Classe : LP3 ACG & TCF

CHAPITRE II
LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Introduction

1. Evolution de la démarche prévisionnelle

2. Planification stratégique et démarche prospective

3. Le processus de planification

Conclusion

Al. DOLO
Consultant Formateur
Management des Organisations Et Ressources Humaines
Anthropologue Social
[email protected]
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CHAPITRE II : LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Introduction

Depuis les années 60, le management recouvre une certaine réalité et semble être
essentiel pour l’entreprise, notamment dans la mise en œuvre de la stratégie. Le mode de
management est influencé par la stratégie qui elle-même est conditionnée par le
management.

L’émergence du management reste très contemporaine puisque c’est au début du 20ème

siècle que l’on peut situer les premières théories du management.. C’est à partir d’une
synthèse des travaux de nombreux théoriciens que l’auteur présente les fondements
théoriques du management. Théorie administrative de Fayol, gestion scientifique du travail
de Taylor, gestion des relations humaines et théorie de la contingence sont autant
d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management du 21 ème siècle.

Alain THIETART définit le management comme étant l’action, l’art ou la manière de

conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler.
Son domaine d’application s’étend à tous les domaines d’activités de l’entreprise.

Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, l’activation et le

contrôle.

La démarche prévisionnelle prépare l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les

difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des objectifs à
atteindre et des moyens à mettre en œuvre (analyse stratégique). Elle se décline dans le
long terme (plan stratégique) et le moyen terme (plan opérationnel), à court terme
(budgets) Instruments de prévision (gestion prévisionnelle), mais aussi de coordination
entre les unités décentralisées.

La démarche prévisionnelle aide à la délégation des décisions (instruments de

décentralisation).

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1. Evolution de la démarche prévisionnelle

1.1. Nature de la planification

Planifier, c'est diriger, organiser l'entreprise selon un ensemble de dispositions adoptées

en vue de la réalisation d'un projet.

ACKOFF a énoncé : " planifier, c'est concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir ".

Peter DRUCKER a définit la planification en 2 temps, ce qu'elle n'est pas, et ce qu'elle

est :
 La planification n'est pas seulement la prévision. Elle n'élimine pas le risque. Elle ne
conduit pas à décider pour le futur, elle ne conduit pas à prendre aujourd'hui des
décisions applicables pour l'avenir. Elle consiste à prendre aujourd'hui des décisions
immédiatement applicables mais qui par leur nature engage durablement l'entreprise.

A chaque période ultérieure, il faudra prendre les décisions appropriées pour réaliser
les objectifs de l'entreprise et plus globalement le projet de l'entreprise. La
planification n'a pas pour but prioritaire l'élaboration d'un plan. Le résultat de l'action
est moins important que l'action de planification elle-même. L'action de planification
oblige à analyser la situation de l'entreprise.

 La planification est instrument d'action. Elle donne à l'entreprise le moyen d'agir sur
sa situation future. Elle est un instrument de cohérence, elle permet de réaliser les
différents ajustements et la cohérence des ressources mises en œuvre par
l'entreprise. Elle est un instrument de motivation. La planification ne va pas de soi. Il
n'est pas évident de trouver du temps pour élaborer un plan sur plusieurs années.
Quel est l'intérêt d'un cadre de planifier sur 4-5 ans s'il ne reste pas dans
l'entreprise ?

Bouygues a mis en place des groupes d'experts (un panel de spécialistes). Ces groupes
d'experts travaillent sur des horizons lointains de façon prospective.

Généralement, les entreprises s'appliquent d'avantage à faire du court terme de "qualité" ;

il n'est pas forcément évident de réfléchir sur du long terme.

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La planification est présentée comme étant le moyen permettant d’anticiper et de préparer
les actions à entreprendre dans le futur. Après avoir connu un vif succès pendant les 30
glorieuses, la crise de 1973 réduit la fiabilité des prévisions et des plans qui en découlent;
l’utilisation de la planification est donc reconsidérée. La planification opérationnelle laisse
la place à une planification stratégique favorisant une démarche plus prospective, plus
qualitative et plus souple, prenant en compte non seulement des dimensions économiques
mais aussi et surtout des données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.

1.2. Évolution de la planification

L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planification stratégique

succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en compte
l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus réactif et
plus décentralisé.

Il est possible de visionner 3 grandes périodes :

1945-1965 : C'est la période de reconstruction économique ; l'économie redémarre sur de

bonnes bases avec de forts investissements. Les méthodes de planification étaient assez
rudimentaires ; la planification était dite opérationnelle. Les prévisions se faisaient sur du
court terme, sur 1, 2 ou 3 ans maximum. La planification restait simple, voir limitée. Il était
rare de chercher à changer d'activité ou de développer une activité innovatrice.

1965-1975 : C'est l'époque de forte croissance économique. Il y a un développement de la

concurrence internationale. C'est l'époque de la planification stratégique, sur 5 à 7 ans.

1975-2000 : C'est la période de récession ; on a parlé de crise économique. L'évolution de

la technologie et la concurrence internationale se sont fortement développées. Deux
méthodes de travail ont fait leur apparition : la méthode des scénarios et la mise en place
de système de veille.

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2. Planification stratégique et démarche prospective

La planification stratégique est la première phase de la procédure de la planification.
Elle consiste à fixer un ensemble d'objectifs cohérents de développement dans les divers
domaines d'activité de l'entreprise à l'aide d'outils d'anticipation de l'avenir.

Les objectifs stratégiques sont l'expression concrète, datée, des buts généraux et de la
finalité de l'entreprise.

La planification opérationnelle est la définition des moyens à mettre en œuvre dans un

cadre pluriannuel pour atteindre les objectifs stratégiques.

Le plan d'investissement et le plan de financement sont 2 aspects essentiels de la

planification opérationnelle. Les plans opérationnels répartissent les objectifs et les
moyens dans le temps et par fonction.

Figure : Les différents types de planification

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3. Le processus de planification
THIETART, professeur à Dauphine, décrit le processus de planification de l'entreprise en
plusieurs étapes :

1. Formulation de la mission de l'entreprise.

2. Définition des domaines d'activités stratégiques (DAS), des couples marchés-produits.
3. Choix du portefeuille d'activités.
4. Détermination des objectifs quantitatif et qualitatif.
5. Analyse de l'environnement.
6. Évaluation des ressources.
7. Étude de l'écart de planification.
8. Formulation de la stratégie de la politique.
9. Évaluation de la stratégie et des politiques.
10. Élaboration des programmes, plans, budgets.

3.1. Fixation de l'écart stratégique (ou "gap" stratégique)

L'écart stratégique est la différence entre la prévision et l'objectif. L'écart stratégique n'est
pas forcément fixer de façon définitive ; des corrections sont parfois nécessaires. La
planification reste souple.

3.2. Les objectifs généraux, fondamentaux

3.2.1. Définitions

Définitions de CAPET :

- Vocation de l'entreprise : c'est le rôle que les dirigeants entendent faire jouer à
l'entreprise pour répondre aux besoins de l'environnement et à ses aspirations.

- Buts de l'entreprise : ce sont les préférences qui sous-tendent l'action. Les buts
sont généralement latents, ils ne sont pas forcément exprimés. Ils ne deviennent
explicites que lorsqu'une crise surgit.

Ex : la volonté de garder le contrôle d'une entreprise ne se manifeste qu'au moment où la

coalition dirigeante risque de se trouver en minorité (Bolloré et Bouygues en 1998).

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Définitions de SALLENAVE :

- Finalité, mission : c'est ce qui correspond au concept du pourquoi de l'entreprise.

Il faut s'intéresser aux missions de SOLVAY.

- Buts de l'entreprise : ils ne dépendent pas de la volonté des dirigeants mais ils
résultent de 3 contraintes : la pérennité, la croissance, le profit.

- Objectif : c'est l'expression concrète des buts fixés par les dirigeants. Ex. : si le but
est de réaliser le profit maximum, les objectifs seront exprimés en termes de taux
de rentabilité.

Définitions de MEYER :

- Vocation de l'entreprise : c'est définir les aptitudes de l'entreprise pour effectuer

certains types d'activité. C'est définir le ou les métiers qu'elle est plus
particulièrement apte à exercer.

- Métier : c'est une des activités principales de l'entreprise. Il désigne également les
savoir-faire de l'entreprise (technologiques, commerciaux, administratifs…).

3.2.2. La diversité des objectifs

 Les objectifs économiques sont généralement quantifiables, par contre, les objectifs
non économiques sont rarement quantifiables.

 La rentabilité est le rapport entre un revenu et le capital engagé pour l'obtenir.

La rentabilité économique est le rapport entre un revenu, au cours d'une période donnée,
et le capital physique mis en œuvre pour l'obtenir ; le taux de rentabilité, synonyme pour
certains auteurs de taux de profit, est mesuré par le rapport du profit à la valeur du stock
d'actifs physiques engagés dans la production.

La rentabilité financière est le rapport entre le profit après paiement des intérêts et des
impôts et les capitaux propres de l'entreprise ; c'est la rentabilité du point de vue de
l'actionnaire.

 La flexibilité est l'ajustement rapide des quantités, des prix et des qualités aux
variables du volume et de la structure de l'offre et de la demande sur les marchés.

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La production est flexible quand elle s'adapte aux variations quantitatives et qualitatives de
la demande, ce qui nécessite des équipements polyvalents, une programmation des
machines-outils liée à une interchangeabilité des outils…

 Généralement, les aspirations individuelles des dirigeants passent après les

préoccupations sociales de l'entreprise.

Les aspirations individuelles des dirigeants s'apparentent à une recherche de prestige, de

sécurité, d'autonomie. La puissance et le prestige sont une motivation importante. La
sécurité est une aspiration commune à tous les individus. La recherche de l'autonomie
peut avoir des effets pervers par rapport à une équipe dirigeante faisant ombrage au
dirigeant.

Les préoccupations sociales prennent de plus en plus de poids, notamment dans les
grandes entreprises. Certaines entreprises ont créé des fondations d'entreprises dans le
cadre de leurs préoccupations sociales.

3.3. La fixation des objectifs

Il est possible de faire 2 types d'analyse :

- Certains pensent que les objectifs résultent d'un processus d'analyse et de

décisions rationnelles,

- D'autres soutiennent que les objectifs résultent d'une lutte d'influence entre
différents groupes dans l'entreprise et que de ce fait ils ne sont pas toujours
rationnels.

En réalité, la fixation des objectifs est un compromis entre ces 2 types d'analyse.

Analyse de MINTZBERG

Il a montré que la fixation des objectifs était soumise à 2 types principaux d'influence :

 Les influences externes : elles peuvent provenir de 4 types d'acteur : les

propriétaires de l'entreprise, les partenaires de l'entreprise (clients, fournisseurs…), les
syndicats, le public (organisation de consommateur, Etat…).

Mintzberg identifie 3 types de coalition externe ; il s'agit d'une distinction en fonction

du degré de cohésion de ces différents acteurs :

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 Coalition dominée : c'est celle dans laquelle un individu ou un groupe détient la
majorité du pouvoir.

 Coalition divisée : c'est celle dans laquelle plusieurs individus ou plusieurs

groupes ayant des objectifs différents sont en concurrence les uns avec les
autres (ex. : prise de participation chez Pathé de Canal + et TF1).

 Coalition passive : c'est celle qui correspond à un grand nombre d'acteurs qui
ne peuvent pas exercer un pouvoir efficace et fort.

 Les influences internes : elles concernent 3 types de contrôle : le contrôle personnel

contenu par la direction, le contrôle bureaucratique (mise en place d'une procédure),
le contrôle politique interne lié à l'influence exercée par un groupe au travers d'un
réseau de relations (ex. : le Crédit Lyonnais).

Les influences internes regroupent aussi 5 types de coalition interne :

 La coalition autocratique à travers laquelle le coordinateur au sommet joue un rôle

essentiel (charisme personnel du dirigeant).

 La coalition bureaucratique à travers laquelle le dirigeant anime mais anime avec

une structure administrative forte.

 La coalition méritocratique à travers laquelle se sont les compétences

professionnelles qui vont primer.

 La coalition idéologique à travers laquelle tous les acteurs partagent une même
idéologie.

 La coalition politisée à travers laquelle le contrôle politique pèse de tout son poids

A partir de là, Mintzberg a différencié plusieurs structures de pouvoir.

 Structure simple (artisan, auto entrepreneur, TPE)

 Bureaucratie mécaniste (administration, armée, la Poste, Education Nationale)
 Structure divisionnelle ou matricielle (multinationales, grandes groups)
 Bureaucratie professionnelle (consultant, technicien, cliniques privées…)
 Adhocratie (évènementiel, structure pour projets, cinéma, théâtre...)
 Structure en réseau (automobile, informatique, …)
 Structure idéologique (ONG, parti politique syndicats, églises, mosquées)

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3.4. Qualités des objectifs stratégiques

Il est possible de répertorier 8 qualités des objectifs stratégiques :

1. Ils doivent être peu nombreux,

2. Ils doivent être simples (compréhensibles par l'essentiel des acteurs),

3. Ils doivent être réalisables (accessibilité des objectifs),

4. Ils doivent être justifiés (pour obtenir l'adhésion du personnel),

5. Ils doivent être acceptés (pour provoquer la motivation),

6. Ils doivent être synthétiques (applicables dans toutes les entreprises),

7. Ils doivent être décomposables en sous objectifs,

8. Ils doivent être quantifiés (possibilité de mesurer leur réalisation).

3.5. La méthode des scénarios

Durant ces dernières années, l'accroissement de l'incertitude dans les prévisions a conduit
à mettre en place la méthode des scénarios.

Les incertitudes de l'entreprise relèvent de différentes causes :

- la persistance de la crise économique,

- la mondialisation de l'économie,
- la libéralisation des échanges,
- la déréglementation de certains secteurs,
- l'évolution technologique très forte,
- la modification des modes de vie.

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Processus de construction des scénarios sectoriels :

Porter a cherché à mettre en place une vision cohérente de la structure future d'un
secteur, le scénario sur un ensemble d'hypothèses plausibles quant aux incertitudes les
plus importantes pour l'avenir du secteur, et il va jusqu'aux implications qu'elles peuvent
avoir sur l'acquisition et le maintien d'un avantage concurrentiel.

La notion de scénario repose sur la notion de secteur ; on parle de scénario pour un

domaine d'activité stratégique (DAS).

Phase 1 : Identification des incertitudes

Phase 2 : Détermination des facteurs d'influence des incertitudes (des variables de

scénarios)

Phase 3 : Construction d'un ensemble de scénarios

Phase 4 : Analyse des scénarios

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Extrait de M. Godet, Crise de la prévision, essor de la prospective, Paris, PUF, 1977.

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Conclusion

Le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire le point,
de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager et évaluer
les différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes
permettant d’atteindre l’objectif fixé.

Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition

des rôles de chacun dans l’élaboration des plans.

D’où la fonction organisation qui fera l’objet du chapitre suivant.

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