Gestion de Projets

IBN TOFAIL
Initiation à la Gestion des Projets
Février 2012 Anouar Ammi 1
Les bases de la gestion de projet
Qu’est ce qu’un projet ?
Ensemble de tâches et combinaison de ressources pour créer quelque chose qui
n'existait pas auparavant:
• accomplies par des spécialistes de disciplines différentes

(Équipe du projet),
• sous la conduite d ’un responsable (Chef du projet)

projet),
• visant la réalisation d ’un même objectif (Produit),
• à l ’intérieur de limites de temps et de coût (Contraintes).

Gestion de projet 2
1
Caractéristiques d’une activité projet (1)
• Unique
q
• Temporaire
• Voulu
On introduit une instabilité dans un dispositif
organisationnel
i i l stable
bl
Gestion de projet 3
Caractéristiques d’une activité projet (2)
Un projet crée un changement dans un temps limité

(et/ou dans un budget limité)
S2
S1
t1 t2
Gestion de projet 4
2
Gestion de projets
Gestion de projet 5
Organisation humaine
•Sponsor
Gestion de projet 6
3
Relations maîtrise d’ouvrage / maîtrise d’œuvre
Gestion de projet 7
Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre

• La maîtrise d'ouvrage (MOA) maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce
titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
Ainsi, le maître d'ouvrage
Ainsi d'o rage est responsable de l'expression
l'e pression fonctionnelle des
besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation
de l'ouvrage. Cette expression est traduite dans un cahier des charges fonctionnel
ou spécifications fonctionnelles.
• Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le
maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité
et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'œuvre
est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage
conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'œuvre a ainsi
la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique
chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du
projet), il s'agit du chef de projet.
Gestion de projet 8
4
Conduite de Projets
Triangle d’or ….
Conduite
Qualité production
Besoin Objectif
Client
Coût Délai
Cadrage
C G i ddes risques
Gestion i
Clôture
Gestion de projet 9
Gestion de projet VS Gestion des opérations
A ne p
pas confondre !
BESOIN PROJET PRODUIT
•La gestion des opérations :

•Exemple:
E l La
L fabrication
f b i ti automatisée
t ti é de
d voiture
it
•La gestion de projet:
•Exemple: La construction d’une école
Gestion de projet 10
5
Plan
• Les bases de la gestion de projet
• Le cadrage du projet
• La conduite du projet
• La clôture du projet
• Conclusion
Histoire
§ Il y ’aa maintenant cinq siècles, Cristoforo Colombo,
aventurier d ’origine génoise, persuadé de la rotondité
de notre planète, élabora le projet déconcertant
d ’atteindre les Indes par voie maritime, en se dirigeant
vers l ’Ouest..
L ’Histoire nous enseigne qu’il n ’atteignit jamais cet
objectif, mais découvrit à la place les Amériques, la terre
nouvelle!!!§ Pourtant …
6
Causes d ’échec
1. Méconnaissance quasiment totale du sujet sur ces
principaux aspects, les Indes et l ’Océan.
2. Incapacité à estimer la durée et les charges de la
traversée (Conséquence directe de 1)
p
3. Inadaptation flagrante
g du système
y de contrôle
4. Incapacité à maintenir la cohésion de l ’équipage
5. C ’est de croire qu’il n ’y a que 4 causes d'échec
d ’un projet
Principes de la gestion de projet(1)

Conduire un projet, c’est assurer le pilotage d ’un processus de
changement avec des ressources dédiées en optimisant :
• les compétences
• l ’organisation
• les systèmes et outils de conduite
Une approche managériale réactive, souple et systématique pour

mener à bien des changements importants, complexes, ciblés
sur le but à atteindre
7
Principes de la gestion de projet(3)

La conduite de projet nécessite de :
• se préparer :
– d ’où on part (S1, t1) S2
– où on veut (peut ?) aller (S2, t2)

S1
– comment (S1, t1) vers (S2, t2)

t1 t2
– en combien
bi ded temps (de
(d t1 à t2)
• agir :
– savoir où on en est
– corriger le tir, éventuellement la cible (S2, t2)
Trois niveaux de gestion du projet
• Gestion de la p
production :
–guider vers la production d ’un résultat satisfaisant l ’objectif
• Gestion des ressources :

–budget
–ressources humaines
• Gestion du temps :
–contrainte de synchronisation
–condition d ’aboutissement
8
L ’élaboration du projet en 10 points clés

Répondre aux questions suivantes :
Q1 de
Q1. d quoii s’agit-il
’ it il ?
Q2. qu’est-ce qui justifie le projet ?
Q3. quels sont les objectifs ?
Q4. avec quelles ressources?
Q5. selon quel timing ?
Q6 avec qui et quels rôles ?
Q6.
Q7. en fonction de quelles résistances, de quelles contraintes ?
Q8. en tenant compte de quels ajustements possibles ?
Q9. en s ’appuyant sur quelle communication ?
Q10. avec quel suivi et quel bilan ?
Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.
Client(s) final (s) Haute Direction
Equipe de projet
Chef de projet :
Pièce maîtresse
Autres parties prenantes
9
Profil et compétence en gestion de projet
Qu’entendons-nous p
Q par p
profil et compétence
p en ggestion de p
projet
j ?
•Le profil et compétence en gestion de projet regroupe les connaissances, les aptitudes
‫ اﻟﻘﺪرات‬et les attitudes ‫واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‬ que doit posséder le gestionnaire de projet afin d'être
efficace et efficient ‫ ﻓﻌﺎﻻ وﻣﺆﺛﺮا‬dans ses différentes fonctions.

Le gestionnaire de projet doit développer les aptitudes.
Puisqu’il
¾Met en application les outils et les méthodes et les processus propres au Management de projet;
¾Gère les équipes de projet et fait le management des interfaces ‫(ﺑﺘﺪﺑﻴﺮ اﻟﻤﺘﺪﺧﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬Sous traitant, clients, équipe de
projet, direction, etc);
¾Doit s'exprimer en public, convaincre, prendre des décisions et faire preuve de leadership..
Profil et compétence en gestion de projet
Le gestionnaire de projet doit développer les attitudes….….
¾Habile en communication
¾Responsable et intègre
¾Esprit ouvert
¾Ouvert au changement
¾Transparent
¾Passionné
¾En écoute active
¾Charismatique
Ch i ti ‫اﻟﻜﺎ ﺰ ﺔ‬
‫اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﻴﺔ‬
¾Respectueux de l’opinion des autres
¾ Flexible
¾Confiant en exprimant son opinion
¾Positif
10
Les tâches du chef de projet
2-Animer 3-Motiver
1-Organiser 4-Communiquer
5-Faire faire
•9-Prévoir
Chef d’orchestre
6-Gérer
8-Décider 7-Analyser
Travail d’équipe et organisation

DEFINITION
Une équipe de travail correspond à un

groupe formel composé d’au moins
deux individus responsables
collectivement de l’accomplissement
d’une ou de p plusieurs tâches définies
par l’organisation.
11
Etapes du développement d'une équipe
ETAPES TÂCHES RELATIONS

INTERPERSONNELLES
CONSTITUTION -Compréhension des objectifs Tests et recherche des

-Positionnement au sein de l'équipe limites
MISE AU POINT -Divergence sur les objectifs et sur Conflits

la stratégie pour les atteindre
NORMALISATION -Acceptation des responsabilités Consensus
PRODUCTION -Exécution des tâches Résolution de

problèmes
DISSOLUTION -Terminaison des tâches Intérêts personnels

-Désagrégation de l'équipe
Qu’est-ce qu’une équipe efficace?
L’évaluation
L évaluation de l’efficacité
l efficacité d’une
d une équipe de travail implique de porter un
jugement sur les résultats produits en tenant compte des résultats attendus.
3 critères:
1.Performance (quantité, qualité, délais, coûts)

2.Qualité de l’expérience de groupe (satisfaction, sentiment de se
développer, présence)
3.Viabilité de l’équipe (capacité d’adaptation de l’équipe aux demandes

externes ou internes, intention de membres de rester…)
12
Les rôles dans une équipe de projet…Technique RACI
L matrice
•Définition :La t i RACI permett de
d définir
défi i lles rôles
ôl ett responsabilités
bilité
dans un service ou sur un projet.
•R : Réalise : Réalise l’activité.
•A : Autorité : A l’autorité pour approuver le travail de R
•C
C : Consulté : Est consulté par R. La communication entre R et C est
bidirectionnelle.
•I : Informé : Est uniquement informé des travaux de R.
Exemple d’une matrice de responsabilités

•R : Réalise
•A:Autorité
•C:Consulté
•I :Informé
Matrice de responsabilités
Parties prenantes au projet
Lots Comité de pilotage Chef de projet Mlle Y Mr A Mr B Mr Y
Rénovation C C R A I I
installation C A C R I
Achat et Logistique C A C C C R
Gestion de projet I A C C C C
13
Démarche formalisée de conduite de projet(1)

La démarche de conduite de projet peut se résumer à la règle
des 3 C :
• Étape 1 : Cadrer le projet
– Initialiser le projet
– Lancer le projet
• Étape 2 : Conduire le projet
– Organiser les séances de travail
– Suivre ll’état
état dd’avancement
avancement des travaux et la planning de réalisation
– Assurer le reporting vers les instances du pilotage
– Animer le dispositif de communication
• Étape 3 : Conclure le projet
– Réaliser le bilan du projet et le faire valider
– Dissoudre l’équipe projet et organiser la réunion de clôture
Plan
• Le cadrage du projet Projet
• Conclusion
14
Cadrage du projet
• Principes du cadrage
• Initialisation du projet
• Lancement du projet
Cadrage du projet
Principes du cadrage
Nouvelle
Demande
législation Idée
Client Ambition
Constat de
dysfonctionnement
Initialiser Décider de l’opportunité de

mise en oeuvre
Positive Négative
L
Lancer
Organiser le dispositif Reporter ou refuser la mise en

nécessaire oeuvre
Participants : L’(es) initiateur(s) du Projet (Maître d’Ouvrage), Le(s)

responsable(s) du Projet et le Chef de Projet
15
Cadrage du projet
Cadrage du projet
Initialisation du projet
• Exprimer les besoins
• Étudier l’Opportunité du Projet
pp
• Valider l’Étude d’Opportunité du pprojet
j
16
Cadrage du projet /Initialiser le projet Q1, Q2
Exprimer les besoins(1)
Objectifs :
• Formaliser explicitement les besoins exprimés par un client
ou des utilisateurs afin de les valider et de les transformer
en projet si cela est jugé nécessaire
Démarche :
• Analyser
y la demande initiale
• Rencontrer le demandeur ou l’initiateur pour reformuler sa
demande
• Formaliser et lui faire valider la fiche d’expression des
besoins
Cadrage du projet / Initialiser le Projet Q1, Q2
Exprimer les besoins (2)
Exemple de fiche d’expression des besoins

Réd t
Rédacteur : St t :
Structure
Personnes consultées : Leur structure :
Rappel du Contexte
Objet
R
Rappels
l de
d l’existant
l’ i t t
Gains attendus
Contraintes
Risques
17
Cadrage du projet/ Initialiser le Projet Q1, Q2
Étudier l’Opportunité du Projet (1)

Objectifs :
• Faciliter la prise de décision d’engager ou non une étude plus approfondie
des besoins, débouchant sur une note de cadrage du projet
Démarche :
• Faire participer tous les « métiers » de l’entreprise à solliciter dans le
déroulement du projet : DRH, DSI, Inspection, Marketing, etc.
• N
Nommer un Ch Cheff d
de P
Projet
j et s’assurer
’ de
d sa bonne
b compréhension
éh i du d
projet envisagé
• Présenter le dossier d’Étude d’Opportunité pour validation aux
instances de décision
Étudier l’Opportunité du Projet (2)

Exemple de Dossier d’étude d’opportunité
Projet
Objet
Objectifs et enjeux
Description de l’objet du changement
Impacts organisationnels et humains
Exigences de qualité
Volumes prévus (nombre de produits vendus, d’opérations traitées, d’utilisation de l’applicatif sur une période donnée)
Délais de mise en oeuvre
18
Valider l’Étude d’Opportunité
Étape 1 : CADRER
Étape 1-1 : Initialiser le Projet
Dossier d’Étude d’Opportunité
Expression des besoins et d’Étude d’Opportunité Nomination du Chef de Projet
Lettre de mission
Décision
Étape 1-2 : Lancer le Projet

Chef de projet Définition des objectifs Note de cadrage
Constitution et lancement de l’équipe Réunion de lancement
Organisation et planification du projet Planning du projet
Cadrage du projet
19
Cadrage du projet
Lancement du Projet
• Initier la note de cadrage du projet

• Organiser le Dispositif du Pilotage
• Analyser et confirmer les objectifs
• Constituer et lancer l’équipe de projet
• Estimer les charges des activités du projet
• Élaborer le planning du projet
• Compléter la note de cadrage du projet
• Mettre en route le projet
Cadrage du projet/ Lancer le Projet Q1, Q2
Initier la note de cadrage du projet (1)

Objectifs
• La note de cadrage a pour finalité de servir de référence à
l’ensemble des acteurs du projet, tout au long de celui-ci
Démarche
• Faire valider la note de cadrage par le maître d’ouvrage
(
(commanditaire
dit i dud projet)
j t)
• Impliquer au fur et à mesure, les membres de l’équipe projet

dans la rédaction et l’enrichissement de la note de cadrage
20
Cadrage du projet / Lancer le Projet Q1, Q2
Initier la note de cadrage du projet(2)

NOTE DE CADRAGE
Projet : ……
Chef de Projet :…………
Origine du projet :…………
Les objectifs : ……………………
Périmètre du projet : ……….
Périmètre hors projet : ……….
Contraintes
Description de l’équipe projet : (Noms, Fonctions, Disponibilité nécessaire sur le projet (période, degré de sollicitation))
Les responsabilités du chef de projet : ……….
Les responsabilités de l’équipe projet : ……….
Le mode de pilotage : ….. (calendrier de réunions, modes de reporting, modalités de pilotage)
Les moyens :
•Investissements : ……….
•Budget de fonctionnement : ……….
Dispositions particulières : (organisation, contraintes, phases, calendrier, etc.)
Calendrier du projet
•Date de début :
•Date de mise en place :
•Date de fin :
¾ Durée totale :
Cadrage du projet
Lancement du Projet
• Valider ll’Étude
Étude dd’Opportunité
Opportunité
21
Lancer le projet / Organiser le pilotage Q6, Q7, Q9
Objectifs
• Identifier les acteurs et les groupes de décision du projet :
– Comité directeur
– ou le Comité de Pilotage
– ou un seul décideur de niveau hiérarchique supérieur à tous les acteurs
• Identifier les acteurs de coordination et du suivi du projet :
– Comité de Pilotage
– Ou le Chef du Projet
• Identifier les acteurs et les groupes de production du projet
– L’équipe projet de réalisation
– Les groupes de travail ponctuels pour répondre à des besoins ponctuels
– Les correspondants : relais inter-métiers
– Les experts : consultés sur des points particuliers
Comité clé du projet : Comité de pilotage

• Comité de Pilotage : Responsable hiérarchique du chef de projet.
• Missions :
– Orientation du projet (lancement, abandon, redémarrage, etc.)
– Désignation des équipes-projet
– Suivi du projet (validation des synthèses élaborées à chaque fin de
phase)
– Décisions sur les options à prendre à la suite des propositions des
équipes-projets
• Les décisions prises par le Comité de Pilotage engagent de manière
irrévocable les départements concernés
22
Organigramme du Projet(1)
La structure projet doit être clairement formalisée
dans un organigramme
Comité directeur
Missions 1 et 2
Comité Pilotage Comité Pilotage

Missions 1 Missions 2
Projet 1 Projet 2
Chef de Projet Chef de Projet
Équipe de Projet Acteurs associés

Correspondants
Groupe de travail Groupe de travail Intervenants occasionnels
Experts
Organigramme du Projet (2)
• La conception de l’organigramme peut être initiée

au début du cadrage, et complétée pendant la
phase de lancement
• Le chef de projet doit veiller tout au long du projet à

ce q
que tous les acteurs aient toujours
j une vision
claire du dispositif
23
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Opportunité
Lancer le projet / Analyser les objectifs
Analyser et confirmer les objectifs (1)
Objectifs
j
• Préciser le cadre du projet : quel périmètre, quelles activités et
quelles étapes
Participants
• Chef
Ch f de
d projet
j
• Comité de pilotage
• Équipe de projet
24
Analyser et confirmer les objectifs (2)
Démarche
• Délimiter le projet
• Déterminer les activités
• Évaluer les risques
Lancer le projet / Analyser les objectifs Q1, Q2, Q3
Délimiter le Projet (1)
L ’identification du pprojet
j facilite le management
g de celui-ci. Elle a
comme objectifs de :
• Étudier les clauses techniques de l’Étude d’opportunité
• Établir une liste des principales activités à réaliser
• Établir
É une liste des principales prestations à servir
• Distinguer les responsabilités du maître d’œuvre et celles du

maître d’ouvrage.
25
Lancer le projet / Analyser les objectifs Q1, Q2, Q3
Délimiter le Projet(2)
Six critères pour identifier un projet :
• Grand ou petit
• Directeur ou sous-projet
• Collectif ou individuel
• ouvert ou fermé
• Développement ou résolution
• Pluridisciplinaire ou spécialisé
Analyser et confirmer les objectifs
Démarche
26
Lancer le projet / Analyser les objectifs / Déterminer les activités Q3
Principes du découpage (1)

Objectifs :
• Découper le projet afin de planifier les tâches et les ressources en
attachant à chaque élément de décomposition :
– une date de début et
– une date de fin et
– un résultat à atteindre à l’appui d’un engagement contractuel
• Baliser « tracer » le déroulement du projet : la fin de chaque tranche est
un jalon où on vérifie l’état de santé du projet (mesure de dérive)
• Aider le Maître d’ouvrage à s’assurer progressivement de la conformité
des résultats produits
Principes du découpage (2)

Les sous-ensembles identifiés sont tels que :
• Chaque sous-ensemble du projet donne lieu à un résultat
bien identifié
• La charge propre à chacun peut être évaluée
• Les parallélismes ou les priorités d’antériorité de tâches sont
repérables
• Chaque sous–ensemble est éventuellement décomposé à son
tour.
27
Work Breakdown Structure (WBS)

Le WBS, Structure de Décomposition des Tâches, représente
la façon de parvenir au résultat décrit dans le PBS.
Défi iti Produit
Définition P d it
Produit
Intégration 1,2,3
Sous-Produit1 Sous-Produit2 Sous-Produit3

Définition S/produit2
Réalisation S/Produit 3 Réalisation S/Produit 3
Intégration
g 21,22,23
, ,
Elément 21 Elément 22 Elément 23
Définition Définition Définition

Développement Développement Développement
Test Test Test
Exemple(1)
• But : Réaliser une formation bureautique au profit des cadres d’une entreprise
• Découpage du produit FORMATION BUREAUTIQUE en 3 principaux lots :
Formation
F i T Traitement
i de
d Texte
T (WORD) : Niveau
Ni I & Niveau
Ni II
Formation Tableur (EXCEL) : Niveau I & Niveau II
Formation Outil de présentation (POWERPOINT),
Formation Système de Gestion de Bases de Données (ACCESS) : Utilisateur &
Programmeur
Formation Bureautique
WORD EXCEL POWERPOINT ACCESS
Niveau I Niveau II
Niveau I Niveau II Utilisateur Programmeur
28
Analyser et confirmer les objectifs
Démarche
Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8
Diagnostic du Risque
• Risque : tout aléa pouvant avoir des conséquences négatives sur
ll’atteinte
atteinte des objectifs et / ou le respect des délais et des coûts.
• Maîtriser ces risques suppose de recenser les facteurs qui

permettent de les engendrer.
Six facteurs de risque jouent un rôle déterminant :
• la taille du projet
• la
l difficulté
diffi lté technique
t h i
• le degré d ’intégration
• la configuration organisationnelle
• le changement
• l ’instabilité de l’équipe de projet
29
Taille du projet(1)
• Hypothèses de départ :
– large étendue du domaine couvert,
– division du travail entre un nombre élevé de structures (équipe,
personnes, etc.)
– semi-autonomie nécessaire à l ’avancement de chaque sous-groupe
• Origine du risque :
– absence d ’un dispositif imposant une synthèse et un
dépistage d ’incohérences
• Conséquences :
– Perte de la maîtrise du processus de production qui ne
converge plus et n ’est plus sous-contrôle
Taille du projet (2)

Gestion du risque :
• Fixer des objectifs intermédiaires limités mais précis
• S ’appuyer sur un dispositif de coordination formelle
• Imposer un système formalisé de contrôle de l ’avancement

avancement
du projet (fiche de synthèse et tableau de bord)
30
Difficulté technique (1)

– Adoption d ’une
une nouveauté technologique
– Contraintes techniques imposées par le maître d ’ouvrage
– Absences de compétences technique nécessaires
– Absence de projet pilote
• Conséquences
C é :
– Pénalisation du processus de production
– Blocage du projet
– Dépendance totale de l ’expert externe
Difficulté technique (2)

Gestion du risque :
• Repérer et faire intervenir la bonne ressource au bon

moment
• Sinon, Utiliser les techniques de prototypages (essais, sous-

projets pilotes, maquette) permettant de stabiliser les besoins
• A
Axer ééventuellement
ll la
l première
iè partie
i du
d projet
j sur la
l
maîtrise des outils et des techniques de réalisation
31
Degré d’intégration (1)

– Grand degré de dépendance du futur système vis
vis-à-vis
à vis des autres
systèmes de l ’entreprise
– Échange de nombreux flux variés (informations, produits, etc. )
– Grand nombre d ’acteurs liés au projet
• Conséquences :
– Communication plus difficile entre les différents acteurs
Degré d’intégration (2)

Gestion du risque :
• S ’appuyer sur un dispositif formel de coordination et de

communication
• Imposer un système formalisé de contrôle de l ’avancement

du projet (fiche de synthèse et tableau de bord)
32
Configuration organisationnelle (1)

– Cette configuration est une image miniature de l ’entreprise
entreprise
touchée par le projet
– Lourdeur de procédures de décision
– Lourdeur de procédures de participation et de communication
• Conséquences :
– Production ralentie
– Plusieurs motifs de conflit bloquant les prises de décision
Configuration organisationnelle (2)

Gestion du risque :
• Rechercher un consensus décisionnel sur un champ limité

du périmètre du projet
• Cerner la culture d’entreprise, et donc celle de l’équipe
• Alléger les procédures de communication et de décision
• Prévoir et prévenir les motifs de conflits éventuels
33
Ampleur du changement (1)

– Projet destiné à réinventer tout ou partie de l ’entreprise
entreprise
– Projet de re-conception d ’un ou plusieurs processus transversaux
– les systèmes de gestion et/ou d ’organisation existants ne peuvent
pas être pris comme référence stable
– Effort de conception/innovation très important
– Abandon du statu quo habituel
• Conséquences :
– Grande instabilité favorisant plus le processus « politique »
– Risque de mauvaise définition du futur système
– Possibilité de rejet du projet
Ampleur du changement (2)

Gestion du risque :
• Renforcer l ’adhésion des différents acteurs
• Axer la communication sur les améliorations durables

ciblées par le projet
• Utiliser une démarche de projet stricte et appropriée, ne

favorisant aucun retour en arrière
34
Instabilité de l’équipe de projet (1)

– Nombreux intervenants
– Équipe pluridisciplinaire
– Absence de procédures de transfert de connaissances
– Incapacité des modèles formalisés à transmettre le savoir-faire
implicite engrangé par les intervenants
– Grande Mobilité des acteurs du projet
• Conséquences :
– Perte de temps à reconstituer la connaissance
– Grande éventualité d ’erreurs d ’interprétation
– Conception non cohérente
– délais non respectés
Instabilité de l’équipe de projet (2)

Gestion du risque :
• Imposer une documentation formalisée et systématique des

différentes étapes du projet (traçabilité)
• Choisir une coordination personnelle de type supervision

directe favorisant la transmission des connaissances
• Veiller à une bonne communication interne du projet

(interprétation des reporting, cercles qualité)
35
Tableau d ’analyse d ’aléas

Ce tableau est souvent utilisé afin de synthétiser les facteurs de
risques
q et de pprendre les mesures préventives
p nécessaires
Tâches Aléas Probabilités Gravité Gravité Gravité Actions de Actions de

objectifs délais moyens prévention régulation
Autres catégories de risques
36
Gestion du risque « PMBOK »
L’acceptation
¾ Accepter les conséquences
L’élimination
¾ Comment supprimer la cause à l’origine du risque ?
¾ Les solutions envisagées sont-elles les mieux appropriées ?
¾ Les objectifs fixés sont-ils négociables ?
La réduction
¾ Comment diminuer la probabilité d’apparition ?
¾ Comment diminuer son impact ?
Le transfert : Peut-on faire appel
¾ A des services internes plus compétents (juridiques,
financiers, technologiques, …) pour traiter le risque,
¾ A des sous-traitants qui peuvent le prendre en compte ?
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Opportunité
37
Lancer le projet / Constituer l’équipe Q6, Q7, Q9
Constituer et lancer l’équipe de projet

• Buts : Construire l’équipe du projet en définissant les rôles :
– Champ
Ch dde responsabilité
bilité
– Missions spécifiques
– Contribution aux objectifs
• Seule la compétence du chef de projet permet de garantir celle de

ses collaborateurs.
• C ’est au cours de cette étape que l’on pourra proposer des actions
de formation aux intervenants qui n’auraient pas le niveau de
compétence technique requis.
Lancer le projet / Constituer l’équipe Q6, Q9
Qualification de l’équipe de projet
• Concevoir la structure de ll’équipe

équipe à mettre en place
• Identifier les compétences dont on a besoin, et surtout :
– Le champion (le chantre du projet)
– La cheville-ouvrière (homme-clé)
– Le chargé de communication
• Assurer la meilleure communication entre le chef de projet et ses

collaborateurs. (Transmission des documents, remise de comptes-
rendus, relation avec l ’extérieur, etc.).
38
Différentes structures d ’équipe
• La structure matricielle : organisation croisée
• L’option facilitateur : courroie de transmission
• L’option Coordinateur : autonomie extrême des

intervenants
• La formule « Task-Force » : Projet « satellisé »
Structure matricielle (1)
• Version
e s o la
applus
us a
avancée
a cée du management
a age e t par
pa projets.
p ojets
• Elle introduit un certain désordre en bousculant les relations

classiques verticales, vecteurs de cloisonnements.
• Elle a l ’avantage de mieux solliciter les compétences et

les partages d ’expérience
expérience
• Elle oblige à une nouvelle vigilance concernant la bonne

répartition des pouvoirs et des responsabilités (frontières
plus floues)
39
Lancer le projet / Constituer l’équipe
Structure matricielle (2)

Organisation croisée
Direction générale
Direction Direction Direction Direction

Marketing des Ventes de la Production financière
administrative
Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Chef de X X
X X
projet X
Chef de Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

projet Y Y Y Y ?
Cette organisation induit un challenge nouveau entre chefs de projets et chefs

hiérarchiques et exige une bonne entente entre eux
Option Facilitateur (1)
• Le « project
project-team
team » conserve son caractère horizontal.
• Le facilitateur est responsable de la circulation des

informations, de l ’échange des suggestions et du suivi du
projet
• Le chef de projet facilitateur n ’est pas décideur et agit sur la

demande de son supérieur hiérarchique.
• Le chef de projet facilitateur ne contrôle pas les ressources.
40
Option Facilitateur (2)

Courroie de Transmission
Di ti générale
Direction

administrative
Intervenant Intervenant Intervenant

Facilitateur X Y Y
Projet X

Y Z X
Intervenant
X
Option Coordinateur(1)
• Le coordinateur jjoue un rôle fonctionnel vis-à-vis du p

projet
j
tout en étant rattaché à la direction générale.
• Il n ’a aucune responsabilité hiérarchique sur les équipiers,

mais il est responsable de la bonne marche du projet,
notamment son suivi (ressources,
(ressources délais
délais, conformité
technique, etc..)
• Il intervient en tant que généraliste ou expert, selon son type

de compétences reconnues
41
Option Coordinateur (2)

Grande autonomie des intervenants
Di ti générale
Direction
Coordinateur
du projet A

administrative

A Intervenant
A X A
Intervenant
Y Intervenant
Intervenant A
A
Intervenant
A
Formule « Task-Force »(1)
• Le projet est mis sous la direction d ’un

un responsable qui
joue un rôle hiérarchique vis-à-vis d ’équipiers « détachés ».
• Ce « commando » répond à un besoin ou une demande

précis pour une mission ponctuelle bien identifiés avec des
objectifs clairs.
42
Formule « Task-Force » (2)

Projet « satellisé »
Direction générale

administrative
Chef de
projet X
Intervenant
Marketing
Cette organisation emprunte
Intervenant horizontalement des compétences
Ventes
pour créer une structure
Intervenant
Production
indépendante autonome,
temporairement hiérarchisée
Intervenant
Finance
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Opportunité
43
Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8
Estimation (1)
• Définition : Mesure de la quantité de travail à fournir pour
réaliser
é li une tâche
â h ou une activité
i i é donnée
d é
• Estimer un projet, c ’est chiffrer approximativement à

l ’avance :
- la charge de travail en jours*homme (J*H, M*H, A*H)
- les ressources en nombre d’intervenants à affecter
- la durée en mois
Estimation (2)
Constat :
• Prévoir est un art difficile
• La majeure partie des projets dérivent
Causes multiples :
• Mauvaise estimation des charges
• Mauvaise estimation des délais
• Mauvaise planification des tâches à réaliser
• Mauvais suivi
44
Pourquoi la sous-estimation
• Désir de plaire
• Besoin d ’emporter le contrat (cas de sous-traitance)
so s traitance)
• Optimisme
• Raisons personnelles
• Expérience limitée de l ’ensemble du projet
• Réflexion basée sur les fonctions principales
• Oubli de la documentation
• Sous-estimation des efforts de mise au point
• Absences de méthodes et de standards.
Le dérapage est souvent dû à une mauvaise estimation initiale,
plutôt qu’à une mauvaise réalisation
Méthodes « imposées par le marché »

Principes :
– La
L charge
h correspondd au prix
i idéal
idé l pour emporter
t lel contrat
t t
– Désir de séduire le client
• Avantages :
– Plus de chances d ’avoir le contrat
• Inconvénients :
– É
Écarts
t importants
i t t possibles
ibl
– Perte d ’argent si rente de situation non confirmée
– Risque pour le maître d ’ouvrage
45
Méthodes d’expertise et de consensus (1)

• Principes :
– D
Demander
d à plusieurs
l i chefs
h f de
d projet
j d’estimer
d’ i
individuellement
– Rechercher, dans un deuxième temps, un consensus
• Avantages :
– Prise en compte des différents contextes
– Prise en compte des exceptions
– Estimation en fonction de la qualité des experts
– Les experts sont influençables
Méthodes d’expertise et de consensus(2)

Démarche de la méthode DELPHI (consensus)
9 Le coordinateur présente les spécifications à chaque expert

9 Chaque expert fait son évaluation et remplit une fiche anonyme
9 Le coordinateur prépare une synthèse de toutes les estimations
9 Chaque
q expert
p est à nouveau consulté ppour réviser son estimation
9 On réitère jusqu’à l ’obtention du consensus
46
Méthodes dites « par analogie »

• Principes :
– T
Tenir
i une historique
hi i des
d projets
j
– Mettre en évidence les différences
– Évaluer les écarts
• Avantages :
– Prise en compte de l ’expérience
– Prise en compte du contexte spécifique de la société
– Degré de signification des projets passés (évolution, etc.)

Outil d’estimation
La Fiche d’Évaluation des charges (1)
Définition :
• Cette fiche présente la synthèse de l’ensemble des charges en J*H
requises pour chaque étape du projet et les dates correspondantes
• Elle permet d’évaluer le budget en J*H
• Elle permet de réserver les ressources requises le nombre de jours

nécessaires (schéma matriciel)
• Elle représentera la référence dans le suivi du projet
47
FICHE D’EVALUATION DES CHARGES
Code Projet
j :
Libellé du Projet :
Date de Démarrage :
Date de Fin
Coût en Dh du J*H :
Date de la Fiche :
DEROULEMENT DU PROJET
Étapes Date Charge Acteurs Total J*H Coût en DH
Fin pprévue Acteur 1 ….. Acteur n
É
Étape 1
Étape 2
Étape 3
…
Total

Comment l’utiliser :
• Définir
Défi i l’
l’ensemble
bl ddes éétapes ddu projet
j
• Par étape et par métier, évaluer le nombre de J*H nécessaires
• Reporter ces charges , en indiquant la date de fin prévue pour chaque
étape.
• Calculer le budget, une fois toutes les charges évaluées
Recommandations :
• Éviter
É de faire remplir la fiche d’évaluation des charges par le chef
de Projet uniquement : solliciter les représentants des métiers
impliqués dans le projet
• Remplir la fiche d’évaluation des charges lors du lancement du
projet et réaliser les ajustements après le démarrage du projet
48
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Opportunité
Lancer le projet / Élaborer le planning Q5, Q7, Q8
Élaborer le planning du projet
• Principes et Objectifs
• Diagramme de Gantt
• Liens entre tâches
• Techniques de planification
49
Principes et Objectifs de la planification

• Procédé :
– Déterminer et maîtriser les priorités et/ou les parallélismes
possibles entre l ’exécution des diverses tâches ou missions
précédemment identifiées.
• Besoins : le chef de projet doit connaître :

– Les difficultés inhérentes à chaque activité du projet
– Les techniques et outils de réalisation des activités
– Les techniques d ’ordonnancement
• Techniques: GANTT, PERT.
Diagramme de Gantt(1)
Principes
p :
• Un diagramme de Gantt = tableau à deux dimensions :
– En abscisses, l ’écoulement du temps depuis le début du projet.
– En ordonnées :
• soit les tâches,
• soit les moyens de production,
• soit les ressources humaines.
50
Diagramme de Gantt(2)
Les tâches sont représentées par des « barres » horizontales de
longueur proportionnelle à leur durée.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâ h E
Tâche
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Moyen 1 A B
Moyen2 D E
Moyen 3 C
Liens entre tâches (1)

Les techniques de planification de tâches et des ressources
s ’appuient
’ i sur 2 types de
d représentation
é i :
– Méthode des Potentiels
– Méthode PERT (Project Evaluation & Review Technique)
Pert
Date début Date fin
Activité
51
Liens entre tâches (2)

Interdépendances des
Exemple Description
tâches
tâches
La tâche successeur (B) ne peut pas
commencer avant la fin de la tâche
Fin à début (FD)
prédécesseur (A).

La tâche successeur (B) ne peut pas
commencer avant le début de la
Début à début (DD)
tâche prédécesseur (A).

La tâche successeur (B) ne pas finir
avant la fin de la tâche prédécesseur
avant la fin de la tâche prédécesseur
Fi à fi (FF)
Fin à fin (FF)
(A).

La tâche successeur (B) ne pas fin
avant que la tâche précédecesseur
Début à fin (DF)
(A) ne commence.

Techniques de planification
• Deux
D approches
h symétriques
ét i :
– Planification par tâches : partir de tâches puis organiser les
ressources au mieux
– Planification par les ressources : partir des ressources

disponibles puis organiser les tâches au mieux
• Point commun : la logique d’enchaînement des tâches
52
Exemple
Planning.0
Document
Organisation générale des tâches et des missions

Dossier de mission type
• Buts :
– Permettre
e e e à chaque
c que co
collaborateur
bo eu d’avoir
d vo les es moyens
oye s et
e les
es délais
dé s appropriés.
pp op és.
– Définir les engagements de chacun : disponibilité, motivation et délégation
– Établir un contrat mutuel : contributions, règles de fonctionnement, plannings de
rencontres, etc.
– Procédé : Dossier de mission
Dossier de mission individuelle
Projet Émetteur : Destinataire : Fin de mission Visa :
Date : Date : Date :
Tâches Charges Dates de début Dates de fin
Validation et dates
Prévue Réelle Prévue Réelle Prévue Réelle
53
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Opportunité
Lancer le projet Q1, Q2, Q3
Compléter la note de cadrage du projet

NOTE DE CADRAGE
Projet : ……
Ch f de
Chef d Projet
P j t :…………
Origine du projet :…………
Les objectifs : ……………………
Périmètre du projet : ……….
Périmètre hors projet : ……….
Contraintes
Description de l’équipe projet : (Noms, Fonctions, Disponibilité nécessaire sur le projet (période, degré de sollicitation))
Les responsabilités du chef de projet : ……….
Les responsabilités de l’équipe projet : ……….
Le mode de pilotage : ….. (calendrier de réunions, modes de reporting, modalités de pilotage)
Les moyens :
•Investissements : ……….
•Budget de fonctionnement : ……….
Dispositions particulières : (organisation, contraintes, phases, calendrier, etc.)
Calendrier du projet
•Date de début :
•Date de mise en place :
•Date de fin :
¾ Durée totale :
54
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Opportunité
Lancer le projet / mise en route
Mettre en route le projet
• Plan de Communication
• Réunion de lancement (Kick-off meeting)
• Rédaction du manuel de gestion de projet
55
Communication et Management du projet(1)

Un projet a besoin de communiquer avec son
environnement
Environnement
Entreprise
La communication c’est
Équipe
l’oxygène du projet
Objectifs :
• Faciliter la compréhension du projet par tous (objectifs et
modalités) et permettre d ’en avoir une même représentation
• Favoriser l ’implication et la contribution des acteurs du
projet en levant les résistances et les freins existants
• Faciliter à court et à moyen termes l ’acceptation et
l’adhésion au changement et le maintien des conditions
d ’une contribution durable de tous les acteurs
56
• Les responsables du projet doivent prendre garde à :

communiquer trop tôt, trop tard, pas assez ou trop.
• La difficulté vient du jeu complexe de l’équilibre à
respecter entre :
– la communication externe (médias et partenaires
extérieurs) ;
– la communication interne ( l’entreprise) ;
– La communication opérationnelle (les acteurs du projet ).
• Outil : Plan de Communication du projet

Plan de communication : ensemble cohérent d’actions et de
supports
pp de communication p
permettant au pprojet
j d’atteindre
Etape du Projet :……………………..ses objectifs.
………... Date : ……..
Objectif de l ’étape : ……………………………..…………...
Cibles Objectifs Messages Supports Responsable Moment
Destinataires de la Définir le résultat Construire le Définir la forme et Identifier le Fixer les rendez-
communication par à atteindre par les contenu des les moyens à « moyen humain » vous de
catégorie homogène actions de actions propres à mettre en œuvre approprié pour communication et
communication atteindre pour réaliser la réaliser la leur fréquence
l ’objectif fixé communication communication
Vers Qui ? Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Qui ? Quand?
Le plus simple c’est d’utiliser les questions types :

« qui ? », « quoi ? », « où ? », « quand ? » et « comment ? »
57
Lancer le projet/ mise en route Q9
Réunion de lancement
Objectifs
j du Kick-Off meeting
g:
• Officialiser le lancement d ’un projet
• Présenter tous les intervenants et leur rôle
• Identifier le client et ses besoins
• Clarifier
Cl ifi lesl rôles
ôl principaux
i i ett
responsabilités
• Établir les règles de base
• Permettre aux participants de « briser la
Lancer le projet / mise en route Q9
Rédaction du manuel de gestion du projet

Objectifs : Présenter
1. les objectifs et le contexte du projet
2. Les aspects organisationnels et humains de la
réalisation
– Le WBS
– L’organisation du projet (OBS)
– La charte des responsabilités
3. Les aspects techniques de la réalisation
4. Les mesures de contrôle et de suivi du projet
5. Les aspects administratifs
6. Les communications
58
Plan
• La clôture du projet Projet
• Conclusion
Conduite du projet
Objectifs de la conduite de projet

Permettre au chef de projet de
• Faire accomplir les missions
• Contrôler la qualité des résultats
• Mettre à la disposition des utilisateurs les produits ou services fournis
• Assurer la visibilité du pilotage du projet
• Fournir
F i des
d éléments
élé t interprétables
i t ét bl sur l ’équipe
’é i de d réalisation
é li ti
• Valider le bien fondé des méthodes, techniques et outils mis en œuvre
• Apprécier la compétence des intervenants
• Fournir les données de base de la conduite de projets futurs
59
Conduite du projet
Organisation de la conduite du projet

• Participants :
– Le Chef de Projet
– Équipe du projet
– Comité de pilotage
• Principes :
– Organiser les séances de travail
– Suivre l’état d’avancement des travaux et le planning de réalisation
– Assurer le reporting vers les instances du pilotage
– Animer le dispositif de communication projet
• Techniques utilisées
– Mesure de la productivité, Contrôle qualité
– Interview et ré-estimation de charges
Conduite du projet
Responsabilités du Chef de Projet

durant la réalisation
• Coordonner et Contrôler
• Diriger et gérer les conflits
60
Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination
Principe
L’avancement
1. Quelle est la proportion du travail exécutée complètement?
2. Combien de temps faut-il pour terminer le projet?
Le coût
1. Quels sont les montants engagés?
2. Quels montants faudrait-il pour terminer le projet?
3 Quels sont les montants encore disponibles?
3.
La qualité
1. Le produit est-il conforme aux normes et objectifs de
qualité?
2. Est-il satisfaisant pour le promoteur?
Démarche de contrôle et de coordination
• Suivre la pproduction
• Collecter les éléments de mesure / Réunion d’avancement
• Alimenter le tableau de bord du projet / Réunion de pilotage
• Préconiser les mesures correctives
• Contrôler la qualité des résultats / Revue qualité
61
Suivre la production(1)
Objectif :
• Constater l’évolution des tâches d’après les rapports d ’activités
Démarche :
• Constituer une fiche de synthèse d ’activité
• Noter régulièrement les consommations ainsi « que le reste à
engager » pour chaque tâche.
• Collationner les résultats produits.
• Rédiger et diffuser les documents permettant de communiquer
l ’état d ’avancement du projet.
• Mettre à jour les plannings individuels et généraux.
Collecter les éléments de mesure

• Source des informations :
– Les rapports d ’activité de tous les collaborateurs.
– Les fiches et les procès-verbaux d ’incidents, de contrôle et de
réception.
– Les notes et courriers échangés entre les différents partenaires.
• Principaux points à noter :

– La charge (ou consommation) prévue sur une période pour un
sous-ensemble donné de tâches.
– La consommation réelle pour ce sous-ensemble.
– La prévision du reste à engager pour achever le sous-ensemble de
tâches.
62
Réunion d ’avancement
• Objectifs : suivre, mesurer l’état d’avancement du projet et

prendre les décisions nécessaires
Points clés :
• Fixer le calendrier à l’avance
• Disposer de supports de communication connus par tous
• Avoir un ordre du jour précis et connu à l’avance
• Être attentif à l’évolution psychologique de l’équipe
Réunion d’Avancement
Planifié :
4ppériodes
Réel après 2 Tel que prévu : 50%

périodes
Retard 1 période : 25%
Avance 1 période : 75%
Aujourd’hui
• Évaluer l ’avancement du projet
• Identifier les difficultés, les obstacles rencontrés
• Planifier les étapes suivantes
• Répartir le travail
• Identifier les décisions à prendre par le Comité de pilotage
63
Réunion d’Avancement
Le chef de projet doit dresser une liste des points en suspens à
discuter pendant la réunion d’avancement
Projet : Liste des points en suspens N°

Date :
Numéro Responsable Cellule Date objective
d ’ordre Description du suivi d ’instruction de solution
Alimenter le tableau de bord du projet(1)

Définition :
• L
Le Tableau
T bl de
d Bord
B d est un instrument
i de
d pilotage
il et un outil
il
d’animation du projet
Objectifs : il permet :
• De synthétiser et de suivre l’état d’avancement des travaux
• D’optimiser l’allocation des ressources en fonction des résultats
d lla période
de é i d écoulée
é lé
• De mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalisations
sur le projet
• De mettre en œuvre les actions correctrices
• D’entretenir la dynamique auprès du Maître d’Ouvrage
64
Qualité d’un TDB
• Il est ciblé = conçu en fonction du destinataire
• Il est utile = répond au besoin
• Il est fiable = régulier, à jour, reflète la réalité
• Il permet d’engager l’action= concret
• Il est complet = couvre les aspects
• Il est lisible = visuel

• Il est daté
Alimenter le tableau de bord du projet

Modèle d’un tableau de bord
AREF: ……………………………..
Délégation
g :……………………………
Animateur provincial :………………………..
Pôle : Généralisation
Projet : Développement du préscolaire
Mesure : Mettre à niveau l’offre préscolaire existante
Responsable de Projet : ……………………………………….

Etat
Période: ……………………………………….. 50,66%
d'Avancement:
Valeur Valeur % de Etat

N° Indicateur Commentaire
Cible Acquise
q réalisation d'avancement
1 Taux de préscolarisation 90% 45% 50% 0,5
Nombre d‘élèves de 4-5 ans

2 100000 22000 22% 0,22
préscolarisés
3 % des éducateurs formés 100% 80% 80%
Nombre moyen de J/H de formation
4 0
suivis par personne
Nombre de conseillers pédagogiques
5 0
préscolaires
65
Réunion de pilotage
• Objectifs : officialiser le franchissement d ’un point d ’étape ou

d ’une étape et permettre la vision collective de ce franchissement
Points clés :
• Organiser et assurer le processus de validation
• Décider des options fondamentales
• Faire le point sur les difficultés rencontrées ou potentielles
Analyser les dérives(1)

• Objectifs :
Le tableau de bord, s ’il est correctement interprété, permet de mettre en

évidence d ’éventuelles dérivées, soit en délais, soit en charges.
66
Préconiser les mesures correctives

• Ne pas céder à la panique, et réclamer des moyens supplémentaires.
• Chercher les moyens d ’améliorer la productivité en :

– réadaptant les méthodes de travail,
– remodelant les missions
• Décider éventuellement , de:

– reprendre le planning,
– réinitialiser tout le projet,
– stopper
t toute
t t réalisation.
é li ti
• Un chef de projet compétent doit être capable de déceler des dérives avant
qu ’elles n ’atteignent 10%. Il doit donc être en mesure de :
– proposer des simulations pour tenir compte de ce type de dérive,
– prévoir, dès la rédaction du planning définitif, des solutions pour pallier ces dérives.
Préconiser les mesures correctives(2)
Règle pratique : Un projet en difficulté ne nécessite pas forcément le rajout de

ressources humaines.
L ’intégration d ’un nouveau collaborateur nécessite en moyenne :
3 jours * hommes pour les responsables de cette intégration
+
3 jours * hommes pour le nouveau collaborateur
+
2 jours * hommes pour devenir réellement opérationnel
=
8 jours * hommes de déficit !!!
67
Contrôler la qualité des résultats (1)
• Objectif :
– S ’assurer que les objectifs techniques de la tâche ont été atteints.
• Une tâche est dite terminée si le produit attendu :
– est achevé,
– correspond exactement aux spécifications précisées dans la
mission
mission,
– est fourni avec tous les éléments (en particulier les documents),
– est validé par la procédure de contrôle qualité (prévue au Plan
d’Assurance Qualité).
Conduite du projet
Responsabilités du Chef de Projet

durant la réalisation
• Coordonner et Contrôler
• Diriger et gérer les conflits
68
Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits
La direction
La direction consiste à pprendre toutes les décisions nécessaires à

la réalisation du projet en conformité avec la planification et à
s’assurer que les décisions soient exécutées.
Principes :
• Prise de décisions
• Motivation de l ’équipe
équipe de réalisation
• Leadership
• Résolutions des conflits
Leadership et Forces en présence

- La réussite d’un projet repose en grande partie sur
son degré d’acceptation par son environnement.
- Certaines personnes peuvent ainsi faire réussir ou

échouer un projet
- Le chef de projet doit déterminer :

- les causes de réticence ;
- les causes de motivation de son équipe
69
Causes de réticence (1)
- Manque de capacité : pour s’adapter ou réaliser ce qui est demandé

par le projet
- Défense personnelle : manque de volonté de se remettre en cause
- Inquiétude : peur de l’inconnu, des difficultés dont le changement
peut être porteur
- Paresse : recul devant l’effort et l’inconfort du changement
- Inertie des habitudes : poids des habitudes, de la routine, de la
passivité
Causes de réticence(2)
- Crainte de sanctions : idée que tout changement entraîne des
contrôles
- Désintérêt : manque d’information sur les possibilités qu’apporte le
changement
- Incompréhension : méconnaissance des enjeux, scepticisme à
ll’égard
égard des objectifs
- Intérêt personnel : stratégie personnelle d’opposition
- Manque de confiance en soi : certitude de ne pas y arriver
- Fuite : désir d’échapper à la situation future.
70
Causes de motivation
- Opportunisme : se prouver ou prouver aux autres sa capacité à faire
réussir le changement escompté
- Goût du challenge : esprit de compétition renforcé par l’incertitude
de l’atteinte de l’objectif
- Innovation : besoin de se retrouver dans un cadre nouveau, de
« remettre
emett e le compteurs
compteu s à zéro
é o»
- Vision à moyen terme : projection dans le temps permettant de
mieux situer l’utilité du projet et de ses finalités
- Mimétisme : adoption des positions de la hiérarchie
Socio-dynamique
- Définition : « la mise en perspective des relations de groupe.

Elle consiste à décrypter les phénomènes les plus opposés de la
vie sociale : la paix et la guerre »
La socio-dynamique permet au chef de projet de :

- prendre du recul sur l’attitude de tous les acteurs : membre de
l’équipe, utilisateurs, maître d’ouvrage, experts, etc.
- identifier quels sont les alliés du projet et les opposants
- définir de véritables stratégies d’accompagnement de
changement
71
La Socio-dynamique dans le management

d’une équipe projet (1)
Constats :
- Dans un projet, chacun des acteurs peut adopter une ou plusieurs
stratégies personnelles.
- Face à un changement, une même personne peut hésiter entre
stabilité et nouveauté, immobilisme et goût de l’innovation.
- Le chef de projet joue un rôle déterminant dans la représentation que
chacun se fait de l’évolution à venir mais aussi dans l’appropriation
du projet.
La Socio dynamique dans le management

d’une équipe projet(2)
Le chef de projet doit clairement identifier :
- les facteurs favorisant ou contrariant l’adhésion au changement
proposé.
- les acteurs synergiques au projet (ils ont généralement quelque chose
à gagner dans le projet)
- les
l acteurs
t antagonistes
t i t au projet
j t ( ils
il ontt généralement
é é l t quelque
l
chose à perdre avec le projet)
- une stratégie « haute » (jouer la synergie) ou « basse » (traiter les
antagonismes)
72
Attitude des équipiers

Antagonisme (méfiance, opposition, affrontement)
Diagonale (transaction, contrepartie)
Synergie (Consensus, confiance mutuelle)
Synergie
Adhésion 7 2 Alignés
3
3 Concertatifs
Coopération 2
1 Non engagés
4 4 Hé it t
Hésitants
Intérêt Opposants
5 5
6 Irréductibles
Passivité 1 6 7 Déchirés
Conciliation critique Opposition Hostilité Antagonisme

Carte de forces en présence

Après cette analyse, le chef de projet peut dresser une photographie
instantanée des positions individuelles et collectives en repérant :
- Quelle est l’attitude aura tel ou tel groupe vis-à-vis du projet ?
- Comment se positionnent globalement l’équipe du projet , les
utilisateurs, la hiérarchie, etc. ?
- Degré de passivité ou dd’activité
activité de chaque groupe ?
- Quelles sont les influences exercées au sein de chaque groupe ?
- Existe-t-il un ou plusieurs leaders d’opinion ?
- Peut-on dès à présent repérer des personnes « sous influence » ?
73
Plan
• Conclusion
Clôture du Projet
• Clôture et Gestion de projet

p j
• Bilan du projet
• Exploitation du Bilan du Projet
• Exploitation du Bilan du Projet
• Fiche type du Bilan du Projet
• Réunion de clôture
74
Clôture du projet
Clôture et Gestion de projet
Étape 1 : CADRER
Comité de pilotage Validation
Étape 2 : CONDUIRE
Comité de pilotage Validation
Étape 3 : CONCLURE
Chef de projet Bilan du projet Bilan projet

+ équipe projet
Plan d’action post projet
Dissolution de l’équipe Réunion de clôture
Clôture du projet
Bilan du Projet
Objectifs :
• Chiffrer l’ensemble
Chiff l’ bl des
d coûts
û et des
d gains
i du d projet
j
• Dégager la valeur ajoutée qualitative et financière du projet
• Vérifier l’atteinte des objectifs
• Prendre du recul sur le projet
• En tirer un retour d’expérience
Acteurs concernés :
• Chef de Projet
• Comité de Pilotage
• Maîtrise d’ouvrage
• Équipe du projet
75
Clôture du projet
Bilan du Projet
Comment l’utiliser :
Globalement, le bilan de projet porte sur une comparaison entre :
• Les objectifs prévus et les résultats observés
• Les moyens prévus et les moyens effectivement consommés
• La date de mise en œuvre et la date initialement prévue
Deux étapes nécessaires :

• Réalisation du bilan : choix des indicateurs
• Exploitation du bilan : Capitalisation de l’expérience
Clôture du projet
Réalisation du Bilan du Projet
• Définir les indicateurs représentatifs du projet

• Évaluer la pertinence des indicateurs avant le projet et après le
projet :
– chiffre d’affaires,
– volume, part de marché, …
– aanomalies,
o a es, réclamations,
éc a at o s,
– rejets, rectifications, etc.
• Chiffrer les moyens investis pour obtenir les résultats (en délai et
en budget)
76
Clôture du projet
Exploitation du Bilan du Projet
• Performances individuelles et collectives ?

• Qualité du fonctionnement relationnel et des comportements des
acteurs ?
• Évolution et enrichissement des compétences ?
Recommandations :
• Les évaluations de résultat doivent être effectuées :
– Lors de la fin du projet pour une mesure « à chaud » provisoire
– Après une période de fonctionnement (de 3 à 6 mois)
Clôture du projet
Fiche type du Bilan du Projet
BILAN DE PROJET
Rappel des Résultats Écarts Observations

objectifs fixés atteints
lors du cadrage
Indicateurs de Résultat Différence Causes

performance chiffré observé entre
t le l prévu
é explicatives de
cibles et le réalisé l’écart
CONCLUSIONS
Enseignements à tirer du projet pour les projets à venir
77
Clôture du projet
Réunion de Clôture
Objectifs :
• Dresser le bilan du projet
• Officialiser la fin du projet et son transfert aux utilisateurs
• Dissoudre l’équipe du projet
Points clés :
• Présenter les réussites et les moments « douloureux » du projet
• Faire participer les parties prenantes (notamment le MOA) afin
de valider le bilan effectué et valoriser l’équipe du projet
Clôture du projet
Et surtout
Organiser une fête pour clôturer le

projet: c’est une occasion de
reconnaître le travail réalisé
78
Plan
• Conclusion
Conclusion
• Transversalité : nouvelle option managériale

• De nouveaux choix organisationnels
• De nouvelles formes de régulation
• De l’importance accordée à la pratique de la
consultation
• Les grandes conséquences d’un management par
projet
79
En conclusion
Transversalité : nouvelle option

managériale
• L’occasion
L occasion de gérer un projet met en contact plusieurs
services pour des relations transversales
Ce qui entraîne :
• De nouveaux choix organisationnels
• De nouvelles formes de régulation
• Une plus grande importance accordée à la pratique de
la consultation
En conclusion
De nouvelles formes de régulation
• Bon dosage d’interventionnisme :

– quand et jusqu’où intervenir ?
– Comment faire du préventif ?
– Comment agir sur l’unité du groupe, sur l’ambiance ?
• Nouveaux clignotants : cohérence, avancement,

coordination communication
coordination, communication, suivi
Le manager ne pourra plus dire au lendemain

d’un échec : « ils n’ont rien fait ou ils n’ont pas
fait ce qu’il fallait », sans dire lui-même ce qu’il
a fait pour aider l’équipe-projet dans sa
Gestion de projet mission. 160
80
En conclusion
De l’importance accordée à la pratique de

la consultation
• Les acteurs de projets ont tendance à adopter une attitude
d’audit avant d’agir, et évitent d’avoir excessivement le « nez
dans le guidon »
• L’équipe du projet a besoin d’aller à l’écoute du terrain pour
étayer ses préconisations, ses choix, son action.
• Mot clé : consultation,
consultation i.e.
i e collecter
collecter, rassembler
rassembler, recouper des
informations sans esprit partisan, rechercher des significations
et tirer des enseignements
• A l’inverse, tergiverser n’est pas consulter : Quand un projet
tourne en rond, c’est rarement par excès de consultation.
En conclusion
Les grandes conséquences d’un

management par projet(1)
• Actualise
A t li ett augmente
t les
l relations
l ti dit
dites transversales
t l
• Renforce le pouvoir décideur de la hiérarchie qui

devient plus concernée par des arbitrages
• Constitue un facteur d’unité en rassemblant les

membres d’une équipe autour d’une mission dont le
sens est clair
• Incite à l’optimisation en rendant l’atteinte des objectifs

visiblesGestion
et fait partager l’idée de progrès
de projet 162
81
En conclusion
Les 8 grandes conséquences d’un

management par projet(2)
• Mobilise en mettant en valeur la réalisation, la
progression et la finalisation d’une action : il suscite prise
de risque, dépassement et combativité
• Sollicite mieux les compétences (métier) des membres
de l’équipe en promouvant le choix et moins l’obligation
• Généralise les pratiques de suivi,
suivi de régulation et de
responsabilisation, et donc renforce l’autonomie
• Contribue à structurer un groupe (s’organiser, préparer,
prévoir des étapes, négocier, etc.)
82

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Initiation à la Gestion des Projets

Février 2012 Anouar Ammi 1

Les bases de la gestion de projet

Qu’est ce qu’un projet ?

Ensemble de tâches et combinaison de ressources pour créer quelque chose qui

n'existait pas auparavant:

• accomplies par des spécialistes de disciplines différentes

• sous la conduite d ’un responsable (Chef du projet)

• visant la réalisation d ’un même objectif (Produit),

• à l ’intérieur de limites de temps et de coût (Contraintes).

Caractéristiques d’une activité projet (1)

Les bases de la gestion de projet

Caractéristiques d’une activité projet (2)

Un projet crée un changement dans un temps limité

Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre

Gestion de projet VS Gestion des opérations

BESOIN PROJET PRODUIT

•La gestion des opérations :

• Les bases de la gestion de projet

Les bases de la gestion de projet

Les bases de la gestion de projet

Principes de la gestion de projet(1)

Une approche managériale réactive, souple et systématique pour

Principes de la gestion de projet(3)

– où on veut (peut ?) aller (S2, t2)

– comment (S1, t1) vers (S2, t2)

Les bases de la gestion de projet

Trois niveaux de gestion du projet

• Gestion des ressources :

L ’élaboration du projet en 10 points clés

Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

Client(s) final (s) Haute Direction

Autres parties prenantes

efficace et efficient ‫ ﻓﻌﺎﻻ وﻣﺆﺛﺮا‬dans ses différentes fonctions.

Profil et compétence en gestion de projet

Le gestionnaire de projet doit développer les attitudes….….

Travail d’équipe et organisation

Une équipe de travail correspond à un

ETAPES TÂCHES RELATIONS

CONSTITUTION -Compréhension des objectifs Tests et recherche des

MISE AU POINT -Divergence sur les objectifs et sur Conflits

NORMALISATION -Acceptation des responsabilités Consensus

PRODUCTION -Exécution des tâches Résolution de

DISSOLUTION -Terminaison des tâches Intérêts personnels

Qu’est-ce qu’une équipe efficace?

1.Performance (quantité, qualité, délais, coûts)

3.Viabilité de l’équipe (capacité d’adaptation de l’équipe aux demandes

•R : Réalise : Réalise l’activité.

•A : Autorité : A l’autorité pour approuver le travail de R

•I : Informé : Est uniquement informé des travaux de R.

Exemple d’une matrice de responsabilités

Démarche formalisée de conduite de projet(1)

• Les bases de la gestion de projet

• Le cadrage du projet Projet

Initialiser Décider de l’opportunité de

Organiser le dispositif Reporter ou refuser la mise en

Participants : L’(es) initiateur(s) du Projet (Maître d’Ouvrage), Le(s)

• Exprimer les besoins

• Étudier l’Opportunité du Projet