Guide OBNL PDF
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AVEC SUCCÈS
VOTRE ORGANISATION
SOCIALE OU
CULTURELLE !
p r a ti q u e d e m a n a g e ment
Guide
en 87 conseils
AVANT-PROPOS 1
PRÉFACE
En Suisse, le secteur des organisations sans but lucratif
(OBNL) est constitué par des milliers d’associations,
de fondations et entreprises sociales; il représente une
part non négligeable du produit national brut, de par les
prestations de ses salariés mais surtout de ses dizaines
de milliers de bénévoles. Rien que dans le domaine de la
protection sociale, le plus important secteur regroupant
les OBNL, l’Office fédéral de la statistique dénombrait
quelques 1400 institutions en 2010, pour un budget
global de près de 3 milliards de francs.
et du
Prof. Georg von Schnurbein
Center for Philanthropy Studies
(CEPS), Université de Bâle
PRÉFACE 2
Loin d’être un ouvrage trop académique et théorique,
ce guide présente les concepts de base de la gestion
d’une OBNL et les traduit de manière très concrète
et opérationnelle, avec un «fil rouge» et de nombreux
exemples, pour les personnes «du terrain»: membres d’un
comité ou responsables salariées ou bénévoles de la
gestion de leur organisation sociale, culturelle, sportive,
écologique, etc.
François H. Courvoisier
Dr ès sciences économiques
Professeur HES
Haute école de gestion Arc
PRÉFACE 3
TABLE DES MATIÈRES
©
4.3 LE SPONSORING 87
…
De par le choix que nous avons fait de favoriser, pour une utilisation
dans un premier temps, une publication en ligne,
nous avons également voulu privilégier l’échange et idéale du guide
l’interaction avec nos lecteurs. Ce sera donc avec
grand plaisir que nous recevrons tout commentaire et
proposition à [email protected].
INTRODUCTION 5
…
L’ensemble des chapitres a été rédigé dans l’esprit
d’une sensibilisation aux aspects fondamentaux de la
gestion d’une organisation à but non lucratif (OBNL); il
n’est en aucun cas un manuel de formation spécifique
à la comptabilité, à la gestion des ressources
humaines, etc. D’autres ouvrages très spécialisés et
dédiés à ces thématiques pointues sont accessibles
au plus grand nombre – n’hésitez pas à compléter, si
besoin était, vos lectures. Des liens et références utiles
sont mentionnés à la fin de chaque chapitre pour
faciliter toute recherche y relative.
P.-S.: Tout au long du guide vous pourrez constater Sonya Martin Pfister
que la dénomination «OBNL» a été utilisée. Cet
acronyme réunit toutes les Organisations à But Non Conceptrice du projet
Lucratif telles les associations, fondations, clubs et auteure du guide
ou initiatives. Il permet donc de nous adresser à est présidente et
l’ensemble de nos lecteurs. co-fondatrice de
Booster Bridge,
un pôle d’expertise
qui offre conseils
et formation en
management de projets
à des structures œuvrant
dans les domaines
culturels, sociaux
et sportifs.
www.booster-bridge.com
INTRODUCTION 6
CHAPITRE 1
LA STRATÉGIE
DE L’ORGANISATION
Quelle vision?
Quelle mission?
Quelles valeurs?
CONSEIL 1 1
Définir la vision, la mission et les valeurs
de l’organisation
LA VISION
La vision doit permettre
»» de mettre en évidence, en quelques phrases, l’idéal vers
lequel se dirige l’organisation,
»» de donner une direction, une perspective d’avenir à
long terme des engagements de l’organisation
»» de mettre en évidence «l’étoile» à laquelle l’ensemble
des forces humaines œuvrant pour l’organisation se
raccroche.
Caritas (Neuchâtel)
«A la recherche
constante d’une
société équitable,
tolérante et solidaire
en mettant son
action au service des
personnes en situation
de pauvreté».
Source: Caritas
Neuchâtel.
Caritas (Neuchâtel)
»» S’engage à promouvoir l’équité,
la tolérance et la solidarité.
»» Accueille toute personne dans
le respect de sa dignité sans
distinction de confession, de
nationalité et de statut tout au
long de son parcours de vie.
»» Accompagne les personnes
en situation de pauvreté
économique et sociale à
résoudre leurs difficultés et
à retrouver leur autonomie.
Source: Caritas Neuchâtel.
Caritas Neuchâtel
»» Dignité
Le respect de la dignité intrinsèque de la
personne humaine.
»» Tolérance
L’accueil, sans distinction de sexe, d’origine,
d’appartenance religieuse ou politique.
»» Autonomie
La valorisation de la personne comme acteur de
son propre développement.
»» Solidarité
Participer à la construction d’une société
équitable, tolérante et solidaire.
Source: Caritas Neuchâtel.
CONSEIL 3 3
Réaliser
une analyse SWOT
FORCES FAIBLESSES
STRENGTHS WEAKNESSES
S W
ORIGINE
INTERNE
organisationnelle
POSITIF NÉGATIF
pour atteindre pour atteindre
l’objectif l’objectif
O T
ORIGINE
EXTERNE
origine
=
environnement
OPPORTUNITÉS MENACES
OPPORTUNITIES THREATS
Analyse Ce que
interne de l’on sait
l’organisation faire Quelques exemples
de questions
forces
faiblesses
capacités
stratégiques
relatives aux axes
Actions
à
mener Axe: forces/opportunités
opportunités
menaces
facteurs clés
de succès
Est-ce que nos forces (ex: les
ressources financières de la
fondation) nous permettent
Analyse Ce qu’il de saisir des opportunités se
externe de faut faire présentant sur le marché?
l’organisation (ex: développer une
nouvelle activité identifiée
comme importante pour
ses bénéficiaires ou futurs
Source: Institut Joaquin Fernandez - Genève. bénéficiaires).
Axe: faiblesses/menaces
3e phase: utiliser de manière dynamique l’analyse SWOT Est-ce que nos faiblesses
Le travail initial réalisé (SWOT initial) devrait être revu pourraient nous mettre
régulièrement et immédiatement adapté lors d’un en réel danger face à
changement (majeur) interne ou externe et lors de nos «concurrents» ou
l’apparition d’une nouvelle idée ou d’un nouveau projet. Une organisations œuvrant dans le
révision qui devrait avoir lieu au minimum deux fois par année même domaine?
ou au minimum au moment de l’établissement du budget.
Axe: forces/menaces
Les forces identifiées devraient pouvoir être consolidées, Est-ce que nos forces nous
voire encore renforcées (ex.: dans votre organisation, permettent réellement
il a été relevé que les personnes bénévoles engagées de faire face aux menaces
étaient particulièrement motivées par la cause et le style identifiées? Comment
de management de l’organisation); si elles ne l’étaient pourrions-nous les éviter?
pas, il n’est pas exclu de voir cet élément (motivation des
bénévoles) passer quelques mois plus tard dans la colonne Axe: faiblesses/opportunités
faiblesses (ex.: démission des bénévoles par manque de Est-ce que nous devrions
reconnaissance, de formation interne, etc.). saisir une opportunité se
présentant à nous afin
de combler une faiblesse
actuelle?
CONSEIL 4 4
Effectuer
des choix
stratégiques
Garder le sens
Dans le processus, de professionnalisation d’une ONG, il faut faire en sorte que les pratiques
managériales ne prennent pas le pas sur la raison sociale et sur l’objet qui fait que l’organisation existe
a priori. La pratique managériale ne doit pas devenir la finalité de l’organisation. Il s’agit d’éviter que la
technique devienne tyrannique au point qu’on en oublie que ce sont les hommes qui doivent maîtriser ces
pratiques de management et continuer à réintégrer dans ces pratiques managériales les raisons pour
lesquelles on fait les choses.
Le risque de routinisation ou de tyrannie de la logique managériale n’est pas irréversible. Il n’y a pas de
fatalisme puisque ça dépend de la capacité de l’institution ou des hommes à l’intérieur des institutions
de trouver les dispositifs pour que l’on sache toujours les raisons pour lesquelles ont fait les choses et
pourquoi on les fait comme ça. Il peut y avoir plusieurs définitions de cette finalité; elle peut évoluer, mais
il faut qu’il y ait un minimum de consensus là-dessus pour que les choses puissent se faire, sans quoi on
arrive à des tensions qui peuvent conduire à des scissions, à des conflits qui deviennent irréversibles.
CONSEIL 5 5
Choisir
une forme légale:
association ou fondation? La structure a-t-elle un but
lucratif ou non lucratif?
Toute organisation sociale, culturelle ou Le but est économique lorsque l’activité
sportive doit opter pour la forme juridique déployée par l’organisation vise à
qui soit la plus adaptée à son objectif et réaliser un bénéfice, lequel peut être
son fonctionnement. Il en va également partagé entièrement ou partiellement
de sa crédibilité. Les deux structures entre ses membres. Le but ne sera pas
juridiques les plus courantes sont considéré lucratif si, au contraire, l’activité
l’association et la fondation. n’est pas orientée vers la réalisation
d’un bénéfice. Cela étant, «à but non
lucratif» ne signifie pas que l’association /
fondation doive renoncer au bénéfice,
mais qu’elle a l’obligation de le réinvestir
dans l’organisation afin de lui permettre
d’atteindre le but qu’elle s’est fixé.
» Vitamine B - au service des associations est un portail internet qui présente un important
matériel d’information quant à la création et le management des associations:
www.vitamineb.ch
» Le guide Créer une entreprise sociale et solidaire, publié par APRÈS GE, présente
de manière détaillée les démarches, contraintes et possibilités que toute personne
doit maîtriser lors de la création d’une entreprise sociale:
www.apres-ge.ch
LECTURES CONSEILLÉES
Lichtsteiner H., Gmür M., Giroud C., Schauer R., Management des organisations à but non
lucratif, Le modèle fribourgeois, Presses polytechniques et universitaires romandes, 2015
Gallopel-Morvan K., Birambeau P., Larceneux F., Rieunier S., Marketing & Communication des
Associations, Dunod, 2013
Colbert F., Brunet J., Le marketing des arts et de la culture, Chenelière Education, 2014
Ashoka Suisse, Le Guide des 7 questions clefs qu’un entrepreneur social doit se poser, 2015
…
Afin que l’ensemble des propos échangés, des réflexions
menées au cours des nombreuses semaines de création,
ils décident de rassembler l’ensemble des notions: vision,
mission, valeurs dans la «Charte de l’association». Cela
leur permit de communiquer de manière cohérente et
coordonnée avec l’ensemble des personnes qui souhaitaient
s’associer à l’organisation, la représenter, y travailler, etc. Ils
réussirent ainsi à transformer un document de travail en un
support de communication interne efficace et motivant.
LA GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
CONSEIL 1 1
Définir une politique de gestion
des ressources humaines en
adéquation avec les valeurs de l’organisation
Les premières questions auxquelles il faut souvent avoir très rapidement des
réponses pertinentes et cohérentes afin de ne pas déstabiliser son interlocuteur,
partenaire financier, administratif, grand public, etc. sont:
Cette OBNL
»» Engage-t-elle des salariés?
»» A quels prix?
»» Comment les finance-t-elle?
»» Comment justifier le montant payé en salaires face à ses bailleurs de fonds?
»» Ne pourrait-elle pas travailler qu’avec des bénévoles?
»» En engage-t-elle d’ailleurs?
»» Ces derniers sont-ils réellement compétents pour assurer la réalisation de
la mission?
»» Sont-ils formés?
»» Est-ce réellement possible de faire «cohabiter des personnes rémunérées
et d’autres non»?
»» Et les bénévoles: pourquoi s’engagent-ils?
»» Que souhaitent-ils recevoir de la part de l’organisation?
»» Les salariés vont-ils rester au sein de l’organisation alors qu’ils pourraient
obtenir des rémunérations plus élevées dans une entreprise commerciale?
Sans ces quatre piliers identitaires, il est souvent difficile pour ne pas dire
impossible aux responsables de l’organisation de développer un langage
commun, d’œuvrer dans une direction commune. La cohésion d’une équipe
nécessite l’affirmation de ces piliers. Au sein d’une OBNL encore plus qu’ailleurs.
CONSEIL 3 3
Etre attentif
à la spécificité de la cohabitation
salariés/bénévoles
CONSEIL 4 4
Développer
des outils de gestion
des ressources humaines
Missions et activités:
Il s’agit ici de détailler, en étant factuel et descriptif, les diverses activités et tâches
attendues en vue de l’accomplissement des missions générales décrites ci-dessus.
Exigences requises:
Formation de base: à préciser si exigé ou souhaité.
Formation complémentaire: à préciser si exigé ou souhaité.
Equipe et responsabilités:
Mentions du supérieur direct et les éventuels subordonnés directs.
Evaluation annuelle:
Indication de l’organisation (au moins annuelle) d’une évaluation du travail réalisé.
Astreintes particulières:
Exemple: travail de nuit.
CONSEIL 6 6
Etre attentifs aux objectifs fixés
pour les collaborateurs
à temps partiel
Quelle politique
En ce qui concerne la problématique des l’organisation a-t-elle défini
occupations à temps partiel – souvent en matière:
choisies pour des raisons financières – il faut
s’assurer de ne pas perdre la vision globale »» d’occupation à temps partiel,
de l’activité; trop la répartir en une multitude accepte-t-elle d’engager des personnes
de «petits» pourcentages pourrait être un à temps partiel? A quel pour-cent pour
danger si aucun lien n’existait entre les quelle fonction?
différentes fonctions. »» de formation (initiale et
continue)
La pertinence du pourcentage attribué de quel programme de
aux objectifs fixés semble également très formation dispose-t-elle afin de s’assurer
importante. Pour exemple: est-ce réellement que l’ensemble des collaborateurs (sa-
raisonnable d’attribuer à quelqu’un 20-30 % lariés et bénévoles) soient les plus effi-
pour le développement d’une stratégie de caces possible?
recherche de fonds dont l’objectif serait de »» de supervision des équipes?
récolter plusieurs centaines de milliers de »» d’évaluation des collaborateurs?
francs par année? si oui quand et comment?
CONSEIL 7 7
Respecter les principes de base
de l’accueil des bénévoles
Divers organismes regroupés sous forme d’un «réseau bénévolat» sont à disposition
des organisations recherchant des bénévoles et/ou des formations en la matière.
Toutes les structures ont des particularités. N’hésitez pas à prendre contact avec
elles pour de plus amples informations qualitatives.
www.genevebenevolat.ch www.benevoles-vs.ch
www.benevolat-vaud.ch www.benevolat-ne.ch
www.benevolat-fr.ch
Communiquer
régulièrement. Des bénévoles indispensables
Ne jamais oublier que la
communication interne à l’atteinte de la mission de
est la base, le cœur de
l’organisation. Grâce à elle la structure; une association
les liens sont maintenus,
la motivation peut consciente de son engagement
perdurer; elle est signe
d’apport de connaissances à leurs côtés.
professionnelles et signe
de reconnaissance. Une L’association Fri-Santé à Fribourg a pour mission
philosophie fondamentale de faciliter et garantir l’accès aux soins à toute
pour des personnes salariées personne n’ayant pas la possibilité d’accéder au
et juste essentielle pour des système de santé. La force de l’association et
bénévoles afin de maintenir notamment de son programme «Espace de Soins»
ce lien si particulier qui est le réseau des médecins, dentistes, laboratoires,
unit une organisation à ses thérapeutes et pharmaciens qui offrent leurs
personnes si généreuses de services gratuitement aux personnes dans le besoin.
leur temps. Etant donné que ce groupe de bénévoles constitue
un facteur important de succès de l’association, les
responsables consacrent beaucoup d’énergie dans
l’entretien et le développement de son réseau. En
même temps, Fri-Santé collabore avec le Réseau
Bénévolat Fribourg qui amène régulièrement
de nouveaux collaborateurs bénévoles pour des
tâches plutôt administratives. Cela décharge les
collaboratrices permanentes et leur permet de
dégager des ressources pour d’autres projets.
Les activités bénévoles accomplies ces dernières
années sont les suivantes:
»» Soutien à la recherche de fonds par une
étudiante en fin de formation
»» Soutien à la gestion comptable par un retraité
»» Soutien à des tâches logistiques et
administratives ainsi que dans la prise en
charge des bénéficiaires par une stagiaire.
Réflexions
«Les ONG misent sur la légitimité à agir, la capacité à être reconnues comme des acteurs
nécessaires et efficaces de leur domaine d’action, en mettant en avant leur cohérence
interne et leur professionnalisme, à chaque niveau de relations aux pouvoirs publics et aux
autres acteurs extérieurs.
CONSEIL 9 9
Valoriser
le rôle du comité
de l’organisation
La taille du comité
Etre attentif à ce que le comité de l’association ou le Conseil de
fondation ne soit ni trop grand ni trop petit. La taille idéale conseillée
est d’environ 5-8 personnes. Si le comité est trop grand, on peut
être confronté à une dilution des engagements et des motivations
des différents membres. Si le comité est trop petit l’inverse peut se
produire – trop de charges et de tâches pèsent sur chaque membre.
La préparation de séances
Ainsi, afin d’optimiser au maximum les réunions du comité, il est peut-être utile de rappeler
quelques principes de base:
CONSEIL 10 10
Affiner la stratégie
de bonne gouvernance
de la structure
La gouvernance peut dès lors être comprise comme «la manière dont le
pouvoir est exercé dans la gestion des ressources économiques et sociales
d’une organisation». Source: www.institut-gouvernance.org
Une gouvernance claire est essentielle pour toute entreprise. Elle l’est d’autant
plus pour une OBNL qui se doit d’être exemplaire aux yeux de ses différents
partenaires.
CONSEIL 11 11
Découvrir ou redécouvrir les normes spécifiques
du Swiss-NPO Code et du Zewo
en matière de bonne gouvernance
SWISS NPO-CODE
Le Swiss NPO-Code consiste en la publication de directives en
matière de gouvernance institutionnelle pour des organisations à but
non lucratif en Suisse.
RÈGLEMENT ZEWO
La Fondation Zewo est un service spécialisé suisse œuvrant
pour des organisations d’utilité publique collectant des
dons. Son but est d’assurer la transparence et la loyauté sur
le marché des dons en Suisse. Elle audite les organisations
d’utilité publique et vérifie qu’elles utilisent les dons de
manière consciencieuse. Elle accorde un label de qualité à
celles qui respectent ses exigences.
» Innovage est une association regroupant des seniors qualifiés qui ont choisi
de vivre une retraite active. Ils mettent bénévolement leurs compétence
à disposition de personnes, groupes ou collectivités porteurs de projets
d’utilité publique:
www.innovage.ch
LECTURES CONSEILLÉES:
Schwaller V., Unser Verein. Aktiv als Mitglied und Vorstand, Beobachter-
Buchverlag, 2009
D’Almeida N., Libaert T., La communication interne des entreprises, Dunod, 2014
Hilb M., Nouvelle Gouvernance d’entreprise, des bons principes aux excellentes
pratiques, Presse polytechniques et universitaires romandes, 2014
Créer une association L’association fit donc un choix stratégique: tout ce qui touchait à
est très souvent un acte la cause soit «les jeunes et la santé», devait être réalisé de manière
motivant, dynamique très sérieuse et seule une professionnelle pouvait le faire. Cette
et le premier pas dans décision impliqua, de toute évidence, la prise en charge dans le
la concrétisation d’une budget de l’organisation du salaire de la personne engagée pour
idée. C’est aussi souvent un 50 % dans un premier temps. Toutes les autres activités seraient
la possibilité de pouvoir menées bénévolement par les fondateurs et toute autre personne
partager avec d’autres bienveillante.
personnes sa vision d’une
problématique, d’un Cette décision fort importante permettrait à l’association, dès ses
projet. Dans le cadre de ce premières actions sur le terrain, d’affirmer son identité comme étant
partage arrive rapidement une structure rigoureuse et connaisseuse de la problématique.
la question de savoir: qui Les membres fondateurs souhaitaient lutter contre l’image parfois
a ou aura les compétences écornée du monde associatif. Ce n’est pas parce que l’on est
et les connaissances pour organisé sous forme d’une association que la démarche ne peut
donner vie concrètement pas être professionnelle! Bien au contraire. L’association fut très
à l’association. Vouloir rapidement appréciée pour la pertinence de ses activités et de ses
sensibiliser des adolescents objectifs.
au risque du sida n’est pas
chose aisée. Pouvoir le faire Engager une collaboratrice, souhaiter réaliser des publications,
signifie avoir une crédibilité des vidéos, un blog, était certes très intéressant, mais il fallait
tant scientifique que dès lors que le groupe commence à s’organiser pour développer
sociologique. une stratégie de recherche de fonds efficace afin de permettre à
l’association d’assumer sur le court, moyen et long terme l’ensemble
des activités qu’elle souhaitait développer.
…
L’association ne souhaitait pas devenir trop formaliste, mais la
création d’un organigramme et de procédures simples pour ses
principales activités lui permit de gagner en efficacité. Chaque
personne pouvait ainsi se situer, situer les autres personnes
collaborant pour l’association. Les responsabilités des uns et des
autres étaient non seulement définies mais clairement énoncées.
Qui pouvait prendre un engagement pour financer une nouvelle
publication? La procédure y relative permettait à tout un chacun de
suivre «le mode d’emploi» et ainsi de ne pas «réinventer» la roue, etc.
LA STRATÉGIE
FINANCIÈRE
Avec la précieuse collaboration de
Madame Nathalie Renaud
Ingénieure culturelle et directrice du service Culture de Thonon-les-Bains (F)
CONSEIL 1 1
Collaborer étroitement
avec le comité de l’organisation
CONSEIL 2 2
Définir stratégiquement
les budgets de l’organisation
et son mix de financement
Avant même de se lancer à rechercher des fonds tous azimuts pour couvrir
les charges de l’organisation (ou du projet), il est fondamental de respecter les
étapes suivantes:
CONSEIL 4 4
Mieux comprendre
l’interdépendance
entre budget et comptabilité
/// Le chapitre 6 (Gestion de projet) vous donnera des conseils plus concrets
quant à l’élaboration d’un budget relatif à un projet ///
CONSEIL 5 5
Respecter un processus rigoureux
entre l’établissement des budgets
et de la comptabilité
LES ÉCARTS
De De Si Si erreurs
volume coûts imprévus budgétaires
Anticiper Corriger Identifier les coûts Analyser
contrôlables la causalité
Anticiper Corriger
CONSEIL 6 6
Ne pas hésiter à être rigoureux
quant à la méthodologie
à suivre pour aborder
l’établissement d’un budget
CONSEIL 7 7
Ne pas avoir peur
de réaliser un bénéfice
La capacité que doit avoir l’organisation à imaginer son avenir c’est aussi
anticiper les questions, les interrogations de ses différents bailleurs de
fonds, de ses collaborateurs et bénévoles, de tout partenaire privilégié
de l’entité. Il est de sa responsabilité de développer une stratégie de
communication financière interne et externe afin de les rassurer, de les
motiver, de les inciter à soutenir plus, mieux, à s’impliquer davantage.
Etre transparent financièrement et associer de manière dynamique et
personnelle chaque partie prenante telle devrait être l’attitude de chaque
responsable de projet ou d’organisation.
CONSEIL 8 8
Favoriser la présentation
d’un budget clair,
lisible, précis et concis
CHARGES RECETTES
Salaires et charges salariales 20000 Recettes de mandats 5000
Loyer 7500 Ventes 2000
Achat matériel d’enseignement 6000 Ventes de produits de soutien 1500
Frais généraux d’administration 3000 Subventions 15000
Leasing véhicules 1000 Donations (spécifiques) 10000
Amortissement 500 Partenariat entreprise 5000
Intérêts et frais financiers 100
Total CHF 38100 CHF 38500
Bénéfice attendu 400 Perte attendue 0
Il est aussi conseillé de prendre garde à son aspect visuel afin d’en
augmenter son impact, son utilisation. Il doit être clair, lisible, précis
et concis et même coloré pour mettre des éléments significatifs en
évidence. La présentation peut également, principalement dans le
cadre d’un projet complexe, être accompagné d’un texte explicatif.
CONSEIL 9 9
S’assurer de la bonne compréhension du budget
et des responsabilités y relatives par les différents
membres du conseil ou comité
Un contrôle ordinaire est par contre obligatoire si deux des valeurs suivantes
sont dépassées:
CONSEIL 10 10
Etablir un calendrier précis
pour la transmission des informations
financières de l’organisation
CONSEIL 11 11
Favoriser
la compréhension
des états financiers
CONSEIL 12 12
Maîtriser les aspects de base de la fiscalité
d’une OBNL tant au niveau de l’organisation
qu’au niveau des donateurs
CONSEIL 13 13
Découvrir
ou redécouvrir les normes
Swiss GAAP RPC 21
TÉMOIGNAGE
LA FONDATION HIRONDELLE ET LA NORME SWISS GAAP RPC 21
Source: newsletter de la Fondation Hirondelle.
La Fondation Hirondelle a adopté la norme Swiss GAAP RPC 21 pour sa comptabilité. Un rapport de
performance fait également partie de cette norme RPC 21.
Chaque année, les comptes de la Fondation Hirondelle sont audités par des réviseurs à l’aune
de la norme RPC 21. Les auditeurs attestent également qu’il existe un système de contrôle interne
relatif à l’établissement et la présentation des comptes annuels, défini selon les prescriptions
du Conseil de fondation.
LECTURES CONSEILLÉES
…
Les budgets établis leur serviraient de plus de base pour
le développement de la stratégie de recherche de fonds
qu’ils avaient décidé de développer. En effet, ils avaient bien
conscience qu’il n’était pas possible d’assurer la pérennité
d’un projet, puis d’une organisation uniquement à partir du
don d’une personne aussi généreuse pouvait-elle être. Son
avenir dépendrait certainement de la diversification de ses
ressources.
LA RECHERCHE
DE FONDS
Mme Laurence Levrat-Pictet
Vice-présidente de Booster Bridge
Par exemple:
les fondations donatrices:
»» donnent des sommes de moyenne à grande importance, normalement
sur une durée d’un à trois ans et pour un projet bien défini.
»» exigent beaucoup de diligence et d’effort dans la prise de contact et
dans le suivi.
les entreprises:
»» aiment financer les activités «visibles»,
»» donnent souvent à court terme, de préférence pour les activités qui
n’impliquent pas de controverse et que les entreprises pourront utiliser
dans leur communication auprès de leurs clients et collaborateurs,
»» également possible de développer des partenariats sur le plus long
terme.
CONSEIL 1 1
Identifier les critères
et les attentes
des fondations donatrices
1re étape
Rechercher les fondations susceptibles de financer ses
projets par le biais d’internet, ses contacts personnels (par
exemple les membres du comité de l’association) ou par la
liste des bailleurs de fonds d’autres organisations actives
dans la même région ou le même domaine.
Check-list
Les sites internet suivants peuvent faciliter les recherches
d’informations sur les fondations donatrices:
permettant de
»» le répertoire des fondations développé par l’autorité connaître au mieux
fédérale de surveillance des fondations (pour
les fondations œuvrant aux échelons national et
les attentes
international): http://esv2000.edi.admin.ch des fondations
»» le registre du commerce de votre canton: www.zefix.ch
»» la base de données interactive sur les fondations en
donatrices:
Suisse (en allemand et payant): www.stiftungschweiz.ch
»» la liste de membres de SwissFoundations, l’association »» Le projet entre-t-il dans
faîtière des fondations donatrices suisses: les critères établis par la
www.swissfoundations.ch fondation?
»» la base de données sur les instances actives dans la »» Quels types de dépenses
promotion culturelle, privées et publiques: sont financés?
www.promotionculturelle.ch »» Quel type de dossier faut-il
renvoyer? Dans quelle langue?
2e étape »» Quelles sont les dates d’envoi
Prendre contact personnellement par téléphone pour mieux des dossiers?
connaître les critères de financement et pouvoir ainsi mieux »» Existe-t-il des plafonds /
cibler la demande de soutien. plancher de financement?
»» Faut-il trouver
Ne jamais envoyer des demandes en série à un grand des cofinancements?
nombre de fondations. La recherche de fonds auprès des »» Est-ce que je connais un
fondations se fait au cas par cas et de manière individuelle. membre du conseil de
fondation?
CONSEIL 2 2
Développer
des demandes
de soutien personnalisées
Les annexes: statuts, liste membres du comité, Même si la réponse est négative, il faut
rapport annuel… (si demandé par la fondation). profiter de demander un feed-back de la
part de la fondation. Par exemple:
La demande ne doit pas excéder 10 pages. »» est-ce qu’elle peut vous renseigner
sur la façon d’améliorer la demande
ou le projet,
»» est-ce qu’elle peut vous donner des
références pour d’autres fondations
susceptibles de financer votre projet.
Aide-mémoire
L’association des fondations dona- CONSEIL 4 4
trices suisses, SwissFoundations, Tenir la base de données
vous offre un Aide-mémoire pour sur les donateurs à jour
l’établissement de demandes de
soutien, adressé aux fondations.
Le guide est téléchargeable sur Organiser et garder les résultats des
le site de l’association: recherches dans une base de données
www.swissfondations.ch (voir «segmentation des donateurs»
page suivante)
CONSEIL 5 5
Analyser
les différentes catégories
de donateurs privés
Attentes et motivations
»» Des coûts administratifs bas
»» La transparence dans la gestion des
finances
»» Un reporting on time, le suivi est
essentiel dans la relation tissée avec
un donateur
»» La déduction du don des impôts
(voir exonération fiscale)
»» Faire une différence sur une
problématique qui le touche –
chiffrer l’impact de son soutien.
CONSEIL 7 7
Personnaliser
la relation
avec vos donateurs
CONSEIL 8 8
Utiliser des supports
de communication
adaptés à vos cibles
CONSEIL 9 9
Définir à quelle catégorie
s’adresse le mailing
et quel est son objectif
»» 1 page – court
Quel objectif votre mailing poursuit-il? »» Utiliser la mise en page – titre,
»» acquisition de nouveaux donateurs? en-tête, première phrase qui
»» fidélisation de donateurs réguliers? donne envie de lire la suite
»» réactivation de donateurs qui ont cessé de »» Faire passer l’émotion
donner? »» Rendre votre lettre personnelle
»» Montrer les besoins et votre
Suivant la catégorie de donateur à qui le mailing impact (chiffres)
est adressé et l’objectif visé, le message sera »» Montrer l’impact du donateur à
différent. travers sa donation
»» Témoignage / photo
Que doit contenir un mailing? »» Montrer sa crédibilité – des
«personnalités » qui s’engagent
Combien demander? à travers un témoignage ou la
Se baser sur le don antérieur. signature de la lettre
»» Signature
Quand l’envoyer? »» PS
Développer une stratégie de communication »» Bulletin de versement
avec les donateurs échelonnée sur l’année qui »» Autres documents à ajouter
comprendrait par exemple: (newsletter, «cadeau », dépliant,
»» un appel de dons par 2 fois dans l’année etc.)
»» l’envoi du rapport d’activités (mars) »» Importance de l’enveloppe
»» l’envoi de 3 newsletters (manuscrite, timbre, pas de
»» une carte de vœux à Noël. numéro de donateur).
CONSEIL 10 10
Le site internet:
un message distinct pour chaque cible
CONSEIL 11 11
Le crowdfunding:
un axe pour toucher les mécènes 2.0
Source: www.wemakeit.com
CONSEIL 12 12
L’événementiel: clarifier les objectifs
que votre organisation veut atteindre
3 questions clés à travers un événement
»» Quel objectif l’organisation
veut atteindre à travers cet Avant d’organiser un événement, il faut clairement en identifier
événement? les raisons. Si l’objectif principal consiste à trouver des
»» Quel public cible-t-il? financements, il faut alors posséder un réseau de bénévoles,
»» Quel type d’événement sponsors et donateurs très important pour espérer faire un
veut-elle organiser? bénéfice. Hors pour la plupart des organisations, cela n’est
pas le cas. Il en résulte une monopolisation des ressources
de l’organisation pendant une longue durée pour un résultat
souvent décevant. Par contre, si les objectifs consistent à
remercier les donateurs, les sensibiliser à une problématique
ou trouver de nouveaux donateurs, alors l’organisation d’un
événement trouve tout son sens.
Supports de
communication
utilisés dans
une stratégie legs
»» Mailing ciblé – Donateurs
existants et «intermédiaires»
»» Conseils personnalisés
»» Brochure sur les legs
»» Vidéo «my happy end»
(www.myhappyend.ch)
»» Annonces
»» Journée internationale du
testament
»» Conférences
»» Articles dans journaux ciblés:
magazine «Générations Plus»
(90 000 lecteurs entre 60
et 70 ans)
»» Internet.
CONSEIL 14 14
Proposer différents
types de partenariats
La responsabilité sociale
La responsabilité sociale des entreprises est un concept dans lequel les
entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et
économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties
prenantes sur une base volontaire. (Définition Commission européenne).
CONSEIL 16 16
Préparer
une demande de soutien
personnalisée
Il s’agit d’envoyer une demande de soutien sur mesure, moins longue mais
plus émouvante que celle envoyée aux fondations donatrices. En effet,
l’examen des demandes de soutien ne fait pas partie du «business» de
l’entreprise qui par conséquent n’y affectera pas beaucoup de temps. Il
faut donc présenter votre cas d’une manière à la fois précise, émouvante
et professionnelle.
CONSEIL 1 1
Etre prêts
à s’associer
à une entreprise
CONSEIL 2 2
Sélectionner les entreprises
avec lesquelles une démarche
de sponsoring est possible
CONSEIL 3 3
Définir ses objectifs
quantitatifs
Exemple
Une fondation pourrait souhaiter obtenir le 20 % de ses revenus via le sponsoring – être
prête à transférer une part de son image à une entreprise – mais est-ce réaliste? Quels
moyens humains et communicationnels a-t-elle pour atteindre cet objectif?
CONSEIL 4 4
Définir les contreparties
qui pourraient être mises à disposition
de l’entreprise sponsor
Ne pas hésiter à commencer à établir une liste la plus complète possible, imaginative et
créative – sans autocensure, d’idées qui pourraient intéresser une entreprise. Organiser
cette réflexion sous forme d’un brainstorming d’équipe (comme indiqué préalablement, cela
permettra également de créer des liens entre les membres de l’équipe dirigeante). Puis une
deuxième phase d’évaluation fine devra être faite afin d’éviter que des choix soient retenus
alors qu’ils pourraient mettre objectivement en péril la réputation et le professionnalisme de
l’organisation.
CONSEIL 5 5
Se mettre à la place
du sponsor pour bien
comprendre ses intérêts
Les principaux
Afin de bien comprendre les intérêts et les motivations objectifs
que peut avoir un sponsor à sponsoriser un projet,
l’organisation bénéficiaire devrait connaître les différents institutionnels
types d’objectifs que l’entreprise sponsor pourrait
atteindre en étant associée à une organisation culturelle, et commerciaux
sociale ou sportive.
d’une entreprise
Dans sa recherche de sponsors, chaque responsable de
recherche de fonds devrait pouvoir se mettre à la place sont principalement:
des entreprises qu’il souhaite solliciter. Ne pas anticiper le
fait qu’une entité commerciale a des objectifs à atteindre
(institutionnels ou produits) est une grave erreur et peut »» Le développement de
faire perdre un temps précieux aux deux parties. Chaque sa notoriété à l’échelle
entreprise doit s’assurer, aujourd’hui plus que jamais, de régionale, nationale,
la pertinence de ses choix et décisions. Le sponsoring internationale;
n’échappe pas à ce principe de base. »» L’amélioration ou le
renforcement de son
image de marque;
»» La motivation de son
personnel et de son
réseau de vente, via
le renforcement du
sentiment d’appartenance
à la structure;
»» La valorisation d’un produit
et le positionnement de
sa marque sur un marché
spécifique.
LECTURES CONSEILLÉES
…
20 % et recettes propres: 10 %.
STRATÉGIE
DE COMMUNICATION
CONSEIL 1 1
Concentrer
ses efforts
de communication
Parmi les buts que poursuit l’association La Tuile, celui d’informer le public sur les situations
dans lesquelles se trouvent les personnes sans abri, se décline de diverses façons. En effet, si
pour l’essentiel sa communication se fait par les canaux habituels: rapport annuel, articles, com-
muniqués de presse et présence dans les médias. La Tuile recourt également à des supports
de communication moins conventionnels notamment lors de ses campagnes de recherches de
fonds. La carte de vœux de fin d’année adres-
sée à ses principaux donateurs en 2012 était
accompagnée d’un stylo. Si ce présent avait
LE STYLO pour principale finalité de transmettre ses vœux
et ses remerciements, il conserva pour un plus
DE SECOURS
DE LA TUILE
long terme une fonction symbolique et sociale.
En effet, en sa qualité de «stylo de secours»
son propriétaire peut à son tour le confier et
permettre ainsi d’offrir un hébergement gratuit
MIEUX QU’UNE d’une nuit à une personne qui le nécessiterait.
BOUÉE DE SAUVETAGE! Mieux qu’une bouteille jetée à la mer, ce stylo
ne transmet pas seulement un message, il ouvre
SOUTENEZ L’ACTION DE LA TUILE PAR L’ACHAT DU «STYLO DE SECOURS»ET PARTICIPEZ
À SON ACTION EN LE TRANSMETTANT À QUI AURAIT BESOIN D’AIDE.
CARAN D’ACHE
RECHARGEABLE
SWISS MADE www.la-tuile.ch
CONSEIL 4 4
Définir les environnements
et les publics cibles
prioritaires de l’organisation
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Adaptation de la roue des environnements du SPRI
CONSEIL 5 5
Définir
une ligne graphique
de l’organisation
Exemples de logos
Un bon logo
»» Est unique et reconnaissable »» Est reconnaissable en noir et blanc
»» Représente les valeurs de l’organisation (pour des traitements divers –
»» Est simple, créatif, original, sans double sens photocopies, fax, etc.)
»» Est utilisable dans différents formats.
CONSEIL 6 6
Etre attentifs
à la date de la publication
afin qu’il soit réellement utile
Le rapport d’activité est édité une fois par année ce qui lui confère
un avantage réel par rapport à d’autres supports de communication
institutionnelle. Afin de conserver cette valeur ajoutée, la structure
doit être très attentive quant à la date de publication dudit rapport.
Ne pas être à même de pouvoir le distribuer au cours des quatre
premiers mois de l’année qui suit la fin de l’exercice comptable
officiel est un problème réel.
CONSEIL 7 7
S’assurer
de la bonne définition
des objectifs et des messages
CONSEIL 8 8
Respecter quelques principes
fondamentaux pour la rédaction
d’un rapport annuel
Fil rouge
Il est toujours recommandé de développer tout au long du projet
de création du rapport un fil rouge. Un fil rouge qui se manifestera
tant par le choix de l’illustration figurant sur la couverture du rapport
que tout au long des textes et des messages transmis au sein de la
publication. Un fil rouge qui permettra de synthétiser le fait majeur
de l’année sous revue, l’actualité que l’organisation souhaite mettre en
valeur au fil des pages. Un fil rouge permet aussi de faire des choix; il
n’est jamais possible de tout dire, de pouvoir tout exposer. Le souci de
l’exhaustivité est un problème récurrent de la publication des rapports
d’activité. Bon nombre d’entre eux sont immédiatement classés ou
jetés, car considérés comme trop longs, trop ennuyeux et n’ayant
aucun ou peu d’impact.
Mise en page
Ne jamais oublier que ce qui attire l’intérêt des lecteurs n’est pas en
premier lieu le contenu mais une mise en page professionnelle. Afin
de faire une bonne première impression qui incite la curiosité des
lecteurs, il est fortement conseillé d’investir quelques ressources
financières afin de confier le mandat à une agence spécialisée. Même
si le rapport annuel est un document réglementaire, il n’est pas interdit
de lui donner un graphisme sympathique et empreint d’une certaine
émotion.
«Dire merci»
Un rapport annuel est une très bonne occasion pour dire «merci» aux
bénévoles, aux bailleurs de fonds, aux partenaires, aux collaborateurs, etc.
Qu’en est-il des droits du photographe? Connaît-il l’utilisation finale des images
réalisées? Sur quelle période et pour quelle région vous a-t-il transféré les droits?
Il est vivement conseillé dans un tel cas de rédiger une convention (qui peut être
très simple) qui précise la libération de tous les droits du photographe et ce de
manière illimitée dans le temps et dans l’espace (zones géographiques couvertes).
Ne pas oublier de compléter cette réflexion relative aux photographies par une
réflexion quant à la dimension éthique de l’utilisation de l’image de bénéficiaires
ou clients réels. Aujourd’hui plus que jamais, une photographie peut être reprise
et reproduite sans limite sur internet. N’est-il donc pas de la responsabilité de
chaque organisation de protéger ses bénéficiaires, clients, etc. plutôt que de les
afficher sur des supports dont l’utilisation licite ne peut être garantie.
CONSEIL 10 10
Créer un site
facile à gérer
Dans les années nonante, la création et la gestion d’un site web était
réservé aux spécialistes. Aujourd’hui, les CMS («content management
system») permettent une gestion simple du site sans savoir-faire
spécifique technique. C’est une famille de logiciels destinés à la
conception et la mise à jour des sites web ou d’applications multimédia.
Même s’il peut s’avérer opportun de confier la réalisation d’un site à une
agence externe, il nous semble essentiel que le système permette à
l’organisation de gérer le site, le mettre à jour régulièrement afin d’éviter
des coûts supplémentaires et d’assurer une plus grande indépendance
et flexibilité.
CONSEIL 11 11
Rendre le site connu
et facilement trouvable
Le site pour être utile doit être connu. Il est donc important de
communiquer systématiquement le nom du site sur tous les autres
supports de communication de l’organisation (flyers, rapports
d’activités, supports de presse, etc.). En outre, l’hébergeur du site offre
habituellement un certain nombre d’adresses mail avec l’URL du site.
Profitez de cette offre peu coûteuse: cela rend la communication mail
de l’organisation beaucoup plus professionnelle (ex.: jeandurant@
fondationdusoleil.ch au lieu de [email protected]). L’adresse
du site est ainsi systématiquement communiquée!
CONSEIL 12 12
Tenir
le site à jour
Dans tous les cas, le choix des informations à présenter sur le site
doit être guidé par le principe de présenter des informations ayant
une durée de vie la plus longue possible ce qui rendra la mise à jour
beaucoup plus simple. Evitez une rubrique «actualités» si vous n’avez pas
régulièrement des nouvelles à rapporter.
CONSEIL 13 13
N’être actif sur les réseaux sociaux
que si cela a du sens pour l’organisation
CONSEIL 14 14
Réaliser une analyse de vos supports
de communication «classiques»
et s’assurer de leur pertinence
CONSEIL 15 15
Etablir un fichier personnalisé
et entretenir des contacts réguliers
avec les journalistes
CONSEIL 16 16
Etre attentifs aux attentes
et aux contraintes logistiques
des journalistes
CONSEIL 17 17
Réaliser des supports
de communication spécifiquement
destinés à la presse
Le dossier de presse
Il est un dossier qui complète les informations du communiqué
de presse. Il est un document de référence, un outil de travail
pour les médias. Il est remis lors d’une conférence de presse ou
envoyé aux journalistes absents et devrait contenir:
5 à 10 pages de développement de l’information
Des photographies légendées et libérées de droit
Des schémas ou graphiques, si utiles
CD, clé USB, autres, si utiles
Tout autre document jugé complémentaire.
CONSEIL 18 18
Effectuer une planification
globale de l’ensemble
des mesures de communication
Janvier
Mise à jour du site internet
Réflexions pour la publication du rapport d’activité
Février
Suite rapport d’activité
Préparation de l’assemblée générale
Mars
Suite rapport d’activité
Mise à jour fichier presse
Avril
Publication du rapport d’activité
Suivi mise à jour du site internet
Préparation communiqué de presse
Mai
Mailing aux membres et invitation à l’assemblée générale
Juin
Assemblée générale
Rencontre de presse
Publication newsletter
Juillet
Mise à jour de l’ensemble des fichiers communication
Mise à jour du site internet
Août
Vacances de l’organisation
Septembre
Événements anniversaire de l’organisation
Rencontre de presse y relative
Préparation textes pour mailing donateurs
Octobre
Journée portes ouvertes
Mise à jour du site internet
Mailing donateurs
Novembre
Rencontres donateurs
Rencontres entreprises partenaires
Décembre
Remerciements aux donateurs et entreprises partenaires
Vœux à l’ensemble des organisations œuvrant
dans le même secteur
Pour exemple:
Une organisation s’est fixé pour objectif de communication
un objectif conatif, c’est-à-dire un objectif souhaitant »» But visé:
atteindre une modification du comportement de certains Que s’agit-il d’atteindre?
individus, par exemple une campagne de communication »» Etendue / profondeur:
dont l’objectif est de participer à la baisse du nombre de Dans quelle mesure?
fumeurs d’une région. Elle devra avoir, en amont, défini »» Groupe cible:
un objectif qui mettra en évidence: Auprès de quelle(s)
»» le lieu / région où l’objectif doit être atteint: personnes?
(canton de Genève? ville de Genève?, etc.) »» Espace géographique:
»» l’ampleur de l’objectif à partir de données statistiques Dans quelle région?
connues (ex.: à partir du nombre de fumeurs – »» Espace temporel:
ex.: pourcentage du nombre total de fumeurs Et au cours
»» la typologie des fumeurs: campagne visant les jeunes de quelle période?
de 14 à 18 ans? le «grand public»?
»» la période sur laquelle l’objectif devrait être atteint?
six mois, une année?
»» etc.
«La Tuile est une entreprise et nous sommes soumis aux règles de l’économie.
Sous l’angle de la gestion, le défi est de faire coïncider la mission publique,
les valeurs institutionnelles et éthiques avec les concepts professionnels et
la réalité économique.» A travers tous les événements mis en place, La Tuile
construit, comme toute entreprise, son image et sa renommée. «Chercher
de l’argent nous force à bien communiquer. Nous devons absolument rendre
public notre travail et seules les idées originales ont du succès: nous en
avons eu la preuve avec le film sur lequel nous avons travaillé avec les frères
Guillaume «La Nuit de l’Ours», qui a reçu de nombreux prix. Nous avons aussi
décidé de présenter notre rapport annuel sous la forme d’un journal que
nous tirons à 5000 exemplaires.»
LECTURES CONSEILLÉES:
CHAPITRE 5 / COMMUNICATION
Développer une stratégie
de recherche de fonds Ils étaient bien conscients que même si la cause qu’il
nécessitait, en parallèle, souhaitait soutenir était noble, utile, encore fallait-il qu’ils
le développement puissent la faire connaître, faire connaître l’association
d’une stratégie de porteuse du projet, qu’ils soient reconnus comme
communication. association de qualité, sérieuse, crédible, éthique.
…
Ils le firent de manière concertée, organisée et osons le
dire dans la bonne humeur. En effet, à quoi bon vouloir
venir en aide à certaines personnes, les sensibiliser à une
problématique si à l’interne les responsables n’ont pas la
capacité à avancer de manière dynamique, certes, mais
réfléchie et éventuellement plus lente. Œuvrer de manière
responsable, c’est également prendre soin des humains qui
composent l’organisation. Sans eux rien n’est possible, ils sont
«la» baguette magique qui permet la réalisation de la mission
de l’association.
LA GESTION
DE PROJET
/// L’évaluation de projet est traitée de manière indépendante dans le chapitre 7 ///
CONSEIL 1 1
Identifier les mots clés
qui permettent de présenter
le projet de manière naturelle
et dénuée de réflexions analytiques
CONSEIL 2 2
S’assurer de la pertinence
de l’idée originale
en relation avec les statuts de l’organisation
CONSEIL 3 3
Eviter la démultiplication
systématique de nouveaux projets
Définition du contenu:
Que doit-on atteindre = quoi?
Définition de l’ampleur:
Quel est le niveau de l’objectif à atteindre = combien?
Définition du segment:
Quel groupe cible doit-il atteindre = qui?
Définition de la zone:
Dans quelle zone géographique l’objectif
doit-il être atteint = où?
Définition de la période:
Jusqu’à quand l’objectif doit-il être atteint = quand?
Définition du cadre
de l’évaluation &
identification des
méthodes de collecte Evaluation Diffusion
des données d’évaluation Collecte des données d’évaluation des résultats des résulats
Planification
Clôture
Définition
CONSEIL 5 5
Définir
les principales
étapes du projet
Suite à l’analyse primaire, une prise de décision peut être prise quant à la
poursuite de la réflexion. En cas de réponse positive il est possible de passer
à une analyse plus approfondie qui porte sur:
»» L’analyse de l’organisation (forces, faiblesses) et de son environnement
externe (opportunités, menaces). En fait, l’analyse SWOT présentée au
chapitre 1 peut également être très utile pour la planification d’un projet.
»» L’évaluation des besoins financiers.
»» L’évaluation des besoins en ressources humaines (ex.: salariés
permanents, mandataires, bénévoles).
»» L’évaluation des besoins logistiques.
»» La mise en évidence des critères de succès et la définition du cadre
des évaluations intermédiaire et finale du projet. /// Cf.: chapitre numéro 7
consacré à l’évaluation ///
Riche de l’analyse secondaire, une prise de décision peut ensuite être prise
quant à sa poursuite ou non («go» ou «no go»?). En cas de réponse positive, la
planification réelle du projet pourra être réalisée avant sa réalisation concrète.
Dans tout planning des tâches critiques devraient également être identifiées.
Des activités qui si elles n’étaient pas correctement réalisées pourraient
grandement pénaliser l’ensemble du projet.
Côté dépenses
Le point de départ pour l’établissement d’un budget pertinent
est de faire un inventaire de toutes les activités prévues dans le
cadre du projet et d’y associer les ressources nécessaires à leur
réalisation – que ce soient de biens qu’il faut acquérir, du temps de
travail (salarié, bénévole), de l’expertise, de frais de voyages / de
transport, loyers, honoraires, hospitalité, etc.
Côté recettes
Après avoir listé et chiffré les besoins du projet, il s’agit de
détailler dans une deuxième colonne du budget les sources de
financement y relatives. Quelques conseils pour la présentation
des recettes:
»» Soyez réaliste et honnête – il ne faut pas considérer une
promesse facultative comme un financement déjà obtenu.
»» Quelques bailleurs (surtout pour les projets de
développement) exigent que le budget détaille exactement
qui finance quoi; il faut alors présenter le financement ligne
par ligne. Sinon – pour la plupart des bailleurs – il suffit de
lister les dépenses et les recettes du projet global sans
nécessairement associer les unes aux autres.
CHARGES
Salaires et charges sociales
Assistant social (80 %) 74'000
Direction (10 %) 10'000
Accompagnement des enfants (bénévoles) 0
Frais d'exploitation
Matériel éducatif 15'000
Déplacements 2'000
Loyer (participation) 4'000
Communication du projet (flyer) 3'000
108'000
PRODUITS
Fonds propres
Participation des familles 2'500
Vente brochures 3'500
Contributions publiques
Secrétariat d’Etat aux migrations SEM 15'000 Confirmé
Direction sécurité et justice 5'500 Confirmé
Direction de la santé et des affaires sociales 30'000 Demande en cours
Dons privés
Fondation A 5'000 Demande en cours
Fondation B 24'000 Confirmé
Club Service C 3'000 Promesse
Paroisse D 2'500 Confirmé
Entreprise E 15'000 Demande en cours
Don divers 2'000 À chercher
108'000
LECTURES CONSEILLÉES
…
demandé à son initiateur de pouvoir
répondre à l’ensemble de ces
interrogations. Le comité peut ensuite
prendre la décision de transformer l’idée
en un véritable projet ou de ne pas
donner suite. Ce «no-go » pourra dès lors
être justifié puisque riche de l’ensemble
des questionnements spécifiques à la
gestion de projet.
ÉVALUATION
DE PROJET
Mme Laurence Levrat-Pictet
Vice-présidente de Booster Bridge
CONSEIL 1 1
Etre à même de distinguer les outputs,
outcomes et l’impact de votre projet
Le suivi est facile à réaliser. Les résultats sont obtenus grâce à un suivi
régulier et continu des progrès, sur la base de production de rapports
statistiques et narratifs. L’important étant de saisir les informations de
manière consistante.
Les outcomes sont liés aux objectifs spécifiques que le projet désire
accomplir. Il s’agit des résultats attendus à moyen terme, qui vont
impliquer un changement de comportement, d’attitude, de connaissance
de la cible. Ce sont les résultats qui présentent le plus d’intérêt pour les
bailleurs de fonds. Dans ce sens, la Fondation Pro Victimis, demande aux
organisations de déterminer, dans la demande de soutien déjà, quels sont
les outputs et les outcomes que le projet tente d’atteindre.
voir www.provictimis.org
L’impact est lié aux objectifs globaux du projet, aux modifications à long
terme que le projet va apporter dans la vie de la population ciblée.
Cette évaluation sur le long terme est plutôt rare et va demander des
ressources humaines et financières souvent importantes.
Evaluer signifie prendre du recul et voir les choses avec le regard des
autres. Ce processus permet de se prémunir contre un penchant à la
partialité. Il n’est cependant pas anodin et requiert une certaine humilité.
En effet l’évaluation va permettre de poser un certain nombre de questions
fondamentales dont les résultats peuvent parfois «chambouler» quelque
peu l’organisation. Il est donc important de prendre le temps d’expliquer
les raisons motivant cette démarche, afin que l’évaluation soit bien
comprise par tous.
Motifs internes
»» Renforcer son savoir-faire en termes d’efficacité.
»» Mesurer les effets d’une action, éclairer les prises de décisions.
»» Valider le fait que les résultats voulus ont été atteints.
»» Etre utilisé comme un outil de communication pour les donateurs.
Motifs externes
»» Se donner les moyens de communiquer avec d’autres institutions ou
partenaires à propos de leur pratique.
»» Rendre des comptes aux participants ou bénéficiaires du projet.
»» Augmentation des exigences des donateurs qui souhaitent mesurer
l’impact des projets qu’ils soutiennent.
Définition du cadre
de l’évaluation &
identification des
méthodes de collecte Evaluation Diffusion
des données d’évaluation Collecte des données d’évaluation des résultats des résulats
Planification
Clôture
Définition
Une réelle planification et une articulation bien définie des résultats espérés
permettent de définir clairement ce qui doit être suivi et avec quelle méthode.
Grâce à un suivi minutieux, les données nécessaires pourront être collectées
durant la phase d’exécution du projet et l’évaluation pourra être effectuée
correctement à la clôture du projet.
Modèle logique
OBJECTIFS OBJETCIFS ACTIVITÉS OUTPUTS OUTCOMES IMPACTS
GÉNÉRAUX SPÉCIFIQUES RÉSULTATS
Enoncé Enoncés Tâches précises Résultats à court Résultats à moyen Résultats à long
visionnaire spécifiques à effectuer pour terme (produit terme (1 à 3 ans) terme
du but global de ce que mettre en œuvre direct des activités) (3 à 10 ans après
de l’organisation l’organisation désire les projets le début des
accomplir projets)
Quel est le Plus spécifiques Se concentrer sur Quels sont les Aperçu du succès Quels
défi principal que les étapes clés à produits livrables, changements
que votre les objectifs réaliser les résultats Quelles sur le long terme
organisation généraux, concrets de vos modifications du vont résulter des
s’efforce de les objectifs Identifier les activités? comportement, projets?
relever? spécifiques particpants, des pratiques,
reflètent les bénéficiaires pour Sont-ils qualitatifs des politiques Ne se mesure pas
Les énoncés changement chaque activité ou quantitatifs? devraient résulter avant 3 à 10 ans
des objectifs concrets que des projets? après le début
généraux doivent l’organisation désire Contrôler chaque Normalement Timing: 1 à 3 ans des projets
débuter pas des obtenir à travers la activité pour recueillis tous les après le début des
verbes comme: mise en œuvre des déterminer si elle trimestres projets L’impact décrit
- Elaborer projets va logiquement le changement
- Réduire amener au final que vous
- Développer Environ 3 à 5 résultat désirez obtenir
objectifs au niveau de
Vision sur le long Respecter le l’organisation, de
terme Fixer les échéances budget la communauté,
pour chaque de la société
objectif (1 à 3 ans)
Enoncés précis,
mesurables
Les objectifs Objectifs SMART Les activités sont Les outputs sont Les outcomes L’impact est relié
généraux et contenues dans le directement liés ou résultats sont aux objectifs
spécifiques plan d’action de aux activités reliés aux objectifs généraux. Un
représentent l’organisation qui des projets. spécifiques. Les objectif général
la direction inclut les détails Les activités objectifs sont est désiré,
stratégique suivants: représentent ce qui désirés. Les l’impact est le
de l’organisation qui? quoi? est fait. Les outputs outcomes sont les résultat final
quand? où? représentent les résultats attendus attendu
comment? résultats attendus à moyen terme
combien?
Les notions de bases liées à l’évaluation de projet ayant été présentées dans
le chapitre précédent, cette seconde partie va décrire de manière concrète et
détaillée, les cinq étapes nécessaires pour évaluer un projet.
CONSEIL 4 4
Définir clairement les résultats
à court, moyen et long terme
dans cette phase initiale
Dans une démarche orientée résultat, il est primordial d’identifier les résultats
à court, moyen et long terme que le projet cherche à réaliser lors de la
définition des objectifs. Le modèle logique présenté ci-dessus facilite cette
réflexion.
CONSEIL 5 5
Déterminer
le but et le contenu
de l’évaluation
Les évaluations peuvent porter sur des aspects très variés. Les
questions auxquelles on leur demande de répondre dépendent de la
problématique du projet et du but de l’évaluation. Il faut cependant
être attentif à ne pas essayer d’évaluer toutes les facettes du projet en
même temps.
Par exemple:
»» Le projet a-t-il atteint les résultats escomptés?
»» Quels ont été les bénéfices pour le groupe cible?
»» Qu’est-ce qui s’est révélé positif et fut un facteur de soutien,
qu’est-ce qui a été négatif et a freiné le projet?
»» Existe-t-il un système de monitoring capable de fournir des
informations pertinentes sur la réalisation des objectifs?
»» Etc.
Par exemple:
»» Le sujet du projet est-il (encore) pertinent?
»» Les stratégies sont-elles appropriées?
»» Les partenaires sont-ils ceux qui conviennent le mieux pour le
projet?
»» Etc.
Par exemple:
»» Quel effet le projet a-t-il sur le contexte cible?
»» Quels changements importants fait-il apparaître?
»» Dans quelle mesure les effets réels correspondent-ils aux effets
désirés?
»» Constate-t-on des effets imprévus important et lesquels?
»» Etc.
Par exemple:
»» Le projet est-il viable à long terme?
»» Les partenaires sont-ils capables de poursuivre le projet par
leurs propres moyens?
»» Peut-on espérer, à moyen terme, que le projet se finance lui-
même ou qu’il trouve des financements extérieurs?
»» Le projet est-il bien intégré au contexte?
»» Quelles sont les mesures qui pourraient accroître la durabilité
du projet?
»» Etc.
Evaluation d’impact
Question directrice: Est-ce que le projet a effectué l’impact souhaité, à savoir de
faciliter l’intégration des participants dans la société?
Indicateurs: Salaire moyen du groupe vingt ans plus tard, nationalité des conjoints
vingt ans plus tard, etc.
Méthodologie: Recherche scientifique qui compare l’évolution des participants du
cours avec un groupe de contrôle sur une durée de vingt ans.
CONSEIL 6 6
Poser
les bonnes
questions
CONSEIL 7 7
Préparer les méthodes
d’évaluation ainsi que
le plan de suivi des données
Dès que les résultats, indicateurs et mesures sont identifiés, il faut envisager
et planifier la façon dont les renseignements nécessaires pour chaque
indicateur seront recueillis.
Toutes les méthodes de recherche et toutes les sources de renseignements
possibles peuvent être envisagées, par exemple, interviews, questionnaires,
études de documents, collecte régulière de statistiques, sondages (en ligne),
groupes de discussions, etc. Il faut cependant être réaliste dans le choix des
méthodes et avoir les compétences, le temps et le budget nécessaires pour
les appliquer.
La règle d’or est: choisissez la méthode la plus simple possible!
CONSEIL 8 8
Identifier
les ressources humaines
et financières
CONSEIL 9 9
Préparer
des termes de référence
complets
Termes de référence
Les faits et les informations les plus importants sur le projet
Les buts de l’évaluation
Les questions clés de l’évaluation
Les méthodes utilisées pour répondre aux questions clés
L’équipe d’évaluation (interne ou / et externe)
Les prestations de l’équipe d’évaluation
Les prestations du mandant
Le calendrier
La communication des résultats
Le budget.
CONSEIL 10 10
Déterminer qui va saisir
quelles informations
et à quel moment
CONSEIL 11 11
Préparer un rapport d’évaluation
mettant l’accent sur les résultats obtenus,
prévus ou inattendus, ainsi que sur les facteurs
ayant contribué ou nui aux résultats escomptés
CONSEIL 12 12
Profiter
des résultats
pour agir
LECTURE CONSEILLÉE
Le comité de l’Association
«Jeunesse-Avenir» a eu,
dès la mise en place de
ses divers projets, une CHAPITRE 7 / ÉVALUATION DE PROJET
préoccupation et une
réflexion fondamentales
sur comment et quoi Ainsi les membres du comité mirent en exergue les
évaluer afin de s’assurer différents niveaux d’évaluation envisageables pour le projet
que l’ensemble de ses visant à sensibiliser les élèves du secondaire en Suisse
efforts étaient réellement romande aux facteurs de transmission du VIH/sida.
utiles à la société. Vouloir lls relevèrent:
venir en aide, vouloir
sensibiliser de jeunes »» Les résultats immédiats liés aux activités: soit le nombre
personnes était certes une d’écoles secondaires ayant commandé la vidéo, le
noble idée encore fallait-il nombre d’élèves ayant visionné cette vidéo, etc.
s’assurer qu’une démarche »» Les résultats sur le moyen terme liés aux objectifs
d’évaluation pouvait être spécifiques, soit le nombre de jeunes ayant changé leur
réalisée. comportement dans leurs relations sexuelles après avoir
visionné la vidéo.
»» Et finalement l’évaluation de l’impact sur le long terme
du projet, soit la constatation de la diminution du
nombre de jeunes de 20 ans infectés par le virus en
Suisse romande.
CONSEIL SCIENTIFIQUE
Prof. François Courvoisier, Institut du Management et des
Systèmes d’information, Haute école de gestion Arc, Neuchâtel
RÉDACTION
Sonya Martin Pfister
Booster Bridge – Pôle d’expertise pour organisations
culturelles, sociales et sportives, Genève
[email protected]
ÉDITEUR
Fondation Arcanum
Route des Arsenaux 41
Case postale 237
1705 Fribourg - Suisse
www.fondation-arcanum.ch
[email protected]
IMPRESSUM 158