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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE

MENTION GESTION

MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME MASTER EN

SCIENCES DE GESTION

PARCOURS : COMPTABILITE AUDIT ET CONTROLE

Thème :

« ESSAI DE MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE

MANAGEMENT QUALITE ISO 9001 AU SEIN DES
TRAVAUX DE CONSULTANCE, CAS DE
L’ASSOCIATION M.E.DI »

Présenté par :

ANDRIAMISANDRATRA Fanjanirina

Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :

Monsieur SOLOFOMIARANA RAPANOEL Tsirinirina, Monsieur RAMAHAZOMANANA Solohery,

Maîtres de Conférences Président de l’Association M.E.D.I

Date de soutenance : 08 Août 2019

Session Août 2019

Année Universitaire 2018/2019

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AVANT PROPOS

L’Université d’Antananarivo est l’une des universités publiques la plus ancienne et réputée en
Afrique. C’est l’ainée des six universités publiques de Madagascar. Le président de
l’université est élu pour un mandat fixé, il dirige notre université en collaboration avec un
conseil d’administration. Il a sous son autorité un coordonnateur général, trois vice-présidents,
quelques conseillers et divers directions et services.

Il est aussi à souligner que notre université abrite cinq organismes de recherches et sept
établissements parmi lesquels on peut citer le domaine sciences de la société où nous avons
été, en cinq années d’études successives, au sein de la mention Gestion.

La mention gestion offre en niveau Master II quatre parcours académiques, à savoir la

« Comptabilité Audit et Contrôle », « Finances et gouvernance d’entreprise », « Management
stratégique et opérationnel » et le « Marketing ».

En vue de l’obtention d’un diplôme de Master, chaque étudiant doit présenter un mémoire de
fin d’études, dans notre cas, nous sommes tenus d’enquêter auprès d’une association et toutes
ses parties prenantes pour collecter des informations afin d’appuyer notre hypothèse et rédiger
notre mémoire, le fruit de notre recherche.
 ii

REMERCIEMENTS
Cet ouvrage n’aurait pu aboutir sans le soutien et la collaboration de plusieurs
personnes. Nos premiers mots vont à l’Eternel car Il nous a donné la force et le courage de
venir à bout de ce travail de longue haleine. Nous tenons également exprimer notre entière
gratitude à tous ceux qui ont participé, de près ou de loin, à l’achèvement de ce mémoire,
particulièrement à:
Monsieur RAVELOMANANA Mamy, Professeur Titulaire, Président de l’Université
d'Antananarivo, pour ses efforts déployés pour le bon déroulement de l’année
universitaire ;
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences,
Responsable de la Mention Gestion ; de nous avoir suivi durant nos années d'études
universitaires ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherches en Gestion ;
Monsieur SOLOFOMIARANARAPANOEL Tsirinirina, Maître de Conférences ;
Encadreur Pédagogique, qui a bien voulu nous diriger dans l’élaboration de ce
mémoire et n’a pas hésité à superviser et à donner son étroite collaboration ;
Monsieur RAMAHAZOMANANA Solohery, Président de l’association M.E.D.I;
Encadreur Professionnel, pour son encadrement tout au long de ma période de stage
ainsi que pour tous les conseils qu’il m’a apportés pour l’élaboration de ce mémoire ;
Nous tenons à remercier également tous les enseignants et le personnel administratif
du Domaine Sciences de la Société de l’Université d’Antananarivo, en particulier ceux
de la Mention Gestion qui nous ont permis d’acquérir les connaissances nécessaires au
cours de notre cursus.
Nous adressons également nos vifs remerciements à tous les, membres de l’association
M.E.D.I, pour leur gentillesse et leur accueil chaleureux ;
Nous n’avons pas oublié le soutien fidèle de nos chers parents, sœurs et à toutes la
famille pour le soutien matériel, financier et surtout moral. Que ce travail soit le signe
de mon affection et de ma reconnaissance.
Ce travail n’aurait jamais abouti sans le soutien et les encouragements de ces
nombreuses personnes.

MERCI !
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SOMMAIRE
AVANT PROPOS
REMERCIEMENTS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
RESUME
ABSTARCT
INTRODUCTION
PARTIE I : CONTEXTE GENERAL DE L'ETUDE
CHAPITRE I : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE
Section 1 : Historique et Organisation
Section 2 : Domaine d'activité
CHAPITRE II : ELEMENTS THEORIQUES
Section 1 : Historique de la qualité et des normes ISO 9001
Section 2 : Exigences du Système de Management de la Qualité suivant la norme ISO
9001: 2015
CHAPITRE III : METHODOLOGIE ADOPTEE
Section 1 : Réalisation du stage au sein de l'association
Section 2 : Méthodologie d'analyse
PARTIE II : IMPLEMENTATION DE LA DEMARCHE QUALITE AU NIVEAU DE
L'ASSOCIATION
CHAPITRE IV : ETAT DES LIEUX
Section 1 : Identité et mode de gouvernance
Section 2 : Mission dévolue à chaque membre du B.U
Section 3 : Traitement des travaux de consultance
CHAPITRE V : RESULTATS DE L'ETUDE
Section 1 : Orientation client, le leadership et la résponsabilté de la direction
Section 2 : Implication de tous les membres et sur l’approche processus
Section 3 : Prise de décision et Management des relations avec les parties intéressées
Section 4 : Amélioration continue et l’approche processus
CHAPITRE VI : MISE EN PLACE PROPREMENT DITE
Section 1 : Contexte de l’organisme
Section 2 : Approche processus et Rédaction du système documentaire
Section 3 : Sensibilisation, formation qualité et mesure de la satisfaction client
Section 4 : Approche des risques
PARTIE III: EVALUATION DE L'ESSAI MISE EN PLACE ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE VII : ANALYSE DE LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE
Section 1 : Analyse SWOT pour la mise en place de la démarche
Section 2 : Validation des hypothèses
Section 3 : Evaluation de l'essai de mise en place selon la norme ISO 9001-2015
CHAPITRE VIII: CONTRAINTES ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Contraintes de la mise en place
Section 2 : Recommandations
Section 3 : Proposition d’amélioration continue

CONCLUSION GENERALE
 iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 01 : Fiche d’identité de M.E.D.I .............................................................................. 10

Tableau 02 : Principes de management de la qualité entre la version 2008 et 2015................20
Tableau 03 : Chronogramme des activités du stage ............................................................... 28
Tableau 04 : Matrice SWOT de l’Association MEDI ............................................................ 47
Tableau 05 : Matrice des parties intéressées de M.E.D.I........................................................ 48
Tableau 06 : Domaine d’application de M.E.D.I ...................................................................49
Tableau 07 : Grille d’occurrence des risques sur l’association et ses activités.......................62
Tableau 08 : Grille degravité des risques sur la qualité des services de l’association .............62
Tableau 09 : Grille de détectabilité ....................................................................................... 63
Tableau 10 : Grille de criticité de M.E.D.I ............................................................................ 63
Tableau 11 : Grille d’estimation des niveaux de risques pour l’association ........................... 63
Tableau 12 : Management par approche risque .....................................................................78

LISTE DES FIGURES

Figure 01: Présentation de l’analyse SWOT ..........................................................................32

Figure 02 : Diagramme de traitement des travaux de consultance .........................................39
Figure 03 : Modèle de processus de M.E.D.I ........................................................................ 51
Figure 04 : Processus qui dirige les activités de M.E.D.I ....................................................... 52
 v

LISTE DES ABREVIATIONS

- ACSQDA : Agence de Contrôle de la Sécurité et de la Qualité des Denrées Alimentaires
- AFNOR: Association Française de Normalisation
- A.G : Assemblée Générale
- ASQC : American Society for Quality Control
- BCM : Bio-diversity Conservation Madagascar
- B.E : Bureau Excécutif
- BNM : Bureau des Normes de Madagascar
- CCP: Critical Control Point ou Points Critiques de Maîtrise
- CEE : Communauté des Etats Européens
- CEI : Commission Electrotechnique Internationale
- C.O.S : Conseil d’Orientation et de Suivi
- DLUO : Date Limite d’Utilisation Optimale
- FFOM : Forces Faiblesses Opportunités et Menaces
- HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point
- IAA : Industries Agricoles et Alimentaires
- IEC : Commission Electronique Internationale
- IPM : Institut Pasteur de Madagascar
- ISO : International Organization for Standardization
- LCN : Laboratoire de Chimie de Nanisana
- MAA : Mesure, Analyse et Amélioration
- M.E.D.I : Madagascar Ecologique et Développement Intégré
- M.O: Main d’oeuvre
- M.P: Matières premières
- MRS: Gélose de De Man, Rogosa et Sharpe
- NASA : National Aéronautics and Space Administration
- NF : Norme Française
- ONG : Organisation Non Gouvernemental
- P° : Pression
- PAG : Plan d'Aménagement et Gestion
- PAP : Population Affectée par le Projet
- PDCA : Plan Do Check Act
- PCA : Plate Count Agar
- PCO : Plastic Closure Only
- PEPBM : Projet d'Extension du Périmètre de Bas Mangoky
- PEHD : Polyéthylène Haute Densité
- PRP : Programme Pré requis
- PRPO : Programme Pré requis Opérationnels
- REPC :
- RH : Ressources Humaines
- SI : Système d’information
- SMQ : Système de management qualité
- SWOT : Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
- T° : Température
- UFC : Unité Formatrice de Colonies
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RESUME

Ce mémoire a pour objectif de proposer un outil pour l’essai de mise en place d’une démarche
qualité au sein des travaux de consultance de l’association M.E.D.I. Après avoir défini les
missions de l’association, les principes essentiels du management de la qualité ainsi que la
méthodologie adoptée, l’auteur dresse les étapes de la démarche qu’il préconise, des outils à
utiliser et examine les enjeux pour M.E.D.I. Dans un contexte où les informations doivent
justifier des ressources qui leur sont allouées et assurer l’adéquation de leurs services aux
besoins des utilisateurs, la mesure de la performance est devenue incontournable. En prenant
pour base de réflexion les méthodes suggérées par les normes sur le système de management
de la qualité et les pratiques réalisées à travers le stage, ce mémoire détaille les étapes
nécessaires au choix des outils adaptés du système et propose des recommandations afin
d’atteindre l’objectif fixé.

Mots clés : Evaluation ; Démarche qualité ; Service de consultance ; Efficacité ; Client ;

Processus, Système

ABSTRACT

This paper is available from the following topic: Proposals for Workout for Workouts of
Consultancy of Association of M.E.D.I. After defining the missions of the association, the
essential principles of quality management, the author of the adoption, the author of the
approach, the recommended tool, tools to use and examine the issues for M.E.D.I. This
information is available to the information. We have opted for thinking methods suggested by
standards on quality management systems and practices implemented through the steps the
objective set.

Keywords: Evaluation; Quality approach; Consultancy service; Efficiency; Customer;

Process, System
 1

INTRODUCTION

Le changement du troisième millénaire a marqué la croissance de la mondialisation

des marchés et de la globalisation financière. Les entreprises sont, de plus en plus ouvertes à
une concurrence mondiale où les facteurs contribuant à la compétitivité tels que la qualité, les
prix concurrentiels et la livraison dans les délais sont amenés à jouer un rôle primordial.

La devise « Le client est roi 1» se vérifie encore plus de nos jours. À mesure que
s'améliore la qualité de la vie, la demande de produits et de services de meilleure qualité
augmente également. Partout dans le monde, les clients exigent que le produit ou le service
pour lequel ils ont payé correspond à leurs spécifications, répond à leurs attentes et qu'il
fonctionne comme prévu. La qualité est alors vue comme la capacité de répondre aux attentes
du consommateur à un coût et à un prix, tous les deux, « acceptables » l'un par l'entreprise,
l'autre par le client.

Il n'est possible aujourd'hui d'atteindre ce niveau de qualité requis dans un produit ou

service qu'en utilisant un système de management de la qualité digne de ce nom. Plusieurs
entreprises, de par le monde, l'ont compris et intègrent dans leurs stratégies ce management de
la qualité considéré comme « l'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui
interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la durée du cycle, avec la
totalité du personnel, orientant tous les moyens vers la prévention des défaillances,
systématisant la relation client - fournisseur, prenant en compte tous les besoins des clients
relatifs à la qualité, aux délais, aux prix, aux performances, avec pour objectif final la
satisfaction totale des clients, c'est-à-dire le zéro - défaut 2».

C'est pour faciliter cette activité, qu’est arrivée la série de normes ISO 9000se
présentant comme une alternative de management, susceptible de conduire une organisation à
l'efficacité et à l’efficience ; et ainsi donc vers l'excellence. L'objectif de cette série de normes
sera alors de fournir un mécanisme permettant de déterminer et de répondre aux besoins des
clients, d'éviter les erreurs lorsque cela est possible et lorsque ce n'est pas le cas, de les

1
Christian Barbaray, « Satisfaction, fidélité et expérience client », Dunod, 10 Octobre 2002, 248 pages.
2
Gilbert Stora et Jean Montaigne, « La qualité totale dans l’entreprise », Editions d’organisation, France,
01/03/1986, 246 pages.
 2

corriger de façon à améliorer le procédé et à répondre aux besoins des clients de façon
cohérente, au moindre coût. De cette série, la norme ISO 9001 en sa version 2015 aide
beaucoup les organismes de toutes formes en ce qu'elle spécifie ; particulièrement les
exigences pour un système de management de la qualité qui porte sur l'efficacité du système à
satisfaire les exigences des clients.

A Madagascar, la culture de la qualité au niveau des associations n'est pas encore aussi
forte ; le prix y étant le plus souvent le facteur prédominant pour la sollicitude d'un service, du
fait particulièrement du pouvoir d'achat très faible de la population. Par ailleurs, les
associations ont une grande place dans le développement du pays par le biais de leurs
contributions à l’amélioration de la vie sociale et économique de la population.

Etant une population évoluant à plus de 80% dans le secteur agricole3, la population
malagasy est caractérisée par l’existence d’un paupérisme accru et si ce secteur engage 80%
d’emplois, il ne crée que 25% du Produit Intérieur Brut (PIB). « Le taux national d’extrême
pauvreté, durant la période 2014-2017, s’est élevé à 52,7%4 » et « la malnutrition concerne
47% des enfants de moins de cinq (5) ans5».« Les principales maladies engendrant la
mortalité relèvent des Infections Respiratoires Aigües (IRA) – 150 000 personnes – et de la
diarrhée – 101 000 personnes - ; mais face à cette extrême pauvreté, des maladies émergentes
tendent à s’incruster dont l’Accident Vasculaire Cérébrale (AVC) – 150 000 personnes - et
l’ischémie cardiaque – 8 300 personnes6.». « Le Syndrome Immuno Déficiens Acquis (SIDA)
reste, officiellement, à un taux encore faible avec 0,3% au niveau national ; mais, seuls 10%
des personnes supposées vivre avec le VIH sont dépistés7.»

De ces faits découle la recrudescence d’associations pour apporter de l’aide et du

soutien à la population Malagasy. Parmi ces associations se trouve l’association MEDI. Ces
associations sont présentes à Madagascar depuis des années. Cependant la situation
économique de Madagascar n’a guère évolué vue ce surcroît du nombre d’associations. En
effet, les associations sont tenues de mettre en place des systèmes et des procédures qui

3
RAMAHAZOMANANA,Dictionnaire encyclopédie sur l’environnement, 2017
4
RAMAHAZOMANANA,Dictionnaire encyclopédie sur l’environnement, 2017
5
RAZAFIMBELO, “La malnutrition à Madagascar” in MIDI MADAGASCAR n°10779, 2018
6
OMS Madagascar, “ Prévention et traitement du VIH et des autres infections sexuellement transmissibles chez
les travailleuses du sexe dans les pays à revenu faible ou intermédiaire”, 2012
7
CNLS - Comité National de Lutte contre le SIDA-, Déc. 2018
 3

permettent d’appréhender les risques auxquels elles sont exposées. Le besoin en qualité des
travaux effectués se fait sentir.

Dans cette perspective d’apporter de l’aide à la population Malagasy en difficulté, il

est nécessaire d’avoir un feedback par rapport aux activités et plans d’actions menés lors des
interventions. Si ces derniers ont été concluants, ils sont à pérenniser ou dans le cas échéant
non-concluant, un autre plan d’action alternatif sera à envisager.

Ceci étant alimenté par la volonté de vouloir des résultats factuels, dont les impacts
sont visibles à l’échelle de la population mais aussi pour que l’association en elle-même ait
une visibilité sur ses actions menées. Ce qui leur permettra de corriger les interventions en
cours ainsi que de mieux anticiper les actions ultérieures à mener sur le long terme.

En tout cas, une préoccupation réside. Il s'agit de la véritable opportunité de cette

norme ISO 9001 pour l’association MEDI dans sa contribution au développement durable des
ressources renouvelables du pays. Comment les membres du bureau pourront-ils s'approprier
cette pratique de sorte à être plus efficaces et beaucoup plus présents sur cet apport ? La
qualité d'un service peut-elle influer de façon positive sur le fonctionnement de l’association
et sur ses activités ?

Malgré la réticence des autres associations du même secteur d’activité à appliquer

cette norme ; l’association MEDI, quant à elle, a mis en place un SQM. Ce dernier lui procure
des avantages ; dans la mesure où les membres du bureau peuvent garantir à leurs clients que
l’association respecte les plus hautes normes de qualité.

Pour cela, les besoins croissants de sécurité ainsi que d’activité pérenne ont poussé
l’association à chercher un outil de performance afin de fournir en premier lieu des services
de qualité et fiables pour le développement du pays. Ensuite, que ces services permettent dans
la mesure du possible d’accroître le niveau de vie des populations les plus démunies du pays
par le biais des activités de l’association financées par différents partenaires.

D’où pour répondre aux attentes de ses collaborateurs, l’association s’est vue de mettre
en place un Système de Management de la Qualité basé sur la norme internationale ISO 9001-
2015 et les exigences réglementaires applicables. En effet, le Système de Management de la
Qualité est l’élément du Système de Management qui se concentre sur l’obtention de résultats,
 4

en s’appuyant sur les objectifs qualité, pour satisfaire selon les cas, les besoins, les attentes ou
exigences des parties intéressées.
Le Système de Management de la Qualité est donc un outil efficace pour
l’amélioration du fonctionnement et du service rendu aux clients et l’augmentation de la
satisfaction de ces derniers.
Comment améliorer la qualité des travaux effectués, dû à la mise en place du
système de management qualité ISO 9001-2015, au sein de cette association ?

Ce sujet suscite de notre part un véritable intérêt, dans la mesure où son étude
permettra de mieux connaître cet élément stratégique qu'est la qualité, de comprendre le
système de management de la qualité et d'appréhender son impact sur les travaux de
consultance effectués par une association. Mais aussi, de proposer un document qui permettra
de comprendre et de saisir la qualité comme un outil stratégique pour la survie et le
développement de l’association. Cela, afin de faire des propositions allant dans le sens de
l'amélioration du fonctionnement interne de l’organisme et de ses travaux de consultance sur
la protection de l’environnement et la lutte contre la pauvreté. Ce qui devra contribuer à une
prise de conscience du présent et à une vision de l'avenir de la part des responsables de
l’association.
Mais, avant de lancer une association dans un projet intégré, il s’avère nécessaire de
réaliser une « analyse systémique ». Désirant évoluer de la mondialisation et se modeler aux
exigences de la clientèle, cette approche a été adoptée par l’association M.E.D.I. A cet effet,
notre étude est de contribuer à l’accomplissement de cette volonté par l’apport de nos
connaissances et de l’application de nos recherches. D’où notre thème se portant sur :
« L’essai de mise en place d’un système de management qualité ISO 9001 au sein des
travaux de consultance, cas de l’association MEDI ». Etant un organisme non
gouvernemental à but non lucratif qui contribue au développement du pays, la mise en place
d’une démarche qualité au niveau des travaux effectués par la MEDI sera un atout non
seulement pour l’association mais aussi, pour les parties prenantes de sa mission. Il est alors
normal qu’elle procède à la mise en place d’une démarche qualité pour donner l’exemple aux
autres organismes de la même activité, mais également pour bien fonctionner et satisfaire ses
clients.
Dans ce cas, l’objectif global de cette étude est de contribuer à une meilleure
gouvernance de l’association dans la mission qui lui est dévolue en termes de protection de
l’environnement. Pour mener à bien cette étude, des objectifs spécifiques ont été requis, à
 5

savoir : évaluer le système de fonctionnement interne de Madagascar Ecologique et

Développement Intégré, déterminer les mesures adéquates à adopter pour la protection de
l’environnement, pérenniser les mesures recensées.

Les hypothèses que nous avançons donc pour notre étude sont au nombre de trois
dont :

- H 1 : Un système qualité au sein de l’association est un instrument essentiel de son

amélioration continue.

- H 2 : La pérennité de l’association M.E.D.I et du savoir-faire est garantie sur le long terme

par la mise en place des indicateurs de performances adéquates.

- H 3 : Le système management qualité ISO 9001-2015 répond aux besoins de MEDI en

termes de bonne gouvernance de l’association pour la protection de l’environnement.

Notre travail nous a donc conduits, en son fondement théorique, à une revue
documentaire et, en son aspect pratique, à des enquêtes réalisées auprès de l’association
M.E.D.I. Ces enquêtes ont été, bien évidemment, soutenues par des entretiens avec tous les
membres de l’association. La revue documentaire, il faut le signaler, est surtout basée sur des
documents étrangers du fait du manque criard d'ouvrages nationaux et d'études
d'universitaires nationaux sur la question. Les documents d'auteurs étrangers, principalement
Européens, ont été consultés sur des sites Web spécialisés, à la bibliothèque CITE.

Les collectes d'informations auprès de l’association se sont faites sur la base de leur
engagement dans le management de la qualité. L’association a donc été approchée pour cette
enquête, grâce à un questionnaire préalablement établi et administré par des personnes
membres.

Les préoccupations énoncées trouveront, certainement, leurs réponses au terme de

notre travail. Ce dernier se structure en trois parties :

La première partie, intitulée « descriptif », se charge de nous situer dans l'idée générale du
thème, par la présentation de l’association, par des notions de base sur le SMQ, ainsi que par
les méthodologies adoptées ; et ce, respectivement sur trois chapitres.
 6

La seconde partie de notre document, titrée « implémentation de la démarche qualité au

niveau de l’association », nous avance dans la résolution de notre sujet. Cette partie, sera
subdivisée en trois chapitres, donne d'abord l’état des lieux de l’association ; suivi des
résultats de l’enquête au sein de l’association ; puis s'évertue à la mise en place proprement
dite.

La troisième partie présentera la vérification de l’efficacité de ce système qualité par la mise

en exergue de ses exigences, vient ensuite les contraintes observées et pour finir les
recommandations et la proposition d’amélioration continue, qui clôtureront cette étude telle
une conclusion sur le thème en question.
 7

PARTIE I : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE

 8

Dans cette partie, nous allons voir tous les renseignements qui concernent l’association
M.E.D.I. Il s’agit de la présentation de l’association ainsi que les notions de base sur la qualité
et la norme ISO 9001 version 2015. Nous allons voir aussi les méthodologies adoptées pour la
réalisation de ce mémoire. La présentation de l’association est divisée en trois sections : il
s’agit de l’historique de la M.E.D.I, sa fiche signalétique et son domaine d’activité.
Concernant le chapitre élément théorique, il va être divisé en trois sections : il s'agit de la
notion de qualité et du SMQ dans la première section, ensuite, les exigences du SMQ et enfin
la notion sur la démarche qualité. L'approfondissement de ces différents thèmes va nous
permettre d'avoir une bonne compréhension de la teneur de ce mémoire. Pour finir, il y a le
chapitre méthodologie qui est divisé en deux sections. La première parlera du compte rendu
de l’étude, la seconde partie exprimera les méthodes de travail.

CHAPITRE I: PRESENTATION DE L’ASSOCIATION

Madagascar Ecologique et Développement Intégré est une organisation, à caractère national.
De par ses interventions et ses appuis ciblés, elle crée une dynamique alternative de
développement hautement soucieuse de l’environnement écologique et tenant entièrement
compte des groupes les plus vulnérables, à travers les spécificités « socio-économiques »
locales, communales, régionales et nationales.
Pour mieux comprendre l’objectif de cette étude, ce chapitre nous permet de mieux connaître
l’association ainsi que son fonctionnement.

Section 1: Historique et Organisation

Cette section se consacrera sur l’historique et l’organisation de l’association. Il y a lieu de
donner plus de précision sur l’histoire de l’association, sa structure, et en dernier lieu sa fiche
signalétique.

1.2 Historique
L’association dénommée « Madagascar Ecologique et Développement Intégré », connue sous
le sigle M.E.D. I a été créée en 2006 sur le territoire de la République de Madagascar sous la
forme d’une association à but non lucratif, non gouvernemental et volontaire. Elle est régie
par l’ordonnance 60.133 du 03 Octobre 1960 relative aux organisations qui ne sont ni à
caractère politique ni à vocation religieuse et ne fait pas de distinction d’origine. Elle ne fait
pas de distinction d’origine, de religion ou d’appartenance politique.
 9

Les membres fondateurs sont issus d’une équipe multidisciplinaire issue des anciens projets
de la GTZ (PSE, PDFIV, GREEN MAD), de l’USAID ou ayant évolué dans des organismes
comme WWF et ANGAP dont des sociologues des forestiers, une experte en alphabétisation
fonctionnelle, une géographe et u un océanographe. A cette époque, elle a pu fonctionner
grâce au fonds propres générés par les membres fondateurs.
L’historique de l’association peut être appréhendée à travers les dates et les faits marquants
depuis sa création jusqu’à maintenant :

2005 : Premier regroupement des futurs membres ;

Contact entre les futurs fondateurs de l’association ;
2006-2008 : Renforcement de la mise en commun des expériences acquises ;
Mise en complémentarité et en synergie des compétences ;
Institutions de ses statuts et de ses règlements intérieurs ;
Légalisation de l’association selon l’ordonnance n°60.133 du 03 Octobre
1960 ;
2009-2013 : Face à la situation politique à Madagascar, et suite à la suspension des
appuis des bailleurs de Fonds, les actions se sont cantonnées aux renforcements des
capacités Socio-Organisationnelles et Techniques des membres ;
Départ d’une partie des membres dans leurs régions d’origine ;
Décès de deux membres fondateurs ;
Avancé en âge de certains membres
2014 : Intégration de certains membres au sein de la REPC ;
2016-2017 : Recrutement de jeune membre pour la continuité de l’association ;
Renforcement des capacités des nouveaux membres ;
Collaboration avec REPC dans la formation des leaders villageois de la région
d’AlaotraMangoro ;
2018 : Renouvellement du membre de bureau ;
Mise en place d’une nouvelle stratégie pour le fonctionnement de l’association.
1.2 Structure
La structure de l’association est composée d’une Assemblée Générale (A.G) ; d’un
Conseil d’Orientation et de Suivi (C.O.S) et d’un Bureau Exécutif (B.E).
- L’Assemblée Générale (AG) est constituée de l’ensemble des adhérents à qui revient la
décision finale ;
 10

- Le Conseil d’Orientation et de Suivi (COS) est composé de trois (03) membres élus en A.G
a la majorité absolue, soit à mains levées, soit en vote secret, pour deux (02) ans
renouvelables ;
- Et enfin, le Bureau Exécutif est composé d’un Président, d’un Secrétaire et d’un Trésorier.
Les membres du B.E sont élus en A.G à la majorité absolue, soit à mains levées soit en vote
secrète, pour deux (02) ans renouvelables.

1.3 Fiche signalétique

Cette fiche est la carte d’identité de l’association, elle nous permet de connaître les
renseignements concernant l’association. Pour le cas de MEDI :

Tableau 01 : Fiche d’identité de M.E.D.I

SIGLE M.E.D.I
Forme Opérationnelle Association à But non Lucratif
Siège social Lot TJ 64 B TanjonandrianaAmbohimanambola Antananarivo 103
Identification fiscale (NIF) 3002153521
Identification statistique 94951 11 2015 0 05741
(STAT)
Adresse mail [email protected]
Source : Auteur, 2019

Cette section nous a permis de connaître l’association à travers son histoire, sa structure et sa
fiche signalétique. Cela est indispensable pour notre étude de mise en place d’un système
qualité au niveau des travaux effectués par M.E.D.I puisque la mise en place ne sera pas
réussie sans avoir connu l’organisation dans son ensemble.

Section 2 :Domaine d’activités

Cette section se consacrera à la description des principales activités de l’association, suivie de
la chronologie des actions menées et du mode de partenariat, ensuite, la planification des
activités de la MEDI et enfin le pilotage et évaluation de ces activités.

2.1 Description synoptique des principales activités

Les principales activités de l’Association MEDI consistent en la conduite des campagnes
d’information et animation, auprès de ses principaux groupes cibles, sur sa stratégie pour un
développement autocentré basé sur la gestion durable des ressources naturelles tout en
privilégiant les outils à caractère culturel de chaque localité.
 11

L’association apporte également des appuis conceptuels, socio organisationnels,

institutionnels, techniques aux groupes les plus vulnérables (femmes, jeunes et cadets
sociaux) ainsi qu’aux unités décentralisées et à leur base sociale respective dans l’élaboration
de la stratégie et dans la mise en œuvre de leurs actions respectives pour un développement
reproductible et viable et pour la gestion durable des ressources naturelles.
L’Association forme surtout des techniciens de base en vue d’une diffusion horizontale des
techniques alternatives soucieuses de l’environnement écologique. Elle contribue à la
promotion de l’écotourisme et de toutes autres activités respectueuses de l’environnement
dont l’implication d’une manière conséquente aux études d’impacts environnementaux et
sociaux relatives aux actions de développement initiées à travers le pays, la participation
d’une manière active aux réunions de conception et de coordination des activités relatives à la
gestion des ressources naturelles et au développement.
Ce qui explique les différents partenaires sociaux, techniques et financiers, la favorisation des
échanges d’expériences entre les personnes ou organisations évoluant au niveau national et au
niveau international en vue du renforcement réciproque des capacités promotionnelles.

2.2 Chronologie des actions menées et mode de partenariat

Nous présentons ci-après l’évolution de l’association au fil des années dans ses activités et ses
divers partenariats.

Entre 2006 et 2008, l’E.R. I Program et l’USAID étaient les premiers partenaires de
l’association ; faisant partie d’une liste restreinte sélectionnée. Les actions menées durant
cette période se focalisaient sur les formations des maires de Toamasina II,
D’AlaotraMangoro et d’Analanjirofo.
Durant cet intervalle de temps, l’association a eu également comme partenaire la BIODEV
dont l’action mise en œuvre était l’élaboration du plan de gestion du site RAMSAR Lac
Alaotra.
Outres ces actions (ci-dessus), d’autres faits ont aussi été mis en œuvre dont la sensibilisation,
l’appui Socio-Organisationnelle et technique dans le cadre de l’élaboration du PAG ou (Plan
d’Aménagement et Gestion) par les communautés de base de Toamasina II a été mise en place
par leur fédération respective.
Dans le cadre de la protection de l’environnement et la lutte contre la pauvreté, l’association
travaillait également avec les communautés de base à la périphérie du Parc National
Ankeniheny ayant comme tâche l’audit Organisationnel et Gestionnaire de l’ONG.
 12

Sur le plan économique, l’appui au PAP (Population Affectée par le Projet) pour le
développement des spéculations ainsi que la formation des Comités de Gestion des COBA en
Business Plan en Fénérive-Est ont aussi marqué les actions mises en œuvre par l’association
durant l’année 2006 et 2008.

L’intervalle de temps 2009 jusqu’en 2011 est considérée comme morte pour l’association
suite à la suspension de collaboration des bailleurs de Fonds.

En 2012, deux actions ont été effectuées par l’association dont la première fut le partenariat
avec la BCM (Bio-diversity Conservation Madagascar) dans l’élaboration du PAG (Plan
d’Aménagement et de Gestion) des Aires protégées ou BIANKA dans la région Melaka et
dans la région Antsinanana, et la seconde a été la mise en place d’un plan de développement
de la population autochtone MIKEA par un membre.
L’association a eu en 2013 un financement de la Banque Mondial dont l’appui des PAP
(Populations Affectées par le Projet) vivant à la périphérie d’Ankeniheny Zahamena.
Durant l’année 2014, l’association travaillait sur deux faits dont, l’étude socio-économie pour
l’installation d’un barrage au niveau de la commune de FITO du (fokontany Tanambao
Sakalava) et l’étude de faisabilité socio-économique d’un micro barrage, à la limite de la
région Toamasina II et la région AlaotraMangoro.

En 2015, l’association a contribué à l’évaluation du degré d’acceptation des kits ADES par la
population concernée au niveau du district de Morombe, ainsi qu’à l’évaluation des transferts
de gestion.

Entre 2016 et 2017, la MEDI a collaborée avec REPC dans la formation des leaders villageois
de la région d’AlaotraMangoro.

L’actualisation du manuel de procédures de suivi-évaluation du Projet PEPBM (Projet

d’Extension du Périmètre de Bas Mangoky) de l’année 2018 a été la dernière activité de
l’association jusqu’à maintenant.

2.3 Planification des activités de MEDI

La planification est l’action de planifier, c'est-à-dire d’organiser dans le temps une succession
d’actions ou d’évènements afin de réaliser un objectif particulier ou un projet.
 13

Pour M.E.D.I, la planification permet de décrire ses objectifs, la manière dont ils seront
atteints, les rôles et responsabilité des différents acteurs, le calendrier, l’estimation des
moyens à mettre en œuvre et des coûts ainsi que les modalités de suivi et de contrôle. Pour
bien planifier ses objectifs, l’Association utilise un certain nombre d’outils comme l’analyse
multicritères, la prévision, le budget, l’étude des différents scénarios entre lesquels il faut
choisir, les probabilités, l’étude des risques et les solutions alternatives ou de repli.

L’organe chargé de cette planification est l’AG durant un atelier. La modération et la

facilitation sont attribuées à l’organe du B.E. Planifier ses projets de manière prévisionnelle
au début de l’année facilite l’organisation du travail dans l’Association. Le planning
prévisionnel n’est pas défini mais il est une ébauche des désirs de l’Association. Une fois le
planning effectué, vient l’heure des choix : il faut dégager les priorités. A commencer par le
« à ne pas manquer », passez par le « si on a les moyens » et enfin, finissez par « l’irréalisable
ou peu d’intérêt ».

Les personnes constituant l’A.G décortiquent ensuite chaque action de façon très précise :
liste des tâches, durées et coûts de chaque activité. Ce planning permet d’avoir une vision
globale de chaque pôle d’activité de l’Association et des moments de l’année où
l’investissement des membres sera plus intense. Cette vision permet également de répartir les
demandes de financement entre les différents partenaires de l’Association.

2.4 Pilotage et évaluation des activités

Le pilotage et l’évaluation des activités de l’Association M.E.D.I sont attribués aux membres
du Conseil d’Orientation et de Suivi (C.O.S).

Piloter les activités de l’Association fait partie des responsabilités attribuées au C.O.S. C'est-
à-dire apprécier les enjeux économiques, fixer des objectifs prioritaires, affecter les moyens et
les organiser, mesurer ses performances et démontrer dans les actions quotidiennes
l’engagement de l’Association. Pour le C.O.S, l’action de piloter et d’évaluer repose sur
l’élaboration de sa stratégie, sa politique et ses objectifs.

Selon sa raison d’être, l’Association élabore une stratégie en fonction des besoins et des
attentes actuelles et futures des différentes parties intéressées (client, membres, partenaires).
Ces informations se mettent à l’égard de la situation et des évolutions des marchés cibles,
mais aussi des questions sociales, réglementaires et environnementales comme des impacts
des nouvelles technologies. L’analyse de l’ensemble de ces informations et l’interprétation
 14

des résultats de la mesure des performances internes permettent non seulement l’identification
des avantages comme celle des risques, mais surtout la mise au point des objectifs.

L’étude suit un plan général selon une méthodologie de recherche spécifique, dont l’objectif
est de mettre en place le système de management qualité, de vérifier son efficacité et d’assurer
la qualité des travaux de consultance de l’association M.E.D.I. à l’issue de laquelle, trois
hypothèses émises sont à vérifier au cours de cette étude se rapportant à l’objectif principal de
l’étude.
Ainsi, M.E.D.I est une association à but non-lucratif dont les principales activités se résument
à une campagne de sensibilisation en vue d’un développement basé sur la gestion durable des
ressources naturelles tout en privilégiant les outils à caractère culturel de chaque localité.

Mais aussi l’apport d’appuis conceptuels et socio-organisationnels et techniques aux groupes

vulnérables. Et enfin, la formation des techniciens de base en vue d’une large diffusion des
techniques écologiques de gestion de l’environnement.

Ce chapitre nous a permis de mieux connaître l’association M.E.D.I à travers son historique,
son organisation ainsi que son domaine d’activités. C’est une association jeune à Madagascar
comparativement à d’autres organisations concurrentes qui ont les mêmes activités. M.E.D.I
apporte son entière contribution dans la lutte contre la pauvreté et pour la sauvegarde de
l’environnement écologique dans ses diverses dimensions. Afin d’essayer de mettre en place
la démarche qualité au sein de l’association ; nous allons entrer dans le chapitre cadrage
théorique où nous verrons comment procéder à la mise en place du SMQ et quelles sont les
exigences nécessaires pour bénéficier de la certification en ISO 9001.
 15

CHAPITRE II: ELEMENTS THEORIQUES

Il est indispensable de disposer d’une référence théorique pour le mémoire. Les théories
évoquées portent donc sur l’historique de la qualité et des normes ISO 9001 ensuite, nous
exposerons les exigences du SMQ, de la qualité suivant la norme ISO 9001-2015.

Section 1 : Historique de la qualité et des normes ISO 9001

De nos jours, la qualité est devenue une variable capitale pour toutes organisations,
puisqu’elle est considérée comme un critère essentiel de choix des biens et de services pour
les clients. En effet, la qualité est un facteur qui doit satisfaire les exigences et attentes des
consommateurs afin de les fidéliser et gagner, par conséquent, des parts de marché. Dans ce
qui suit, on va entamer notre travail par l’historique, l’évolution et l‘intérêt de la qualité.
Ensuite, on va présenter la norme ISO 9001 ainsi que son évolution.

1.1 Historique et évolution de la qualité8

La Qualité a connu de nombreuses évolutions et est aujourd’hui un mode de management des
entreprises incontournable et performant.
L’apparition des premières notions de Qualité date de plusieurs siècles. En effet, le Code
d'Hammourabi (texte juridique babylonien daté d’environ 1750 avant JC) imposait déjà des
règles en matière de contrôle de la Qualité des produits finis.
Mais c’est réellement au cours des années 1920, avec le développement de la production
industrielle de masse (période appelée « Taylorisme »), que la place de la Qualité devient
prépondérante.

Dès 1904, la réflexion sur un système de normalisation internationale est engagée à Saint-
Louis (Missouri) lors d'un congrès international : quinze pays s’engagent alors à coopérer sur
les questions de normalisation, de nomenclatures ou de valeurs assignées pour les appareils et
machines électriques. Cependant, on considère 1906 comme étant le début de la normalisation
internationale avec la création du CEI (Commission Electrotechnique Internationale). La CEI
compte aujourd'hui soixante-neuf pays membres. Elle a permis le développement des normes
d'unités de mesures (ex : le gauss, le hertz ou encore le weber) et de références du SI
(Système International d'unités).

8
http://iutp.univ-poitiers.fr/gmp/wp-content/uploads/sites/20/2016/04/Fascicule-Histoire-de-la-Qualité, le 15
mars 2019_
 16

En 1920, FISHER met au point le Plan d’expériences statistiques. Puis c’est en 1922 qu’est
publié l'un des premiers ouvrages traitant de l'indépendance de la Qualité par rapport au
management.9

Aux Etats-Unis, en 1924, est créé le premier service Qualité : le Département Qualité Bell
TelephoneLaboratories. Il est issu de la volonté de s'adapter aux contraintes qu'impliquent la
production de masse et l'innovation. Il a vu émerger des grands noms tels que W.A.
SHEWHART et G.D. EDWARD. Par la suite, en 1928, JURAN présente l'un des premiers
cours de formation professionnelle de Quality Control10. Pendant la guerre, en 1942, aux
Etats-Unis, les mêmes JURAN et DEMING proposent des programmes de formation dans les
usines d'armements.

Ancêtre de l'ISO, l'ISA (International Federation of the NationalStandardizing Associations

ou Fédération Internationale des Associations Nationales de Normalisation), est créée en 1926
et disparaîtra en 1942 à cause de la seconde Guerre Mondiale. Au cours des années 30, les
grandes industries commencent à imposer des contraintes techniques à leurs fournisseurs. En
1934, afin de faciliter la classification des défauts, Juran adapte le diagramme de Pareto.

En 1945, FEIGENBAUM, publie un article « Quality as a Management », qui amorce une des
évolutions majeurs de la Qualité en milieu industriel en tant qu'outil de management. Jusque-
là, la Qualité impliquait uniquement le contrôle de la fabrication du produit. Il propose de
prendre en compte toutes les étapes du produit, de sa conception à sa livraison. Puis, en 1946,
naissent l'ASQC (American Society for Quality Control) aux Etats-Unis et la JUSE au Japon
(sous la direction d'ISHIKAWA), équivalent de l'AFNOR. En parallèle, vingt-huit pays se
réunissent à Londres pour évoquer la création d'une organisation internationale de
normalisation afin de réfléchir à la manière d'unifier et rendre accessible la compréhension
des normes par tous.

9
(G.S RADFORD), « The Control quality in manufacturing », Kessinger Publishing, 2 Juin 2008, 428
pages.
10
JURAN, « Quality Control », McGraw-Hill Inc., US; Edition 4th Revised edition 1 Septembre
1988), 1774 pages.
 17

Le 23 février 1947, l'ISO, l'Organisation Internationale de Normalisation, entre officiellement

en fonction. La Qualité rencontre un essor considérable pendant la seconde guerre mondiale,
au sein des industries d’armement. Au lendemain de la guerre, le Japon est vaincu et son
économie est en ruine. DEMING, envoyé en 1947 à Tokyo, développe alors une
méthodologie Qualité qui repose sur le cycle dynamique PDCA (Planifier (plan), Faire (do),
Contrôler (check), Agir (act)). DEMING organise ensuite en juillet 1950 une conférence
devant les vingt-sept dirigeants du Keidanren (fédération patronale japonaise) qui s’intéresse à
ses théories sur le management en matière industrielle.

En 1951, le concept de Total Quality Control fait son apparition aux Etats-Unis grâce à
Feigenbaum. On note aussi à cette date la mise au point de l'AMDEC.
En 1955, ISHIKAWA diffuse la Carte de Contrôle mise au point par SHEWHART en 1924.
L’armée américaine, en 1959, développe quant à elle la première norme « MIL-Q9858 »
relative à l’assurance Qualité. CROSBY impose quant à lui la méthode « 0 défaut » dans le
cadre des programmes spatiaux APOLLO en 1961, aux Etats-Unis.

En 1970, les USA légifèrent sur l'obligation de respecter des critères Assurance Qualité pour
la construction des centrales nucléaires. Et c’est en 1974 que l’on voit apparaître les premiers
cercles Qualité aux Etats-Unis, sous l'influence d'ISHIKAWA. JURAN créé en 1979 le «
Juran Institute » afin de développer l’organisation, la planification et les processus
d’amélioration de la Qualité.

Enfin en 1991, pour inciter les entreprises à adopter davantage un système de management de
la Qualité afin de faire face aux Etats-Unis et au Japon (ayant eux intégré depuis longtemps
ces systèmes), l'European Organization for Quality et la Commission Européenne créent
l'European Qualtity Award.
1.2 Intérêt de la qualité11
Le système qualité permet de promouvoir le niveau de qualité des produits et services. Le
système d'autocontrôle permanent permet d'éviter les irrégularités que l'on n'aurait détectées
qu'à la fin du délai d’intervention et livraison du service si ce n'est pas chez le client, dans le
cas d'un simple contrôle final.

11
Alain Fernandez, Le tableaux de bord du manager innovant, Eyrolles, 12 Avril 2018, 320 pages.
 18

En outre, il permet d’appréhender les risques de non-atteinte de la satisfaction du client au

cours du traitement du service telles les anomalies ou irrégularités, mais aussi d’assurer
l’efficacité des collaborateurs. Il améliore la fidélisation du client et des consommateurs, par
la preuve que son fournisseur maîtrise la qualité de ses produits et services, le client aura
davantage confiance.

Il fournit une méthodologie claire pour développer un plan d'Assurance Qualité. C'est une
méthode qui crée un état d'esprit "qualité" dans l'entreprise et ceci peut favoriser par la suite la
mise en place de procédures d'Assurance Qualité. Dans ce sens, la qualité est un critère pour
garantir la satisfaction du client ou du consommateur, mais aussi pour assurer la garantie des
résultats du service auprès de la clientèle.

La qualité est alors nécessaire à la fois pour une mesure de sécurité et de garantie pour le
client d’une part et le fournisseur d’autre part. Mais elle est surtout un critère de marketing
pour attirer la clientèle et la fidéliser, d’où l’enjeu global du fournisseur.

1.3 Norme ISO 9001

ISO 9001 est une Norme internationale qui spécifie les exigences fondamentales auxquelles
doit satisfaire le système de management de la qualité « SMQ » d’une entreprise ou d’un
organisme. Publiée par l’Organisation internationale de normalisation (ISO), cette norme
s’inscrit dans une famille de normes, la « série ISO 9000 ».

1.3.1 Présentation globale12

L’ISO est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation (comités

membres de l’ISO). Elle collabore étroitement avec la Commission électrotechnique
internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.

La norme ISO 9001 est internationale et généraliste. Elle constitue un guide pour le
management et l’organisation d’une entreprise ou d’un organisme, sans définir des solutions
toutes faites. Ainsi chacun peut l’adapter à sa culture et à ses propres bonnes pratiques. L’ISO
9001 est une norme internationale de système de management, reconnue comme la norme de
référence au niveau mondial. Elle permet ainsi à un organisme de se faire valoir sur les
marchés nationaux et internationaux.

12
ISO 9001 version 2015 : Système de management de la qualité. Avant-propos. Page v
 19

C’est aussi un guide qui donne des éléments de base pour le pilotage d’une entreprise, des
orientations reconnues comme étant les bonnes pratiques pour satisfaire ses clients et
s’améliorer.

1.3.2 Evolution

Depuis les années 1960, les entreprises industrielles se sont intéressées à la qualité en mettant
l’accent sur le contrôle qualité du produit fini. A partir des années 1980, la notion d’assurance
qualité ne s’applique plus uniquement au produit fini mais à tous les processus de la chaine de
production. Dès les années 2000, l’assurance qualité a connu un développement dans son
domaine d’application, elle ne se limite plus à l’activité de production mais s’applique à tout
le SMQ.

L’ISO 9001 est utilisée depuis sa première publication en 1987 et elle est régulièrement mise
à jour pour rester en adéquation avec le contexte économique actuel. Dans sa toute dernière
version, ISO 9001 : 2015 intègre des éléments nouveaux : elle met davantage l’accent sur les
parties intéressées et le contexte de l’organisme pour suivre l’évolution des besoins des
entreprises modernes.
Les normes ISO sont réexaminées tous les cinq ans et révisées si nécessaire. L’exercice
permet de s’assurer de la pertinence de l’outil et de son utilité sur le marché.

Une démarche qualité réussie doit devenir une caractéristique propre à l’organisme, et ne pas
reposer uniquement sur certaines personnes. Nous avons vu dans cette section l’historique de
la démarche et maintenant nous allons résumer les exigences de la nouvelle version de la
norme ISO 9001.

Section 2 : Exigences du Système de Management de la Qualité

suivant la norme ISO 9001 2015

La nouvelle norme ISO 9001 ne se limite pas au client, elle s’étend à toutes les parties
intéressées pertinentes de l’organisme tout en tenant compte des enjeux internes et externes.
Cette norme repose sur un certain nombre de principes de management de la qualité,
notamment une forte orientation client, la motivation et l’engagement de la direction,
l’approche processus et l’amélioration continue. Ci-dessous le fondement, les principes ainsi
que les exigences de la Norme.
 20

2.1 Fondements et principes du SMQ13

La Norme internationale est fondée sur les principes de management de la qualité décrits dans
l’ISO 9000. Les descriptions comprennent un énoncé de chaque principe, les raisons pour
lesquelles le principe est important pour l’organisme, des exemples de bénéfices associés au
principe et des exemples d’actions types visant à améliorer les performances de l’organisme
lorsqu’il applique le principe.
Les principes (cf. note de bas de page 13.) de management de la qualité sont les
suivants :
— orientation client ;
— leadership ;
— implication du personnel ;
— approche processus ;
— amélioration ;
— prise de décision fondée sur des preuves ;
— management des relations avec les parties intéressées.
La nouvelle version a connu de nombreux changements notamment sur ces principes
de la qualité. Une révision de ces derniers a entraîné de légères modifications et a
permis de mieux expliquer leurs positionnements dans la norme.

Tableau 02 : Principes de management de la qualité entre la version 2008 et 2015

ISO 9001 :2008 ISO 9001 :2015

1. L’orientation client 1. Orientation client
2. Le leadership de la direction 2. Leadership
3. l’implication du personnel 3. Implication du personnel
4. L’approche processus
4. Approche processus
5. L’approche systémique
6. L’amélioration continue 5. Amélioration
7. L’approche factuelle pour la prise de
6. Prise de décision fondée sur des preuves
décision
8. Les relations mutuellement bénéfiques 7. Management des relations avec les parties
avec les fournisseurs intéressées
Source : Auteur, 2019

13
ISO 9001-2015 : Système de management de la qualité – Principes de management de la qualité. Page vii
 21

L’application des sept principes de la qualité rend beaucoup plus facile la mise en œuvre d’un
système de management de la qualité. Parmi les modifications, la restructuration de la norme
apparaît comme un changement majeur, aussi la norme ISO 9001 : 2015 suit la même
structure générale dite « structure de haut niveau » que les autres normes ISO de système de
management.
Des nouveaux concepts sont appliqués avec la nouvelle version ci-dessous les principales
nouveautés :
- Compréhension de l’organisme et de son contexte : L’organisme doit analyser le contexte
dans lequel il évolue (enjeux internes et externes) dans le but d’ajuster, si nécessaire, des
aspects de son système de management de la qualité (SMQ).
- Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées : l’organisme doit
déterminer les tierces parties et identifier leurs attentes pouvant avoir une influence sur ses
produits et/ou services.
- Domaine d’application : La prise en compte des enjeux et des attentes des parties
intéressées peut amener à revoir la portée du domaine d’application.
- Leadership : Un renforcement des exigences sur le rôle de la Direction Générale dans le
management de la qualité.
- Planification des modifications : Toutes les modifications impactant le SMQ doivent être
pilotées en mode projet et maîtrisées.
- Détermination des risques et opportunités sur la base du contexte et des attentes des
parties intéressées.
- Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités.
- Gestion des connaissances : L’organisme doit identifier les connaissances clés nécessaires
à la mise en œuvre de ses processus et à l’obtention de la conformité des produits et des
services.

2.1 Résumé des exigences de la norme ISO 9001 2015 (cf. note de bas de
page 13.)
La nouvelle version iso 9001 :2015 a été établie afin d’avoir un cadre commun de 10
chapitres qui spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité.

2.2.1 Domaine d’application

La norme iso 9001 spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité
lorsqu'un organisme doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit ou service
 22

conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et
vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris
les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.

Dans la Norme, les termes « produit » et « service » s'appliquent uniquement aux produits et
services destinés à, où exigés par, un client.

2.2.2 Références normatives

Tous les chapitres (exigences) ci- après, dans leur intégralité, sont des références normatives
indispensables à l’application de la norme iso 9001 :2015.

2.2.3 Termes et définitions

Pour les besoins de la norme ISO 9001, en termes et définitions nous présenterons les
principales différences de terminologie entre la version 2008 et l’actuelle version ;

- Partie intéressée (terme recommandé) / partie prenante (terme admis) personne ou

organisme qui peut avoir une incidence, être affecté par une décision ou activité ou avoir un
point de vue susceptible de les affecter.
La norme ISO 31000 définit le risque comme l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des
objectifs. Il est à noter qu’un effet est un écart, positif ou négatif, par rapport à une attente. Un
risque est souvent caractérisé en référence à des « événements » potentiels et des «
conséquences » potentielles ou une combinaison des deux, un risque est souvent exprimé en
termes de combinaison des conséquences d'un événement (incluant des changements de
circonstances) et de sa « vraisemblance » associée14.
- Information documentée : information qui nécessite d'être maitrisée et tenue à jour par un
organisme et le format sur lequel elle est contenue peut se présenter dans tout format et sur
tout support et provenir de toute source qui peuvent se rapporter au système de management
de la qualité y compris les processus, aux informations créées en vue du fonctionnement de
l'organisme, aux preuves des résultats obtenus (enregistrements).
- Externaliser (verbe) : passer un accord en vertu duquel un organisme externe assure une
partie de la fonction ou met en œuvre une partie du processus d'un organisme.

14
ISO 31000-10 : Management du risque - Principes et lignes directrices.
 23

Il est noté que l'organisme externe n'est pas inclus dans le domaine d'application du système
de management, contrairement à la fonction ou au processus externalisé(e) qui en fait bien
partie.
- Métier : il convient d’interpréter le terme métier au sens large, en référence aux activités
liées à la finalité de l’organisme.

2.2.4 Contexte de l’organisme

Il s’agit d’une nouvelle clause (chapitre) établissant le contexte du SMQ. Tout d’abord,
l’organisation doit déterminer les problèmes externes et internes en lien avec les points
pertinents, qui ont un impact sur les actions de l’organisation, ou qui affecteraient sa capacité
à atteindre le(s) résultat(s) escompté(s) de son système de management.

Il faut noter que le terme « problème » couvre non seulement les problèmes qui auraient fait
l’objet d’une action préventive dans les normes précédentes, mais également les points
importants devant être traités par le système de management, comme tout objectif de gage
d’assurance et de gouvernance de marché défini par l’organisation.
L’exigence finale contenue dans le quatrième chapitre (contexte de l’organisme) de la norme
ISO9001 : 2015 consiste à établir, mettre en œuvre, maintenir et améliorer constamment le
SMQ conformément aux exigences de la norme.

2.2.5 Leadership

La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du SMQ en assurant
l’intégration des exigences liées aux SMQ aux processus de l’organisme, l’utilisation de
l’approche processus et l’approche par les risques ; démontrer son leadership et son
engagement relatifs à l’orientation client en s’assurant que les exigences du client ainsi que
les règles légales et réglementaires sont déterminées, comprises et satisfaites en permanence ;
doit établir, mettre en œuvre et tenir une politique et objectif qualité appropriée à la finalité et
au contexte de l’organisme et doit être communiquée , son engagement de satisfaire les
exigences et inclut l’engagement pour l’amélioration continue du SMQ ; doit s’assurer que les
responsabilités et autorités pour des rôles sont attribuées, communiquées et comprises au sein
de l’organisme15.

15
ISO 9001 :2015 Système de management de la qualité- Exigences, Page 4.
 24

2.2.6 Planification

Dans le cadre de la planification de son système de management de la qualité, l'organisme

doit tenir compte des enjeux internes et externes pour la compréhension de l’organisme et de
son contexte, et des exigences des parties intéressées et déterminer les risques et opportunités
qui nécessitent d'être pris en compte pour prévenir ou réduire les effets indésirables et
planifier les actions à mettre en œuvre, L’analyse SWOT(Strengths/ Weaknesses and
pportunities /Threats) ou matrice SWOT, est un outil permettant d’identifier les points forts,
les faiblesses, les opportunités et les menaces d’une entreprise particulière.

Les points forts et les faiblesses sont les facteurs internes qui créent la valeur ou la détruisent ;
l’organisme doit établir des objectifs qualité et planifier des actions pour les atteindre.
Lorsque l’organisme détermine le besoin de modifier le système de management de la qualité,
les modifications doivent être réalisées de façon planifiée.

2.2.7 Support

L’organisme doit identifier et fournir les ressources (humaines, l’infrastructure,

l’environnement pour la mise en œuvre des processus, ressources pour la surveillance et la
mesure) nécessaires à l’établissement, la mise en œuvre, la mise à jour et l’amélioration du
système de management de la qualité ; déterminer les compétences nécessaires de la ou les
personnes effectuant sous son contrôle un travail qui a une incidence sur les performances et
l’efficacité du SMQ; s’assurer qu’ils sont sensibilisés à la politique et objectifs qualité et à
l’importance de leur contribution à l’efficacité du SMQ ; déterminer les besoins de
communication interne et externe sur quel sujet, à quels moments, avec qui et comment
communiquer ; l’organisme doit maitriser les informations documentées exigées par le SMQ
et par norme pour les utiliser quand c’est nécessaire.

2.2.8 Réalisation des activités opérationnelles

L’organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser le SMQ et ces processus associes
nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives à la fourniture des produits et à la
prestation de services, en déterminant les exigences relatives aux produits et services;
déterminant les ressources nécessaires pour obtenir la conformité aux exigences relatives aux
produits et services avec une communication avec les clients ; l’organisme doit identifier,
passer en revue et maitriser les modifications apportées au développement de produit et
 25

service et conserver des informations documentées sur les modifications , les résultats des
revues, l’autorisation des modifications ; maitriser les processus, produits et services fournis
par des prestataires externes, déterminer le type et étendue de la maitrise ; l’organisme doit
mettre en œuvre la production et la prestation de service dans des conditions maîtrisées, ainsi
la libération des produits et services au client ne doit pas être effectuée avant l’exécution
satisfaisante de toutes les dispositions planifiées.

2.2.9 Evaluation des performances

L’organisme doit déterminer ce qu’il est nécessaire de surveiller et mesurer ; les méthodes de
surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation nécessaires pour assurer la validité des
résultats ; évaluer la performance ainsi que l’efficacité du système de management de la
qualité ; conserver des informations documentées pertinentes comme preuves des résultats ;
surveiller la perception des clients sur le niveau de satisfaction de leurs besoins et attentes.

L’organisme doit analyser et évaluer les données et informations appropriées issues de la

surveillance et de la mesure.
L’organisme doit réaliser des audits internes à des intervalles planifiés pour fournir des
informations permettant de déterminer si le système de management de la qualité est
conforme aux propres exigences de l’organisme, et exigences de la norme internationale ;
planifier, établir, mettre en œuvre et maintenir un ou des programmes d’audit, couvrant
notamment la fréquence, les méthodes, les responsabilités, les exigences de planification et le
compte rendu.
À des intervalles planifiés, la direction doit procéder à la revue du système de management de
la qualité mis en place par l’organisme, afin de s’assurer qu’il est toujours approprié, adapté,
efficace et en accord avec l’orientation stratégique de l’organisme en prenant en compte les
éléments d’entrée de la revue de direction (l’état d’avancement des actions décidées à l’issue
des revues de direction précédentes; les modifications des enjeux externes et internes
pertinents pour le système de management de la qualité; les informations sur la performance
et l’efficacité du système de management de la qualité, la satisfaction des clients et les retours
d’information des parties intéressées pertinentes; le degré de réalisation des objectifs qualité;
la performance des processus et la conformité des produits et services; les non-conformités et
les actions correctives…). Les éléments de sortie de la revue de direction doivent inclure les
décisions et actions relatives aux opportunités d’amélioration ; besoins de changements à
apporter au système de management de la qualité ; besoins en ressources.
 26

L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves des éléments de
sortie des revues de direction.

2.2.10 Amélioration

L’organisme doit déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration et entreprendre

toutes les actions nécessaires pour satisfaire aux exigences du client et accroître sa satisfaction
par l’amélioration des produits et services et la prise en compte des besoins et attentes futurs ;
la correction, la prévention ou la réduction des effets indésirables ; l’amélioration de la
performance et de l’efficacité du système de management de la qualité.

Les exemples d’amélioration peuvent inclure une correction, une action corrective, une
amélioration continue, un changement par rupture, une innovation et une réorganisation.
Lorsqu’une non-conformité se produit, y compris celle liée à une réclamation, l’organisme
doit réagir à la non-conformité, évaluer s’il est nécessaire de mener une action pour éliminer
la ou les causes de la non-conformité, mettre en œuvre toutes les actions requises ; examiner
l’efficacité de toute action corrective mise en œuvre ; mettre à jour les risques et opportunités
déterminés durant la planification si nécessaire ; et modifier si nécessaire le système de
management de la qualité.
L’organisme doit améliorer en continu la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du système de
management de la qualité.
L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves de la nature des
non-conformités et de toute action menée ultérieurement ; et des résultats de toute action
corrective.
Ainsi, la démarche qualité est un outil de changement créant une dynamique de progrès
continu dans le fonctionnement de l’organisme (qualité interne) et la satisfaction de ses clients
(qualité externe). C’est un processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et
s'engager dans une démarche d'amélioration continue. Elle s'applique à tous types
d'organisations, publiques, privées, associatives ou commerciales.
 27

Ce chapitre nous a permis de cerner les théories nécessaires pour notre étude et sur la
perspective de mise en place de la norme ISO 9001 2015 au niveau des travaux de
consultance. Il s’agit de l’histoire de la qualité et de la norme en vigueur ainsi que les
exigences de la norme ISO 9001 dans sa version 2015. Ces éléments vont cadrer notre étude.
Maintenant, nous allons entrer dans le chapitre méthodologie. Il nous aide à savoir la manière
dont nous traiterons les informations reçues.
 28

CHAPITRE III : METHODOLOGIES ADOPTEES

Il est essentiel d’avoir une méthodologie efficace pour réussir un travail. L’approche
méthodologique retenue pour la réalisation de cette étude est basée sur deux approches
successives :la méthodologie de travail et la méthodologie d’analyse.

Section 1 : Réalisation du stage au sein de l’association

Dans cette section, nous allons décrire le déroulement, chronogramme de réalisation ainsi que
les attributions durant la période au sein de l’association.

1.1 Déroulement du stage

Notre stage a commencé le 01Juillet 2018 jusqu’au 31 Janvier 2019. Nous avons été accueillis
par le Président de l’association M.E.D.I. Durant cette période, nous avons exécuté des tâches
proportionnelles à notre profil.

1.2 Chronogramme de réalisation

Nous avons fait un stage de 7 mois au sein de la M.E.D.I. Lors de notre stage, le président de
l’association nous a confié plusieurs tâches telles la planification d’un questionnaire, la mise
en place des procédures d’enquête, le recrutement des enquêteurs, l’analyse et le traitement
des données collectées sur terrain, la contribution à la rédaction des rapports à livrer. Ci-après
le tableau récapitulatif de notre travail durant notre période de stage.

Tableau 03 : Chronogramme des activités du stage

SEMAINE
ACTIVITES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …..
Prise de contact
Directives concernant le déroulement du stage
Description du thème
Analyse de la performance de l’association
Contribution à la tâche confiée par le chef de groupe
Rédaction du mémoire

Source : Auteur, 2019

 29

1.3 Méthodes de collecte d’information

Les données permettant de procéder à l’analyse de la situation ont été recueillies par des
entretiens d’enquête semi-directifs auprès des membres de l’association. Dans le cadre de la
collecte des données et informations, plusieurs démarches ont été mises en œuvre : la
recherche, l’observation, et les entretiens.

1.3.1 Recherche bibliographique

Elle consiste à faire des études extensives des informations sur les travaux voisins ou proches.

Il existe divers types de recherches bibliographiques dont nous avons eu recours à savoir les
ouvrages ; les essais : les résultats de recherches d’autres étudiants : les ressources
documentaires disponible sur le web, dans les centres de documentation (tel le CITE). Cette
technique nous a été d’une grande utilité surtout dans la rédaction de ce mémoire.
Outre les supports de cours et la recherche bibliographique, nous avons aussi amassé les
données secondaires grâce aux sources privées telles que :
- Les médias :
Journal Midi Madagasikara et l’Express de Madagascar.
Journal Télévisé National.
- La webographie :
A savoir le site des Organismes sociaux,
Wikipédia,
Mémoire-online
Et encore d’autres.

1.3.2 Observation

Visiter les bureaux des responsables et obtenir des renseignements de première main sur le
sujet de l’évaluation est une méthode très efficace de recherche de l’information et des
données. Les données récoltées par l’observation directe servent à décrire le contexte d’un
système, les activités qui s’y déroulent et les personnes qui y ont participé.

L’observation permet d’approfondir des connaissances déjà acquises, de valider des

informations et donc de s’assurer de leur objectivité. Lors de cette étape, nous avons essayé
d’analyser d’une manière précise le fonctionnement et le règlement interne de la M.E.D.I.
 30

Comme toutes organismes ; l’association a sa propre procédure. Chaque membre doit suivre
ces procédures. On a aussi remarqué la bonne répartition des tâches au sein de l’association.

1.3.3 Entretiens

Pour bien comprendre le fonctionnement des différents processus et les démarches

administratives concernant le mode d’échange et de partage des informations au sein de
l’association M.E.D.I, il faut faire des entretiens avec les membres du bureau et les
responsables. Parmi les méthodologies d’enquêtes à notre disposition, notre choix s’est
orienté vers des entretiens directs (en face à face) au dépend des questionnaires écrits. Une
des premières raisons est l’imprécision et le risque du faible retour.

Pour être fiable et objective, les entretiens que nous avons passés avec les membres de
l’association nous ont permis d’avoir des idées sur le fonctionnement et la structure de
M.E.D.I. Ils se manifestent par le questionnement ou les conversations informelles avec les
intéressés.

Ils sont menés auprès du président et de quelques membres sur la base d’un canevas de
questions préalablement établis. Par cela, nous avons demandé aux personnes concernées de
consacrer son temps en nous accordant 20mn à 30mn en répondant à nos questions. Les
entretiens sont ensuite retranscrits et font dans un second temps l’objet d’une analyse.

Sur ce, le guide d’entretien mixte est utilisé lorsqu’on souhaite proposer une liste de réponses
aux répondants avec la possibilité de répondre librement à la question. Il s’agit de la case «
autre ». La question mixte facilite la collecte et l’analyse des résultats et offre la possibilité de
cerner les opinions et les comportements qui ne sont pas dans les réponses proposées.
Cependant, elle apporte les mêmes inconvénients qu’une réponse ouverte sur la réponse «
autre ». En effet, il peut être difficile pour certains individus de s’exprimer librement. Dans
cette étude, l’objectif est de déterminer la mise en place de la démarche qualité au sein de
M.E.D.I ; aussi dans ce contexte, nous avons administré le même questionnaire à tous les
sujets étudiés (la grille figure en annexe 1).

Après un premier tour d’horizon autour de l’essai de mise en place des normes qualité au sein
de l’association, les motivations sont largement abordées avec des questions de relance si
besoin. Des questions orientées sur les points forts et les points faibles dans les domaines
administratifs, humains, implication personnelle, développement concluent les entretiens.
 31

La présentation ci-dessous illustre les thèmes abordés.

Section 2 :Méthodologie d'analyse

Les données à recueillir sont d’ordre factuel et concis (par rapport à l’ordre l’accord et non
par rapport aux données). Elles sont enregistrées, classées et organisées ; puis deviennent de
l'information lorsqu'elles sont liées à un cadre qui leur donne une signification. Les méthodes
ci-après sont des méthodes d’analyse afin de concevoir le système de management qualité
adapté.

2.1 Analyse FFOM ou SWOT (cadrage global de la mise en place)

Pour notre analyse, nous avons opté pour l’utilisation de la méthode SWOT ou FFOM. Les
informations recueillies vont permettre au responsable du service d’avoir une vision globale
du contexte, de connaître ses limites mais aussi et surtout ses forces et ses faiblesses ainsi que
les segments de public à contenter.

La méthode SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou FFOM (Forces –

Faiblesses – Opportunités – Menaces), a été initialement développée dans le milieu des
entreprises dans les pays industrialisés comme outil pour leur planification stratégique. Si de
nombreux modèles de planification stratégique ont vu le jour depuis les années 70, la plupart
restent basés sur l’outil SWOT. C’est un outil d'analyse stratégique.

Une analyse SWOT touche à tous les aspects d’une organisation. Il peut donc s’agir d’un
diagnostic très exhaustif ou faire partie d’une simple réflexion de la gestion sur les
orientations de l’organisation. La portée de l’exercice déterminera qui en seront les
participants et les ressources nécessaires. Il est aussi important de recueillir le plus de
renseignements possibles sur la concurrence et les éléments de l’environnement susceptibles
d’affecter le marché ou le fonctionnement de l’organisation, de même que sur sa performance.

C’est une méthode d’analyse interne et externe qui utilise comme support une matrice à
quatre fenêtres : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces. Cette analyse permet d’identifier
des stratégies en vue d’atteindre les objectifs recherchés. L’analyse interne identifie les forces
et les faiblesses. L’analyse externe identifie les opportunités et les menaces.
Son utilisation permet d’auditer l’organisation de tout organisme tenant compte :

En interne : des forces et faiblesses

 32

En externe : des opportunités et menace

Tout ceci dans le but d’identifier les facteurs clés de succès à inclure dans la planification
stratégique (Voir Figure 13).

Figure 01 : Présentation de l’analyse SWOT

Source : Auteur, 2019

Forces

Ce sont les facteurs internes qui peuvent influencer positivement la performance de

l’organisme.

Elles peuvent êtres à titre d’exemple :

Ce que fait l’organisme exceptionnellement bien.

Les avantages qui distinguent l’organisme de ses concurrents.
Les meilleures ressources de l’organisme.
Les forces de l’organisme aux yeux de ses clients.

Faiblesses

Ce sont les facteurs internes affectant négativement les performances de l’organisme.

Elles peuvent être traduites par ce que l’organisme ne peut pas faire mieux, les principales
critiques formulées par les clients, employés, fournisseurs, sous-traitants, ainsi que par les
points vulnérables de l’organisme.
Opportunités
Ce sont les facteurs externes dont l’organisme peut tirer profit pour améliorer ses
performances.
Pour les identifier, l’organisme doit étudier :
 33

Les opportunités que l’organisme connaît mais qu’il ne les a pas exploités.
Les tendances émergentes (marché, technologie, management, etc…) dont l’organisme
peut tirer profit.

Menaces
Ce sont les facteurs externes pouvant nuire à la performance de l’organisme.
Elles peuvent être énumérées à titre indicatif par :
Les changements internes et externes à venir qui sont susceptibles de rendre
l’organisme vulnérable.
Les obstacles externes qui bloquent le progrès de l’organisme.
Les conditions économiques pouvant affecter la viabilité financière de l’organisme.

Au niveau des travaux de consultance, cette méthode va permettre d’analyser les résultats
obtenus et de mettre en exergue les différents problèmes du secteur ; en vue de visualiser les
différentes tâches et fonctions réalisées pour chaque procédure et d’imaginer comment mettre
en place la norme ISO par rapport au cycle des activités de l’association, et enfin en dégager
les solutions.

Bref, ce chapitre sur la méthodologie détaille nos tâches durant le stage. Il énumère aussi
notre approche sur l’analyse des éléments cités dans le cadrage théorique (historique de la
qualité et des normes ISO 9001, exigences du SMQ suivant la norme ISO 9001 2015).

Cette première partie décrit l’association où nous avons effectué notre stage. L’historique, les
renseignements généraux de l’association M.E.D.I ont été abordés. Nous y trouvons aussi le
cadrage théorique qui permet de situer notre étude dans cet ouvrage. Cette théorie souligne
l’utilité de la qualité, de la norme ISO 9001 et des exigences de la norme afin de réussir le
projet de mise en place au sein de l’association. Enfin, il y a le chapitre sur les méthodologies
adoptées. Il nous aidé à réussir notre travail.
 34

PARTIE II : IMPLEMENTATION DE LA DEMARCHE

QUALITE AU NIVEAU DE L’ASSOCIATION
 35

La compréhension de l’organisation et de son contexte est une nouvelle exigence de la norme

ISO 9001, chaque organisme doit déterminer les enjeux internes et externes pertinents par
rapport à sa finalité et à son orientation stratégique ; il en est de même pour les parties
intéressées qui sont pertinentes dans le système de management qualité afin de mettre en
place une approche opportuniste.
L’intégration de l’approche risque est une véritable source d’amélioration et d’optimisation du
SMQ en plaçant des risques au centre de réflexion et de décision. Comme la nouvelle version
de la norme ISO 9001 n’impose pas de méthode formelle de management des risques nous
allons présenter la méthode que nous avons adoptée et qui correspond au mieux au besoin de
l’association.
Au cours des travaux de consultance, de la décision d’effectuer tel ou tel projet, en passant par
la sélection des groupes ciblés à la livraison du service aux maitres d’œuvre ; les étapes à
franchir sont nombreuses.
Et pour avoir un service de qualité, il est nécessaire de déterminer ces diverses étapes pour
engager une démarche qualité.
Afin de discerner ces critères, il est important de définir l’état des lieux de l’association au
cours duquel diverses ressources seront exploitées. Puis tenter la mise en place de la norme au
sein de l’association.
 36

CHAPITRE IV : ETAT DES LIEUX

Après avoir évoqué dans la partie précédente les différents types de matériels et méthodes
utilisés tout au long de notre recherche, cette partie relate l’état des lieux de l’association ainsi
que la mise en place proprement dite du SMQ. Nous apportons une analyse objective de la
qualité du système qui identifie les lacunes rencontrées par l’association. Ce sera le préalable,
le fil conducteur, qui va guider la réflexion et, plus largement, toute la stratégie mise en œuvre
de l’amélioration possible.

Section 1 : Identité et mode de gouvernance

En général, une bonne identification de l’association et de son mode de gouvernance est
indispensable afin de mettre en place une démarche qualité pertinente au niveau de toutes les
activités de l’association. Nous allons voir en premier l’identification de l’association, qui
sera suivi de son mode de gouvernance.

1.1 Identité

La Carte d’identité de l’Association prend en compte son identification (nom, siège, contacts
et autres paramètres), son statut juridique (reconnaissance publique, Statuts), ses activités
(domaine, objet social, bénéficiaires, zone d’intervention), sa structure (instances associatives,
membres et organigramme), ses données économiques et financiers (budget, bilan), ainsi que
son historique (création, étapes cruciales).
Comme nous avons vu dans la première partie, le siège social de l’association se situe à
Tanjonandriana-Ambohimanambola, Antananarivo 103, Lot TJ 64 B. Son Statut est le contrat
fondamental qui lie les membres de l'association. Il précise l’objet et le but de l’Association et
établit ses modalités de fonctionnement. Les Règlements intérieurs des instances associatives
précisent les modalités de leur organisation.

L’historique, le statut juridique, la structure ainsi que les activités de l’association. Les
informations répertoriées sont adéquates aux législations en vigueur.

1.2 Mode de gouvernance

La Gouvernance est l’ensemble de normes d’organisation et fonctionnement réglant l’activité
d’une Association ; elles sont établies dans les Statuts et le Règlements intérieurs.
 37

1.2.1 Au niveau de l’Assemblée Générale

En ce qui concerne l’AG, Elle est l’organe suprême de la M.E.D.I. Elle élit a la majorité des
voix, soit à mains levées soit en vote secrète, les membres respectifs du C.O.S ou du Président
du Bureau Exécutif ; en effet, l’Assemblée Générale ordinaire se tient une fois par an et est
fixée au mois de Novembre ; en cas de nécessite, une A.G extraordinaire peut être convoquée
sur demande des membres du C.O.S ou du Président du Bureau Exécutif ; le Président du
bureau Exécutif est habilite à convoquer l’A.G et les membres doivent être convoques par
écrit au moins une semaine avant l’AG.

1.2.2 Au niveau du Conseil d’Orientation et de Suivi

Il a pour responsabilité de définir la stratégie de mise en œuvre des activités de la M.E.D.I. et

de faire le suivi de ses activités afin d’assurer que celles-ci soient dans les normes et la qualité
; le C.O.S tient une réunion ordinaire trimestrielle.

A partir du mois de Février ; réunion extraordinaire peut être tenue sur demande de
l’ensemble des membres du conseil du bureau Exécutif ou des 2/3 des adhérents de la
M.E.D.I ; il a le devoir de rendre compte à l’A.G de la stratégie développée pour amendement
; et des résultats du suivi des activités de la M.E.D.I. pour décision. En cas de non tenue de
l’A.G, le C.O.S est habilite à prendre des décisions qui s’imposent au nom de la M.E.D.I. et à
informer l’A.G.

1.2.3 Au niveau du Bureau Exécutif

Il a pour rôle de mettre en œuvre la stratégie développée par le C.O.S, laquelle stratégie est
approuvée par l’AG au même titre que le plan opérationnel des activités y afférentes. Il a
également le devoir de rendre compte au C.O.S et à l A.G de l’évolution de la mise en œuvre
des activités de la M.E.D.I. La réunion ordinaire du B.E se tient mensuellement et une réunion
extraordinaire peut être tenue sur demande de l’ensemble des membres du C.O.S ou des
adhérents de la M.E.D.I.

Cette section nous présente l’identification ainsi que le mode de gouvernance au niveau de
l’association. Cela est essentielle pour parvenir à notre objectif de contribuer à une meilleure
gouvernance de l’association dans la mission qui lui est affectée en termes de protection de
l’environnement.
 38

Section 2 : Mission dévolue à chaque membre du B E

La structure conduit à la détermination de la mission de chaque membre du bureau de
l’association. Le Président a pour obligation de convoquer l’A.G des membres de la M.E.D.I,
présenter au C.O.S et à l’A.G les résultats obtenus par l’organisation, représenter la M.E.D.I.
auprès de ses partenaires techniques et financiers et rédiger les procès-verbaux et les rapports
relatifs à la mise en œuvre des activités de M.E.D.I.

La mission du secrétaire est de s’occuper des activités bureautiques, gérer la documentation et

la correspondance de la M.E.D.I et travailler en étroite collaboration avec le Président dans
ses relations internes, avec les partenaires de l’organisation ainsi qu’avec l’administration.

Pour la part du trésorier, il tient le livre de trésorerie de l’organisation et gère les avoirs de la
M.E.D.I.

Cette section nous donne un aperçu des tâches destinées à chaque membre du bureau. Cela est
nécessaire pour parvenir à changer et améliorer le mode de gouvernance de l’association.
Maintenant, nous allons passer à l’étude du traitement des travaux de consultance.

Section 3 : Traitement des travaux de consultance

Le traitement des travaux de consultance commence d’abord par la manifestation d’intérêt par
rapport à l’appel d’offres. L’offre se caractérise par l’offre technique et l’offre financière.

Pour l’état de lieu de la zone d’intervention, il est inscrit dans le document relatif à l’appel
d’offres ainsi que tous les renseignements nécessaires aux actions.

Une fois l’offre de l’association sélectionnée, vient ensuite l’étude de la mise en place des
travaux, la conception d’un plan de travail, la détermination de la durée de l’intervention sur
terrain ainsi que l’évaluation des coûts.

La préparation de la descente sur terrain et la rédaction du contrat se font après la conception

de la conduite de l’étude et la planification des activités ainsi que le budget validé avec les
partenaires.

La descente sur terrain se fait après la préparation et la rédaction du contrat. Elle se caractérise
par la visite de courtoisie et l’information des autorités locales sur le tenant des travaux à
 39

effectuer et sur la collecte des données complémentaires nécessaires à la conduite des

interventions.

Elle est suivie de la mise en œuvre des appuis techniques ou des enquêtes auprès des groupes
ciblés. Ce qui va être suivi par la capitalisation des données, leur exploitation et leur analyse
avant la rédaction du rapport intermédiaire adressé au maître d’œuvre pour ajustement et du
rapport final pour approbation.

Le traitement des travaux de consultance peut-être représenté par le diagramme suivant :

Figure 02 : Diagramme de traitement des travaux de consultance

Source : Auteur, 2019

Ce tableau représente les étapes du traitement des travaux de consultance par l’association
M.E.D.I. Les étapes sont presque les mêmes pour les organisations consœurs mais chacun à sa
spécificité en terme de réponse technique et financière à l’offre.
 40

Avant toute évaluation, il est primordial de faire un état des lieux de l’organisation en
question. Ce chapitre nous a permis de voir cet état des lieux pour l’association M.E.D.I. Ce
diagnostic nous a aidé à déterminer les points forts, les points faibles et les axes
d’amélioration et d’objectifs pour les prochaines années pour les actions, les projets,
l’environnement de l’association, à travers son identité et mode de gouvernance, à travers
également la mission dévolue à chaque membre et enfin à travers l’identification des
traitements des travaux de consultance. L’analyse des points forts et des points faibles de
l’association M.E.D.I s’avère nécessaire dans notre projet de tentative de mise en place d’un
système qualité au niveau de l’association puisque c’est dans cette analyse que nous pouvons
voir les lacunes et les points à améliorer ou à modifier dans le fonctionnement de M.E.D.I.
C’est le même cas pour l’analyse de l’environnement interne et externe à travers
l’identification de son mode de gouvernance, les missions dévolues à chaque membre de
l’association ainsi que le mode de traitement des travaux de consultance.

Maintenant nous allons passer au chapitre résultats de l’enquête et entrevue au sein de

l’association M.E.D.I.
 41

CHAPITRE V : RÉSULATS DE L’ENQUETE AU NIVEAU DE

L’ASSOCIATION
Après avoir exposé l’état des lieux de l’association, nous enchaînons sur le chapitre suivant,
qui évoque les résultats de l’enquête et celui du guide d’entretien au niveau de M.E.D.I. Ce
chapitre comprend les résultats obtenus durant l’enquête avec le représentant de l’association
sur l’orientation client, le leadership, la responsabilité de la direction, l’implication de tous les
membres, l’approche processus ; la prise de décision, le management des relations avec les
parties intéressées et enfin l’amélioration continue et l’approche processus.

Lors de l’entrevue, nous avons recueillis les données essentielles afin d’aboutir à notre projet
de mis en place d’un système qualité.
Ainsi, la présentation des résultats obtenus à travers les principes du management qualité sera
mise en valeur.

Section 1 : Orientation client, le leadership et la responsabilité de la

direction.
D’après les théories dans la première partie, le guide d’entretien est l’outil qui sert de support,
document qui liste les thèmes ou les questions à aborder et qui permet parfois de saisir les
réponses au fur et à mesure de l’entretien.

Dans notre cas, les réponses renvoi en annexe vers le guide d’entretien à exprimer ce qui suit
sur l’Orientation client, le leadership et la responsabilité de la direction au niveau de M.E.D.I.
La mesure d’accompagnement lors des consultances, les conseils ainsi que l’accueil des
consultants sont à évaluer. À l’issue de laquelle, une enquête de satisfaction des clients, a été
effectuée.

À partir des résultats obtenus sur terrain, l’augmentation de la valeur pour le client est le
premier résultat identifié. Ensuite, l’augmentation de la satisfaction du client qui est la finalité
de ce SMQ. Puis, l’amélioration de l’activité de protection de l’environnement qui est le
principe fondamental de M.E.D.I a été révélé lors de notre enquête sur terrain. Enfin, une
amélioration de l’image de l’association face aux autres associations consœurs, mais aussi de
la population à laquelle elle vient en aide, où les maîtres d’œuvres ont été exposés.
En ce qui concerne le leadership et la responsabilité de la direction, l’association se doit
d’assurer que les membres du bureau sont des exemples positifs pour les collaborateurs.
 42

Lors de l’enquête avec le président de M.E.D.I, il s’est assuré que tous les membres disposent
des ressources, de la formation et de l’autorité nécessaires pour agir de façon responsable.
D’une façon plus globale, les dirigeants de l’association doivent motiver, encourager et
reconnaître la contribution des collaborateurs. Nous avons constaté lors de l’enquête qu’une
réelle augmentation de l’efficacité, et de l’efficience des membres à atteindre les objectifs
qualités de l’association, est attendue. Des enquêtes menées, découlera une meilleure
coordination des processus de traitement des travaux de consultance de l’association. Une
progression de l’amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l’association est perçue. Le développement et amélioration de la capacité de l’association et
de ses membres à fournir les résultats sont les livrables attendus de ces actions.

Section 2 : Implication de tous les membres et sur l’approche

processus
Des collaborateurs compétents, habilités et impliqués à tous les niveaux de l’association sont
essentiels pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur. Afin de gérer une
association de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et d’impliquer
l’ensemble des membres et de respecter chaque personne.
D’après les résultats de l’enquête au niveau de l’association, la reconnaissance, l’habilitation
et l’amélioration des compétences facilitent l’implication de tous les membres de M.E.D.I
dans l’atteinte des objectifs qualité de l’association.
L’entretien avec le président de l’association nous a aussi permis d’évaluer la satisfaction des
membres et prendre les décisions appropriées. Cela offre une meilleure compréhension des
objectifs qualité de l’association par ses membres et à l’affermissement de leur motivation. Ce
qui va induire une plus forte implication des membres dans les activités d’amélioration. D’où
l’amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité. Cela va créer
une amélioration de la satisfaction de tous les membres de M.E.D.I, de la confiance et de la
collaboration à tous les niveaux de l’association.
Pour ce qui est de l’approche processus, des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de
manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des
processus corrélés fonctionnant comme un système régulier durant notre stage. Le système de
management de la qualité est constitué de processus corrélés ; et comprendre comment des
résultats sont obtenus par ce système permet à l’association d’optimiser le système et ses
 43

performances. Ce système cohérent implique le fonctionnement interne de M.E.D.I et les

travaux de consultance effectués.
D’après les résultats obtenus, le mode de fonctionnement de l’association mais aussi ses
membres ont une plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et
opportunités d’amélioration. Elle devrait avoir des résultats cohérents et prévisibles au moyen
d’un système de processus alignés avec les orientations stratégiques. L’optimisation des
performances sera possible par un management efficace des processus, une utilisation
efficiente des ressources et une réduction des obstacles inter fonctionnels. Ainsi, l’association
sera en mesure d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui concerne sa cohérence,
son efficacité et son efficience.

Section 3 : Prise de décision et Management des relations avec les

parties intéressées
Afin de pouvoir faire une introspection des données sur la prise de décision et management
des relations avec les parties intéressées, nous avons fait une descente sur terrain dans le but
de collecter toutes les informations nécessaires sur ce sujet.
Lors de cette descente sur terrain, l’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une
plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de décision au sein de
l’association. Plus la direction possède d’éléments tangibles plus la prise de décision sera
qualitative. Il est alors nécessaire de déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés
pour démontrer les performances de M.E.D.I. L’association devrait s’assurer de la
disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes concernées. Ces données
et ces informations doivent être suffisamment exactes, fiables et sûres. De ce fait, analyser et
évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes appropriées. Enfin, prendre des
décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en tenant compte de
l’expérience et de l’intuition.
Cette prise de décision fondée sur des preuves permet de déterminer, mesurer et surveiller des
indicateurs clés pour démontrer les performances de l’association dans ses travaux de
consultance. Permettant par la même occasion d’assurer la disponibilité de toutes les données
nécessaires auprès des personnes concernées et que les données et les informations soient
suffisamment exactes, fiables et sûres. D’où une analyse et évaluation des données et des
informations, à l’aide de méthodes appropriées, est faisable. Enfin, prendre des décisions et
 44

entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en tenant compte de l’expérience et de
l’intuition.

Pour ce qui est des parties intéressées, elles ont une influence sur les performances de
l’association. L’entrevue a expliqué que des performances durables sont plus susceptibles
d’être obtenues lorsque l’association M.E.D.I gère ses relations avec toutes les parties
intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La gestion des relations,
avec ses réseaux de prestataires et de partenaires, a une importance particulière. Les résultats
obtenus durant notre enquête sur le management des parties intéressées se rapportent sur
l’amélioration des performances de M.E.D.I et de ses parties intéressées par la prise en
compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée. Ce qui va faciliter
la compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées. Cela va
susciter une augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le
partage des ressources et des compétences et par le management des risques liés à la qualité.
Et une finalité qui sera une meilleure gestion de l’association assurant un flux stable des
services.

Section 4 : Amélioration continue et l’approche processus

D’après l’entrevue avec le président de M.E.D.I sur le succès de l’association, la réussite de
l’organisation repose sur une volonté constante d’amélioration. Cette amélioration est
essentielle pour que M.E.D.I conserve ses niveaux de performance actuels, réagisse à toute
variation du contexte interne et externe, et crée de nouvelles opportunités. L’amélioration est
l’activité visant à améliorer les performances pour satisfaire aux exigences du client et
accroitre la satisfaction du client de l’association.
Le management des processus et du système dans son ensemble peut être réalisé en
appliquant le concept de la roue de Deming dont :
- Planifier : établir les objectifs du système, ses processus ainsi que les
ressources nécessaires pour fournir les résultats correspondant aux exigences des
clients et aux politiques de l’entreprise.
- Réaliser : mettre en œuvre ce qui a été planifié
- Vérifier : surveiller et mesurer les processus et les produits et services
obtenus par rapport aux politiques, objectifs et exigences, et rendre compte des
résultats
 45

- Agir : entreprendre les actions pour améliorer les performances des

processus si nécessaire.
D’après les résultats obtenus sur l’enquête avec l’un des membres du bureau de M.E.D.I, la
création du service d’amélioration continue permettra d’optimiser les couts, les durées, les
méthodes de traitement. Cela va encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les
niveaux de l’organisme. L’association se doit alors d’instruire et former les membres à tous
les niveaux sur la façon d’appliquer les outils et méthodes de base pour atteindre les objectifs
d’amélioration.
L’association est dans l’obligation alors de s’assurer que les membres soient compétents pour
promouvoir et réaliser avec succès les projets d’amélioration. Ce service va développer et
déployer des processus pour mettre en œuvre les projets d’amélioration à tous les niveaux de
M.E.D.I. Et sera en charge de suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en
œuvre, la réalisation et les résultats des projets d’amélioration. Puis, prendre en compte
l’amélioration dans le développement des services et de processus, nouveaux ou modifiés.
Afin de pouvoir identifier et reconnaître l’amélioration.
D’après les résultats de l’entrevue, la création de ce service qualité va apporter aussi une
amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’association et de la
satisfaction des clients. Ainsi qu’une amélioration de la recherche et de la détermination des
causes profondes, suivies d’actions préventives et correctives. L’association M.E.D.I et ses
membres seront capables d’anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et
externes. Une meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par
rupture. En outre, une meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration, et
d’accroître l’effort d’innovation.
En ce qui concerne des résultats obtenus sur l’approche des risques et opportunités auprès de
l’association M.E.D.I ; la satisfaction des principes a permis de trouver la démarche qualité à
adopter pour la mise en place du système de management qualité, ainsi qu’une rectification de
certaines lacunes au niveau du processus des travaux de consultance. La mise en place du
manuel de gestion des risques permet de combler les lacunes au niveau du M.E.D.I,
d’appréhender les risques en cours d’avancement en vue de minimiser la probabilité de
déviation des travaux.
L’application des principes, la constitution d’une équipe qualifiée, l’audit simplifié des
activités ont permis d’effectuer une analyse de risques au cours des travaux de tentative de
mise en œuvre et d’en instaurer les mesures préventives. L’enregistrement de toutes ces
 46

applications et des valeurs répertoriées, dans un registre, constitue le cahier des charges des
travaux effectués.

Le résultat des enquêtes menées au sein de l’association a été traité dans ce chapitre ainsi que
la réponse au guide d’entretien. L’orientation clients, le leadership et la responsabilité de la
direction ont été les premiers principes discutés avec le représentant de M.E.D.I. Cela afin de
pouvoir améliorer l’expérience client au service de son développement. Le leadership pour
l’association M.E.D.I représente l’implication de la direction à son plus haut niveau dans le
domaine d’application puisque c’est le rôle de la direction de s’impliquer, d’initier
l’orientation système qualité au niveau de l’association. Ce chapitre met en évidence
également le résultat de l’implication de tous les membres dans la transformation du
fonctionnement de l’association. L’approche processus a été traitée après cette implication des
membres. Ensuite, la prise de décision au niveau de la direction de M.E.D.I est une résolution
qu’elle prend concernant la qualité des travaux effectués par l’association. Nous pouvons
constater que la prise de décision est le processus qui consiste à faire un choix parmi plusieurs
alternatives au niveau de l’environnement de M.E.D.I. Ainsi, l’amélioration du
fonctionnement de l’association dans sa mission de protection de l’environnement et le
développement intégré a été étudiée dans ce chapitre.

Maintenant, nous allons passer dans un deuxième chapitre par lequel nous y verrons la mise
en place proprement dite de la démarche qualité.
 47

CHAPITRE VI : L’ESSAI DE MISE EN PLACE DU SMQ

Après avoir expliqué et décrit l’Etat des lieux de l’association, nous allons entamer la phase
de mise en œuvre et rendre compte des différentes étapes parcourues afin de respecter les
recommandations de la certification ISO 9001 :2015.

Section 1 : Contexte de l’organisme

Afin d’avoir une vision globale et de déterminer le contexte général de l’association, nous
avons procédé à la détermination des enjeux internes et externes ainsi qu’à l’identification des
besoins et attentes des parties intéressées.

1.1 Enjeux internes et externes

L’outil SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats) qui consiste en une analyse
stratégique des forces, faiblesses, opportunités et menaces d’une organisation et qui aide à la
définition d’une stratégie en vue d’atteindre les objectifs recherchés est utilisé ici pour évaluer
les effets macro environnements sur l’association.

Tableau 04 : Matrice SWOT de l’Association MEDI

Positif Négatif
Forces Faiblesses
Multidisciplinarité des membres de l’équipe Forces non exploitées d’une manière soutenue
Manque de connaissance en matière de la qualité et
Dynamisme des membres du bureau
de SMQ.
Interne

Cohésion des membres Matériels à disposition relativement limités

Irrégularité des secteurs (Manque de présence sur
Domaines d’activité variables
certaines zones)
Existence de savoir-faire et de faire-savoir Manque de stratégie
Disponibilité des services Manque de financement
Image de marque
Appui des partenaires nationaux
Opportunités Menaces
Externe

Incitation et subventions pour le secteur Forte dépendance vis-à-vis des partenaires

Développement des services de consultance Activités dépendantes de la situation politique
au niveau socioéconomique et
environnemental.
Source : Auteur, 2019

Le tableau précédent représente l’analyse de l’environnement général de l’association. La

M.E.D.I dispose des forces qui lui permettent d’accomplir ses objectifs avec aisance.
 48

Ces forces se présentent sous plusieurs aspects mais elles ne sont que relativement exploitées
par les responsables. Et comme tout organisme, l’association connaît également diverses
faiblesses dans la réalisation de ses activités. Ainsi, cela ne facilite pas cette mise en place de
la démarche. Les menaces de l’association sont la forte dépendance vis-à-vis des partenaires
ainsi que la stagnation des activités dues à l’instabilité politique.

A part les forces, les faiblesses et les menaces, les services de consultance au niveau de
l’environnement sont en train d’avoir une reconnaissance par l’Etat et les bailleurs de Fonds.
Cette situation est une bonne opportunité pour M.E.D.I afin de mettre en place une stratégie
efficace pour réaliser ses missions et de bien gérer ses activités. Maintenant nous allons voir
les besoins et attentes des parties intéressées.

1.2 Besoins et attentes des parties intéressées

Le tableau ci-dessous permet de visualiser le positionnement de l'association par rapport à ses
différentes parties prenantes.

Les différentes rubriques dans le tableau décrivent les informations sur les catégories des
parties intéressées ; les besoins et attentes de chacune des parties intéressées ; l’influence de
chacune de ces parties intéressées par rapport à M.E.D.I ; la réponse de l’influence de M.E.D.I
aux parties intéressées.

Tableau 05 : Matrice des parties intéressées de M.E.D.I

Impact de la partie Impact de M.E.D.I sur la

Catégories Besoins et attentes
intéressée sur M.E.D.I partie intéressée
Service de qualité Augmentation des marchés Respect du délai
performante de consultance Satisfaction des exigences à
Clients
Continuité des Création de valeur pour
travers l'écoute Client
services l'association
Décisions Conseil Durabilité de la
Rentabilité durable
d'Orientation et de Suivi performance
Transparence
Partenaires (COS) Pérennité de l'activité
Développement de Expériences
l'association professionnelles
Connaissances, compétences,
Bon environnement
expériences, savoir-faire et
Membre de de travail faire-savoir
l’association Sécurité au travail Image de l’association
Motivation
Source : Auteur, 2019
 49

À partir de l’analyse SWOT, des exigences des parties intéressées et l’ambition des membres
fondateurs de l’association sont sorties par les axes stratégiques tels qu’assurer la satisfaction
des exigences des clients et des parties intéressées ; améliorer en continue la qualité des
services ; assurer en continue la veille du marché de consultance ; mettre en place un SMQ
efficace ; développer sa stratégie au national ; conquérir d’autre part du marché national ;
développer et valoriser les ressources humaines ; renforcer les mesures d’hygiène et de
sécurité.

1.3 Politique
Concernant la politique qualité, elle est une expression formelle par la direction de ses
intentions générales et des orientations de l'organisme relatives à sa performance qualité.
Une réunion est réalisée à ce sujet avec le président afin de noter et de discuter des grands
axes qui portent principalement sur la satisfaction des exigences clients et des parties
intéressées ; amélioration continue des services de M.E.D.I; réalisation de la veille du marché
afin de se positionner par rapport aux concurrents ; sensibilisation à l’hygiène ; maintien et
amélioration du fonctionnement des processus internes ; développement régulier des
compétences humaines.
Le bureau exécutif, les pilotes de processus et la responsable qualité ont en charge d'assurer
que cette politique qualité est bien assimilée, comprise et appliquée par l'ensemble des acteurs
de l'association.
1.4 Domaine d’application
Les membres du bureau ont décidé que le Système de Management de la Qualité s’appliquera
sur l’ensemble des activités de consultance de l’association. Ci-après le tableau qui résume le
domaine d’activité de la M.E.D.I.

Tableau 06 : Domaine d’application de M.E.D.I

Présenter les limites et l’applicabilité du système de management de la
Objet
qualité.
Le système de management de la qualité s’applique à tous les services
Champ
de M.E.D.I. Les enjeux externes et internes pertinents pour le SMQ et
d’application
les actions face aux risques sont pris en compte.
Exigence que l’association ne traite pas dans son SMQ :
§ 8.3.Conception et développement
Exclusion
Justification : L’association ne possède pas d’activité de conception et
développement
Externalisation Aucun processus n’est externalisé
Source : Auteur, 2019
 50

Dans notre cas, l’essai de mise en place relatif au contexte de l’organisme est mis en exergue
par les enjeux internes et externes de l’association, les besoins et attentes des parties
intéressées aussi sont soulignés ainsi que la politique et le domaine d’application de
l’association.

Section 2 : Approche processus et Rédaction du système

documentaire
L’approche processus est un des fondements de la démarche qualité. Elle fait partie des 7
principes de la qualité.

La rédaction du système documentaire au sein de l’association M.E.D.I est aussi une étape
obligatoire dans son essai mise en place puisque la documentation qualité est au centre du
SMQ. Nous allons voir en premier lieu l’approche processus, ensuite la rédaction du système
documentaire.

2.1 Approche processus

Décrire les processus a pour but de mieux répondre aux besoins et attentes des parties
prenantes (clients et autres parties intéressées) en se positionnant au cœur du fonctionnement
de M.E.D.I, de déployer une politique et des objectifs qualité à tous les niveaux hiérarchiques
et enfin, d'optimiser l'obtention des résultats par une implication et coordination des acteurs
du système.

L’approche processus est le point clé de la norme ISO 9001, elle implique une conception
plus pragmatique de l’organisation de l’association. Elle est par essence transversale vu
qu’elle est basée sur l’identification des besoins des clients.
Ceci passe d’abord par la mise en place d’un schéma du processus ainsi qu’une description
détaillée du processus et de ses indicateurs à travers quatre étapes. Ci-après un schéma de
processus adopté par l’association.
 51

Figure 03 : Modèle de processus de M.E.D.I

Prestataires internes ou
externes, clients, Exemple : Clients externes, parties
parties intéressées Informations, Exemple : Service, décision
intéressées pertinentes
pertinentes ressources, exigences

Sources Eléments Eléments Destinataires Eléments

Activités Eléments
d'entrée d'entrée de sortie
de sortie

Processus Aval

Maitrise possible et points de contrôle

pour surveiller et mesurer les Tenir compte des risques et
performances opportunités
Source : Auteur, 2019

La première étape est d’identifier et d’analyser ces processus, nous allons déterminer en
premier lieu les processus élémentaires (macro processus) qui régissent l’ensemble des
activités de l’association à savoir, le processus de management, le processus de réalisation et
le processus de support.

- Processus de management (pilotage) : Permet de déterminer la politique et la

stratégie de l’organisme ;
- Processus de réalisation (opérationnel) : Contribue directement à la réalisation du
service, il constitue « le cœur du métier » de l’association ;
- Processus de support (soutien) : Contribue à la disponibilité des moyens
nécessaires aux processus de réalisation.
En allant plus loin dans le détail, nous allons déterminer les sous processus associés à chaque
macro processus, de cette manière, nous avons établi la cartographie des processus dans la
figure ci-après.
 52

Figure 04 : Processus qui dirige les activités de M.E.D.I

Satisfactions
Exigences

Processus de Gestion de M.E.D.I

CLIENTS
CLIENTS

Diagnoctic, traitement, réalisation.

Source : Auteur, 2019

La deuxième étape consiste à décrire et documenter chaque processus. Après la validation des
processus par la direction en charge, nous avons commencé à documenter les processus. La
fiche d’identité processus s’avère le moyen le plus efficace pour décrire les caractéristiques
d’un processus. Elle apporte aussi un complément d’information nécessaire à une
compréhension plus complète du fonctionnement de ce processus. Cette description servira
comme base d’analyse, d’affectation des moyens et de pilotage du processus. Il n’existe pas
de modèle standard pour cette fiche donc il appartient à chaque organisme de définir son
modèle en fonction de ses besoins. Néanmoins elle doit contenir les éléments suivants :

Finalité du processus : La raison d’être du processus

Pilote : Autorité opérationnelle qui conduit le processus Les acteurs : Personne /

fonction qui exécute une tache du processus

Ressources (humaines et matérielles) : Support nécessaire pour la réalisation des

activités du processus

Données d'entrée : Eléments déclencheurs de la première opération du processus

 53

Données de sortie : Valeurs ajoutées du processus

Clients du processus : Processus exploitant les données de sortie du processus

Fournisseurs du processus : Processus alimentant les données d’entrée du

processus

Indicateurs du processus : Le moyen de mesure de la performance du processus

Objectifs du processus : Que cherche-t-on à atteindre de ce processus

Documents et enregistrements associées au processus

L’étape trois comporte la définition des interactions entre les processus. La nouvelle version
de la norme ISO9001 exige la détermination des interactions entre les processus, toutefois, les
schémas que nous venons de présenter nous permet juste d’avoir une vision plus globale de
l’activité de M.E.D.I sans mettre en évidence les liens entre chaque processus, c’est pourquoi
une détermination d’une matrice d’interaction processus est nécessaire à la bonne
compréhension du système de l’association. (Annexe 2).

La quatrième et dernière étape revient à déterminer les indicateurs de mesure des processus au
niveau de l’association. Les indicateurs de processus sont des éléments quantifiés permettant
d'apprécier si le processus est simplement soumis à des variations normales ou si le processus
dysfonctionne. Dans ce dernier cas, la cause doit être recherchée et le processus concerné doit
être revu et corrigé pour produire les résultats attendus. Les indicateurs sont choisis et mis en
œuvre pour donner un éclairage pertinent sur le "comment" fonctionne le processus.

Nous avons pris en considération que l’indicateur doit être facile à établir et pratique à utiliser
et doit apporter une valeur ajoutée pour la détermination de l'efficacité ou non du système de
management de la qualité.

Pour cela, nous avons caractérisé les objectifs de chaque processus par critères, c’est à dire les
caractéristiques qui permettront de se situer par rapport aux objectifs pour en définir
l’indicateur qui est un moyen permettant la transcription en données chiffrées des critères.

Pour le choix des indicateurs, une réunion a été effectuée avec les membres du bureau et les
pilotes de chaque processus qui sont des personnes ayant étudié la gestion et ont une notion de
qualité pour mieux cerner le besoin en activité et en performance.

Maintenant, nous allons parler de la rédaction du système documentaire.

 54

2.2 Rédaction du système documentaire

La mise en place de l’ISO 9001 : 2015 ne doit pas aboutir à l’alourdissement du système
documentaire, mais à la création des documents strictement nécessaires.

C’est pourquoi la documentation existante auprès de M.E.D.I a été revue afin d’examiner
quels éléments rajouter dessus et quels documents créer ou documents à regrouper.

Le système documentaire que nous avons mis en place comprend 3 types de documents dont
manuel qualité ; documentation sur le système de mise en place (processus, procédure,
instruction) ; enregistrements (résultats, observations).

Ils doivent être établis et entretenus pour fournir la preuve de la conformité aux exigences et
la preuve du fonctionnement efficace du SMQ.

L’élaboration de la documentation qualité est effectuée en plusieurs étapes systématiques :

Etape 1 : Identifier les exigences documentaires de la norme au niveau de

M.E.D.I

Le manuel qualité est avant tout un outil de communication vers les personnes extérieures à
l'association. De libre accès, ce manuel a pour vocation de nous présenter la M.E.D.I en
général et son système qualité en particulier s’il existe. C’est la raison pour laquelle il est
essentiel d’identifier les exigences documentaires de la norme au sein de M.E.D.I.

Le manuel qualité a aussi un objectif pédagogique en direction des membres de l’association

: il constitue le cadre de référence de l'ensemble des procédures et instructions qualité utilisées
au quotidien ; il garantit ainsi la cohérence et la continuité des actions au service du client.

La normalisation est un domaine qui privilégie toutes les activités économiques à

Madagascar. L’association doit mettre donc tout en œuvre pour apporter « plus » au
développement du pays. Les objectifs représentent à la fois leurs attentes et nos atouts, et leur
fidélité nous conforte dans nos choix. Afin d’accomplir ses missions, la M.E.D.I doit être
dotée d’une politique qualité adaptée à l’ensemble des activités de consultance et reposant sur
les principes suivants :

- adéquation des différentes activités de consultance de qualité proposées aux besoins

actuels et futurs de l’ensemble d’acteurs économiques et sociaux à Madagascar ;
- adéquation des prestations et mandats aux besoins et attentes des bénéficiaires ;
 55

- efficience de la gestion des ressources mises à disposition ;

- adéquation des compétences des collaboratrices et collaborateurs à la réalisation des
missions et activités de l’association.
Etape 2 : Identifier le besoin avec les acteurs clés

Après identification des documents exigés par la norme, nous avons eu des rencontres
importantes avec des acteurs clés de l’essai de mise en place du système au niveau de
l’association de façon individuelle ou en groupe de deux pour identifier le besoin, les
particularités et les détails des documents à fournir. Vu que l’association M.E.D.I veut
améliorer sa stratégie de mise en œuvre et son fonctionnement, ces rencontres favorisaient les
échanges constructifs sur l’identification des pistes d’amélioration potentiels. Cela est
strictement nécessaire afin de comprendre les besoins de l’association en matière de qualité et
en matière de transformation.

Etape 3 : Rédiger les documents

Après avoir pris connaissance du besoin en documentation et des remarques de chaque pilote
processus, nous avons commencé à rédiger les documents tout en respectant le guide des
bonnes pratiques.

Tous les documents du SMQ doivent répondre à un même formalisme avec notamment :

Une page de garde avec l’en-tête qui comprend : le logo de l’association, le titre, le
code de la procédure, le numéro de version et la date d'application ;
Un tableau des visas de vérification et d'approbation.
Un tableau de mise à jour dans la dernière page

L'élaboration des procédures suit généralement le processus suivant :

Préciser l’objectif de la procédure ;

Déterminer le domaine d’application ;
Spécifier les définitions et les abréviations ;
Préciser les références normatives et/ou réglementaires ;
Déterminer les responsabilités ;
Décrire le logigramme avec des textes apportant des commentaires ou des précisions ;
Renseigner les documents associés.
 56

Un extrait de procédure de maitrise des actions préventives et correctives est présenté sur
l’annexe 3. Les instructions de travail expliquent en détail certaines des étapes critiques des
procédures du système. Elles suivent en effet la même structure d’une procédure.

En tant qu'outils d'audits internes, les enregistrements doivent adopter une forme lisible et
appropriée. Tout changement ou modification au niveau d’un enregistrement doit être inclus
dans les procédures.

La rédaction du manuel qualité ne suit pas une structure précise, chaque organisme peut
adopter sa propre structure. Toutefois, il contient en grande majorité les politiques, les
engagements de l'association et le contenu des chapitres de la norme. Sa lecture permet de
présenter aux clients et auditeurs l’organisation générale de l’organisme et leur donner
confiance quant à la maîtrise des activités.

Etape 4 : Valider et approuver les documents

Une présentation devant la personne désignée comme responsable qualité au niveau de

M.E.D.I se fait une fois par semaine pour s’assurer que les documents réalisés seront
conformes aux bonnes pratiques fonctionnelles du département. Les décisions prises lors de la
réunion avec cette personne sont mises en effet immédiatement. La version des documents est
ainsi créée, élaborée et discutée pendant les réunions hebdomadaires. Cette présentation
devant la responsable permet de valider l’ensemble des documents et recueillir les derniers
commentaires afin de s’assurer qu’ils sont réalistes et applicables sur le terrain.
 57

Etape 5 : Mettre en circulation les documents

Une fois la direction aura approuvé l’ébauche finale des documents, ceux-ci sont publiés et
présentés à l’ensemble du personnel concerné afin qu’ils prennent connaissance de leur mise
en circulation et l’adoptent et l’appliquent dans leurs pratiques quotidiennes.

D’une part, nous avons choisi d'adopter une approche processus, modèle d'organisation,
permettant de manager les interactions entre les processus, d'identifier ces derniers plus
facilement. Cette approche est un outil de management qui amène un gain d'efficacité et de
performance à l'association. D’autre part, nous avons également choisi de mettre en place un
système documentaire qui est exigé par la norme ISO 9001 : 2015 afin de maîtriser les
informations documentées de l’organisation.

Section 3 : Sensibilisation, formation qualité et mesure de la

satisfaction client
Le progrès en matière qualité passe par une implication active des collaborateurs. Mais pour
participer il faut être informé. Cette formation permet de bien comprendre les enjeux de la
qualité et ses principes. Ainsi il s’agit de pouvoir expliquer où se produit la vraie qualité.
Après la sensibilisation et formation vient ensuite la mesure de la satisfaction client afin de
pouvoir s’assurer l’impact de la sensibilisation et de la formation.

3.1 Sensibilisation et formation qualité

L’essai de mise en place de la norme ISO 9001 :2015 est un projet d’ampleur qui demande la
participation et la contribution de chaque membre de l’association M.E.D.I. Pour y parvenir, il
s’agissait de présenter les particularités du projet aux responsables processus, en justifiant les
motifs pour l’engagement dans une démarche de qualité. L’implication ainsi que la
collaboration proactive de chaque membre est primordiale. Subséquemment, nous avons
organisé et animé des séances de sensibilisation qui avaient pour objectif les points suivants :

Permettre au membre de M.E.D.I de participer à la mise en œuvre, à l’application et à

la réussite du SMQ ;
Doter les ressources humaines des compétences requises pour accompagner le projet
et réussir sa mise en œuvre ;
Sensibiliser et impliquer tous les membres dans la démarche qualité.
 58

Il s’agit d’abord de justifier la mise en œuvre de ce projet, d’expliquer la démarche qualité

ainsi que la norme ISO 9001, de décrire les étapes du déroulement du projet, de répondre aux
questions et d’éclaircir les zones grises.

Les points abordés durant cette séance ont porté essentiellement sur la norme internationale
ISO et la certification ISO 9001 :2015 ; les particularités de la mise en place d’un système de
management de la qualité ; l’implication au niveau de l’organisation ; les avantages d’une
démarche qualité ; les étapes préparatoires de la certification ; ainsi que les rôles et
responsabilités de chaque membre de l’équipe.

3.2 Mesure de la satisfaction client

D’après la norme, la direction doit s’assurer que les besoins et les attentes de ses clients sont
prédéterminés, transformés en exigences et respectés afin d’obtenir leur satisfaction. Par
conséquent, l’association est amenée à focaliser toute son attention sur l’intérêt porté à ses
clients. En effet, l’étude de la satisfaction client permet d’approfondir la connaissance du
client, de mieux comprendre ses besoins en mettant en évidence un système d’écoute qui
permettra d’évaluer leur niveau de satisfaction par rapport aux différentes prestations fournies
par M.E.D.I. Cette enquête s’intègre dans le cadre des essais continus d’amélioration.

3.2.1Objectif de la mesure de satisfaction

L’étude de la satisfaction client s’intéresse principalement à l’analyse des appréciations des

clients par rapport à tous les services de M.E.D.I, la définition des attentes de la clientèle et
les performances de M.E.D.I en contrepartie, la détermination des points forts et des
insuffisances de l’association ainsi que les suggestions d’amélioration, la détermination du
niveau de satisfaction quant à la manière de traitement des réclamations, l’évaluation du
niveau de satisfaction globale des clients.

3.2.2Enquête de satisfaction client

La méthode d’évaluation est mise en œuvre sous forme d’enquêtes réalisées à partir d’un
questionnaire que nous avons préparé (Annexe 4). Ce questionnaire invite le client à émettre
son avis sur l’aptitude de M.E.D.I dans la qualité de service. Les informations ainsi recueillies
font l’objet d’une analyse détaillée des retours et réponses clients ; d’une sensibilisation
auprès des membres ; d’une communication interne (pour information ou pour action) ; d’une
ou des actions nécessaire(s) pour améliorer la satisfaction client.
 59

Les informations de l’enquête de satisfaction sont ensuite analysées et les résultats sont
synthétisés sous forme de rapport et communiqués au président puis présentés aux membres
fondateurs.

Les résultats du rapport nous ont permis de dimensionner le niveau de satisfaction des clients
et par conséquent, un ensemble de décisions importantes ont été prises dans le but d’améliorer
les prestations de l’association et améliorer la satisfaction des clients.

Section 4 : Approche par les risques

L’approche par risque est un nouveau concept dans la norme ISO 9001 : 2015, elle permet à
l’organisme d’être proactif face aux circonstances et aux évènements éventuels et pas
seulement réactif en prévenant ou réduisant les effets indésirables et en saisissant les
opportunités pour dépasser ses objectifs et/ou progresser.

4.1 Différents niveaux de risques

L’approche « risques » s’inscrit dans la dynamique d’amélioration continue. Et les risques
peuvent être examinés à différents niveaux :

Stratégique : risques mettant en danger la capacité de l’association à définir, orienter

et mettre en œuvre sa stratégie.

Exemple : Une politique marketing centrée sur un nombre restreint de clients rend plus
vulnérable à des variations de la demande de ses clients. L’équilibre économique peut en être
compromis.

Opérationnel : risques susceptibles de modifier la capacité de l’association à gérer au

quotidien sa force entant qu’organisme de consultance et autres actifs pour son
développement.

Exemple : L’association ne pourra pas effectuer plusieurs activités en même temps dû au

nombre restreint des membres en cas d’existence de plusieurs offres.

Terrain (liés à l’environnement de l’association) : risques générés par des causes

externes M.E.D.I.

Exemple : Faire réaliser l’achat des matériels pour la réalisation d’un projet par une personne
non supervisée et insuffisamment formée peut conduire à l’augmentation imprévisible des
dépenses.
 60

4.2 Analyses des risques : M.E.D.I processus

Le processus adopté par M.E.D.I est une méthode d’analyse de risques qui permet de lister
tous les risques éventuels à chaque étape d’une activité. Cette méthode est préférentiellement
appliquée au moment de la conception ou la validation d’une nouvelle activité. Dans le cas de
ce projet, les processus sont tous validés. Cependant le principe dans ce contexte consiste à
avoir une démarche structurée qui permet de passer d’une simple prise en compte du risque à
une véritable réflexion, afin d’anticiper les non-conformités potentielles, les actions de
maîtrise à mettre en place et identifier des opportunités de progrès.

4.3 Utilité d’un processus pour M.E.D.I

Le processus de l’association semblait la méthode là mieux adaptée pour le contexte du projet.
Elle permet d’identifier différents risques potentiels et quantifier leur criticité relative. C’est
une
méthodologie robuste basée sur une réflexion en mode dégradé qui permet de prendre en
considération différents paramètres liés au risque.

En tout cas, il n’y a pas d’exigence concernant des méthodes formelles de management du
risque
ou un processus de management du risque documenté. Les organismes peuvent décider
d’opter ou non pour une méthodologie de management du risque plus étendue, par exemple
par l’application d’autres lignes directrices ou normes.

4.4 Réalisation du processus selon l’association

La réalisation d'une étude des risques passe par les étapes suivantes :

- Identification des risques potentiels ;

- Analyse et Evaluation des risques ;
- Planification des actions ;
- Surveillance et suivi du plan d’action.

L’étude des risques commence tout d’abord par la constitution du groupe de travail qui
comprend la stagiaire qualité et les pilotes processus.
 61

Etape 1 : Identification des risques

Les pilotes des processus pour l’identification des risques ont participé à la réunion avec tous
les membres du bureau de l’association M.E.D.I afin de déterminer qui sera responsable de
quoi ?
La personne responsable des ressources humaines nous a aidés à identifier et lister les risques
à évaluer au niveau du service que nous allons évaluer dans l’étape suivante. Le pilote du
processus du service RH a exposé les risques liés à l’abondant de poste par les membres non
satisfaits de l’organisation de travail de M.E.D.I. Le service de traitement des travaux a par
ailleurs mis en évidence les risques liés au service qui sont l’insatisfaction des clients sur le
délai de livraison, sur le coût et sur les informations. L’analyse et l’évaluation de ces risques
vont être traitées dans les étapes suivantes.

Etape 2 : Analyse et Evaluation des risques

L’évaluation et l’analyse des risques se traduit par le calcul de la criticité, pour se faire, nous
avons déterminé les paramètres suivants :

- L’occurrence (O) : la fréquence à laquelle le risque est susceptible de se reproduire

;
- La gravité (G) : l'importance de l'effet sur la qualité des services ;
- La détectabilité (D) : l’efficacité du système à détecter le risque.

L’indice de criticité C est calculé pour chaque risque en effectuant le produit :

Pour chaque paramètre, nous avons fixé une échelle de cotation allant de 1 à 4 que nous avons
présenté dans les tableaux ci-après.
 62

Tableau 07 : Grille d’occurrence des risques sur l’association et ses activités

Degré Occurrence Description

Les risques peuvent se produire seulement dans les circonstances
1 Rare exceptionnelles pour l’association.
Les risques qui pourraient se produire pendant une période de temps
2 Peu probable spécifiée pour l’association sont à 2 degré.
Les risques qui peuvent se produire quelque fois au niveau de
3 Possible l’association sont à 3 degré.
4 Presque certaine Est attendu de se produire dans la plupart des circonstances.
Source : Auteur, 2019
Ce tableau montre la fréquence à laquelle le risque est susceptible de se produire au niveau
interne et externe de M.E.D.I. Le degré d’occurrence 1 explique la rareté des risques à se
produire au niveau des travaux de M.E.D.I que dans les circonstances exceptionnelles. Le
degré 2 explique que le risque est peu probable et ne pourrait se produire que durant une
période de temps spécifiée. Le degré d’occurrence trois précise que les risques au niveau de
l’association peuvent se produire certainement. Quant au degré d’occurrence 4, les risques
sont presque attendus dans la plupart des circonstances auprès de M.E.D.I.

Tableau 08 : Grille de gravité des risques sur la qualité des services de l’association
Degré Gravité Description
Le résultat de la mesure n’a aucune conséquence sur le sort des services
1 Très faible rendus par M.E.D.I puisque des mesures préventives ou des étapes
ultérieures entreprises par le président permettent d’éviter le danger.
Le résultat de la mesure de l’effet de la gravité des risques n’a pas
2 Moyenne systématiquement de
conséquence sur le sort des services effectués par l’association.
Les risques pouvant avoir des conséquences minimes sur les clients de
3 Grave
M.E.D.I.
Les risque pouvant avoir de graves conséquences sur les clients de
4 Très grave
l’association sont à 4 degré.
Source : Auteur, 2019
Ce tableau résume le degré de la gravité des risques sur la qualité des services de M.E.D.I. Le
degré1 indique que les la gravités des risques sont très faibles. Le degré 2 indique à son tour
que la gravité des risques est moyenne. Le degré 3 montres que les risques sont graves et
peuvent avoir des conséquences sur les activités de M.E.D.I surtout au niveau des clients. Et
le dernier degré qui est le plus élevé précise que la gravité des risques est à un niveau où les
clients seront les plus touchés.
 63

Tableau 09 : Grille de détectabilité

Degré Détectabilité Description

Risques facilement détectables au niveau des activités de
1 Détectable l’association.
Grande probabilité de détecter le défaut au sein de
2 Facilement détectable l’association si on le contrôle et on le surveille.
Les risques difficiles à détecter au sein de l’association sont à
3 Difficilement détectable 3 degré car la présence des analyses sont non systématique.
Les risques non apparents ou incontrôlables pour
4 Non détectable l’association sont à un niveau de degré plus élevé.
Source : Auteur, 2019

La criticité de chaque risque est obtenu par la multiplication des trois paramètres (occurrence,
gravité et détectabilité).Le seuil de criticité que nous avons déterminé pour le cas de M.E.D.I
est de 12, à partir de cette valeur, le risque devient préoccupant et les actions devront être
immédiatement entreprises.
Ci- après la grille de criticité.

Tableau 10 : Grille de criticité de M.E.D.I

1 4 9 16
2 8 18 32
O 3 12 27 48
4 16 36 64
G*D
Source : Auteur, 2019
Afin d’interpréter au mieux la criticité, nous avons fait le choix de trois niveaux différents :

Tableau 11 : Grille d’estimation des niveaux de risques pour l’association

Niveau Pondération Priorité Commentaires
Risque éminent, des actions doivent être
Elevé >12 1
entreprises immédiatement.
Risque prépondérant, des actions doivent
Moyen 8-12 2 être
entreprises dans un bref délai
Si pertinent, des mesures peuvent être
Faible 1-4 3
proposées pour améliorer la situation
Source : Auteur, 2019
 64

Etape 3 : Planification des actions

Une fois les risques sont évalués et hiérarchisés, il est nécessaire de prendre des décisions, et
d’engager des actions appropriées afin de maîtriser les processus.

Les mesures de maitrise de chaque risque sont définies selon trois niveaux. Premièrement, par
le moyen ou ressource (exemple : Assurer la disponibilité des moyens de matériels) ; ensuite,
par la compétence (exemple : Réaliser des formations pour les membres) ; et enfin par la
méthode (exemple : Mettre en place une méthode pour évaluer les offres et les services).

Après validation du plan d’action par la direction, nous avons intégré les risques liés aux
processus des systèmes de management et aux processus métiers, y compris dans les pratiques
quotidiennes.

Etape 4 : Surveillance et suivi du plan d’action

Après l’élaboration des plans d’action, il est indispensable d’assurer un suivi régulier des
actions entreprises afin de garantir leurs efficacités et capacités à maîtriser le risque tout en
respectant les délais fixés de leurs exécutions.

De plus, certains risques peuvent ne pas être totalement éliminés et même d’autres peuvent
apparaitre depuis la dernière évaluation. Il est donc conseillé d’effectuer régulièrement une
nouvelle évaluation des risques.

En outre, si un changement a eu lieu dans l’association, par exemple : nouvelles recrues,

développement d’un marché, nouvel investissement, implantation de nouveaux équipements,
changement de stratégie et politique, une nouvelle évaluation des risques s’avère
indispensable pour la M.E.D.I.

4.5 Document unique

Afin de pouvoir gérer les risques au sein de M.E.D.I, un document unique des risques a été
élaboré en se basant sur les méthodes jugées pertinentes et en prenant en considération les
avantages et les limites de chacune d’elles.

L’objectif de ce document n’est pas seulement de réaliser un recueil des risques auxquels les
membres sont exposés, mais il doit être suivi d’un programme annuel de prévention et
d’action adéquat. Ainsi, le document unique doit contenir les mesures et les actions qui ont
 65

préalablement fait l’objet d’une consultation de tous les membres, afin de supprimer, ou du
moins de limiter autant que possible, les risques.

Ces actions doivent être applicables immédiatement lorsque le risque est important, ou
planifiées sur une période plus longue lorsque le risque est plus faible. Tout dépend donc de la
classification des risques effectuée lors de l’évaluation des risques.

La mise à jour du document est effectuée au moins une fois par an. Toutefois, il existe 2 cas
où l’actualisation du document doit être immédiate :

• Toutes décisions d’aménagement important modifiant les conditions d’hygiène et de sécurité

ou les conditions de travail ;

• Toutes informations supplémentaire concernant l’évaluation d’un risque dans une unité de
travail.
 66

Le projet sur lequel porte ce mémoire de fin d’étude a pour objet d’essayer de mettre en place
un système de management de la qualité en lien avec le référentiel ISO 9001 version 2015.
Pour atteindre cet objectif, la mission qui nous a été confié, a été menée avec une certaine
méthodologie et réflexion. Afin d’apporter de meilleures bases à la réussite du projet nous
nous sommes appuyé sur la base des boucles de PDCA, mais nous n’avons établi que les deux
premières phases à savoir : Plan et Do :

- Planifier : Evaluer le système de management de l’association, élaboré ensuite un plan

d’action pour traiter les défaillances du système de M. E.D.I
- Dérouler : mettre en œuvre les actions planifiées.
En effet, lors de la mise en place du SMQ, la consolidation du système documentaire a été une
étape cruciale pour la suite du stage, étant donné que la suite des actions était conditionnée par
ce système.
Avoir des objectifs précis et planifiés induit le respect des délais, chose parvenue
régulièrement malgré quelques retards notés au niveau de la réalisation des actions.
Malgré l’inexistence du SMQ dans l’association, mais il reste à continuer le suivi et l’analyse
de nos résultats dans l’optique d’une amélioration continue, l’une des premières
recommandations suite à ce projet sera de mettre en œuvre les indicateurs de performance
pour les processus. À travers les suivis qui seront ultimement effectués dans le cadre de la
certification ISO, les indicateurs établis permettent de savoir si l’implantation des procédures
se fait adéquatement, à tous les niveaux.
En ce qui concerne les perspectives d'avenir, la direction doit s’engager à déployer les
ressources humaines (Performance de la formation), les ressources matérielles pour faire vivre
le système qualité et par conséquent, répondre à la finalité de ce projet qui est la certification
ISO 9001 : 2015.
Avec la nouvelle structure applicable à toutes les nouvelles normes de systèmes de
management ISO, il sera beaucoup plus facile de mettre en œuvre plusieurs systèmes de
management intégrés.
 67

PARTIE III : EVALUATION DE L’ESSAI DE MISE EN PLACE

ET RECOMMANDATIONS
 68

La démarche de mise en place effectuée, une vérification de son application s’impose pour
garantir son efficacité. Cette vérification doit-être perceptible par rapport aux résultats
apportés par la mise en place du système et correspond à l’application du principe du système.

Dans notre cas, la proposition de mise en place de vérification du système a été étudiée par
rapport à la démarche établie précédemment. Cette troisième partie nous montre alors les
différentes façades de la démarche qualité, les discussions que nous pouvons mener, et par la
suite, les contraintes rencontrées et les recommandations y afférent seront proposées.
CHAPITRE VII : ANALYSE DE LA MISE EN PLACE DE LA
DEMARCHE QUALITE
Le système de vérification, dernière étape de la mise en œuvre du système de management
qualité ISO 9001, doit-être exécuté pendant tout le traitement des travaux de consultance.

L’intérêt de la vérification de l’efficacité du système de management qualité étant de voir sa

viabilité, ainsi que d’apporter une tenue à jour du système. Nous allons apporter sur ce
chapitre des discussions sur la nécessité d’une démarche qualité et démontrer combien la
démarche qualité est-elle si importante pour l’association.

Section 1 : Analyse SWOT pour la mise en place de la démarche

L'Analyse Qualitative SWOT est l'abréviation de Strenghts, Weaknesses, Opportunities et
Threats. C'est l'identification des Forces et Faiblesses et des Opportunités et Menaces. Les
forces et les faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur.
Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa
disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés en utilisant des
évaluations internes.16

Les opportunités et les menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou détruisent la
valeur. Un organisme ne peut pas les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la
dynamique concurrentielle de l’entreprise ou des facteurs politiques, économiques, sociaux et
démographiques, techniques.

16
Source : www.b2b-marketing.fr/1-analyse-swot.php
 69

1.1 Forces de M.E.D.I dans la mise en place

La M.E.D.I dispose des forces qui lui permettent d’accomplir ses objectifs avec aisance. Ces
forces se présentent sous plusieurs aspects de l’association mais elles ne sont pas exploitées
par les différentes parties prenantes.

1.1.1 Appui des partenaires nationaux

L’existence d’une collaboration dynamique avec les partenaires nationaux permet à

l’association de bénéficier des aides nécessaires dans les travaux de protection de
l’environnement ainsi que la lutte contre le paupérisme mais depuis quelques années,
l’association n’a pas su profiter de ces aides afin de booster ses activités. Ces organismes ont
des compétences spécifiques dans leurs domaines d’intervention. Les organismes
internationaux et les centres de recherches des universités et de l’Etat aident également
l’association dans ses travaux. Ces entités apportent leurs expériences et leurs connaissances
dans la détermination des spécifications techniques des services de consultance par M.E.D.I.

L’association et ses membres bénéficient des renforcements de la part des organismes

internationaux de la protection de l’environnement. Le renforcement des capacités des
membres a été effectués par certaines organismes nationaux et internationaux et continuent
encore jusqu’à nos jours. Ces organismes ont pour mission de favoriser le développement du
pays, en vue d’apporter leurs aides pour la croissance du pays et de développer la coopération
dans les domaines intellectuel, scientifique, technique et économique.

Pour permettre à M.E.D.I de mettre en place la démarche qualité, il est indispensable que
l’association prenne l’initiative de la mise en œuvre. Grâce aux présentes Lignes directrices
présentées dans les différentes normes et guides ISO. Il est ensuite espéré que la mise en place
tienne compte des différentes exigences requises.

Il ne faut pas oublier qu’une assistance est à disposition des pays en développement dans le
cadre du Programme de l’ISO pour les pays en développement, pour former leurs dirigeants
dans les travaux de normalisation et de management de la qualité. L’association peut
bénéficier de ces appuis comme tous les autres organismes de travaux intellectuelles des
autres pays.
 70

1.1.2 Cohésion, dynamisme et multidisciplinarité des membres

Mettre en place une démarche qualité, surtout de la compétence dans une association comme
la M.E.D.I, demande un investissement lourd et de longue haleine, qui ne peut s'envisager que
comme une réponse à une préoccupation de l'association.
La plupart des membres de l’association sont des personnes pluridisciplinaires. Ils sont des
formateurs dans leur domaine de compétence. Aujourd’hui, l’association prévoit de recruter
un formateur dans le domaine du management de la qualité. Les techniciens n’ont déjà pas
mal d’expériences dans chaque domaine associé à leur compétence et des formations ont été
dispensées par ces agents aux bénéficiaires des projets. La perspective d’avoir une personne
responsable des formations sur les normes ISO 9000 va beaucoup aider l’association dans la
mise en place de la démarche.

1.2Faiblesses de M.E.D.I dans la mise en place

Comme tout organisme, la M.E.D.I connaît également des faiblesses diverses dans la
réalisation de ses activités. Cette situation ne facilite pas la mise en place de la démarche car
le champ d’actions est plutôt limité.

1.2.1 Inexistence de stratégie de gestion

L’absence d’une stratégie claire pour la gestion de l’association est une des faiblesses de
M.E.D.I. Aujourd’hui, l’association n’a pas de directives claires pour sa gestion et pour la
réalisation des activités. Il est impératif de connaître la normalisation pour qu’on puisse
diriger une association comme la M.E.D.I. Le développement de ces activités se réalise
difficilement dans le cadre de l’association avec des moyens techniques, humains et financiers
insuffisants.

Pour mieux faire connaître l’importance de la normalisation au niveau du territoire national et

au niveau des travaux de consultance, M.E.D.I a besoin d’une stratégie de gestion efficace, de
programmes bien organisés. La communication aux publics faisait défaut et les moyens à la
disposition pour assurer une bonne communication sont insuffisants, ce qui rendrait difficile
la mise en place de la démarche.
 71

1.2.2 Manque de sources de financement

L’association M.E.D.I manque de source de financement. L’association n’octroie d’aucune

subvention ce qui limite ses activités. Actuellement, M.E.D.I est en manque de Fonds propres
qui est conséquent pour ses activités. Elle ne dispose d’un budget autonome qui peut lui
permettre de percevoir les revenus issus de différentes prestations (ex : organisation de
formation en alphabétisation, transfert de gestion, aide à la protection de l’environnement)
cela est source de frein pour faire fonctionner correctement l’association. Ce manque de
budget est un handicap pour M.E.D.I car ça ne lui permettrait de faire fonctionner
l’association convenablement.
1.3 Opportunités
L’association est actuellement en train d’avoir une reconnaissance par tous les acteurs de
même activités à Madagascar. Cette situation est une bonne opportunité pour M.E.D.I afin de
mettre en place une stratégie efficace pour réaliser ses missions et de bien gérer ses activités.

L’aide et les subventions actuelles pour le secteur environnement représentent une grande
opportunité pour l’association. De ce fait, les membres de M.E.D.I sont tout à fait conscients
de l’importance du rôle que doit jouer l’association à Madagascar. Parmi les opportunités de
M.E.D.I est d’avoir des membres motivés et qui aiment ce métier d’aide à la population
malagasy en termes d’environnement. Depuis, quelques années, ces collaborateurs ont essayé
de finaliser les programmes d’activités de l’association par leurs propres moyens et ont donné
leur maximum dans la réalisation de leurs tâches. Actuellement, ils sont encore prêts à réaliser
leurs missions avec passion et objectivité. Le respect de la déontologie et principes ainsi que
leur motivation élevée permettront de mettre en œuvre la démarche.

1.4 Menaces
Une des menaces de l’association est l’implication de la politique politicienne dans le
domaine de la passation des marchés. La corruption de haut niveau affaiblit et n’encourage
pas les organisations à se soumissionné à des offres publiques de peur d’être cannibalisée par
les aléas techniques soutirés par toutes les autorités ayant les pouvoir de signatures, ceci de
haut en bas. La situation actuelle de M.E.D.I ne favorise également l’efficacité de son
fonctionnement, car aucune stratégie claire n’existe pour sortir l’association de cette situation.

Le Président de l’association doit être une personne qui est autonome vis-à-vis de
l’environnement externe de l’association, il doit être aussi une personne qui dispose
 72

également d’un esprit qualité basé sur le système d’amélioration continue qui conduit à
l’excellence. De ce fait, les compétences requises en matière d’organisation ne suffisent pas
mais, il faut connaître la normalisation pour qu’on puisse avoir une main mise et une notoriété
sur tous les membres.

Le manque d’expertise en matière de système de gestion de compétence constitue aussi une

menace pour l’association.

Section 2 : Validation des hypothèses

Comme toute démarche d’analyse, la vérification des hypothèses se fait à partir d’une
comparaison des théories vue dans la première partie en rapport avec ce que nous avons
présentée dans la deuxième partie. Nous allons voir s’il y a une relation entre les deux.
L’existence d’une relation dans ces deux expositions peut confirmer nos trois hypothèses.

Elle est la garante de l’évolution positive du centre, notamment de son adaptation aux besoins
et aux changements de l’environnement socio-économique à Madagascar.

2.1 Vérification de la première hypothèse

Pour notre première hypothèse, « Un système qualité au sein de l’association M.E.D.I est
un instrument essentiel de son l’amélioration continue » d’où la variable système qualité.

2.1.1 Discussion sur le Système qualité

Nous avons comme variable le système qualité. Comme nous avons défini auparavant,
l’adoption d’un système de management qualité relève d’une grande décision stratégique de
l’organisme qui peut l’aider à améliorer ses performances globales et fournir une base solide à
des initiatives permettant d’assurer sa pérennité. L’essai de mise en place de ce système, est
un signe de transformation et développement pour M.E.D.I.

L’association M.E.D.I a pris conscience que le manque d’un système de management

avait des répercussions sur la qualité finale des services ainsi que sur les performances de
l’organisme et son image de marque. C’est la raison pour laquelle l’association a accepté
d’essayer d’entrer dans une démarche qualité et effectuer une demande volontaire de
certification ISO. Une démarche qualité est avant tout destinée à améliorer de façon
continue la qualité des prestations de services fournies par l'association. Cette démarche,
 73

pilotée par le service qualité, peut donner lieu à une certification délivrée par un
organisme extérieur. Il permet d’améliorer les résultats de façon durable et continue, de
faire baisser le taux de services ne satisfaisant pas aux critères de qualité. A cet effet,
l’utilisation des résultats de baromètres de satisfaction, l’exploitation des réclamations,
voire des études en termes de marchés perdus, peuvent être menés.

Le dispositif qualité mis en place guide l’action de manager, c’est un outil de pilotage très
efficace qui aide notamment à développer une vision dynamique de M.E.D.I et qui incite à
envisager d’autres indicateurs afin de poursuivre l’amélioration permanente de la qualité des
prestations. S’il est vrai que la démarche qualité demande un certain formalisme, celui-ci doit
être perçu par le service qualité comme le moyen nécessaire, mais aussi suffisant, de mesurer
l’efficacité de ses prestations.

Il ne s’agit donc pas de réinventer un mode de fonctionnement, mais de mettre en place un

dispositif d’évaluation de la qualité basé sur des indicateurs. Cela demande de réfléchir à la
manière dont on pourrait faire pour améliorer quotidiennement la satisfaction des services
rendus aux usagers ; objectif premier de la démarche. En fait, les indicateurs qualité
correspondent aux attentes principales de tous les membres de M.E.D.I, ainsi que de ses
clients. La démarche permet ainsi d’améliorer et de rationaliser les rapports entre tous les
acteurs internes et externes à l’association. Cela contribue à la réduction des risques
opérationnels au niveau des travaux de consultance. On peut dire alors qu’un bon système au
niveau de M.E.D.I est source d’amélioration continue pour l’association et ses activités.
Cette variable est alors validée pour la première hypothèse.

2.2 Vérification de la deuxième hypothèse

Nous allons tout de suite voir sur la deuxième hypothèse : « La pérennité de l’association
M.E.D.I est garantie sur le long terme par la mise en place des indicateurs de
performances adéquats » d’où la variable la qualité du management.

2.2.1Discussion sur la qualité du management

La démarche qualité permet directement à l’association de disposer d'un outil de

management par la responsabilisation de tous les membres, une meilleure diffusion de
l'information, un travail d'équipe plus soutenu du fait de leur implication mais surtout une
durabilité de l’association.
 74

D’après notre résultat, l’essai de mise en place du système acquiète également le

rehaussement de l’image de M.E.D.I vis à vis des acteurs économiques à Madagascar en
participant au développement durable du pays et utilisé également en tant qu'organisme
d’appui efficace à la protection de l’environnement. De façon plus générale, la démarche
permet à l’association d’avoir, grâce aux enregistrements qualité effectués des données
concrètes et des éléments vérifiables, des retombées de ses activités et ainsi de légitimer
davantage encore les rôles et missions qui lui sont conférés. Elle donne aussi à l’association le
pouvoir de démontrer au client sa volonté de lui proposer un service de qualité en mettant
l'accent sur les efforts en matière d'accueil, ce qui constitue un gage de sécurité pour le client
(reconnaissance de l'excellence du travail accompli par l’association ainsi que de la qualité
générale des informations et services).

Parmi les avantages de M.E.D.I à l’adaptation d’un système qualité pertinent est tout
simplement de remettre à plat certaines pratiques (prise en compte par l'intermédiaire
d'audits) ; de faire évoluer l’association en fonction des manques détectés et améliorations à
apporter, ainsi que de favoriser et développer les relations avec les partenaires extérieurs. En
effet, la démarche qualité permet d'avoir une bonne connaissance du tissu économique, social
et local, ainsi qu'une mise en évidence de l'engagement qualité. Elle s'accompagne d'une prise
en considération des attentes des autres acteurs.

2.3 Vérification de la troisième hypothèse

Nous allons tout de suite voir ce qui concerne la norme ISO 9001-2015 et ses apports pour
l’association.

2.3.1Discussion sur la norme ISO 9001-2015

Comme nous avons dit dans la première partie, la nouvelle norme ISO 9001 ne se limite pas
au client, elle s’étend à toutes les parties intéressées pertinentes de l’organisme tout en tenant
compte des enjeux internes et externes. Parallèlement à l’amélioration de l’organisation
générale de M.E.D.I, l’essai de mise en place d’un système de management de la qualité au
niveau de l’association aura également des impacts importants au niveau de la bonne
gouvernance et surtout de ses activités.

Sur le plan responsabilité au niveau des membres et de leurs tâches, il est observé que :
 75

- une mobilisation importante des membres de l’association a contribué à les réunir

autour d’un objectif,
- une meilleure reconnaissance du travail de chaque membre par la formalisation de
leurs travails et de leur savoir-faire est assurée,
- une meilleure sensibilisation des personnes initialement peu concernés par la
démarche qualité et qui commencent à appliquer des méthodes de management dans le
cadre de leurs activités est prise en considération.

La démarche qualité est par ailleurs une démarche participative pour laquelle la dimension
humaine est un facteur clé. Il convient de toujours rechercher l’acceptation et l’appropriation
par les utilisateurs de la démarche. L’implication de tous les membres et un appui fort des
membres du bureau sont des conditions primordiales au succès de la démarche.

La situation de l’association vue dans cette tentative de mise en place, nous amène à dire que
la théorie énoncée dans la première partie est validée sur le cas réel de l’association M.E.D.I.
Notre troisième hypothèse est validée.

On a comme dans cette analyse la première hypothèse : « Un système qualité peut être un
outil d’aide pour la satisfaction du client et pour la prise en compte des risques et opportunités
associés au contexte de l’organisme ».

C’est à partir de cette constatation que nous disons comme hypothèse que le système
management qualité ISO 9001-2015 répond aux besoins de MEDI en termes de bonne
gouvernance de l’association pour la protection de l’environnement. Mais cela de façon
indirecte, du système qualité à la prise de décision par l’intermédiaire des différents états
informatifs.

Puisque les variables sont toutes validées en rapport avec les hypothèses, on peut dire que les
hypothèses sont vérifiées. Nous allons maintenant entamer l’évaluation de la mise en place
selon la norme.
 76

Section 3 : Evaluation de l'essai de mise en place selon la norme ISO

9001-2015
Un dysfonctionnement majeur au niveau de M.E.D.I nécessite sa complète refondation. La
réflexion sur la qualité semble la meilleure procédure à suivre. La démarche qualité est
volontaire. Elle ne se lance pas à l’aveuglette. Il faut fonder la Démarche qualité sur une
stratégie qui prend en compte l'analyse des supports, tout en portant un regard critique sur les
facteurs déterminants.

3.1 Support mise en place

Le SMQ doit inclure les informations documentées exigées par la présente norme ; les
informations documentées que l’organisme juge nécessaires pour l’efficacité du SMQ ;
l’information documentée qui nécessite d’être contrôlée et tenue à jour par un organisme et le
format sur lequel elle est contenue.

3.1.1 Enregistrement et mise à jour

Il s’agit de tracer toutes les informations apportant la preuve de la bonne réalisation du

service. L’enregistrement est défini comme un « document faisant état de résultat obtenu
apportant la preuve de la réalisation d’une activité ».

La création de chaque document doit être régie selon un processus défini, ceci afin de
maitriser l’aspect documentaire du système, en créant des datations, des index, des codes. Et il
faut aussi s’assurer d’une façon appropriée cet enregistrement par la création de mise à jour
l’identification et la description, le format et le support, la revue et l’approbation de la
pertinence et de l’adéquation.

3.1.2 Maîtrise des informations documentées

Les informations documentées exigées par le SMQ et la présente norme doivent être
maitrisées pour s’assurer qu’elles soient disponibles et conviennent à l’utilisation, où et quand
elles sont nécessaires ; qu’elles soient convenablement protégées.

Pour maitriser les informations documentées, l’association doit mettre en œuvre les activités
suivantes, quand elles sont applicables :

Distribution, accès, récupération et utilisation

Stockage et protection, y compris préservation de la lisibilité
 77

Maitrise des modifications

Conservation et élimination
Cette section nous a montré qu’il est obligatoire d’identifier et fournir les ressources
nécessaires à l’association, la mise en œuvre, la tenue à jour et l’amélioration continue du
système de management de la qualité.

3.2 Analyse des actions menées

Une analyse des actions menées est indispensable au niveau des travaux de consultance
effectués par l’association surtout qu’elle procède à l’adaptation de la démarche qualité en son
sein.

3.2.1 Domaine d’application

An niveau du domaine d’application de l’association, ce système de management qualité est

applicable de l’apparition de l’appel d’offres jusqu’aux prestations livrées aux maitres
d’œuvre.

3.2.2 Orientation client

Le système management qualité mis en place au sein de la structure de l’association M.E.D.I

prend en compte les exigences de la norme ISO 9001 version 2015.

L’association M.E.D.I possède une expertise qu’elle met au service des maitres d’œuvre en
guise de consultance. Cette expertise se manifeste notamment par sa capacité à identifier les
besoins du client en lui apportant une aide dans la formulation et la formalisation de ces
derniers.

Elle a déterminé les enjeux externes et internes pertinents d’où cette étude de la mise en place
du système de management qualité sur ISO 9001.

3.2.3 Responsabilité de la direction

Les membres décideurs doivent démontrer leur engagement, qui devra être par écrit et diffusé
à tous les niveaux de l’association en vue de devenir une politique qualité de M.E.D.I. mais
aussi suite à cette étude, il reviendra aux décideurs d’attribuer les responsabilités et autorités
des rôles pertinents et s’assure qu’elles soient comprises dans l’association.
 78

3.2.4 Approche risques et opportunité

Les risques et opportunités nécessitent d’être pris en compte. Afin de les déterminés, il est
essentiel d’atteindre les objectifs pour prévenir les risques et pour prévoir une amélioration
continue. Créer des indicateurs de performance préviendront aussi de recensés les risques au
cours du traitement des travaux de consultance.
Ci-après un tableau illustrant le management par l’approche risque.

Tableau 12 : Management par approche risque

Processus de Actions
traitement Risques Plan d’actions correctives
Non- Mise en place d’un service d’études de
Réponse aux
qualification faisabilité pour étudier le respect des coûts et
appels
au pré requis des délais des travaux de consultance qui
d’offres
de l’offre effectue un état des lieux
Non-
Concertation
validation des Mise en place d’un service d’études de
avec les
prévisions de faisabilité pour étudier respect des coûts et
maitres
budget et de des délais des travaux de consultance qui
d’ouvrages
délai effectue un état des lieux
Descente sur Mise en place de l’étude préalable des lieux
terrain pour Non-
validation de validation de
l’autorité l’autorité
locale locale
Délai et coût Mise en place des check-lists de répartition
non respectés de tâches et de matériels Rectification et
détermination des
mesures à prendre
au moment de la
déviation
Reporting hebdomadaire au comité de suivi
Exécution des
travaux Le comité de suivi sert de balises et définira
une action corrective en cas de déviation
Mise en place du taux de productivité par
équipe qui peut-être évalué individuellement Recadrage des
Mise en place de la grille d’évaluation des employés en cas de
participants pour situer la performance du baisse de
formateur productivité
 79

Informations
et Fiche suiveuse pour
sensibilisation un brainstorming et
non améliorer les
concluantes capacités des
formateurs
Post travaux Mise en place de l’enquête client à la fin de
de Insatisfaction la prestation cf. Enquête satisfaction client Rectification
consultance du client auprès du client
Source : Auteur, 2019

Ce tableau nous donne une illustration des risques et des plans mis en œuvre afin de diminuer
le niveau de risques au niveau du processus de traitement des travaux de consultance.
Nous pouvons voir que le non qualification au pré requis de l’offre est un risque au moment
de la réponse à l’offre. La proposition de solution pour cela est de mettre en œuvre un service
d’études de faisabilité pour étudier le respect des coûts et des délais des travaux à effectuer.
Ensuite, au moment de la concertation avec les maîtres d’œuvre la non validation des
prévisions de budget et de délai représente un énorme risque pour M.E.D.I. La mise en place
d’un service d’études de faisabilité pour étudier respect des coûts et des délais des travaux de
consultance s’avère également une solution afin de minimiser le niveau de risque comme dans
la partie de la réponse à l’offre.
Le risque dans l’étape de la descente sur terrain est la non validation de la mission par
l’autorité locale. La solution est de mettre en place une étude préalable des lieux.
Ensuite durant l’exécution des travaux, les risques de non-respect des délais, des coûts ainsi
que des informations sont identifiés. Plusieurs solutions sont recommandées paris les quelles
la mise en place des check-lists de répartition des tâches et de matériels ainsi que la mise en
place de la grille d’évaluation des participants afin de situer la performance du formateur.
 80

Ce chapitre souligne que la démarche qualité s’applique parfaitement bien à l’association

M.E.D.I. Actuellement, les procédures de l’association sont en relations avec celles de ses
clients. Par contre, Cette situation ne permet pas à l’association de mieux gérer ses activités.
Ces processus externalisés demandent beaucoup de temps et de procédures. L’analyse des
actions menées nous a permis d’accomplir notre étude sur l’essai de mise en place afin de la
vérifier à travers le domaine d’application de l’association, l’orientation client, la
responsabilité de la direction et enfin l’approche risques et opportunités.
Suite à une comparaison de la théorie avec le cas réel de l’association M.E.D.I nous avons
vérifié et confirmé notre hypothèse. Cela parce que le système qualité répond aux besoins de
M.E.D.I en termes de développement durable. D’un autre côté, tous les membres sont
impatients de l’impact de cette démarche au niveau des travaux effectués ainsi qu’au niveau
du fonctionnement interne de l’association.
Maintenant nous allons voir les contraintes et recommandations pour la tentative de mise en
place d’un système qualité au niveau de M.E.D.I.
 81

CHAPITRE III : CONTRAINTES ET RECOMMANDATIONS

Des paramètres mis en place, on peut attendre de ce système de management qualité une
efficacité par rapport à son état antérieur. Cependant, quelques idées en vue d’une continuité
de ces activités et aussi de l’amélioration des pratiques, seront proposées ci-après.

Section 1 : Contraintes de la mise en place

Au cours de notre étude, nous étions confrontés à quelques contraintes. Ces conditions
déterminent l’efficacité des opérations et elles sont devenues des obstacles majeurs pour
l’association.
Les actions de formation pour améliorer et compléter sans esse les compétences, sont autant
d’éléments importants qui doivent être pris en compte pour permettre la réussite d’une
démarche qualité.
1.1 Ressources humaines
Bien que les membres soient dotés majoritairement d’années d’expérience, ils se heurtent à un
nouvel horizon qu’est le système de management qualité ISO 9001. Ce système est cependant
complexe, l’achèvement de sa mise en place requiert l’existence d’un membre au moins ayant
suivi une formation sur le système de management qualité ISO 9001 pour piloter le projet.

Cependant, les coûts de formation sur le système de management qualité ISO 9001-2015 par
un établissement agréé est de 850.000Ar HT, soit 1.020.000Ar TTC17, les formations par les
établissements non-agréés sont de 480.000Ar TTC.18

1.2Contraintes financières
Au cours de cette étude nous avons pu remarquer le manque de fonds au niveau de
l’association. Ce qui a un impact sur certaines performances de l’association. Dans le cas de
nécessité d’études préalables ou que des formations doivent être faites pour les membres,
l’association est limitée car toutes les activités de nos jours sont payantes.

1.3 Impacts légèrement considérés des prestations

Les prestations intellectuelles sont constituées des services de consultance en terme
environnement, socioéconomique et socio-organisation fournis par l’association. Cette

17
SGS Formation Madagascar, Octobre 2018
18
Ets Qualité Madagascar, Janvier 2019.
 82

fonction est l’image même de l’association, à l’interne et à l’extérieur. C’est donc sur
l’ensemble des prestations qu’elle fournit (services) que M.E.D.I est évalué par ses usagers.

Les services proposés par M.E.D.I sont classiquement : les appuis conceptuels, socio
organisationnels, techniques et gestionnaires aux groupes les plus vulnérables (femmes,
jeunes, enfants). Dans cette panoplie, tous ne sont pas utilisés avec la même intensité par les
usagers, souvent éloignés (les usagers qui sont répartis sur tout le territoire de l’Île), ou tout
simplement, ignorants de l’existence du service. Aucune enquête de satisfaction n’a été faite
depuis la création de l’association en 2006, ce qui n’a pas permis d’évaluer les services
rendus.

1.4 Le manque de temps

Comment mettre en place une démarche qualité quand les rythmes de travail sont déjà élevés
? La qualité est une « matière » qui s’apprécie sur le long terme. Aussi, pour engager une
vraie dynamique et recueillir les fruits de son engagement, il est indispensable d’inscrire la
démarche qualité dans la durée.

Inscrire la Qualité dans les plans d’actions pluriannuels, investir dans des parcours de
formation, intégrer les résultats de la qualité de service dans les primes variables et autres
systèmes de gratification, adapter les fiches de postes par des critères basés sur la Qualité,
sont autant de moyens nécessaires pour bâtir avec succès une démarche qualité performante.

Les membres de M.E.D.I sont insuffisants en nombre et le volume des travaux est très
important. Cependant, le temps consacré la démarche qualité est un investissement qui va se
traduire par des gains une fois aboutie. Le responsable qualité doit impliquer et rendre acteur
tous les membres, sans les surcharger de travail. Il doit pouvoir s’adapter aux rythmes et
capacité de chacun.

1.5 La réticence au changement

D’habitude, changer n’est pas facile et chacun doit trouver dans la démarche qualité un intérêt
au niveau collectif (nouveaux marchés) et individuel (amélioration de son quotidien, gain de
temps). Le manque d’engagement des membres du bureau à mettre en place de la démarche
est un frein dans l’instauration du SMQ. L’insuffisance, voire l’absence, de cet engagement
des responsables fait, entre autres, obstacle à la mise en place de l’esprit qualité au niveau de
l’association. Ce problème s’explique par le fait que la priorité du Président n’est pas celle de
l’objectif de la démarche qualité, qui est la satisfaction des clients.
 83

Concernant les travaux de consultances, il faut tout d’abord vaincre les résistances : certains
craignaient de perdre le pouvoir que confère le savoir ; d’autres considéraient les enquêtes sur
terrain comme des tâches peu gratifiantes et du temps perdu ; d’autres encore redoutaient de
ne pas être à la hauteur ... tous ou presque appréhendaient la lourdeur du travail de consultant.
Convaincre tous les membres ne s’est pas fait sans mal, et le meilleur argument a été la
perception des premiers fruits de la démarche, quelques mois plus tard.

Un autre frein est la crainte d’une mise en accusation lors de l’apparition d’un incident. Or,
une telle situation conduit à réexaminer les procédures, à analyser la situation pour prévenir
toute récidive, mais sans aucune mise en cause individuelle. Une erreur individuelle peut se
produire, nul n’est infaillible et si cela se produit alors que les procédures ont été respectées,
c’est qu’elles sont inadaptées à l’acteur, à la tâche. Nous avons réussi à établir un climat de
confiance mutuelle, et tous les membres sont convaincus que le travail de chacun contribue
et est indispensable à la réalisation des objectifs de l’équipe, la disponibilité des
applications et la satisfaction des clients. Pour certains, ce fut une révélation.

La qualité de service se basait principalement sur le comportement et l’état d’esprit de tous les
acteurs de l’association. De plus, la mise en œuvre d’une maîtrise collective d’un processus
est trop souvent freinée par des problèmes relationnels. Aussi, il est essentiel de lever les
résistances aux changements pour passer d’exigences « techniques » aux exigences du client.
Toutefois, il est tout aussi primordial de ne pas négliger l’organisation, l’approche processus
et le pilotage car le système Qualité n’est, en fait, qu’un outil au service du management
opérationnel.

1.6 Intégration du client dans le processus

La recherche de la qualité est un état d’esprit à maintenir durablement, pour l’éternité
pourrait-on dire ! Il est nécessaire de garder à l’esprit le fait que, d’une part, les attentes des
clients sont en perpétuelle évolution. Faire entrer la voix du client dans l'association et
l'écouter ne répond pas toujours à la logique du service souvent dominante. Cela nécessite
parfois un changement culturel important. La clientèle de M.E.D.I est très variée selon les
marchés et la satisfaction de la clientèle est difficile car la plupart des services demandés ou
les normes voulues par les maîtres d’œuvre ne sont pas disponibles au niveau de l’association.
Il est alors difficile de cerner les besoins de ces clients en fonction des désirs de tous les
acteurs économiques à Madagascar.
 84

Il est délicat de s'assurer que la qualité perçue par le client correspond bien à la qualité
conçue, de par la subjectivité et la diversité du souhait d'un client. L'interface jouée par le
service qualité comme outil de mesure de la satisfaction client est donc primordiale.

De ce fait, tous ces contraintes demandent des propositions de solution dont nous allons voir
dans la section ci-après.

Section 2 : Recommandations
La démarche qualité établie, le système de management qualité n’est pas définitif car il est en
perpétuelle évolution. Il est alors fondamental de fournir les ressources humaines nécessaires
au fonctionnement efficace du système de management de la qualité, y compris les processus
requis. Les propositions ci-après visent à améliorer la structure et le fonctionnement de
l’association.

2.1 Formations en ISO 9001 version 2015

Il serait préférable et plus rentable pour l’association d’avoir une personne ayant les
compétences requises pour piloter cette mise en place du système de management qualité.
Pour ce faire, dispenser une formation auprès d’un organisme agréé (SGS) à un des membres
ayant une notion de qualité ne sera qu’ajouter de la valeur aux activités de l’association.

2.2 Création d’un service qualité

Si la mise en place du système de management qualité figure parmi les projets à court ou long
terme de l’association, il serait judicieux de créer un service qualité pour piloter le projet.
Mais aussi pour assurer la satisfaction des clients. Le comité d’orientation et de suivi pourrait
être affilié à ce service.

2. 3 Création d’un service d’amélioration continue et de contrôle de

gestion
Le service à créer englobera à la fois l’amélioration continue, la gestion des performances et
le contrôle de gestion. La création de ce service apportera le plus-value nécessaire pour
anticiper les besoins et attentes des clients, pour parfaire la prospection de nouveaux clients. Il
sera en charge de superviser la gestion des coûts, l’optimisation des délais, effectuer le suivi
des indicateurs de performance.

De plus, une association ou organisme œuvrant sans indicateurs de performances ne saura

jamais si son activité est florissante ou non. Les indicateurs informent tous les membres d’un
 85

organisme ou d’une société, et permet d’améliorer et de stimuler les performances de chaque

membre.

Les Chiffres d’affaires et les valeurs ajoutées sont certes des indicateurs mas ne sont
affichées que vers la fin de l’exercice d’une année. Les indicateurs au quotidien permettent
cependant de rectifier immédiatement les irrégularités.

2.4 Création de tableau de bord

Pour finir, il est nécessaire de créer un tableau de bord pour chaque intervention afin de
pouvoir assurer une traçabilité des activités effectuées, ou en cas de réclamation de pouvoir se
défendre. Le tableau de bord offre aux décideurs les éléments nécessaires à la maîtrise de
leurs activités.

Section 3 : Proposition d’amélioration continue

L’amélioration continue est considérée ici comme un changement graduel et perpétuel, axé
sur l’accroissement de l’efficience et/ou des résultats de l’association, afin de lui permettre
d’atteindre ses objectifs conformément à sa politique.

3.1 Amélioration continue

Il est nécessaire de mettre en place les check-lists et la fiche suiveuse, ainsi que d’appliquer la
démarche qualité établie même si une certification de l’ISO 9001 n’est pas envisagée. Ceci
étant pour verrouiller les actions déjà mises en place. Cette fiche suiveuse est présentée à
l’annexe 5.

Il faut toujours adopter aussi la pratique de la Roue de Deming, afin de pouvoir suivre
l’évolution du process, des besoins et attentes client.

3.2 Structure de l’association

Il serait préférable de spécifier ces éléments dans les règlements internes de l’association :

Participation à la décision
Quorum
Conduite de la discussion
Consensus ou majorité
Traçabilité (PV de la réunion)
Mise en œuvre et suivi
 86

3.3 Création d’un manuel de gestion des risques

A partir des risques identifiés, il faut créer un manuel de gestion des risques pour pouvoir
anticiper tous les risques que pourront rencontrer les activités. Ceci ayant pour finalité
d’appréhender les risques d’irrégularités pour mettre en place des mesures préventives, et d’en
mettre au place des mesures palliatives et correctives.

Sur ce chapitre système de vérification de l’efficacité du système de management qualité, on a

établi des indicateurs de performance satisfaisant à la fois les exigences du système de
management qualité d’une part ; et un moyen permettant de mesurer la performance de
l’association et ses membres. Ces indicateurs offrent la possibilité de mesurer la satisfaction
du client, la performance de chaque membre collaborateur, de placer des cibles pour
challenger les collaborateurs. Pendant qu’ils permettent aussi de rectifier des actions en cours
d’avancements, par la présence des mesures d’accompagnement liées à chaque indicateur.

Cette démarche et ce système de vérification offrent les pré-requis nécessaires à la mise en

place du système de management qualité ISO 9001.

Cependant, quelques idées d’améliorations sont suggérées dans cette partie si on veut avoir
une amélioration des activités, avoir une meilleure rentabilité. Et aussi si l’association veut se
positionner sur le marché et agrandir ses activités.
 87

CONCLUSION GENERALE

Pour conclure, le contexte général de l’étude est défini en premier lieu par les raisons de cette
étude, à savoir la volonté d’améliorer la qualité de vie de la population Malagasy par l’apport
de la qualité aux associations d’aide humanitaire. C’est dans cette perspective que l’intérêt
s’est porté sur l’association M.E.D.I, une association à but non-lucratif. Ces principales
activités se résument à une campagne de sensibilisation en vue d’un développement basé sur
la gestion durable des ressources naturelles renouvelables tout en privilégiant les outils à
caractère culturel de chaque localité. Mais aussi l’apport d’appui conceptuel et socio-
organisationnels et techniques aux groupes vulnérables. Et enfin, la formation des techniciens
de base en vue d’une large diffusion des techniques écologiques de gestion de
l’environnement.

L’essai de mise en place du système de management qualité ISO 9001 a pour objectif
d’améliorer la qualité des prestations de consultance de l’association M.E.D.I afin que ces
dernières puissent satisfaire les clients mais aussi être porteurs de valeurs ajoutées à
l’association. Afin d’atteindre cet objectif trois hypothèses ont été émises, à savoir, qu’un
système qualité au sein de l’association est un instrument essentiel de son l’amélioration
continue, en guise de première hypothèse. Ensuite, la deuxième hypothèse repose sur la
garantie sur le long terme de la pérennité de l’association grâce à la mise en place des
indicateurs de performances adéquats. Enfin, le système management qualité ISO 9001-2015
répond aux besoins de MEDI en termes de bonne gouvernance de l’association pour la
protection de l’environnement, comme dernière hypothèse.

Pour ce faire, une méthodologie de recherche a été élaborée qui est constituée des collectes de
données de différentes manières, dont les recherches bibliographiques, le stage. Une
méthodologie d’analyse pour traiter les données collectées a été adoptée, telle la méthode
FFOM.

Pour mettre en place ce système de management qualité, il a été nécessaire d’avoir les pré-
requis et une brève notion de la qualité. Connaitre le domaine d’application auquel on sera
confronté a été bénéfique. La notion de qualité, a permis de définir la qualité d’un service par
toutes les normes existantes. La qualité réside dans son aptitude, associée aux éléments
physiques du service et aux résultats de la transaction entre le client et les membres en contact
direct. Elle correspond à la satisfaction du client pour une prestation effectuée, qui débute dès
 88

l’accueil de la clientèle, puis le service en lui-même et enfin les services après-vente. La

qualité d’un service évoque l’engagement sur un niveau de qualité donné pour une prestation.
Enfin, les principes du système de management qualité ont été évoqués, qui serviront de base
à l’essai de mise en place du système.

En second lieu, cette étude aborde le résultat de l’enquête au sein de l’association et l’essai de
mise en place de la démarche qualité. Pour ce faire, un état des lieux a été effectué pour mieux
situer le cadre de l’étude. Au cours de cet audit simplifié, l’association et son mode de
fonctionnement, son mode de gouvernance, son mode opératoire ont été considéré. Les
ressources auxquelles l’étude a eu recours, telles les ressources humaines. La détermination
des compétences de l’équipe de pilotage de cette démarche a été le point focal de l’étude car
cette équipe est la première assurance de la mise en place du système.

Ultérieurement, la détermination des résultats suivant les principes du système de

management qualité a été effectuée. Le premier principe du système étant l’orientation client,
où la connaissance, la considération des besoins et attente des clients sont fondamentaux. Les
résultats identifiés sont l’augmentation de la valeur pour le client, la prolifération de l’activité
de l’association par la suite et une acquisition d’une image meilleure voire de prestige vis-à-
vis des clients. Le deuxième principe étant le leadership et l’engagement de la direction de
l’association pour mener, appliquer et adopter ces principes et ce système de management
qualité. Cela en vue de l’augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs
qualité de l’association. Pour une meilleure coordination des processus de l’association et une
amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de l’association. Le
développement et amélioration de la capacité de l’association et de ses membres à fournir les
résultats pertinents figurent parmi la finalité de ce principe.

En troisième principe se place l’implication de tous les membres de l’association pour

l’adoption d’une même vision. Une meilleure compréhension des objectifs qualité de
l’association pourra améliorer la motivation de ses membres à les atteindre. L’amélioration du
développement personnel, des initiatives et de la créativité est le résultat attendu aussi de ce
principe. Mais aussi une amélioration de la collaboration en transverse sera perçue. Le
quatrième principe revient de l’approche processus qui est un système d’appréhension du
traitement des prestations afin d’en découler la meilleure manière d’opérer. Avoir une plus
grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités d’amélioration est la
 89

première attente de ce principe. Le but de ce principe est d’assurer la confiance des parties
intéressées en ce qui concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience.

Le cinquième principe repose sur la prise de décision à l’appui de preuves. Les décisions
fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont davantage susceptibles
de produire les résultats. Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les
conséquences involontaires possibles. Ce principe a pour but de déterminer, mesurer et
surveiller des indicateurs clés pour démontrer les performances de l’association dans ses
travaux de consultance. En outre, assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires
auprès des personnes concernées. Et enfin de permettre de prendre des décisions et
entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en tenant compte de l’expérience et de
l’intuition.

Le sixième principe réside dans le management des relations avec les parties intéressées. Pour
obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs d’informations, les bailleurs de fonds entre
autre. Ainsi il faut établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les
considérations à long terme. L’objectif étant d’augmenter de la capacité à créer de la valeur
pour les parties intéressées par le partage des ressources et des compétences et par le
management des risques liés à la qualité.

Le septième principe est l’amélioration continue. L’amélioration est l’activité visant à

améliorer les performances pour satisfaire aux exigences du client et accroitre la satisfaction
du client. L’amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisation est
essentielle pour la satisfaction des clients. Ainsi qu’une amélioration de la recherche par la
détermination des causes profondes, suivies d’actions préventives et correctives se révèlent
être capitale pour l’assurance qualité.

En dernier lieu, l’approche des risques, le nouveau principe de l’ISO 9001de la dernière
version 2015. L’approche des risques est un outil de pilotage et d’aide à la décision
stratégique, qui permet des innovations mesurées introduites régulièrement et accompagnées
des changements organisationnels correspondants. Cette approche a pour but la mise en place
d’un manuel de gestion de risques pour appréhender les irrégularités, amis surtout de mettre
en place des mesures préventives et correctives.
 90

En dernier lieu, la démarche qualité mise en place, elle ne peut être efficace que lorsqu’une
vérification est effectuée. L’intérêt de la vérification de l’efficacité du système de
management qualité étant de voir sa viabilité, ainsi que d’apporter une tenue à jour du
système. L’efficacité du système mis en place est évaluée par un système de vérification
appliquée par des indicateurs de performance.

Une enquête satisfaction client a été mise en place afin d’évaluer la satisfaction réelle des
clients mais aussi d’avoir un retour par rapport aux prestations en vue d’une amélioration.

Au cours de cette étude, des contraintes de l’association ont été recensées. Cependant, des
recommandations ainsi que des propositions d’amélioration ont été présentées. La dispense
d’une formation en ISO 9001 de l’un des membres qualifiés de l’association serait bénéfique
dans la perspective de mettre en place le système de management qualité. Il en va de même
pour la création du service qualité, du service amélioration continue et contrôle de gestion
pour améliorer le fonctionnement et la structure de l’association afin que toutes les ressources
soient exploitées. La création d’un tableau de bord permet la traçabilité de toutes les activités
mais aussi d’avoir un outil de maitrise pour les activités. Enfin la création du manuel de
gestion de risques pour mieux anticiper toute éventualité.

Ainsi, la mise en place du système de management qualité au sein de l’association améliore le

mode de fonctionnement interne de l’association, car ses principes fournissent les pré-requis
essentiels à la bonne gestion des ressources ; vérifiant alors la première hypothèse. Ensuite, la
garantie de la pérennité de l’association sera assurée par la mise en place des indicateurs de
performances adéquats, étant donné les activités de M.E.D.I, les indicateurs permettent
d’évaluer la performance des travaux de consultance. Mais aussi, les mesures
d’accompagnement telles les fiches suiveuses offrent une assurance de l’efficacité des
indicateurs, ce qui permet de vérifier la deuxième hypothèse. Enfin, le système management
qualité ISO 9001-2015 répond aux besoins de MEDI en termes de bonne gouvernance de
l’association pour la protection de l’environnement, dans son fond que dans sa forme et par
ses principes, vérifiant alors la dernière hypothèse.

En somme, les résultats de cette étude vont servir de préambules pour une mise en œuvre
effective du système de management qualité par un organisme compétent en vue d’une
certification ; mais aussi de références comme outil de travail pour tout autre tierce désirant
mettre en œuvre un système de management qualité ISO 9001.
 91

Cependant, la mise en place d’un système qualité à Madagascar retient d’une démarche
volontaire pour les entités concernées, ne serait-il pas plus adapté que l’adoption d’un système
qualité soit une obligation par le Bureau des Normes de Madagascar et de la Direction de
Prévention des fraudes et de la protection des consommateurs, pour une assurance qualité des
consommateurs ?
 VII

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages de base.
- Alain Fernandez, Le tableaux de bord du manager innovant, Eyrolles, 12 Avril 2018,
320 pages.JURAN, « Quality Control », McGraw-Hill Inc., US; Edition 4th Revised
edition 1 Septembre 1988), 1774 pages.
- ANFOR, ISO 9001 version 2015 : Système de management de la qualité.
- Gilbert Stora et Jean Montaigne, « La qualité totale dans l’entreprise », Editions
d’organisation, France, 01/03/1986, 246 pages.
- (G.S RADFORD), « The Control quality in manufacturing », Kessinger Publishing, 2
Juin 2008, 428 pages.
- JURAN Christian Barbaray, « Satisfaction, fidélité et expérience client », Dunod, 10
Octobre 2002, 248 pages.

Documents sur M.E.D.I.

- Support de formation SGS ISO 9001- 2015
- Documentation Interne de l’association M.E.D.I

Supports de Cours.
- Cours d’Audit Approfondi en Master II (2015/2016).
- Cours d’Audit Général en Master I (2013/2014).
- Cours de Contrôle Interne en Master I (2013/2014).
- Cours de Management et Système d’Information (2015/2016).
- Cours des Normes Internationales IAS/IFRS (2015/2016).
- Les normes comptables internationales IAS/IFRS
- Normes ISO 9001
 VIII

ANNEXES
 IX

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I : QUESTIONNAIRE D’ENQUETE .............................................................................................. X

ANNEXE II : MATRICE DES INTERACTIONS PROCESSUS ..................................................................... XI

ANNEXE III : EXTRAIT DE LA PROCEDURE DE MAITRISE DES ACTIONS PREVENTIVES ET

CORRECTIVES .......................................................................................................................................... XIII

ANNEXE IV : EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE ENQUETE DE SATISFACTION DES CLIENTS ......... XIV

ANNEXE V : FICHE SUIVEUSE .................................................................................................................XV

ANNEXE IV : GUIDE D’ENTRETIEN....................................................................................................... XVI

 X

ANNEXE I : QUESTIONNAIRE D’ENQUETE

Nom du répondant : RAMAHAZOMANANA Solohery Andriantsilavo

Titre du Poste : Président
Depuis combien de temps travaillez-vous ici ? : Depuis la création de l’association en 2006
Présentation de l’association
La réponse est présentée dans la première partie
Implantation de l’association
Situation générale : Lot TJ 64 B Tanjonandriana Ambohimanambola Antananarivo 103
Situation dans la région : Analamanga
Historique
Année de la création : 2006
Les changements importants depuis cette date (nom, extension).
OUI NON
Si OUI quand ? Pourquoi ?
Sa situation financière : Pas de capital ni de partage de bénéfice
Description de l’activité de M.E.D.I et son évolution
Secteur d’activité : Consultance en développement durable
Nature de l’activité : Présenter dans la première partie
Mission, objectif, attribution : Dans la première partie
Quelle est votre politique et stratégie en matière de développement ?
- Les expériences acquises sont source de développement pour l’association.
Quelle est votre politique et stratégie de croissance ?
- Implantation du système qualité dans le fonctionnement de l’association.
Quels sont vos plans pour maintenir et/ou améliorer cette croissance ?
- Mettre en place des indicateurs de performance.
- Vérification systématique des indicateurs de performances mis en place.
 XI

ANNEXE II : MATRICE DES INTERACTIONS PROCESSUS

Pilotage MAA Service Maitrise des Gestion des Maintenance SI Gestion des
travaux de compétences PRP
consultance
Politique, Politique, Politique, Politique, Politique, Politique, Politique,
Objectifs, Objectifs, Objectifs, Objectifs, Objectifs, Qualité, Objectifs, Objectifs,
Qualité, Qualité, Qualité, Qualité, Besoin Moyens et Qualité, Qualité,
Planification, Responsabilités Informations, en investissements Planification, Information,
Informations, et autorités, Décisions, compétences nécessaires à la Information, Décisions,
Pilotage SMQ Décisions, ressources, Responsabilités et formation, réalisation des Décisions, Responsabilités
Responsabilités stratégie, et autorités, information, activités, Responsabilités et autorités,
et autorités, marketing ressources organisation, Responsabilités et autorités, Ressources
ressources, Responsabilités et autorités Ressources
audit et autorités

Documents qualité, Besoins / Besoins en Pistes Besoin en Pistes

AC, AP, mesure de la Expliciter les demande formation et d'amélioration intervention d'amélioration
satisfaction clients, demandes d'achats en compétences (actions Gestion des (actions
MAA analyse des données clients et matériel, techniques correctives, données correctives,
et amélioration s'assurer de la service, actions actions
continue possibilité de produit préventives) préventives)
les respecter
Synthèse du Revue Besoins / Besoins en Besoin en
fonctionnement du documentaire, demande formation et intervention
service Résultats des d'achats en compétences Gestion des
Service
indicateurs matériel, techniques données
Non- service,
conformités produit

MAA : Mesure, Analyse et Amélioration

PRP : Programme Pré-requis
S.I : Système d’information
 XII

Demande de Revue Moyens Besoins en Satisfaction des Besoin en Satisfaction

validation des besoins documentaire, matériels formation et besoins en intervention des besoins
en achat, Proposer un Résultats des informations compétences matériel de Gestion des Matériel,
Maitrise des
panel de fournisseurs indicateurs de sur les dérives techniques maintenance données produit
travaux de
aptes à répondre aux performance pouvant avoir
consultance
exigences liées aux une incidence
services aux meilleurs sur le délai
couts final client
Résultat de l'activité Besoin en membres formés et en nombre membres formés donnés membres
compétences, suffisant et en nombre formés et en
Gestion des
en formation, suffisant nombre
compétences
gestion de suffisant
carrière
Proposer des besoins Revue Besoins / Besoins en
fonctionnels pour documentaire, demande formation et
assurer le bon Résultats des d'achats en compétences
Maintenance
fonctionnement des indicateurs Matériel, techniques
activités Non- Service
conformités
Proposer des Besoins en
nouveaux logiciels, formation et
SI
des améliorations compétences
dans le SI techniques
Gestion des Résultats de l'activité Besoins en Besoin en
PRP formation et maintenance
(Programme compétences
Pré-requis) techniques

MAA : Mesure, Analyse et Amélioration

PRP : Programme Pré-requis
S.I : Système d’information
Légende :
Point mort entre l’interaction
Inexistence d’interaction
 XIII

ANNEXE III : EXTRAIT DE LA PROCEDURE DE MAITRISE DES

ACTIONS PREVENTIVES ET CORRECTIVES
Nature : Procédure
Code :
LOGO DE Maitrise des actions préventives et
Version :01
M.E.D.I actions correctives
Date d'application :
1- Objet
Cette procédure définit les méthodes et les responsabilités pour le traitement des actions
correctives et préventives afin d’empêcher l’apparition des non-conformités et maintenir le
niveau et les objectifs au standard prévu.
2- Domaine d’application
Cette procédure est applicable à l’ensemble des non-conformités et aux besoins d’amélioration
liés aux processus du SMQ de M.E.D.I.
3- Références
Norme ISO 9001 version 2015
4- Définitions et abréviations
Action préventive : action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une
autre situation potentielle indésirable.
Action corrective : action visant à éliminer la cause d’une non-conformité et à éviter sa
réapparition.
AP : Action préventive
AC : Action corrective
APC : Action préventive corrective
5- Responsabilités
Président :
- Assurer les moyens pour maitriser les actions correctives et préventives afin de réduire les non-
conformités.
Responsable qualité :
- Assurer un traitement efficace des non-conformités ;
- Assurer le suivi de l’efficacité des actions menées ;
- Assurer le respect de la présente procédure.
Responsable concernés :
- Assurer un bon diagnostic afin de déterminer les causes racines des non-conformités ;
- Assurer le respect de la présente procédure.
 XIV

ANNEXE IV : EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE ENQUETE DE

SATISFACTION DES CLIENTS

Nature : Enregistrement
Code :
Questionnaire enquête
LOGO DE M.E.D.I satisfaction clients Version :
M.E.D.I Date d'application :

Cher client,

Dans le cadre de l’amélioration de nos services, nous souhaitons obtenir directement votre avis
quant à votre degré de satisfaction.

Accordez-nous juste quelques minutes, le temps de répondre à ce questionnaire,

Il nous permettra d’évaluer votre satisfaction et de prendre en compte vos remarques et vos
suggestions.

Nom et prénom :………………………………………….. Fonction : ………………………..

Enceinte : ………………………………………………… Magasin : ……………………….

Partie 1 : Qualité de service et aspect marketing

Ecoute client Très Très

Moyennemen Insatisfaisant
satisfaisant insatisfaisant
t satisfaisante e
e e
Disponibilité de votre contact
La fréquence de visite des
responsables
Capacité de répondre à vos
demandes
Réactivité par rapport aux
exigences
Respect des délais
Suivi et évaluation

Qualité de service Très Très

Moyennemen Insatisfaisant
satisfaisant insatisfaisant
t satisfaisante e
e e
Le respect des délais de livraison
Le traitement des réclamations
La gestion des retours
La gestion administrative
 XV

ANNEXE V : FICHE SUIVEUSE

Date :
Service : FICHE SUIVEUSE
Nom intervenant :

IDENTIFICATION DE L’EVENEMENT

Quoi ? Qui ? Où ?

Quand ? Comment ? Combien ?

Pourquoi ?
Description :………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
DETERMINATION DE LA CAUSE – Méthode 5P
Pourquoi ? ………………………………………………………………………………..
Pourquoi ? ………………………………………………………………………………..
Pourquoi ? ………………………………………………………………………………..
Pourquoi ? ………………………………………………………………………………..
Pourquoi ? ………………………………………………………………………………..
ACTIONS CORRECTIVES
Quoi ? Qui ? Où ?

Quand ? Comment ? Combien ?

Pourquoi ?
 XVI

ANNEXE IV : GUIDE D’ENTRETIEN

Objet : Le système Management de la Qualité

Association : Madagascar Ecologique et Développement Intégré

N.B : Le présent guide a été élaboré de façon à représenter les points essentiels pour chaque
catégorie de variables. Il a été structuré sous forme de questions dont la plupart sont des
questions ouvertes afin d’obtenir des réponses détails.

I – LE SYSTEME QUALITE

1. ORIENTATION CLIENT

1- Quelles seront les impacts du système qualité au niveau de votre client ?

- Une augmentation de la valeur

- Une augmentation de leur satisfaction

2-Quelles seront les impacts du système qualité au niveau des activités externes et consœurs ?

- L’amélioration de la protection de l’environnement sera assurée si ce système pouvait

être mise en place.
- Une constatation de l’amélioration de l’image de M.E.D.I face aux organisations du
même secteur d’activité.

3- Qu’est ce vous avez constaté des prestations de service de l’association ?

- Des progressions dans son domaine d’activité.

2. LEADERSHIP ET LA RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

1-Que représentez-vous au sein de M.E.D.I ?

Un exemple à suivre grâce aux expériences acquises ainsi que la viabilité de l’association
jusqu’à maintenant.

2- De quoi résulte l’engouement des membres ?

Motivation
 XVII

Encouragement

Reconnaissance dans leur contribution

3- Quel est l’impact du SMQ dans votre mode de traitement des travaux de consultance ?

- Progrès dans le management des processus

4- Quels sont les résultats attendus de ce système qualité ?

- Développement de l’association
- Amélioration de la capacité des membres à atteindre les objectifs à un niveau de
risque faible.
3. IMPLICATION DES MEMBRES

1- Quels sont les critères requis dans le processus de travaux de consultance ?

- La compétence, l’habilité et l’implication.

2- Qu’est-ce qui motive les membres dans la réalisation des enquêtes sur terrain ?

- L’amélioration du développement personnel

- Avoir un esprit créatif
- La confiance

4. APPROCHE PROCESSUS

1- Pouvez-vous indiquer l’élément clé des résultats cohérents ?

- Les résultats sont cohérents lorsque les activités sont comprises.

- Les résultats sont également cohérents lorsque les membres ont une aptitude à porter
ses efforts sur le processus et l’amélioration.

2- Que compromet un système qualité cohérent ?

- Cela implique le bon fonctionnement de l’association.

- L’optimisation des performances, une utilisation efficiente des ressources et une
réduction des obstacles inter fonctionnels sera possible aussi.

5. PRISE DE DECISION ET MANAGEMENT DES RELATIONS AVEC LES

PARTIES INTERESSEES
 XVIII

1- Qu’est ce qui peut assurer la performance de l’association dans ses travaux de consultance ?

- La prise de décisions fondées sur des preuves qui permet de déterminer, mesurer et
surveiller les indicateurs de performance de l’association dans ses travaux de
consultance.

2- Quel est l’importance de cette prise de décision ?

- Elle assure la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes
concernées par le projet et elle assure également l’exactitude et la fiabilité des données
et informations.

3- Quels sont les impacts des parties intéressées sur la performance de M.E.D.I ?

- Un bon management des parties intéressées améliore la performance de M.E.D.I par la

prise en compte des opportunités et contraintes liées à chaque partie.
- Cela facilite la compréhension commune des objectifs et des valeurs
- Cela suscite également une augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les
parties intéressées par le partage des ressources et des compétences mais aussi par le
management des risques.

6. AMELIORATION CONTINUE ET L’APPROCHE PROCESSUS

1- La réussite de l’association sur le long terme repose sur quoi ?

- Sur une volonté constante d’amélioration.

2- Qu’implique la création de service d’amélioration pour l’association ?

- Optimisation des coûts

- Optimisation des durées
- Optimisation des méthodes de traitement des travaux
- Encouragement de la définition des objectifs d’amélioration à tous niveaux de
l’association sur la façon d’appliquer les outils et méthodes de base.
- La création de ce service apporte un progrès de la performance des processus, de la
capacité de l’association et de la satisfaction des clients.
- Elle apporte également une amélioration de la détermination des causes profondes,
suivies d’actions préventives et correctives.
 XIX

3- Quel impact véhicule l’essai de mise en place du manuel de gestion des risques au niveau de
l’association ?

Cela permet de combler les lacunes au niveau de M.E.D.I

Cela permet aussi d’appréhender les risques en cours d’avancement en vue de minimiser
la probabilité de déviation des travaux.

- Nom : RAMAHAZOMANANA
- Prénom : Solohery
- Fonction : Président de l’association
- Sexe : Masculin

Je vous remercie de l’attention que vous portez su cette étude.

 XXI

TABLE DES MATIERES

AVANT PROPOS ................................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................. ii

SOMMAIRE ......................................................................................................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................................... iv

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................................ iv

LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................................. v

RESUME.............................................................................................................................................................. vi

ABSTRACT ......................................................................................................................................................... vi

INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 1

PARTIE I : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE .............................................................. 7

CHAPITRE I: PRESENTATION DE L’ASSOCIATION ............................................................ 8
Section 1: Historique et Organisation ............................................................................... 8
1.2 Historique .............................................................................................................. 8
1.2 Structure................................................................................................................. 9
1.3 Fiche signalétique................................................................................................. 10
Section 2 :Domaine d’activités ....................................................................................... 10
2.1 Description synoptique des principales activités ................................................... 10
2.2 Chronologie des actions menées et mode de partenariat ........................................ 11
2.3 Planification des activités de MEDI ...................................................................... 12
2.4 Pilotage et évaluation des activités........................................................................ 13
CHAPITRE II: ELEMENTS THEORIQUES ............................................................................ 15
Section 1 : Historique de la qualité et des normes ISO 9001 ........................................... 15
1.1 Historique et évolution de la qualité ..................................................................... 15
1.2 Intérêt de la qualité ............................................................................................... 17
1.3 Norme ISO 9001 .................................................................................................. 18
1.3.1 Présentation globale .................................................................................................................. 18
1.3.2 Evolution .................................................................................................................................... 19
Section 2 : Exigences du Système de Management de la Qualité suivant la norme ISO
9001 2015 ...................................................................................................................... 19
2.1 Fondements et principes du SMQ ......................................................................... 20
2.1 Résumé des exigences de la norme ISO 9001 2015 (cf. note de bas de page 13.) .. 21
 XXII

2.2.1 Domaine d’application .............................................................................................................. 21

2.2.2 Références normatives ............................................................................................................... 22
2.2.3 Termes et définitions.................................................................................................................. 22
2.2.4 Contexte de l’organisme............................................................................................................ 23
2.2.5 Leadership .................................................................................................................................. 23
2.2.6 Planification ............................................................................................................................... 24
2.2.7 Support ....................................................................................................................................... 24
2.2.8 Réalisation des activités opérationnelles ................................................................................. 24
2.2.9 Evaluation des performances .................................................................................................... 25
2.2.10 Amélioration............................................................................................................................. 26
CHAPITRE III : METHODOLOGIES ADOPTEES .................................................................. 28
Section 1 : Réalisation du stage au sein de l’association ................................................. 28
1.1 Déroulement du stage ........................................................................................... 28
1.2 Chronogramme de réalisation ............................................................................... 28
1.3 Méthodes de collecte d’information ...................................................................... 29
1.3.1 Recherche bibliographique ....................................................................................................... 29
1.3.2 Observation ................................................................................................................................ 29
1.3.3 Entretiens ................................................................................................................................... 30
Section 2 :Méthodologie d'analyse ................................................................................. 31
2.1 Analyse FFOM ou SWOT (cadrage global de la mise en place) ............................ 31

PARTIE II : IMPLEMENTATION DE LA DEMARCHE QUALITE AU NIVEAU DE

L’ASSOCIATION ................................................................................................................... 34
CHAPITRE IV : ETAT DES LIEUX ........................................................................................ 36
Section 1 : Identité et mode de gouvernance ................................................................... 36
1.1 Identité ................................................................................................................. 36
1.2 Mode de gouvernance........................................................................................... 36
1.2.1 Au niveau de l’Assemblée Générale ......................................................................................... 37
1.2.2 Au niveau du Conseil d’Orientation et de Suivi ...................................................................... 37
1.2.3 Au niveau du Bureau Exécutif................................................................................................... 37
Section 2 : Mission dévolue à chaque membre du B E.................................................... 38
Section 3 : Traitement des travaux de consultance .......................................................... 38
CHAPITRE V : RÉSULATS DE L’ENQUETE AU NIVEAU DE L’ASSOCIATION .............. 41
Section 1 : Orientation client, le leadership et la responsabilité de la direction. ............... 41
Section 2 : Implication de tous les membres et sur l’approche processus ........................ 42
 XXIII

Section 3 : Prise de décision et Management des relations avec les parties intéressées .... 43
Section 4 : Amélioration continue et l’approche processus ............................................. 44
CHAPITRE VI : L’ESSAI DE MISE EN PLACE DU SMQ ..................................................... 47
Section 1 : Contexte de l’organisme ............................................................................... 47
1.1 Enjeux internes et externes ................................................................................... 47
1.2 Besoins et attentes des parties intéressées ............................................................. 48
1.3 Politique ............................................................................................................... 49
1.4 Domaine d’application ......................................................................................... 49
Section 2 : Approche processus et Rédaction du système documentaire ......................... 50
2.1 Approche processus.............................................................................................. 50
2.2 Rédaction du système documentaire ..................................................................... 54
Section 3 : Sensibilisation, formation qualité et mesure de la satisfaction client ............. 57
3.1 Sensibilisation et formation qualité ....................................................................... 57
3.2 Mesure de la satisfaction client ............................................................................. 58
3.2.1Objectif de la mesure de satisfaction......................................................................................... 58
3.2.2Enquête de satisfaction client .................................................................................................... 58
Section 4 : Approche par les risques ............................................................................... 59
4.1 Différents niveaux de risques................................................................................ 59
4.2 Analyses des risques : M.E.D.I processus ............................................................. 60
4.3 Utilité d’un processus pour M.E.D.I ..................................................................... 60
4.4 Réalisation du processus selon l’association ......................................................... 60
4.5 Document unique ................................................................................................. 64

PARTIE III : EVALUATION DE L’ESSAI DE MISE EN PLACE ET

RECOMMANDATIONS ........................................................................................................ 67
CHAPITRE VII : ANALYSE DE LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE ...... 68
Section 1 : Analyse SWOT pour la mise en place de la démarche................................... 68
1.1 Forces de M.E.D.I dans la mise en place............................................................... 69
1.1.1 Appui des partenaires nationaux .............................................................................................. 69
1.1.2 Cohésion, dynamisme et multidisciplinarité des membres ..................................................... 70
1.2Faiblesses de M.E.D.I dans la mise en place .......................................................... 70
1.2.1 Inexistence de stratégie de gestion ........................................................................................... 70
1.2.2 Manque de sources de financement .......................................................................................... 71
1.3 Opportunités ......................................................................................................... 71
1.4 Menaces ............................................................................................................... 71
Section 2 : Validation des hypothèses............................................................................. 72
2.1 Vérification de la première hypothèse ................................................................... 72
2.1.1 Discussion sur le Système qualité ............................................................................................. 72
2.2 Vérification de la deuxième hypothèse ................................................................. 73
 XXIV

2.2.1Discussion sur la qualité du management................................................................................. 73

2.3 Vérification de la troisième hypothèse .................................................................. 74
2.3.1Discussion sur la norme ISO 9001-2015 .................................................................................. 74
Section 3 : Evaluation de l'essai de mise en place selon la norme ISO 9001-2015........... 76
3.1 Support mise en place........................................................................................... 76
3.1.1 Enregistrement et mise à jour ................................................................................................... 76
3.1.2 Maîtrise des informations documentées ................................................................................... 76
3.2 Analyse des actions menées .................................................................................. 77
3.2.1 Domaine d’application .............................................................................................................. 77
3.2.2 Orientation client ....................................................................................................................... 77
3.2.3 Responsabilité de la direction ................................................................................................... 77
3.2.4 Approche risques et opportunité ............................................................................................... 78
CHAPITRE III : CONTRAINTES ET RECOMMANDATIONS .............................................. 81
Section 1 : Contraintes de la mise en place ..................................................................... 81
1.1 Ressources humaines............................................................................................ 81
1.2Contraintes financières .......................................................................................... 81
1.3 Impacts légèrement considérés des prestations...................................................... 81
1.4 Le manque de temps ............................................................................................. 82
1.5 La réticence au changement .................................................................................. 82
1.6 Intégration du client dans le processus .................................................................. 83
Section 2 : Recommandations ........................................................................................ 84
2.1 Formations en ISO 9001 version 2015 .................................................................. 84
2.2 Création d’un service qualité ................................................................................ 84
2. 3 Création d’un service d’amélioration continue et de contrôle de gestion .............. 84
2.4 Création de tableau de bord .................................................................................. 85
Section 3 : Proposition d’amélioration continue ............................................................. 85
3.1 Amélioration continue .......................................................................................... 85
3.2 Structure de l’association...................................................................................... 85
3.3 Création d’un manuel de gestion des risques......................................................... 86

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 87

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ VII

ANNEXES ............................................................................................................................VIII

LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................... IX