PCD Ateliers de Planification FR
PCD Ateliers de Planification FR
PCD Ateliers de Planification FR
للجماعات املحلية
des Collectivités Locales
2010
2010
Programme d’appui et d’accompagnement
à la réalisation des Plans Communaux de
Développement (PCD)
Ateliers de
planification
stratégique
communale
2010
DGCL
Avenue Mohammed V, quartier des ministères
10000 Rabat • Maroc
Tél. : 05 37 37 76 42
APDN
33, angle avenue Annakhil et Mehdi ben Barka, Hay Riad, Rabat
B.P. 6471, 10101 Rabat-Instituts • Maroc
Tél. : 05 37 56 59 02 / 17 • Fax : 05 37 56 59 08
www.apdn.ma
Association TARGA
B.P. 6284, Madinat Al Irfane
10101 Rabat, Maroc
Tél. : 05 37 68 17 05 / 05 37 27 38 40
Fax : 05 37 77 58 01
www.targa-aide.org
Introduction .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Annexe 1 : Fiche technique n° 1 : Aide-mémoire des ateliers . . . . . . . . . . . . . . 26
Annexe 2 : Fiche technique n° 2 : Atelier de pré-planification . . . . . . . . . . . . . 27
Annexe 3 : Fiche technique n° 3 : Intersession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Annexe 4 : Fiche technique n° 4 : Atelier de planification stratégique. . . . . 31
Annexe 5 : Fiche technique n° 5 : Atelier de programmation . . . . . . . . . . . . . . 33
Annexe 6 : Acteurs-clés : rôles et responsabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Annexe 7 : Canevas de PCD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3
T A B L E D E S I L L U S T R A T I O N S
5
I N T R O D U C T I O N
Ce
mener à bien l’étape de planification stratégique et
de programmation au niveau communal prévue dans
le processus d’élaboration d’un Plan Communal de
Développement (PCD). Il a été réalisé dans le cadre
du programme d’accompagnement et d’appui à la
réalisation des PCD dans des communes du Nord, mené
en partenariat entre la Direction Générale des Collectivités Locales
(DGCL), l’Agence pour la Promotion et le Développement du Nord
(APDN) et l’Association Targa-Aide. Le guide s’adresse aux responsables
politiques locaux et aux personnels communaux pour la formulation
d’orientations stratégiques et la préparation des plans d’actions pour
instaurer une dynamique pérenne et structurée de développement de
leurs communes, ainsi qu’à l’ensemble des acteurs impliqués dans le
processus d’appui à la planification locale.
Il s’agit d’établir un référentiel commun afin d’harmoniser les méthodes
et paramètres de planification et donner ainsi aux acteurs les mêmes
outils pour réussir un tel exercice.
A terme, ce document, sous réserve de modifications et
d’améliorations et sans prétention de référence unique, pourrait
servir de guide à l’usage des Communes pour mener, de manière
autonome, la planification stratégique.
7
Partie I. L’approche de la planification stratégique
A. CONTEXTE
A propos de ce guide
Le présent guide vise à appuyer les responsables politiques locaux dans l’étape de
construction d’une vision commune du développement de leurs territoires et de
programmation de la mise en œuvre d’un plan stratégique de développement. Il s’adresse
plus largement à tous les acteurs impliqués dans le processus.
Malgré la volonté de construire un cadre de référence commun pour la planification
stratégique à travers ce guide, il n’existe pas de démarche de planification exemplaire
arrêtée. Ainsi, la méthodologie proposée ici se veut intégrée et flexible et constitue
un outil de facilitation qui se doit d’être exploité de façon à s’adapter aux divers
contextes, dans le sens où la planification stratégique et la réalisation des actions qui
en découlent dépendent en premier lieu de la volonté et de l’implication des acteurs
qui la construisent.
Rappel du processus
La feuille de route permet de visionner les différentes étapes du processus de
planification. Le guide, ici présenté, se focalise sur une étape, à savoir celle de la
réalisation de l’atelier de planification.
Figure 1
Étapes principales du processus de planification
Planification
Etat des lieux Adoption
Préparation stratégique,
et diagnostic par le Conseil
et lancement programmation et
participatif
mise en cohérence communal
1. Janet Shapiro, Boîte à outils sur la planification stratégique, CIVICUS : Alliance mondiale pour la participation citoyenne.
9
Quel processus pour définir un plan de développement stratégique ?
Le document de PCD final se divise en deux parties : un plan de développement
stratégique, qui décrit les orientations des actions qui seront menées sur le territoire
communal durant les six prochaines années, et un plan d’actions opérationnel sur trois
ans. Les deux parties sont étroitement liées puisque la stratégie détermine l’ensemble des
actions à venir. La production du document de PCD découle d’un processus de réflexion
et de production dont les différentes étapes doivent être soigneusement articulées.
Figure 2
Composition du plan stratégique de développement
Objectif global
Vision
Objectif spécifiques et
résultats attendus
Valeurs
Axes stratégiques
Mission
Indicateurs
Figure 3
Circuit des informations au cours du processus
11
➜➜ Le séquençage des activités
Chaque Commune organise l’étape de la planification de la manière suivante :
Figure 4
Séquençage de l’étape de planification
Atelier de pré-planification
Préalable incontournable à l’atelier de planification, la séquence vise à préparer les
planificateurs en posant le cadre méthodologique et en introduisant les questionnements
stratégiques.
Programme
• Séance d’information et de formation sur l’étape de planification.
• Réflexion autour de la mission, des valeurs et de la vision de développement pour la commune.
• Remise des documents que les participants devront lire pendant la phase intermédiaire.
• Préparation de l’atelier de planification stratégique (date, lieux, participants, modérateur/
trice, rapporteur/trice, etc.).
Intersession
Intervalle essentiel avant l’atelier qui offre aux élu-e-s un temps de mûrissement et de réflexion
sur les questionnements préalablement abordés. Une mobilisation continue s’effectue par les
équipes sur le terrain auprès des responsables locaux.
Atelier de programmation
Déclinaison des objectifs spécifiques et résultats attendus de la stratégie en projets concrets,
articulés en un plan d’actions priorisées sur trois années.
Programme
• Analyse des actions ou projets pouvant être réalisés (grille de solutions proposées et
compléments).
• Priorisation des actions ou projets retenus.
• Élaboration du plan d’actions triennal.
• Budgétisation et sources de financement.
Tableau
Participants aux ateliers de planification
Participants
Rôle Entité Pré- Planification Programmation
planification stratégique
Responsable Conseil communal 4 4 4
ETC 4 4 4
Commission consultative de la
Appui et parité et de l’égalité des 4
contribution chances (CPEC)
Comité communal de
planification participative (CCPP) 4
Services extérieurs 4
DCL / EPA 4
Autorités locales 4 4 4
Observateurs
Facilitateur/trice 4 4 4
13
Partie II. Réaliser un Plan Communal de Développement :
démarche méthodologique
La partie suivante propose une démarche méthodologique de planification. Cette étape a lieu
une fois l’état des lieux et le diagnostic participatif réalisés et aboutit à l’élaboration du PCD.
La préparation du PCD se déroule selon un processus dont les différents éléments sont
étroitement articulés et découlent les uns des autres. Certains aspects ont été abordés lors
des étapes précédentes (analyse stratégique, action de l’État, etc.), mais il est important de
les approfondir lorsque c’est nécessaire et de les articuler à l’étape de planification.
L’ensemble des éléments présentés sont utilisés par chaque Commune lorsqu’elle entame
l’étape de planification et s’opérationnalisent selon la démarche organisationnelle proposée
et détaillée dans les fiches techniques en annexe (Voir fiches techniques n° 2, 3 et 4 en
annexe : Atelier de pré-planification, Intersession, Atelier de planification stratégique.).
Néanmoins, la démarche, tant méthodologique qu’opérationnelle, reste flexible et doit être
adaptée aux spécificités de chaque contexte et aux volontés des acteurs locaux.
On peut avoir pour valeur l’égalité entre les femmes et les hommes, par exemple.
Afin de définir les valeurs, les élu-e-s s’interrogent sur :
Comment fonctionnons-nous ? Quelles sont les principes qui guident nos actions
? actuellement ? Lesquels pouvons-nous adopter collectivement ?
Ne pas oublier que le PCD doit prendre en compte l’approche genre et œuvrer en
faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes !
Pour cela, les élu-e-s vont passer en revue une série de questions de fond indispensables
à la définition d’une vision stratégique :
La Commune en tant qu’institution :
Qui sommes-nous ? Qui voulons-nous être ? Que voulons-nous faire d’ici six ans ? Que
? pouvons-nous ? Quelles sont nos limites ? A quoi devrions-nous allouer nos ressources ?
Pour qui et avec qui travaillons-nous ?
La commune en tant que territoire :
Identité : Quelle est notre identité ? Qu’est-ce qui nous caractérise ? Par quoi veut-on
? se distinguer ? Quelles devraient être nos priorités ?
Problèmes : Quels problèmes cherchons-nous à résoudre ? Que se passera-t-il si
la situation persiste ? Comment faire face aux menaces susceptibles d’affecter la
collectivité à long terme ?
Opportunités : Quelles sont les opportunités qui s’offrent à notre collectivité ? Quelle(s)
vocation(s) veut-on donner à notre collectivité compte tenu de ses potentialités?
Pour terminer, les élu-e-s développent un slogan et, éventuellement, un logo pour la
Commune.
? Si vous deviez définir votre Commune à travers un slogan, lequel choisiriez-vous ?
La vision ainsi énoncée constitue le point d’ancrage de la stratégie de développement
communale et facilite la cohérence des actions entreprises par le Conseil durant l’exercice
de son mandat.
15
Pour ces trois premiers points, il n’est pas nécessaire d’utiliser les résultats de
l’étude de la connaissance du milieu (état des lieux et diagnostic), car il s’agit
d’arrêter les grandes lignes de la stratégie, telle qu’imaginée, voulue et portée par
les élu-e-s locaux. Néanmoins, chaque Commune est libre d’agencer les différentes
composantes méthodologiques à sa convenance.
Un document de PCD bien articulé, fondé sur une démarche participative et porteur
d’une vision de développement forte et collective, constitue un outil de plaidoyer
privilégié auprès des bailleurs de fonds et permettra de mobiliser des financements
pour certains projets contenus dans le PCD.
B. ANALYSE STRATÉGIQUE
(voir fiche technique n° 4 en annexe : L’atelier de planification stratégique)
Positif Négatif
Les forces sont les atouts internes dont Les faiblesses sont des handicaps internes
dispose la Commune dans divers domaines décelés au sein de la Commune (territoire
et sur lesquels elle pourra s’appuyer dans et institution) dans les divers domaines
la mise en œuvre de sa stratégie. On peut des activités économiques, politiques et
Interne compter sur ces forces dans la mise en sociales ; on peut, en particulier, relever
œuvre de la stratégie, dans la mesure où celles qui constituent des freins.
elles devront favoriser l’efficience des actions
s’intégrant dans les axes stratégiques.
Les opportunités sont des chances qui se Les menaces sont les risques susceptibles
présentent à la Commune et qui facilitent d’entraver pour la Commune la réalisation
la réalisation des objectifs. La détermination de ses objectifs.
de ces opportunités résulte de l’analyse
Externe objective de l’actualité provinciale, nationale
et internationale et, en particulier, de
l’examen des résultats d’enquêtes dans le
domaine.
17
ses recettes ainsi que ses possibilités d’emprunt, elle pourra identifier et proposer des
moyens de financement adéquats pour la réalisation du PCD. De la même manière, l’analyse
des capacités de la Commune en matière de moyens humains vise la mise à profit de ses
ressources dans le cadre du PCD.
Les élu-e-s procèdent alors à une analyse des stratégies sectorielles pour trois raisons :
• intégrer les actions de l’État et des ONG dans le futur PCD ;
• distinguer les actions pouvant être décidées et exécutées par d’autres services ou
organismes ;
• identifier les ressources et partenaires mobilisables pour la réalisation de nouveaux
projets.
A ce stade, la Commune doit également disposer d’une visibilité sur les possibilités
de financement offertes par d’autres organismes tels que les ONG, les bailleurs de
fonds internationaux, le secteur privé, etc., et sa capacité à mobiliser des ressources
pour les projets qu’elle propose.
Au-delà des informations relatives aux interventions sectorielles programmées, les services
extérieurs sont sollicités pour intervenir auprès des Communes pour les informer de leur
stratégie d’intervention et des pistes d’actions possibles. Ces interventions peuvent se faire
de manière individuelle ou par groupements de Communes, en fonction du temps et des
disponibilités offertes, tout en s’assurant de la bonne transmission des informations.
Tout autre acteur de développement présent ou projetant d’intervenir dans une ou plusieurs
commune(s) est invité à présenter ses projets.
19
Etape 9 : Formulation des résultats attendus
Les résultats définissent et précisent la situation voulue lorsque les objectifs spécifiques
seront atteints. Ils s’écrivent dans le temps présent.
On suppose que si le plan parvient à atteindre ces résultats, alors les objectifs spécifiques
sont atteints, ce qui contribuera à la réalisation de l’objectif global et de la vision. Ces
résultats attendus forment la base du plan d’actions qui sera élaboré lors de l’atelier de
planification.
Malgré le fait que le SIC prédéfinisse quatre axes stratégiques, chaque Commune
a la possibilité de développer d’autres axes.
Le cas échéant, il est important que les élu-e-s discutent et débattent des notions véhiculées
par ces axes, afin d’être sûrs que chaque participant se les approprie.
Les axes stratégiques sont alors définis et précisés pour chacun des objectifs spécifiques.
3. Le SIC comprend un module « Tableau de bord » qui permet de visualiser l’ensemble des projets programmés
dans le cadre du PCD et de faciliter la gestion, le suivi et l’évaluation de ces projets.
Figure 6
Canevas de cadre logique stratégique
Objectif global :
Résultats Axe Actions
Objectifs Indicateurs
attendus stratégique ou projets
Objectif spécifique n° 1 - - 1.1. -
- 1.2. -
- 1.3. -
… … -
Objectif spécifique n° 2 - - 2.1. -
- 2.2. -
- 2.3. -
… … -
Objectif spécifique n° 3 - - 3.1. -
- 3.2. -
- 3.3. -
… … -
...
D. PROGRAMMATION
La programmation vise à construire le plan d’actions triennal qui permet à la Commune
de réaliser sa stratégie. Il s’agit d’opérationnaliser le plan stratégique en priorisant et
définissant les activités correspondant aux objectifs de la stratégie. En se référant aux
résultats du diagnostic participatif et à la stratégie adoptée, les élu-e-s vont réaliser les
étapes suivantes :
21
Encadré
Rappel de l’utilisation de l’arbre à problèmes et de l’arbre à solutions
Arbre à problèmes
Pour chacun des objectifs spécifiques identifiés au préalable, reprendre l’énoncé du
problème qu’il cherche à résoudre, l’inscrire au centre d’une affiche, puis identifier :
Quelles sont les causes du problème ? Chaque cause est inscrite en dessous du
problème principal et relié à celui-ci par un trait : les causes constituent les racines
? de l’arbre
Quelles sont les conséquences ? De la même manière, les conséquences causées
par le problème sont inscrites au dessus de l’arbre : les conséquences constituent
les branches de l’arbre
Arbre à solutions
Il s’agit ensuite de transformer l’arbre à problèmes en arbre à solutions :
Ù Les problèmes sont reformulés en les transcrivant en situation positive, le
problème central devient l’objectif spécifique (on revient à la situation de
départ)
Ù Les racines de l’arbre se transforment en actions et solutions possibles pour
atteindre l’objectif central.
A la fin de l’exercice, les élu-e-s disposent d’une liste complète de pistes d’actions pour
l’opérationnalisation de la stratégie.
ATTENTION ! Le plan d’actions doit être réaliste. Il est inutile d’être trop ambitieux,
les élu-e-s ont intérêt à s’engager sur un programme réalisable. Aussi le plan
d’actions doit-il concilier les besoins prioritaires et les ressources financières de la
Commune et celles considérées comme mobilisables.
Figure 7
Canevas de cadre logique opérationnel – Plan d’actions
Objectif spécifique n° 1
1. 1. – – – – –
1. 2. – – – – –
1. 3. – – – – –
…
Objectif spécifique n° 2
2. 1. - - - - -
2. 2. - - - - -
2. 3. - - - - -
…
...
23
Etape 15 : Budgétisation et sources de financement
Pour chaque action ou projet inscrits dans le plan d’actions triennal, le budget et les sources
de financement sont ensuite précisés. A ce stade, il est capital de prendre en considération
l’analyse de la capacité de la Commune en matière de ressources financières et humaines. Dans
le cadre de la programmation des actions inscrites dans le PCD, la Commune doit préciser
quelles sont les ressources (recettes) qu’elle va utiliser et celles qu’elle compte mobiliser, en
se basant sur une stratégie d’amélioration de ses capacités financières et de l’efficacité de son
fonctionnement à travers l’optimisation de la gestion des ressources financières et humaines.
Figure 8
Budgétisation et sources de financement
Financement disponible Financement à mobiliser
Coût global Financement auprès des services de auprès des services de
Actions ou
de l’action ou sur le budget l’État, du secteur privé l’État, du secteur privé
projets
du projet de la Commune ou d’autres organismes, ou d’autres organismes,
par emprunt par emprunt
Objectif spécifique n°1
1.1. - Montant : Structure : Structure :
Part (%) : Montant : Montant :
Part (%) : Part (%) :
1.2. - Montant : Structure : Structure :
Part (%) : Montant : Montant :
Part (%) : Part (%) :
Objectif spécifique n°2
2.2.
? Quels sont les facteurs externes sur lesquels nous n’avons pas de prise mais qui
pourraient influencer la réalisation du plan ?
Ù Il est important de signaler que toute action ou projet ne sont pas nécessairement
associés à une hypothèse.
Ù Il est important de vérifier constamment les hypothèses qui ont été faites dans le cas
où les circonstances changeraient dans l’environnement extérieur, car les plans devront
alors être ajustés.
25
Annexe 1 – Fiche technique n° 1 : Aide-mémoire des ateliers
Objectifs de la pré-planification
Cette rencontre introductive a lieu dans le but de préparer les élu-e-s à l’exercice de la
planification. Deux objectifs principaux sont visés :
Ù Informer les élu-e-s et autres participants sur le processus de planification, dans une
optique de formation et de transfert de compétences et ainsi favoriser leur participation
active lors de l’atelier.
Ù Préparer l’atelier de planification stratégique et de programmation dans ses
aspects conceptuels et logistiques.
Participants
Les participants à cette rencontre sont en premier lieu les membres du Conseil communal.
Sont présents aussi des représentants de la société civile et des personnes ressource
locales à travers les organes impliqués dans le processus tels que la Commission
consultative de la parité et de l’égalité des chances (CPEC) et le Comité communal de
planification participative (CCPP).
Préalables
L’organisation de l’atelier relève de la responsabilité du président du Conseil communal, avec
l’appui de l’ETC. En ce sens, l’ETC est chargée de coordonner l’organisation de la rencontre qui
consiste à :
➜➜ Désigner le/la modérateur/trice
Il (elle) est chargé-e d’animer la rencontre et désigné-e parmi les membres de l’ETC
ou des fonctionnaires de la Communes ou, si la situation ne le permet pas, parmi des
personnes ressources locales.
27
➜➜ Identifier un-e rapporteur/teuse
Il/elle est chargé-e de rédiger le compte-rendu et est également désigné-e parmi l’ETC.
Pour plus de précisions sur les rôles de chaque acteur, voir annexe 6.
29
Annexe 3 – Fiche technique n° 3 : Intersession
Une période d’une dizaine de jours est réservée entre l’atelier de pré-planification et celui
de planification stratégique.
Ce temps permet aux planificateurs d’assimiler la formation réalisée, de lire de manière
approfondie les documents remis (guide, synthèse état des lieux et diagnostic participatif
accompagné des grilles complètes de solutions proposées et de l’arbre à problèmes) et
de poursuivre la réflexion entamée sur la stratégie, créant ainsi un cadre propice à une
planification réfléchie et collective lors de l’atelier.
En parallèle, les entités accompagnatrices (DCL/EPA, facilitateur/trice, etc.) réalisent un travail
de mobilisation et d’appui en continu, au bénéfice de l’ensemble du Conseil communal.
Ceci peut se faire à travers des rencontres collectives ou individuelles avec les élu-e-s.
Objectifs
Ù Définir la stratégie de développement de la Commune
Ù Établir le cadre logique stratégique
Participants
Le Conseil communal, à travers l’ensemble de ses conseillers, est le principal participant à
cet atelier. Il est l’unique acteur des prises de décision, consacrant ainsi la dimension politique
de la planification et responsabilisant l’élu-e dans son rôle de stratège et représentant-e de
la population. L’ETC est également présente en tant qu’entité opérationnelle de l’institution
communale.
Au second plan, d’autres entités sont susceptibles d’assister à l’atelier : la DCL/EPA et
un-e facilitateur/trice (Targa, autre) pour l’appui méthodologique et technique en cas de
besoin ; les autorités locales en tant qu’observateurs ; des personnes ressources invitées
par le Conseil.
Préalables
La préparation de l’atelier s’effectue de la même manière que pour celle prévue pour la
rencontre de pré-planification. Ainsi les organisateurs se chargent de :
u identifier le/la modérateur/trice et le/la rapporteur/teuse ;
u réunir le matériel nécessaire ;
u préparer des documents à distribuer (si besoin) ;
Déroulement de l’atelier
En poursuivant la réflexion entamée lors de l’atelier de pré-planification, en reprenant les
résultats de l’état des lieux et du diagnostic participatif qu’ils vont cette fois-ci valider et
adopter et, en s’appuyant sur la démarche méthodologique de planification stratégique
proposée dans ce guide, les élu-e-s aboutissent à la définition du cadre stratégique du
PCD. Il s’agit de décliner les composantes suivantes :
u un mandat,
u des valeurs,
u une vision stratégique de développement,
u l’objectif global de la stratégie,
u les objectifs spécifiques,
u les résultats attendus,
31
u les axes stratégiques,
u les indicateurs.
Ces éléments composent le plan stratégique.
En guise d’amorce à l’atelier, le/la rapporteur/trice ou le/la modérateur/trice présente les
principales conclusions et recommandations issues de l’atelier de pré-planification.
Le/la modérateur/trice anime ensuite l’atelier en suivant les étapes 1 à 10, définies dans
la partie méthodologique de ce guide.
A l’issue de l’atelier, les élu-e-s ont défini leur vision de développement et élaboré et validé
le plan stratégique, qui se présente sous forme de cadre logique stratégique (voir modèle
Partie II).
Cet atelier, qui fait suite à la planification stratégique, rassemble lui aussi le Conseil
communal et peut se tenir dans la continuité du premier ou bien être organisé quelques
jours plus tard.
Objectif
Ù Définir un plan d’actions pour les 3 prochaines années
Participants
u Conseil communal
u ETC
u DCL/EPA
u Services extérieurs
u Personnes ressources
u Facilitateur/trice
Préalables
La préparation de l’atelier s’effectue de la même manière que pour la planification
stratégique. Ainsi les organisateurs se chargent de :
u désigner le/la modérateur/trice et le/la rapporteur/teuse (les mêmes pour l’atelier de
planification de préférence) ;
u réunir le matériel nécessaire ;
u préparer des documents à distribuer (si besoin) ;
u disposer des données techniques nécessaires à la programmation des activités
(programmes d’actions préétablis, coûts estimatifs, etc.).
Déroulement de l’atelier
De la même manière que lors de l’atelier de planification stratégique, les élu-e-s poursuivent
l’élaboration du plan en utilisant les résultats de l’étape précédente pour opérationnaliser
la stratégie adoptée à travers la programmation d’actions de développement concrètes.
Celles-ci sont issues de l’analyse des faiblesses et des insuffisances effectuée à travers
l’état des lieux et les opportunités et pistes de solutions proposées par le diagnostic
participatif inscrites dans les grilles de solutions, et doivent être cohérentes avec la stratégie
de développement voulue par la Commune. L’atelier aboutit à la constitution d’un plan
d’actions triennal.
Pour cela, le/la modérateur/trice anime l’atelier de manière à appuyer les participants pour
définir un plan d’actions, selon la démarche méthodologique énoncée dans la deuxième
partie de ce guide (étapes 11 à 14). L’atelier se divise en trois principaux stades :
33
➜➜ L’identification des actions potentielles
Pour chacun des objectifs spécifiques arrêtés précédemment et sur la base des grilles de
solutions proposées lors du forum, les élu-e-s précisent et complètent s’ils le souhaitent le
champ des actions potentielles pour atteindre les résultats escomptés.
– en guise de rappel, l’ETC réalise une présentation des grilles de solutions et l’arbre
à problèmes en introduction de l’atelier ;
– le/la modérateur/trice lance ensuite un brainstorming pour compléter la liste des
propositions avec les participants ;
– le/la modérateur/trice est chargé-e de veiller à ce que chacune des idées proposées
soit en lien avec l’objectif spécifique visé et d’apporter les orientations de cadrage
lorsque la discussion dévie du sujet principal.
Certains critères sont proposés dans ce guide (voir partie II, point 14) ; néanmoins,
chaque Commune peut définir ses propres critères, tout en prêtant attention aux
ordres de priorité identifiés lors du forum et en s’assurant de l’égalité du traitement
territorial des populations bénéficiaires et de la prise en compte des besoins
spécifiques aux femmes dans les actions retenues.
➜➜ La programmation
Chacune des actions retenues est inscrite dans un cadre logique opérationnel sous la
forme d’un tableau détaillant la nature de l’action et ses caractéristiques (voir modèle
Partie II, figure 7), la localisation, la durée, le coût estimatif et les partenaires potentiels et
qui constitue ainsi le plan d’actions.
Le Conseil communal
Le processus d’élaboration et de mise en œuvre du PCD relève de la responsabilité
du Conseil communal, qui constitue le décideur final du contenu du plan. Aussi la
planification à proprement parler est-elle une étape-clé du processus, puisque c’est à ce
moment que les élu-e-s exercent leur responsabilité majeure, qui est de décider ensemble
du programme politique sur lequel ils vont s’engager.
La Charte communale décrit les responsabilités de la Commune en matière de planification
de la manière suivante :
35
planification en proposant des pistes de solutions et à appuyer les décisions prises par le
Conseil. Leur implication dans le processus est capitale pour plusieurs raisons :
u La nature diversifiée des acteurs susceptibles d’appartenir à ces organes et leurs
relations étroites avec la population encouragent l’intégration des intérêts divers
de la population, en particulier ceux des minorités (femmes, jeunes, catégories
socio-professionnelles spécifiques aux territoires) et leur prise en considération par
le Conseil lors des prises de décision.
u En particulier, le rôle de la CPEC est centré sur les « questions concernant la parité et
l’égalité des chances et l’approche du genre social » 4, notamment lors du processus
de planification. Elle se doit d’attirer l’attention du Conseil sur ces problématiques et
de proposer et encourager l’adoption de projets en faveur des femmes et de l’égalité
entre les genres.
u D’autre part, les membres de ces organes ayant pris part au processus depuis son
démarrage sont amenés à avoir un regard éclairé sur la situation locale et à contribuer
de manière pertinente au développement du plan en orientant certaines décisions
par leurs propositions.
u Enfin, ces organes constituent une pépinière de personnes ressources locales, sur
lesquelles la Commune pourra s’appuyer lors de la mise en œuvre et du suivi du
PCD, certains membres pouvant eux-mêmes être porteurs de projets.
La DCL
La DCL est chargée d’assurer le bon déroulement du processus de planification dans
l’ensemble des communes relevant de sa province/préfecture, en fournissant l’assistance
technique en fonction des besoins de chacune.
Sa participation à toutes les rencontres relatives à la planification est facultative étant donné
l’étendue des actions amenées à être organisées ; néanmoins, elle se doit d’assurer le suivi
du processus en vue de garantir notamment la mise en cohérence supra communale des
différents plans.
En tant qu’entité de référence des collectivités locales, la DCL accompagne les Communes
dans l’opérationnalisation des projets, en leur fournissant un appui en matière de
programmation et de budgétisation notamment.
Le/la facilitateur/trice
Le facilitateur/trice est une entité externe qui appuie la Commune dans l’élaboration
du PCD, telle que Targa-AIDE dans le cadre du présent programme mené dans les provinces
du Nord en partenariat avec la DGCL et l’APDN, comme d’autres structures intervenant sur
d’autres communes.
La contribution d’un facilitateur/trice est facultative. A terme, les Communes devraient
être en capacité de mener l’exercice de planification de manière autonome en s’appuyant
sur leurs ressources internes. Le caractère novateur de l’approche menée dans le cadre de
ce premier mandat d’application du PCD encourage l’intervention d’un facilitateur/trice.
5. Certains aspects auront être traités lors des étapes précédentes, néanmoins il est important de s’assurer que
tous les éléments listés ici soient réunis à l’étape de planification.
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Le rôle du facilitateur/trice est d’appuyer et d’accompagner la Commune dans
l’élaboration du PCD en lui fournissant un support technique et méthodologique, en l’aidant
dans la coordination des activités relatives à l’élaboration du PCD, dans une logique de
renforcement des capacités et de transfert de compétences continue.
Dans l’étape de planification plus précisément, le rôle du/de la facilitateur/trice se limite
à veiller au bon déroulement des ateliers et à l’atteinte des objectifs qui leurs sont assignés.
Il ne se substitue pas aux responsables locaux, en ce sens il/elle n’est pas modérateur/trice,
mais vient en appui en aidant les organisateurs dans la préparation des ateliers, en guidant
le/la modérateur/trice au cours de l’atelier lorsque c’est nécessaire et en fournissant un
appui aux rapporteurs dans la mise en forme des résultats.
Ayant tenu un rôle de facilitateur/trice/accompagnateur/trice lors des étapes précédentes,
son rôle consiste également à nourrir une réflexion de fond et à s’assurer de la cohérence
de la planification avec la démarche dans sa globalité.
Le/la modérateur/trice
Le processus de planification stratégique communale est un processus participatif, au cours
duquel il est important qu’un-e modérateur/trice soit clairement identifié-e et désigné-e.
Ce rôle est tenu de préférence par un membre de l’ETC ou par un autre fonctionnaire de
la commune ; le cas échéant, la Commune fait appel à une personne ressource locale ou,
en dernier recours, à un enquêteur communal. Dans tous les cas de figure, on le choisit
en fonction de :
– sa neutralité vis-à-vis des personnes présentes et des enjeux abordés ;
– sa compréhension des problèmes liés au développement en général ;
– sa compréhension des problèmes organisationnels ;
– son savoir, son autorité/crédibilité ;
– sa confiance en soi et sa capacité à gérer les conflits ;
– sa capacité à aider la Commune à clarifier et atteindre ses résultats.
Il/elle exerce ses responsabilités tout au long de l’atelier, avec comme rôle principal d’encadrer
et animer les discussions, en offrant une expertise spécifiquement organisationnelle pour
soulever les questions-clés et éviter à la Commune de négliger les problèmes délicats. Il/
elle gère les conflits qui pourraient survenir en les rendant constructifs plutôt que néfastes
et ne prend jamais parti.
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Annexe 7 – Canevas de PCD
1. Table des matières
2. Liste des abréviations
3. Préface : Mot du Président du Conseil
4. Résumé
Introduction
1. Présentation du contexte
2. Méthodologie d’élaboration du PCD