sur :
- les caractéristiques idéales du produit

ou service
- les autres Facteurs Clés de Succès
- l’importance du marché
- les concurrents
- les contraintes éventuelles
EVALUATION DU MARCHÉ POTENTIEL
2e phase
Analyse du volume potentiel de la clientèle
1er scénario 2e scénario
Possibilité pour le créateur de se désengager rapidement et Risques élevés en cas d’échec

sans trop de risques financiers si les choses tournaient mal
Malgré la difficulté d’une étude de marché,

Pas d’étude marché, un simple test du produit ou du service essayer d’apprécier le volume de la clientèle
définitif auprès de quelques clients potentielle en interviewant un échantillon
représentatif de cette clientèle
Se lancer et vérifier sur le terrain la justesse des anticipations
Dans a plupart des cas, votre marché sera trop vaste pour autoriser une analyse exhaustive et vous
allez vous heurter à des difficultés, surtout en termes de coût, de temps, de compétences…
40
Un palliatif consiste à identifier une dizaine de personnes qui connaissent bien la clientèle qui vous
intéresse et le marché dans lequel vous allez pénétrer. Vous pourriez alors interviewer ces
personnes pour savoir quelles sont les caractéristiques idéales du produit à proposer, et les Facteurs
Clés de Succès (FCS) sur lesquels vous pourriez vous appuyer.
Pour apprécier l’importance de la clientèle à laquelle vous allez vous adresser avec les produits et le
projet de création dont vous aurez précisé les modalités durant la phase préliminaire, deux situations
peuvent se présenter :
(i) Si votre projet de création vous fait courir des risques élevés, il faut vous efforcer de
réaliser une étude de marché malgré les imperfections qu’elle pourra comporter ;
(ii) Si après vous êtes lancé vous pouvez garder la possibilité de vous désengager dans un délai
raisonnable (disons 2 à 3 ans), avec un coût financier limité, alors vous pourriez vous
contenter de demander quel est le potentiel du marché aux personnes qui vous auront fourni
des informations sur les FCS. Vous vous contenterez ensuite de tester votre projet auprès de
quelques clients potentiels puis vous lancer en espérant que l’avenir vous permettra de
vérifier le bien-fondé de vos anticipations. Fort heureusement, sauf cas exceptionnel, vous
devriez pouvoir bénéficier d’une situation de ce genre et, par conséquent, éviter de vous
plonger dans des études de marché compliquées.
2.2. Test de l’idée
Pour tester une idée, point n’est besoin d’utiliser des techniques sophistiquées. Il suffit en effet :
- de rechercher les FCS dans les créneaux envisagés ;
- d’étudier l’évolution prévisible de ces FCS ;
- d’apprécier les forces et les faiblesses du créateur sur chacun d’eux ;
- de concevoir un projet susceptible de minimiser ces faiblesses et de tirer le maximum de ces
forces.
La meilleure façon d’isoler les FCS c’est d’interroger les concurrents (probablement dans une autre
ville ou une autre région que celle où on compte s’installer), les fournisseurs de ces derniers, leurs
distributeurs, leurs transporteurs et, de façon générale, ceux qui connaissent bien les futurs clients.
Connaissant ces facteurs (et leur évolution prévisible), il convient ensuite de confronter chacun
d’eux avec les atouts et les faiblesses en gardant à l’esprit qu’un atout n’est un véritable aout que
s’il concerne l’un des FCS et si, sur cet atout le créateur est meilleur que ses concurrents. Il ne
servirait à rien par exemple d’être un bon technicien si les concurrents étaient meilleurs dans ce
domaine ou si, pour réussir, il fallait avant tout savoir vendre et sous-traiter les fabrications afin de
pouvoir concentrer son énergie sur le marketing.
C’est en définitive d’une confrontation attentive des FCS aux atouts que l’on possède, ou que l’on
peut facilement se procurer, que doit résulter la décision de se lancer ou au contraire d’abandonner
un projet. Si par exemple votre réussite future est conditionnée par la localisation de votre magasin
ou de votre usine, si votre future usine a peu de chances de bien démarrer tant que vous n’aurez pas
une certaine quantité de produits en commande, si votre avenir repose sur la décision d’un inventeur
de vous accorder une licence de fabrication, alors différez votre décision de créer jusqu’à ce que
vous ayez trouvé le bon emplacement, obtenu les commandes ou signé votre contrat de licence. Si
vous partiez trop tôt, vous pourriez être obligé d’accepter des solutions de compromis
dommageables pour votre avenir.
41
Tableau 2. Analyse des atouts et des faiblesses du créateur sur chacun des FCS. Application
au lancement d’une entreprise de transformation agro-alimentaire
Importance FCS concernant Eléments sur lesquels il convient Atouts Faiblesses

(%) le produit d’agir pour maîtriser les FCS du créateur du créateur
Principaux FCS dans l’activité choisie
Qualité hygiénique ou sanitaire - Certification par le Laboratoire

(garantie de non toxicité de National de Santé Public (LNSP)
? l’aliment) - Certification HACCP
- Certification ISO
Qualité nutritionnelle ou - Etiquetage
biologique (aptitude de l’aliment - Certification biologique
à assurer les fonctions normales - Certification par le Laboratoire
de l’organisme, en termes National de Santé Public (LNSP)
? d’énergie et d’équilibre),
Qualité organoleptique ou - Connaissance des préférences des
hédonique (goût, couleur, consommateurs
? texture, odeur).
Qualité sociale et - Certification équitable

? environnementale
Conservation - Chaîne du froid

? - Protection contre les intempéries
(pluie, soleil…)
Emballages - Etanchéité
? - Esthétique et finition
Technologie - Artisanale
? - Semi-industrielle
- Industrielle
- Segmentation selon la couche de la
Prix de vente population (haut, moyen, bas revenu)
? - Marge souhaitée
- Coût de la MO
- Coût des matières premières
? - Réseau de proximité
Circuit de distribution - Réseau des supermarchés et
alimentations
Autres FCS
? Réputation de l’entreprise - Relations publiques (parrainage,
sponsoring…)
- Bouche à oreille
? Publicité / communication - Média audio-visuel
- Presse écrite
? Présentation du produit - Tête de gondole
? - Limitation de l’importation de
Produits concurrents importés produits concurrents
- Qualité, prix
? - Sécurisation /régularité des - Conditions agro-climatiques
approvisionnements en - Organisation des producteurs de
matières premières (en matières premières
quantité et qualité) - Disponibilité de suffisamment de
ressources financières pour constituer
des stocks pendant les récoltes
42
Tableau 3. Atouts et faiblesses du créateur de la PME face à l’évolution prévisible des FCS :
Application au lancement d’une entreprise de transformation agro-alimentaire
Évolution prévisible des FCS Atouts Faiblesses

Concurrence grandissante des produits
agro-alimentaires importés
Croissance des exportations de matières

premières brutes
Conditions agro-climatiques de plus en

plus imprévisibles
Importance de plus en plus grandissante

du bio et du commerce équitable
Extension du réseau des supermarchés

et alimentation
Facilité d’accès au financement
2.3. La création d’entreprise basée sur une innovation technologique
Créer une entreprise basée sur une innovation technologique, c’est ajouter au risque propre à la
création un autre risque inhérent à la nouveauté. Pour cette raison, l’inventeur d’un nouveau produit
ou d’un nouveau procédé va rencontrer beaucoup de gens qui lui diront que le marché n’est pas
mûr, que les coûts seront trop élevés et les concurrents trop agressifs.
A trop écouter les autres, il pourrait perdre beaucoup de temps. Or le facteur temps constitue un
élément primordial de sa réussite. Pour innover, il doit accepter d’entrer dans le domaine du risque
et de l’imprévu.
Le premier risque auquel il va se trouver confronté c’est celui du repliement sur lui-même. En
réaction aux mises en garde des personnes qu’il côtoie, il aura tendance à se prendre pour un
créateur génial environné de gens médiocres.
Le second risque découle directement du précédent : persuadé de sa supériorité, il voudra tout faire
lui-même, refusant par conséquent de déléguer et de sous-traiter. La sous-traitance offre pourtant à
de nombreux créateurs la possibilité d’éliminer une grande partie des risques inhérents au processus
de fabrication. Elle permet aussi dans certains cas d’obtenir des prix de revient plus faibles que ceux
obtenus par des ateliers qu’il faudrait créer de toute pièce.
L’innovateur qui, par ailleurs, refuse de s’entourer ne pourra pas conserver une disponibilité
d’esprit suffisante pour rester à l’écoute du monde qui l’entoure et pour trouver des réponses aux
quatre questions suivantes :
(i) Quelle est la nature exacte de mon innovation ?
(ii) Le procédé fonctionne-t-il ?
(iii) Le marché est-il perméable à mon idée ?
43
(iv) Combien cela va-t-il me coûter pour mettre en œuvre cette idée et pour ensuite
développer mon entreprise ?
2.4. Tester une idée de start-up
Dans l’esprit du grand public, une start-up est une entreprise nouvelle à forte croissance qui, par sa
réussite rapide, pourrait enrichir ceux qui ont œuvré pour la créer : le créateur lui-même mais
également ceux qui lui ont apporté beaucoup d’argent pour financer son démarrage et son
développement. Ces investisseurs en fonds propres savent qu’ils peuvent perdre leur mise car ils
savent que sur 10 start-up, la moitié disparaitra probablement, 2 ou 3 végèteront et 1 seule connaîtra
peut-être une réussite éclatante6.
Tester une idée de start-up, c’est donc tenter de démontrer aux investisseurs potentiels que la valeur
de leur mise initiale pourrait être multipliée, par exemple par 2 en 2 ans et 10 en 5 ou 6 ans ; Ce qui
suppose que la rentabilité annuelle de l’entreprise devrait atteindre 50% du montant des capitaux
apportés pour la créer.
Pour réaliser une telle performance, la start-up doit disposer d’un marché potentiel très important, si
possible de dimension sous-régional, régionale voire internationale. Elle doit également s’implanter
la première sur ce marché, y prendre la place de leader…et la conserver7. Cela pourra lui permettra
de s’introduire en bourse dans 3 ou 5 ans afin que ses investisseurs en fonds propres puissent vendre
leurs actions et empocher leurs plus-values.
2.5. Apple : une entreprise High-Tech dont l’histoire se mêle à celle de Steve Jobs,
entrepreneur visionnaire et créatif (Source : www.wikipedia.org consulté le 10 octobre 2011)
Steve Jobs, né le 24 février 1955 et décédé le 05 octobre 2011, est un entrepreneur et informaticien
américain, cofondateur en 1976 d'Apple, dont il a été le directeur général puis le président du
conseil d'administration. Il est considéré comme l'un des pionniers de la micro-informatique pour
avoir introduit l'ordinateur personnel dans les foyers (bien avant l'avènement de l'IBM PC), en ayant
pris conscience du potentiel du couple interface graphique / souris à la suite d'une visite avec une
équipe de sa société au Palo Alto Research Center de Xerox. Cette idée mènera à la
commercialisation début 1984 par la société Apple Computer du Macintosh, le premier ordinateur
grand public profitant de ces innovations.
Études de Steve Jobs

Après avoir terminé ses études au Homestead High School de Cupertino (Californie) en 1972, Steve
Jobs s'inscrit au Reed College de Portland dans l'Oregon où il abandonne ses études après un
semestre, tout en continuant à suivre des cours en auditeur libre. C'est ainsi qu'il assiste à de très
bons cours de calligraphie, ce qui aura son importance dans le futur : « Si je n’avais jamais suivi ce
cours-là à la fac, jamais le Mac n’aurait eu de multiples polices de caractères ou de polices à
espacement proportionnel. Comme Windows a tout copié sur le Mac, il est probable qu’aucun
ordinateur personnel ne les aurait. (...) Cela apparait très, très clairement lorsque, aujourd’hui, on
regarde dix ans en arrière».
En 1974, il retourne en Californie et commence à assister aux réunions du Homebrew Computer
Club avec Steve Wozniak. Il obtient un emploi dans la société Atari afin de programmer des jeux
6
Qualifiés de « serial entrepreneurs », certains entrepreneurs sont spécialisés dans la création d’entreprise dans le seul
but de réaliser une plus-value en vendant l’entreprise créée.
7
Le rêve de tout dirigeant est de trouver des marchés nouveaux à fort potentiel, de s’y implanter les premiers et de
développer leur production rapidement afin de pouvoir comprimer leurs prix de revient et baisser leurs prix de vente
pour interdire aux autres de venir les concurrencer (barrière à l’entrée).
44
vidéo avec son ami, Steve Wozniak, son but initial étant de faire des économies pour une retraite
spirituelle en Inde.
Création de Apple
En 1976, Steve Jobs et Steve Wozniak (surnommés « les deux Steve »), âgés respectivement de 21
ans et 26 ans, fondent Apple (Le nom Apple vient de Jobs qui est végétarien). Leur premier local
sera le garage de la famille Jobs dans lequel ils fabriqueront leur premier ordinateur, l'Apple I. Il
sera mis en vente en 1976 au prix de 666,66 dollars.
En 1980, Apple entre en bourse, faisant rapidement de Jobs et Wozniak des millionnaires. En 1982,
à l'âge de 27 ans, Jobs est l'homme le plus jeune à entrer dans le Fortune 400 (classement mondial
des personnes les plus riches), événement exceptionnel avant l'apparition des start-ups Internet.
En 1983, Jobs embauche John Sculley de Pepsi-Cola pour diriger Apple en lui disant : « Vous
comptez vendre de l'eau sucrée toute votre vie ou vous voulez changer le monde avec moi ? ».
La même année, Apple sort Lisa, le premier ordinateur personnel à posséder une interface
graphique et une souris, dont les brevets ont été achetés à la société Xerox.
Création du Macintosh
Le 24 janvier 1984, le Macintosh est mis sur le marché. C'est le premier ordinateur destiné au grand
public comportant une interface graphique commandée par la souris. Le projet Macintosh avait été
lancé par un ingénieur d'Apple, Jef Raskin (Macintosh est la variété de pomme préférée de Raskin).
Il s'agissait de concevoir un ordinateur de toute petite taille, très abordable, limité à quelques tâches
et d'une extrême simplicité d'emploi. Steve Jobs, percevant le potentiel de ce projet, se l'est alors
accaparé, remettant en cause certains de ses objectifs, dont celui d'un prix économique. Les cours de
calligraphie de Jobs lui revinrent pour introduire des polices de caractères à chasse variable, une
innovation à l'époque, assurant un succès immédiat au Macintosh dans le monde des arts
graphiques et de la presse, mais aussi de la communication d'entreprise.
Steve Jobs : D'Apple à NeXT Computers.

En 1985, après une lutte interne pour le pouvoir au sein d'Apple, Steve Jobs est démis de ses
fonctions et évincé d'Apple (d'où l'expression « to be Steved », être viré de sa propre société). Après
un moment de doute, il en profite pour participer à la fondation d'une nouvelle
société, NeXT Computers, et rachète les studios d'animation Pixar (originellement sous le nom de
Graphics Group). Même si NeXT ne connaît pas de succès commercial, il y créera des ordinateurs
haut de gamme au design audacieux et aux technologies innovantes.
Retour de Steve Jobs chez Apple

Fin 1996, Apple, en difficulté, signe un partenariat avec Microsoft. Ce dernier donne
alors 150 millions de dollars à Apple qui, à la recherche d'un nouveau système d'exploitation depuis
plusieurs mois, achète NeXT pour 400 millions de dollars.
Au cours de l'année 1997, Steve Jobs, qui occupait depuis six mois une fonction de conseiller
spécial du président d'Apple Gil Amelio, provoque le départ de ce dernier ainsi qu'un remaniement
du conseil d'administration de la société. Il est nommé président-directeur général intérimaire à la
place de Gil Amelio. Depuis cette date, il ne perçoit qu'un salaire d'un dollar comme rémunération
pour son travail à la tête d'Apple. Ses revenus proviennent essentiellement des stock-options de la
société qu'il détient ; il bénéficie aussi des avantages liés à sa fonction.
Peu après son retour, le iMac est commercialisé et initie la nouvelle orientation commerciale de la
compagnie : c'est le premier produit Apple ayant la désignation "i-" et misant fortement sur un
design novateur. Avec ses courbes rondes et ses couleurs vives, le iMac est un succès commercial
qui permet à Apple de renouer avec les bénéfices et conforte la position de Jobs. Le iMac est
45
rapidement suivit par le iBook, qui utilise la même recette et rencontre un succès similaire. En
2000, Steve Jobs annonce qu'il devient président directeur général de plein droit. Il lance l'Ipod en
2001, l'Iphone en 2007 et l'Ipad en 2010, produits à l'origine de la réussite planétaire d'Apple,
devenue une des plus riches compagnies au monde.
Démission de Steve Jobs

Le 24 août 2011, à 56 ans, Steve Jobs démissionne de son poste de directeur général d'Apple suite à
son incapacité à effectuer son travail due à son cancer. Il conserve cependant sa fonction de PDG. Il
transmet le poste à Tim Cook qui était jusqu'alors directeur des affaires opérationnelles depuis
2007. Quelques heures après l'annonce, l'action d'Apple a chuté de 5 %.
Maladie et mort de Steve Jobs

En juillet 2004, Steve Jobs doit subir une intervention chirurgicale afin de retirer une tumeur
cancéreuse pancréatique. Durant son absence, Timothy D. Cook, dirigeant des ventes et opérations
mondiales d'Apple, prendra le contrôle de l'entreprise. Ainsi, Steve Jobs n'a donc pas tenu
son Keynote, conférence qu'il donne à des occasions bien précises et au cours de laquelle il donne
les résultats financiers de l'entreprise, suivis par la présentation des nouveautés ; pour finir
généralement par une surprise « One more thing… » (« Encore une chose… »).
En janvier 2009, Steve Jobs donne, par le biais d'un communiqué publié sur Internet, des
informations sur sa santé, précisant que sa perte de poids est due à la fois à une maladie liée à un
« déséquilibre hormonal » et au traitement nécessitant un régime.
Le 14 janvier 2009, il fait savoir par un courriel à destination des employés d'Apple qu'il prend un
congé maladie jusqu'à fin juin 2009, estimant que ses problèmes de santé sont plus complexes qu'il
ne l'avait pensé initialement.
Le 17 janvier 2011, Steve Jobs fait savoir par une note interne qu'il prendra un congé pour des
raisons de santé, pour une durée indéterminée. Il mentionne, dans ce message, qu'il reste le directeur
général d'Apple, chargeant Tim Cook des tâches du quotidien.
Le 24 août 2011, il annonce sa démission du poste de DG d'Apple.
Steve Jobs succombe à sa maladie dans la nuit du mercredi 5 octobre 2011, information relayée par
Apple via son site web, qui affiche en hommage sur sa page d'accueil, sans autres commentaires,
son portrait et ses dates de naissance et de mort, accompagné du message « Apple vient de perdre
un visionnaire et un génie créatif. Et le monde, un être humain d'exception.»
Style de gestion de Steve Jobs

Steve Jobs a toujours voulu qu'Apple soit une société majeure des technologies de l'information et
de l'industrie, et cela en prévoyant et en fixant les tendances du marché, au moins en termes
d'innovation et de style. Il résume son idée en citant l'ancien joueur de hockey Wayne Gretzky qui
aimait à dire : « Je patine vers l'endroit où le palet va être, et non vers là où il a été ». Et Steve Jobs
d’ajouter : « Nous avons toujours essayé de faire cela chez Apple. Depuis le tout début. Et nous le
ferons toujours. »
3. LA DÉCISION DE CRÉATION
La Détection et l’évaluation de l’idée ne sont pas suffisantes pur lancer la nouvelle entreprise, car il
est possible qu’un individu détecte une opportunité mais décide pour diverses raisons de ne pas la
mettre en œuvre. On trouve également des individus qui ont les qualités requises pour entreprendre
mais décident néanmoins de ne pas passer à l’acte.
46
Toujours est-il que la décision de création d’une entreprise est la résultante d’un ensemble de
facteurs psychologiques et de facteurs stratégiques. La décision sera OUI si le promoteur a
suffisamment d’atouts et si le test de l’idée est positif ; NON dans le cas contraire.
3.1. Types de décision de création

Il existe plusieurs types de décisions de création d’une entreprise :
- la décision réfléchie : Dans ce cas, la création de l’entreprise est l’aboutissement d’un processus
systématique d’examen et d’évaluation d’un éventail large d’options.
- La décision par défaut : Ce cas de figure est celui où l’individu n’a d’autre choix que la création
de sa propre entreprise pour gagner un revenu. Il semblerait que la décision par défaut devient la
règle lorsque les entrepreneurs appartiennent à des minorités ethniques ou à des groupes sociaux
marginalisés. Quand il est difficile ou impossible de trouver un travail normal, il ne reste aux
membres énergiques de ces minorités qu’à créer leur propre emploi.
- La décision opportuniste : il arrive très souvent qu’une entreprise soit créée sans que l’idée n’ait
jamais germée dans la tête du futur créateur jusqu’au jour où il prend conscience d’une
opportunité et décide de s’en saisir.
- La décision impulsive : Elle est en général une réponse à une frustration. Contrairement à la
décision réfléchie où l’envie d’entreprendre précède la création et la soutient pendant tout le
temps nécessaire à la prospection de bonnes idées, la décision impulsive fournie au créateur
potentiel l’énergie nécessaire pour assumer un acte non réfléchi et le transformer peut-être en
geste réussi.
- La décision programmée : Dans certaines familles ou ethnies, les individus sont
« programmés » (préparés) pour la création d’entreprise. Dès leur jeunesse, il baigne dans un
environnement entrepreneurial. Arrivé à l’âge adulte, il crée tout naturellement leur propre
entreprise quand ils ne prennent pas simplement la direction de l’entreprise familiale.
3.2 Décision de création ou d’abandon

Une fois l’analyse de la section 2 ci-dessus faite, il convient de reprendre en compte les objectifs
que vous souhaitez atteindre, notamment vos objectifs de rentabilité, de croissance, de part de
marché ou de notoriété, et de vous assurez que le créneau choisi vous permettra de satisfaire ces
objectifs. Certains créateurs, totalement immergés dans l’analyse de leur projet, finissent en effet
par oublier les buts qu’ils poursuivent et prennent la décision de créer alors même que le projet
finalement retenu diffère suffisamment du projet initial pour qu’on puisse s’interroger sur la
possibilité qu’il offre de satisfaire leurs motivations.
Une réflexion systématique sur les FCS et sur les atouts du créateur aura un impact d’autant plus
grand que le projet considéré est simple et l’affaire de petite taille.
47
Figure 5. Itinéraire stratégique du créateur
ÉVOLUTION
FCS PRÉVISIBLE DES FCS POSSIBILITÉ DE
MAÎTRISER LES
FCS NON
CONTRÔLÉS
CARACTERISTIQUES AUTRES FCS Caractéristiques du Autres FCS DIRECTEMENT
IDÉALES DU - Marketing produit ou du service PAR LE
PRODUIT OU DU - Gestion CRÉATEUR
SERVICE - Emplacement
-
- ABANDON
DÉCISION
ATOUTS ET FAIBLESSES ACTUELS ATOUTS ET FAIBLESSES FACE MISE EN

A L’ÉVOLUTION PRÉVISIBLE ŒUVRE DU
REPRISE EN PROJET
COMPTE DES
OBJECTIFS ET
MOTIVATIONS
DU CRÉTEUR
- Rentabilité
ATOUTS ET FAIBLESSES
- Croissance
DU CRÉATEUR
- Notoriété
- Taux de risque
accepté
-
-
48
La décision de mise en œuvre suppose des actions à entreprendre pour éliminer les faiblesses et tirer
le maximum des atouts en vue de la meilleure exécution de la stratégie de l’entreprise, notamment
en termes de produit, de marché, de distribution, de prix, de promotion, d’investissement, de
financement, de personnel….
4. L’ACQUISITION DES RESSOURCES
Une fois la décision prise, le créateur doit s’atteler à rassembler les ressources nécessaires aux
activités de démarrage. Ainsi donc, lorsque l’idée est bien précisée et les possibilités de marchés
sont relativement sûres, il faut s’assurer de la disponibilité des ressources de base : possibilités
d’accès aux matières premières et au financement, d’équipements, de locaux et de main-d’œuvre
adéquates, de circuits de distribution, etc. Il faut aussi connaître les barrières structurelles et
culturelles, y compris diverses inerties du système économique et les possibilités de les surmonter.
Mais les ressources fondamentales demeurent les ressources financières, l’argent étant le nerf de la
guerre.
On peut distinguer deux principaux modes d’acquisition des ressources :

- l’acquisition sociale
- l’acquisition institutionnelle.
4.1. L’acquisition sociale
Cette forme d’acquisition que l’on pourrait qualifier d’acquisition informelle est la plus importante
et la plus courante pour les PME en création. Pour accéder à certaines ressources, l’entrepreneur
doit disposer de relations sociales. Les relations sociales sur lesquelles s’appuie l’entrepreneur sont
importantes, voire déterminantes dans la réussite ou l’échec de la création de l’entreprise. Il doit
donc pouvoir créer autour de lui un réseau social (amis, famille, partenaires, promotionnaires..).
C’est au sein de ce réseau qu’il pourra acquérir des ressources comme l’information, les ressources
financières, les ressources humaines et logistiques, les futurs partenaires (clients, fournisseurs,
conseil…).
4.2 L’acquisition institutionnelle
En dehors des formes ordinaires et traditionnelles de financement des entreprises que sont les
banques, il existe des formes spécifiques de financement et de soutien tel que le capital risque, les
incubateurs ou pépinières d’entreprises, les aides publiques, etc.
a) le capital-risque
Le capital-risque est une traduction du terme anglo-saxon « Venture-Capital ». Le capital-risque est

souvent associé aux activités de financement de la création et du développement des entreprises par
des sociétés spécialisées.
Le capital-risque constitue un apport en fonds propres et un partage des risques et des opportunités
de l’entreprise financée. L’investisseur (société de capital-risque) joue un rôle actif dans l’entreprise
financée, conseillant l’équipe de direction et cherchant à stimuler le développement de l’entreprise.
Il sélectionne donc les entreprises à fort potentiel de croissance. L’investisseur n’agit pas en
banquier qui prête de l’argent contre de réelles garanties, il agit en partenaires de l’entreprise,
49
partageant les risques de son lancement et de son développement, ainsi que les profits en cas de
réussite.
b) Les incubateurs et pépinières d’entreprises
Il s’agit de structures d’accueil temporaire proposant des locaux, des aides et des services adaptés
aux besoins spécifiques des entreprises en création ou nouvellement créées. Elles présentent en
général les caractéristiques suivantes :
- une mise à disposition de locaux modulaires, extensibles pour une durée limitée ;
- un accès à des services à coûts partagés concernant le plus souvent des fonctions
administratives ;
- un recours possible à des services d’aide en management ou en technologie ;
- une mise en relation privilégiée avec les milieux d’affaires ou scientifiques ;
- Un lieu d’échanges interentreprises et de soutien moral animé par une équipe de spécialistes.
5. LES FORMALITÉS DE CRÉATION D’ENTREPRISE AU BURKINA FASO
Désormais, toutes les formalités de création d’entreprise sont effectuées auprès du Centre de
Formalités des Entreprises (CEFORE), sise à la Maison de l’Entreprise (www.me.bf).
On distingue les formalités pour les personnes physiques et les formalités pour les personnes
morales.
5.1. Formalités pour les personnes physiques
a) Formalités à accomplir
(i) Registre du Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM) ;
(ii) Déclaration d’existence fiscale et numéro de l’Identifiant Financier Unique (IFU) ;
(iii) Carte Professionnelle de Commerçant (CPC) ;
(iv) Notification employeur (CNSS).
b) Liste unique des pièces requises à fournir au CEFORE pour l’ensemble des formalités
(i) 1 photocopie légalisée de la CNIB ou du passeport du promoteur ;
(ii) 1 extrait de casier judiciaire de moins de 3 mois du promoteur (palais de justice) ;
(iii) 1 copie de l’acte de mariage (s’il y a lieu) ;
(iv) 1 certificat de résidence de l’année en cours (payer la taxe de résidence au domaine et

aller à la mairie pour l’établissement du certificat de résidence) ;
(v) 1 contrat de bail à usage commercial enregistré, ou Permis Urbain d’Habiter (PUH)
légalisé ou titre de propriété légalisé ou attestation d’occupation du domaine public
50
légalisée (au nom du promoteur) ou facture d’eau ou d’électricité ou tout autre document
pouvant fournir les références cadastrales du siège de l’entreprise ;
(vi) 3 photos d’identité du promoteur ;
(vii) 1 timbre fiscal de 200 F CFA.
c) Autres dispositions
• Lors de l’accomplissement de vos formalités, il vous sera demandé des informations

complémentaires, à savoir : le chiffre d’affaires prévisionnel annuel, le nom commercial,
l’activité commerciale, l’adresse complète (téléphone, boîte postale), la date de début d’activité,
le nombre d’employés prévu…
• Pour les étrangers, il vous sera demandé d’adresser une demande d’autorisation d’exercer le
commerce au Ministre en charge du commerce. Cette demande comportera les éléments
suivants : Une demande timbrée à 1 000 F, un casier judiciaire de moins de 3 mois, un certificat
de résidence de l’année en cours, le passeport légalisé ou un document d’identité, une fiche de
renseignement coûtant 1210 F CFA et timbrée à 10 000 F CFA. Le dépôt se fait au niveau du
Centre des Guichets Uniques.
• La durée de validité de la carte professionnelle de commerçant est de trois (03) ans.
• Frais d’accomplissement des formalités : 42 500 F CFA
5.2. Pour les personnes physiques
a) Formalités à accomplir :
(i) Registre du Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM) ;
(ii) Déclaration d’existence fiscale et numéro de l’Identifiant Financier Unique (IFU)
(iii) Notification employeur (CNSS).
b) Liste unique des pièces requises à fournir au CEFORE pour l’ensemble des formalités
(i) 1 photocopie légalisée de la CNIB ou du passeport du ou des gérants et de l’un des

associés ;
(ii) 1 extrait de casier judiciaire de moins de 3 mois du ou des gérants ;
(iii) 1 exemplaire des statuts de la société;
(iv) 1 exemplaire du PV (Procès-verbal) constitutif;
(v) 1 exemplaire de l’acte notarié;
51
(vi) 1 Contrat de bail à usage commercial au nom de la société et enregistré aux impôts ou
facture d’eau ou d’électricité ou tout autre document pouvant fournir les références
cadastrales du siège de l’entreprise ;
(vii) 4 exemplaires du formulaire M0 ;
(viii) 4 actes de dépôt.
c) Autres dispositions
• Pour les étrangers, il convient d’adresser une demande d’autorisation d’exercer le commerce au
Ministre en charge du commerce. Cette demande comporte les éléments suivants : Une demande
timbrée à 1 000 F, une copie des statuts de la société, une fiche de renseignement coûtant 1210F
et timbrée à 20 000 F CFA.
• Lors de l’accomplissement de vos formalités, il vous sera demandé des informations fiscales
permettant de déterminer le régime fiscal (chiffre d’affaires prévisionnel annuel).
• Le CEFORE prend à sa charge de multiplier toutes les pièces et de les transmettre en double
exemplaires au Greffe Commercial du Tribunal de Grande Instance.
• Frais d’accomplissement des formalités : 47 500 F CFA
6. Le démarrage des activités
La période de démarrage de l’entreprise commence avec ce que l’on appelle la « montée en

compétition », soit au moment où les premières commandes sont reçues et qu’il faut produire ou
encore lorsque les premières ventes sont réalisées après une première production.
C’est l’étape où le marché commence à imposer sa loi et que les premiers clients font les premiers
essais et que les concurrents peuvent se rendre compte de la rentrée de la nouvelle entreprise sur le
marché, que les financiers qui ont avancé l’argent sont pressés de voir les premiers résultats positifs.
Le démarrage est aussi la phase de l’application concrète de toutes les idées et analyses qui avaient
été imaginées auparavant. Mais le démarrage, c’est surtout la gestion d’évènements et de situations
imprévus.
Lors du démarrage, l’entrepreneur s’accapare de presque toutes les fonctions dans l’entreprise. En
général, lors de cette phase, l’entrepreneur veille aux différents aspects de la gestion et du
marketing et au contrôle du plan d’exécution. Il s’occupe également de la comptabilité, des achats,
des contrats… Il doit également résoudre un ensemble de problèmes tels que la recherche de
nouveaux clients, l’embauche et la formation des nouveaux collaborateurs, la résolution des
problèmes juridiques, la recherche de financement pour faire face au gonflement du volume
d’activités et des besoins financiers qui vont avec.
52
Chapitre 7. Conception du projet et élaboration du plan d’affaires
En général, les financiers exigent pour le financement un plan d’affaires détaillé. C’est un plan dans
lequel l’idée, les ressources à mobiliser, la production prévisionnelle, le marché potentiel, les ventes
prévisionnelles…doivent être mise en évidence dans un ensemble cohérent et structuré.
En dehors de son rôle dans la recherche de financement, le plan d’affaires constitue un véritable
outil de gestion à la disposition du créateur, comme nous l’avons vu dans le chapitre 4. Nombre de
créateurs ont transformé leur itinéraire en chemin de croix parce qu’ils n’avaient pas pris la peine de
réfléchir longuement aux détails de leur projet. Pour se justifier, certains évoquent volontiers la
nécessité de démarrer très vite pour arriver les premiers, d’autres estiment que pour franchir les
obstacles, il vaut mieux agir sans trop de poser de questions. Enfin, d’aucuns pensent que le
management est un domaine réservé aux spécialistes et que, de toute façon, si l’idée est bonne,
l’intendance suivra !
Mais les véritables patrons savent que le courage ne consiste pas à foncer sur les obstacles mais à
prendre le temps de réfléchir et à orienter en conséquence leurs actions, quitte à violer au besoin
leur propre tempérament. Les dirigeants imprudents qui n’observent pas cette prescription se
trouvent très vite confronté à une multitude de problèmes imprévus. D’où l’importance du plus
grand soin à accorder à la conception du projet et à l’élaboration du plan d’affaires.
1. LES ENJEUX DE L’ÉLABORATION DÉTAILLÉE DU PROJET
1.1. Objectifs du plan d’affaires

En rappel, l’objectif du plan d’affaires (ou business plan) peut se résumé en deux points :
- Il sert de document de base et de support pour l’obtention des ressources nécessaires au
démarrage et à l’expansion de l’entreprise. Quelle que soit la nature de l’aide sollicitée
(demande de subvention, financement bancaire, recherche de partenaires…), un bon plan
constitue un document essentiel.
- La préparation d’un plan d’affaires représente la première étape du processus de gestion car elle
comprend la préparation d’un plan commercial, financier et opérationnel d’une entreprise qui
n’a pas encore démarré. Elle demande de simuler à partir de l’idée de départ ex-nihilo ce que
deviendra l’entreprise au cours des premières années de son existence. La préparation d’un plan
d’affaires permettra également au créateur d’évaluer le risque inhérent à son projet. Ainsi, les
erreurs potentielles décelées et identifiées sur papier se révéleront-elles moins dispendieuses et
moins tragiques que si elles apparaissaient en cours de réalisation. En outre, le business plan
représente un outil de gestion précieux servant de guide à l’action.
Encadré 2. Pourquoi beaucoup de jeunes entreprises font faillite
Les démarrages d’entreprises ont un taux d’échec très élevé.
Les principales raisons de l’échec de l’entreprise comprennent :
1. Mauvaise commercialisation
Ne pas bien cerner les besoins de la clientèle ciblée, les préférences et goûts des consommateurs, la taille
potentielle du marché, l’étendue de la concurrence, …. peut être une raison d’échec pour une jeune entreprise
53
2. Problèmes de flux de trésorerie
Beaucoup d’entreprises peinent à travers une mauvaise gestion des flux de trésorerie. C’est très bien d’avoir
une bonne idée et un bon produit, mais il faut aussi être en mesure de couvrir les sorties de trésorerie à court
terme. Beaucoup d’entreprises essaient de grandir trop vite, et finissent par emprunter trop d’argent, ce qui
entraîne des frais de remboursement des intérêts invalidants.
3. Une mauvaise planification des affaires
La planification d’entreprise devrait couvrir des aspects tels que le marketing, les finances, les ventes et les
plans promotionnels, ainsi que des ventilations détaillées des chiffres et des prévisions de bénéfice. On dit
souvent que « ne pas planifier, c’est planifier l’échec ».
4. Le manque de financement
Le financement insuffisant signifie souvent que les entreprises sont incapables de saisir les opportunités qui
s’offrent à elles, ou à faire des compromis – allant des solutions à coût élevé de problèmes, plutôt que celles
à faible coût qui produiraient le plus grand avantage concurrentiel.
5. Le défaut d’adopter de nouvelles technologies et de nouveaux développements
Dans ce monde en évolution rapide, les entreprises leaders sont celles qui font le meilleur usage des
technologies modernes de pointe de manière appropriée. Les entreprises qui fonctionnent avec des
technologies et des méthodes obsolètes se trouvent fréquemment désavantagées par rapport à leurs rivales les
plus dynamiques, en ce qui concerne notamment les coûts de production.
6. Mauvais choix de l’emplacement
L’emplacement est une décision d’affaires très important. Un bon emplacement est celui qui attire un grand
nombre de clients, tout en minimisant les coûts. Ne pas comprendre cette évidence peut coûter très cher.
7. La mauvaise gestion
La mauvaise gestion (gestion du personnel, des finances, du réseau de distribution…) constituent aussi des
causes d’échec pour les jeunes entreprises.
8. Mauvaises relations des ressources humaines
Beaucoup de jeunes entrepreneurs ne savent pas comment motiver leurs employés à travailler dur pour aider
l’entreprise à réussir.
9. Le manque d’objectifs clairs
Beaucoup de jeunes entrepreneurs n’ont d’objectifs clairs. De ce fait, ils naviguent à vue.
1.2. Règles à suivre dans l’élaboration du projet
Quelques règles doivent guider le créateur durant l’élaboration détaillé du projet. Ces règles
découlent tout naturellement des réflexions développées dans le chapitre précédent :
54
(i) Il faut d’abord concevoir des plans susceptibles de renforcer ses atouts et de réduire ses
faiblesses sur chacun des FCS identifiés8 ;
(ii) il convient également d’élaborer plusieurs scénarios d’activités ou de chiffre d’affaires et de

justifier les hypothèses adoptées. Par exemple, le promoteur peut effectuer un test de
sensibilité en évaluant la rentabilité de son projet en cas de baisse de 10% du chiffre
d’affaires et de hausse de 10% des charges d’exploitation.
(iii) le créateur ne doit rien laisser dans l’ombre et prévoir dans le détail les politiques de
produit, de marché, de distribution, de prix, de vente, d’investissement, de financement et de
personnel ;
(iv) enfin, il lui faut se garder de concevoir une affaire comme un modèle réduit de grande
société, car une petite entreprise ne se gère pas comme une grande firme et à vouloir trop
organiser, on risque de tuer l’activité.
2. LES DIFFÉRENTES ÉTUDES À RÉALISER

2.1. L’étude commerciale
Le but de l’étude commerciale sera de préciser si une clientèle existe pour le produit ou le service
envisagé ou s’il y a lieu de modifier l’offre pour l’adapter à la demande potentielle.
a) Identification des caractéristiques de la clientèle potentielle

Cette identification se fera selon les variables suivantes :
- La nature et le nombre : on cherchera à connaître la nature et le nombre de personnes parmi
lesquelles pourra se repérer la clientèle potentielle. Ce type d’information permettra de
déterminer les catégories de clients (segments à partir desquels pourra se faire des couples
produit/marché, qui permettra également d’orienter le choix des cibles de clientèle).
- Le volume de la consommation : il s’agit de s’intéresser au volume de la consommation de la
population susceptible de devenir cliente pour se faire une idée du marché global.
- Les habitudes de consommation : Il sera également utile de déceler les habitudes de
comportement des clients cibles : qui décide, qui achète, qui paie, qui utilise, qui prescrit
(médecin, architecte…), qui influence, achat d’impulsion ou de réflexion, rôle des conseillers et
des leaders d’opinion…
- Les motivations : Il s’agit de découvrir les motivations qui expliquent les comportements
observés : recherche de sécurité, de confort, de considération, attrait de la nouveauté, plaisir,
vigueur…Ceci permettra au créateur de construire sn argumentaire pour convaincre et fidéliser
sa clientèle.
- Comparaison sur une longue période : l’étude devra porter sur une période assez longue de
manière à permettre, en analysant le passé, d’anticiper les besoins futurs. Il sera important de
savoir à quel stade de sa vie le produit envisagé se trouve (lancement, croissance, maturité,
déclin).
On peut également identifier la clientèle potentielle en fonction de la typologie suivante :
8
La conception du plan ne présente aucune difficulté pour celui qui sait isoler les FCS durant la phase d’analyse et le
test du projet. Il suffit en effet de se fixer des objectifs à atteindre pour chacun de ses FCS puis de réfléchir aux actions à
entreprendre pour obtenir satisfaction. Pour qu’un tel travail porte ses fruits, le créateur doit éviter à tout prix de se fixer
des objectifs trop vagues. Ses objectifs doivent être SMART (intelligents), c’est-à-dire: (i) aussi précis que possible ; (ii)
de préférence mesurables ; (iii) réalistes ; (iv) spécifique et facile à comprendre ; (v) avec une échéance précise.
55
- Clientèle identifiable en nombre limité : si l’on s’adresse à des grossistes, des centrales d’achat
ou à une cible limitée comme les artistes, les sportifs, etc., l’étude de marché consistera à
prendre contact avec les clients potentiels si on dispose de leurs coordonnées précises.
- Clientèle locale : c’est le cas du commerce de proximité et de l’artisanat. La qualité de
l’emplacement est dans ce cas essentielle. L’étude de marché sera donc menée sur place
(enquête de la zone de chalandise, observation des habitudes locales…).
- Clientèle diffuse : cette clientèle est difficile à repérer de façon précise. On ne peut l’identifier
par des noms ou des adresses ou par sa localisation. Cette situation peut se trouver dans les
activités suivantes : activité culturelle, artistique, petites entreprises du bâtiment, tôlerie,
restauration…Dans ce type d’activité, il est plus facile d’obtenir des informations sur l’offre.
- Clientèle de grande consommation : dans ce cas, le créateur désire commercialiser un produit
ou un service destiné au grand public. L’étude de marché sera dans ces conditions très
approfondie et détaillée. Elle sera donc très couteuse.
b) Elaboration de la stratégie commerciale
On distingue la création de l’avantage concurrentiel, la conception de la politique marketing et le

choix du nom commercial:
- Création de l’avantage concurrentiel : il s’agit de créer des éléments de différenciation par
rapport à l’offre présente (différenciation par le prix, l’innovation, le mode de vente…). Pour
cela, il convient tout d’abord d’étudier les caractéristiques des produits et services disponibles
sur le marché (avantages et inconvénients pour le client), ce qui permettra au créateur de décider
ce qu’il peut envisager aussi bien dans la définition de son produit que son prix ; et ensuite de
connaître les concurrents en faisant la distinction entre concurrents directs et indirects, ce qui
pourra permettre au créateur d’apprendre sur la place qu’il peut prendre.
- La politique marketing : En adoptant une stratégie marketing, le créateur donne à sa future
entreprise de meilleures chances de viabilité et de pérennité. La politique marketing sera définie
en fonction des différents éléments qui composent le marketing mix (politique de produit, de
prix, de promotion, publicité, personnel). Le marketing mix est l’ensemble des décisions prises
à un instant déterminé par une entreprise ou pour l’un de ses produits ou l’ensemble de sa
gamme.
- Le choix du nom commercial : Pour une nouvelle entreprise, le choix du nom est très important.
Le nom doit être original, facilement prononçable et mémorisable, permettant de faire la
différence d’avec les autres entreprises.
2.2. L’étude technique

– Description des infrastructures (existantes, à réaliser)
– Description des équipements (existants, à acquérir)
– Présentation de la technologie
– Présentation du processus de production
– Présentation du personnel : organisation, effectif et qualification
– Calendrier d’exécution du projet
2.3. L’étude financière

56
a) Démarche générale
Il va s’agir de traduire en chiffre un certain nombre de données recueillies au cours de l’étude de
marché. L’expérience prouve que les créateurs qui ne se sont pas livrés à cet exercice d’analyse (ou
qui l’ont fait trop rapidement) courent beaucoup de risques que ceux qui l’ont entrepris.
Les causes de défaillance sont les suivantes :

- Prévisions trop optimistes ;
- Déséquilibre du plan de financement ;
- Mauvaise appréciation des besoins de l’entreprise et des coûts de revient ;
- Insuffisance des capitaux propres.
Comme les autres étapes de la création d’entreprise, le montage du plan de financement et

l’élaboration des comptes prévisionnels sont une démarche itérative. Les résultats de l’étude de
marché vont être traduits dans les documents comptables. Cependant, il sera constamment
nécessaire d’effectuer un va et vient entre les besoins de l’entreprise et les ressources envisageables.
Différents calculs de viabilité (calcul du point mort, du ratio de rentabilité, du besoin en fonds de
roulement) entraine des réajustements successifs pour que petit à petit la cohérence financière du
projet se mette en place, aboutissant dans de nombreux cas à une réduction d’ambitions, à un
changement d’option stratégique.
C’est une remise en cause permanente qui permet une ouverture d’esprit, une créativité, une
cohérence (je me lance mais je sais où je mets les pieds). Par ailleurs, les prévisions vont
conditionner les actes de gestion du chef d’entreprise. En effet, le chef d’entreprise pourra estimer
ses profits et déterminer une stratégie globale.
Les questions pertinentes à se poser graduellement sont :
- Quel sera le chiffre d’affaires de la première année ? Quels seront les moyens nécessaires pour y
arriver ? De quoi dispose l’entreprise ?
- Quel est le chiffre d’affaires minimum réalisable en fonction des moyens disponibles ?
- Les produits couvriront-ils les charges ? (analyse du compte de résultat prévisionnel) ;
- Comment équilibrer les entrées et les sorties d’argent ? (plan de trésorerie) ;
- Quel est le montant des ressources nécessaires pour financer l’acquisition des biens durables ?
(analyse du plan de financement) ;
- Quel est l’incidence des charges financières sur le compte de résultats et le plan de
financement ?
NB. Plus la construction des comptes prévisionnels sera cohérente et réaliste, plus les institutions
financières seront prêtes à financer.
b) Hypothèses pour l’évaluation du chiffre d’affaires

Pour évaluer son chiffre d’affaires prévisionnel, le créateur va déterminer des hypothèses pour un
rythme régulier de fonctionnement de l’activité avec des délais et avec un taux de progression
réaliste. Il s’agit de se poser les questions suivantes :
- Combien de produits ou de services l’entreprise doit-elle vendre ?
- A quel prix ?
- Dans quel délai ?
57
Les hypothèses de chiffre d’affaires doivent être analysées en deux temps :
Première période Deuxième période
Caractéristiques
Période de la montée progressive des ventes ; période Période correspondant au développement de l’activité à
pendant laquelle la clientèle va apprendre à acheter chez long terme ; période de fidélisation de la clientèle
son nouveau fournisseur
Buts
Permet de mesurer l’avance nécessaire d’argent pour Permet de vérifier si l’entreprise pourra durablement
couvrir les charges tant que le chiffre d’affaires n’est pas gagner de l’argent
satisfaisant
Evaluer le chiffre d’affaires pendant la première période est un exercice difficile. En effet, il est
impossible d’éliminer les zones d’incertitude. C’est pourquoi il est préférable de proposer une
fourchette entre des hypothèses optimistes (maxima) et des hypothèses pessimistes (minima).
c) Les différentes méthodes de calcul du chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires est le point de départ de la construction des comptes prévisionnels. Il existe
deux méthodes pour démarrer la construction de ces comptes :
- Le chiffre d’affaires prévisionnel comme reflet des charges engagées : Dans ce cas, le créateur
part, non pas des ventes envisageables mais directement des moyens (charges ou coûts) qu’il
souhaite mettre en œuvre : dimension de l’entreprise, estimation des coûts engagés, charges
fixes et charges variables nécessaires, etc. Le chiffre d’affaires se déduit alors de telle manière
que l’activité soit rentable.
- Le chiffre d’affaires comme reflet de l’étude de marché : L’idéal et la théorie veulent que le
chiffre d’affaires soit le reflet de l’étude de marché. Ce chiffre d’affaires constitue la part des
achats d’une clientèle potentielle compte tenu des différents concurrents. Cependant, évaluer et
utiliser un tel chiffre d’affaires pour la construction des comptes prévisionnels n’est possible
que : (i) dans le cas d’un marché local ou d’un marché industriel spécialisé ; (ii) lorsque l’on
peut démarrer avec des commandes fermes de la part des clients ; (iii) lorsque l’on a des devis,
des estimations qui ont une bonne chance d’aboutir ; (iv) lorsque l’on créé une entreprise tout à
fait similaire à une autre dont on a pu connaître le chiffre d’affaires ; (v) lorsqu’il st aisé
d’estimer le nombre de clients d’une manière empirique ; (vi) en évaluant la part de marché que
le créateur souhaite prendre.
Première méthode Deuxième méthode
Moyens que l’on souhaite mettre en œuvre Etude de marché
Charges Prévision des ventes (CA prévisionnel)
CA prévisionnel minimum permettant d’aboutir à la Charges prévisionnelles

rentabilité
58
d) Evaluation des moyens nécessaires

Il s’agit de lister les moyens à mettre en œuvre pour atteindre le chiffre d’affaires prévisionnel. Ces
moyens peuvent être classés en deux catégories :
- Les moyens liés aux investissements lourds et aux moyens de production ;
- Les moyens liés à l’exploitation proprement dite.
3. ELABORATION DES COMPTES PRÉVISIONNELS

Il s’agit principalement du bilan de départ, du compte d’exploitation prévisionnel, le plan de
trésorerie prévisionnel et du plan de financement.
3.1. Le bilan de départ
Le bilan de départ est l’un des documents que le créateur devra fournir lors de sa recherche de
financement.
Tableau 4. Bilan de départ
ACTIF PASSIF
• Actif immobilisé • Capitaux propres et ressources assimilées
- Frais d’établissement - Capital
- Immobilisations incorporelles - Subventions d’investissement
- Immobilisations corporelles • Dettes financières et ressources assimilées
- Immobilisations financières (dépôts et - Emprunt
cautionnements)
- Disponibilités (banques, caisses, CCP).
NB. L’entreprise n’ayant pas encore fonctionné, certains postes ne figurent pas dans le bilan de
départ, notamment les comptes Clients et Fournisseurs.
3.2. Le compte d’exploitation prévisionnelle

Le compte d’exploitation prévisionnelle va donner une première idée de la rentabilité de la future
entreprise.
Tableau 5. Compte d’exploitation prévisionnel

CHARGES PRODUITS
• Achats • Chiffre d’affaires prévisionnel
• Transports
• Services extérieurs
• Impôts et taxes
• Charges de personnel
• Charges financières
• Dotations aux amortissements
(RÉSULTAT)
Le créateur va présenter ce tableau en faisant des estimations sur les premières années de son
activité. Il va ainsi prouver que son projet est rentable, c’est-à-dire qu’il finit par dégager des
bénéfices.
3.3. Le plan de trésorerie prévisionnel

Le créateur doit prévoir quels vont être les décalages entre les entrées et les sorties d’argent. Un
problème de trésorerie peut surgir quand il a décaissé plus vite qu’il en a encaissé. Pour vérifier et
prévoir ce qui va se produire, il faut établir un plan de trésorerie mois après mois où tous les
59
décaissements et encaissements seront prévus. Les décaissements s’effectuent au moment précis où

les charges calculées par le créateur sont payées (paiement des fournisseurs, des salaires, des
impôts, etc.). Les décaissements sont réalisés lorsque l’entreprise reçoit de l’argent sur son compte
ou dans sa caisse.
Le plan de trésorerie permet de mettre en évidence les équilibres et les déséquilibres (recettes-
dépenses) et de prévoir les financements temporaires à se procurer pour préserver sa solvabilité. La
construction du plan de trésorerie permet de saisir les difficultés liées aux règlements des clients et
aux paiements des fournisseurs.
Tableau 6. Plan de trésorerie prévisionnel

Janv. Fév. … Déc
• ENCAISSEMENTS
- Ventes
• DÉCAISSEMENTS
- Achats
- Charges de personnel
- Services extérieurs
- Remboursement emprunts
- Charges financières
- Investissements
- Etc.
3.4. Le plan de financement

Le plan de financement permet de donner des éléments de réponse aux questions fondamentales
suivantes :
- Combien faudra-t-il pour acquérir les moyens de production ?
- Quel sera le montant de l’endettement nécessaire pour financer les besoins durables de
l’entreprise ?
Ce plan énumère successivement les besoins (emplois et ressources stables) de l’entreprise.
Les emplois sont :
- Frais de constitution de la société ;
- Programme d’investissement nécessaire pour atteindre le chiffre d’affaires prévisionnel;
- BFR (Besoin en fonds de roulement). En tant que besoin permanent, il est nécessaire qu’au
moins 50% de son montant soit couvert par des capitaux durables pour que l’entreprise reste
indépendante.
Les ressources financières sont composées des :

- Capitaux propres dont on peut disposer sur une longue période (capital social, capacité
d’autofinancement) ;
- Capitaux empruntés à long et moyen terme pour financer des immobilisations ;
- Subventions.
60
Tableau 7. Plan de financement
N N+1 N+2
• BESOINS
- Investissements
- BFR
- Remboursements d’emprunts
TOTAL
• RESSOURCES
- Apports en fonds propres
- Cap. d’autofinancement
- Subventions
- Emprunts
TOTAL
3.5. Quelques ratios à considérer

Le plan de financement permet de montrer si les capitaux dégageront assez de ressources pour
assurer le développement de l’entreprise. Afin d’affiner l’analyse prévisionnelle de l’entreprise, il
est conseillé de calculer quelques ratios significatifs :
- Ratio de rentabilité commerciale = Bénéfice après impôt / Chiffre d’affaires HT
- Ratio de rentabilité économique = Bénéfice net / Actif total
- Ratio de rentabilité financière9 = Bénéfice net / Capitaux propres
Les dirigeants devraient aussi comparer leur bénéfice avant charges financières au montant de ces
charges financières. Le banquier hésitera en effet à augmenter ses concours si ces charges
financières représentent un pourcentage excessif du chiffre d’affaires. Le bénéfice net étant sensible
aux manipulations fiscales, les banquiers utilisent un autre concept, celui de cash-flow ou capacité
d’autofinancement10 (Bénéfices nets + Dotations aux amortissements). La rentabilité peut alors
s’exprimer par les ratios suivants :
- Ratio de rentabilité économique = Cash flow / Actif total
- Ratio de rentabilité financière = Cash flow / Capitaux propres
Il est indispensable de calculer le seuil de rentabilité qui représente le point d’équilibre entre les
charges et les produits de l’exercice. C’est le chiffre d’affaires minimum à atteindre pour ne pas
faire de perte. Son calcul est un instrument de cohérence des prévisions.
9
Les financiers préfèrent comparer le bénéfice net au total de l’actif. Ils parlent alors de rentabilité économique (ou de
rentabilité des capitaux investis). De leur côté, les dirigeants souhaitent plutôt connaître la rentabilité des capitaux qu’ils
ont eux-mêmes engagés dans leur affaires (capitaux propres). On parle dans ce cas de rentabilité financière.
10
La notion de cash flow ou Capacité d’autofinancement (CAF) est une notion importante pour un patron d’entreprise
car elle lui indique quelles sont les sommes dont il peut disposer pour financer ses investissements. Ces sommes
correspondent en effets aux bénéfices réalisés par l’entreprise mais aussi aux amortissements et provisions comptables
puisque ces derniers ne donnent pas lieu à des sorties d’argent dans la mesure où ils sont destinés simplement à
compenser la dépréciation des immobilisations et à permettre par conséquent leur renouvellement.
61
4. Canevas de présentation de projet au FAPE (Fonds d’Appui à la Promotion de l’Emploi)
I- RÉSUMÉ (en 1 page sous forme de tableau)

1. Idée principale
2. Biens et services à commercialiser
3. Profil du porteur de projet (formation, expérience)
4. Coût du projet
5. Apport personnel
6. Montant sollicité
7. Chiffre d’affaires prévisionnel
8. Niveau de rentabilité anticipé
.
II- PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PROJET
Cette partie doit obligatoirement contenir les éléments suivants :
1. L’idée du projet
2. Le secteur d’activité
3. Le marché visé et les particularités des biens ou des services à offrir par le promoteur
III- PRÉSENTATION DU (OU DES) PROMOTEUR(S) ET DE L’ENTREPRISE
a) Le(s) promoteur(s)
1. Etat civil
2. Connaissance du secteur d’activité
3. Activité actuelle
4. Autres informations sur le promoteur
5. Aval ou caution à présenter
b) L’entreprise
1. Forme juridique
2. Date de création
3. Localisation, adresse
4. Engagements en cours dans les banques ou institutions de financement, garanties
données à cet effet
IV- DOSSIER COMMERCIAL

1. Etude de marché
2. Politique commerciale (stratégie de produit – politique de prix – système de
distribution – stratégie de distribution, etc.)
V- DOSSIER TECHNIQUE
1. Description des infrastructures (existantes, à réaliser)
2. Description des équipements (existants, à acquérir)
3. Présentation du processus de production et/ou de commercialisation
4. Personnel : organisation, effectif et qualification
5. Calendrier d’exécution
VI. DOSSIER FINANCIER

1. Estimation du chiffre d’affaires
2. Estimation des charges d’exploitation
3. Détermination du coût total du projet (terrains, équipements, BFR, etc.)
62
4. Schéma de financement : apport personnel et emprunt (origine, montant, affectation)

5. Tableau d’amortissement de l’emprunt (montant, durée, taux, différé)
6. Compte d’exploitation prévisionnel sur la durée de remboursement
7. Calcul de quelques ratios significatifs (rentabilité commerciale, économique et
financière ; VAN ; indice de profitabilité…)
8. Test de sensibilité par rapport une baisse du CA et une augmentation des charges (en
général de 10%)
VII. IMPACT SOCIO-ECONOMIQUE ET ENVIRONNEMENTAL DU PROJET
1. Création d’emplois, amélioration de la qualité de vie…
2. Masse salariale, impôts et taxes à verser….
3. Protection de l’environnement, amélioration du cadre de vie
VIII. DOCUMENTS À JOINDRE

1. Demande adressée au directeur
2. Photocopie de la CNIB ou du passeport du promoteur (et associés)
3. Factures proforma ou devis
4. Eléments de garantie (PUH, bien matériels)
5. Contrat de vente ou bon de commande
6. Attestation de non engagement délivrée par les autres structures de financement
63
Chapitre 8. Recherche de financement : les critères du banquier

techniques et humaines. Toutefois, certains théoriciens de l'entrepreneur mettent en avant la
détention de moyens financiers comme la condition principale de l'acte d'entreprendre. Le crédit
serait l'élément objectif qui, associé à l'élément subjectif (l'entrepreneur) permet d'entreprendre et
d'innover. Pour Schumpeter par exemple, le capital financier n’est rien autre que le levier qui
permet à l’entrepreneur de soumettre à sa domination les biens concrets dont il a besoin pour
entreprendre. Pour lui, le premier besoin de l’entrepreneur est un besoin de crédit. Avant d’avoir
besoin de biens quelconques, il a besoin de pouvoir d’achat.
Il est donc rare qu’un entrepreneur, quelque soit sa taille, se lance sans argent. Dans le cas des PME,
un grand nombre de promoteurs commencent avec un petit capital issu de leur épargne personnelle
ou provenant de l’aide de leurs parents et amis. Créées dans l’enthousiasme, ces entreprises
démarrent sans vrai budget, s’en remettant à la bonne fortune de leur fondateur pour franchir les
étapes difficiles. D’autres promoteurs bénéficient de l’accompagnement de projets et programmes
publics d’aide à la création d’entreprise. Enfin, un faible nombre parvient à accéder au financement
bancaire.
Ce chapitre vise à présenter les critères utilisés par les banques commerciales pour accorder ou
refuser ses crédits.
1. GÉNÉRALITÉS SUR LE FINANCEMENT BANCAIRE DE LA CRÉATION

D’ENTREPRISE
1.1. Banques commerciales versus banques d’investissements
Il existe 2 grandes catégories de banques : les banques commerciales, aussi appelées banques de
dépôt ou banques de « bas de bilan », et les banques d’investissements appelées parfois banques de
« haut de bilan » ou banques d’affaires (n’existent pas encore au Burkina Faso).
Les banques commerciales prêtent aux entreprises des fonds qui proviennent des dépôts de leurs
clients. Elles ne peuvent donc se permettre de prendre des risques importants.
Les banques d’investissements se financent sur leurs fonds propres et sur le marché financier. Elles
peuvent donc supporter des risques plus élevés si cela leur permet de réaliser des opérations à forte
rentabilité. Elles s’intéresseront tout particulièrement au créneau étroit de la création : celui des
start-up.
1.2. Règles de base du financement de la création d’entreprise par une banque commerciale
En acceptant de prêter de l’argent au créateur, la banque va prendre un risque important, car si
l’entreprise dépose son bilan, elle perdra ses intérêts et en même temps son capital.
Le banquier n’est donc guère enclin à prendre des risques avec des créateurs qui, par définition, ne
peuvent pas lui présenter des bilans d’exercices écoulés, bilan sur lesquels il pourrait appliquer ses
techniques traditionnelles d’analyse financière.
Sa liberté d’action est par ailleurs limitée par les ressources dont il dispose et par souci de pratiquer
des arbitrages entre des créateurs qu’il aimerait attirer et d’anciens clients qu’il tient à conserver.
64
Enfin, et par-dessus tout, un banquier veut éviter de trop s’engager dans des entreprises qui
possèdent généralement peu de fonds propres. S’il le faisait, il pourrait être amené à augmenter
progressivement ses aides et prendrait ainsi le risque de jouer contre son gré le rôle de
« commanditaire ». Ce risque n’est pas négligeable car un tribunal peut condamner une banque
pour rupture abusive lorsqu’elle supprime brutalement ses crédits qu’elle consentait auparavant.
Inversement, ce même tribunal peut engager la responsabilité du banquier s’il estime que les crédits
accordés par ce dernier ont contribué à soutenir artificiellement une entreprise dont la situation était
irrémédiablement compromise.
Les jeunes dirigeants auront donc beaucoup de peine à convaincre les prêteurs potentiels. Les
critères que ceux-ci utilisent pour évaluer les dossiers condamnent bien des projets, mais ils
condamnent surtout ceux qui seront présentés par les créateurs qui ne réussiront pas à gagner la
confiance du banquier. Ceux qui, au contraire, arriveront à « séduire » ce banquier, réussiront bien
souvent à obtenir des crédits supérieurs à ceux qui découleraient de la simple application des
critères financiers qui seront développés dans la section suivante. Tous les banquiers vous diront en
effet qu’ils préfèrent un créateur d’excellent gabarit avec une idée moyenne, à un créateur moyen
qui vient leur proposer une excellente idée.
Le crédit repose d’abord sur la personne qui crée, sur la confiance que le banquier peut avoir en
cette personne : confiance en son honnêteté, sa loyauté, son esprit d’entreprise, sa capacité
d’adaptation et sa compétence. Cette confiance s’obtient rarement d’emblée, c’est pourquoi le
banquier hésitera à trop s’engager au départ avec le créateur, préférant lui accorder peu, attendre
qu’il fasse ses preuves et lui donner ensuite les crédits qu’il demande11.
1.3. Mode opératoire du banquier

Dès son premier entretien, le financier essaiera donc de se faire une première opinion de son
interlocuteur. Si cette opinion est défavorable, il refusera de l’aider, quel que soit l’intérêt de son
idée et quel que si la qualité de son dossier. Pour justifier son refus, il ne lui dira pas ce qu’il pense
de son profil psychologique. Il signalera simplement que son projet n’entre pas dans les priorités de
son établissement ou que la structure de son bilan est trop déséquilibrée. Si au contraire la première
impression est bonne, alors il se préoccupera de l’intérêt économique du projet, avant de
s’intéresser aux états financiers.
Sur le plan économique, il tiendra compte de données générales concernant le secteur dans lequel
l’intéressé veut se lancer et de données spécifiques à la future entreprise. Il essaiera notamment de
se faire une opinion sur les caractéristiques du secteur : sa rentabilité, son évolution, l’intensité de
la concurrence, l’importance des capitaux nécessaires pour y pénétrer. Il décortiquera ensuite l’idée
pour apprécier sa viabilité sur les 3 ou 5 ans à venir. Il s’efforcera également d’évaluer la capacité
11
Notons que les crédits de démarrage que consentent les projets et programmes de développement consistent en des
aides à l’acquisition du matériel ou en appui à la prise en charge des frais de fonctionnement. Toutefois, ce soutien
repose toujours sur le capital humain, c’est-à-dire la volonté et la capacité du bénéficiaire à mener à bien une activité
économique. L’objectif est de stimuler et de faire progresser des personnes dynamiques, animées par une grande
motivation personnelle et un bon projet commercial, mais à qui il manque les capitaux, l’assise financière ou l’esprit
d’initiative indispensable pour transformer le concept initial en entreprise et leurs capacités en une véritable profession.
De tels programmes sont associés la plupart du temps à une assistance technique des bénéficiaires, le principe étant de
responsabiliser davantage le créateur d’entreprise. Cette volonté d’engagement commence avec la préparation du projet
commercial. La recherche d’informations, l’analyse sectorielle, l’étude du projet d’installation, l’élaboration du budget
pluriannuel sont autant d’activités qui amènent les futurs bénéficiaires à mieux apprécier la faisabilité tant technique
que financière de leur projet et à évaluer leur capacité personnelle à diriger une entreprise. Même dans un tel cadre, le
créateur est appelé à apporter personnellement une part ne serait-ce que minime au capital initial. Il doit risquer quelque
chose qui lui appartient dans l’aventure. Le risque pris par le créateur sur ses fonds propres renforce le caractère
d’association entre lui et son "banquier". Aux yeux de ce dernier, le partage du risque pendant la durée de l’engagement
est une garantie essentielle dictée par le pur bon sens.
65
du créateur à s’adapter, à retomber sur pieds si les choses tournaient mal. Il se préoccupera enfin
des états financiers en s’appuyant, pour les analyser, sur des critères dont la nature dépendra du
type d’activité et des caractéristiques du crédit sollicité.
Si les facteurs psychologiques ont une influence très grande, cela ne signifiera pas pour autant
qu’un créateur possédant l’étoffe d’un futur dirigeant puisse obtenir n’importe quoi du financier. Si
la structure financière de son affaire est totalement déséquilibrée, et si la rentabilité de cette affaire
est douteuse, le banquier reculera devant les risques en incitant son interlocuteur à revenir le
trouver dans un an avec le bilan de sa première année d’exercice.
Pour éviter ce danger, tous les patrons devraient donc connaître les critères financiers qui sont
utilisés par les banquiers pour étudier leurs dossiers. Ces critères varient peu d’une banque à une
autre. Ils ont essentiellement pour but de protéger le financier contre le danger de non-
remboursement de ses prêts et contre le risque de non-paiement de ses intérêts.
2. LES CRITÈRES DU BANQUIER

2.1. Critères de structure financière et limitation des sommes prêtées
Le banquier considère qu’il n’a pas à prendre des risques supérieurs à ceux qui sont pris par
celui qui le sollicite. Les prêts à long terme ne devraient donc pas excéder le montant des
capitaux propres apportés par le créateur ou, dans une hypothèse favorable, le double de ces
fonds propres si les prêts à long terme sont assortis de garanties. Cette règle n’est pas
intangible mais la plupart des banquiers s’efforcent de la respecter.
Capitaux propres 50% des capitaux Capitaux propres 1/3 des capitaux
Capitaux permanents permanents
permanents Emprunt à LT et
Emprunt à L&MT 50% des capitaux MT 2/3 des capitaux
permanents permanents
Hypothèse normale Hypothèse favorable
Le banquier refusera le plus souvent d’accorder des prêts à long terme au créateur pour
financer une partie du BFR, estimant qu’il n’a pas la possibilité de prendre des garanties sur
des stocks qui « tournent » rapidement et sur des créances clients dont il ne connaît pas la
solvabilité. Ses prêts à long terme seront donc dans la plupart des cas limités aux
immobilisations. Ils pourront atteindre la moitié de ces immobilisations ou les 2/3, voire
75% de leur montant dans la mesure où ces prêts seront assortis d’hypothèques ou
nantissements. En toute hypothèse, le créateur devra donc financer avec des capitaux
propres au moins 25% des immobilisations.
Si le banquier accepte rarement d’accorder des prêts à long terme pour financer le BFR,
peut-être acceptera-t-il cependant de financer celui-ci par des crédits à court terme sous
forme d’escompte de traites acceptées par les clients mais il plafonnera le plus souvent ses
concours bancaires courants à 50% du BFR et à 60% du montant des créances clients. Le
solde devra, par conséquent, être financé lui aussi par des capitaux permanents. Si le pouvoir
de conviction du créateur est important, le banquier consentira peut-être à financer la totalité
du BFR mais le créateur aura pris un risque important en ne finançant pas la totalité de
celui-ci par des capitaux permanents. Si le pouvoir de séduction du créateur n’est guère
efficace, la banque pourrait bien se contenter de financer la moitié des immobilisations en
66
refusant tout concours pour le BFR. Le créateur devra dès lors couvrir par des capitaux
propres 50% des immobilisations ainsi que la totalité du BFR. S’’il ne dispose pas des
sommes nécessaires, il rencontrera tôt ou tard de sérieuses difficultés.
Hypothèse normale Hypothèse favorable
Fonds propres
50% (25% des immo.) 23%
Fonds propres
Immo Cap. (50% des immob.)
Perm
. Dettes à LT et MT Dettes à L&MT
(50% des immob.) 75%
(75% des immo.)
50%
Fonds
propres
Fonds propres
(50% du BFR) 50%
Stocks Fonds propres
BFR (100% du BFR) 100%
Crédit à CT (50%
du BFR) 50%
Clients
Fournisseurs Fournisseurs
2.2. Les garanties proposées au banquier

Si le lancement d’une entreprise est une aventure passionnante, c’est aussi une aventure risquée. Les
statistiques sont parlantes en la matière. En effet, le taux moyen d’échec des entreprises qui se
créent sont de l’ordre de :
- 20% dès la première année ;
- 30% pour la période des trois premières années ;
- 40% à 50% pour les cinq premières années.
En somme, 5 ans après la création, 1 entreprise sur 2 aura survécu. Au-delà, les chances de réussite
augmentent sensiblement.
Dans ce contexte, on comprend toute l’importance des garanties pour le banquier.
Dans l’évaluation des biens fournis en garantie, une banque est d’autant plus prudente que
l’échéance du prêt est éloignée et que les sûretés proposées sont limitées dans leur portée.
Le banquier sollicité essaiera donc d’obtenir d’emblée, non seulement des garanties sur les biens
que ses crédits auront permis d’acquérir, mais il cherchera aussi à prendre des hypothèques ou des
67
nantissements sur des biens qui échapperont aux autres créanciers en cas de difficultés. Il s’agit de
bien « hors bilan » qui appartiennent en propre au créateur ou à ses associés (villa, terrain,
actions…). Le financier recherchera, en outre, une caution personnelle du futur patron, celle de son
épouse, et, si possible, celle d’autres personnes notoirement solvables. Il exigera d’ailleurs presque
toujours la caution du créateur si le crédit sollicité est un crédit à court terme risqué.
Les futurs dirigeants qui s’étonneront de ces exigences recevront probablement la réponse suivante :
« Si vous n’avez pas confiance dans l’avenir de votre entreprise, pourquoi voudriez-vous que nous
ayons confiance en elle ? ». Ce raisonnement contient une part de vérité, d’autant que le banquier
n’attend pas la première occasion pour mettre la main sur les biens personnels de ses débiteurs. Il
tient trop à sa notoriété pour utiliser de tels procédés et il ne voit dans la caution qu’une simple
assurance contre la perte d’une créance.
68
Chapitre 9. La gestion du développement d’une PME juste créée
Le créateur vient de franchir le cap des 3 ou 5 années, une période jalonnée de mille difficultés, de
beaucoup d’amertume mais également d’un formidable enthousiasme. Il faut maintenant arriver à
gérer le développement sur le plan financier, humain et stratégique.
1. GESTION DU DÉVELOPPEMENT SUR LE PLAN FINANCIER

La plupart des difficultés rencontrées par les entreprises durant leurs premières années d’activité
sont des difficultés de trésorerie qui ne résultent pas de la mauvaise volonté du banquier, mais
plutôt de la méconnaissance par les dirigeants de quelques règles élémentaires de gestion financière,
règles que nous avons déjà évoquées, à savoir :
- Financer les besoins permanents avec des capitaux permanents ;
- Avoir un tableau de bord à jour ;
1.1. Le financement des besoins permanents de l’entreprise

Trop de patrons semblent d’abord ignorer qu’il convient de financer avec des capitaux permanents
(capitaux propres ou dettes à long et moyen terme), non seulement leurs immobilisations mais aussi
leur BFR. Cela permet de réserver les crédits bancaires à court terme à la couverture des besoins
momentanés de trésorerie, besoins qui résulteront des décalages entre les rentrées et les sorties
d’argent. Ils auraient probablement évité les difficultés s’ils avaient pris le temps d’estimer, même
sommairement, leur BFR en pourcentage de leur chiffre d’affaires.
Prenons un exemple et supposons les données suivantes :
Pour réaliser un chiffre d’affaires de 2 800 000 HT (3 304 000 TTC), il convient de réaliser
des achats de matières premières de 1 120 000 HT (1 321 600 TTC).
Les matières restent en stock pendant une durée moyenne de 30 jours. Le stock de matières
premières représente 30 jours d’achats annuels HT consommés, soit :
Stock moyen = 1 120 000 x 30 / 360 = 93 000
Les clients paient en moyenne à 75 jours. Le compte clients représente 75 jours de chiffre
d’affaires annuel TTC, soit :
Clients : 3 304 000 x 75 / 360 = 688 330
Les fournisseurs accordent à l’entreprise un crédit moyen de 45 jours. Le poste fournisseur
représente 45 jours d’achats annuels TTC, soit :
Fournisseurs : 1 321 600 x 45 / 360 = 165 200
BFR = Stocks + Clients – Fournisseurs = 93 300 + 688 330 – 165 200 = 616 430
Par rapport au chiffre d’affaires HT, il représente un pourcentage de :
616 430 x 100 / 2 800 000 = 22%
Il est alors possible de tenir le raisonnement suivant :
Si mon chiffre d’affaires augmente de 1 million de francs l’année prochaine, mon BFR augmentera
d’environ 22%, soit 220 000 F. Je sais qu’il conviendrait de financer la totalité de ce montant par
une augmentation de mes capitaux permanents, c’est-à-dire par des emprunts à long terme ou par
des capitaux propres qui peuvent provenir de deux sources : soit des apports supplémentaires de
69
capitaux personnels effectués par moi-même ou par mes associés, soit des bénéfices conservés par
l’entreprise.
Mon banquier me refusera probablement des prêts à long terme pour financer l’accroissement du
BFR mais je sais que, par contre, il acceptera peut-être de m’accorder des crédits à court terme
(escompte) à hauteur de 50% de l’augmentation de ce BFR. Si ce BFR (ou son augmentation)
représente 22% de mon CA (ou 22% de la croissance de ce CA), je puis donc penser que le
banquier me financera en court terme 11% de la croissance de mon CA. Si je n’ai pas de fortune
personnelle et si mes associés ne sont pas en mesure d’effectuer de nouveaux apports, alors il
faudra que les bénéfices conservés d’un exercice représentent 11% de l’augmentation de mon CA
durant l’exercice considéré, puisque mon BFR représente 22% de mon CA.
Cela veut dire tout simplement que mes activités doivent dégager une rentabilité nette d’impôt de
11% de cette croissance du CA. Si cela est impossible, alors les difficultés de trésorerie surgiront
tôt ou tard, à moins que je ne freine la croissance de mes activités.
En définitive, il convient que la rentabilité nette de l’entreprise corresponde à un pourcentage qui
atteigne au moins la moitié de l’augmentation du BFR. C’est là un indicateur facile à calculer. Il est
certes grossier mais nombre d’entreprises seraient toujours en vie si leurs dirigeants s’étaient donné
la peine de réaliser ce calcul simpliste. En effet, bien des entreprises en situation de croissance
rencontrent des difficultés précisément parce que leurs dirigeants n’ont pas compris que le BFR, ce
besoin permanent, augmentera avec le CA puisque que chacun de ses éléments augmentera avec ce
dernier. Il serait donc dangereux de le financer par des crédits à court terme qui, par définition,
doivent être remboursés à bref délai.
Pour faire face au développement de l’entreprise, il ne faut pas seulement penser aux nouvelles
machines ou aux nouveaux bâtiments nécessaires. Il faut avoir conscience que pour produire plus,
on aura besoin de stocks supplémentaires et qu’en vendant plus, on aura plus d’argent immobilisé
dans les créances clients.
1.2. Le tableau de bord

Il convient de se garder de mettre trop de ratios dans le tableau de bord au risque de se perdre. Trois
indicateurs suffisent :
- un indicateur de « stratégie personnelle » ;
- un indicateur de rentabilité ;
- un indicateur de financement de votre développement.
Encadré 2. Indicateurs possibles du tableau de bord
1. Indicateurs de stratégie personnelle (en fonction des attentes personnelles du créateur)

• L’argent, la rentabilité ?
- Evolution des bénéfices nets en valeur absolue
- Rentabilité financière ou rentabilité des capitaux propres (bénéfices nets / capitaux propres)
- Rentabilité économique (bénéfices nets / total des actifs)
- Rentabilité commerciale (bénéfices nets / chiffre d’affaires)
• La puissance, la croissance ?
- Evolution du CA
- Evolution des effectifs salariés
- Evolution de la part de marché par rapport à celle des concurrents
70
2. Indicateurs de rentabilité
Par exemple le ratio : Excédent brute d’exploitation / Chiffre d’affaires
3. Indicateur de financement du développement

BFR en pourcentage du CA ou, mieux : Résultat net / Augmentation du BFR
4. Autres ratios possibles

- Ratio de rotation des stocks
- Ratio de rotation du poste clients
- Ratio de rotation du poste fournisseurs
- Ratio de détections de difficultés : Frais de personnel / Valeur ajoutée ; ou encore Frais financiers / VA
2. GESTION DU DÉVELOPPEMENT SUR LE PLAN DES RESSOURCES HUMAINES

Pour franchir sans trop de problèmes les différentes étapes de la croissance, et pour éviter plus tard
de graves difficultés de succession, il convient d’envisager les mesures suivantes :
- Choisir soigneusement vos premiers collaborateurs ;
- Reculer leur seuil d’incompétence ;
- Penser aux cadres de haut niveau dont vous aurez besoin demain.
2.1. Recrutement des collaborateurs

Pour bien vous entourer :
- Réfléchissez aux tâches que vous allez confier à vos futurs collaborateurs ;
- Déterminez les qualités qu’ils devront posséder pour exécuter correctement ces tâches ;
- Demandez-vous si votre entreprise ne recèle pas déjà de talents cachés que vous pourriez aider à
se révéler ;
- Eviter d’embaucher des personnes dont vous n’êtes pas sûr qu’elles possèdent les qualités que
vous recherchez ;
- Prenez tout le temps nécessaire pour les rechercher et les sélectionner ; écoutez attentivement
les candidats et donnez leur suffisamment de temps pour parler d’eux-mêmes, de leurs activités
passées, des raisons pour lesquelles ils ont quitté leur dernier emploi. A l’issue des entretiens,
notez vos impressions, vérifiez les informations recueillies. Si le poste est important, faites
recevoir les intéressés par une deuxième personne avec laquelle vous échangerez vos
impressions.
2.2. Formation et motivation des collaborateurs

Si vous ne voulez pas être condamné plus tard à vous séparer des vieux compagnons du départ,
vous devrez très vite vous préoccuper de leur donner une formation adaptée aux besoins futurs de
votre entreprise. Si vous ne vous préoccupez pas dès les premières heures de former ceux que vous
allez engager, alors dans 20 ans ces personnes, qui feront pratiquement partie de votre famille,
seront trop jeunes pour prendre leur retraite et trop vieilles pour changer d’entreprise.
N’ayant jamais participé à vos décisions, elles auront progressivement perdu toute chance d’exercer
de véritables responsabilités, ce qui ne sera pas de nature à rassurer les jeunes recrues quant à leur
avenir dans l’entreprise. Vous risquez d’être un chef d’entreprise seul, condamné à décider de tout
et à vous informer de tout. Même lorsque vous partirez en vacances (ou en congés), vous serez
71
contraint de garder le contact avec votre secrétaire et si vous disparaissez, tout ce que vous aurez
construit disparaîtra avec vous.
Pour combattre l’anxiété de vos collaborateurs, précisez-leur clairement que vous souhaitez voir
cette entreprise survivre après votre départ. On est sûr qu’une entreprise marche bien lorsque
chaque employé raconte à qui veut l’entendre que c’est lui qui la fait marcher. Même si le créateur
est l’unique artisan de la réussite, l’entreprise doit devenir l’enfant de tous, or personne n’accepte
volontiers de perdre son enfant. Les dirigeants qui savent faire en sorte que leur affaire leur survive,
ceux qui le diront clairement, ceux-là obtiendront de leurs collaborateurs, non seulement le
nécessaire mais aussi le superflu.
Sachez motiver vos collaborateurs en apprenant vous-même à déléguer et à contrôler12. Il existe
deux manières de tromper un collaborateur : lui donner l’illusion d’exercer des responsabilités et lui
en donner effectivement sans le contrôler. Le deuxième type de tromperie entraîne généralement
des conséquences beaucoup plus graves que le premier car, en l’absence de contrôle, on risque de
constater trop tard l’existence d’écarts entre les prévisions et les réalisations. Le dirigeant mal
informé n’aura donc plus la possibilité de rectifier le tir, sinon par des mesures brutales qu’il
adoptera d’autant plus volontiers qu’il aura tendance à se croire trompé par ses subordonnés.
2.3. Prise en compte des besoins futurs de l’entreprise

Un véritable dirigeant doit avoir le courage de recruter des collaborateurs meilleurs que lui, sans
pensez qu’ils pourraient un jour le supplanter. Sachez donc résister à la tentation de choisir des
individus façonnés sur votre modèle.
Pour tirer le maximum de vos cadres et conseillers, précisez leur clairement ce que vous attendez
d’eux, impliquez-vous dans leur travail et n’acceptez jamais de vous laisser lier par leurs
recommandations.
Rien ne vous empêche d’ailleurs de constituer une sorte de conseil d’administration dans lequel
vous mettrez, non pas de vieilles personnes qui vous feront plaisir en vous écoutant poliment, mais
des personnes qui seront là pour vous aider à reformuler votre stratégie et pour vous obliger à rester
jeune et aussi créatif que vous l’étiez lorsque vous avez créé votre entreprise.
3. GESTION DU DÉVELOPPEMENT SUR LE PLAN STRATÉGIQUE

Une réflexion stratégique comporte nécessairement trois grandes étapes :
- un diagnostic de la situation présente ;
- une analyse des opportunités nouvelles susceptibles d’être exploitées ;
- un examen détaillé des procédés à mettre en œuvre pour concrétiser ces opportunités.
Ces trois étapes sont résumées dans les 4 figures suivantes13.
12
La fixation d’objectifs SMART (intelligents), c’est-à-dire Spécifiques (précis), Mesurables, Réalistes, et limités dans
le Temps, aux employés, facilite le contrôle.
13
Ces schémas ont pour sources l’ouvrage de Robert Papin mentionné en bibliographie.
72
3.1. La démarche stratégique
Opportunité d’amélioration de la gestion
Environnement
Analyse
de la situation
actuelle
Opportunités Recherche, Mise en œuvre

Diagnostic De nouvelles de la stratégie
analyse et
opportunités choisie
stratégiques choix
Étude des
objectifs
poursuivis
Environnement
Analyse de la situation et diagnostic Élaboration de la stratégie Mise en œuvre
73
3.2. Le diagnostic stratégique
Analyse des politiques

actuellement pratiquées Etude des objectifs Diagnostic proprement dit
Politique de produit -1- Du dirigeant - Comparaison des objectifs A-B-C

de marché -2- aux performances prévisibles
de distribution -3- Objectifs quant à : - Comparaison des performances
de prix -4- La rentabilité actuelles aux performances passées
d’investissements -5- La croissance A pour A-B-C
de financement -6- La part de marché
de personnel -7- - Comparaison des performances
Objectifs quant aux 7 politiques B A-B-C avec celles des concurrents
évoquées dans la colonnes de gauche - Evaluation de la stratégie :
• Efficacité
Objectifs qualitatifs souhaités : • Cohérence
Souplesse de la stratégie • Souplesse
Climat social C • Aptitude à exploiter toutes
Image de marque souhaitée les opportunités
- Eléments supplémentaires
Des autres parties prenantes d’évaluation :
• Qualité du management
(Cadres influents, actionnaires, syndicats, etc.) • Profil du dirigeant
• …
Objectifs A
B voir ci-dessus
C
74
3.3. Recherche de nouvelles opportunités
Le dirigeant possède des idées Objectifs du

de nouveaux créneaux et dirigeant
souhaite les tester
Analyse approfondie des

créneaux envisagés
Idées de
créneaux à Objectifs, motivations,
Le dirigeant recherche tester compétences des autres
de nouveaux créneaux partenaires (cadres,
associés…)
• Analyse de l’environnement et Ressources disponibles ou

des concurrents susceptibles d’être rendues
disponibles
• Etude des travaux de
Recherche-Développement
75
3.4. Analyse et test des nouvelles opportunités
Analyse des FCS dans Evolution prévisible

les créneaux envisagés des FCS
Politiques :
Actions à Des produits
entreprendre Des marchés
Projet Mise en
pour éliminer les De distribution
Opportunités viable Oui œuvre de la
faiblesses et tirer De prix
le maximum des stratégie
D’investissement
atouts De financement
De personnel
Non
Etude des forces Forces et

et faiblesses de faiblesses des Abandon
l’entreprise sur concurrents
chacun des FCS
76
Chapitre 10. La reprise d’entreprise

Il existe un grand nombre de patrons âgés (plus de 60 ans) qui n’ont pas de successeurs désignés et
consentiraient volontiers à vendre leur affaire en offrant des facilités de paiement aux hommes ou
aux femmes qui leur paraitraient capables de reprendre et développer leur « enfant ». Il existe de ce
fait de nombreuses opportunités pour les candidats repreneurs qui voudraient gagner du temps,
éviter les risques inhérents à la création et acquérir une affaire pour une somme probablement
inférieure à celle qu’ils devraient engager pour créer de toute pièce une unité de taille comparable.
La reprise d’une entreprise, qu’elle soit en bonne santé ou qu’elle connaisse des difficultés, offre
certes de multiples avantages mais elle présente aussi des risques sérieux pour ceux qui ne
possèdent pas les qualités et les compétences nécessaires.
1. LES AVANTAGES DE LA REPRISE D’ENTREPRISE

1.1. Un gain de temps
Par tempérament, certains candidats se sentent plus à l’aise dans des tâches qui exigent des
capacités d’analyse et le sens de l’organisation que dans des situations où priment l’imagination et
l’incertitude. Ils préfèrent de ce fait partir d’une affaire existante, concentrer leur énergie sur des
problèmes de développement, corriger des erreurs passées ou réorienter des politiques compromises
plutôt que de lancer une nouvelle entreprise.
Les PME qu’ils racheteront leur permettront d’ailleurs de gagner du temps, car elles possèdent
probablement une clientèle, des locaux, du personnel et un nom. Elles ont en outre réglé une partie
des problèmes qui empoisonnent la vie d’un créateur : recherche d’un local, de personnel
compétent, déclaration d’activité, choix de la structure juridique, mise en place d’une
comptabilité…
Les candidats à la reprise peuvent également bénéficier de parrainages non négligeables :
parrainage du vendeur qui lui fournira des informations et des conseils dont le recueil et
l’assimilation auraient exigé plusieurs années de tâtonnements et d’erreurs de la part d’un créateur ;
parrainage de l’administrateur judiciaire, un homme rompu aux techniques du diagnostic des
affaires en difficulté ; parrainage des banquiers ou des fournisseurs qui consentiront probablement
des facilités pour sauver leurs anciennes créances ou garder des clients importants ; parrainage enfin
des pouvoirs publics qui, pour sauvegarder l’emploi, accorderont peut-être des prêts, des
subventions ou autres avantages.
Les repreneurs auront des entreprises qui existent depuis des années. Ils seront donc crédibles aux
yeux des partenaires de l’entreprise, et s’ils réussissent à redresser ou à développer leur affaire,
alors leurs compétences seront reconnues plus rapidement que s’ils avaient emprunté l’itinéraire du
créateur.
1.2. Un investissement personnel limité

Bien de dirigeants âgés qui voudraient profiter de la vie et passer la main n’ont pas d’héritiers
désireux d’assurer la relève. D’autres ont pris conscience qu’ils ne possédaient plus l’énergie
nécessaire pour sauvegarder ou développer leur niveau d’activité mais ils se rendent compte qu’il
est trop tard pour former des collaborateurs susceptibles de les remplacer.
Certains envisagent volontiers de donner leur entreprise à leurs subordonnés mais ils savent que ces
derniers ne disposent probablement pas des sommes indispensables pour régler les droits de
succession (qui peuvent atteindre 60% de la valeur de l’entreprise estimée par le fisc).
77
Tous ces patrons accepteront donc de négocier avec des personnes qui leur inspire confiance et dont
les compétences leur sembleront suffisantes. Si ces personnes possédaient en plus des talents de
négociateurs, elles obtiendront probablement des conditions de paiement qui leur permettront de
limiter leur investissement personnel initial et de parier sur le développement de l’entreprise
rachetée pour acquitter le reste de leur dette.
La reprise d’une affaire en difficulté semble offrir encore plus de possibilités à ceux qui n’ont pas
beaucoup d’argent car un tribunal de commerce peut accepter de céder cette affaire pour une
somme très faible, voir pour 1 F symbolique, à ceux qui leur paraissent capable de la redresser.
Les administrateurs judiciaires savent cependant qu’il existe des fossoyeurs peu scrupuleux qui
aimeraient profiter de ces facilités pour reprendre des affaires et les liquider afin de réaliser de
grosses plus-values. Fort heureusement, ces exemples restent limités car les tribunaux du
commerce, où siégèrent des patrons, n’aiment guère ce genre de procédé, et se renseignent sur le
passé des candidats à la reprise.
Les candidats à la reprise commettraient d’ailleurs une grosse erreur s’ils basaient leur décision sur
le seul prix d’acquisition. Ce prix peut en effet représenter une faible partie de l’investissement
nécessaire et la reprise réserve d’autres surprises désagréables à ceux qui ne prendraient pas
suffisamment de précautions.
2. LES MAUVAISES SURPRISES DE LA REPRISE

2.1. La reprise d’une entreprise en bonne santé
Le temps nécessaire pour développer une ancienne entreprise peut, dans certaines circonstances,
excéder largement le délai de lancement d’une nouvelle unité. Tel est le cas des affaires dont la
réussite repose avant tout sur les qualités personnelles des anciens dirigeants, leur know-how, leur
style de management, les relations qu’ils entretiennent avec leurs clients, leurs fournisseurs, leurs
banquiers ou leurs subordonnés. Les acheteurs qui n’arriveraient pas à maîtriser ces facteurs de
réussite, ceux-ci n’obtiendraient pas des vendeurs qu’ils leur transmettent leur savoir-faire et leur
expérience, ceux-là prendraient un risque d’autant plus important que le prix d’acquisition ne
représente parfois qu’une partie seulement des apports personnels nécessaires.
Certaines entreprises travaillent dans des secteurs en déclin. Elles possèdent des matériels usés ou
dépassés, du personnel trop âgés. Pour développer de telles affaires, il faudrait renouveler le parc de
machines, trouver de nouveaux créneaux et surtout financer des besoins en fonds de roulement
(stocks et crédits clients) que les crédits fournisseurs et les bénéfices prévisibles ne suffiront pas à
couvrir.
S’orienter vers le rachat d’une affaire en difficulté, c’est prendre dans certains cas des risques
encore plus considérables.
2.2. La reprise d’une affaire en difficulté

Un grand nombre d’entreprises en règlement judiciaire obtiennent des concordats qui allègent leurs
dettes (jusqu’à 40% dans certains cas) et leur permettent de régler le reste sur plusieurs années
(parfois 10 ans).
Malgré ces avantages, un grand nombre d’entreprises n’arrivent pas à redresser leur situation car le
plus souvent elles déposent trop tardivement leur bilan. Tous les patrons craignent en effet la faillite
qui peut s’accompagner de sanctions civiles et pénales à l’encontre des dirigeants de droit ou de
fait, apparents ou occultes, rémunérés ou bénévoles. Parmi les sanctions civiles les plus redoutées
figure l’action en comblement de passif au terme de laquelle les dirigeants concernés peuvent être
78
condamnés à payer les créanciers sur leurs biens personnels14. Rien d’étonnant donc que la plupart
des dirigeants essaient d’abord de se tirer d’affaires tout seul en employant tous les moyens, y
compris ceux qui viendront aggraver leur situation de trésorerie.
Pour restaurer cette trésorerie, les candidats à la reprise devront, par conséquent, fournir eux-mêmes
ou trouver les capitaux nécessaires, et ceux d’entre eux qui ne voudront prendre aucun risque auront
donc peu de chance d’obtenir un rachat pour le franc symbolique.
Même s’ils disposent des sommes nécessaires pour couvrir les échéances à court terme, rien ne dit
que ces sommes suffiront, car les anciens patrons et les salariés auront probablement minimisé les
problèmes, les premiers pour échapper à leurs responsabilités, et les seconds pour éviter de perdre
leur situation. Le candidat à la reprise éprouvera par ailleurs des difficultés à remettre les salariés au
travail. Les uns auront baissé les bras et n’y croiront plus. D’autres, par frustration ou rancune,
n’hésiteront pas à détruire. Enfin, ceux qui auront réagi positivement se seront peut-être engagé
dans une course contre la montre sans se préoccuper de la rentabilité, à moins qu’ils ne se soient
noyés dans des détails administratifs ou techniques, perdant de vue les problèmes essentiels.
Les candidats à la reprise seront considérés comme des sauveurs car, venant de l’extérieur, ils
percevront rapidement l’origine des difficultés, mais aussi et surtout parce que, psychologiquement
traumatisés, les travailleurs de l’entreprise seront prêts à confier leur destin à n’importe quel
dirigeant, pourvu qu’il soit nouveau.
3. LES COMPETENCES DU CANDIDAT A LA REPRISE

3.1. Le profil du candidat à la reprise
Alors qu’un créateur peut maîtriser parfaitement son projet, le candidat à la reprise, lui, dispose
rarement de toutes les informations dont il a besoin pour prendre ses décisions. Il lui faut donc
pallier cet inconvénient par un bon esprit d’analyse, mais aussi, et cela parait indispensable, par une
bonne connaissance du secteur d’activité choisi, des compétences en management et une expérience
de la gestion des hommes.
Les acquéreurs qui veulent s’orienter vers des secteurs qu’ils ne connaissent pas, ceux qui ne
maîtrisent pas les principes essentiels de la gestion financière et comptable, ceux qui ne possèdent
pas des aptitudes au commandement, ceux-là doivent éviter de racheter une entreprise car elle
pourrait bien se transformer pour eux en un véritable calvaire.
La reprise demande en effet beaucoup d’obstination et une solide santé nerveuse. Elle exige
également du nouveau dirigeant qu’il soit capable de décider et de s’imposer rapidement.
La reconnaissance du nouveau patron passe souvent par des réussites ponctuelles et immédiates. De
telles réussites sont difficiles à obtenir au sein même de l’affaire car les augmentations de
productivité demandent du temps et les réductions de coûts provoquent généralement des réactions
au sein du personnel. Certains managers arriveront par contre à obtenir très vite de nouvelles
commandes, d’autres décrocheront tout aussi vite des avantages supplémentaires de leurs clients, de
leurs fournisseurs ou de leurs banquiers. Ces hommes ou ces femmes-là se feront accepter plus
facilement par leurs subordonnés, surtout s’ils savent gérer leur temps et concentrer leur énergie sur
les problèmes les plus importants.
Avant de se lancer, tout candidat potentiel à la reprise devrait apprendre à se connaître lui-même, à
détecter ses points forts et ses points faibles, à orienter en conséquence la recherche :
14
La législation sur la faillite peut prévoir un lien de causalité entre l’insuffisance d’actifs de la personne morale et la
faute démontrée du dirigeant. Elle peut considérer comme une faute le fait de ne pas avoir tenu une comptabilité
conformément aux usages de la profession, d’avoir disposé des biens de l’entreprise comme de biens propres, ou
d’avoir poursuivi une exploitation qui ne pouvait que déboucher sur la cessation d’activité.
79
• De son futur secteur d’activité en distinguant nettement :

- les secteurs préférentiels ;
- les secteurs envisageables ;
- les secteurs à exclure.
• Du type d’entreprise à prospecter, en réfléchissant :
- au volume des investissements nécessaires ;
- aux effectifs souhaités (certains aimeraient diriger des effectifs importants, d’autres
préféreraient un personnel réduit) ;
- au niveau de rentabilité désiré ;
- au degré de risque à accepter ;
- et surtout à la nature des problèmes auxquels le futur dirigeant sera confronté :
problèmes techniques (certaines entreprises possèdent un bon réseau de distribution
mais des produits qui ne sont pas encore au point) ; problèmes de management
(beaucoup d’affaires disposent de bons produits, d’un bon réseau de distribution,
mais elles soufrent d’une mauvaise gestion et d’une mauvaise organisation) ;
problèmes de marketing (des entreprises ont de bons produits mais ne savent pas les
vendre), etc.
Les dirigeants dont les compétences pallieront les défaillances des entreprises qu’ils choisiront,
ceux-là disposeront d’atouts non négligeables à condition qu’ils aient au préalable effectué un
diagnostic valable.
3.2. La qualité du diagnostic

Celui qui est incapable d’effectuer le diagnostic d’une entreprise n’est pas capable de la diriger.
Les modalités de ce diagnostic diffèrent nécessairement selon que l’affaire considérée se porte bien
ou qu’elle connaît des difficultés. Il devra cependant comporter toujours les éléments suivants :
• Une analyse financière aussi détaillée que possible de la situation actuelle et passée. Cette
analyse fera notamment ressortir :
- la situation exacte de trésorerie ;
- l’évolution de la rentabilité ;
- les besoins prévisibles de financement.
• Une étude des caractéristiques du secteur et des produits :
- évolution du secteur (est-il en expansion, en stagnation ou en déclin) ;
- la place de l’entreprise dans ce secteur (chiffre d’affaires comparé à celui de ses
concurrents) ;
- la politique des concurrents.
• Une recherche des FCS dans l’activité choisie, et pour chacun de ces FCS, un examen attentif
des forces et des faiblesses de l’affaire. Parmi les FCS figurent le plus souvent :
- les caractéristiques des produits de l’entreprise ;
- leurs prix de revient et leurs prix de vente ;
- la qualité des vendeurs ;
- la compétence des hommes et l’ambiance de travail.
• Une analyse juridique :
- des statuts ;
- de la tenue et des procès-verbaux des conseils d’administration et des assemblées
générales ;
- des publications obligatoires ;
- des contrats ;
- des garanties données ;
80
- des contentieux et risques de contentieux ;

- des risques de responsabilité pénale de la société.
• Le diagnostic humain mérite une place toute particulière dans l’analyse car il constitue
toujours l’un des principaux FCS d’une reprise. Il s’agit de détecter et mobiliser les hommes
clés, d’instaurer un bon climat social, d’amener le personnel à jouer la politique des dirigeants,
etc.
• L’analyse de l’environnement social. que représente l’affaire dans son environnement ? Telle
est la première question que doivent se poser ceux qui reprennent des PME dont les difficultés
sont telles que seule une intervention des pouvoirs publics pourrait les sauver.
Toutes ces analyses permettront de mettre en lumière le potentiel de l’entreprise et de déterminer en

conséquence les capitaux nécessaires à son développement. Si ces capitaux ne peuvent pas être
dégagés par autofinancement ou par emprunt, ils viendront augmenter les sommes que le candidat à
la reprise devra lui-même apporter.
81

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Université Ouaga II

Cours de Création et gestion de la PME

Dr Florent SONG-NABA Courriel : [email protected]

Année académique 2014/2015

PARTIE 2. STRATEGIE POUR LA CREATION ET LA GESTION D’UNE PME

PARTIE 3. COMMENTAIRE DE TEXTE

Thème 1. Thème à définir (S 10)

PARTIE 4. ATELIER DES PLANS D’AFFAIRES

3. Evaluation des connaissances

PARTIE 1. INTRODUCTION A L’ENTREPRENEURIAT

Chapitre 1. Entrepreneuriat, entreprise, entrepreneur et PME :

1.1. Approches possibles de la notion d’entreprendre

a) Approche économique schumpétérienne

b) La théorie économique de l’entrepreneur de nos jours

c) L’approche psychologique de l’entrepreneur

d) Les approches sociologiques de l‘entrepreneur

e) L’approche des politologues

d) L’approche des historiens

2. PME : DEFINITION, STATUT ET CONTRIBUTION AU DEVELOPPEMENT

2.1. Définition de la PME

Tableau 1. Caractéristiques de la micro, petite et moyenne entreprise

Caractéristiques AGR Micro entreprise Petite entreprise Moyenne entreprise

2.2. Poids économique et sociale des PME

La (re)découverte des vertus de la PME dans le processus du développement économique et social

Chapitre 2. Le processus entrepreneurial

1. L’ENTREPRENEUR : INITIATEUR D’UN PROCESSUS COMPLEXE

1.1. Les réseaux de l’entrepreneur

1.2. Les capitaux de l’entrepreneur

1.3. L’entrepreneuriat : un processus complexe

Figure 1. L’entrepreneuriat comme processus complexe

Facteur psychologique (l’entrepreneur, ses

2.1. La vulnérabilité de l’entreprise vis-à-vis de son environnement

2.2. La légitimité sociale de l’entreprise

3. FACTEURS CONTEXTUELS DE L’ACTE D’ENTREPRENDRE

Parmi les modèles d’analyse prétendant rendre compte de la complexité du phénomène

Figure 2. Le modèle de Shapero

Shapero commande de considérer, en plus des caractéristiques psychologiques de l’entrepreneur,

3.1. Variables de situation

Les motivations de nécessité se retrouvent chez le candidat à la création d’entreprise en situation de

3.2. Variables sociologiques

La présence d’images d’imitation et d’une culture entrepreneuriale développée favorise le passage à

3.3. Variables économiques

Chapitre 3. L’environnement des entreprises

1. DÉPENDANCE ET INTERDÉPENDANCE DES ENTREPRISES AVEC LEUR

Figure 3. L’entreprise et son environnement

1.1. Dépendance et interdépendance de l’entreprise avec le micro-environnement

- des clients actuels et potentiels,

1.2. Dépendance et interdépendance de l’entreprise avec le macro-environnement

Le macro-environnement comprend les variables sociétales susceptibles d’influencer le

2. DU CONCEPT DE MILIEU REGULATOIRE AU CONCEPT D’ENVIRONNEMENT

2.1. Le concept de milieu régulatoire

2.2. Le concept d’environnement favorable aux affaires

Chapitre 4. Le plan d’affaires comme outil de planification

- la planification opérationnelle qui consiste à mettre en œuvre les stratégies de l’entreprise à

PARTIE 2. STRATEGIE POUR LA CREATION ET

Chapitre 5. Principes de base de la création d’entreprise

1. LES DÉFIS À RELEVER POUR CRÉER

1.3.Le sacrifice familial

1.4. Le sacrifice financier