1

Introduction

La publication américaine Forbes, après plusieurs années d’études des

firmes commerciales nord-américaines, conclut que « le succès des entreprises
est presque toujours fonction de la qualité de leur gestion ». La Bank of
America affirme « … que tout compte fait, plus de 90 % des faillites
commerciales sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres »1.
Le management est ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de la firme.

Ce cours se veut être une introduction au management et aux différentes

activités que recouvre ce terme. Il vise à fournir un cadre théorique qui permet
de doter les futurs gestionnaires d'une vision plus ou moins claire concernant le
fonctionnement réel des organisations en général, et des entreprises en
particulier. Un fonctionnement déterminé par un nombre de paramètres inter
reliés, de diverses natures : humaine, sociale, organisationnelle, économique,
politique, culturelle, etc.

De manière particulière, ce cours vise à répondre à un ensemble

d'objectifs dont les plus prioritaires sont les suivants :

- Permettre aux étudiants de comprendre le fonctionnement de l'entreprise,

et les sources de leurs performances et échecs ;
- Montrer comment et pourquoi les pratiques managériales ont-elles évolué
dans le temps et dans l'espace ;
- Etudier les catégories de managers, leurs rôles et les différents problèmes
et contraintes qu'ils rencontrent.

Le cours est divisé en deux parties : la première partie traite du cadre

conceptuel du management tandis que la seconde en examine le processus. Il se
présente comme suit :

1
KOONTZ et O’DONNEL, Management : principes et méthodes de gestion, McGraw-Hill 1980.
 2

Première partie : Cadre conceptuel du management

Chapitre 1. Management et manager

1. Définition du concept management
2. Management : art ou science ?
3. Les rôles du manager
Chapitre 2. Entreprise comme cadre opérationnel du management
1. Notion d’entreprise
2. Classification des entreprises
3. Différentes approches de l’entreprise
4. Environnement de l’entreprise
Chapitre 3. Quelques approches du management
1. Le management classique
1.1. Adam Smith et la division du travail
1.2. Le Taylorisme ou l’Organisation Scientifique du Travail
(OST)
1.3. Le Fordisme
1.4. Henri Fayol et la théorie de l’administration
2. L’école des relations humaines
2.1. Elton Mayo : l’homme social
2.2. Abraham Maslow et la hiérarchisation des besoins
2.3. Frederick Herzberg et la théorie de deux facteurs
2.4. Les théories X et Y de Douglas Mc. Gregor
2.5. Rensis Likert

Deuxième partie : Le processus de management

Chapitre 4. Planification
1. Notion de planification et de plan
 3

2. Planification stratégique
3. Planification opérationnelle
4. Budget
Chapitre 5. Organisation
1. Concept d’organisation
1.1. Définition de l’organisation selon l’approche systémique
1.2. Eléments de base en organisation
2. Formes d’organisation
2.1. Organisation fonctionnelle
2.2. Organisation divisionnelle
2.3. Organisation matricielle
Chapitre 6. Direction
1. La motivation
2. Le pouvoir
3. Le conflit
4. Le commandement
Chapitre 7. Contrôle
1. Définition de la notion de contrôle
2. Typologie de contrôle
3. Processus de contrôle
 4

CHAPITRE I

LE MANAGEMENT ET LE MANAGER

-----------------------------------------

I.1. DEFINITION DU CONCEPT MANAGEMENT

L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes

qui travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en
est l’organe moteur. Mais que faut-il entendre par management ?

Etymologiquement, le terme “management” est dérivé d’un vieux mot

français « ménagement » qui jusqu’au 18e siècle signifiait « avoir la
responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire ». Le terme
moderne management est actuellement défini dans la langue française
comme conduite, direction d’une entreprise.

Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de

diriger, gérer, organiser.

- To Manage: diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser,

dompter, gouverner, mater, tenir, venir à bout, arranger, manier,
manœuvrer.
- To Manage: s'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se
débrouiller, trouver moyen de, parvenir à…

Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont gérer,
gestion et administrer, administration.

Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire

(au sens large de mener ou mener à bien), diriger et même gouverner.
 5

Administrer et administration, proviennent du verbe administrare qu’on

peut définir comme gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui
nous confient leur patrimoine.

Selon Mahamed Ben Tahar2, « le management est défini comme étant :

une activité ou plus précisément une série d’activités intégrées et
interdépendantes, destinées à réaliser une production de biens et de services
économiquement, socialement utiles, et rentables pour l’entreprise à but
lucratif, dans une institution (entreprises ou autres) qu’elle soit privée ou
publique, par le biais d’une combinaison des moyens financiers, humains et
matériel, etc. ». Cette tâche est généralement confiée aux personnes chargées
d’assurer la bonne marche des institutions productives des biens ou des services.

Toutefois, cette activité porte plusieurs dénominations, telles que :

gestion, administration, management, ou gérer, administrer, manager, ou encore
gestionnaire, administrateur, cadre, dirigeant, manager.

Au-delà de cette terminologie nombreuse, tous les manuels de

management et les dictionnaires en voient une grande proximité de définition et
les considèrent comme synonymes, donc interchangeables et indifféremment
utilisables3.

Ainsi les définitions les plus classiques du management se rapportent

toujours à des activités ou des taches en série que doit continuellement
assurer le manager : Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler (PODC).

Au début du XXème siècle, Fayol décrit les composantes de la fonction

administrative (qui correspond au concept d’administration au sens anglo-
saxon): prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

2
MOHAMED BEN TAHAR, Management, composants et processus, Paris, Ed. Publibook, 2013.
3
OMAR AKTOUF, Le management entre tradition et renouvellement, édition révisée, Gaëtan Morin, 1989.
 6

L’ouvrage de Berle et Means paru en 19324 donne ses lettres de noblesse

au management en mettant en avant le rôle du dirigeant ou du manager qui
assure les fonctions précédemment décrites et qui n’est pas propriétaire de la
firme qu’il dirige. Les définitions qui suivent indiquent effectivement un
domaine d’intervention très large de la part des dirigeants.

« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux,

humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché, politique
économique), le management est une façon de diriger et de gérer
rationnellement une organisation (entreprise, organisme public,
association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de
bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les
ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître
la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise » (Crener et Monteil, 1979)5.

Koontz et O’Donnell, de leur côté, ne donnent pas de définition du

management mais introduisent dans leur ouvrage le rôle de la gestion et du
gestionnaire. Ce dernier a la mission de « créer ou maintenir un
environnement où les individus qui travaillent en groupe sont encouragés à
collaborer de façon efficace et dynamique à la réalisation d’objectifs
communs préétablis »6.

Cet ensemble de définitions montre bien l’élargissement du champ

d’étude: il s’agit de s’intéresser au phénomène organisationnel dans son
ensemble, ce qui inclut toutes les formes d’organisations possibles.

Le management de ces structures concerne essentiellement les problèmes

de coordination des ressources internes (et plus seulement l’allocation de celles-

4
ADOLF A. BERLE, GARDINER C. MEANS, The modern corporation and private property, New York,
MacMillan, 1932.
5
M. CRENER, M. MONTEIL BERNARD,Principes de management, Presses universitaires du Québec,
Diffusion Vuibert, 1979.
6
H. KOONTZ, C. O’DONNELL, Management principes et méthodes de gestion, Mac Graw Hill, 1980.
 7

ci). De toutes ces ressources, l’importance du facteur humain, en particulier dans

l’activité de coordination est déterminant pour la survie d’une organisation.

I.2. LE MANAGEMENT : ART OU SCIENCE ?

I.2.1. Management, une science ?

Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que

l'humanité, le management tel que nous l'entendons est une discipline récente. A
l'instar des avancées de l'organisation scientifique du travail (F.Taylor), la
conduite des individus au travail fut l'objet d'études et de théories.

La science du management est un ensemble de connaissances

systématiques, accumulées et reconnues, permettant de comprendre les
vérités générales concernant la gestion. Or, comme tout ce qui touche à
l'humain, le management ne peut être une science exacte, il reste dans le
domaine du probable, de la statistique.

I.2.2. Le management, un art ?

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie,

normalise et formalise. L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non
totalement codifiable.

Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus

vaste que simplement gestion, direction ou organisation.

I.2.3. Le management est à la fois un art et une science

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités

innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances
théoriques.

Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans

lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risque fort de
ne pas donner de grands résultats. « Le management n'exige pas seulement
 8

du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes; il demande que l'on ait, à

un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance de
divers principes, la familiarité avec quelques théories. Et il demande un
effort permanent pour entretenir et développer - à tous les niveaux de
l'entreprise - tout un faisceau de compétences ».(La lettre du Manager nº382,
Mars 2000).

I.3. Les rôles du manager

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg7 suite à l'étude de 5 dirigeants

d’entreprise, a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper
en 3 catégories :

I.3.1. Rôles interpersonnels

Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité

formelle et impliquent, fondamentalement, des relations interpersonnelles:

a) Symbole (figurehead): de par la vertu de sa position à la tête d'une

organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature
légales ou cérémoniales.
b) Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des
subordonnées et les motive.
c) Agent de liaison : Le manager crée et entretient des contacts aussi bien
avec son environnement interne qu'externe, pour le meilleur
fonctionnement de l'entreprise.

I.3.2. Rôles informationnels

Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager.

Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail
du gestionnaire :

7
H. MINTZBERG, The Nature of Managerial, Work, Harper Row, 1973.
 9

a) Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand

nombre d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées
ou membres de l’organisation.
b) Diffuseur (disseminator): le manager diffuse et transmet les informations
collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de
l'organisation.
c) Porte-parole (spokesman): le manager transmet l'information sur le plan
de l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.

I.3.3. Rôles décisionnels

Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de

prise de décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique
décisionnelle :

a) Entrepreneur (improver/changer): le manager cherche des opportunités

et initie de nouveaux projets à l’organisation.
b) Régulateur (disturbance handler) : lorsque l'organisation fait face à des
problèmes importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions
entreprises.
c) Distributeur des ressources (resource allocator) : le manager est
responsable de l'allocation des ressources pour réaliser les différentes
activités.
d) Négociateur (negociator) : il représente l'organisation dans les grandes
négociations. La négociation c'est une des obligations de la profession de
manager, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas
être esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession. Il fournit les
données utiles dans le contexte de négociations importantes.
 10

CHAPITRE II

L’ENTREPRISE COMME CADRE OPERATIONNEL DU

MANAGEMENT

--------------------------------------------------------

I. La notion d’entreprise

En économie, l’entreprise est traditionnellement définie comme étant «

une organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant
des moyens humains, matériels, immatériels et financiers, pour produire
des biens ou des services destinés à être vendus sur un marché pour réaliser
un profit »8. On constate alors que l’entreprise, d’un point de vue générique, se
distingue par :

- Son but : qui est l’essence même de son existence et qui est souvent
confondu avec la nature du bien ou service qu’elle produit.
- Les moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ce but : les objectifs
de l’entreprise déterminent les moyens humains, matériels, immatériels
et financiers qu’elle va engager pour produire.
- La recherche du profit: une entreprise ne peut exister que si elle crée
de la valeur ajoutée du fait même de sa fonction de transformation.
Mais limiter l’entreprise en tant que telle à sa simple expression
économique, c’est faire l’impasse sur un certain nombre d’aspects qui
rendent d’autant plus complexe la définition même de l’entreprise. Car
celle-ci est aussi :
- Une entité autonome : lors de sa création, l’entreprise acquiert une
personnalité qui dépasse sa simple expression juridique. On attribue alors

8
J. LOBSTEIN, Organiser, commander, structurer. Les trois impératifs de l’organisation. Paris, Ed.
Organisation, 1973.
 11

à l’entreprise une terminologie qui lui confère souvent des caractéristiques

d’être vivant: une entreprise naît, grandit, meure, agit avec morale
(entreprise citoyenne…).
- Une entité qui modifie son environnement : par son action, une
entreprise agit et réagit à son environnement via notamment les
externalités qu’elle produit (pollution, création d’emplois…). Elle
change donc constamment pour s’adapter aux évolutions de la sphère
économique, sociale, juridique… dans laquelle elle évolue.
- Une organisation sociale : qui est le reflet des individus qui la composent
et qui poursuivent eux-mêmes des objectifs parfois différents de
l’entreprise elle-même. L’entreprise est alors au cœur des conflits sociaux,
le lieu de cristallisation des problèmes plus généraux de la société.
- Un système complexe car ouvert : l’entreprise est constamment en
relation avec un nombre important de partenaires avec lesquels (et à partir
desquels) elle échange des biens, des services, des hommes, des
informations...

Au-delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien

ou un service, l’entreprise doit être vue comme une organisation complexe,
créée et animée par des hommes, ouverte sur son environnement et qui est en
interaction perpétuelle avec lui.

II. Classification des entreprises

Les entreprises peuvent être classifiées suivant plusieurs critères :

a) En fonction de leur activité :

- Entreprise artisanale : Elle vend une activité manuelle.

- Entreprise commerciale : Elle achète des biens qu’elle revend sans
transformation.
 12

- Entreprise industrielle : Elle transforme la matière première et vend des

produits finis (ou semi-finis).
- Société de services : Elle revend un travail sans fabrication d'objet
physique.

b) En fonction de leur secteur économique (déterminé par leur activité

principale) :

- Secteur primaire (agriculture, pêche...) ;

- Secteur secondaire (industrie) ;
- Secteur tertiaire (services).

c) En fonction de leur taille et de leur impact économique :

- TPE (Très Petite Entreprise) : 1 personne ;

- PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 à 500 personnes ;
- Grande entreprise : plus de 500 personnes ;
- Groupe d'entreprises : comporte une société mère et des filiales ;
- Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend
une entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises
partenaires.

d) En fonction de la branche et du secteur d'activité:

- Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la même activité principale ;

- La branche : Ensemble d'unités de production fournissant un même
produit ou service.

e) En fonction de leur statut juridique :

- Les entreprises privées (individuelles et sociétaires) ;

- Les entreprises publiques, gérées par l'État.
- Les associations à but non lucratif, entreprises privées dont les bénéfices
doivent être intégralement réinvestis.
 13

III. Les différentes approches de l’entreprise

1. L’approche néo-classique de l’entreprise

Dans l’optique néo-classique qui a longtemps dominé, l’entreprise est

une unité de fabrication qui transforme un ensemble de biens en produits
finis. Dans cette vision mécaniste de l'entreprise, sa structure n’est pas précisée
ou ne fait pas l’objet de développements importants.

L’entreprise est gérée par un individu ou un groupe homogène

d’individus ayant un comportement général d’optimisation. Pour chaque
problème (financier, organisationnel, de gestion, de production, etc.), il existe
une solution unique et préférable à toute autre qu’il s’agit de rechercher.

2. L’entreprise : une « boite noire » centrée sur un seul objectif

Cette approche développée dans le prolongement de l’analyse néo-

classique de l’entreprise considère l’entreprise uniquement dans sa
composante économique qui est la recherche d’un profit maximal
(hypothèse de rationalité complète de l’entrepreneur). De plus, l’entrepreneur
est de fait assimilé entièrement à l’entreprise, c'est-à-dire qu’ils poursuivent
le même but et que l’entrepreneur dispose d’un certain nombre de droits de
propriété sur et dans l’entreprise :

- droit de percevoir le revenu réalisé grâce à l’activité de production de

l’entreprise (droit d’appropriation de la valeur ajoutée produite) ;
- droit d’accroître ou de réduire la force de travail utilisée par l’entreprise
dans son processus productif ;
- droit de céder les deux droits précédemment définis à un tiers :
- droit de contrôle sur l’entreprise, c'est-à-dire que le propriétaire est aussi
le décideur des actions à mener pour maximiser le profit de l’entreprise.
 14

3. L’approche systémique de l’entreprise

Bertalanffy définit le système comme « un ensemble d’unités en

interrelation mutuelle », ce qu’E. Morin précise en définissant un système
comme étant « une unité globale organisée d’interrelations entre éléments,
actions ou individus ».

Du point de vue systémique, on peut définir l’entreprise comme étant un

système ayant les caractéristiques suivantes :

- Concret : constitué d’un ensemble d’éléments concrets (machines,

terrain…) mais aussi abstrait (une histoire, une culture) ;
- organisé : c'est-à-dire doté d’une structure de fonctionnement permettant
d’assurer la coordination des éléments du système.
- ouvert : donc en relation (flux entrants et sortants) avec son
environnement.
- finalisé : c'est-à-dire ayant un objectif qui nécessite la mise en place d’une
stratégie.
- dynamique : en constante évolution, du fait entre autre des modifications
de son environnement.
- régulé : de manière à essayer d’atteindre constamment ses objectifs grâce
à la prise de décision.

L’entreprise est également ici définie comme un système organisé en

sous-systèmes. En effet, bien que l’entreprise dispose d’une totale liberté de
structuration interne, on constate dans la réalité la permanence de sous-systèmes
dans la majorité de celle-ci.

Cette approche de l’entreprise permet de mieux comprendre l’organisation

interne d’une entreprise. Ainsi, les sous-systèmes opérationnels seront souvent
représentés dans l’organigramme de l’entreprise sous les dénominations «
Marketing », « DRH », « service financier ».
 15

4. L’approche managériale de l’entreprise

Cette approche reflète les évolutions du système capitaliste dans lequel de

nombreuses entreprises se trouvent maintenant confrontées à une distinction de
fait entre d’une part la propriété de l’entreprise (détenue par les actionnaires)
et d’autre part la gestion de l’entreprise (dévolue au « manager »).

En conséquence, les actions de l’entreprise sont maintenant analysées

comme étant le fruit d’une coalition de groupes d’agents économiques n’ayant
pas nécessairement les mêmes objectifs :

- les actionnaires recherchent le profit.

- les managers ont des motifs différents : obtention de la rémunération
(revenu) la plus importante possible, recherche du pouvoir, recherche de
reconnaissance (prestige), recherche de la sécurité.

5. L’approche béhavioriste de l’entreprise

Appelée aussi « théorie des comportements », cette approche insiste

encore plus sur l’aspect « humain » de l’entreprise, c’est à dire sur le rôle que
jouent les différents membres de l’entreprise. Cette approche a notamment été
développée par des auteurs tels : H.A. SIMON, R.M.CYERT ou J.G.MARCH.

Outre le groupe des actionnaires et celui du manager, les théoriciens du

comportement identifient de nouveaux groupes qui vont agir sur les décisions de
l’entreprise : les salariés, les partenaires de l’entreprise mais aussi les
managers qui ne sont plus considérés comme un groupe unique. A ce titre, le
comportement des différents groupes sera alors analysé selon le critère de la
motivation (volonté d’agir pour réaliser un objectif) :

- motivation personnelle : dépend de l’avantage pécuniaire perçu en

contrepartie du travail effectué pour l’entreprise.
- motivation professionnelle : possibilité d’accroître son pouvoir ou
d’obtenir une promotion au sein de l’entreprise.
 16

En conséquence, le comportement de la firme n’est plus seulement

focalisé sur la recherche d’un profit maximum, mais répond à des objectifs
multiples résultant d’un comportement global de satisfaction des acteurs
participant à la vie de l’entreprise.

IV. Environnement de l’entreprise

Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l’entreprise, en tant

que système ouvert, doit tenir compte de son environnement, ce qui inclut
un certain nombre de composants qui ne se limitent pas à ses partenaires
économiques classiques (clients, fournisseurs…).

D’une manière étendue, on définit l’environnement d’une entreprise

comme étant « l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise en relation
avec ses activités ».

On distingue généralement sept composants différents qui permettent de

définir l’environnement de l’entreprise. Ces composants ont une incidence plus
ou moins forte sur le fonctionnement de l’entreprise.

a) Les facteurs géographiques et démographiques : ces facteurs couvrent

des domaines assez vastes. D’une part, il s’agit de l’environnement
géographique de l’entreprise (climat, qualité de l’environnement,
proximité d’une zone urbaine…) qui peut avoir une influence sur la
stratégie d’une entreprise, de l’ensemble des infrastructures logistiques
(proximité d’un aéroport, d’un port ou d’une desserte
autoroutière…) et enfin de la situation démographique globale d’une
nation (la structure par âges de la population n’est pas neutre d’un point
de vue économique).
b) Les facteurs socioculturels : les besoins des agents économiques sont
souvent déterminés en partie par les modes de vie des individus, les
 17

valeurs esthétiques ou les modes de pensée (développement de la

consommation éthique par exemple).
c) Les facteurs technologiques : dans une situation économique
caractérisée par une forte concurrence, les évolutions technologiques se
traduisent souvent par la remise en cause des rapports de force entre les
entreprises d’un même secteur puisque son incorporation rapide dans
l’entreprise peut lui procurer un avantage compétitif certain durable ou
temporaire (invention de nouveaux produits ou services –téléphone
portable, web…).
d) Les facteurs concurrentiels : concernent essentiellement les partenaires
directs de l’entreprise qu’ils se situent en amont ou en aval du processus
productif. En amont, il s’agira du poids que les fournisseurs et plus
généralement l’évolution des marchés des principales ressources
productives peuvent avoir sur le marché de l’entreprise (exemple :
évolution du prix des matières premières dans certaines productions). En
aval, il s’agit du marché des clients de l’entreprise, dont la structure, le
nombre d’acteurs peut avoir des conséquences importantes sur le devenir
de la firme (exemple : les fournisseurs des entreprises de
Télécommunication, poids de certaines associations de consommateurs).
e) Les facteurs sociaux: cela concerne un aspect interne de l’entreprise
puisque l’on entend par là l’analyse de la motivation et de l’implication
des personnels de l’entreprise (importance des syndicats, motivation du
personnel…) qui peut infléchir les décisions stratégiques de l’entreprise.
f) Les facteurs économiques : il s’agit notamment de l’évolution des
principales variables économiques (inflation, croissance économique,
évolution du taux de change…) qui a une incidence sur la politique de
l’entreprise (politique d’investissement, délocalisation…).
 18

CHAPITRE III

APPROCHES DU MANAGEMENT

-------------------------------------

0. INTRODUCTION

1. LE MANAGEMENT CLASSIQUE

1.1. Adam Smith et la division du travail : l’exemple des épingles, 1776

Adam Smith (1723-1790) est un économiste écossais, le « père » de

l’Ecole Classique (ou libérale). Il a écrit en 1776, le célèbre ouvrage «
Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations ». Dans cet
ouvrage, il avance deux grandes explications à la création de richesses, donc
à la croissance économique : la division du travail et le libre échange (avec
sa théorie des « avantages absolus »). Cependant, seule la division du travail
(division technique ou manufacturière du travail) nous intéresse dans le cadre
de cet enseignement.

Selon Adam Smith, la division technique du travail évoque le fait que la

production d’un bien (une épingle, dans l’exemple d’Adam Smith) est
décomposée en une série de tâches multiples, partielles et complémentaires.
A chaque tâche parcellisée correspond un ouvrier, qui devient donc
spécialisé (on parle d’OS). Cet OS effectue des tâches répétitives en continu.
Dans le tome 1 de son livre, il écrit : « Les plus grandes améliorations dans la
puissance productive du travail (la productivité) …est due à ce qu’il semble, à la
division du travail ».9 Puis il prend l’exemple d’une manufacture d’épingles
et montre qu’un homme seul, même adroit, ne pourrait pas faire plus d’une
vingtaine d’épingles dans sa journée de travail.

9
A. SMITH, La richesse des nations, Paris, Ed GF Flammarion, 1991, tome, p. 72.
 19

Par contre, si les tâches sont réparties entre une dizaine d’ouvriers, alors la
production pourrait atteindre 48 000 épingles/jour. La production d’un
travailleur en une journée passe donc de 20 à 48 000/10 = 4800, soit une
multiplication par 240, d’où d’exceptionnels gains de productivité.

Par les gains de productivité qu’elle génère, la division du travail

permet donc de créer des richesses supplémentaires et devient facteur de
croissance économique. De plus elle permet de réduire les coûts du travail
(emploi de main d’œuvre peu qualifiée, les ouvriers spécialisés).

1.2. Le taylorisme ou Organisation Scientifique du Travail (OST)

Frederik Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur américain qui travaillait

à la Bethlehem Steel Company (entreprise sidérurgique) en Pennsylvanie,
voulait lutter contre la « flânerie systématique » des ouvriers, il voulait «
supprimer les gestes inutiles » et réduire les temps morts. Pour cela il définit
les principes d’une organisation scientifique ou rationnelle du travail. Il
recherche « the one best way » (le meilleur chemin possible pour produire).
Il part de la division horizontale du travail telle que l’avait exposée Adam
Smith (tâches parcellisées, chaque tâche étant confiée à un ouvrier spécialisé) et
il lui ajoute une division « verticale » du travail par une séparation des
tâches intellectuelles (confiées aux ingénieurs et cadres) et manuelles (confiées
aux OS).

Selon Taylor, il faut confier à des ingénieurs le soin d’observer les

ouvriers au travail afin qu’ils puissent analyser, décortiquer, décomposer
ces gestes pour tenter de les réduire et d’améliorer leur efficacité en les
chronométrant. Puis ils vont faire transmettre aux ouvriers, par
l’intermédiaire des contremaîtres, ces nouvelles façons de travailler qui
vont permettre d’économiser les gestes inutiles et de gagner du temps.
Pourquoi tel outil ou telle machine ou telle pièce à usiner doit-il se trouver ici
plutôt que là ? Tout simplement parce que cette position évitera à l’OS de faire
 20

un pas ou deux de plus à chaque fois qu’il prendra sa pièce pour l’usiner. Et
tous ces pas économisés dans une journée par des milliers d’ouvriers
permettront en définitive de diminuer le temps de fabrication d’un bien, de
gagner en productivité et de baisser les coûts unitaires de production donc
le prix de vente. Au total, le travail sera plus efficace et la productivité de
chaque travailleur augmentera.

L’entreprise taylorienne est une entreprise hiérarchisée : les ordres

partent des cadres pour descendre vers les OS (les exécutants), via les
contremaîtres qui sont chargés de les faire appliquer et de surveiller leur
exécution (division verticale du travail). Cependant, dans ce modèle comme
chez A. Smith, les ouvriers restent payés au rendement. Les gains de
productivité génèrent des effets économiques bénéfiques et diminuent en partie
la fatigue des travailleurs (moins de gestes pénibles et de déplacements). Mais à
l’inverse, le taylorisme implique une déqualification des travailleurs (perte
du savoir-faire), des cadences à respecter, une monotonie (tâches répétitives)
et une déshumanisation du travail. La mise en place des idées de Taylor se
heurta à la résistance de la classe ouvrière, y compris en France, notamment
dans l’industrie automobile. Mais le taylorisme se développa rapidement car il
pouvait être appliqué non seulement à toute l’industrie manufacturière mais
aussi au secteur du bâtiment (Gilbreth, collaborateur de Taylor, l’avait bien
montré avec l’exemple de l’échafaudage du maçon) et il pouvait s’étendre même
au secteur des services, puisqu’il s’agit de supprimer des gestes inutiles par
des tâches précises et chronométrées comme par exemple dans la restauration
rapide.
 21

1.2.1 Avantages et limites du taylorisme

1.2.1.1. Avantages

Les avantages du taylorisme sont à situer à double niveaux : organisation

du travail et gestion du personnel.

a) Organisation du Travail

Concernant l’organisation du travail, les avantages suivants peuvent être

répertoriés :

- La maîtrise des temps opératoires : chronométrer chaque tâche et

déterminer le temps minimum nécessaire pour réaliser cette tâche.
- La maîtrise des méthodes de travail : décomposition du processus de
travail. Suppression des opérations inutiles et, pour chaque opération
concernée, sélection de la meilleure méthode.
- La prescription des tâches : A partir de l’étude des temps et des
méthodes, le contenu précis de chaque activité est défini. Ainsi, chaque
ouvrier se voit affecté une tâche précise, à exécuter dans un temps prescrit
et selon un mode opératoire imposé.

b) La gestion du personnel

S’agissant de la gestion du personnel, il y a lieu de retenir parmi les

avantages du taylorisme :

- A chaque tâche le meilleur homme : Chaque type d’ouvrier est meilleur

pour un certain type de travail. Il faut donc rechercher le genre de travail
qui convient à chaque individu.
- Le recrutement et la formation du personnel : l’encadrement doit
sélectionner l’ouvrier, le former, l’instruire et le perfectionner.
 22

Cependant, la formation proposée par Taylor se limite à une stricte

acquisition, par l’ouvrier, d’un mode opératoire particulier, sans
explication sur les raisons de ce choix.
- Le contrôle sur le personnel : un contrôle étroit de l’encadrement sur
l’exécution du travail doit être réalisé. Celui-ci vise à éliminer toute
marge d’incertitude et à insérer l’ouvrier dans un réseau de contraintes qui
ne lui laisse pour seul choix que la soumission ou la démission.
- Le rôle du salaire : Le système de salaire est un élément secondaire.
L’important est que l’ouvrier qui travaille à la cadence fixée gagne un
salaire plus élevé. Un salaire meilleur est destiné à faire accepter à
l’ouvrier le changement des méthodes de travail.

II.1.2.1.2. Les limites et inconvénients du taylorisme

- critique de l’OST : les premières réactions hostiles au taylorisme

viennent des syndicats. Ils dénoncent dès le début la méthode que reprend
Henry Ford : le travail est rendu abrutissant et transforme les salariés
en simples accessoires de la machine.
- Elton Mayo, psychologue et sociologue australien, décrit dans ses
recherches que les salariés sont plus efficaces lorsqu’ils se sentent
valorisés et reconnus dans leur travail. L’efficacité d’une organisation se
révèle liée au collectif de travail, à des facteurs psychosociologiques ou
affectifs que dégage un groupe. En négligeant la dimension humaine, le
taylorisme s’expose à des limites.
- le taylorisme affaibli dans les années 60: les ouvriers (les jeunes,
notamment) acceptent de moins en moins la pénibilité du travail en
usine, l’absence de reconnaissance sociale, et le manque de
perspectives professionnelles. L’apparition de grèves, et
l’augmentation de l’absentéisme et du turn-over reflètent le refus de
 23

l’OST. Les directions d’entreprises réalisent que l’application de ces

méthodes peut être contre-productive.

Au début des années 70, on essaie d’améliorer les conditions de travail :

rotation des tâches, enrichissement du travail, etc. mais ce “néo-taylorisme”
ne modifie pas fondamentalement le rapport au travail.

- le taylorisme est rendu difficile dans les années 80 : les entreprises

doivent à présent s’adapter à des marchés changeants, incertains et
internationalisés. La qualité et la diversité des produits sont impératives
pour les entreprises qui veulent rester concurrentielles. Mais le taylorisme
est un système rigide où les machines ont acquis une place centrale et où
il est très coûteux de modifier une chaîne automatisée au gré des
fluctuations des marchés.

1.3. Le Fordisme

Henri Ford (1863-1947) était un industriel américain de l’automobile. Par

ses innovations (travail à la chaîne, standardisation, hausse des salaires), on peut
dire qu’il a créé un nouveau système de production et de commercialisation des
biens, auquel les économistes ont donné son nom : le fordisme.

1.3.1. Les principes fordistes

Ford va plus loin que Taylor sur 3 principes fondamentaux : travail à

la chaîne, standardisation, le compromis salarial.

a) Le travail à la chaîne

Il a été mis au point en 1913 à l’usine Highland Park de Détroit aux USA
pour produire le fameux modèle de la Ford T. Un ouvrier qui travaille à la
chaîne est un ouvrier qui effectue une tâche partielle et répétitive sur un
produit qui soit se déplace devant lui (par un convoyeur), soit lui est
 24

transmis par son voisin sans qu’il y ait entre eux de possibilité de réaliser
des « stocks tampon » (stoker les produits à usiner). Il y a donc une cadence
à suivre, cadence imposée par la vitesse du convoyeur (la chaîne).

Tous les ouvriers sont dépendants, sont liés les uns aux autres puisque
chacun effectue une tâche complémentaire de l’autre. Si l’un d’entre eux
prend du retard, tous les ouvriers qui suivent sont pénalisés. Cette méthode a
été immortalisée par le film Les Temps Modernes de Charlie Chaplin (en 1936).
Cette méthode génère des gains de productivité élevés mais suppose que le
produit à fabriquer soit toujours le même tant que la chaîne ne s’arrête pas.
C’est pourquoi le second apport de Ford est la standardisation.

b) La standardisation ou production en série d’un même modèle

Ce mot suggère le fait que le même modèle est fabriqué en série, en

une grande quantité d’exemplaires, tous identiques. Henri Ford disait sous
forme de boutade à propos de sa Ford T : « Qu’importe la couleur, pourvue
qu’elle soit noire ». Ainsi, ce modèle a été produit en 15 millions d’exemplaires
en 20 ans. C’est la production de masse ou en série.

c) Le compromis salarial fordiste

Henri Ford comprend que s’il veut conserver ses ouvriers (les démissions
sont importantes) il doit augmenter les salaires. Ceux-ci sont de 2 à 3
dollars/jour en 1913. Le 1er janvier 1914, il décide de fixer le salaire à 5
dollars/jour (« the five dollars day »), soit un quasi doublement. C’est le
compromis salarial : Ford s’engage à mieux payer ses ouvriers en échange
de leur acceptation des conditions de travail difficiles (travail à la chaîne) et
des gains de productivité importants que cette méthode permet d’obtenir.
Ce fut un coup de génie, car les ouvriers mieux payés, purent acheter les
voitures qu’ils produisaient et faire de la publicité. Très vite, les ventes
décollèrent, d’autant que le prix des voitures baissait puisque la production
 25

en série d’un même modèle permettait de baisser le coût unitaire de

production malgré les hausses de salaires (économies d’échelle : économies
réalisées lorsque la taille de l’entreprise augmente). Ford avait inventé non
seulement la production de masse, mais aussi la consommation de masse. Le
système était bouclé.

1.3.2. La crise du fordisme : rejet du modèle dans les années 80

Deux raisons vont venir contrarier la pérennité du modèle fordiste : la

contestation ouvrière et la disqualification de la standardisation par les
consommateurs et les nouvelles technologies.

a) La crise « du travail »

Malgré les avantages retirés de ce système par les travailleurs, ceux-ci

contestent les mauvaises conditions de travail, surtout les OS : les tâches
répétitives et peu valorisantes, la pénibilité liée aux cadences qui
augmentent régulièrement, les horaires du travail posté, les hausses de
salaires jugées insuffisantes. De grandes grèves éclatent dans les années 70-
80 en France en particulier, dans l’industrie automobile notamment. A ces
conflits sociaux viennent s’ajouter des coûts pour les entreprises à cause de
l’absentéisme croissant, du turn-over élevé. Ce « ras- le- bol » des OS va
gripper le système, et réduire les gains de productivité, ce qui le rendait moins
avantageux. Mais des causes économiques vont également jouer un rôle
essentiel dans l’affaiblissement du modèle fordiste.

b) la disqualification de la standardisation et de la chaîne par le marché et

les nouvelles technologies.

- Le système de standardisation et de production à la chaîne en série finit

par se révéler trop rigide par rapport à l’évolution de la demande. Déjà
équipés, les consommateurs souhaitent des produits plus différenciés, tant
en qualité qu’en variété. La demande se fragmente, donc l’offre doit
 26

devenir flexible. La chaîne fordiste n’est pas adaptée à ce besoin de

souplesse, de changement.
- Au même moment, dans les années 80, les technologies progressent avec
l’apport de l’informatique. De nouvelles machines apparaissent : les
robots, les machines à commandes numériques. La production peut
désormais être programmée et gagne en souplesse, en flexibilité. Le
travail lui aussi change. Il faut désormais plus d’ouvriers qualifiés et
moins d’OS. Dans ce contexte, la chaîne de production imaginée par Ford
n’est plus adaptée. Les méthodes de travail et de production vont évoluer
sous l’apport d’innovations venues du Japon.

1.4. Henry Fayol et la théorie de l’administration

Qu'est-ce administrer, selon Fayol ? C'est prévoir ; organiser », i.e.

« constituer » l'organisme qu'est l'entreprise ; c'est commander : permettre au
personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres ; c'est aussi
coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ;
c'est enfin contrôler, veiller au respect des ordres et des règles établis. Telles
sont les cinq fonctions administratives.

Il revient à Fayol d'avoir insisté sur la nécessité dans laquelle se trouvent

les responsables d'organisation d'acquérir une formation administrative. Par
rapport au taylorisme, sa théorie représente un progrès : elle n'est pas
seulement une science du travail, elle traite de l'organisation humaine, qui
n'a plus pour seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global
de l'entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les dirigeants
que les exécutants. Il s'agit d'effectuer la rationalisation d'un tel ensemble.

À cette fin, il est essentiel de dresser des « tableaux d'organisation » qui

permettent de saisir d'un coup d'œil l'ensemble de l'organisme, les services, leurs
structures et la filière hiérarchique. C'est par l'étude minutieuse de ces tableaux,
 27

ancêtres de ce qu'on appelle aujourd'hui l'organigramme, qu'on découvrira tous

les défauts d'organisation, ou qu'on décèlera l'absence d'unité dans le
commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol.

Ce dernier a dégagé quatorze principes d'administration :

1. Division du Travail. La spécialisation permet à l'individu d'accumuler

l'expérience et d’améliorer en permanence ses qualifications. Elle peut
être de ce fait plus productive.
2. Autorité. C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ".
3. Discipline. "L'esprit public est profondément convaincu que la discipline
est absolument nécessaire à la bonne marche des affaires et qu'aucune
entreprise ne saurait prospérer sans discipline."
4. Unité de commandement. Pour une action quelconque, "Un agent ne
doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout manquement à ce
principe conduit selon FAYOL, à un dépérissement de l'organisation.
5. Unité de direction. Un seul chef et un seul programme pour un ensemble
d'opérations visant un même but.
6. Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général.
Le Management doit voir que les buts des sociétés sont toujours
primordiaux.
7. Rémunération du personnel. Elle est le prix du service rendu. Elle " doit
être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au
personnel et à l'entreprise, à l'employeur et à l'employé ".
8. Centralisation (ou Décentralisation). " La question de centralisation ou
de décentralisation est une simple question de mesure. Il s'agit de trouver
la limite favorable à l'entreprise... Le but à poursuivre est la meilleure
utilisation possible des facultés de tout le personnel. "
9. Hiérarchie. Une hiérarchie est nécessaire pour l'unité d'orientation.
 28

10.Ordre. Il est à la fois matériel, exprimé par la maxime " une place pour
chaque chose et chaque chose à sa place " et social avec cette adaptation ;
une place pour chaque personne et chaque personne à sa place.
11. Équité. En Menant une activité une « combinaison de gentillesse et de
justice » est nécessaire. Bien traiter les employés est important pour
réaliser l'équité.
12. Stabilité du personnel. Les employés travaillent mieux si la sécurité de
l'emploi et la progression de carrière leurs sont assurés. Un
emploi temporaire et un taux élevé de rotation des employés affecteront
l'organisation défavorablement.
13. Initiative. C'est la liberté de proposer et d'exécuter. Elle contribue au
développement d'une dynamique car " à tous les niveaux de l'échelle
sociale, le zèle et l'activité des agents sont accrus par l'initiative.
L'initiative de tous, venant s'ajouter à celle du chef et, au besoin, la
suppléer, est une grande force pour les entreprises."
14. L'union du personnel. S'il convient de diviser les forces de l'adversaire
pour s'assurer la victoire, il faut à l'inverse favoriser l'union du personnel,
l'harmonie des relations

2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Les premiers auteurs avaient eu une vision limitée en s’intéressant

uniquement à l’aspect quantitatif, à l’homme économique. Ingénieurs de
formation, Taylor et Fayol analysent le processus de production et
d’organisation. Sociologue, Weber se penche sur le système d’autorité. Mais
aucun d’eux ne s’est intéressé aux ressources humaines. Toutefois, dès les
années 30 apparaît l’école des relations humaines et la notion d’homme
social.
 29

2.1. Elton Mayo : l’homme social

George Elton Mayo (1880-1949) est d'origine australienne. Après avoir

suivi des études de médecine à Edinburgh en Ecosse et de psychologie en
Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1922, il
émigre aux Etats-Unis et se spécialise comme chercheur en psychologie
industrielle en étudiant notamment le comportement au travail. Ses
principales contributions sont le fruit de recherches empiriques menées au
sein de la Western Electric, à Hawthorne.

Parti d'une hypothèse taylorienne sur le lien entre les conditions

matérielles du travail et la productivité, Mayo a découvert l'importance du
climat psychologique et des modalités du commandement sur le
comportement au travail. Il a mis l'accent sur les relations de groupes qui se
constituent entre les travailleurs. Après avoir observé qu'entre différents
groupes se forment des clivages qui ne sont imposés ni par la direction ni par les
contraintes du travail, mais qui sont dus aux agents de l'entreprise eux-mêmes, il
a compris qu'il existe des normes propres aux groupes, normes qui sont
relatives au niveau de production et aux relations avec les supérieurs.

En outre, les enquêteurs se sont aperçus qu'une fois situé dans

l'organisation sociale de l'ensemble de l'usine, le groupe apparaît comme le
moyen spontanément élaboré par les ouvriers pour résister aux ingérences
de l'extérieur, celles des techniciens ou des supérieurs. Mayo en a conclu
qu'il faut comprendre l'organisation comme étant un « système social » : les
sentiments des travailleurs, leurs motivations ne peuvent se comprendre
qu'à partir de l'ensemble des relations qu'ils entretiennent avec les divers
groupes, et notamment les techniciens et les chefs. Les ouvriers, cependant,
redoutent les changements, fondés sur des logiques spécialisées (coût,
efficacité), que les directeurs ou spécialistes en organisation du travail peuvent
 30

introduire ; pour y échapper, ils engendrent des groupes informels qui élaborent
des normes et font respecter des codes particuliers ; ce qui explique certains
freins mis à la production. Mayo terminait son enquête sur la nécessité de
tenir compte, à l'avenir, de l'existence de ces groupes informels.

Deux conclusions sont tirées de ces expériences :

- l’effet Hawthorne : le fait d’observer les participants modifie leur

comportement, l’intérêt porté par la direction au travail entraîne une
augmentation de la productivité ;
- l’importance des relations interpersonnelles : la cohésion et les bonnes
relations à l’intérieur d’un groupe de travail influencent la
productivité, des normes informelles de travail se développent dans
l’atelier. Les expériences démontrent que c’est le facteur humain qui
est la source de la productivité.

2.2. Abraham Maslow et la hiérarchisation des besoins

Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) est diplômé de l'université du

Wisconsin. Il est auteur de deux principaux ouvrages : "Motivation and
personality" et "Toward a psychology of being" qui s'intéressent aux facteurs
de motivation de l'homme notamment au travail. Il a élaboré une théorie
des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins humains. Cette
approche peut se résumer en deux points :

- On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux :

 besoins de survie : se nourrir, se vêtir, se loger, etc. ;
 besoins de sécurité et de protection : se mettre à l'abri de toutes
les agressions extérieures ;
 besoins d’appartenance : se sentir accepté, reconnu et compris des
autres ;
 31

 besoins de reconnaissance, d’estime : se comprendre et se

respecter soi-même) ;
 besoins de réalisation de soi, d’accomplissement personnel.

- Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le

plus vital. Dès que ce besoin est satisfait, l'individu cherche à
satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, dès qu'un besoin
est satisfait, il cesse d'être essentiel pour l'individu et un autre besoin
apparaît alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.

En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires peuvent réaliser les

objectifs de leur organisation simplement en éliminant les obstacles qui
empêchent les individus d'être heureux à travers la détermination des
niveaux de la hiérarchie dans lesquels le personnel de l'entreprise se situe,
puis s'attacher à satisfaire les besoins correspondants à chacun de ces
niveaux, ou ceux des niveaux immédiatement supérieurs.

Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en

évidence les limites du stimulant financier et l'impact du contenu de travail
indépendamment des conditions qui l'entourent pour motiver les salariés.

Il faut également souligner que le taylorisme centré sur les aspects

économiques avait totalement écarté les besoins du sommet de la pyramide.
C’est ce qui explique que lorsque le niveau de vie et d’éducation de la
population s’est élevé permettant aux salariés de chercher à satisfaire les besoins
d’appartenance sociale, d’estime, de considération, d’accomplissement, le
taylorisme a été de plus en plus remis en cause.
 32

2.3. Frederick Herzberg et la théorie de deux facteurs

F. Herzberg (Etats-Unis, né en 1923) est psychologue et médecin. Ses

travaux ont été essentiellement diffusés dans un article paru dans la "Harvard
Business Review" en 1968. Il a élaboré sa théorie à partir d'une expérience
effectuée à Pittsburgh. Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la
satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à
l'insatisfaction.

En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent

réduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs qualifiés "facteurs
d'hygiène" ne sont pas une source de motivation pour l'individu, mais leur
prise en considération peut empêcher l'insatisfaction au travail. D'autre part,
il existe un second ensemble de facteurs appelés "facteurs de satisfaction". Ils
peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les gens à
fournir un meilleur rendement. Ils sont considérés comme des facteurs
essentiels au développement et à l'épanouissement de l'individu dans son
travail.

Selon Herzberg, l'organisation du travail doit par conséquent apporter

une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour, d'une part, éviter
le mécontentement et d'autre part, développer la satisfaction.

2.4. Les théories X et Y de Douglas MCGregor

Après avoir dirigé une firme de distribution d'essence à Detroit, D.

McGregor (1906 - 1964) obtint un doctorat de psychologie à Harvard et devint
professeur de technologie industrielle puis de management industriel. Il
s'intéresse au rôle des dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont
"The human side of entreprise", "Leadership et motivation" et "The
professionnal manager".
 33

Dans un ouvrage intitulé "La dimension humaine de l'entreprise",

McGregor affirme deux façons de percevoir ses subordonnés, lesquelles
influent sur le comportement qu'il adopte envers eux ainsi que les stratégies
de motivations mises en place.

L'une correspond à ce qu'il nomme "Théorie X" qui symbolise le

management prôné par l'école classique et l'autre appelée "Théorie Y"
censée représenter l'école des relations humaines.

Dans la "théorie X", le gestionnaire a une vision négative de ses

subalternes. Les hypothèses de cette théorie sont les suivantes :

- L'individu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considère

comme pénible.
- En raison de cette caractéristique humaine que représente l'aversion
pour le travail, la plupart des gens doivent être forcés, contrôlés,
dirigés et menacés de sanction pour qu'ils déploient les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
- L'individu préfère être dirigé, évite les responsabilités, a relativement
peu d'ambition et aspire avant tout à la sécurité.

McGregor préconise le fait que la "théorie X" pousse le gestionnaire à agir

d'une manière autocratique vis-à-vis de ses subalternes.

A l'inverse, le gestionnaire dans la "théorie Y" perçoit ses subalternes

d'une manière positive. Les hypothèses de la "théorie Y" sont les suivantes :

- Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation et de

satisfaction personnelle.
- Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens
pour obtenir un effort dirigé vers les objectifs organisationnels, l'Homme
 34

peut se diriger et se contrôler lui-même afin d’atteindre les objectifs dont

il est responsable.
- L'individu a les capacités requises pour exercer sa créativité et assumer
ses responsabilités professionnelles.

Selon McGregor, le gestionnaire sous l'angle de la "théorie Y" traite ses

subalternes d'une manière démocratique.

2.5. Rensis Likert

Rensis Likert (Etats-Unis, 1903-1981) est un psychologue connu pour son

apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes. R.Likert se situe dans le
prolongement de E. Mayo et de K. Lewin dans leur recherche pour comprendre
comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des résultats
très différents, alors même que la structure et la technologie sont les mêmes. Il
s'intéresse plus particulièrement aux rapports entre chefs et subordonnés.

La principale contribution de R. Likert c'est le fait de mettre en relief la

relation de causalité qui existe entre, d'une part, la nature des interactions entre
responsables et subordonnés et, d'autre part, les styles de management en
expliquant que ces dernières dépendent largement de la manière avec laquelle le
responsable traite ses subordonnés.
C'est dans ce sens même qu'il distingue quatre styles de management :

- Le style autoritaire exploiteur : C'est un style de management qui

n'accorde aucune confiance à ses subordonnées et dirige de ce fait par le
contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les décisions sont
extrêmement centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement présent.
- Le style autoritaire paternaliste : C'est un style distingué par une
motivation fondée sur la récompense et les sanctions. Seules quelques
 35

décisions de faible importance sont prises aux niveaux inférieurs et

l'incitation au travail en équipe est remarquablement faible.
- Le style consultatif : Les subordonnés sont consultés mais ne prennent
pas les décisions. En effet, dans ce style de management les décisions
stratégiques sont gérées en central et les décisions opérationnelles sont
délocalisées.
- Le style participatif : Il est caractérisé par une confiance absolue envers
les équipes de travail, ce qui conduit à prendre des décisions collectives et
à favoriser l'élaboration de rapports de coopération entre les membres de
l'organisation.

Tout compte fait, que faut-il retenir concernant l’école des relations
humaines ?

L'école des relations humaines s'est développée en réaction aux excès

du taylorisme qui dans sa recherche de la productivité a engendré des
comportements contraires à ses objectifs initiaux. La vision stratégique
implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique s'attachant à
proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de
l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant
qu'individu et membre d'un groupe. En dépit des mérites certains de l’école de
relations humaines, des voix s’élèvent pour en relever les insuffisances.

En effet, il est reproché à l'école des relations humaines d'avoir une

vision simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à
des problèmes psychologiques individuels. L'amélioration des relations
humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire à
l'augmentation de productivité. La variable "relations de pouvoir" a été
oubliée.
 36

Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la

hiérarchie comme un modèle idéal, la maîtrise n'ose plus intervenir de peur de
faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés.

La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi elle

risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.

La solution est un échange de bonnes relations contre productivité

satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas être exprimée de manière
trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on retombe dans un
management de type X (Mc Gregor).
 37

DEUXIEME PARTIE

LE PROCESSUS DE MANAGEMENT

« Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, la

direction et le contrôle ».
 38

CHAPITRE IV

LA PLANIFICATION

---------------------

« Agir en primitif et prévoir en stratège ». (René Char).

De tout temps, les hommes ont essayé d’imaginer leur futur. Des
oracles de Delphes aux horoscopes des hebdomadaires, des midinettes aux
politiciens, la prévision sous toutes ses formes et pour tous publics a été l’un des
exercices préparatoires à l’action ou à la non action.

La planification répond à une préoccupation similaire : anticiper et

préparer les actions à entreprendre.

I. Notion de planification et de plan

I.1. Notion de planification : étymologie et définition

La notion de planification10 provient du terme plan qui vient du mot latin

Planus. Il avait pour premier sens, vers le début du 16 e siècle : une surface
plane. Ce n’est que vers le 17e siècle que ce terme commençait à avoir pour
sens : l’acte de planification. L’acte de planifier signifiait donc :
l’établissement d’un projet, comportant une suite ordonnée d’opérations
destinée à atteindre un but.

Par ailleurs, ce n’est que vers le milieu du 19 e siècle respectivement en

1947 et 1949 que les notions de la planification et planifier apparaissent dans
l’usage français, raison pour laquelle Fayol parlait de prévoir et prévoyance.

Planification a donc pour sens : organisation selon un plan. En d’autres

termes, la planification est une activité ayant pour objet :

- La détermination des objectifs précis ;

10
Définition du Petit Robert, révisé et mis à jour en 1988.
 39

- La mise en œuvre des moyens pour pouvoir les atteindre.

C’est dire que selon cette définition conférée à la notion de planification,

planifier est équivalent à organiser selon un plan. Toutefois, en plus du sens
organiser, la notion de planification pourra avoir le sens ci-dessous à savoir :

- Prévoir : prévoir consiste à faire des projections à propos des éléments

susceptibles de constituer le futur plus ou moins proche afin de pouvoir à
travers une analyse des faits passés exercer une certaine maîtrise de
l’avenir et y conduire selon les souhaits et ses activités.
- Préparer des actions futures : et ce en procédant à l’étude aujourd’hui des
ressources nécessaires ainsi que les conséquences possibles susceptibles
de se produire et la manière plausible d’y faire face.
- Etablir clairement de la manière la plus exhaustive toutes les
conséquences des décisions et de choix retenus aujourd’hui susceptibles
de se produire dans le futur.

En somme, d’autres auteurs par leurs définitions de la planification

rejoignent les définitions ci-dessus. C’est entre autres celles de Raymond Alain
Thietard11 : La planification est l’organisation d’un plan. C’est un processus
volontariste de fixation d’objectifs, suivi d’une détermination des moyens et
des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs selon un calendrier
donnant les étapes à franchir.

De ce qui précède, il résulte que la planification est un processus volontaire

consistant à :

- Fixer les objectifs ;

- Déterminer les moyens nécessaires pour les atteindre ;
- Définir les étapes à franchir pour les réaliser.

11
R. A. THIETART, Le management, Que sais-je, Paris, PUF, 1980, p. 25.
 40

C’est aussi un guide, que l’on pourrait appeler artifice, permettant à

chaque acteur de se situer et d’orienter son action par rapport à l’objectif
général.12 Elle concerne aussi bien le long terme que les programmes à moyen et
à court terme ou les budgets. Enfin, la planification est, comme le souligne
ASMAE DIANI, un moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à
entreprendre dans le futur.

I.2. La notion de plans : la notion de plan ne doit pas être confondue avec la
notion de planification

Selon Steiner13, « le plan est un engagement formel pour la mise en œuvre

d’action spécifique. Il ne doit pas être confondu avec la planification qui est
un processus qui commence par la formulation des objectifs et la définition
de la stratégie, des politiques et des plans détaillés pour les atteindre. Elle
permet l’élaboration et la mise en œuvre des décisions ».

La planification peut également se présenter comme étant un réseau des

plans reliés les uns aux autres : plan à long, moyen et court termes. La
planification n’est toutefois pas la simple agrégation d’un certain nombre de
plans. Il s’agit d’un ensemble articulé et coordonné de manière cohérente, de
façon à permettre à l’organisation dans son ensemble d’atteindre son objectif.

I.3. Les étapes préparatoires à la planification

a) Le diagnostic

La planification est toujours le résultat d’un diagnostic. Celui-ci permet

de faire le point, de rechercher les causes et les conséquences des situations,
puis d’envisager et évaluer les différentes alternatives possibles pour

12
Ibidem.
13
G. A. STEINER, Top management planning, New-York, The Mc Millancy, 1969.
 41

décider et définir l’ensemble des étapes permettant d’atteindre l’objectif

fixé.14

Pour ce faire, un état actuel va être comparé à ce que l’on souhaiterait

voir se réaliser afin d’en faire ressortir un écart : l’écart de planification. Par
exemple, si le chiffre d’affaires prévisionnel à cinq ans est de neuf cent millions
de francs et que le chiffre d’affaires souhaité est d’un milliard, l’écart à combler
par divers actions est de cent millions de francs. Le diagnostic a pour but de
faire apparaître les différentes causes de cet écart. Il permet aussi
d’identifier les moyens à mettre en œuvre pour le combler.

b) La recherche des voies permettant de réduire l’écart entre un futur

souhaitable et sa prévision

La recherche des voies permettant de réduire l’écart entre un futur

souhaitable et sa prévision s’effectue de différentes manières15.

a) La première consiste à s’inspirer des meilleures pratiques en cours

chez les concurrents ou auprès d’autres entreprises. Toutefois, le
risque d’une telle démarche repose dans la difficulté, voire l’impossibilité
de transfert des pratiques d’un contexte à un autre.
b) La deuxième réside dans l’expérience passée. Là encore, le danger se
trouve dans la difficulté d’appliquer à des situations différentes les
recettes à succès d’un passé révolu. Les circonstances, malheureusement,
ne sont jamais similaires et les solutions difficilement transposables.
c) Une troisième voie peut s’avérer nécessaire : la recherche des réponses
qui rompent avec le passé. Il s’agit ici de trouver des solutions créatives,
généralement stimulées par une atmosphère de confiance, libérée de
préjugés et de barrières hiérarchiques où le droit à l’erreur est accepté au
même titre que la diversité des opinions et des origines.

14
R. A. THIETART, op. cit., p. 29.
15
Ibidem.
 42

c) Evaluation des voies et fixation des choix

Une fois les voies identifiées, il faut les évaluer ; l’évaluation devant
mener à un choix. Parfois, des solutions dominent et le choix est simple. Parfois
en revanche, des cheminements équivalents sont en concurrence et doivent être
soumis à un examen plus attentif.

Il s’agit ainsi d’évaluer les conséquences associées à la mise en œuvre de

chaque solution et d’en identifier les effets annexes.

d) La décision

Enfin, vient la décision qui va trancher entre les différentes possibilités

qui sont offertes pour réduire l’écart de planification mentionné.

La décision étant finalement prise, il faut à présent passer au détail

du plan, c’est-à-dire la définition des différentes étapes permettant
d’atteindre l’objectif, la détermination des moyens nécessaires à leur
réalisation et l’évaluation du temps nécessaire. Ce dernier ensemble de tâches
fait l’objet de ce que l’on a coutume d’appeler « planification ».

I.4. Processus de planification

Le processus de planification se décompose généralement en trois grandes

étapes : la formulation du plan stratégique, l’établissement des plans
opérationnels, la détermination du budget.16

Le plan stratégique donne les grandes orientations de l’entreprise

sous forme d’objectifs généraux, de sens des efforts et de réorientations de ces
derniers, d’allocation de ressources et de politiques. Le plan stratégique est
généralement établi par la direction avec ou sans la participation des
opérationnels.

16
Ibidem.
 43

Le plan opérationnel définit plus précisément comment les actions qui

s’inscrivent dans le cadre fixé par le plan stratégique vont être articulées.
Ce dernier aura un horizon plus court de trois ans en moyenne, sera plus détaillé
et sera l’œuvre des opérationnels, c’est-à-dire de ceux ou de celles qui sont
proches du terrain.

Enfin, les budgets traduiront en termes quantitatifs et financiers à un

horizon court, de six mois à un an, les engagements pris dans les étapes
précédentes de la planification. C’est ainsi qu’une stratégie fondée sur le
renouvellement du portefeuille de produits de l’entreprise par l’innovation se
verra traduite dans les plans opérationnels par des actions à entreprendre, des
noms des responsables, des résultats attendus. Le budget contiendra le coût de
l’opération (recherche, production, commercialisation), le chiffre d’affaires
visé.

A chaque étape du processus de planification, cependant, une vérification

sera faite pour évaluer si les ressources sont bien adaptées aux objectifs
poursuivis ou si les actions envisagées sont en adéquation avec la situation.
Cette vérification est indissociable du processus itératif de planification dans
lequel un ajustement constant se fait entre moyens et fins, entre tentatives et
échecs. Le plan, en tant que produit de la planification, n’est pas un bloc
monolithique et intouchable. Le plan dans cette perspective est un guide qui
s’adapte en fonction des changements qui prennent place dans le contexte dans
lequel il a été construit.

II. La planification stratégique : contenu et processus

II.1. Contenu

II.1.1. Définition de la stratégie et de la planification stratégique

Rappelons d’abord que traditionnellement, quoique les avis ne soient pas

toujours partagés, on distingue trois niveaux de planification allant du plus
 44

général (du plus global) : la planification stratégique, au plus spécifique (au

plus local) : la planification structurelle et la planification opérationnelle.
Les deux derniers types de planification renvoient d’un côté : à la structure
c’est-à-dire à l’organisation, l’agencement des moyens, des personnes et des
rôles (planification structurelle) et d’un autre côté à la préparation des activités
concrètes, locales, quotidiennes : les opérations sur le terrain.

Dans le cadre de ce cours, nous allons nous limiter aux deux concepts de
planification : la planification stratégique et la planification opérationnelle.
Ceci étant, il convient, pour mieux cerner la notion de planification stratégique,
de définir d’abord le vocable : stratégie d’autant plus que le terme stratégie
représente toute une partie du travail de hauts dirigeants des entreprises.

II.1.1.1. Stratégie

Le terme « stratégie » dérive du terme « stratège ». Ce dernier dérive lui-

même du grec strategos. L’origine du mot est composée du stratos (armée) et
agein (conduire). Ainsi ce mot s’attache, d’abord, à l’art militaire et signifie :
produire des opérations de grandes envergures. Dans la langue grecque, il
désignait les chefs d’armée, et s’appliquait à l’art de faire évoluer une armée.

Si l’organisation et le management des ressources humaines mettent

l’entreprise face à elle-même, la stratégie la met face à un extérieur
(l’environnement). Ainsi, la raison d’être de la stratégie réside plutôt du degré
d’hostilité de l’environnement. Raison pour laquelle la stratégie est une
discipline très ancienne dans l’art militaire que le management. C’est dire que la
stratégie d’entreprise trouve son origine dans une discipline comme la
guerre : la stratégie militaire. Cette dernière consiste à allouer les
ressources, en vue d’une conquête. La stratégie s’occupe de la conduite
générale de la guerre et des grandes manœuvres par opposition à la tactique
qui s’intéresse à l’organisation des opérations sur le terrain et l’exécution
locale du plan stratégique. Par ailleurs, même le vocabulaire stratégie
 45

d’entreprise est puisée dans le domaine militaire tel que : stratégie offensive,
stratégie défensive, défense de territoire, attaque frontale.

Toutefois, cette similitude du vocabulaire pourrait faire perdre à la

stratégie d’entreprise sa véritable identité conceptuelle, dans la mesure où la
différence entre stratégie militaire et la stratégie d’’entreprise est grande
comme le souligne d’ailleurs, une des théories les plus classiques en matière
de stratégie, Andrew17 : il y a une bonne distance entre le concept de stratégie
tel qu’entendu par les militaires et celui concernant les gestionnaires. Ainsi,
toute transposition de l’une à l’autre ne paraît pas justifiée : la stratégie
militaire vise la destruction de l’armée adverse. Il s’agit donc d’un jeu
gagnant-perdant. Au contraire, la stratégie d’entreprise peut avoir différents
buts. La relation de ces derniers ne présuppose pas la destruction de qui que ce
soit. En d’autres termes, c’est un leurre de vouloir considérer que le
développement de toute entreprise passe impérativement par la destruction de
ses concurrents. C’est le contraire qui se produit en ce sens que le
développement d’une entreprise entraine, parfois, le développement
d’autres entités économiques en particulier celui de ses fournisseurs et de
ses clients. Il s’agit donc ici non du concept destruction, mais de création.

En management, le vocable « stratégie » se définit comme étant

« l’ensemble des tâches que remplissent les membres de la haute direction
et leurs conseillers, et qui aboutissent à définir et à arrêter les grandes
orientations périodiques de l’entreprise et à y pourvoir en termes de
structures et de moyens. C’est le maintien en quelque sorte permanent,
d’une vision de l’avenir constamment réalimentée par les données sur
l’environnement aussi bien interne qu’externe ».18

17
K. ANDREW, The concept of corporate Strategy, Home-wood, illinois, Richard D. Irwin Inc., 1980.
18
OMAR AKTOUF, Le management entre tradition et renouvellement, édition révisée, Paris, Gaëtan Morin,
1989, p. 101.
 46

Eu égard à l’analyse ci-dessus, la planification stratégique se définit

comme étant la partie de la planification qui doit fixer les orientations et les
activités futures de l’entreprise.

II.1.1.2. Vocabulaire de la planification stratégique

La planification stratégique est, sans doute avec le marketing, le

domaine du management où le vocabulaire est le plus proche de celui de
l’ « art » militaire tels que : mission, tactique, offensive, défensive, cible,
conquête. Ainsi, les concepts qui constituent la charpente de l’acte
stratégique et dont on parle le plus souvent quand on procède à la
planification sont entre autres19 :

a) La mission : c’est la raison d’être de l’entreprise. Sans cette mission (ou

activité), elle ne pourrait exister et survivre. C’est le produit ou le service
particulier que l’entreprise offre afin de satisfaire un besoin précis.
b) La haute direction : se constitue de ce que Mintzberg appelle le sommet
stratégique : les propriétaires ou leurs représentants, les présidents et
directeurs généraux, le conseil d’administration, le conseil de direction.
c) L’environnement : est constitué de l’ensemble des faits, des
circonstances, des personnes qui touchent, de près ou de loin, directement
ou indirectement, les activités de l’entreprise ou sont concernés par elles :
clients, fournisseurs, marché de main-d’œuvre, banque, marché de
technologie, lois, système écologique. En d’autres termes, il s’agit de
l’environnement politique, économique, social, règlementaire,
technologique, etc. On parle aussi d’environnement interne (états de
ressources, des relations interpersonnelles, structure) et d’environnement
externe. D’autres parlent, par ailleurs de micro-environnement, de méso-
environnement. Ainsi, une étude approfondie de cet environnement est
indispensable pour la mise en place de la stratégie.

19
MOHAMED BEN TAHAR, op. cit., p. 174-176.
 47

d) Les ressources : elles se composent de tous les éléments matériels,

financiers et humains indispensables pour permettre à l’entreprise
d’atteindre ses objectifs. Les ressources, elles aussi, devront faire l’objet
d’une planification dans la mesure où à chaque tâche lui correspond des
moyens nécessaires.
e) Les contraintes : une contrainte se définit comme étant un obstacle,
un handicap, ou une gêne susceptible de ne pas permettre à l’activité
de l’entreprise présente ou future de réaliser. De ce fait, on peut
distinguer trois types de contraintes : a) la contrainte fixe : celle qu’on ne
peut éviter, elle est incompressible ; b) la contrainte externe : elle est
issue de l’environnement, d’une loi, d’un concurrent ; c) contrainte
interne : elle est inhérente aux ressources, à la technologie, à
l’organisation de l’entreprise.
f) L’objectif : il est le résultat final, un but précis à atteindre. L’objectif doit
être précis, clair, et explicite et autant que faire se peut, datable,
quantifiable et mesurable.
g) Le critère : c’est une sorte d’unité de mesure dont on se sert pour
comparer et évaluer deux ou plusieurs objectifs.
h) Le budget : il se constitue des moyens et notamment des moyens
financiers engagés pour la réalisation de toute activité. Le budget est un
état prévisible des fonds dont on va se servir. Il permet d’informer, de
façon anticipée sur les conditions de disponibilité, et d’usage futures de
fonds.

II.2. Le processus et les étapes de la planification stratégique : outil de la

mise en œuvre de la stratégie

Le processus de planification est considéré comme l’outil par excellence

du manager opérant au niveau de la stratégie en ce sens qu’il lui crée les
structures d’accueil favorables à la mise en œuvre de sa stratégie.
 48

La planification stratégique apparaît comme un cycle où plusieurs étapes

se succèdent et s’alimentent les unes aux autres. Les étapes qu’il est
recommandé de suivre pour pouvoir réaliser une planification stratégique
complète sont les suivantes20 :

a) 1ère phase : définition de la mission

La mission ou la finalité que le groupe dirigeant assigne à l’entreprise

compte tenu des jeux de pouvoir (actionnaires, groupes de pression, pouvoirs
publics, etc.). C’est la raison d’être même de l’entreprise.

b) 2e phase : analyse de l’environnement

Il s’agit d’étudier les principales forces motrices et contraintes. De façon

plus précise, il s’agit de procéder à l’étude :

- du secteur dans lequel œuvre l’entreprise ou compte œuvrer ;

- du marché, de son potentiel, ses tendances futures et ses difficultés ;
- des techniques et des compétences nécessaires ;
- des lois et règlements concernant les activités ;
- de la concurrence, etc.

c) 3e phase : définition des objectifs

Les missions sont traduites en objectifs stratégiques suffisamment

précis pour pouvoir servir de guide à l’action.

Toutefois, non seulement les grands buts généraux (les objectifs

stratégiques) doivent être précisés et clarifiés mais aussi les buts concrets,
partiels, par divisions, structures et sous-structures doivent l’être aussi, avec
quantités, qualités, délai et horizon temporel (long terme, moyen terme, court
terme).

20
MOHAMED BEN TAHAR, op. cit., p. 176-178.
 49

Cependant, la mission et sa décomposition en objectifs stratégiques

doivent être en adéquation avec l’environnement.

d) 4e phase : définition et évaluation des ressources

L’évaluation des ressources permettra à l’entreprise de s’assurer qu’elle

dispose effectivement, et qu’elle disposera en tout temps voulu, des moyens
matériels, humains et financiers nécessaires pour la réalisation de chaque
phase du plan. Dans le cas contraire, l’entreprise devra prévoir la façon de les
procurer.

e) 5e phase : définition et évaluation des contraintes internes

A ce stade, l’entreprise procède à l’étude des contraintes internes appelées

aussi « l’analyse de l’environnement interne ». Cette étude consiste à
déterminer avec précision les forces et les faiblesses des ressources
disponibles.

f) 6e phase : définition et évaluation des contraintes externes

L’analyse des contraintes externes (ou encore de l’environnement

externe) permettait à l’entreprise de déceler les éléments extérieurs à
l’entreprise susceptibles de constituer de sérieux obstacles ou créer des
pressions gênantes pour ses activités futures.

g) 7e phase : établissement du plan stratégique

h) 8e phase : établissement du plan opérationnel

Etablissement des plans opérationnels : les plans opérationnels consistent

à traduire le tout en sous-objectifs et en programme d’action visant chaque sous-
objectif. En d’autres termes, il s’agit ici de décomposer le plan stratégique en
plans opérationnels et en programmes d’action.
 50

Malgré les lacunes et les différentes faiblesses que pourrait comporter la

planification stratégique et qui résident dans le fait de ne pas pouvoir se préparer
à des surprises stratégiques, de ne tenir compte que des facteurs technico-
économiques reléguant au second rang les facteurs sociopolitiques tellement
indispensables de nos jours pour la réussite de l’organisation, ce qui a poussé
l’émergence de la planification sociale, la planification stratégique reste l’un
des instruments les plus efficaces de management de tous les temps, qu’il
s’agisse du management au quotidien ou du management stratégique.

III. La planification opérationnelle : contenu

Passer de la planification stratégique à la planification opérationnelle,

c’est aller du général au particulier, du long terme au court terme, du
global au local.

Si la planification stratégique répond à la question de savoir « quoi »

faire et « pourquoi » (en fonction de quel besoin du marché, de quelle
compétence distinctive, de quelles conditions futures), on passe à la phase dite
opérationnelle qui précisera la façon concrète la manière dont il faut opérer,
tâche par tâche, au jour le jour.21

III.1. Fondements de la planification opérationnelle

Le plan stratégique ayant donné les grandes lignes directrices, ainsi que
leur articulation en moyen et en durée, il s’agit avant de passer à l’action
quotidienne d’établir les objectifs opérationnels afin que chaque membre de
l’organisation puisse savoir ce qui doit être fait et ce que l’on attend de lui.

La première tâche dans l’élaboration des plans opérationnels consiste à

déterminer les étapes nécessaires pour réaliser les objectifs et à évaluer le
temps associé à chacune d’elles.22 Connaissant les étapes et leur durée

21
Ibidem, p. 194-195.
22
R. A. THIETART, op. cit., p. 34.
 51

prévisionnelle, ces dernières sont articulées les unes par rapport aux autres pour
établir le plan opérationnel. Celui-ci assure donc le lien entre le guide général, le
plan stratégique, et les opérations courantes.

La deuxième tâche consiste à la définition des responsabilités, des

rôles et des interrelations des personnes ou des groupes de personnes
chargés de conduire l’exécution du plan.23

A partir de l’objectif général, une division en sous objectifs est

généralement faite. C’est une hiérarchie d’objectifs dans laquelle les
objectifs élémentaires contribuent à l’objectif supérieur. Afin d’en faciliter
leur réalisation, des politiques, des règles et des procédures sont établies. Elles
sont le garant d’une action cohérente au cours du temps dans la mesure où elles
assurent une permanence dans les modalités d’action. Les politiques sont des
guides, des frontières placées autour de ce qui peut être fait et décidé. Par
exemple, la politique de recrutement du personnel peut être de n’engager que
des diplômés de l’enseignement supérieur ayant trois et cinq ans d’expérience
professionnelle. Une politique est un plan permanent.

En somme, la planification opérationnelle consiste à : user

concrètement et très localement des ressources, à court terme : le travail
dans son exécution journalière. Il s’agit d’un état prévisionnel d’actions
concrètes et limitées, de leurs déroulements séquentiels, de leurs
interdépendances et des moyens que chacun met en œuvre.

III.2. Processus d’élaboration du plan opérationnel : étapes à suivre

Elaborer un plan opérationnel équivaut à tracer, au jour le jour, ce qui doit

être fait au niveau de chaque sous-structure (ou centre) impliqué dans la
réalisation des objectifs de l’entreprise, jusqu’au niveau, si possible, ou si la

23
MOHAMED BEN TAHAR, op. cit., p. 195.
 52

nécessité l’oblige, du poste ou de la tâche la plus élémentaire, et la plus

particulière de l’employé.

Le plan opérationnel se réalise à travers les grandes étapes suivantes 24:

a) la préparation des données de base ;

b) l’établissement des plans d’actions sectoriels ;
c) l’étape de synthèse : établissement et approbation du plan d’ensemble.

III.2.1. Première étape : préparation des données de base

La préparation des données de base comprend : l’éclatement des objectifs

généraux en objectifs opérationnels, et la mise en place des politiques, règles et
procédures.

a) L’éclatement des objectifs généraux en objectifs opérationnels

Du plan global au local, du général au spécifique, du long terme au plus

court terme. C’est le passage d’objectifs stratégiques aux objectifs structurels
(ou tactique), puis aux objectifs opérationnels.

A ce niveau, on procède à une répartition des orientations générales

(objectifs stratégiques) contenues dans le plan stratégique par des sous-
structures (ou centres de responsabilités).

Exemple : A partir d’un objectif général au niveau d’un département :

accroissement des ventes de 20% pour l’année à venir, on procède à une division
de cet objectif en sous-objectifs, par exemple : accroissement des ventes dans la
région nord de 10%, dans la région sud de 5%, dans la région centre de 5%.

La figure ci-dessous illustre la hiérarchisation d’objectifs, dans laquelle

les objectifs élémentaires concourent à l’objectif général.

24
Ibidem, p. 198.
 53

Chiffre d’affaire (CA) Objectif

de l’entreprise

Sous-objectif Sous-objectif

(a) (b)

CA par
secteur

Sous-objectif Sous-objectif
(1) (2)

CA par
vendeur

Mr Y

Toutefois, le problème de l’éclatement des objectifs généraux du plan

stratégique en objectifs spécifiques par centre de responsabilité demeure
une activité très délicate. Pour ce faire, deux méthodes sont possibles :

a) Première méthode

Cette méthode consiste à laisser les centres eux-mêmes déterminer leurs

propres objectifs en vue d’atteindre l’objectif général. Cependant, si ce dernier
paraît difficilement réalisable :

- soit, on procède à la baisse des objectifs globaux ;

- soit, on impose en fonction de l’importance de chaque activité, un effort
supplémentaire.
 54

b) Deuxième méthode

Au niveau de cette deuxième méthode, la division de l’objectif global en

objectifs particuliers et de plus en plus élémentaires se fait dans un cadre de
dialogue plus riche et plus fructueux entre les différentes personnes concernées
et ce en fonction des critères :

- de possibilités réelles d’action de chaque centre vu ses charges fixes et

variables ;
- de possibilités de rentabilité de chaque centre.

Par ailleurs, la décomposition des objectifs généraux en objectifs les plus

élémentaires et partant en objectifs opérationnels doit faire en sorte que ces
derniers soient, bien compris, réalistes, réduits au minimum, et équilibrés.

III.2.2. Deuxième étape : établissement des plans d’actions sectoriels

Les politiques, les règles et procédures ont le mérite de permettre au

service concerné de mieux préparer leurs plans d’activités sectoriels. Il s’agit
notamment du plan financier, du plan personnel, du plan commercial, du plan de
production, du plan de recherche et développement.

III.2.2.1. Le plan financier : gestion de l’actif et du passif

Les politiques de gestion de l’actif immobilisé et les politiques de

gestion du passif constituent deux composants fondamentaux du plan financier.
Ces deux éléments jouent un rôle capital dans tout système de planification.
L’importance de la fonction financière réside dans le fait qu’en plus de
l’évaluation des plans en termes monétaires, elle a pour tâches d’assurer
l’équilibre de trésorerie, la préparation des plans d’investissement, l’élaboration
des politiques de dividendes.
 55

III.2.2.1.1. Les politiques de gestion de l’actif immobilisé

Ces politiques se constituent des politiques d’investissements

(immobilisation) et des politiques de gestion de l’actif circulant (stock et effet à
recevoir).

a) Les politiques d’investissement (immobilisation)

Rappelons que c’est au niveau du plan stratégique de l’entreprise que les

besoins en investissement sont définis en fonction soit du développement de
nouvelles activités, soit à la suite de l’expansion de production existante.

Une fois les besoins en investissement définis, le gestionnaire est appelé

à déterminer un taux de rentabilité minimum que tout investissement serait
susceptible d’atteindre afin d’être accepté. Le problème d’investissement et
partant l’acquisition des immobilisations pourra être réalisée soit par achat
proprement dit, soit par location simple ou crédit-bail.

b) Les politiques de gestion de l’actif circulant (stock et effet à recevoir)

 La gestion de stock : les politiques de gestion des stocks

consistent à mettre en place un montant maximum de stocks, ou
un système de rotation. Les politiques sont, bien entendu
dépendantes des délais de livraison des matières premières.
 La gestion des effets à recevoir : cette politique de gestion des
effets à recevoir est proche de celle des stocks, et ce par exemple
la fixation d’un montant maximum acceptable d’effets à recevoir
ou la mise en œuvre d’une politique de rotation des effets à
recevoir.

III.2.2.1.2. Les politiques de gestion du passif (dividende et répartition du

profit et endettement)
 56

La gestion du dividende et répartition du profit et la gestion de

l’endettement constituent les deux composants des politiques de gestion du
passif.

Concernant la gestion des dividendes et la répartition du profit, il faut

noter que la répartition des dividendes est étroitement liée à la politique du
profit. Le profit peut être utilisé sous deux formes :

- Soit une partie de ce profit est mise en réserve à des fins

d’investissements ;
- Soit il (le profit) est mis en réserve pendant les années prospères afin
d’assurer une distribution régulière du dividende.

Quant à la gestion de l’endettement, les fonds peuvent être générés par

l’entreprise comme ils peuvent provenir des créanciers ou des actionnaires. Ces
différents fonds utilisés par l’entreprise composent sa structure financière. Ainsi
les activités saisonnières sont financées par le biais des prêts à court terme
qu’octroient généralement les banques, alors que les immobilisations et une
partie du fonds de roulement qui restent d’une manière permanente au sein de
l’entreprise sont plutôt financées par des emprunts à long terme.

III.2.2.2. Le plan personnel

Le plan personnel est établi à partir des composants suivants : les

politiques de recrutement, de promotion, de formation, de salaire, etc.

a) La politique de recrutement

La politique de recrutement est étroitement liée à la stratégie de

développement de l’entreprise. Son objectif essentiel consiste à réaliser
l’adaptation entre les besoins et les ressources en personnel et ce à la fois sur le
plan qualitatif et sur le plan quantitatif. Toutefois, cette adaptation n’est pas
toujours aisée à réaliser : recruter par exemple des jeunes cadres en période de
croissance pourra s’’évérer catastrophique en période de récession.
 57

La politique de recrutement diffère d’une entreprise à une autre. L’âge,

la qualification, la formation, les expériences antérieures influent de façon
profonde sur la politique de recrutement. La politique de recrutement assure
aussi l’adaptation qualitative et quantitative entre les besoins et les ressources,
mais elle indique sur les modalités de recrutement à savoir entre autres : les
procédures de détection ou de sélection.

b) La politique de promotion

La politique de promotion et la politique de recrutement sont des notions

intimement liées. Il en va de même de la politique de formation et du
développement du personnel. Par exemple, un cadre du contrôle de gestion
transféré au département commercial lui permet d’acquérir une nouvelle
expérience, et une compréhension globale des problèmes de l’entreprise.
Toutefois, toute nouvelle promotion génère un coût (coût d’apprentissage)
d’autant plus que les individus promus sont généralement affectés à des postes
pour lesquels ils n’ont pas les compétences requises.

Par ailleurs, le transfert se fait non seulement entre services (transfert

interservices), mais il pourra l’être également à l’intérieur du service (politique
de promotion intraservices). Si la promotion interservices a l’avantage de
favoriser la formation des généralistes, la promotion intraservices permet à
l’individu de se spécialiser davantage au sein même de son département,
fonction ou service enrichissant par là-même davantage ses connaissances au
sein même de son propre métier.

c) La politique de salaire
 58

La politique de salaire est, elle aussi, étroitement liée à celle de

recrutement. Plusieurs facteurs sont à la base de la politique salariale,
notamment :

- La politique de salaire doit tenir compte des aspirations de l’individu

recruté, et suffisamment attrayantes afin de pouvoir le garder au sein de
l’entreprise ;
- La politique de salaire pratiquée par les concurrents et celle poursuivie par
les entreprises localisées dans la région ;
- La qualification ;
- L’ancienneté ;
- Les résultats ;
- La responsabilité ;
- Le niveau hiérarchique.

Par ailleurs, en plus des salaires, il y a toute une panoplie de

compensations financières, à savoir :

- Le bonus ;
- Les primes ;
- Le « treizième », « quatorzième » ou même « quinzième » mois, et ce
variable en fonction des résultats obtenus par le personnel.

Cependant, les rémunérations ne se limitent pas aux aspects financiers. Il existe

d’autres avantages tels que :

- Les vacances ;
- Les horaires variables ;
- Les conditions de travail agréable ;
- Les activités sociales, etc.

III.2.2.3. Le plan commercial : éléments déterminants

 59

Il y est question ici d’analyser les déterminants majeurs du plan

commercial, à savoir : le marketing mix, les variables marketings et le cycle de
vie du produit.

III.2.2.3.1. Les déterminants majeurs

a) Le marketing mix : composants et fonctionnement

L’établissement du plan marketing se compose de deux grandes étapes :

1. La sélection des marchés spécifiques. Cette phase consiste à déterminer le

type de clientèle et sa localisation.
2. La phase d’élaboration du « mix » consiste à répondre aux différentes
questions suivantes :
- Quels produits ? Faut-il en supprimer ?
- Faut-il en développer de nouveau ? Faut-il les commercialiser sous une
marque spécifique ?
- Quels réseaux de distribution ? Quelle promotion et quelle publicité ?
- Quel prix ?

C’est dire que le produit, les réseaux de distribution, la promotion et la

publicité et les prix constituent les déterminants fondamentaux du « mix » ou
variables marketings.

b) Variables marketings tributaires des phases du cycle de vie du produit

Le « mix » et partant les réponses aux questions ci-dessus dépendent

aussi bien des variables internes qu’externes à l’entreprise, tels que les coûts de
produits, la demande pour ces mêmes produits, la concurrence, les moyens
financiers et les ressources en personnel que des unes des autres.

De tout ce qui précède, il ressort que le plan n’est pas figé.

L’environnement a tendance à se modifier constamment. Pour y faire face, une
 60

procédure de révision est prévue afin de pouvoir l’adapter aux circonstances

changeantes de l’environnement.

Egalement, il est primordial que le plan commercial soit cohérent aussi

bien avec le plan d’ensemble (le plan global de l’entreprise) qu’avec les autres
plans de l’entreprise.

Par ailleurs, à côté du plan financier, du plan personnel et de plan

commercial, il conviendrait d’établir le plan de production et le plan de
recherche et développement.

IV. LE BUDGET

Le budget constitue la dernière étape du plan. Il comprend l’analyse

des revenus prévisionnels, des coûts et des profits sur l’ensemble de la
période retenue. C’est la traduction monétaire des objectifs des
programmes d’action.

Plus explicitement, le budget est la traduction, en termes monétaires, des

objectifs, des politiques et des programmes d’action élaborés dans le cadre d’un
plan couvrant toutes les phases d’opérations et limites dans le temps. Le budget
va ainsi couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise. Il peut comprendre
non seulement des prévisions de coûts et des revenus, mais aussi des
informations sur les relations entre coûts, volume, prix et profit, ainsi que
des indications sur son évolution en fonction de données différentes de
l’environnement.

Le budget présente à la fois certains avantages et certains

inconvénients25. Parmi les avantages :

25
R. A. THIETART, op. cit., p. 38-39.
 61

- le budget, en tant que produit de la dernière phase du processus de

planification, oblige le responsable à formuler, en termes concrets, les
objectifs et les moyens nécessaires mentionnés dans le plan ;
- le budget met en évidence, sur le plan financier, l’articulation qui doit
exister entre chaque action. C’est un élément de coordination.
- Enfin, c’est un outil utile pour le contrôle de performance, signalant les
difficultés éventuelles qui peuvent se développer.

Parmi les inconvénients :

- La rigidité. D’une façon générale, l’existence des plans tend à réduire la

souplesse de l’organisation. Le budget, qui est par définition quantifié,
tend, plus que tout autre, à introduire un élément d’inflexibilité.
Plusieurs mesures toutefois permettent d’assouplir cette contrainte.
Premièrement, les budgets additionnels peuvent être prévus. Il s’agit
de la fameuse rallonge budgétaire. Deuxièmement, le budget de
« contingence », fondés sur différentes hypothèses d’évolution de
l’environnement peuvent être préparés. Troisièmement,
l’interprétation des budgets peut prendre en compte les nouveaux
événements qui ont pu se produire. Enfin, l’élaboration de budgets
variables permet de donner, en fonction de différents facteurs tels que le
chiffre d’affaires, l’ensemble des données chiffrées réactualisées.
- Le second inconvénient est la trop grande attention que le budget
suscite du fait de son caractère quantifié. Il faut rappeler que le budget
n’est en aucune manière le seul guide de décision. Ce dernier doit être
enrichi d’éléments qualitatifs qui donnent des compléments d’information
d’importance équivalente ;
- Enfin, trop souvent, la tentation est grande d’extrapoler le budget
d’une année sur l’autre. Il est nécessaire de rappeler, à cet égard, qu’un
tel penchant, bien naturel, est mauvais. En effet, un budget extrapolé est
 62

tourné vers le passé, contrairement à ce que tout plan doit être, c’est-à-dire
orienté vers l’avenir.

Conclusion

A la lumière de ce tout ce précède, on peut conclure qu’un système de

planification, mis en place devrait être adapté, à la situation et à la nature des
problèmes rencontrés par l’entreprise. En d’autres termes, comme le souligne
Alain Charles Martinet, on utilise tel ou tel système de planification selon tel ou
tel problème rencontré au sein de l’entreprise. Cela veut dire que les instruments
de la planification, à savoir la planification stratégique, la planification
opérationnelle sont utilisés de façon très inégale dans la mesure où tout dépend
de l’entreprise, de sa taille, de sa culture, de sa structure, de ses compétences, de
ses forces et ses faiblesses, et l’environnement.

Ce sont ces éléments-là même qui expliquent, par exemple, pourquoi

même dans les pays capitalistes les plus développés comme la France, et ce
selon une étude faite par Yves Aigle en 1979, thèse de 3 e cycle : planification et
taille des entreprises (bien que cette étude soit un peu ancienne), on fait
constater que loin de le croire même dans les grandes entreprises, la
planification opérationnelle demeure la plus répandue et constitue la conception
dominante et particulièrement dans les PME (petite et moyenne entreprise) alors
que la planification stratégique reste relativement peu diffusée.

Il va sans dire, et compte tenu que les grandes entreprises disposent

suffisamment de moyens, elles peuvent se permettre et une planification
stratégique et une planification opérationnelle.
 63

CHAPITRE V

L’ORGANISATION

----------------------

L’organisation est, sans nul doute, la partie la plus visible du

management. Chacun d’entre nous a peut-être déjà entendu parler de services et
de départements. Ces termes : service et département recouvrent des réalités
organisationnelles qui servent à coordonner, à suivre les hommes dans leur
travail. Ainsi nous trouverons dans un hôpital : un service de chirurgie et
dans une entreprise : un département de marketing. L’organisation, sur le
plan formel, permet de définir les tâches à accomplir, de les regrouper,
d’établir les liens d’autorité, de coopération et d’information qui unissent les
hommes entre eux, de créer les unités de soutien qui permettent aux
responsables de disposer d’expertises complémentaires.

Dans ce chapitre, l’organisation va être traitée sous deux axes. Le

premier axe concernera l’étude du concept d’organisation. Le second aura
pour objet l’étude des différents types de structures.

Section I. Concept d’organisation

Cette section définit l’organisation, puis procède à l’étude des éléments

de base en organisation.

I.1. Définition de l’organisation selon l’approche systémique

En management, l’« organisation » désigne l’ensemble interrelié et

interdépendant des personnes, statuts, rôles et moyens réunis dans le but de
réaliser un ou plusieurs objectifs prédéterminés.26 Selon cette définition, on peut
donc dire que, dès qu’il y a réunion de deux personnes ou plus (un notaire et

26
MOHAMED BEN TAHAR, op. cit., p. 227.
 64

sa secrétaire par exemple) et moyens (financiers, locaux, matériels) afin

d’atteindre des buts poursuivis en commun, il y a organisation.

Cette approche de l’organisation puise sa définition et ses

caractéristiques de l’approche systémique dérivée de la théorie générale des
systèmes Von Bertalanfy27, Seguin et Chanlat28.

La théorie des systèmes s’impose de plus en plus car l’étude de

l’organisation selon la méthode analytique (isoler des éléments et les étudier
séparément, les analyser) n’est pas capable de rendre compte des relations
d’interdépendances entre ses différents composants29. Ainsi l’analyse des
éléments séparés et isolés ne pourra permettre la compréhension d’une totalité
où chaque élément ne survit et ne prend son sens qu’en fonction des autres
éléments et du tout.

A l’instar de l’organisme humain, tous les organes, le foie, les reins,

le pancréas sont interdépendants à chaque niveau, il faut étudier les
éléments et leurs inter-réactions à l’intérieur du tout. Telle est donc la leçon
centrale qui peut être retenue de l’approche systémique. Sous cet angle,
l’organisation peut encore être considérée comme étant : un système
composé de sous-systèmes (patrons, ouvriers, syndicats, différentes
fonctions) insérés dans un système plus vaste qui est l’environnement social,
économique, écologique et technologique. A chacun de ces niveaux jouent
de nombreuses inter-réactions et interdépendances.

I.1.1. L’organisation en tant que structure

La littérature managériale ne fait pas de distinction entre structure et

organisation. Elle les considère comme synonyme. De ce fait, par exemple

27
L. von BERTALANFY, La théorie générale des systèmes, Paris, Dunod, 1973.
28
F. SEGUIN et J-F. CHANLAT, L’analyse des organisations, Tomme 2, Montréal, Gaëtan Morin, 1989.
29
G. MORGAN, Image de l’organisation, Quebec, Paris, Pul-Eska, 1989.
 65

structure fonctionnelle et organisation fonctionnelle expriment une même

réalité et signifient donc la même chose.

I.2. Les éléments de base en organisation

Parmi les éléments (les concepts) de base en organisation, on peut entre

autres citer : les concepts d’organigramme, de division technique du travail, de
spécialisation organisationnelle, de l’intégration, de coordination, d’éventail de
subordination, de décentralisation, de formalisation, d’autorité, de la hiérarchie.

I.2.1. Concepts d’organigramme : définitions, fonctions et pouvoirs

Il est ici question de définir le concept d’organigramme et de procéder à

l’étude de l’organigramme en tant qu’expression des fonctions et des pouvoirs.

I.2.1.1. Définition du concept d’organigramme

L’organigramme est défini comme étant « un graphique qui représente

sous forme d’un document la structure d’une entreprise, ainsi que les
liaisons existantes entre les différentes fonctions ou services ».

Ainsi, l’organigramme présente l’avantage de permettre :

- Une visualisation de la place de chaque fonction ou service ou

département ;
- Une description de différentes relations existantes entre ces différents
composants de l’organisation (il s’agit particulièrement des relations
formelles) comme le montre les deux organigrammes ci-dessous : celui de
l’organigramme décrivant l’organisation hiérarchique et celui de
l’organisation fonctionnelle.
 66

Exemple 1. Organigramme décrivant l’organisation hiérarchique

PDG

D.P DA DC

I I Aucune
influence
(1) (2)

AG de AG de
M1 M (n)

Aucune O O
influence
(1) (n)

Source : Mohamed Ben Tahar, Management, composants et processus, 2004, p. 232.

Liens hiérarchiques

- PDG : Président Directeur Général

- DP : Directeur de production
- DA : Directeur Administratif
- DC : Directeur Commercial
- I : Ingénieur
- Ag de M : Agent de Maîtrise
- O : Ouvrier

La structure hiérarchique traduit une situation dans laquelle

l’individu ne peut dépendre que d’un seul supérieur hiérarchique.
 67

Exemple 2. Organigramme décrivant l’organisation fonctionnelle (organisation Staff)

PDG

DP DA DC

IG (1) IG (2) IG (3)

OPRE OQRL AG de MR
de la q

OSP d’une CM

Source : Mohamed Ben Tahar, Management, composants et processus, 2004, p. 233.

Liaisons fonctionnelles

- PDG : Président Directeur Général

- DP : Directeur de production
- DA : Directeur Administratif
- DC : Directeur Commercial
- IG : ingénieur
- OPRE : Ouvrier Professionnel Responsable de l’Entreprise
- OQRL : Ouvrier Qualifié Responsable du Lancement
- AG de MR de la Q : Agent de Maîtrise Responsable de la qualité
- OSP d’une CM : Ouvrier spécialisé d’une chaîne de montage.
 68

A la différence de la structure hiérarchique selon laquelle il ne pourra

y avoir pour l’individu qu’une seule autorité supérieure à laquelle il doit
répondre, la structure fonctionnelle prône plutôt l’inverse en ce sens que
l’individu peut relèver de plusieurs supérieurs hiérarchiques.

I.2.1.2. L’organigramme : expression des fonctions et pouvoirs

Un organigramme n’est jamais neutre. Son importance réside dans le fait

qu’il définit le rang hiérarchique qu’occupe chaque individu au sein de
l’entreprise ainsi que leurs responsabilités fonctionnelles. C’est ainsi que
l’organigramme est l’image des différentes positions fonctionnelles et
hiérarchiques. L’organigramme a l’avantage de préciser les attributions et
les pouvoirs et leurs limites que chacun est sensé détenir au sein de toute
organisation (entreprise). De ce fait, plusieurs conséquences en découlent :

Première conséquence : toute entreprise qu’elle soit de petite ou de

grande taille a intérêt à établir son organigramme afin de s’assurer que telle
structure adoptée est appropriée pour pouvoir permettre d’atteindre ses objectifs.

Deuxième conséquence : l’organigramme traduit, non seulement les

différentes hiérarchies, les différentes fonctions ainsi que les différents pouvoirs,
mais il permet aussi, au fil du temps, d’imaginer le problème que peut connaître
l’entreprise ainsi que sa façon de concevoir certaines fonctions selon
l’importance de tel ou tel besoin, de telle ou telle fonction.

I.2.2. Concepts de division technique du travail : cfr F. TAYLOR supra

I.2.3. Concepts de spécialisation organisationnelle

Le travail doit être subdivisé et fragmenté afin de délimiter les

spécialités au sein de l’organisation, condition nécessaire à l’amélioration
technique de l’organisation.
 69

La spécialisation consiste à découper l’activité globale de

l’organisation groupant les différentes dimensions en postes de travail.

I.2.4. Le concept de poste de travail30

I.2.4.1. Définition du poste de travail

Le problème de la définition du poste de travail se pose lorsque les

managers décident d’attribuer une tâche à un employé, donnent des instruments
ou vérifient si un travail a été exécuté. Ainsi, la définition du poste de travail
consiste à : déterminer les tâches qui vont être accomplies par les employés.

I.2.4.2. Approches de la définition du poste de travail

Toute définition et redéfinition des postes de travail devraient prendre en

considération tout à la fois, les besoins et objectifs des employés et ceux de
l’organisation. De nombreux facteurs contextuels interviennent dans la
définition du poste de travail, à savoir :

- Les conditions matérielles du travail ;

- La technologie ;
- La culture d’entreprise ;
- Les structures organisationnelles ;
- La politique de rétribution des salaires et des bénéfices ;
- Les différences individuelles entre les personnes ;
- Style de la direction et du management.

Ceci étant, les approches de la définition du poste de travail sont au nombre de

cinq :

30
Pour plus de détails sur le concept de poste de travail, voir Hillrielgal, Slocum, Woodman, Management des
organisations, traduit de l’américain par Michelle Traduit de l’américain par Michelle Trachan-Saporta. De
Boeck and Larcier, 1992, Département de Bock université Paris, Bruxelles, p. 360 à 390.
 70

a) L’approche de l’Organisation Scientifique du travail (OST) : cette

approche a été suffisamment développée dans les lignes précédentes avec
Taylor.

b) L’approche de l’élargissement du poste

L’élargissement du poste consiste à augmenter le nombre des tâches à

accomplir par un même employé.

Exemple 1 : dans une chaîne de montage de carrosserie des cars, le travail d’un
ouvrier ne se limiterait pas à l’installation d’un seul feu arrière mais de deux
feux arrière et d’un coffre.

Exemple 2 : un mécanicien automobile se chargerait aussi bien de vidanger le

réservoir d’huile, que du graissage et de la vidange de la boîte à vitesse.

Cette approche présente de nombreux avantages, à savoir :

- Le travail devient plus varié et plus intéressant ;

- La lutte contre le travail routinier et automatique ;
- L’élargissement du poste exige davantage d’attention et de concentration.

c) L’approche de la rotation du poste

Selon cette approche, l’employé est amené à se déplacer d’un poste à

un autre pour lui permettre d’effectuer une plus grande variété de tâches.
Force est de remarquer que l’approche de l’élargissement des postes et
l’approche de la rotation des postes sont étroitement associés du fait que les
deux permettent : l’introduction de la variété dans un poste de travail afin de
réduire la routine et l’ennui éprouvé par l’employé.

Toutefois, le déplacement de l’employé d’un poste à un autre nécessite

que toutes les tâches qui lui sont confiées ne soient pas semblables et routinières,
sinon la rotation des postes deviendrait sans effet. En somme, la rotation des
postes constitue une technique de formation consistant à améliorer les
 71

qualifications et la flexibilité des travailleurs à condition de ne pas

remplacer une tâche routinière par une autre tâche routinière.

d) L’approche de l’enrichissement des postes

L’enrichissement des tâches consiste à ajouter des tâches au travail

des employés. Toutefois, il (l’enrichissement des tâches) diffère de l’approche
de l’élargissement du poste et de l’approche de la rotation par le fait qu’il vise
particulièrement à faire assumer à l’employé plus de responsabilités, et lui
permettre de prendre davantage d’initiative en matière de planification,
d’organisation, de surveillance et d’évaluation de leur propre travail.

C’est à partir des années 1940 que l’enrichissement du travail a

commencé à être appliqué chez IBM (International Business Machines). A partir
de 1950, le nombre de sociétés qui commençait à s’intéresser à l’enrichissement
du travail a considérablement augmenté, d’où l’intérêt capital que revêt cette
approche. Mieux encore, la théorie de deux facteurs de motivation des années
1950 d’Henri Herzberg a fait de l’enrichissement du travail le déterminant
majeur susceptible d’augmenter la motivation des employés et leur satisfaction
professionnelle.

e) L’approche sociotechnique

Comme son nom l’indique, l’approche sociotechnique prend en

considération aussi bien la variable technique que la variable sociale
(humaine). Cette approche vise à trouver une meilleure harmonie entre : la
technologie disponible, le personnel et les besoins de l’organisation.
L’approche sociotechnique aurait pour avantage de développer la
« démocratisation dans la vie de travail et ce par :

- la mise en place des formes directes de participation sur le lieu de travail

(participation des ouvriers dans les prises de décision, accès des ouvriers
 72

aux différentes instances dirigeantes comme le conseil d’administration,

etc.)
- en conférant aux employés un pouvoir accru et plus direct sur leurs lieux
de travail ;
- en accordant la possibilité aux employés d’organiser eux-mêmes leur
travail de manière autonome ;
- en subordonnant tout changement dans la vie du travail à un accord entre
le personnel et le management ;
- et la prise en compte des impératifs humanitaires.

I.2.5. Le concept de l’intégration

L’intégration est le degré de collaboration et de compréhension

mutuelle nécessaires entre les départements, les fonctions ou les services
pour qu’ils atteignent leurs objectifs. L’intégration naît de la division du
travail et les interdépendances qui marquent l’exécution des tâches.

Il y a interdépendance dans les rapports de travail quand tous les

groupes intéressés établissent entre eux une collaboration, une intégration à
une communauté de prise de décision en vue d’atteindre les objectifs de
chaque groupe. Pour qu’il y ait effectivement interdépendance, aucun groupe
n’a le droit de dicter ou déterminer de façon unilatérale les inter-réactions

Parallèlement au concept d’interdépendance dans les rapports de travail,

le concept d’indépendance dans les rapports de travail signifie par exemple
que les prises de décision sont laissées à la discrétion des groupes eux-
mêmes.

Généralement, les individus qui se trouvent en situation de dépendance

des actions d’un individu ou groupe d’individus ont tendance à former une
coalition ou appartenir à une organisation (syndicat par exemple) susceptible de
défendre leurs intérêts pour pouvoir contrecarrer le pouvoir et les actions
 73

unilatérales de leurs supérieurs et partant réduire leur dépendance vis-à-vis du

(des) actions du management.

En tout cas, les managers doivent veiller à ce qu’il n’y ait pas
d’intégration insuffisante entre les départements afin d’éviter une baisse de
la qualité des décisions et un gaspillage des ressources, ou une intégration
excessive entre les départements susceptibles de générer davantage de coût
que de bénéfices. De plus en cas d’intégration trop importante, les départements
ont tendance à ne pas s’entraider et se sentent plutôt gênés dans l’exécution de
leurs tâches et atteindre leurs objectifs.

I.2.6. Le concept de coordination

La coordination permet aux différentes tâches ou fonctions de converger

leurs efforts afin d’assurer la convergence d’ensemble. Plusieurs types de
coordination peuvent être distingués : la coordination par procédures
préétablies ; la coordination par la hiérarchie et la coordination latérale31

I.2.7. Le concept d’éventail de subordination

Il s’agit du nombre optimal de subordonnés (ou d’unités

organisationnelles) à soumettre à la même autorité hiérarchique.

Eu égard à ce concept, deux types de structures peuvent être distingués :

la structure aplatie et la structure « haute » ou « pointue ».

a) la structure « aplatie » (élargie, en râteau) : se définit par le nombre

élevé de subordonnés. Dans ce cas de figure, la surface de contrôle est
large. Il en résulte que le responsable hiérarchique peut se consacrer à sa
véritable mission qui consiste à élaborer les objectifs et prévoir les aléas.
b) La structure en pointe : à la différence de la « structure aplatie », le
nombre de subordonnés est faible dans une structure en « pointe ».

31
Pour plus de détail, se référer à MOHAMED BEN TAHAR, Economie et organisation de l’entreprise, 1ère
édition, Press Imprimerie Papeterie, 2206, p. 161-166.
 74

I.2.8. Le concept de décentralisation

Deux types de décentralisation sont à distinguer : la décentralisation

verticale lorsque les niveaux hiérarchiques supérieurs délèguent une partie ou la
totalité de leur pouvoir de décision à des niveaux hiérarchiques inférieurs et la
décentralisation horizontale lorsque la délégation se fait à des niveaux
hiérarchiques similaires.

La décentralisation présente le mérite :

- de réduire et d’alléger les responsabilités de la hiérarchie se situant au

niveau supérieur ;
- de responsabiliser ceux qui sont près du terrain pour pouvoir réagir plus
rapidement aux changements de l’environnement ;
- de constituer de véritables moyens de motivation et de responsabiliser des
niveaux hiérarchiques subalternes (les collaborateurs).

I.2.9. Le concept de formalisation

La notion de formalisation désigne tout ce que l’organisation précise

par écrit : la formalisation comporte aussi bien des avantages que des
inconvénients.

a) Les avantages

- de coordonner les tâches, les fonctions, les unités organisationnelles et

partant de délimiter et ce par écrit, les tâches et les responsabilités de
chaque individu, et leurs comportements (chaque individu sait les limites
de son champ d’action et celles des autres) ;
- de faciliter la vérification entre les réalisations et les prévisions, et les
actions correctives ;
- d’évaluer les membres de l’organisation à leur juste valeur, eu égard aux
procédures formelles établies.
 75

b) Les inconvénients

La formalisation, lorsqu’elle est lourde (règles trop rigides et procédures

peu flexibles) pourrait constituer un véritable handicap au fonctionnement de
l’organisation : les membres de l’organisation auront une faible marge de
manœuvre, et peu d’initiative dans l’accomplissement de leurs actions.

I.2.10. Le concept de l’autorité

L’autorité désigne le pouvoir de diriger les subordonnés, encore faut-il

posséder les ressources nécessaires pour pouvoir accomplir son travail et le faire
de façon efficace.

I.2.11. Le concept de hiérarchie

L’autorité descend, par une ligne continue et nette, une échelle bien
définie, de poste (voir organisation hiérarchique plus loin).

Section II. Les formes d’organisation

Les formes d’organisation sont nombreuses. On trouve, par exemple,

l’organisation par produit (ex. : divisions marchandises-outils, division véhicules
industriels, division matériel agricole) ; l’organisation par fonction (ex. :
département finance, département production, etc.) ; l’organisation par clientèle
(ex. : départements grands public, département collectivités locales, département
industrie) ; l’organisation géographique (ex. : division internationale, division
France, division pays francophones) ; l’organisation par processus de production
(ex. département de fonderie, département de presse, département de montage) ;
l’organisation temporelle (ex. : équipe du jour, équipe de nuit. Ces différents
types d’organisation se regroupent toutefois en trois catégories : l’organisation
fonctionnelle, l’organisation divisionnelle et l’organisation matricielle.
 76

II.1. L’organisation (structure) fonctionnelle

II.1.1. Définition du concept organisation (ou structure) fonctionnelle

L’organisation fonctionnelle a pour principale caractéristique de

regrouper les tâches selon le critère de spécialisation. C’est ainsi que dans
une entreprise on peut observer une décomposition des activités par
département de finance, du personnel, de marketing, etc. dans une école
d’ingénieurs, pour prendre un autre exemple, les enseignants peuvent, eux
aussi, être répartis par département : département d’électronique, de
mécanique, de chimie, etc. (voir deux figures ci-dessous).

a) une entreprise

Direction
générale

Administration

Production Marketing Personnel Recherche Finance

b) Une école d’ingénieurs

Direction
générale

Administration

Mécanique Electronique Chimie Génie civil

II.1.2. Caractéristiques de l’organisation fonctionnelle

Historiquement, la structure organisationnelle constitue :

 77

- le premier type d’organisation formelle et reflète des conceptions des

premières théories des organisations en ce qui concerne : l’autorité, la
responsabilité, la spécialisation des tâches et les champs de contrôle ;
- une structure centralisée dans la mesure où, le sommet (la direction
générale) est seul en position de coordonner les différents fonctions. Ces
dernières, de par leur position, ne sont pas en mesure d’avoir une vue
globale sur les différentes activités de l’entreprise et partant sur les
problèmes susceptibles de se produire.

II.1.3. Avantages de la structure fonctionnelle

- la structure fonctionnelle favorise un renforcement de la

spécialisation individuelle. Chaque expert trouve, à la fois, des
possibilités d’amélioration de ses qualités auprès de ses collègues et une
motivation accrue du fait d’une certaine forme de stimulation
interindividuelle. Cependant, comme le fait remarquer Raymond Alain
Thétart32, cette recherche de reconnaissance auprès des collègues et cette
stimulation risquent de pousser l’individu à s’intéresser plus à sa
spécialisation qu’à l’objectif d’ensemble, objectif qu’il devrait servir en
priorité.
- La division du travail et la spécialisation constituent un avantage
principal en ce sens qu’elles permettent à l’entreprise d’atteindre un
niveau d’excellence technique supérieur à celui obtenu par toutes les
autres structures ;
- Elle a l’avantage de définir de façon simple, claire et précise les rôles et
les responsabilités ;
- A travers le regroupement des tâches selon le critère de spécialisation, elle
(structure organisationnelle) permet à l’entreprise de réaliser des
économies d’échelle.

32
R. A. THIETART, Le management, p. 53.
 78

II.1.4. Inconvénients de la structure fonctionnelle

Il est possible de relever, entre autres inconvénients :

- C’est une organisation très rigide. Certes, elle permet l’excellence

technique, mais empêche l’adaptation rapide aux différents changements
du marché et initiatives ;
- La direction générale se trouve constamment en situation d’arbitre
pour pouvoir régler les différends et les conflits entre fonctions,
services, départements, ou entre les membres de l’organisation d’autant
plus que chacun, dans ce type de structure, a tendance à privilégier sa
conception de sa profession, ce qu’il aime et sait faire, sans se préoccuper
des éventuelles incohérences avec ce que pensent et font les autres ;
- La structure fonctionnelle surcharge les sommets lorsque l’entreprise
grandit ou multiplie ses activités ;
- Certes, la mise en place d’autres mécanismes de coordination tels que
qu’un comité de gestion, un poste de direction adjoint ou de responsable
d’une activité ou d’un projet particulier est à même d’alléger les
responsabilités du directeur général, mais augmente les coûts de
fonctionnement, et ne réduit pas le degré de centralisation.
- Ce mode d’organisation ne facilite pas la circulation d’information
puisque cette dernière pour passer d’une fonction à une autre doit
passer par le centre, par la direction générale.

L’organisation divisionnelle a pour principale tâche de réduire ces

inconvénients.
 79

II.2. L’organisation (ou la structure) divisionnelle

C’est au premier quart du 20e siècle que fut introduite la structure

divisionnelle, particulièrement en 192033.

Le principe de l’organisation divisionnelle consiste à découper :

l’entreprise en divisions, comme le montre le schéma ci-dessous, chacune
chargée d’un domaine d’activités, souvent défini par une famille de produit,
d’une certaine nature technique et ayant une certaine clientèle ou des réseaux de
distribution propres.

II.2.1. Présentation schématique de la structure divisionnelle

a) Structure divisionnelle (1)

Direction
Général

Direction Direction Direction

Produit A Produit B Produit C

Fabrication Ventes Fabrication Ventes

Source : Mohammed Ben Tahar, Management, composants et processus, p. 267.

Une autre représentation comme le montre le schéma ci-dessous, selon

lequel chaque division comporte toutes les fonctions nécessaires à ses

33
P.F. DRUCKER, La nouvelle pratique de la direction des entreprises, Paris, Ed. Organisation, 1975.
 80

opérations. Cet organigramme représente un exemple type d’une entreprise

industrielle divisionnalisée : chaque division a ses propres départements pour
les achats, la fabrication et le marketing. Cette dispersion (et cette
duplication) des fonctions opérationnelles (achats, technique, fabrication et
marketing) réduit l’interdépendance entre les divisions, si bien que chacune
puisse fonctionner comme une entité quasi-autonome, libérant chacune du
besoin de coordonner son activité avec celle des autres.

Il s’agit donc d’un système où le couplage est simple, où les éléments sont
reliés ensemble de façon faible peu fréquente, lente, ou avec des
interdépendances minimales ».

b) Structure d’une entreprise industrielle divisionnalisée (2)

PDG

Planification Juridique Finance

Division Division Division Division

(1) (2) (3) (4)

Achat Achat Achat

Achat

Technique Technique Technique Technique

Fabrication Fabrication Fabrication Fabrication

Marketing Marketing Marketing Marketing

Source : Mohammed Ben Tahar, Management, composants et processus, p. 268.

 81

II.2.2. Caractéristique de la structure divisionnelle

Partant des organigrammes de la structure divisionnelle ci-haut décrits, on

peut relever les caractéristiques ci-après :

- Chaque division dispose ses propres ressources ;

- Chaque division est gérée comme s’il s’agit d’une entreprise
indépendante, avec des responsabilités correspondantes de ses résultats ;
- Chaque division comporte, bien entendu, à un niveau ou un autre une
organisation fonctionnelle ;
- Les objectifs et la stratégie d’ensemble de l’entreprise sont définis par la
direction générale avec l’assistance et le conseil d’un ensemble de service
d’état-major ;
- Une séparation nette entre la direction générale et les divisions
opérationnelles et une grande autonomie de ces dernières ;
- C’est une structure décentralisée, mais se limite au niveau des échelons
des responsables de division.

II.2.3. Avantages de la structure divisionnelle

Les avantages répertoriés sont les suivants :

- Si dans la structure fonctionnelle, seule la fonction commerciale est en

mesure d’entretenir des relations avec la clientèle, dans la structure
divisionnelle, par contre, le souci d’écoute de la clientèle, de s’adapter aux
attentes du marché nécessite que la composante clientèle pénètre
l’ensemble de la structure divisionnelle. Ce qui rend souple et partant
permet de s’adapter rapidement à tout changement de l’environnement ;
- La structure divisionnelle permet aux managers des divisions d’apprendre
facilement le travail et les tâches de la direction générale du fait qu’ils
sont en mesure de traiter constamment des problèmes aux aspects
multiples ;
 82

- La structure divisionnelle réduit certains problèmes liés à la centralisation

et incite les directions générales à s’impliquer de moins en moins dans le
travail des opérationnels ;
- L’intérêt capital de ce mode d’organisation réside dans le fait qu’il permet
à chaque division d’élaborer et d’adopter sa propre stratégie, compte tenu
des orientations générales ;
- Elle permet la comparaison des résultats de chaque division du fait que
chacune d’elle est responsable de ses propres performances ;
- L’autonomie qu’elle confère aux divisions constitue une véritable
motivation et une chance pour les dirigeants de montrer leurs preuves.

La structure divisionnelle comporte beaucoup d’avantages, comme il

vient d’être décrit. Cependant, elle souffre de quelques pathologies dont il faut
limiter effets.

II.2.4. Inconvénients de la structure divisionnelle

- Elle est couteuse et difficile à gérer ;

- Elle favorise davantage les objectifs et les besoins propres à chaque
division au détriment des objectifs globaux de l’organisation ;
- Elle encourage les conflits entre les divisions. Chacune d’elle a tendance à
chercher à s’emparer davantage de ressources que les autres ;
- L’accroissement des divisions surcharge les responsabilités de la direction
générale ;
- Le nombre d’employés est très élevé.

II.3. La structure matricielle

II.3.1. Notion de la structure matricielle

Afin de pallier les difficultés rencontrées dans l’un et l’autre cas

(structure fonctionnelle et structure divisionnelle), un nouveau type de structure
 83

a été développé. Il s’agit de la structure matricielle qui est une combinaison de

l’organisation fonctionnelle et de celle divisionnelle.

La notion de structure matricielle a été introduite dans les années 1960

pour désigner un mode d’organisation qualifié de : gestion de projet ou de
programme. Historiquement, l’organisation matricielle a été mise en place pour
la première fois aux Etats-Unis durant la seconde guerre mondiale visant la
conception et la construction de la bombe atomique34. Par la suite, elle s’est
étendue à l’industrie aérospatiale et ce pour répondre à une double exigence :

- Constituer des équipes de travail sur des projets temporaires ;

- Gérer efficacement un ensemble de ressources coûteuses.

L’exemple de l’hôpital fera mieux comprendre ce qu’est ce type

d’organisation. Dans un hôpital, chaque spécialiste fait partie d’un service
particulier : radiologie, réanimation, chirurgie, gynécologie, neurologie, etc. et
se trouvent alors dans une structure par fonction. Lors d’une opération ou du
traitement d’un malade, ces spécialistes se réunissent dans le but de traiter son
cas, et se trouvent alors dans une structure par opération. Le traitement terminé,
chacun retourne dans son service dans l’attente d’un nouveau cas à traiter.

II.3.2. Caractéristique de la structure matricielle

Les caractéristiques sont les suivantes :

- Elle essaie de faire cohabiter les avantages de la structure fonctionnelle et

ceux de la structure divisionnelle ;
- Elle consiste à mettre à la tête de chaque projet un chef auquel on attribue
des moyens matériels, financiers et notamment en personnel détachés de
leurs départements ou fonction d’origine ;

34
L. REINHART, H.J. SHAPIRO et E.A. KALLIMAN, Planning for change in the organizational structure,
Plainning review, Mars 1980, p. 27-31.
 84

- Le chef de projet est investi de l’autorité nécessaire pour planifier

l’activité, déterminer les processus, conduire le projet à son terme ;
- Une fois le projet achevé, les personnels regagnent leurs départements ou
fonctions d’origine ;
- Les responsables de division (les projets) et les responsables de fonctions
partagent le pouvoir de façon équilibrée ;
- La dualité de commandement ; chaque employé dépend à la fois du chef
de projet et d’un responsable fonctionnel ;
- La performance collective prime sur les performances individuelles ;
- Le mode d’organisation matricielle combine entre l’aspect centralisé et
l’aspect décentralisé.

II.3.3. Représentation schématique de la structure matricielle

Direction
Générale

A B C D
Fonctions
Projets

Source : Mohammed Ben Tahar, Management, composants et processus, p. 268.

II.3.4. Avantages de la structure matricielle

 85

Les avantages de la structure matricielle sont entre autres :

- La flexibilité dont jouissent les chefs de projets ou d’activités leur permet

de réagir rapidement à tout changement et à l’incertitude de
l’environnement et à développer également, en temps voulu, les actions
correctives ;
- Elle conduit naturellement à une décentralisation plus importante : le
siège délègue à chaque division les pouvoirs nécessaires à la prise de
décision concernant ses propres opérations, ce qu’allège le travail de
siège ;
- Les chefs de divisions et de fonctions sont responsables de leurs
performances
- Elle conduit à une coopération plus grande entre les divisions et les
fonctions face à des problèmes complexes ;
- Elle constitue un remplacement aux organisations pyramidales et
bureautiques, favorisant ainsi les collaborations des individus, la
participation à la prise de décision, la motivation en général.

Il va sans dire que la structure matricielle présente plus d’avantages que

les formes d’organisation fonctionnelle et divisionnelle. Mais cela ne doit pas
cacher les difficultés de fonctionnement de ce mode d’organisation que résulte
du chevauchement et de la coexistence entre deux types de structure : la
structure fonctionnelle et la structure divisionnelle.

II.3.5. Inconvénients de la structure matricielle

Le principal reproche adressé à l’organisation matricielle réside dans le

fait qu’elle contredit un des principes traditionnels d’organisation : l’unité de
commandement (l’unicité du pouvoir) (Fayol) selon lequel un individu ne doit
dépendre que d’un seul chef. Or, dans la structure matricielle, une personne peut
de fait dépendre de deux personnes. Il en résulte que la coordination entre les
 86

deux sources de pouvoir risque d’être difficile dans la mesure où les acteurs ont
fréquemment des intérêts divergents.

Souvent, la structure matricielle est envisagée sans la prise en compte des

phénomènes culturels. Les conditions culturelles nationales peuvent en limiter le
champ d’application puisque si elle s’avère bien adaptée au contexte américain,
l’organisation matricielle s’accorde mal avec les conceptions françaises de
l’autorité et de responsabilité (cf. M. Crozier). A l’inverse, les comportements et
le sens de responsabilité que la structure matricielle doit favoriser sont déjà
soutenus par la culture japonaise.

Force est de conclure que la structure matricielle s’avère s’adapter plutôt

aux entreprises à des activités diversifiées et interdépendantes, confrontées à des
environnements fortement concurrentiels et en évolution rapide. C’est le cas
notamment des firmes multinationales.
 87

CHAPITRE VI

LA DIRECTION

---------------------------

La planification a pour vocation de définir les tâches et de les

articuler entre elles, afin d’atteindre un objectif. L’organisation donne le
support structurel nécessaire à la mise en œuvre des actions. Comme on le
verra au chapitre suivant, le contrôle permet de vérifier si tout se passe
comme prévu. La direction, elle, a pour but d’animer les femmes et les
hommes qui planifieront, organiseront et contrôleront.

Dans ce chapitre, clé de voûte du management, nous limitons l’étendue et

la diversité des thèmes abordés à quatre domaines majeurs. Il s’agit, tout
d’abord, de la motivation des hommes, puis du pouvoir, de l’autorité, de
l’influence que les acteurs exercent au sein de l’organisation. Le troisième
domaine concerne les problèmes de conflit. Et enfin, le quatrième : le
commandement.

I. La motivation

Les analyses sur le management montrent que la motivation est un des

atouts dont se servent les dirigeants dans leur stratégie d’accroître la productivité
de leurs entreprises. Plusieurs théories sur la motivation éclairent et orientent les
managers dans leurs tâches de direction. On peut en énumérer quelques-unes : la
théorie classique inspirée par Taylor35, la théorie des besoins d’A.H. Maslow36,
la théorie de deux facteurs de Fredirck Herberg37, la théorie des pulsions d’E. L
Thorndike38, la théorie des attentes de Lewin39, la théorie de l’équité de
Homans40.

35
F. w. TAYLOR, La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, 1965.
36
A. H. MASLOW, Motivation and Personality, New-York, Harper & Row, 1954.
37
F. HERZBERG, Work and the nature of man, World Publishing Co, Ohio, Cleveland, 1966.
38
E. l. THORNDIKE, Animal Intelligence : Experimental Studies, New-York, Macmillan, 1911.
 88

1. La théorie classique

Selon l’une des premières théories, le taylorisme, développée au début de

ce siècle par Frederick Winslow Taylor, la meilleure motivation est l’argent.
Il s’agit du concept de l’homo economicus. L’homme agit de manière
rationnelle et choisit la décision qui maximise l’ensemble des compensations
financières qu’il est susceptible de recevoir. Si un revenu monétaire
suffisant est associé à une grande productivité, l’individu sélectionne la
productivité comme moyen pour obtenir cette compensation financière.
Taylor donne à cet effet l’exemple d’un manœuvre de la Bethlem Steel
Compagny qui accrut son tonnage moyen de fer manipulé par jour de 16 à 49 t à
la suite d’un accroissement de son salaire moyen de 1.15$ à 1.88$.

Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes basés sur les

compensations financières, que ce soit les systèmes de bonus, de primes à la
productivité ou même, et plus récemment encore, de l’intéressement des
travailleurs aux résultats de l’entreprise.

D’autres facteurs revêtent cependant une grande importance quant à leur

influence sur la performance de l’homme dans son travail. Par exemple, on a
constaté que la nature de la tâche, les normes informelles du groupe, sa cohésion
et sa taille ont un impact sur le comportement de l’individu dans son activité
professionnelle. L’existence de telles influences a orienté l’ensemble de la
recherche, au début des années 50, vers d’autres voies de réflexion et de
nouvelles tentatives d’explication du comportement de l’individu dans son
cadre de travail ont été entreprises. Il ne s’agit plus de considérer l’être
humain comme étant essentiellement motivé par l’argent, mais
d’appréhender l’homme comme ayant un ensemble de besoins qu’il tente de
satisfaire de manière successive.

39
K. LEWIN, The conceptual Representation and the Measurement of Psychological, Durham, Duke University
Press, 1938.
40
G. C. HOMANS, Social Behavior : its elementary forms, New York, Harcourt Brace, 1961.
 89

2. La théorie des besoins de Maslow et la théorie de deux facteurs

d’Herzeberg

Ces deux théories sont déjà exposées et analysées au chapitre relatif aux
différentes approches de management. Il n’est donc plus important de les
reprendre à ce niveau.

3. la théorie des pulsions

La théorie des pulsions trouve ses origines chez les philosophes grecs qui
développèrent les principes de l’hédonisme. Selon l’hédonisme, l’être
humain choisit, parmi différentes actions, celle qui maximise son plaisir ou
minimise sa peine.

La formulation la plus importante de cette théorie se situe au début des

années 40, quand C. L. Hull41 décrivit le comportement comme étant la
résultante de pulsions et d’habitudes. Selon cet auteur, la motivation est
fonction, d’une part, de l’habitude, c’est-à-dire l’expérience de la relation entre
stimulus et la réponse et, d’autre part, de la pulsion, c’est-à-dire l’excitateur. Par
exemple, l’habitude est la relation qui existe entre l’augmentation du
rendement de production et l’accroissement de la prime au rendement.
L’excitateur est, dans ce cas, le besoin d’accroître son bien-être économique
par l’intermédiaire de gains supplémentaires.

4. La théorie des attentes ou la théorie VIE (Valence-Instrumentalité-

Expectation)42

Contrairement à Maslow ou Herzberg, La théorie de Vroom ne se

focalise pas sur les besoins, mais relie la motivation d'un individu à ses attentes
et les chances qu'il possède de les atteindre. La motivation dépend de la
confiance qu'a l'individu dans ses capacités à atteindre l'objectif.

41
C. L. HULL, Principles of Behaviour, New-York, Appleton Century, 1943.
42
P. ROUSSEL, La motivation au travail. Concepts et théories. Université Toulouse 1, Sciences sociales, 2000.
 90

La motivation y est vue comme une force déterminée par trois facteurs qui
se
combineraient de façon multiplicative : l’expectation, l’instrumentalité, la
valence. La motivation = E x I x V

a) L’expectation : c’est la réponse à la question "Suis-je capable de ?",

"Quelles sont mes chances de réussite" ? La motivation dépend de la
confiance qu’a l’individu dans ses capacités à atteindre l’objectif. Dans la
théorie de Vroom, l’expectation correspond à la capacité de réussir en
fonction de ses propres compétences. Ici, l’employé cherchera à
comprendre s’il est vraiment capable de réaliser la mission. En effet,
s’il ne s’en sent pas capable, il estimera qu’il a peu de chance de réussir.
Le jeu n’en vaudra donc pas la chandelle. À l’inverse, plus il s’en sentira
capable, plus il estimera avoir des chances de mener à bien la mission.
b) L’instrumentalité : Dans la théorie de Vroom, l’instrumentalité
correspond à la probabilité que nous puissions satisfaire nos attentes.
Si pour gagner la prime de 100 euros, un employé doit atteindre des
résultats exceptionnels, il risque de ne pas trop y croire. Si certains ont
déjà fait cette mission et n’ont pas évolué, qu’est-ce qui lui garantira qu’il
évoluera réellement ? Ainsi, l’employé va chercher à comprendre la
probabilité qu’en faisant cette action, il ait bien la récompense souhaitée.
c) La valence : c’est la réponse à la question "quelle valeur accorder aux
avantages obtenus ? La valence, dans la théorie de Vroom, correspond à la
valeur que nous accordons à ce que nous allons obtenir. Si je me lance
dans ce projet, est-ce que ce que je vais obten ir a vraiment de la valeur
pour moi ? La motivation dépend ainsi de la valeur attribué e à la
récompense par l’individu.
 91

Théorie VIE-VROOM

Expectation Instrumentalité Expectation

Quelles mes chances de Que vais-je obtenir par Quelle valeur accordée
réussite ? ma performance ? aux avantages
X Xobtenus ?

Illustration

Une personne se retrouve sur un poste de responsable d’un projet.

a) Expectation

La personne ne se sent pas capable d’assumer la gestion de ce projet

(projet trop complexe, équipe difficile...) : expectation = 0
Motivation faible pour accepter l’offre ("je n’y arriverais pas").

b) Instrumentalité

Le poste est temporaire et ne permettra pas d’évoluer vers un statut de

chef de projet officiel : instrumentalité = 0
Motivation faible pour accepter l’offre ("je n’y gagnerais rien").

c) Valence

Le poste est un moyen d’évoluer vers un statut de chef de projet officiel,

mais la personne souhaite évoluer vers un poste d’expert technique : valence = 0
Motivation faible pour accepter l’offre ("cela ne m’intéresse pas").

Par contre, la personne se sent capable de gérer le projet, perçoit

l’opportunité d’obtenir une évolution de statut, et recherche cette évolution de
statut => motivation forte.
 92

5. La théorie de l’équité43

La rémunération ne constitue pas la seule motivation des salariés. La

justice sociale jouerait un rôle prépondérant. Avoir le sentiment d’être traité à
égalité avec les autres : voilà le moteur de la productivité en entreprise selon la
théorie de l’équité.

Elle est née dans les années 1960, suite aux recherches et expériences
menées par le psychologue John Stacey Adams. Selon cette théorie, chaque
salarié au travail a tendance à comparer sa situation (salaire, avantages, charge
de travail…) avec celle des autres personnels au sein de l’entreprise ou en
dehors de celle-ci. Cette comparaison peut conduire à un constat de non-équité
qui va pousser le salarié à agir pour rétablir l’équilibre. La recherche de la
"justice" est donc un moteur essentiel de la motivation individuelle.

Chaque salarié établit un ratio d’équité en comparant la rétribution de son

travail avec l’effort fourni. La rétribution englobe le salaire et tous les avantages
dont le salarié bénéficie (reconnaissance, conditions de travail…). Les efforts
fournis rassemblent toutes les contributions que le salarié apporte (temps de
travail, expérience, formation…). Il calcule ce score pour lui-même et pour les
autres salariés auxquels il se compare44. Selon Adams, chaque personne calcule
les ratios d’équité ainsi :

Ratio d’Équité=Rétribution/Contribution

Ce calcul ne repose pas sur des variables concrètes : le salarié de

l’entreprise accorde, selon son jugement personnel, une valeur à chaque élément
de rétribution et de contribution. Le ratio d’équité prend son sens quand il est
confronté à ceux des autres salariés. La comparaison conduit à 3 sentiments :

43
B. REYNAUD, Les théories de l'équité, fondements d'une approche cognitive du salaire d'efficience, dans
Revue économique, vol. 44, (1993) n°1, p. 6-8.
44
J.M. PERETTI, Les clés de l’équité. Enjeu managérial. Paris, Ed. Organisations, 2004, p. 5.
 93

 sentiment d’équité si les ratios sont identiques,

 sentiment de sous-équité lorsque le ratio personnel est inférieur,
 sentiment de sur-équité si ce ratio est supérieur.

Un salarié peut avoir un sentiment de sous-équité au sein de l’entreprise

(« Je suis moins bien payé que mes collègues pour des efforts équivalents » par
exemple) et de sur-équité au regard de situations à l’extérieur (« Je suis certes
moins bien traité que mes collègues, mais ma situation ne serait pas aussi bonne
chez un autre employeur »).

La sous-équité mène à l’action. En effet, le sentiment d’équité́ crée la

satisfaction : le statu quo est établi, quel que soit le niveau de salaire. En
revanche l’iniquité, et en particulier la sous-équité, est source de tension. Elle
provoque un changement de comportement du salarié, avec l’objectif de rétablir
la justice :

 recherche d’accroissement des revenus : demande d’augmentation, de

primes ou d’avantages supplémentaires,
 démotivation : absentéisme, limitation des efforts,
 action sur le salarié avec un ratio supérieur : non-coopération, non-
transmission d’informations, "sabotage" du travail.

Le sentiment de sous-équité peut être collectif et concerner, au sein de

l’entreprise, un service dans son ensemble (exemple : « les commerciaux sont
mieux traités que le marketing »). La sur-équité mène aussi à l’action : les
salariés ont généralement tendance à augmenter leurs contributions. Ils peuvent
aussi alléger celles des autres en les aidant.

II. Le pouvoir
 94

Au-delà de la motivation et des actions qui peuvent être entreprises pour

inciter les hommes à coopérer, le pouvoir et les formes d’influences qui y sont
associées sont des sources fondamentales d’animation de l’organisation.

Le pouvoir est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire

faire à d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative.
Comme le soulignent Crozier et Friedberg45, le pouvoir est une relation
d’échanges et, par conséquent, de négociation entre deux individus ou groupes
d’individus. C’est également une relation non transitive. M. Durand exerce un
pouvoir sur M. Dupont qui lui-même exerce un pouvoir sur M. Dumas. M.
Durand peut ne pas exercer de pouvoir sur M. Dumas. C’est enfin une relation
réciproque dans laquelle l’un des acteurs, celui qui possède le plus grand
pouvoir, a un avantage sur l’autre. Cela ne veut pas dire que l’autre ne possède
aucun contre-pouvoir, mais qu’il accepte de se plier pour un temps à ses
exigences.

Par exemple, l’ouvrier qui limite volontairement sa performance afin

d’empêcher la hiérarchie d’accroître les standards de production exerce un
contre-pouvoir, le représentant qui ne communique pas des informations sur les
stratégies qu’il peut observer de la concurrence exerce aussi un contre-pouvoir.
Aussi, une relation de négociation entre individus va s’établir, relation dans
laquelle pouvoir et contre-pouvoir s’équilibrent.

Celui qui donne des récompenses exerce un pouvoir. Comme Etzioni46 l’a
suggéré, le pouvoir peut être classé en différentes catégories :

a) Le pouvoir de rémunération : ce mode de pouvoir est fondé sur la

volonté d’un individu de donner ou de refuser des augmentations de
salaire, des primes et d’autres avantages matériels, etc.

45
M. CROZIER et E. FRIEDBERG, L’acteur et le système, Paris, Seuil, 1977.
46
A ETZIONI, A Comparative Analysis of Complex organization, Glencoe III, Free Press, 1961.
 95

b) Le pouvoir normatif ou pouvoir de manipulation : repose sur

l’utilisation de récompenses symboliques, telles que la reconnaissance, les
symboles de prestige, l’estime, etc.
c) Le pouvoir de coercition : a recours à la crainte, aux sanctions, au
contrôle de ressources nécessaires à la satisfaction des hommes : loisir,
sécurité, etc.

Au-delà de ces pouvoirs fondés sur la crainte et la récompense, il existe

d’autres pouvoirs plus subtils, mais non moins importants. Il s’agit de :

d) Le pouvoir légitime : il s’agit de la reconnaissance implicite par un

individu de l’influence qu’un autre peut exercer sur lui. Par exemple,
l’enfant accepte cette forme de pouvoir de la part de ses parents.
e) Le pouvoir de référence : ici, il s’agit tout de l’influence qu’un individu
accepte de subir en contrepartie de son identification à celui qui l’exerce.
f) Le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce
qu’il possède en termes de ressources. Les ressources sont prises ici dans
leur acceptation la plus large, c’est-à-dire : la connaissance, l’information,
mais aussi la maîtrise d’’une machine, d’une technique, d’une qualité
humaine. Ce pouvoir d’expertise ainsi que les pouvoirs de référence et de
légitimité sont fonction de la perception ou de l’acceptation de l’individu
dominé, et peut donc varier d’une personne à une autre
g) Le pouvoir organisationnel enfin, ou autorité, ou droit d’action,
comme le font remarquer Katz et Kahn47, est le pouvoir légitimement
reconnu par tous. Les normes, les procédures, les traditions sont les
sources de ce pouvoir et donnent, en quelque sorte, les règles du jeu,
les limites de ce qu’un individu est en droit de demander, mais aussi
de ce qu’un autre peut refuser.

47
D. KATZ et R. L. KAHN, The Social Psychology of Organizations, New-York, Wiley & Sons, 1967.
 96

Comme signalé, la relation de pouvoir n’est pas à sens unique. Chaque

acteur contrôle une zone d’incertitude organisationnelle, selon les termes de
Crozier et Friedberg48, dont l’amplitude est l’enjeu de négociations.

III. Le conflit

Un conflit peut avoir plusieurs origines :

a) La première est la concurrence pour des ressources limitées : un seul

point de vente partagé entre deux départements produit, par exemple.
b) La seconde prend sa source dans une mauvaise définition des rôles :
un directeur du marketing prenant des décisions lourdes de conséquences,
en termes de délais de livraison, pour le responsable de la production.
c) La troisième se trouve dans les différences de perspectives, d’enjeux, de
cadres de référence des acteurs de l’organisation, comme elles peuvent
exister entre les fonctionnels des états-majors et les opérationnels de la
base.
d) Enfin, la quatrième réside dans l’acuité accrue des faiblesses des autres,
comme cela peut se produire lors du partage d’un même bureau ou de
l’utilisation d’un secrétariat commun.

Les risques de conflit peuvent néanmoins être minimisés. Par

exemple, une détection rapide de conflits potentiels peut empêcher leur
émergence ou en faciliter une résolution rapide avant qu’ils ne dégénèrent.
Le rassemblement des parties en conflit peut être envisagé afin de réduire les
risques d’incompréhension ou de mauvaises communications de manière à
résoudre les problèmes au fur et à mesure où ils se présentent.

La séparation physique, comme le rappelle Whyte49, peut aussi être

un moyen pour éviter le conflit. Il cite, à titre d’illustration, le cas des
cuisiniers de restaurant, dont le statut est élevé et qui n’éprouvent aucun plaisir
48
M. CROZIER et E. FIREDBERG, op. cit.
49
W. F. WHYTE, Organizational Behavior, Homewood, Dorsey Press, 1969.
 97

à recevoir les demandes faites par les serveurs de statut plus faible et encore
moins à supporter leur insistance et leur impatience. Pour minimiser le conflit
entre ces deux groupes d’acteurs, une séparation physique est mise en place ; la
communication se faisant par l’intermédiaire de notes écrites : la commande.

Au sein d’une entreprise, les fonctions de vente, de recherche, de

production sont généralement séparées, mais elles demeurent reliées entre elles
grâce au chef de produit ou de tout autre acteur, procédure, comité jouant un rôle
de coordination.

Le conflit, toutefois, peut ne pas être une source d’instabilité et de

désagrégation. Loin d’être évité, ce dernier peut être recherché pour la
stimulation qu’il procure. La lutte entre entités opérationnelles pour l’accès
à une ressource rare est souvent un catalyseur d’efficacité. Les missions
différenciées des services fonctionnels et de départements opérationnels
assurent, par exemple dans le cas du contrôle, une meilleure objectivité du suivi
des résultats. Le mode d’utilisation du conflit est influencé par le style de
commandement en place.

IV. Le commandement

Dans une relation de pouvoir entre deux personnes, l’une peut

exercer une influence prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles
précises et de normes formelles édictées par l’organisation. L’une
commandera et l’autre exécutera. Le commandement, selon Tannembaum et
Schmidt50, prend différentes formes. Ce dernier va de l’autorité la plus grande à
un suivi très souple. Il varie non seulement en fonction de la personnalité du
dirigeant et celle de dirigé, mais aussi selon la nature du contexte dans
lequel il s’exerce. Le style adopté pour commander devrait idéalement résulter
de la confrontation de trois éléments : le système de valeurs de celui qui

50
B. TANNEMBAUM et W. H. SCHMIDT, Comment choisir son style de direction, dans Harvard Bussiness
Review, mars-avril, 1958.
 98

commande, l’attente du dirigé et enfin le contexte dans lequel le commandement

va s’exercer.

Selon la perception du dirigeant de ce que sont les dirigés, le style de

commandement peut varier. Reprenant schématiquement les deux
conceptions de Mac Gregor51, le dirigeant va pencher soit vers la conception
« X », c’est-à-dire celle l’individu paresseux, incapable d’initiatives et
motivé par les seules récompenses matérielles, soit vers une conception
« Y », c’est-à-dire celle de l’individu travailleur, consciencieux et
contribuant de son mieux au succès de l’organisation. Dans le premier cas,
un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des
acteurs semble s’imposer. Dans un second, un mode participatif est plus
approprié.

Le choix du style de commandement dépend également de l’espace de

liberté dont l’individu espère disposer et de ses attentes en matière de direction.
Aime-t-il prendre des initiatives, avoir des responsabilités ? Possède-t-il les
qualités nécessaires lui permettant de supporter des situations peu structurés et
de tolérer l’ambiguïté qui en découle ? Ou bien préfère-t-il être un exécutant
fidèle appliquant les directives qui lui ont été données dans les limites d’un
cadre précis ? Selon la réponse donnée, le style de commandement penchera soit
vers un style directif, cas d’un subordonné qui aime des règles précises, soit vers
un mode plus participatif, cas d’un subordonné qui aime prendre des initiatives.

Le style de commandement découle enfin de la situation. L’urgence

d’un problème, par exemple, peut nécessiter de la part d’un dirigeant une
réponse rapide, prise unilatéralement pour gagner du temps, même s’il aurait
adopté une démarche concertée dans d’autres circonstances. De même, les règles
du jeu organisationnel, la culture, la tradition influent sur le degré de
participation des acteurs à la prise de décision et d’autonomie dont ils peuvent

51
D. M. GREGOR, La dimension humaine de l’entreprise, Paris, Gauthier-Villars, 1969.
 99

bénéficier. Enfin, la formation, l’expertise et les compétences de ces dernier

influence la marge de liberté que le dirigeant peut leur accorder.
 100

CHAPITRE VII

LE CONTROLE

----------------------

Contrôler, vérifier, guider, piloter visent à assurer que les résultats

soient conformes aux objectifs. Un suivi régulier des opérations en cours et
une anticipation de leurs conséquences permettent au gestionnaire de
mettre en œuvre les actions correctives nécessaires au bon fonctionnement
de l’organisation. Le contrôle est un processus dont les fondements reposent
aussi bien dans les actions passées que dans le futur. C’est un processus à la
fois actif et réactif. Actif, dans la mesure où des actions de correction sont
prises avant même que les conséquences de certaines décisions aient pu se
faire sentir. Réactif, lorsque les résultats sont connus et définitifs et que la
correction ne peut porter que sur de nouvelles opérations.

Le contrôle en tant qu’activité intégrante du management sous-tend ce

dernier. La planification donne des indications sur les objectifs poursuivis par
l’organisation ainsi que sur la mise en œuvre des actions pour les atteindre.
L’organisation permet de fournir le support structurel nécessaire à la réalisation
des objectifs. La direction fait vivre cette structure et anime les hommes. Le
contrôle, quant à lui, a pour vocation de vérifier que tous les efforts
déployés concourent à la réalisation de l’objectif.

Dans ce chapitre, nous allons d’abord définir le contrôle, ensuite en

donner les niveaux, la typologie, les formes, et enfin en décrire le processus.

I. Définition de la notion de contrôle

I.1. Définition managériale

En management, l’acte de contrôle désigne : toute activité consistant à

suivre, à vérifier et à évaluer que les actions entreprises ou réalisées sont
 101

conformes aux prévisions et aux programmes afin de combler les écarts si

écarts il y a et de leur apporter les corrections nécessaires.

I.2. Définition élargie

Selon cette définition, le contrôle inclut plusieurs variables :

- Contrôle permanent : connaître en permanence les forces et les

faiblesses de l’organisation.
- Contrôle du fonctionnement correct des activités : mettre au point un
système susceptible de s’assurer de façon formelle ou informelle que les
activités des membres de l’organisation fonctionnent correctement.
- Contrôle de la coordination et de la synergie : s’assurer que toutes les
sous-unités de l’organisation agissent de façon coordonnée et synergique.
En d’autres termes, les efforts déployés par l’ensemble des unités de
l’organisation convergent et se complètent.
- Contrôle des comportements : canaliser les comportements des
membres de l’organisation dans le sens de la performance et lutter contre
les comportements qui s’avèrent anti-performants.

Ainsi, selon ces définitions, la définition managériale qui cantonne le

contrôle à une simple vérification de la conformité des réalisations aux
prévisions et la définition élargie qui inclue diverses variables (contrôle
permanent, régulation des activités, contrôle du système de coordination,
contrôle des comportements) ; le contrôle va au-delà d’un simple acte de
vérification. Il inclut un ensemble d’éléments à savoir : la prévention, la
correction, l’indication, la canalisation des comportements et la concertation.

II. Etude des niveaux, de la typologie et des formes de contrôle

II.1. Les niveaux de contrôle

Il existe plusieurs niveaux de contrôle. De cette multitude, deux niveaux

sont essentiels : le contrôle externe et le contrôle interne.
 102

A) Le contrôle externe : définition et objectifs

1. définition

Le contrôle externe consiste à connaître et à suivre l’environnement

de l’organisation. L’environnement est ici composé entre autres du marché,
des produits, de la technologie et des concurrents.

De ce fait, le contrôle externe consiste à mettre sous surveillance

l’évolution de tous les facteurs externes ayant un rapport direct avec
l’organisation et ses activités, ainsi que les effets que ces derniers sont
susceptibles de produire.

2. Objectifs

Le contrôle externe revêt une importance cruciale. Il a le mérite de

s’assurer que les comportements de la firme s’adaptent parfaitement aux
nouvelles exigences et changements de l’environnement en termes par
exemple de technologie, de clientèle.

En d’autres termes, le contrôle externe peut être confondu à ce que l’on

appelle communément : l’écoute permanente du marché.

B) le contrôle interne : définition, objectifs et étendue

1. Définition

Si le contrôle externe est tourné plutôt vers les facteurs externes de

l’entreprise, le contrôle interne, quant à lui est tourné vers les facteurs
propres à l’entreprise lui permettant de pérenniser son fonctionnement,
d’assurer sa production et sa présence sur le marché.

Le contrôle interne constitue une sorte de diagnostic permanent, un

inventaire à la fois quantitatif et qualitatif continu de tous les éléments
impliqués directement ou indirectement dans les flux qui assurent la
 103

production et la qualité de bien ou du service spécifique que l’entreprise

met sur le marché.

2. Objectifs

A travers le contrôle des facteurs interne, le contrôle vise entre autres objectifs :

- de veiller à ce que les ressources, l’état des ressources et des façons de les
satisfaire sont parfaitement et adéquatement combinées ;
- de se constituer une vision d’ensemble permanente de ce qui se passe au
sein de l’organisation, ce qui facilite la localisation des points précis,
susceptibles d’être à l’origine des inadéquations éventuelles constatées à
un niveau ou à un autre.

3. Etendue du contrôle

- Le contrôle ne doit pas se limiter aux seuls niveaux d’exécution et de la

production, qu’on a tendance, le plus souvent, à faire. Il doit s’étendre à
la stratégie (contrôle stratégique)52 d’autant plus que des erreurs graves
de conception ou une évaluation insuffisante seraient susceptibles de
générer d’énormes coûts une fois la production lancée ;
- Le contrôle doit s’étendre à l’ensemble des composants de
l’organisation. Aucun aspect ne doit être épargné.
- Le contrôle doit être adapté selon la nature de l’activité et selon le
champ de responsabilité.

II.2. Typologie de contrôle

On distingue deux types de contrôle : le contrôle préventif ou proactif et le

contrôle d’alerte ou réactif.

52
MOHAMMED BEN TAHAR, Le management stratégique, 1ère édition, Press Imprimerie, Fès, 2005, p. 135-
173.
 104

A. Le contrôle préventif ou proactif : Définition et outils

1. Définition

Le contrôle préventif consiste à prévoir la difficulté ou le problème et

de faire ce qu’il faut pour pouvoir l’éviter ou le minimiser.

Ainsi, à ce niveau, l’acte de contrôle s’exerce avant même que la

difficulté survienne, on n’attend pas à ce que la difficulté se produise pour
pouvoir agir.

2. Les outils du contrôle préventif

Relevons quelques-uns parmi les outils :

- Le PEERT est un outil de planification, particulièrement opérationnelle

pouvant être d’une grande utilité pour le contrôle interne ;
- Les tableaux de bord permettant par exemple l’analyse des retards
prévisibles, les conséquences sur les tâches suivantes, etc. et une
correction à l’avance ;
- Les différentes façons d’assurer la maintenance et la continuité des flux
permettent, elles aussi, de constituer l’excellent moyen de contrôle
préventif au quotidien.

B. Le contrôle d’alerte ou réactif

Contrairement au contrôle préventif, le contrôle d’alerte ou réactif ne

s’exerce qu’une fois la difficulté est constatée. Il est donc orienté vers la
« guérison » de la difficulté qui s’est installée que vers sa prévention.

Il s’agit donc d’un contrôle consistant à réagir face à la difficulté établie

pour pouvoir lui apporter la correction nécessaire. C’est dire que le contrôle
d’alerte ne permet que la réaction.
 105

II.3. Différentes formes de contrôle

Nous parcourons les formes de contrôle ci-après : a) le contrôle en temps

réel, b) le contrôle en temps différé, c) le contrôle budgétaire, d) le contrôle de
gestion, e) le contrôle de qualité.

A. Le contrôle en temps réel

Le contrôle en temps réel peut être qualifié du « contrôle instantané »

en ce sens qu’il nécessite une réaction instantanée entre le moment où le
problème est constaté et la réponse.

Exemple : prenant l’exemple de la voiture lors d’un virage, le conducteur

sera obligé de lever immédiatement le pied de l’accélérateur pour pouvoir faire
passer la vitesse de 100km/h à 80km/h ou à 60km/h.

En management, le contrôle en temps réel est couramment utilisé en

management par projet ou par programme. En raison de l’importance des
variables coûts/délais en matière de management de projet, le contrôle en temps
réel revêt une importance cruciale.

B. Le contrôle en temps différé

Le contrôle en temps différé se caractérise par le fait qu’il est

toujours possible de reporter la correction sans que ce report entraine des
dommages pour l’activité d’ensemble de l’organisation. Ainsi, dans ce genre
de contrôle, un délai plus ou moins long existe entre le moment du constat
de la difficulté et la réaction.

Exemple : se rendant compte que les pneus manquent de pression ou que

le signalement rouge du cadran indique un manque d’essence, on ne serait pas
obligé de s’arrêter tout de suite et procéder à la correction, mais on pourra
toujours rouler jusqu’à la prochaine station et rétablir la pression des pneus ou
faire le plein d’essence.
 106

En management, on rencontre généralement le contrôle en temps différé

dans les activités où les variables coûts/délais sont moins sensibles, c’est le cas
des fabrications en série qui sont susceptibles de se permettre un délai plus ou
moins long pour pouvoir transmettre l’information ou procéder à des analyses et
études avant de faire face à la situation problématique et lui apporter les
corrections nécessaires.

C. Le contrôle budgétaire : définition, importance

1. Définition

Un système est considéré sous-contrôle si son « pilote » (celui qui le gère)

sait comment faire pour obtenir les résultats souhaités, en principe les résultats
planifiés. Certes, il dispose d’un ensemble de moyens pour pouvoir mettre son
organisation sous-contrôle, mais pour les utiliser correctement, il lui faut :

- Comparer l’état réel du système qu’il gère à la situation prévue

initialement ;
- Identifier les causes de l’écart ;
- Prendre les décisions susceptibles de faire disparaître les écarts, d’en
maximiser les conséquences défavorables.

La mission du contrôle budgétaire est précisément de comparer l’état

réel du système à son état prévu. Ainsi, le contrôle budgétaire consiste à
suivre l’usage des fonds alloués pour telle ou telle activité. A travers cette
forme de contrôle, on est amené à s’assurer que :

- les fonds sont d’abord effectivement disponibles ;

- ensuite, qu’ils sont bien utilisés aux fins prévues, dans les conditions
prévues et avec les résultats prévus.

2. Importance du contrôle budgétaire

 107

L’utilité du contrôle budgétaire est incontestable dans le management

dans la mesure où :

- il implique la traduction en expressions monétaires à peu près tout ce qui

concoure à une activité donnée, ce qui offre un bon complément de
contrôle ;
- certes, l’aspect financier constitue le noyau dur du contrôle budgétaire,
mais il ne doit nullement constituer l’unique base de suivi et de correction
des actions ;
- le contrôle budgétaire fournit aussi une information indispensable :

o aux responsables financiers qui doivent disposer de chiffrages en

valeur ;
o aux dirigeants qui doivent recourir à une synthèse des diverses
activités ;
o aux opérationnels qui se chargent de la gestion de vente et/ou
reçoivent la mission d’utiliser au mieux des ressources
financières.

D. Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est généralement désigné par « contrôle intégré ».

Il s’agit d’un contrôle comptable élargi ; les experts comptables et les
vérificateurs (internes et externes) constituent les agents privilégiés du contrôle
de gestion.

Cependant, les nouvelles conceptions du contrôle de gestion vont au-delà

de la simple vérification comptable élargie pour pouvoir intégrer d’autres
variables.

E. Le contrôle de qualité : définition du concept de qualité et de contrôle de

qualité
 108

Le contrôle de qualité constitue la forme de management de la

production de plus en plus utilisée. Une attention particulière commence à être
accordée au concept de la qualité et à celui de contrôle de qualité.

1. Définition du concept de qualité et du contrôle de la qualité

Les normes ISO définissent la qualité comme étant « aptitude d’un

produit ou d’un service à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des
utilisateurs53.

Ainsi défini, la qualité du produit (ou du service) et la satisfaction des

besoins des utilisateurs dudit produit (ou service) sont étroitement liées. Pour ce
faire, il conviendrait de mettre en place un certain nombre d’actions visant à
donner la preuve que le produit (ou service) fourni est de qualité.

En d’autres termes, la démarche qualité totale permet de prouver que

tout a été mis en œuvre, et ce depuis l’amont vers l’aval, afin de fournir un
produit ou un service de qualité. La notion de preuve est déterminante dans
un rapport client/fournisseur. Cependant, pour que ces deux partenaires
s’entendent sur la qualité effective du produit ou service, il faudrait qu’ils se
mettent d’accord sur les éléments susceptibles d’en fournir la preuve à savoir :

- le vocabulaire lié à la qualité ;

- les actions nécessaires susceptibles de donner l’assurance de la qualité du
produit (ou du service) fourni ;
- les documents nécessaires ;
- les méthodes employées.

Par ailleurs, cet accord dépasse le seul cadre restrictif client/fournisseur

pour pouvoir s’étendre aux relations internationales entre les entreprises.

53
MOHAMED BEN TAHAR, Economie et organisation de l’entreprise, Press Imprimerie papeterie, Fès, 2005.
 109

Ceci a donné naissance en 1978 à une normalisation internationale sous

référence ISO 9000.54

Cette norme internationale s’est rapidement constituée une variable de

référence de base en matière d’organisation d’un système de qualité. Cette
norme consiste à donner l’assurance que le produit (ou le service) est « sous
surveillance ».

III. Le processus (ou les phases) de contrôle

Le contrôle se décompose en trois phases : la fixation des standards, la

mesure et la communication du résultat, l’action corrective.

1. La fixation des standards

Un standard est un élément de référence auquel est comparé le résultat.

Afin de procéder au choix qui permettra d’établir des standards à retenir,
plusieurs règles sont généralement suivies55 :

1) un standard doit être élaboré en fonction du résultat souhaité ;

2) le standard doit se rapporter à un élément important dont l’existence
conditionne le succès de l’ensemble ;
3) le standard doit être une synthèse de plusieurs observations, afin d’éviter
une dispersion de l’attention que le gestionnaire pourrait être amené à
porter à de multiples informations ;
4) enfin, un responsable précis doit être associé au standard. Cette
association incite le gestionnaire responsable à mettre en œuvre une action
corrective rapide et appropriée.

Au-delà ces règles, deux remarques s’imposent :

54
D. BOERI, M. CUGUEN et al., Maitriser la qualité, tout sur la certification, la qualité totale et le management
éthique, normes ISO 9001.

55
R. A. THIETART, Op. cit., p. 105.
 110

1) une certaine latitude d’action et une souplesse dans l’élaboration des

standards doivent être tolérées, afin de prendre en compte les conditions
changeantes auxquelles une opération peut être soumise. Cependant, s’il
doit être flexible, le standard ne doit en aucune circonstance varier sans
motif valable afin de ne pas porter préjudice au contrôle même. Ainsi, un
délicat équilibre doit être trouvé.
2) La deuxième remarque a trait à l’utilisation des standards qualitatifs. Des
éléments qualitatifs, tels que la satisfaction des travailleurs ou l’impact
d’une campagne publicitaire d’’un concurrent, permettent de pondérer
l’action corrective et à établir une réponse adaptée. Sous forme de
standard, difficile à établir, les éléments qualitatifs contribuent de manière
appréciable au contrôle, offrant un complément important à la
compréhension et au suivi des opérations. Le problème réel
d’interprétation incitant le gestionnaire à privilégier les seuls éléments
quantitatifs au détriment des variables qualitatives, demeure. Il s’agit
d’une contrainte majeure qu’il faut essayer de relaxer, dans l’intérêt même
d’un contrôle que qualité. Ce problème nous amène logiquement au point
suivant : la mesure du résultat et sa communication.

2. Phase de comparaison et analyse des écarts

La phase de comparaison consiste à confronter les constats provenant des

résultats, d’opérations ou des données du contrôle d’alerte ou préventifs et les
normes, les standards et les prévisions pour pouvoir dégager les écarts
quantitatifs et/ou qualitatifs.

Tous les écarts, qu’ils soient significatifs ou non doivent être analysés.
Toutefois, une attention particulière doit être accordée aux premiers qu’aux
seconds. L’analyse doit déboucher vers une explication des raisons de ces écarts
avec la collaboration des opérateurs concernés.

3. L’action corrective
 111

Il existe différentes actions correctives. La première est relative à la

modification de l’objectif, et porte ainsi indirectement sur une modification des
actions à mettre en œuvre. La seconde vise à infléchir le résultat projeté (cas
du contrôle anticipé) ou à influer sur des résultats futurs (cas du contrôle a
posteriori). La troisième enfin peut consister à ne rien faire ; un écart entre
l’objectif et le résultat pouvant être simplement dû à un phénomène
conjoncturel.

Quelle que soit la forme de l’action corrective adoptée, elle doit posséder
un certain nombre de caractéristiques. Tout d’abord, la correction doit être
rapide. Un bon contrôle doit rendre compte des déviations entre standard et
résultat aussitôt qu’elles apparaissent. Malheureusement, dans bien des cas, la
détection, l’interprétation et la transmission de l’information prennent du temps.
Aussi est-il nécessaire de connaître la période de temps acceptable entre
l’apparition d’un dérèglement du système et sa correction. Sans prise en compte
de ce délai acceptable, l’action corrective mise en œuvre avec retard risque
d’être préjudiciable au fonctionnement du système sous contrôle.

La seconde caractéristique est relative aux éléments qui influent sur

l’évolution du résultat (récompense, menace, ordre, etc.). L’utilisation d’un
élément non directement ou mal relié au résultat peut être, à la fois inefficace et
couteux. Enfin, une correction modérée doit être de rigueur.

Brièvement, les actions correctives peuvent revêtir plusieurs scenarios

pouvant aller du maintien des objectifs jusqu’à leur changement.

1er scénario : il consiste à changer les moyens utilisés pour un ou plusieurs

services sans pour autant que soient changés les objectifs généraux. Ce scénario
consiste par exemple à procéder à la révision des standards de matières et de
main d’œuvre eu égard aux erreurs commises.
 112

2e scénario : quand les corrections opérées s’avèrent insuffisantes et ne

semblent pas produire les effets attendus, en d’autres termes, elles n’arrivent pas
à améliorer la rentabilité et ne peuvent que générer des pertes cumulatives qui
compromettraient la vie de l’entreprise.

Afin de sortir de cette situation difficile, l’entreprise a deux possibilités :

1. soit agir sur le niveau des objectifs qui avaient été fixés au départ,
seulement si le fossé ou l’écart entre la situation actuelle et la situation
souhaitée (c’est-à-dire planifiée, prévue) n’est pas tellement grand.
2. Soit agir sur la nature même des objectifs dans le sens du changement
complet de (s) objectif (s) et mettre en place de nouvelles priorités (des
objectifs nouveaux).
 113

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