1 Formation Gestion de Projet

ISSBAT
Formation en Management de Projets
Anis Jabloun
2013 -2014
Conduite de Projets 1
Objectifs
A l’issue de cette formation, vous devez être capable de :

comprendre les termes et concepts relatifs à la conduite de
projets,
connaître la méthodologie et les différentes étapes d’un projet,
avoir une bonne appréciation des facteurs clés de succès d’un
projet
dans l’objectif de mettre ces connaissance en œuvre dans
des projets concrets que vous aurez à gérer tout au long
de votre vie professionnelle.
Plan de la formation
Introduction et définitions
Le schéma directeur et le cycle stratégique
Les différents acteurs d’un projet
Localisation des projets dans la structure de l’entreprise
Le chef de projet
Les domaines d’expertise (connaissances et compétences)
Les groupes de processus
Les champs de connaissance
Le cycle de vie du projet (étapes du projet)
Cas du cycle de vie d’un logiciel
Les outils de gestion et de suivi des projets
Introduction
Qu’est-ce qu’un Projet ?
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de

répondre à un besoin défini dans des délais fixés.
Ainsi un projet est une action temporaire avec un début et une fin,
mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant
sa réalisation et possédant donc un coût.
On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.
Qu’est-ce qu’un Projet ?
On peut retenir deux définitions de référence :

« Un projet est :
un ensemble unique d’activités coordonnées
avec un début et une fin définis
entrepris par un individu ou une organisation
pour atteindre des objectifs spécifiques
dans des conditions de délais, de coût et de performance définies »
(BS6079-1:2000)
« Un projet est :
une entreprise temporaire
pour la création d’un produit, d’un service ou d’un résultat unique
au travers d’un processus d’élaboration progressive »
(PMBoK)
Projets vs. Travail Opérationnel
Différences majeures :
Un projet est temporaire et unique
Le travail opérationnel est continu et récurrent
Les objectifs sont fondamentalement différents :
L’objet d’un projet est d’atteindre son objectif et de se terminer
L’objet du travail opérationnel est de soutenir le business. De
nouveaux objectifs sont définis quand les précédents ont été atteints
et le travail opérationnel continue.
Projets vs. Travail Opérationnel
Autres spécificités d’un projet par rapport au travail

opérationnel :
Un projet touche tous les niveaux d’une organisation
Il peut impliquer une seule comme plusieurs milliers de personnes
Sa durée peut aller de quelques semaines à plusieurs années
Il peut impliquer une ou plusieurs unités organisationnelles (joint
ventures, partenariats)
Exemples de Projets
Développer un nouveau produit ou service

Effectuer un changement dans la structure, les équipes ou le style
d’une organisation
Développer, acquérir, intégrer ou configurer un nouveau système
d’information (ERP, CRM, intranet, extranet…)
Construire un bâtiment ou une installation
Mener une campagne électorale
Implémenter une nouvelle procédure ou un nouveau process
Concevoir un jeu vidéo
Réaliser un film
Le Schéma Directeur
Un projet doit avant tout s’inscrire dans les objectifs généraux de

l'entreprise car il mobilise généralement du personnel pendant une
grande période de temps.
Toute organisation doit donc définir ses intentions à moyen terme
(un à trois ans) avant de se lancer dans des projets.
Un Comité Directeur (ou Comité Stratégique) regroupant les
représentants de la Direction Générale de l'organisation élabore
ainsi ce qu’on appelle un Plan Stratégique ou Schéma Directeur
Ainsi, le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner
les orientations stratégiques de manière prospective de manière à
faciliter le pilotage des projets et leur intégration à l’ensemble.
Le Cycle Stratégique
Définition Normes
Contraintes financiè
Orientations Stratégiques res globales
Bilans Objectifs globaux
Suivi et animation priorisés et quantifiés
Répartition par
de gestion
Domaines d'action
Autorisation
d'investissement Propositions Identification
d'investissements des leviers d'action
Mise en œuvre Budget annuel
du budget d'investissement
Arbitrage Enoncé des résultats
Investissements escomptés
Partition des plans
Plan
d'action et élaboration
d'investissement
du budget annuel Définition des actions à mener :
- Fonctionnement
Formalisation du - Investissement
Plan opérationnel Sélection des P.A.
au regard des résultats
escomptés
Projets et Planification Stratégique
Les projets partent le plus souvent des considérations

stratégiques suivantes :
Une demande de marché

Un besoin de l’entreprise
Une demande des clients
Une avancée technologique
Une obligation légale
Qu’est-ce que la Conduite de Projets ?
Un métier (culture, règles, techniques, vocabulaire…) s’appliquant

à d’autres métiers
Un objectif unique : utiliser toutes les ressources de façon
optimisée pour l'accomplissement de l'objectif du projet, dans les
contraintes de délais, de coûts et de contenu définies (triangle des
Bermudes)
« Application des connaissances,

compétences, outils et techniques aux
activités du projet pour satisfaire les besoins
du projet »
(PMBoK)
Des Défis à Relever
Les projets menés par les entreprises échouent dans un

tiers à un quart des cas !
Première difficulté, la multiplicité des acteurs :

Dans un projet au sens professionnel du terme, l'expression du
besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par un grand
nombre d’intervenants.
Deuxième difficulté, la satisfaction des besoins :

Il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit
en cours de réalisation correspond clairement aux attentes
spécifiques du «client» via une création originale.
Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le
projet n'a généralement pas d'antériorité au sein de l'entreprise
étant donné son caractère novateur.
Troisième difficulté, des problèmes mal définis :

Quand on aborde un projet, on ne connaît pas forcément le
problème étudié et toutes ses contraintes, si on a affaire à un
projet d’innovation. On s’engage donc, dans une certaine mesure,
dans une voie dont on ne sait où elle va mener.
Quatrième difficulté, des problèmes avec plusieurs

solutions :
La concrétisation d’un projet peut avoir plusieurs solutions
possibles. Il faudra donc évaluer toutes ces solutions et choisir
celle qui est conforme aux délais impartis, au budget disponible et
à la qualité souhaitée.
De la Théorie… à la Pratique
Schéma de la bête à cornes pour la gestion des projets :
Facteurs Clés de Succès d’un Projet
Des processus de gestion de projet solides

Un projet en phase avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise
Une bonne étude préalable
Un planning réaliste
L’engagement et le support des cadres dirigeants
L’implication des utilisateurs dès le début du projet
Une bonne gestion du changement
Une définition détaillée des besoins et des attentes
De bonnes relations avec les différentes parties prenantes
Une équipe compétente et organisée
Des rôles et des responsabilités clairement définis
La disponibilité d’un financement réaliste et accessible
Les Différents Acteurs d’un
Projet
Les Différents Acteurs d’un Projet
Le projet met en œuvre différents acteurs :

maîtrise d'ouvrage
maîtrise d'œuvre
maîtrise d’ouvrage déléguée
sous-traitants
comité de pilotage
autres acteurs impactés par la réalisation du projet
Des responsables sont chargés du pilotage pour chaque périmètre

du projet : les chefs de projets, véritables chefs d'orchestre
devant donner la mesure pour tous
La Maîtrise d’Ouvrage (MOA)
On appelle maître d'ouvrage l'entité porteuse du besoin,

définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget
consacré à ce projet.
Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit,
appelé ouvrage.
Le maître d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et
représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est
destiné.
La Maîtrise d’Ouvrage Déléguée (MOAd)
Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier

nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise
d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier).
Le maître d’ouvrage délégué est chargé de faire l'interface entre
le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître
d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du
maître d'œuvre si l'objectif est techniquement réalisable.
La Maîtrise d’Œuvre (MOE)
Le maître d'œuvre est l'entité retenue par le maître d'ouvrage

pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et
de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat.
Le maître d'œuvre est donc responsable des choix techniques
inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux
exigences du maître d'ouvrage.
Il a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner
une personne physique chargée du bon déroulement du projet (on
parle généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de
projet de la maîtrise d’œuvre.
La Sous-Traitance
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne

possède pas en interne les ressources nécessaires, le maître
d'œuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes,
on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelée
sous-traitant ou prestataire).
Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet
directement avec le maître d'œuvre mais n'a aucune responsabilité
directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de
regard " sur sa façon de travailler.
Un Schéma Récapitulatif
La Structure de Pilotage
Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de

responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé
afin d'en assurer le suivi et le pilotage de façon autonome.
Ce Comité de Pilotage désigne un chef de projet (directeur de
projet) qui est chargé de proposer une équipe projet.
Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au
Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet
lorsqu'une décision de niveau stratégique doit
être prise au cours du projet.
A la fin du projet, le Comité de Pilotage est
dissous et le directeur de projet retrouve ses
attributions originales.
Localisation des Projets
dans la Structure
Évolution des Structures d’Organisation
Artisan Organisations
actuelles
Produit ?
1 Produit
Intégration de la Croissance de la demande

demande client et Multiplicité de l'offre
de la production Augmentation de la concurrence
du résultat Réduction du temps de développement
...
L’Organisation Fonctionnelle et Divisionnelle
Fonctionnelle Divisionnelle
Direction Générale Direction Générale
D. Technique D. Commerciale D. Financière Activité A Activité B Activité C

Produit 1 ... Produit i
Ventes Marketing Admin. Des Ventes

(par produit, zone géographique ou projet)
Avantages Avantages
métiers forts souplesse, adaptation à l’environnement
compétence reconnue vision client au plus haut niveau,
prééminence du produit
Inconvénients
cloisonnement, spécialisation Inconvénients
étriquée « déséconomies » d’échelle
difficulté de coordination, prédominance de la réponse au marché sur
centralisation la réponse aux évolutions technologiques
perte de la vision produit-client disparition des métiers, perte d'identité
immobilisme
L’Organisation Matricielle en « Task Force »
Direction
générale
Projet Marketing Production Finances R et D
Intervenant
Marketing Pouvoir du Chef de Projet :
identique à celui d'un chef d'entreprise
Intervenant
Production supervise hiérarchiquement l'ensemble des
ressources/projet
Intervenant
Finances La structure disparaît (les intervenants rejoignent
leurs structures d’origine) une fois que le projet est
Intervenant R et D
réalisé.
Le Chef de Projet
Les Missions du Chef de Projet
Le chef de projet est responsable de deux processus inter-

dépendants :
Le processus de gestion de projet
Le processus de création et de livraison de l’objet du projet
Ses responsabilités sont diversifiées :
Définition du projet
Planification du projet
Pilotage du projet
Négociations internes et externes au projet
Choix et animation des équipes
Reporting interne et externe
Gestion du fond documentaire
…
Le Chef de Projet : La Perle Rare ?
Pour jouer efficacement son rôle, le Chef de Projet doit

disposer d’un certain nombre de compétences, aussi bien
interpersonnelles (savoir-être/soft skills) que techniques
(savoir et savoir-faire/hard skills)
Qualité s d'un chef de projet
Comprendre Obtenir l'adhé sion Savoir produire Vaincre les obstacles
Imagination Communication Efficacité Confiance

Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée
Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation
Ouverture d'esprit
Contrat avec l’équipe
Concrètement, le chef de projet engage l’équipe sur un

budget et un délai : le contrat est passé.
La hiérarchie des membres de l'équipe de projet doit

s'engager sur une obligation de moyens afin d'éliminer
toute ambiguïté sur la disponibilité de ceux-ci.
La Motivation Interne
Le chef de projet doit pouvoir utiliser tous les leviers

de la motivation pour atteindre ses objectifs.
La motivation interne est celle que l’individu possède
d’emblée, par avance lorsqu’il s’engage dans un projet. Il
a ses propres raisons de vouloir s’engager, des raisons
qu’il faudra découvrir pour lui assigner les tâches
appropriées.
La Motivation Externe
La motivation externe est stimulée chez l’individu par son

environnement de travail.
Des enquêtes menées depuis des dizaines d’années auprès du
personnel d’entreprises pour connaître ce qui les motive au travail
montrent que, contrairement à la croyance populaire, le salaire
n’arrive habituellement qu’en 5e ou 6e position.
Les principaux éléments de motivation au travail sont :
les défis à relever,
le sentiment de contribuer,
l’encouragement pour le travail accompli,
la justice envers le personnel,
… bref un environnement où on traite les employés en humains et où

on se sert de leur expertise.
Leadership et Management
Manager Leader
Encadrant, gestionnaire, Chef, patron, conducteur,
dirigeant meneur
Autorité déléguée par la Autorité déléguée par le groupe
structure Centré sur les hommes, le
Centré sur l’organisation, les groupe, les aspects relationnels,
aspects matériels et financiers, la motivation…
le processus… En management, le terme
En management, le terme désigne plus la qualité que la
désigne l’encadrant dans sa fonction de l’encadrant
fonction
Les Domaines d’Expertise
Comprendre et utiliser les connaissances, compétences, outils et
techniques reconnus comme bonnes pratiques ne suffisent pas à
bien gérer un projet
Les projets et la conduite de projets s’opèrent dans un

environnement bien plus large que celui du projet lui-même
La conduite effective d’un projet nécessite la compréhension et

l’utilisation par l’équipe gérant le projet des connaissances et
compétences relatives à un minimum de 5 domaines d’expertise
Les domaines d’expertise ne sont pas séparés les uns des

autres ; ils sont corrélés et interdépendants.
Conduite de
projet
Compétences Connaissance
inter-personnelles du métier
Comprendre
Management
l’environnement
général
du projet
Domaines d’Expertise
La Conduite de Projet
Le domaine « conduite de projet » comprend :
la définition du cycle de vie d’un projet
5 groupes de processus de gestion de projet :
1. démarrage 4. surveillance et maîtrise

2. planification 5. clôture
3. exécution
9 domaines de connaissance :
1. gestion de l’intégration 6. gestion des ressources humaines
2. gestion du contenu 7. gestion de la communication
3. gestion des délais 8. gestion des risques
4. gestion des coûts 9. gestion des approvisionnements
5. gestion de la qualité
La Connaissance du Métier
Le domaine « connaissance du métier » comprend la culture
métier, ses standards et ses réglementations :
départements fonctionnels et disciplines associées (juridique,
production, marketing, ressources humaines…)
éléments techniques tels que développement et ingénierie de
software et parfois ingénierie spécialisée (génie civil…)
management spécialisé (développement de nouveaux produits…)
groupes industriels (automobile, chimie, agriculture…)
La connaissance du champ d’application (culture, techniques,

vocabulaire…) permet d’appréhender au mieux les impératifs du
projet
L’Environnement du Projet
Le domaine « environnement du projet » comprend :
l’environnement culturel et social :
– influences mutuelles entre le projet et les individus
– éventuellement, compréhension d’aspects économiques,
démographiques, éducationnels, ethniques, religieux…
– perception du rôle du chef de projet et des contraintes organisationnelles
l’environnement politique et international :
– lois internationales/nationales et usages régionaux et locaux
– climat politique pouvant affecter le projet
– fuseaux horaires, jours fériés nationaux et régionaux
– contraintes et besoins pour l’organisation de réunions ou de télé-
conférences
l’environnement physique : écologie, géographie pouvant affecter le
projet
Le Management Général
Le domaine « management général » :
comprend la planification, l’organisation, les ressources humaines,
l’exécution et le contrôle des opérations courantes de l’entreprise
s’appuie sur des disciplines supports telles que :
– gestion comptable et financière
– achats, logistique et approvisionnements
– commercial et marketing
– juridique (contrats, commercial)
– production et distribution
– planifications stratégique, tactique et opérationnelle
– structures organisationnelles, administration du personnel, gestion de la
rémunération, gestion des carrières
– règles sanitaires et de sécurité
– informatique
Les Compétences Interpersonnelles
Le domaine « compétences interpersonnelles » comprend :
la communication : l’échange d’informations
la capacité d’agir sur l’organisation et de faire en sorte que les
choses soient faites
le leadership : développer une vision et une stratégie et motiver les
personnes pour les mettre en œuvre
la motivation : dynamiser les personnes pour atteindre de hauts
niveaux de performance et pour dépasser les freins au changement
la négociation et la gestion des conflits : aboutir à un accord
la résolution des problèmes : définir les problèmes, identifier et
analyser les alternatives, prendre des décisions
Les Groupes de Processus
La conduite de projets est accomplie à travers l’application et
l’intégration de cinq Groupes de Processus
Ces groupes de processus sont inter-dépendants
Ils sont exécutés dans le même ordre pour tout projet
Ils sont indépendants du champ d’application (domaine métier)
Chaque groupe de processus / chaque processus unitaire peut être réitéré
avant d’atteindre le terme du projet
Les processus unitaires peuvent interagir avec d’autres processus du
même groupe ou avec un autre groupe de processus
Les groupes de processus ne sont pas les phases du projet
Les projets complexes peuvent être subdivisés en différentes phases ou
sous-projets. A chaque phase ou sous-projet s’appliquent les processus
décrits
Les cinq groupes de processus sont :
Le démarrage : définit et valide le projet ou une phase du projet
La planification : définit et affine les objectifs, planifie le cours des
actions nécessaires pour satisfaire les objectifs et le contenu du
projet
L’exécution : intègre les personnes et les autres ressources pour la
mise en œuvre de la planification
La surveillance et la maîtrise : mesure et suit régulièrement
l’avancement du projet pour identifier les écarts par rapport au
planning et pour prendre les mesures correctives nécessaires pour
atteindre les objectifs du projet
La clôture : formalise l’acceptation du produit, service ou résultat et
ainsi la fin du projet ou de la phase de projet
Les Domaines de Connaissance
Les Domaines de Connaissance
On appelle Domaine de Connaissance :

un domaine identifié du management de projet
défini par ses exigences en matière de connaissance
dont le contenu est décrit en termes de ses :
processus
pratiques
données d'entrée et de sortie
outils
techniques
Domaines de Connaissances
Gestion du Contenu
S’assurer que le projet inclut tout le travail demandé et uniquement
celui-ci :
Plan de gestion du contenu : créer un plan de gestion du contenu du
projet décrivant la façon dont le contenu sera défini, vérifié et contrôlé
et celle dont le WBS (Work Breakdown Structure) sera créé et défini
Définition du contenu : établir une définition détaillée du contenu du
projet qui servira de base aux décisions futures
Création du WBS : subdiviser les livrables majeurs et le travail relatif au
projet en composants plus faciles à gérer
Vérification du contenu : formaliser l’acceptation des livrables finis
Contrôle du contenu : contrôler les changements relatifs au contenu du
projet
Gestion du Temps
Processus nécessaires à la finalisation du projet dans les temps
impartis :
Définition des tâches : identifier un calendrier précis des tâches à
accomplir pour la production des différents livrables du projet
« Séquencement » des tâches : identifier et décrire les dépendances
entre les différentes tâches du calendrier
Estimation des ressources : estimer le type et la quantité de ressources
nécessaires à la réalisation de chacune des tâches du calendrier
Estimation de la durée des tâches définies : estimer le nombre de jours
(ou heures…) nécessaires à la réalisation de chaque tâche
Établissement d’un calendrier : analyser le séquencement des activités,
leur durée, les ressources requises et les contraintes de temps afin
d’établir un calendrier du projet
Contrôle du calendrier : contrôler les changements relatifs au calendrier
Gestion des Coûts
Processus touchant à la planification, l’estimation, la
budgétisation et le contrôle des coûts et visant à ce que
la réalisation du projet respecte le budget alloué :
Estimation des coûts : estimer les coûts des ressources nécessaires
à la réalisation du projet
Budgétisation : agréger les coûts estimés et calculer le coût de
base
Contrôle des coûts : agir sur les facteurs susceptibles de faire
varier les coûts et contrôler les changements relatifs au budget du
projet
Gestion de la Qualité
Processus et activités déterminant les principes de
qualité, les objectifs et les responsabilités afin que le
projet réponde aux besoins :
Plan Qualité : identifier les standards de qualité appropriés au
projet et déterminer la façon de les satisfaire
Mise en œuvre du Plan Qualité : mettre en œuvre les actions
définies par le plan qualité pour s’assurer que le projet intègre
tous les processus nécessaires pour atteindre ses objectifs
Contrôle de la qualité : suivre des résultats spécifiques du projet
pour voir s’ils sont en phase avec les standards de qualité et
identifier les moyens d’éliminer les causes de performances
insatisfaisantes
Gestion des Ressources Humaines (1)
Processus pour l’organisation et la gestion de l’équipe projet
Les membres de l’équipe doivent être impliqués dans la
planification et la prise de décision
Leur implication aux premiers stades du projet apporte de
l’expertise pendant les processus de planification et renforce leur
engagement vis-à-vis du projet
Les profils et la taille de l’équipe projet varient tout le long du
projet
Gestion des Ressources Humaines (2)
Les processus de gestion des ressources humaines du projet inclut :
Planification des ressources humaines : identifier et décrire les rôles,
responsabilités et relations entre les membres de l’équipe (notamment
qui rend compte à qui ?) et établir le plan de gestion des ressources
humaines
Recrutement de l’équipe projet
Développement de l’équipe projet : améliorer les compétences et les
interactions des membres de l’équipe pour améliorer la performance du
projet
Pilotage de l’équipe projet : suivre les performances des membres de
l’équipe, assurer un feed-back, résoudre les problèmes et coordonner les
changements pour accroître la performance globale du projet
Gestion de la Communication
Processus relatifs à la génération, la collecte, la diffusion,
le stockage et la mise en forme définitive des
informations, dans les temps impartis et de façon
appropriée :
Planification de la communication : déterminer les besoins des
acteurs du projet en matière d’information et de communication
Diffusion de l’information : mettre à disposition des acteurs du
projet l’information disponible sur le projet au moment opportun
Reporting de performance : collecter et distribuer les informations
relatives à la performance : état d’avancement, prévisions…
Gestion des acteurs du projet : gérer la communication avec les
acteurs du projet et résoudre les problèmes éventuels pour
répondre à leurs attentes
Gestion des Risques (1)
Processus dont l’objectif est d’accroître la probabilité et
l’impact des événements positifs et de diminuer ceux des
événements négatifs :
Planification de la gestion de risque : décider comment aborder,
planifier et exécuter les activités de gestion de risque du projet
Identification des risques : déterminer les risques pouvant affecter
le projet et décrire leurs caractéristiques
Analyse qualitative du risque : classer les risques par ordre
d’importance en prévision d’analyses ou d’actions futures en
évaluant et combinant leur probabilité d’occurrence et leur
impact
Gestion des Risques (2)
Analyse quantitative du risque : analyser quantitativement
l’impact des risques sur le projet
Planification de la réponse au risque : développer les actions et
options favorisant les opportunités et réduisant les menaces
relatives aux objectifs du projet
Suivi et contrôle des risques : suivre les risques identifiés et
résiduels, identifier les nouveaux risques, exécuter le plan de
réponse au risque et évaluer son efficacité tout le long du cycle de
vie du projet
Gestion des Approvisionnements
Planification des achats et des acquisitions : déterminer quoi acheter ou
acquérir, quand et comment
Planification des contrats : documenter ce que nécessitent les produits,
services et résultats et identifier les fournisseurs potentiels
Recueil des offres : obtenir les informations, offres, propositions des
fournisseurs
Choix des fournisseurs : dépouillement des offres, choix d’un fournisseur,
négociation d’un contrat écrit
Gestion des contrats : gérer le contrat et la relation entre l’acquéreur et
le fournisseur, revoir et documenter la façon dont le fournisseur a mené
les actions correctives nécessaires, fournir une base pour toute
collaboration future avec ce fournisseur, gérer les modifications de
contrat éventuelles
Validation des contrats : compléter et établir le contrat, clarifier les
zones d’ombre, valider
Gestion de l’Intégration (1)
Processus et activités nécessaires à l’identification, la
définition, la combinaison, l’unification et la coordination
des différents processus et activités de conduite de projet
dans le cadre des Groupes de Processus de Gestion de
Projet :
Développement de la charte du projet : pour autoriser
officiellement le lancement du projet
Définition préliminaire du contenu du projet
Définition du plan de gestion du projet : identifier les actions
nécessaires à la définition, la préparation, l’intégration et la
coordination des plans subsidiaires dans le cadre d’un plan de
conduite de projet unique
Gestion de l’Intégration (2)
Pilotage et gestion de l’exécution du projet : exécuter le travail
défini dans le plan de conduite de projet pour satisfaire les
besoins du projet tels que décrits dans la définition préliminaire
du contenu du projet
Suivi et contrôle du travail : suivre et contrôler les processus
nécessaires au lancement, la planification, l’exécution et la
clôture du projet pour atteindre les objectifs de performance
définis dans le plan de conduite du projet
Contrôle intégré du changement : passer en revue toutes les
demandes de changement relatives aux livrables et à
l’organisation, les valider et les contrôler
Clôture du projet : finaliser toutes les activités à travers tous les
groupes de processus de projet pour officiellement clôturer le
projet
Le Cycle de Vie du Projet
La Construction par Phase
Avantages :
Diviser pour régner
Concentration de compétences
Progrès visible
Découvrir ce que
le client veut et ce
dont il a besoin
Décider de la
façon dont on
va y répondre
Construire
le produit
Tester le
produit
Livrer le
produit
Principales Fonctions des Phases
Besoins
Identifier ce qu’on essaie de faire
Identifier le problème à résoudre, les demandes et besoins des clients
Conception
Identifier la façon dont on va résoudre le problème
Passer du modèle logique à la définition de la solution physique
Construction
Implémenter la solution physique
Construire le produit
Test
Vérifier que le produit fait ce que le design dit qu’il devrait faire
Voir si le produit résout le problème posé par le client
Maintenance
Corriger les erreurs et gérer les changements nécessaires pour répondre à
l’évolution des besoins des clients et à l’environnement technique
Cycle de Vie d’un Projet
C’est l’enchaînement dans le temps des étapes et des validations
entre l'émergence du besoin et la livraison du produit
Il existe plusieurs modèles de cycle de vie, prédictifs ou
adaptatifs :
En cascade
Itératif
Semi-itératif
Incrémental
En V
En spirale
L'essentiel au démarrage du projet : faire en sorte que les parties
prenantes s'entendent sur une méthode commune et sur un cycle
de décision (responsabilités respectives)
Cycle de Vie d’un Projet
En général, les cycles de vie du projet définissent :

le travail technique à exécuter dans chaque phase (ex : dans
quelle phase le travail de l'architecte devrait être exécuté ?)
le moment où les livrables doivent être générés dans chaque phase
et la manière de les passer en revue, de les vérifier et de les
valider
les participants à chaque phase (ex : l'ingénierie simultanée
demande que les réalisateurs soient impliqués dans les exigences
et la conception)
les modalités de maîtrise et d'approbation de chaque phase
Cycle de Vie du Projet
Caractéristiques
La plupart des cycles de vie de projet ont un certain
nombre de caractéristiques communes :
Phases séquentielles et définies par une forme de transfert
d'information technique ou de transmission de composant
technique
Niveau des coûts et des ressources humaines bas en début et en
fin de projet et maximum durant les phases intermédiaires
Niveau de certitude croissant avec l’avancement du projet
Capacité des parties prenantes d’influencer les caractéristiques
finales du produit décroissante avec l’avancement du projet
(inversement proportionnelle au coût des modifications)
Le Modèle en Cascade
Définir
Concevoir
Construire
Tester
Livrer
A utiliser :
pour les projets d’une certaine taille
quand les besoins sont clairement identifiés et stables
Modèle en Cascade : Les Pour
Processus ordonné et contrôlé
On se concentre sur une étape à la fois
Chaque étape est validée et documentée avant de passer à l’étape
suivante
Le feedback se limite aux phase adjacentes
Grande intégrité de la conception
Excellent contrôle de la qualité et de la maintenance
Le non-chevauchement des phases rend la progression visible et
permet d’avoir des tâches clairement définies
Documentation exhaustive
Modèle en Cascade : Les Contre
Manque de rapidité
Produit trop de documentation
Peut induire en erreur quand à la progression du travail
Reprise coûteuse en cas de mauvaise compréhension ou de
changement des besoins
Effet tunnel : détection tardive des problèmes (tests)
Intégration des étapes limitée
Le Modèle Itératif
Itération 1 Itération 2 Itération n
Définir Définir Définir
Concevoir Concevoir Concevoir
Construire Construire Construire
Tester Tester Tester
Chaque itération sert de base pour la suivante

Tester le
système
A utiliser quand :
la réalisation doit démarrer rapidement Livrer
les besoins ne sont pas complètement définis
Modèle Itératif : Les Pour et les Contre
Avantages
Fournit rapidement une première version
Les premières versions aident le client à affiner son besoin
Inconvénients
Complexifie le process
Peut rallonger les cycles de construction
Le Modèle Incrémental (ou loti)
Définir
Incrément 1 Incrément 2
Concevoir Incrément n
Concevoir Concevoir Concevoir
Construire Construire Construire
Tester Tester Tester
Intégrer - Tester le système
A utiliser quand : Livrer

les besoins sont clairement identifiés
les premières fonctionnalités doivent être opérationnelles rapidement
Modèle Incrémental : Les Pour et les Contre
Avantages
Chaque lot est conçu, construit et testé à part
Les lots sont construits en parallèle
L’intégration est progressive
Inconvénients
Complexité : nécessité d’un plan directeur
Reprise coûteuse et intégration difficile en cas de mauvaise
compréhension ou de changement des besoins
Perte de temps si les lots ne sont pas suffisamment découplés
Exemple d’un Cycle en Cascade :
- La Méthode MERISE -
Méthode MERISE
Méthode largement utilisée et correspondant à un cycle de vie en

cascade
Conçue initialement pour la gestion de projets informatiques
Le projet peut être découpé globalement en 3 phases
macroscopiques, connues sous l'appellation "3C" :
« Cadrer » « Conduire » « Conclure »

Phase préparatoire Phase de réalisation Phase de fin de projet
Chacune de ces phases peut se décomposer en étapes
La Phase Préparatoire (ou Avant-Projet)
Phase servant à formaliser la décision d’initier le projet
Elle a pour objectifs :
l’étude de l'objet du projet :
– s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente
– s’assurer qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise
la mise au point de documents :
– formalisant le projet
– indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet
Elle comprend :
l’étude d’opportunité
l’étude de faisabilité
l’étude détaillée
l’étude technique
Phase Préparatoire
L’Étude d’Opportunité
Objectif : étudier la demande de projet et décider si le concept est viable
Enjeu : valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs
généraux de l'organisation
Tâches :
définir le périmètre du projet et notamment les utilisateurs finaux (ciblage ou
profilage)
– à ce stade il est utile d'associer les utilisateurs à la réflexion
identifier les besoins généraux de la MOA et s'assurer qu’ils :
– correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles
– prennent en compte les évolutions probables des besoins
rédiger la « note de cadrage » :
– validée par le Comité de Pilotage (et autres instances décisionnelles) et officialisant
l'intention de projet
rédiger la « lettre de mission » du responsable de projet :
– une fois l'idée du projet formalisée, le Comité de Pilotage officialise la mission du
responsable de projet et en définit les clauses
Phase Préparatoire
L’Étude de Faisabilité
Objectif : analyser la faisabilité économique, organisationnelle et
technique du projet
Tâches :
Analyse des besoins :
– à partir de l'analyse sommaire des besoins faire une estimation grossière du coût
d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et
matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement
– en fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le
projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci
Étude de scénarii :
– envisager plusieurs scénarii ("études de cas", "use cases")
– chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit
s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût global du projet et les
avantages du scénario (identifier et quantifier les bénéfices)
– livrable : le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque
scénario soit étudié
Phase Préparatoire
L’Étude Détaillée
Également connue sous les noms d’Étude préalable ou Conception
générale
Contexte : l’analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet
porte uniquement sur les processus majeurs du projet
Objectif : faire une étude plus approfondie des besoins
Forme : s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de
manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse
fonctionnelle des besoins :
permet de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage
aboutit à la mise au point d'un document définissant le besoin
indépendamment de toute solution technique : le cahier des charges
fonctionnel (CdCf) ou dossier de conception
– Le CdCf permet à la MOA d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle
et de clarifier les contraintes imposées à la MOE
– Le CdCf constitue un document contractuel entre le MOE et le MOA
Phase Préparatoire
L’Étude Technique
Objectif : adaptation de la conception à l'architecture technique
retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de
chaque unité du produit
Livrable(s) :
Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des
charges détaillé
Éventuellement, maquette ou prototype permettant aux
représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue
répond bien à leurs attentes
La Phase de Réalisation
C’est la phase opérationnelle de création de l'ouvrage
Elle est menée par la maîtrise d'œuvre, en relation avec la
maîtrise d'ouvrage
Elle commence par la réception du cahier des charges et se
clôture par la livraison de l'ouvrage
Elle comprend :
la préparation
le développement de l’ouvrage
la documentation
la validation
Phase de Réalisation
La Préparation
Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est
nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches
afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les
ressources à mobiliser
Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisées :
L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique
de projet (OTP), permettant de découper le projet en tâches
élémentaires (itemisation)
La méthode Pert
Le tableau GANTT
Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures
Le Développement de l’Ouvrage
Responsabilité du MOE sous contrôle du MOA
L'accent doit être mis sur la communication pour pouvoir prendre les
décisions au plus vite en cas de problème
=> la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le
projet, par exemple au travers :
d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les résultats du
projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions d'arbitrage en
cas de déviations
d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être
informés des actions en cours et achevées
(d'une manière générale, reporting = l'ensemble des actions de préparation et
de présentation de rapports d'activité)
Des réunions doivent être régulièrement organisées afin de manager
l'équipe projet :
faire un point régulier (hebdomadaire de préférence) sur l'avancement du
projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes
La Documentation et La Validation
La documentation :
doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison
est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des
facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de
base concernant l'ouvrage après réalisation
La validation :
Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre
s'assure qu'il répond au cahier des charges
On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître
d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier
des charges
La Phase de Fin de Projet
Également connue sous le nom de « phase de mise en œuvre »
Objectif : mise en production de l'ouvrage :
s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs
faire en sorte que son "installation" et son utilisation se déroulent
correctement
(dans la mesure où la maîtrise d’œuvre connaît le produit qu'elle a
mis au point, il lui revient de l'installer)
Elle comprend :
la recette
la qualification
la mise en production
la capitalisation
la maintenance
Phase de Fin de Projet
La Recette et La Qualification
La recette (ou essais de réception) :
Objectif : vérifier la conformité de l'ouvrage à la demande formulée
dans le dossier validé de conception générale
Caractéristiques :
– processus rigoureux et méthodologique :
- effectué dès la réception de la commande
- réalisé conformément au dossier de contrôle établi par la MOA
(documents définissant les modalités de contrôle de l'ouvrage)
– parfois dite provisoire pendant le délai de garantie
– se conclue à l'expiration du délai de garantie par la rédaction d'un dossier
de recette (procès-verbal de réception définitive):
- cosigné par le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage
- contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le refus
de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges
La qualification :
Objectif : vérifier la conformité des capacités de l'ouvrage aux
spécifications techniques du maître d'ouvrage
La Mise en Production (1)
Sites pilotes :
leur mise en place permet de tester l'ouvrage dans sa dimension
technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion des
utilisateurs
l'expérience des sites pilotes permet de :
– préparer le déploiement
– mieux en apprécier la charge
– en identifier les difficultés a priori
un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas
systématiquement que le déploiement généralisé va réussir : lors de
l'expérimentation,
– les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont pas
– chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de
l'expérimentation
La Mise en Production (2)
Généralisation :
déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateurs
implique des changements dans la façon de travailler des utilisateurs,
ce qui freine l'adoption du produit :
– changer leurs habitudes de travail est perçu comme un frein à leurs
objectifs (revenu, statut hiérarchique, sécurité de l'emploi)
"conduite du changement" :
– tous les éléments permettant de faire en sorte que les utilisateurs finaux
changent leurs habitudes et utilisent réellement le produit
– englobe notamment leur formation à l'utilisation du produit et leur
accompagnement (hot line)
tests de montée en charge (ou montée en cadence) : nécessaires si le
nombre d'utilisateurs est très important :
– il est imprudent de passer directement à la généralisation
– simuler un nombre croissant d'utilisateurs simultanés : estimer si le produit
est capable de supporter la charge totale (nombre d'utilisateurs prévu dans
le cahier des charges)
La Capitalisation
Elle consiste à faire un bilan du projet en capitalisant l'expérience
métier (savoir-faire) qui découle du projet
Objectif : améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets
futurs :
en organisant la "mise en mémoire" de l’expérience acquise et en
permettant sa restitution au plus grand nombre
cette organisation prend le nom de "gestion de la connaissance" (ou
"knowledge management" ("KM"))
une réunion de bilan sur le projet (debriefing) est bénéfique pour les
acteurs du projet : elle permet de passer en revue toutes les
déviations du projet et les mesures correctives entreprises
La Maintenance
Définition : ensemble des opérations de modification d'un produit
opérationnel laissant intactes ses fonctionnalités de base
Finalité : maintenir un système en fonctionnement :
en rectifiant les anomalies de l'ouvrage (maintenance corrective)
en prenant en compte les demandes d'évolution des utilisateurs
(maintenance évolutive)
Outils de Gestion de Projet
L’Organigramme des Tâches (WBS)
Décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et les

livrables, du travail que l'équipe de projet doit exécuter
pour atteindre les objectifs du projet et produire les
livrables voulus
Sert de base pour toutes les autres tâches de planification
Utilise une approche « diviser pour régner »
Fournit une définition détaillée des tâches
Inclut :
Les tâches relatives à la réalisation proprement dite
Les tâches de management et d’administration
Les tâches de support
WBS
Apports
Le WBS est sans doute l’outil le plus important de la
gestion de projet :
Il identifie tout le travail à effectuer
Il évite de consacrer du temps et des ressources à ce qui sort du
cadre du travail identifié
Il sert de base à l’élaboration du planning détaillé et des processus
de contrôle et de construction
Il sert de base à l’estimation des coûts
WBS
Démarche
Comprendre l’objectif du projet
En déterminer les segments principaux
Découper ces segments en composants
Découper ces composants en sous-composants
Continuer le découpage jusqu’au niveau où les tâches ou les lots
de travail peuvent être attribués à une personne ou une équipe
Tenir une réunion de travail avec le noyau de l’équipe projet, le
client et les autres intervenants clés pour gagner leur adhésion et
identifier les éventuelles lacunes
Préparer le dictionnaire de WBS
WBS
Représentations
Le WBS peut prendre plusieurs formes. Les deux formes
les plus courantes sont :
le WBS indenté
– 1.0
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.2.1 …
le WBS graphique
WBS
Les Niveaux
Niveau 1 (le niveau le plus haut) : une tâche unique représentant
l’ensemble du projet
Niveau 2 (le niveau juste en dessous) peut représenter :
Les phases
Les produits
L’organisation (humaine, géographique)
Les niveaux inférieurs sont chacun un découpage plus fin du niveau au
dessus
Les tâches ne sont pas séquencées à ce stade
Il faut continuer à découper les tâches jusqu’à atteindre un niveau où la
responsabilité peut être clairement définie
Exprimer les tâches unitaires en tant qu’actions
utiliser « fixer une réunion hebdomadaire » plutôt que « réunion », « créer un
plan de tests » plutôt que « tests »… Cela facilitera leur intégration dans le
planning par la suite

WBS
Découpage avec lots de travail
Exemple de structure de découpage du projet dans laquelle certaines branches

sont décomposées jusqu'au niveau du lot de travail
WBS
Découpage organisé par phases

Du WBS au Planning
Le WBS identifie le travail à effectuer
La définition de planning nécessite la quantification du travail
Quantifier en estimant :
Les délais
Les coûts
Les ressources et les compétences
Le planning permet :
d’estimer le temps nécessaire à la réalisation du projet
de clarifier les relations entre les différents lots de travail
Les outils de planification ne sont utiles que si l’information
traitée est pertinente

Les Réseaux de Dépendances
Le réseau de dépendances (ou des antécédents) :

Permet une visualisation claire de la logique des dépendances
entre les différentes activités
Chaque activité y est représentée par une boîte (ou un cercle)
Les activités sont liées entre elles par des liaisons de dépendances
représentées par des flèches
Les liaisons de dépendances multiples sont possibles
A B C
Début Fin
D E F

La Méthode PERT
PERT : Program Evaluation and Review Technique
Technique conçue par la marine américaine afin de permettre de
coordonner les travaux de plusieurs milliers de personnes pour
aboutir à la réalisation de missiles à ogives nucléaires POLARIS
Utilisée pour la construction (en 2 ans seulement !) d’une machine
aussi gigantesque que le transatlantique « Queen Mary II »

La Méthode PERT : Étapes et Activités
S’appuie sur un réseau de dépendances (aménagé) pour gérer
l'ordonnancement d’un projet :
Les activités sont désignées par des flèches
Les étapes sont représentées par des cercles (ou boîtes) et correspondent à
des moments où certaines activités sont achevées et où d’autres débutent
On utilise les tâches fictives, équivalentes à des activités de durée nulle et
représentées par des flèches en pointillés, pour indiquer les contraintes
d'enchaînement entre certaines étapes
On calcule deux valeurs pour chaque activité :
La date au plus tôt : date de démarrage minimum compte tenu du temps
d’exécution des activités précédentes
La date au plus tard : date de démarrage maximum, au delà de laquelle tout
retard se répercute sur l'ensemble du projet
La différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d'une
activité s'appelle la marge totale

Le Chemin Critique
La méthode PERT permet de déterminer le chemin

critique qui conditionne la durée minimale du projet :
Chemin dont la séquence est la plus longue dans le réseau de
dépendances
Temps minimum pour finir le projet
Chemin sans excédent de temps : constitué uniquement
d’activités dont la marge totale est nulle (date au plus tôt égale à
la date au plus tard)
Les durées de toutes les activités sur ce trajet sont critiques pour
la date d’achèvement du projet : tout retard sur l’une des
activités retarde d’autant l’ensemble du projet

Le Diagramme de GANTT
Conçu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et reste la
représentation la plus utilisée
Technique et représentation graphique permettant de renseigner
et situer dans le temps les phases, activités, tâches et ressources
du projet
En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou
mois
Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est
proportionnelle à la durée estimée
Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle
entièrement ou partiellement

Exemple de Diagramme de GANTT

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Formation en Management de Projets

A l’issue de cette formation, vous devez être capable de :

On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de

On peut retenir deux définitions de référence :

Autres spécificités d’un projet par rapport au travail

Développer un nouveau produit ou service

Un projet doit avant tout s’inscrire dans les objectifs généraux de

Les projets partent le plus souvent des considérations

Une demande de marché

Un métier (culture, règles, techniques, vocabulaire…) s’appliquant

« Application des connaissances,

Les projets menés par les entreprises échouent dans un

Première difficulté, la multiplicité des acteurs :

Deuxième difficulté, la satisfaction des besoins :

Troisième difficulté, des problèmes mal définis :

Quatrième difficulté, des problèmes avec plusieurs

Schéma de la bête à cornes pour la gestion des projets :

Des processus de gestion de projet solides

Le projet met en œuvre différents acteurs :

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On appelle maître d'ouvrage l'entité porteuse du besoin,

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier

Le maître d'œuvre est l'entité retenue par le maître d'ouvrage

Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne

Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de

Intégration de la Croissance de la demande

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D. Technique D. Commerciale D. Financière Activité A Activité B Activité C

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Projet Marketing Production Finances R et D

Le chef de projet est responsable de deux processus inter-

Pour jouer efficacement son rôle, le Chef de Projet doit

Comprendre Obtenir l'adhé sion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacité Confiance

Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation

Concrètement, le chef de projet engage l’équipe sur un

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Le chef de projet doit pouvoir utiliser tous les leviers

La motivation externe est stimulée chez l’individu par son

… bref un environnement où on traite les employés en humains et où

Les projets et la conduite de projets s’opèrent dans un

La conduite effective d’un projet nécessite la compréhension et

Les domaines d’expertise ne sont pas séparés les uns des

1. démarrage 4. surveillance et maîtrise

La connaissance du champ d’application (culture, techniques,

On appelle Domaine de Connaissance :

En général, les cycles de vie du projet définissent :

Définir Définir Définir

Concevoir Concevoir Concevoir

Construire Construire Construire

Tester Tester Tester

Chaque itération sert de base pour la suivante

Concevoir Concevoir Concevoir

Construire Construire Construire

Tester Tester Tester

Intégrer - Tester le système

A utiliser quand : Livrer

Exemple d’un Cycle en Cascade :