Plan

Introduction générale 3

1ère partie : les concepts de la trésorerie 5

I. Définition de la trésorerie et ses outils  6

II. Les approches de la trésorerie  10
III. les modes de financement de la trésorerie  12
IV. Rôle de trésorier et son environnement 17

2ème partie : les causes et les conséquences de la crise de la trésorerie 21

I. La crise de la trésorerie et ses types 23

II. Les pistes des solutions des crises 27

III. La remise en ordre de la trésorerie 30

IV. Cas pratiques 34

Conclusion 38
 Introduction générale

Qu’elle soit publique ou privée, grande ou petite, Marocaine ou étrangère. Toute

organisation connaît des flux financiers en encaissements ou en décaissements nécessitant un
contrôle quotidien. De résultante, chaque organisation adopte la gestion de trésorerie comme
un fondement principal afin de bien gérer ses flux, prévoir les déficits et les excédents,
maintenir la croissance, contrôler les encaissements et les décaissements, et assurer sa
solvabilité et sa rentabilité pour une courte périodicité. Et donc, gérer sa trésorerie, c’est être
en permanence en prise directe avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et avec
ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires

La gestion de trésorerie a longtemps été considérée comme une simple activité

d’exécution du budget, sans enjeux particuliers. Arrêtée essentiellement d’un point de vue
comptable, elle est restée jusqu’à une époque récente le domaine du '' caissier'', le chef
d’entreprise surveillant au seul maintient de l’équilibre financier traditionnel .A partir des
années quatre-vingt, le développement rapide des moyens informatiques, lié à l’apparition de
nouveaux instruments financiers, a profondément modifié l’approche de ce domaine qui est
progressivement devenu une fonction financière à part entière. A l’heure actuelle, la gestion
de trésorerie est devenue un facteur de compétitivité dynamique, largement impliqué dans la
qualité des résultats des entreprises dont elle administre et contrôle les flux financiers. Dans
ce sens Gestionnaire d’encaissement et de décaissement, le Trésorier est devenu gestionnaire
de dettes et de placement, puis gestionnaire de l’ensemble des risques financiers.

L’objectif de la gestion de la trésorerie peut aller jusqu’à la trésorerie zéro .Dans une
période économique difficile, où les crédits de fonctionnement sont devenus de plus en plus
limités les taux d’intérêt soumis à des variations fréquentes, la gestion de la trésorerie devient
la cible, car les charges financières se transforment en cauchemar pour les entreprise
puisqu’elles sont plus en plus élevé. Donc la gestion de trésorerie permet de faire ressortir

3
l’entreprise des situations délicates qui peuvent être un déclanchement de son déclin et la fin
de sa vitalité et sa pérennité

Donc :

Quels sont les différentes crises de la trésorerie ?

Comment l'entreprise gère ces crises?

Quels sont ses moyens et ses outils? Et est qu’ils sont efficaces?

Pour notre travail, on s’est concentré dans la première partie sur la définition de la
trésorerie, ses types, ses approches et les modes de financement et pour la deuxième partie sur
les différentes crises que les entreprises peuvent connaitre, comment gérer ces crises et la
méthodologie de la remise en ordre de la trésorerie et enfin une étude de cas qui englobe les
crises précédemment présentées.

4
 1ère partie :

Les concepts de la trésorerie

5
Introduction 

La gestion de trésorerie a longtemps été une simple activité qui permet d’exécuter un
budget sans enjeux particuliers, donc elle été considérée pendant une époque comme domaine
du « caissier  », qui sert à surveiller l’équilibre financier traditionnel (1). A partir des années
quatre-vingt, le développement rapide technologique et informatique, lié a l’apparition de
nouveaux instruments financiers a modifié l’approche de ce domaine qui est devenu une
fonction financière a part entière. Actuellement, la gestion de trésorerie est devenue une
fonction de compétitivité dynamique dans ce sens le trésorier est devenu gestionnaire de
dettes, puis gestionnaire des risques financiers (risques de liquidité d’un instrument, risques
de marché, risques de marché, risques de contrepartie, etc.…)

 Qu’est ce que la trésorerie et ses approches ?

 Qu’elles sont les modes de financement de la trésorerie et Rôle de trésorier et son
environnement ?
I. Définition de la trésorerie et ses outils :
I.A. Définition :
Très souvent utilisée, la notion de trésorerie diffère d’une personne a l’autre, car dans
le langage courant la trésorerie est l’ensemble des excédants monétaires que l’on place, mais
pour un dirigeant cette notion de trésorerie est le découvert bancaire ou la difficulté à faire
face a une échéance(2).
En effet, la trésorerie d’une entreprise est la différence entre ses emplois (avoirs) et son
endettement bancaire et financier (engagements) qui permettent de financer ses dépenses a
court terme. Les engagements sont les dettes a court terme (l’argent dont elle dispose déjà
l’entreprise) qui tient un tableau de trésorerie comme outil de gestion qui lui aide a connaitre
les entrées et les sorties de fonds.
La trésorerie est donc considérée comme l’ensemble des actifs liquides d’une entreprise
(comptes bancaires, valeurs mobilières de placement, dépôts a terme, espèces, etc.…) qui ont
pour contreparties les achats, les ventes, l’escompte, l’emprunt, le découvert, etc.…) ayant
chacune un décalage dans le temps et des délais favorables a l’entreprise doit financer au
moindre cout.

(1) Noël Gauthier, Geneviève Causse, 1981, «La trésorerie dans l’entreprise », page : 6 ; Éditions Union.
(2) ANDRE BOYER,'' L’essentiel de la gestion de A à Z'', 1994 ; Edition D’organisation, pages 148 et 149.
6
Il existe deux façons pour calculer la trésorerie d’une entreprise :
I.A.1. Par le haut de bilan :
Trésorerie=FR (fonds de roulement)-BFR (besoin en fonds de roulement)
Le fonds de roulement est la différence entre les capitaux permanents de l’entreprise et
les immobilisations minorées des amortissements. Si les capitaux sont supérieurs aux
immobilisations le fonds de roulement est positif et les capitaux de l’entreprise peuvent
financer les immobilisations.

Le besoin en fonds de roulement est la différence entre la production et la vente ce qui

nécessite des stocks, ou la différence entre les dépenses et leurs paiements effectif
(fournisseurs, et organismes fiscaux et sociaux), donc le BFR est le décalage entre
encaissements et décaissements.

I.A.2. Par le bas de bilan :

Trésorerie=trésorerie actif-trésorerie passif
Interprétations du résultat:
Si la trésorerie nette est positive : la situation de l’entreprise est saine.

7
 Si la trésorerie nette est négative : il existe un risque financier à court terme pour l’entreprise.

En fait lorsque la trésorerie est positive elle représente l’argent disponible, et lorsqu’elle
est négative elle représente le découvert bancaire, qu’elle soit positive ou négative la
trésorerie est l’indice qui nous aide à savoir la situation économique et financière d’une
entreprise.

Si la trésorerie nette est nulle : la situation est équilibrée mais le risque financier existe
toujours au sein de l’entreprise.

I.B. Les outils de la trésorerie:

On distingue entre deux outils de trésorerie, la trésorerie zéro et le budget de trésorerie :
I.B.1. Trésorerie zéro(3) :
Habituellement en considère que le ratio trésorerie /dettes a court terme est supérieur a
1, la gestion de trésorerie est saine. Mais réellement une large trésorerie ne prouve pas que la
gestion de trésorerie soit saine. Le solde de trésorerie doit être centré sur zéro et l’écart type
doit être le plus faible possible.

Dung Nguyen, juillet 1972, « trésorerie zéro, pourquoi, comment ? ».

(3)

8
 La trésorerie zéro est un mode de gestion de la trésorerie visant a maintenir la position
en valeur chaque jour de chaque compte en valeur de l’entreprise a un niveau aussi plus
proche que possible de zéro. Cette situation serait idéale pour l’entreprise parce qu’elle
n’aurait pas d’intérêt à payer.

Pour obtenir une trésorerie zéro pendant un délai long. Une première condition est d’avoir
un courant d’achat de production et de distribution régulièrement réparti dans le temps.

Deux cas peuvent être envisagés :

° L’entreprise dispose d’un excédent de trésorerie permanent, cet excédent entraîne un

manque à gagner, l’entreprise peut en effet placer cet excédent à court terme et percevoir ainsi
des produits financiers ;
° L’entreprise est constamment à découvert : les frais financiers d’un découvert sont
parmi les plus élevés et grèveront lourdement les profits d’exploitation. Au niveau zéro, ces
deux difficultés sont résolues.
Les chefs d’entreprise se sentent parfois impuissants à réduire ce coût. Afin de les aider à
prévoir les creux de trésorerie, un prévisionnel de trésorerie pourra être mis en place.
I.B.2. Le budget de trésorerie :

Certains chefs d’entreprise constatent qu’ils ne peuvent pas faire face a leurs
engagements le jour de l’échéance, il est alors trop tard pour penser a une stratégie. Pour
remédier à ce type de difficulté, des prévisions de recettes et de dépenses peuvent être
synthétisées par le budget de trésorerie annuelle. Celles-ci montrent mois par mois les flux de
trésorerie prévisionnels générés par l’exploitation ultérieure de l’entreprise.
Une bonne connaissance historique de l’établissement permet d’envisager le futur avec
un degré de précision fiable. Pour cela, les accords conclus avec les clients et les fournisseurs
doivent être connus précisément car eux seuls fourniront les renseignements que la
comptabilité ne peut pas donner : à savoir le temps écoulé entre la facture émise par
l’entreprise et son encaissement ainsi que celui entre la facture reçue et le décaissement.
La méthode nécessite cependant une certaine habitude ainsi qu’une maîtrise des outils
financiers. L’expert-comptable sera alors l’interlocuteur privilégié du chef d’entreprise et
pourra l’aider à mettre en place un outil financier simple d’utilisation, comprenant les
principaux indicateurs, et l’adapter à l’évolution de l’entreprise(4).

http://www.investplus.org/resoudre-tresorerie-a03628113.htm
(4)
9
 II. Les approches de la trésorerie :
Un certain nombre d'approches visant à cerner la Trésorerie d'une entreprise sont
possibles. Ces approches sont complémentaires et non exclusives les unes des autres, ayant
chacune leur utilité pour la préparation des prévisions, et donc pour la gestion de la
Trésorerie. Trois approches seront analysées dans l’ensemble de la gestion financière, et
selon les auteurs :

Certains auteurs définissent la trésorerie de l’entreprise comme une différence entre les
valeurs réalisables et disponibles d’un coté et les dettes à court terme d’autre coté (approche
bilancielle : statique).D’autres se basent sur le rapport entre ces valeurs réalisables et
disponibles et des dettes à court termes (approche des ratios : statique).En fin et
contrairement à l’approche statique certains auteurs définissent la trésorerie en terme des
flux (approche dynamique).

II.A. Approche bilancielle :

L’analyse des bilans n’est pas sans critique, mais elle permet de développer les trois
grandes masses du bilan, à savoir le fond de roulement (FR), besoin en fond de roulement
(BFR) et la trésorerie (T), ces masses représentent la structure de base de l’analyse financière
actuelle.

- Le concept de fonds de roulement(5):

La notion de fond de roulement est la plus utilisée dans l’analyse financière, tant au niveau
théorique qu’en pratique .Nous parlons aussi de fonds de roulement net comptable (FRNC)
par contraction fonds de roulement, est connu de tous. Le faite de proportionner la nature
des ressources à celle des emplois dans l’entreprise c’est à dire FR est un équilibre financier
minimal, donc le FR devrait être supérieur ou égale à zéro. La notion de FR implique une
certain spécialisation des ressources aux emplois, il doit, se mesurer par le haut de bilan, en
retranchant les immobilisations nettes des capitaux permanents, servant soit à l’acquisition
d’ outil industriel (immobilisations incorporelles),soit au contrôle de filiales(titre de
participation). Calcul de FR : Deux façons possibles pour calculer le FR :

FR = capitaux permanents – immobilisation nettes

FR = actifs circulants – dettes à court terme

Bruno Poloniato, Didier Voyenne, interéditions 1991, « la nouvelle trésorerie de l’entreprise », page 30.
(5)

10
 Ces deux méthodes de calcules ont mérite de mettre en lumière qu’il existe un seul
problème financier dans l’entreprise qu’il peut être aborde sous deux optiques différentes :
celle de financement à long terme, et celle du financement à court terme.

- Le concept de besoin en fonds de roulement :

Le cycle d’exploitation comprend généralement quatre phases : L’approvisionnement,
la production, le stockage et la distribution, qui se traduit chacune par des flux financiers.
Pour assurer la performance de son cycle d’exploitation, l’entreprise finance ses
stockes et ses clients. Les matières premières et les produits finis stockés ont déjà été réglés
mais ne rapporte pas encore .A cela, s’ajoute la TVA, dont l’impact sur la trésorerie dépend
du décalage d’un mois entre taxes et taxes à récupérer mais aussi de la durée des crédits
clients et fournisseurs. En revanche l’entreprise est financée par ses fournisseurs(6).
BFR= stocks + clients + autres créances d’exploitations (Etat…) – fournisseurs -
autres dettes d’exploitation (fiscales ou sociales…) le besoin de financement du cycle
d’exploitation est généralement constitué d’une partie permanente (appelée ressource stable)
et d’un autre plus saisonnier.
Donc la trésorerie à court terme dépend étroitement de niveau de BFR.
BFR = stocks +créance clients –dettes fournisseurs
On distique généralement le besoin de financement d’exploitation du besoin de
financement hors exploitation.
- Le concept de trésorerie:
La trésorerie constitue le troisième pied du tripote de l’analyse financière moderne. Il
est certainement le plus difficile à définir.
La notion de trésorerie est très importante puisqu’ il est indispensable pour
l’entreprise de disposer d’un niveau de disponibilité suffisant pour faire face aux dettes qui
viennent à l’échéance, sinon des difficultés financières permanentes risqueraient de venir
bloquer son développement et son fonctionnement. Le niveau de FR est celui de BFR
déterminent l’excédent ou l’insuffisance de trésorerie, qu’il soit courante ou potentielle.
II.B. Les ratios de trésorerie :
Les ratios de trésorerie, sont des rapports mettant en relation deux grandeurs
homogènes liées par une logique économique, pour tirer des indications de tendances,

SI Mohamed BOUAZIZ, « Finance d’entreprise » , page 15

(6)
11
fournissent une information qui permet d’informer l’analyste financier sur de nombreux
aspect de l’entreprise qu’il souhaite mettre en valeur : rentabilité, liquidité, et structure
financière.
L’objectif primordial de la méthode des ratios consiste à évaluer précisément l’importance
des qualités et défaut de l’entreprise et à mieux la connaître. Une bonne connaissance de passé
améliorera la qualité des prévisions.
Les ratios de trésorerie ont pour objectif de mesurer la solvabilité à court terme qui dépend de volume
de FR, mais aussi la composition des capitaux circulants et des dettes à court terme.
II.C. Approche des flux financiers :
Cette approche permet d’expliquer les variations dans le temps de l’ensemble de la trésorerie,
elle présente l’intégralité des flux de fonds qui, pendant une période, manquent la vie financière d’une
entreprise.
Elle sert également de cadre au plan de financement, et décrit le passage entre le cash flow (7)
et la trésorerie.
L’approche des flux financier permet d’analyser la variation de la trésorerie, en étudiant, les
conséquences financières de décisions adaptées au niveau des politiques d’investissement, du
processus d’exploitation et des autres opérations financières (voir annexes) (8).
III. les modes de financement de la trésorerie :
Encore appelés "crédits courants", "crédits d'exploitation "ou "crédits de fonctionnement", les
crédits bancaires à court terme ont pour objet d'assurer l'équilibre de la trésorerie de l'entreprise. Ils
servent, par exemple, à couvrir un temps de stockage, un délai de fabrication ou un délai de paiement
consenti aux clients et permettent ainsi de faire face aux dépenses courantes de l'activité
La durée de ces crédits est inférieure à l'exercice comptable, mais ils peuvent être reconduits
chaque année après réexamen par la banque de la situation financière de l'entreprise. Ces crédits ont un
caractère de précarité : sauf en cas de "confirmation" par écrit, ils peuvent être remis en cause par le
banquier sous un délai très bref : 1 ou 2 mois selon le cas. De plus, si le débiteur commet  une faute
lourde, ils peuvent être alors brutalement supprimés.

concept d’origine anglo-saxons traduit mot à mot par flux de trésorerie et recouvre la différence entre toutes les entrées de
(7)
trésorerie <cash in flow> et toutes les sorties de trésorerie < cash out flow> de l’entreprise pendant une période donnée

El Miloud Guermatha, 1993, «Techniques de gestion de trésorerie », Editions Guessous, page 3

(8)

12
 On distingue principalement :
- Les crédits de trésorerie : facilités de caisse, découvert (permanent), Crédit de trésorerie ou de
campagne.
-  les crédits de mobilisation de créances : escompte, cessions Dailly (financement facture),
affacturage.
III.A. Les crédits de trésorerie(9) :
 La facilité de caisse:
C'est une autorisation donnée à l'entreprise d'avoir son compte débiteur pour une durée
très courte (quelques jours) à l'occasion de grosses sorties de trésorerie relevant du cycle
normal de l'exploitation : paiement des salaires, de la TVA, etc.Couvrant des décalages
ponctuels et très limités dans le temps entre dépenses et recettes, la facilité de caisse peut être
périodiquement reconduite mais, comme tout crédit bancaire, doit faire l'objet d'un accord
préalable du banquier.
 Le découvert:
Ce crédit, de durée plus longue que la facilité de caisse (quelques semaines voire
quelques mois) est destiné à compléter le fonds de roulement de l'entreprise temporairement
insuffisant : en aucun cas le compte ne peut se trouver débiteur en permanence pour des
durées excessivement longues.
Pouvant craindre de financer des pertes, en accordant ce crédit sans échéance précise,
le banquier se montrera exigeant pour octroyer une autorisation de découvert : la situation de
l'entreprise, l'ancienneté des relations avec la banque, les garanties proposées sont autant
d'éléments qui seront examinés.
Le banquier peut donner son accord par écrit (pour une durée en principe d'un an) et,
dans ce cas, l'entreprise paie généralement une commission de confirmation de 0,5 à 1,5 % du
montant autorisé.
Comme la facilité de caisse, le découvert présente l'avantage d'être un crédit ne
donnant lieu au paiement d'intérêts que sur les utilisations réelles. Toutefois, au taux du
découvert s'ajoute, lors de l'arrêté trimestriel du compte de l'entreprise, la "commission de
découvert" et la "commission de mouvement" de compte, ce accroît considérablement le coût
de cette forme de crédit, dont le taux d'intérêt est toujours supérieur à celui d'un crédit de
mobilisation de créances.

El Miloud Guermatha, 1993 ; « technique de gestion de trésorerie », Edition Guessous, page 35.
(9)

13
  Les crédits de campagne:
Ces crédits concernent les activités saisonnières (soit approvisionnement massif puis
fabrication et ventes régulièrement étalées, soit approvisionnement et fabrication réguliers
puis ventes massives).
Ces concours bancaires permettant de combler des décalages importants de trésorerie
découlant du cycle d'exploitation ont une durée longue (souvent 7 à 9 mois, quelque fois plus)
et portent sur de gros montants, eu égard à la surface financière de l'entreprise bénéficiaire.
Ils nécessitent la présentation d'un plan de trésorerie très précis faisant ressortir les
besoins mensuels de financement. Pour le banquier il s'agit d'un crédit très risqué car c'est la
vente future (donc hypothétique) des marchandises qui doit permettre la bonne fin du
concours financier. Aussi, celui-ci exigera une situation financière saine, très souvent le
nantissement du stock de marchandises, objet de la campagne, et d'autres garanties
complémentaires.
Il existe d'autres formes de crédit finançant les besoins de l'exploitation : le crédit de
préfinancement de marchés publics, les avances sur marchandises (crédit sur stock gagé), la
mobilisation de créances nées sur l'étranger, les crédits par signature (ex. : caution bancaire
pour marché public ou privé), etc. Leur présentation détaillée dépasserait l'objet de cette fiche,
il convient donc, si besoin, de consulter les ouvrages bancaires spécialisés. A signaler la
formule Crédit Avance Plus (paiement à titre d'avances) d'OSEO pour les titulaires de
commandes publiques.
III.B.  Les crédits de mobilisation de créances :
 L'escompte:
Cette procédure, très ancienne, peut être définie comme un moyen pour l'entreprise de
se procurer immédiatement la contre-valeur d'une créance à terme détenue sur un de ses
clients et matérialisée par un effet de commerce : traite, LCR (lettre de change relevé), billet à
ordre, BOR (billet à ordre relevé).
L'escompte est donc l'opération par laquelle le banquier met tout de suite à la
disposition d'une entreprise le montant d'une remise d'effets de commerce, sous déduction des
agios calculés en fonction du temps restant à courir jusqu'à l'échéance desdits effets.
Avant d'accorder une autorisation d'escompte, le banquier étudie la situation de son
client (situation financière, importance du chiffre d'affaires, proportion de chiffre d'affaires
confiée à la banque sollicitée, délais de paiement consentis à la clientèle, délais en vigueur
dans la profession, type de clientèle sur lequel son client tire des traites, nature de ces tirages,

14
garanties pouvant être obtenues, etc.). Le banquier qui, par l'escompte, devient propriétaire
d'une traite, pourra exiger de son client (le tireur de la traite) qu'elle lui soit remise "acceptée",
c'est-à-dire que le tiré (le client du client) ait porté sur la traite la mention manuscrite
"accepté" suivie de sa signature. L'acceptation rend le tiré irréversiblement débiteur du
paiement de cette traite.
Bien souvent, le banquier n'escomptera que des effets de commerce n'ayant pas plus de
90 jours à courir. Dans les remises que lui fait son client, le banquier écarte les "signatures"
qui ne lui conviennent pas : refus d'escompter des traites sur des débiteurs pour lesquels il a
de mauvais renseignements, voire des incidents de paiements antérieurs. En cas d'impayé, le
banquier escompteur peut se retourner contre son remettant (son client) en le débitant ou
poursuivre le tiré (le client de son client). Formule de financement lourde et peu souple (une
traite ne peut être mobilisée qu'en totalité), l'escompte est beaucoup moins pratiqué que par le
passé. Le taux de l'escompte pratiqué par les banques est plus élevé  que ceux du marché
monétaire. La banque le détermine en prenant le taux de base bancaire standard (6,60%)
auquel elle ajoute une prime de risque équivalente à quelques points qui varie en fonction de
la nature du débiteur.
 La loi Dailly :
La cession de créances professionnelles (créances sur les particuliers exclues) dans le
cadre de la loi Dailly est un mode de financement qui consiste à transférer la propriété d'une
partie du poste "clients" de l'entreprise à son banquier en échange d'une ligne de crédit à court
terme rémunérée généralement au taux de l'escompte. C'est une formule adaptée aux
entreprises qui ne peuvent pas tirer de traites sur leurs clients (secteur public ou para-public,
grands groupes interdisant les tirages sur eux, etc.).
Au départ, l'entreprise et la banque signent, une fois pour toutes, une convention
définissant les modalités de la procédure (quel type de créances ? Sur quel pourcentage de
créances se fera l'avance financière ? Etc.).
Ensuite, au coup par coup, l'entreprise remet à la banque un "bordereau de cession" dûment
rempli (reprenant une ou plusieurs créances professionnelles), accompagné d'un double des
factures en question.
Après vérification et sélection, la banque crédite immédiatement le compte de
l'entreprise de la totalité de la remise (ou d'un certain pourcentage) et prélève ses agios tout de
suite ou en fin de trimestre. Propriétaire des créances ainsi cédées, le banquier exige souvent
(mais pas toujours, cela dépend de la négociation) de pouvoir notifier la cession des créances

15
aux débiteurs afin de vérifier l'existence de celles-ci et d'être sûr que le règlement lui sera bien
adressé.
La banque se réserve le droit de débiter son client du montant des créances qui ne sont
pas rentrées à l'échéance comme prévu.
Cette forme de crédit peut se substituer à l'escompte en offrant les avantages d'une plus
grande rapidité d'exécution et d'une plus grande souplesse (pas besoin d'attendre le retour des
effets envoyés à l'acceptation chez les tirés, débiteurs finaux, pour pouvoir les mobiliser.)
Toutefois, les banques restent actuellement assez réticentes à accorder ce genre de
crédit, surtout sans notification aux débiteurs.
 L'affacturage :
C'est une opération par laquelle un factor (société financière spécialisée dans
l'affacturage) achète ferme et sans recours à une entreprise (l'adhérent) une créance
professionnelle (en principe d'au moins 750 euros) en se chargeant de son recouvrement.
L'affacturage est :
-  un procédé performant de recouvrement,
-  une technique de couverture contre l'insolvabilité des clients ( garantie à 100 %),
-  une forme de mobilisation intégrale du poste "clients " si l'entreprise demande au
factor de lui avancer immédiatement le montant des créances cédées.
Le factor gère les comptes-clients de l'entreprise, se charge des relances et assume le
contentieux de toutes les créances qu'il a acceptées.
Dès la facturation, l'affacturage permet éventuellement un financement à 90 % des créances
tant sur le secteur privé que sur le secteur public, car le factor retient 10 % du montant des
factures jusqu'à constitution d'un dépôt de garantie représentant 10 % du plafond d'encours
qu'il a fixé.
Le factor oblige très souvent l'entreprise à lui confier la totalité de son chiffre d'affaires
ou au moins la totalité des ventes réalisées dans un secteur d'activité ou un secteur
géographique.
Technique utilisée aussi pour les ventes de biens de consommation à l'étranger,
l'affacturage est relativement cher : son coût englobe la commission d'affacturage proprement
dit (gestion des créances et assurance) de 1 à 2,5 % du montant des factures TTC, et en cas de
mobilisation les intérêts payés prorata temporis sur les avances faites. Mais pour les nouvelles
entreprises, les facteurs proposent souvent un forfait d'affacturage en fonction du nombre de
factures émises.

16
 Cette forme de crédit convient aux jeunes entreprises se développant vite et n'étant pas
structurées pour gérer correctement leur "poste clients.

IV. Rôle de trésorier et son environnement

IV.A.Rôle du responsable de la trésorerie dans l’entreprise :
La mission de trésorier consiste à prévoir et à gérer les flux de l’entreprise, à anticiper et
garantir les risques financiers, à négocier et contrôler les opérations bancaires, à placer les excédents
et, sur tout assurer la liquidité et la solvabilité de l’entreprise (10).

La fonction de trésorier est confiée souvent au service comptable, cette situation peut être
préjudiciable à l’entreprise car les préoccupations des services comptables différents notablement à
celle de service financier.

Le trésorier doit avoir en plus des qualités techniques des qualités de contact. L’importance de
ses relations avec le service comptable malgré l’indépendance des fonctions, ses relations avec les
banques, partenaires, ses relations avec les fournisseurs et avec les clients de l’entreprise13. Le
trésorier est chargé d’assurer un certain nombre de fonctions soit, Par lui-même, soit à l’aide de
collaborateurs directs.

Celles-ci sont différentes parfois d’une société à l’autre en raison de l’importance ou non au
rôle de trésorerie au sein de l’entreprise. Dan le cadre des flux financiers l’action sur les besoins en
fond de roulement, en amant de trésorerie, est primordiale il est important de négocier avec les
banques un jour de valeur sur les remises de chèques. Mais il est préalable, nécessaire d’essayer
d’encaisser les créances des clients plus rapidement. Sans doute l’entreprise pourra-t-elle y gagner une
dizaine de jours.

Ces actions sont multiples est porte essentiellement sur les encaissements et décaissements, la
sensibilisation à l’importance de la trésorerie dans l’entreprise et le choix des moyens de règlement (11).

IV.A.1. Les encaissements :

Quel que soit la personne qui assure ce rôle, il est nécessaire qu’elle soit en parfaite harmonie
avec le service trésorerie. De même le trésorier se doit de rechercher constamment la plus grande
synergie avec les commerciaux de l’entreprise, qui ont besoin de se sentir impliqués par les délais de
règlement de leurs clients.

El Miloud Guermatha, 1993 ; « technique de gestion de trésorerie », Edition Guessous, page 37.
(10)
Référence précédent page 42.
(11)

17
 Dans les grandes entreprises, cette responsabilité incombe au crédit manager, dans les
autres, elle est fréquemment du ressort de trésorier.
IV.A.2. Les décaissements
Une fois la politique des délais de paiements fournisseurs établis, c’est au trésorier de
la faire respecter. A ce niveau, son rôle n’est pas uniquement technique. La sensibilisation à
l’importance de la trésorerie
A titre d’exemple, les chèques reçus, d’un montant significatif, doivent être remis en
banque le jour même. En trésorerie de l’entreprise, un jour coûte ou rapporte entre 200 et 350
dirhams par million de dirhams en fonction de sens de trésorerie de l’entreprise (prêteuse ou
emprunteuse) et du taux de ses placements et de ses emprunts.
Les choix des moyens de paiement : ils concernant bien sûr la direction financière de
l’entreprise Dans la mesure où ils génèrent des commissions plus ou moins élevés et où ils
peuvent accélérer les encaissements. Il s’intéresse aussi tout le service opérationnel en
contacte avec la clientèle et les fournisseurs. Par exemple, le choix du prélèvement
automatique proposé aux clients est avant tout un choix stratégique. Les modes
d’encaissements et de décaissements informatiques et domestiques les plus utilisés sont la
lettre de change relevé, l’avis de prélèvement, le titre interbancaire de paiement, le billet a
ordre et le virement d’échéance. En ce qui consterne la gestion des risques, il s’agit
essentiellement du risque de taux, risque de change, risque de contrepartie (souscription d’un
billet de trésorerie).
Risque de taux : il résulte des changements, dans le temps, du niveau des taux
d’intérêts. Le risque de taux peut se traduire de plus au moins value et /ou une meilleur ou
moindre rémunération d’une créance ou d’un placement, ainsi que par une augmentation ou
une diminution du coût d’une dette.
Risque de change : réside des variations, dans le temps des cours de devises dans
lesquelles sont exprimées des créances et les dettes de l’entreprise, par rapport à la monnaie
de compte que celle-ci utilise. L’entreprise est exposée au risque de change entre le moment
où elle enregistre ses dettes et créances et le moment elle les règle ou elle se les fait régler.
Risque de contrepartie : résulte dans le non respect des engagements de la
contrepartie, il s’agit soit d’un risque de livraison ou de règlement.
IV.A.3. L’environnement du trésorier :

18
Les flux financiers passe par la trésorerie qui est considéré le coeur de l’entreprise, pour
mieux gérer ses flux, le trésorier doit entretenir les relations aussi bien les entités interne de
l’entreprise (comptabilité, contrôle de gestion, commerciale, etc.) que externe (banque,
marche financier, ...)

IV.A.3.a. Environnement interne:

Pour assurer parfaitement sa fonction, le trésorier est conduit à favoriser le contacte de la
direction générale avec tout les aspects de la trésorerie, à sensibiliser à l’esprit de trésorerie,
toutes les personnes concernés, et à faciliter la mise en place des procédures de gestion de
trésorerie performantes.

Comme le soulignaient Bruno Poloniato, et Didier Voyenne dans leur livre « la

nouvelle trésorerie de l’entreprise » « je suis tranquille, car personne ne comprend rien à ce
que je fais, »(12) déclarent un certain nombre de trésoriers. Au sein de l’entreprise les
principaux interlocuteurs de trésorerie se présentent comme suit : le comptable, le contrôleur
de gestion, le commercial et le directeur général.
 Le comptable :
Le service de la comptabilité possède des documents indispensables au trésorier pour
établir des prévisions sur un horizon de 1 à 3 mois, tels que les balances clients et
fournisseurs. Généralement, tous les paiements que doit effectuer l’entreprise sont centralisés
au service de comptabilité et sortent de l’entreprise après être obligatoire passés par le service
trésorerie. Un tel circuit assure au trésorier une information fiable, lui permet d’agir en
permanence sur les délais fournisseurs (retarder les décaissements), lui permet de choisir et de
modifier les moyens de paiement.
 Le contrôleur de gestion
Celui qui élabore les différents budgets (budget de fonctionnement, budget
d’équipement, etc.) qui lui permet de faciliter la préparation des prévisions de trésorerie. La
fiabilité de la gestion prévisionnelle de la trésorerie repose sur celle du contrôle de gestion. A
l’inverse, la condition de la trésorerie au budget annuel du contrôle de gestion réside
essentiellement dans la prévision des charges et produit financiers.
 Le commercial
Le trésorier a besoin également d’autres informations notamment commerciales.

Bruno Poloniato, Didier Voyenne, interéditions 1991, « la nouvelle trésorerie de l’entreprise », page 64.
(12)

19
 Le responsable commercial d’une entreprise engrange du CA, mais ne se souci pas des
encaissements de ses clients.
Or le CA n’est réel que s’il est entièrement payé sans retard. Il faut sensibiliser le commercial
à l’esprit trésorerie.
IV.A.3.b. Le directeur général
Le trésorier doit préparer (une fois par semaine ou mensuellement) une synthèse de la
trésorerie permettant au directeur général de comprendre et d’analyser les opérations
financiers remarquables. L’absence de cette formalité est souvent due aux deux parties : Le
directeur général a tort de laisser se des activités qu’il ne maîtrise pas, le trésorier a tort de ne
pas faire du reporting permettant échange de point de vue avec le directeur général.
IV.A.3.c. Environnement externe :
 Les banques
Le trésorier fait appel chaque jour à ses banquiers. Auprès de ces derniers le trésorier
recherche des moyens de financements ou de produit de placements, des cours de change, et
des analyses ou des outils forger ses propres anticipations.

 Le marché financière :
Parallèlement à l’information fournie par les banquiers, le trésorier doit rester attentif aux différentes
analyses des économistes sur la conjoncture et au sentiment démarcher. A cela, le trésorier ajoute son
intuition ainsi que son expérience.
Conclusion :
La trésorerie d’une entreprise à un moment donné T est la différence entre ses emplois de
trésorerie et son endettement bancaire et financier.
Simplement, la trésorerie est la différence des avoirs (disponibilités et placements) a et
engagements (dettes) de l’entreprise à court terme. 
La gestion de cette trésorerie dans une entreprise, même de taille modeste, est devenue
quasiment indispensable ces dernières années du fait d’un rétrécissement général des marges et d’une
augmentation des impôts et des charges.
Donc, une bonne connaissance historique de la situation de l’entreprise et de l’établissement
permet de prévoir le futur avec une précision fiable. Cette méthode nécessite une habitude et une
maitrise des outils financiers, l’expert comptable pourra aider le chef d’entreprise à mettre en place
un outil financier simple à utiliser comprenant les principaux indicateurs et l’adapter a l’évolution de
l’entreprise. Mais quels sont les difficultés que l’entreprise trouve dans sa trésorerie ?

20
 2ème partie :

Les causes et les

conséquences de la crise de
trésorerie

21
 Introduction

Pour qu’une entreprise atteint ces objectifs, à savoir la réalisation de profit maximum
dépendante de sa gestion et sa relation avec son environnement constitué de ses clients, ses
fournisseurs, l’Etat, les institutions financières,…. Ces relations généralement un dénouement
financier créant ainsi une obligation de paiement. Il est donc idéal pour l’entreprise d’avoir
une bonne connaissance de la situation de sa trésorerie pour ne par être en situation litigeuse
avec ses partenaires, ainsi la maitrise parfaite de la gestion de sa trésorerie à savoir la gestion
du stock et les modes de financement.

Avec la mondialisation l’environnement des entreprises ont connu une grande mutation
sur plusieurs différentes niveaux parmi elles les plus importantes : la croissance de la
concurrence, les reformes fiscales, la nouvelle loi bancaire,….Tous ces changements ont
obligé les entreprises de faire une bonne gestion de leurs trésoreries.

La gestion de la trésorerie est l'ensemble des mécanismes qui permettent à une

entreprise de prévoir et de gérer les flux , d'anticiper et de prévenir les risques et les crises de
la trésorerie , de négocier et de contrôler les opérations bancaires, de placer les excédents et,
surtout, d'assurer sa liquidité et sa solvabilité. (1) Elle peut aussi être définie comme l'ensemble
des mécanismes qui consistent à assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre coût. Il s'agit
pour une entreprise d'honorer ses échéances financières à tout moment, en maintenant une
encaisse minimum et maximisant le rendement de ses placements de ses excédents éventuels
de trésorerie.

Quelles sont les différentes crises de trésorerie et leurs impacts sur PME ?

Quelles les solutions et les méthodes de gestion de ses crises ?

(1) Noël Gauthier, Geneviève Causse, 1981, «La trésorerie dans l’entreprise », page : 6 ; Éditions Union.

22
 I. La crise de la trésorerie et ses types

La crise de trésorerie est le cauchemar des directions financières dans les entreprises,
les raisons de ces crises tiennent à la fois de l’objectif et du jugement porté sur la situation, ce
qui ne facilite pas leur prévention ou leur traitement. Dès que le rythme des dépenses et celui
des recettes sont déconnectés, il y a besoin de gérer sa trésorerie.

La trésorerie est ainsi la résultante de tous les flux financiers traversant l’entreprise et
des modes de financement retenus. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des
répercussions immédiates sur la trésorerie. C’est ce que le financier analyse au travers du
tableau de flux.

I.1 Les crises d’augmentation du besoin de fond de roulement

Le cycle d’exploitation décrit le processus de financement des besoins d’exploitation.

Plus précisément, lors d’un exercice comptable, il existe des décalages :

entre la production et la vente ce qui nécessite des stocks ou encours,

entre la facturation des biens et services ou l’appel de fonds d’une subvention et

les encaissements,

entre les dépenses et leur paiement effectif, soit les dettes d’exploitation
(fournisseurs et organismes fiscaux et sociaux).

Le besoin en fonds de roulement résulte de ces décalages entre encaissements et

décaissements, la crise de la trésorerie se traduit par l’augmentation du BFR (augmentation
des stocks ou des créances clients et la diminution des dettes fournisseurs)

I.1A. La crise de croissance (scénario 1) :

L’augmentation des ventes provoque une augmentation proportionnelle du BFR

exprimé en montant si le délai de paiement client et fournisseur, le délai d’écoulement des
stocks demeurent identiques.

23
 Si le besoin de trésorerie augmente, les banques n’augmente toutefois pas
nécessairement leurs lignes de crédit CT, en particulier si la croissance est peu profitable.
L’entreprise risque alors de ne pas avoir les ressources suffisantes pour financer son
exploitation et de retrouver en cessation des paiements.

Une croissance trop rapide est une cause fréquente de difficulté et de défaillance
d’entreprise récentes surtout lorsque cette croissance n’est pas profitable
Montant

CA

BFR
FR -T

+T

Année

La trésorerie se détériore car le FDR ne s’accroit pas aussi vite que le BFR dopé par
l’activité. On passe d’une trésorerie négative (2)

I.1B. La crise de gestion du BFR (scénario 2)  :

Le BFR exprimé en montant augmente plus rapidement que le chiffre d’affaire en raison
de la dégradation des délais de paiement client, du délai d’écoulement de stocks… ce scénario
se retrouve plus particulièrement dans les entreprises de taille moyenne n’ayant pas
systématiquement de procédure de gestion des stockes ou du crédit client

Le BFR exprimé en jours de CA HT augmente également à l’inverse du cas précédent.

Montant

CA

BFR
FR -T

+T

Année

24
 (2) Youssef Jamal, « Précis d’analyse financière de l’entreprise », Edition 2003,55 jusqu’à 64

L’augmentation du BFR connaitre un rythme supérieur à celui du CA en raison de la dégradation des

délais d’écoulement des stocks. On passe rapidement d’une trésorerie positive à une trésorerie
négative

I.1C. La réduction conjoncturelle d’activité (scénario 3) :

Face à une baisse de ses ventes, l’entreprise ne réduit pas suffisamment ses achats ou
son programme de fabrication. Ce défaut d’anticipation entraine une augmentation des stocks
(augmentation du BFR). Ce scénario concerne les entreprise de production et de distribution,
a priori pas les entreprise de service qui ne stockent pas une prestation réalisée par avance.

Montant
CA

BFR
FR -T

+T

Année

En outre la baisse d’activité s’accompagne souvent de pertes (baisse du FR l’augmentation du

BFR), le niveau d’activité ne permettant plus d’absorber la totalité des charges de structure.

I.2 Les crises de la diminution de fond de roulement

Le fonds de roulement sert à financer la partie stable du besoin en fonds de

roulement (BFR), qui représente les éléments indispensables pour démarrer et maintenir le
cycle d'exploitation de l'entreprise (l'achat des matières premières, la paye des salariés…etc.
S’effectuent souvent avant le règlement des produits fabriqués par l'entreprise : les dépenses
générées par l'activité de l'entreprise précèdent donc les recettes issues des ventes, et c'est
parce que les décaissements précèdent les encaissements qu'il existe un besoin de
financement).

25
 On peut interpréter la situation d'une entreprise en étudiant son niveau en fonds de
roulement :

un FR supérieur à 0 montre que les emplois durables sont intégralement financés

par des ressources stables ; la société est dans une bonne situation ;

un FR inférieur à 0 de façon ponctuelle indique un déséquilibre des

financements ;

un FR inférieur à 0 de façon chronique signale un risque d'insolvabilité ;

Si le FR finance l'intégralité du BFR (FR > BFR), alors l'entreprise dégage

une trésorerie nette (TN) positive ; à l'inverse, si le BFR est supérieur au FR, l'entreprise

utilise des ressources  à court terme  pour financer une partie du BFR. (3)

I.2.A L’erreur de financement (scénario 4)   :

Il s’agit d’un autofinancement « excessif ». L’entreprise investit en immobilisations

sans mettre en place de ressources stables (emprunt MLT, augmentation du capital, apport en
compte courant d’associé). Le directeur financier compte sur la capacité d’autofinancement de
la période pour absorber la dépense sur la trésorerie de l’entreprise. Si la CAF disponible pour
financer cet investissement est insuffisante, le FR se dégrade.

Il en va de même lorsque l’entreprise emprunt à MT sur une durée trop courte par
rapport à la rentabilité de l’entreprise ou du projet.

Montant
CA

FR
BFR

+T
-T

26 Année
 (3) SION Michecl, « Gérere latrésorerue et la relation bancaire » , 3 ème
Edition DUNOD, 19 jusqu’au 24

Les remboursements en capital étant trop élevé par rapport à le CAF générée, ils
dégradent à la fois le FR et la trésorerie.(4)

I.2.B La perte de profitabilité (scénario 5) :

Nous n’analysons pas ici l’origine des pertes, elles sont multiples et se diagnostiquent au
compte de résultat, nous évaluons ici l’incidence des pertes sur le bilan. Tout d’abord, le
résultat négatif vient en diminution des capitaux propres, le fonds de roulement se dégrade. Il
dégrade ensuite la trésorerie nette, les décaissements d’exploitation étant a priori supérieurs
aux encaissements d’exploitation. (5)

CA
Montant

BFR
FR -T

+T

Année

II. Les pistes des solutions des crises

Qu’elles soient grandes ou petites, anciennes ou nouvelles, les entreprises sont

menacées par les crises économiques et financières, qui secouent le monde des affaires.
Toutefois, il existe différentes mesures susceptibles d’aider l’entreprise à faire face à cette
crise et la surmonter.

27
(4) SION Michecl, « Gérere latrésorerue et la relation bancaire » , 3 ème
Edition DUNOD, 19 jusqu’au 24

(5) SION Michecl, « Gérere latrésorerue et la relation bancaire » , 3 ème

Edition DUNOD, 19 jusqu’au 24

Les solutions :

Scénario 1 :

Renforcer le fonds de roulement pour réduire un recours trop important aux

crédits de trésorerie. Ce renforcement s »obtient par les actions suivantes :

 Un apport en capital ou en comptes courant d’associés. Cette solution qui va de

soi pour les entreprises bénéficiant de l’appui d’un groupe est souvent plus
difficile à mettre en œuvre par un entrepreneur individuel ;

 La réduction ou suppression momentanée des dividendes ;

 Un financement plus systémique des investissements en immobilisation par

adossement d’emprunts à MLT ou location longue durée ;

 La cession d’actifs non stratégiques.

Changer d’objectifs commerciaux en privilégiant la marge à la course au

volume. Privilégier la marge au volume contribue doublement à l’amélioration de la
trésorerie (le FR s’améliore grâce à de meilleurs résultats et l’augmentation du BFR est
contenue). Ce choix doit bien évidemment être compatible avec l’état du marché.

Scénario 2 :

Les leviers d’amélioration du BFR sont pour la plupart détenus par les
opérationnels :

Négociation des d »lais de paiement client par la fonction commerciale ou

crédit. Il est toujours efficace de motiver les vendeurs sur le délai d’encaissement de leurs
clients.

28
 Négociation d’acomptes lorsque les conditions de ventes les prévoient,
notamment pour les produits ou prestations de service spécifiques à cycle de production
long (BTP, développements informatiques…)

Mise en place d’actions de recouvrement écrites et téléphoniques formalisées

par une procédure  (calendrier de relance définition du rôle des vendeurs, date de blocage
des livraisons…

Rangement des entrepôts de stockage.

Acquisition d’un logiciel de gestion de production permettant de déclencher

les approvisionnements et la mise en production une date évitant à la fois sur stockage et
retards de livraison ou rupture de stocks.

Etablissement d’un circuit de résolution rapide des litiges commerciaux,

administratifs et techniques. Le suivi de la résolution des litiges est souvent confié au
service qualité. La fonction crédit s’y intéresse également car le délai de paiement client,
principal indicateur de performance.

L’entreprise doit tout d’abord prendre conscience que les difficultés de trésorerie sont à
résoudre en amant. L’expérience montre en effet que beaucoup d’entreprises n’identifient par
les causes réelles de leurs difficultés de trésorerie. Elles se contentent d’y pallier en négociant
une augmentation de découvert avec le banquier ou un délai de paiement supplémentaire
auprès de leurs fournisseurs.

Scénario 3 :

Pour réduire le sur stockage, il contient d‘ajuster ses achats ou le programme de

production à l’activité réelle, de vider les stocks par une politique de remise plus agressive.

Scénario 4 :

L’entreprise s’efforcera de mettre en p place un financement à MLT a

posteriori pou un rééquilibrer sa structure financière. Ce financement pourra prendre la
forme de la consolidation des crédits de trésorerie en prêt à moyen terme (remboursable
sur 3 à 5 ans) l’entreprise évitera toutefois de provoquer volontairement une telle
situation. Le banquier n’apprécie pas d’être mis devant le fait accompli. Son refus de
29
 consolider le découvert en prêt à moyen terme risquerait d’être fatal à l’entreprise qui se
retrouverait alors en cessation des paiements

Le lease-back consiste à céder à un établissement de crédit une immobilisation

pour en devenir locataire. Elle se traduit par une rentrée immédiate d’argent et le
paiement de loyers ultérieurs.

Si l’entreprise a emprunté sur une durée trop courte par rapport à sa capacité de
remboursement, la solution consiste à négocier un allongement de la durée résiduelle de
remboursement, à condition toutefois de ne pas emprunter au-delà de la durée de vie de
l’actif financé.

Scénario 5

Suite à les pertes, l’entreprise devra sans doute reconstituer ses capitaux propres en
faisant de nouveau, appel aux actionnaires. Pour accepter de recapitaliser, les actionnaires
doivent avoir confiance dans l’entreprise. L’entreprise devra donc convaincre du retour à la
profitabilité. (6)

III. La remise en ordre de la trésorerie

Pour rendre la trésorerie à sa position normale, il faut avoir une préoccupation de

l’entreprise du fait qu’elle doit ainsi retrouver une situation stable, mais aussi trouver les
ressources financières indispensables pour le financement du plan de redressement. Il
appellent d’assainir l’exploitation en réduisant les charges, en allégeant les frais financiers, en
diminuant les couts et en arrêtant l’hémorragie financière due au manque de rentabilité qui
risque d’alarmer l’environnement et de toucher à l’image de marque de l’entreprise.

En ce qui concerne la remise en ordre de la trésorerie, les actions vitales qui doivent
retenir l’attention de l’entreprise consistent en l’augmentation du fonds de roulement, et la
diminution du besoin en fonds de roulement.

III.A.L’augmentation du fonds de roulement

L’augmentation du fonds de roulement est la première action fondamentale qui

permettra la remise en ordre de la trésorerie. Elle s’exécutera par les actions suivantes :

30
  La diminution des immobilisations hors exploitation par les cessions ou des
opérations de lease-back ;

 La réduction des immobilisations d’exploitation dégageant une médiocre

rentabilité ;

 L’augmentation des capitaux d’emprunt par des emprunts à moyen ou long

terme en évitant les pièges financiers ;

 La transformation de certaines dettes à court terme en dettes à moyen terme.

(6) SION Michecl, « Gérere latrésorerue et la relation bancaire » , 3 ème

Edition DUNOD, 19 jusqu’au 24

III.B.La diminution de besoin en fonds de roulement

La diminution du besoin en fonds de roulement est la seconde action permettant la

remise en ordre de la trésorerie. C’est une étape qui passe par :

 La réduction des stocks, des encours et des produits finis ;

 La réduction des encours clients en remettant en cause l’organisation en place et

en révisant les conditions accordées ;

 La restructuration de la production pour réduire les pertes de productivité, les

goulots d’étranglement, les encours et surtout pour augmenter la qualité ;

 La renégociation des conditions avec certains fournisseurs

III.C.L’amélioration de la rentabilité de l’entreprise :

L’amélioration de la rentabilité de l’entreprise passe par une analyse critique de tous les
sources de gaspillage, car l’entreprise ne peut se permettre de vivre au dessous de ses
moyens. L’important est d’arrêter les contre-performances dans les meilleurs délais.
L’amélioration de la rentabilité dépend de la réactivation de la force de vente, d’une réduction
des frais et d’une forte politique de prix.

31
 III.C.1.La réactivation de la force de vente

La redynamisation de la force de vente et la motivation de ses performances et de sa

volonté de réussir sont des conditions pour le retour à la rentabilité de l’entreprise.

La force de vente a besoin d’être formée et les financiers, marketeurs et les techniciens
doivent réussir en équipe pour être plus performants, c’est pour cela il convient de
s’intéresser sur le réseau de vente « la redynamisation et la remotivation du réseau passe
également par la prise en compte de la satisfaction du client et de la rentabilité finale » (7).

III.C.2. La révision des prix de vente à la hausse

La révision des prix de vente à la hausse est impérative du fait que l’on ne doit plus
rechercher le volume mais la rentabilité. Une entreprise, pour améliorer sa rentabilité et
dégager une trésorerie excédentaire, doit améliorer le niveau de ses prix de vente(8).

(7)& (8) HAROUZ Lynda , «  Essai d’analyse de stratégies de redressement d’entreprise en difficulté » , faculté des sciences Eco, Com&des sciences
de gestion de Tizi-Ouzou, 78 jusqu’au 90

III.C.3. La réduction des charges

L’amélioration de la rentabilité d’une entreprise passe également par une analyse

critique des charges et couts. Agir sur les couts, surveiller les frais généraux, supprimer
certains frais de structure sont des bases de réflexion pour celui qui veut sortir de la crise. La
réduction des charges passe d’abord par la révision des charges du secteur des achats qui est
primordial.

III.C.4. La remise des hommes au travail

La remise des hommes au travail consiste en l’application des modérations du plan

social qui est primordial lors d’un redressement. Une entreprise en crise, quelque soit sa taille
et son secteur d’activité, est exposée non seulement à un risque technique, mais surtout au
risque social qui peut conduire à des explosions incontournables. Ce fait s’accentue lorsque
l’entreprise n’est pas capable de calmer les esprits, remotiver les hommes et changer les
mentalités par des mesures sociales de redressement à toute épreuve.

L’entreprise en cours de redressement a besoin de repérer des hommes, qui peuvent être
de bons gestionnaires qui savent regarder vers l’avenir. Les gages de succès, pour une
32
entreprise désirant explorer des chemins nouveaux et préparer l’après crise, résident dans le
professionnalisme, l’efficacité, la cohésion de la nouvelle équipe et de ces plus proches
collaborateurs, qui désirent rompre avec les habitudes sans porter de jugement sur les hommes
en place.

La révision de la politique salariale doit aider à la remotivation des hommes qui mérite,
il s’agit en fait de bien différencier les appointements, de freiner certains abus et d’introduire
des parties variables.

En effet, l’amélioration de la circulation des informations doit permettre d’expliquer les

raisons des mesures de redressement en fonction des résultats du diagnostic. Pour améliorer la
communication, l’entreprise en redressement doit :

 Avoir des conseillers en communication ou des cadres habilités à répondre aux

questions et veiller à la circulation ascendante et descendante des informations ;

 Ne rien cacher en jouant la transparence ;

 Pouvoir joindre à tout moment les membres du comité de direction ainsi que les
responsables des grandes fonctions ;

 Informer tous les cadres concernés en mettant en exergue la confidentialité de

certaines informations et en ne tolérant aucun manquement à la version officielle
des frais.

33
 IV. Cas pratique :

1er cas :

Gilbert Muda, directeur de l’entreprise Route vous fait part de ses inquiétudes à propos
de la situation de l'un de ses gros client, la SA « Imprimerie Zotto », une imprimerie
spécialisée dans les beaux livres et qui produit aussi, pour son compte, des agendas de luxe,
dont le siège est à Paris. La société « Imprimerie Zotto » doit, depuis environ six semaines, la
somme de 120 000 euros à son plus important fournisseur, la « Papeterie Deveau ». Elle ne
dispose pas de cette somme en caisse mais la vente de son stock d'agendas pourrait suffire à
payer cette dette, pour le cas où la « Papeterie Deveau », qui n'est autre que le beau père de
son fils et qui est d'ailleurs entré au conseil d'administration de « Imprimerie Zotto » l'an
dernier.

Analyse du cas :

La trésorerie est négative, au-delà du découvert autorisé. L’entreprise n’a pas réussi à
combler son découvert depuis plus de trente jours, son banquier l’appelle plusieurs fois par
semaine. Elle ne peut plus faire face à vos échéances (fournisseurs, charges sociales, salaires
etc.). Elle a sollicité un échéancier auprès du RSI pour payer ses cotisations sociales.

Ses clients ne vous paient plus ou ses acomptes sont consommés. Elle ne peut plus
acheter ses marchandises avec les acomptes encaissés.

L’entreprise est, à priori, passée en zone rouge. Elle est face à une situation d’urgence,
il faut réagir fortement.

La trésorerie disponible ou à venir (montant des créances clients à recevoir, disponible

sur votre compte banque, volume et montant des encours,…) est insuffisante pour faire face à
ses dettes à court terme (fournisseurs, TVA à payer, cotisations et charges sociales,…).

Dans ce cas l’entreprise est en état de cessation des paiements. En tant que gérant, il est
de la responsabilité de l’entreprise de mettre sous la protection du Tribunal de commerce
compétent.

34
 Ses relations avec votre banquier :

Le risque de rejet de chèques doit être évité en ne dépassant pas les lignes autorisées. Le
redressement entraînera la gestion du compte par l’Administrateur.

Les salariés :

Avant d’engager une procédure de licenciement pour motif économique, il est important
que l’entreprise essaye de reclasser le salarié et d’établir l’ordre des licenciements. Un
licenciement pour motif économique doit être motivé et respecter une procédure, encadrée par
le code du travail.

Au rouge : actions et comportements que requiert une situation fortement dégradée.

Il est impératif d’examiner sa situation au regard des performances et des critères

économiques et financiers.

Elle peut choisir le mode d’accompagnement le plus approprié à sa situation et au

rythme d’activité de l’entreprise :

« Piloter l’entreprise » : un point annuel pour comprendre sa situation économique et

financière, pour identifier les leviers d’amélioration et projeter dans l’année pour atteindre ses
objectifs financiers.

« Piloter sa trésorerie » : mettre en place un budget de trésorerie pour identifier les

périodes déficitaires ou excédentaires et négocier plus facilement avec son banquier.

« Mettre en place des indicateurs de gestion mensuels » : équiper d’un tableau de bord
simple, d’indicateurs mensuels permettant d’apprécier en temps réel l’évolution de l’activité
et être réactif sur les actions à mettre en œuvre

« Réaliser un point à mi-parcours » : faire un point à 6 mois d’activité pour connaître sa

situation et réagir si besoin pour atteindre ses objectifs annuels.

2ème cas :

Cas de la société Bourdeau

La société Bourdeau est une société de négoce de meubles créée il y a trois ans par un
ancien commercial. Monsieur Bourdeau vous constate car il souhaite réduire le montant de
35
frais financiers qui sont en forte progression depuis l’année dernière. Il envisage notamment
de s’équiper d’un logiciel pour gérer la trésorerie en valeur.

Comment expliquez-vous l’évolution de la trésorerie de N à N+3 ?

Est-il possible de rattacher ce cas à une ou plusieurs des situations de crise définies ci-
dessus ?

Capitaux propre 966 1616 2313 3668

Dettes LMT 1557 1415 1474 1668
Capitaux permanent 2523 30301 3787 5336
Immobilisations Nettes 913 1447 2018 2528
Fonds de roulement 1610 1584 1769 2808
Actifs circulants d'exploitation 12732 14258 15055 28905
Dettes d'exploitation 13654 12496 11790 16166
Besoin de fond de roulement -922 1762 3265 12739
Tresorerie 2532 -178 -1496 -9931
Chiffre d'affaires HT 46704 46946 50596 75435
Frais financiers 171 155 184 1022
%frais financiers/CA HT 0.37% 0.33% 0.36% 1.35%
Resultat net 165 652 696 1355
%resultat net/CA HT 0.35% 1.39% 1.38 1.8
Stochs 2338 3318 3835 5911
Detai d'ecoulement en jours 22.00 30.00 33 34
Creances client 8449 8847 10192 16667
Delai de reglement en jours 55.00 58.00 61 68
Dettes fournisseur 9964 10120 8779 12055
Detai de reglement en jours 78.00 78.00 63 58
BFR/CA HT en jours -7 14 23 61

Solution

1. Evolution de la trésorerie

En l’année N la trésorerie est positive pour les raisons suivantes :

- le fonds de roulement est largement positif ;

- le besoin en fonds de roulement est négatif générant un excédent de trésorerie.

LE BFR négatif provient d’un délai client inferieur au délai fournisseur. Les poids du
stock est faible car l’entreprise vend essentiellement des configurations de mobilier sur
mesure.
36
 De N à N + 3 la trésorerie se dégrade considérablement passant de +2,50 M £ à près
de – 10M£. C’est cette évolution qu’il nous faut expliquer.

2. Evolution du fonds de roulement

Le fonds de roulement évolue favorablement progressant de 1.20 M£ grâce à

l’augmentation des capitaux propres. L’entreprise est rentable et réinvestit la totalité de ses
bénéfices. Réinvestis permettent d’autofinancer une part importante des investissements.

3. Evolution du besoin fonds de roulement

La dégradation de la trésorerie provient de la forte progression du BFR.

Celui représente une ressource de 7 jours de chiffre d’affaires en N et un besoin de

financement de 61 jours en N+ 3.le délai découlement des stocks augment en N + passant de
22 à 34 jours. Le responsable du suivi des stocks a démissionné en N+ 1. Au lieu de le
remplacer, Monsieur Bourdeau a préféré embaucher un commercial supplémentaire. Les
clients paient de plus en plus tard en raison de l’absence de négociation des délais de
paiement et de relance téléphonique. Le délai de paiement des fournisseurs diminue de 15
jours en N +2. Le principal fournisseur a exige que M. Bourdeau le réglé à 30 jours fin de
mois le 10 au lieu de 60 jours fin de mois. La dégradation du besoin en fonds de roulement
(scénario 2). Les effets de la crise de gestion sont amplifies par une augmentation de 50% du
chiffre d’affaires en N+3.

Si l’entreprise avait grade un besoin en fonds de roulement négatif en N+3, la

progression de l’excédent de trésorerie. La forte croissance des ventes ne constitue une
menace pour la trésorerie que lorsque le BFR est positif. La croissance des ventes dune
activité à BFR négatif contribue au contraire à augmenter l’excédent de trésorerie.

37
 Conclusion 

La trésorerie d’une entreprise à un moment donné T est la différence entre ses emplois de
trésorerie et son endettement bancaire et financier. Simplement, la trésorerie est la différence des
avoirs (disponibilités et placements) et engagements (dettes) de l’entreprise à court terme. 
La situation de trésorerie découle des conditions dans lesquelles disponibilités et vont se
présenter les unes par rapport aux autres dans le temps. C’est ce qu'exprime la notion de
solvabilité définie comme l'aptitude d'un agent économique à faire face à ses dettes lorsque celles-
ci viennent à échéance.
Et la gestion de cette trésorerie dans une entreprise, même de taille modeste, est devenue
quasiment indispensable ces dernières années du fait d’un rétrécissement général des marges et
d’une augmentation des impôts et des charges.
Il faut souvent jongler avec des sommes parfois importantes et, au final, après avoir payé les
fournisseurs, la TVA, les salaires et charges sociales, les cotisations personnelles et les impôts, il
ne reste plus qu’un solde modeste sur le compte bancaire lorsqu’on n’est pas à découvert. Que de
fois a-t-on entendu de tels propos.
Certes la période actuelle est difficile pour beaucoup, mais il existe quelques astuces pour
rationaliser la gestion de sa trésorerie et donner ainsi à l’entreprise une petite bouffée d’oxygène
lui permettant de traverser certaines turbulences avec plus de sérénité.
Chaque année des milliers d'entreprises sont confrontées à des difficultés de
trésorerie. Le phénomène n'affectent pas seulement des entreprises de petites et
moyennes dimensions ou encore non rentables.
Les difficultés de trésorerie que connaissent les entreprises tiennent à l'évolution que
connaissent les économies modernes. Mais ne peut-on également supposer que la gestion de la
trésorerie nécessite une plus grande rigueur sur le plan pratique et une nouvelle approche sur le
plan théorique. Pendant longtemps, en effet, la conjoncture économique avait rendu facile le
paiement des dettes et le remboursement des prêts par les entreprises qui avaient su s'endetter. Or,
depuis vingt ans les problèmes de trésorerie constituent un des goulots d'étranglement de l'activité
des entreprises. Le nombre de celles qui se heurtent « au mur d'argent » ne cesse d'augmenter.
Quatre phénomènes sont à cet égard à prendre en considération.
Donc on a atteint notre objectif, qui a étais l’explication du concept de la trésorerie et
comment la gérer ainsi les risques liées a cette trésorerie.
38
 Et pour traiter cette problématique on a commencé au niveau de la première partie (théorique)
par la définition du mot trésorerie et ses outils, les approches de la trésorerie, les modes de
financement de la trésorerie et aussi le rôle de trésorier et son environnement, et la deuxième
partie (pratique) s’intéresse a la gestion de la trésorerie, la crise de la trésorerie et ses différentes
types avec un traitement d’un cas d’une entreprise qui soufre d’une crise de trésorerie.

39
 Annexes

Table des matières

Introduction générale 3
1ère partie : les concepts de la trésorerie 5

I. Définition de la trésorerie et ses outils : 6

I.A. Définition : 6
I.A.1. Par le haut de bilan : 7
I.A.2. Par le bas de bilan : 7
I.B. Les outils de la trésorerie: 8
I.B.1. Trésorerie zéro : 8
I.B.2. Le budget de trésorerie : 9
II. Les approches de la trésorerie : 10
II.A. Approche bilancielle : 10
II.B. Les ratios de trésorerie : 11
II.C. Approche des flux financiers : 12
III. les modes de financement de la trésorerie : 12
III.A. Les crédits de trésorerie : 13
III.B.  Les crédits de mobilisation de créances : 14
IV. Rôle de trésorier et son environnement 17
IV.A. Rôle du responsable de la trésorerie dans l’entreprise : 17
IV.A.1. Les encaissements : 17
IV.A.2. Les décaissements 18
IV.A.3. L’environnement du trésorier : 18
IV.A.3.a. Environnement interne: 19
IV.A.3.b. Le directeur général : 20
IV.A.3.c. Environnement externe : 20

2ème partie : les causes et les conséquences de la crise de la trésorerie 21

I. La crise de la trésorerie et ses types 23

I.1 Les crises d’augmentation du besoin de fond de roulement 23

I.1A. La crise de croissance (scénario 1) : 23

40
 I.1B. La crise de gestion du BFR (scénario 2)  : 24

I.1C. La réduction conjoncturelle d’activité (scénario 3) : 25

I.2 Les crises de la diminution de fond de roulement 25

I.2.A L’erreur de financement (scénario 4)   : 26

I.2.B La perte de profitabilité (scénario 5) : 27

II. Les pistes des solutions des crises 27

III. La remise en ordre de la trésorerie 30

III.A. L’augmentation du fonds de roulement 30

III.B. La diminution de besoin en fonds de roulement 31

III.C. L’amélioration de la rentabilité de l’entreprise : 31

III.C.1. La réactivation de la force de vente 31

III.C.2. La révision des prix de vente à la hausse 31

III.C.3. La réduction des charges 32

III.C.4. La remise des hommes au travail 32

IV. Cas pratique : 34

Conclusion 39

41
 Bibliographie
Noël Gauthier, Geneviève Causse, «La trésorerie dans l’entreprise », Éditions Union, 189p.

ANDRE BOYER,'' L’essentiel de la gestion de A à Z'', 1994 ; Edition D’organisation,  149p.

Dung Nguyen, « trésorerie zéro, pourquoi, comment ? » juillet 1972,145p.

BARBIZIT Patricicia «Finance d’entreprise » 1. Exploitation et trésorerie page10

POLONIATO Bruno &VOYENNE Didier, « la nouvelle trésorerie de l’entreprise »,

interéditions 1991, page 30.

SION Michel, « Gérer la trésorerie et la relation bancaire », DUNOD, paris ,271p

Webographie :
http://blog.wikimemoires.com/2011/04/gestion-des-excedents-deficits-de-tresorerie/

http://www.memoireonline.com/01/12/5024/m_Analyse-de-lefficacite-de-la-gestion-de-
tresorerie-de-l-hpital-protestant-de-Mbouo.html

http://fr.scribd.com/doc/62758757/la-gestion-de-tresorerie

http://fr.scribd.com/doc/49724342/PFE-gestion-de-tresorerie-Sara

http://www.investplus.org/resoudre-tresorerie-a03628113.htm

http://blog.wikimemoires.com/2011/04/instruments-analyse-de-tresorerie-approche-
fonctionnelle

http://www.zalis.fr/le-pilotage-de-lentreprise-en-crise-par-la-tresorerie.php

http://www.cisco.com/web/FR/solutions/smb/innovators/how_to/articles/do_business_better/t
op_tips.html

http://www.pwc.fr/tresorerie-les-entreprises-ont-elles-vraiment-tire-les-lecons-de-la-
crise.html

http://westafrica.smetoolkit.org/westafrica/fr/content/fr/3088/Crise-de-tr%C3%A9sorie-les-
conseils-d-un-expert-

http://www.france-investissement.fr/Les-actus/La-vie-du-club/Gestion-de-tresorerie-et-apres-
crise-ou-en-est-on

42
 Tableaux et schémas
Le processus d’exploitation :

cycle d’investissement et d’exploitation :

43
44
Présentation schématique du bilan :

45