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Application d’une approche par compétences pour la conception des

programmes pédagogiques de formation

Conference Paper · April 2004

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Abdennebi Talbi
Sidi Mohamed Ben Abdellah University
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 Application d’une approche par compétences pour la conception des
programmes pédagogiques

Abdennebi TALBI & Abdellatif SAFOUANE

École Supérieure de Technologie de Fès.

Route d’Imouzzer. BP: 2427 - Fès, Maroc.
Tél. : 055.60.05.85/86 ou [GSM] : (212) 61 56 35 78
Fax : 055 60 05 88
E-mail: [email protected]

Résumé
Dans ce travail, nous présentons notre expérience en matière d’élaboration du programme pédagogique de
formation de techniciens supérieurs en maintenance industrielle. Une démarche basée sur l’Approche Par Compétences
(APC) et s’appuyant sur l’Analyse de la Situation de Travail (AST) est également présentée.
Ce travail s’inscrit dans le cadre de la réforme pédagogique qui intègre la notion de compétence pour une meilleure
adéquation formation – emploi.

Mots clés : Approche par compétences, analyse de la situation de travail, qualité de la formation,
programme pédagogique, plan cadre de compétences.

1. Introduction
La démarche qualité totale exige un changement profond dans le fonctionnement quotidien des
entreprises [TALBI 98]. Ces exigences se transposent au niveau du fonctionnement quotidien des
établissements et organismes d’éducation et de formation [TALBI 02]. La recherche des produits (services)
de qualité sur le marché se répercute au niveau de l’entreprise par un besoin accru en compétences humaines.
Cette qualité est le résultat direct de la qualité de l’éducation et de la formation des ressources humaines.
D’où la nécessité de mettre en place de nouvelles stratégies éducatives.

Les choix stratégiques en matière de politique éducative ont été fixés en octobre 1999 par la
commission spéciale chargée de proposer un projet de réforme du système d’éducation et de formation sous
forme de charte nationale de l’éducation et de la formation. En juin 2000, cette charte est traduite sous forme
de loi portant organisation de l’enseignement supérieur.
Cette nouvelle réforme sera traduite par les responsables de la gestion de l’éducation en plans d’action et en
programmes, lesquels vont guider les enseignants qui ont pour tâche de mettre en pratique les objectifs
pédagogiques explicités par les programmes de formation. En effet, la qualité d’un programme repose en
partie sur celle de son corps professoral, notamment dans sa capacité à produire des savoirs et à accompagner
le développement des compétences des étudiants. De telles programmes sont orientés principalement vers le
contenu de l’enseignement et l’activité de l’enseignant. Or, les objectifs éducatifs formulés explicitement ou
implicitement peuvent diverger d’un enseignant à l’autre. Ceci est vrai même pour des disciplines semblables
enseignées à un même niveau de formation.

2. De la pédagogie du contenu à la pédagogie des compétences

Contrairement à la pédagogie traditionnelle essentiellement centrée sur les contenus à transmettre, la
pédagogie moderne ou fonctionnelle se préoccupe avant tout des compétences que doivent acquérir les
apprenants. Elle vise à rationaliser le processus enseigner/apprendre et à le recentrer sur la raison même du
système éducatif et sa finalité, à savoir l’apprenant. Pour se faire, elle applique au domaine de l’éducation
l’approche systémique qui a fait ses preuves dans tous les domaines et qui est devenue une théorie générale
de l’action. Cette approche porte des réponses aux questions suivantes [HAROUCHI 03] :
- quel est le but à atteindre ?

1
 - quel est le meilleur moyen pour l’atteindre ?
- où en sommes-nous ?
- le but est-il atteint ?

Dans ce modèle, l’ordre des préoccupations est le suivant :

1. analyse des besoins,
2. détermination du but,
3. définition des objectifs et des compétences,
4. élaboration des programmes éducatifs et planification de l’évaluation,
5. choix des méthodes et leur mise en œuvre,
6. mise en œuvre de l’évaluation.
Cette démarche porte le nom de boucle ou spirale de l’éducation (figure 1).

ANALYSE DES BESOINS

CHOIX DES FINALITES EDUCATIVES

DEFINITION DES
COMPETENCES ET DES
OBJECTIFS

ELABORATION DES
MISE EN ŒUVRE PROGRAMMES ET
DE L’EVALUATION PLANIFICATION DE
L’EVALUATION

MISE EN ŒUVRE DU
PROGRAMME

Figure 1 : Boucle ou spirale de l’éducation

Dans ce modèle, l’enseignement n’est pas défini seulement par un contenu, mais par une liste de
compétences que doivent acquérir les apprenants et des objectifs qu’ils doivent atteindre, c’est-à-dire ce
qu’ils seront capables de faire concrètement à l’issue d’une période donnée de formation.

3. La démarche qualité en éducation

Dans le système d’éducation/formation, de véritables réserves d’efficacité et de productivité sont
disponibles au niveau de chaque établissement, qu’il s’agisse de l’enseignement général, technique,
professionnel, de formation continue ou autre et concernent toutes les étapes du processus éducationnel, la
gestion de l’ensemble et l’optimisation des ressources. Cependant, l’existence de dysfonctionnements (non-
qualité) nuit à la qualité de la formation.
A une époque où les ressources sont de plus en plus limitées eu égard aux besoins, où il faut faire mieux avec
les moyens disponibles et où l’éducation est devenue la clé du développement et de la compétitivité, faire la
chasse à la non qualité permet non seulement d’améliorer la performance et le rendement du système
éducatif, mais permet aussi de réduire les coûts de non qualité et tirer le meilleur parti des ressources
disponibles.
Comment mobiliser les réserves d’efficacité disponibles en éducation, et par conséquent améliorer le
rendement du système, sa performance et donc la qualité de la formation ? Dans ce domaine, le monde de
l’éducation a tout intérêt à s’inspirer de l’expérience de l’entreprise.
Gérer la qualité ne se réduit pas à gérer la qualité des situations ou actes pédagogiques, mais l’ensemble du
processus éducationnel. Autrement dit, la qualité doit être garantie au niveau de la démarche pédagogique,
l’élaboration des objectifs et des programmes, l’utilisation de méthodes et supports appropriés au niveau de
l’évaluation des enseignants, de la qualité de l’apprentissage et de la qualité de la gestion (figure 2). Chaque
2
étape constitue le maillon d’une chaîne dont la faiblesse peut compromettre l’efficacité de tout le système. A
titre d’exemple, à quoi sert-il d’avoir des enseignants de qualité ou d’investir dans des méthodes actives de
formation si les objectifs éducationnels ne sont pas pertinents eu égard aux besoins ? De même, quel serait
l’impact d’une définition rigoureuse des compétences si les méthodes de formation ne sont pas adaptées ?
Quel intérêt d’investir dans des méthodes actives de formation si le système d’évaluation continue à
privilégier la mémorisation des connaissances ? Garantir la qualité de chaque étape impose d’attacher une
importance primordiale à la conception autant qu’à la mise en œuvre et à l’évaluation. Il faudra que tout le
processus soit de qualité et que celle-ci soit totale.

Qualité de
l’apprentissage
Qualité des Qualité des
objectifs et des Qualité de Qualité de la
enseignants l’évaluation gestion
programmes
Qualité
des
méthodes

Figure 2 : Les différents maillons du processus de la qualité de la formation

4. L’analyse des besoins

Que la formation soit courte ou longue, initiale ou continue, les besoins auxquelles elle doit répondre
sont de quatre types :
- former à l’exercice d’une profession ou d’un métier,
- préparer à une situation de travail ou à de nouvelles fonctions dans le cadre d’une convention ou
d’une promotion,
- améliorer la maîtrise d’une situation de travail : acquisition d’un savoir faire spécifique, mise à
niveau et/ou maintien de compétences par suite de l’évolution ou de l’introduction de procédures ou
techniques nouvelles ;
- ou enfin acquisition de compétences nouvelles pour des situations qui évoluent de plus en plus vite.

Quel que soit le type de formation, pour définir les buts et choisir les objectifs, il faut définir les
compétences qui devront être acquises à l’issue de cette formation ; autrement dit identifier les problèmes
auxquels ces professionnels devront faire face [BOUMANE 03].

Définir les buts et les objectifs d’une formation est relativement aisé lorsqu’il s’agit d’une formation
courte visant à améliorer la maîtrise d’une situation de travail. Par contre, lorsqu’il s’agit de former à
l’exercice d’une profession ou de préparer à une situation de travail, le choix des buts de la formation peut se
révéler plus ardu. La tradition a été de se fier au jugement de spécialistes pour déterminer ce que les
apprenants doivent savoir dans chaque discipline et doivent être capables de faire. Une telle procédure
aboutie généralement à des programmes hypertrophiques, souvent loin de la réalité et de la pratique. Ce qu’il
faudra, c’est fonder cette décision sur une connaissance scientifique de ce que l’apprenant doit être capable
de faire et de savoir pour exercer correctement son métier [HAROUCHI 03].

4.1 Analyse de la Situation de Travail (AST)

Une situation de travail est faite d’un ensemble de missions, de fonctions, d’activités et de tâches
techniques, humaines, organisationnelles que l’individu assure dans son propre poste, mais aussi en relation
avec son environnement. La logique des formations professionnalisées implique pour la définition des
objectifs de partir de l’analyse de cette situation de travail et de déduire les savoirs, les savoir faire et les
savoir être à acquérir et les compétences à mobiliser : c’est la démarche d’ingénierie de formation
[VIALLET 87]. Elle ne saurait se contenter d’adapter étroitement l’offre de formation à la demande comme
c’est le cas dans les qualifications professionnelles. Elle doit tenir compte de l’évolution de la situation de
travail et intégrer les évolutions technologiques et scientifiques prévisibles.
Les formations professionnelles supérieures doivent donc apporter :
- les éléments d’une culture générale dans le domaine concerné,
- les outils méthodologiques qui permettent d’acquérir des compétences générales,

3
 - des aptitudes comportementales : capacité d’adaptation et d’innovation, autonomie et responsabilité,
flexibilité et mobilité.

Analyser une situation de travail à des fins éducatives permet de définir la formation, ses objectifs et ses
contenus. Plusieurs procédures permettent de décrire la situation finale ou déterminer les éléments essentiels
de la compétence professionnelle qui devraient servir à définir les objectifs éducationnels.

4.2 Analyse des tâches

L’analyse détaillée des tâches techniques, organisationnelles et humaines que les professionnels
exécutent réellement permet de déduire les compétences nécessaires au bon accomplissement de leurs
fonctions. Cette analyse peut se fonder :
- sur une observation systématique et attentive d’un échantillon représentatif de la profession,
- sur l’étude de relevés quotidiens établis par un échantillon représentatif consignant son emploi du
temps,
- sur l’auto description du travail par l’interview d’un titulaire actuel ou d’un groupe de collègues ou
de professionnels,
- ou enfin, l’interview des futures titulaires du poste : comment voient-ils la fonction ?

5. La démarche préconisée
L’adéquation formation-emploi ne peut se faire sans une parfaite connaissance de la profession visée
par la formation. Plusieurs méthodes peuvent être appliquées pour se faire, notamment des enquêtes,
analyses sectorielles,…. L’utilisation de l’analyse de la situation de travail (AST) a montré sa performance
dans l’élaboration exacte du portrait professionnel en décrivant avec minutie l’ensemble des tâches exigées
par la profession. Ces tâches sont ensuite décomposées en opérations puis en sous opérations (Tableau 1). De
même, l’AST permet aussi de cerner les habiletés et comportements requis pour exercer la profession. En
somme, l’AST constitue une étape essentielle dans la détermination des compétences qui formeront le
programme de formation. Cette étape s’inscrit dans un processus d’élaboration de programme axé sur les
compétences, dont les étapes principales sont les suivantes :

1. Réalisation d’études préliminaires (enquêtes, questionnaires, analyses sectorielles,…);

2. Analyse de situation de travail auprès des opérateurs socio-économiques ;
3. Définition des tâches, opérations et sous opérations;
4. Définition des compétences sous forme d’objectifs et standards;
5. Ordonnancement des compétences selon une logique pédagogique ;
6. Validation du programme auprès des opérateurs socio-économiques;
7. Elaboration du programme final : Référentiel..

Le travail s’est déroulé dans le cadre du projet de coopération PRICAM (Programme de Renforcement
Institutionnel Canadien au Maroc ) et a bénéficié par conséquent de la collaboration d’experts canadiens en
matière d’élaboration de programmes de formation selon l’Approche par Compétences (APC).
L’AST s’est déroulée sous forme d’un atelier en présence de 15 industriels représentant les différents
secteurs d’activité de la région. Six enseignants ont écouté en tant qu’observateurs les commentaires des
industriels au cours de l’analyse.
L’équipe AST a été constituée d’un animateur qui orientait le débat, d’un enseignant spécialiste de la
profession et d’un rapporteur.
La méthodologie utilisée lors de cette étape est celle du brainstorming. L’animateur a expliqué aux
participants la signification exacte des mots utilisés, tels que : tâches, opérations et sous opérations. Les
participants ont ensuite été invités à énoncer l’ensemble des tâches de la profession tel que c’est vécu au sein
de leurs entreprises . Ceux-ci étaient affichés en désordre sur des panneaux d’affichage. Le même exercice a
été répété pour définir les opérations et sous opérations en travaillant d’abord en petites équipes pour ensuite
partager les résultats avec le groupe.
A l’issue de cette analyse, huit tâches ont pu être identifiées :
1. Collecter les données de base

4
 2. Etablir un plan de maintenance
3. Collecter les données de fonctionnement
4. Gérer les ressources
5. Planifier et lancer les travaux
6. Gérer les ordres de travail
7. Exécuter les travaux
8. Analyser les données.

Les tâches ont été ensuite classées en fonction de leurs importance relative vis-à-vis des différents
secteurs d’activité. Le degré de difficulté ainsi que l’effet de la tâche sur le résultat ont été également
quantifié selon le découpage suivant :
Temps consacré : Le total doit être de 100 %
Degré de difficulté : 1 = Très facile
2 = Normalement facile
3 = Un peu difficile
4 = Difficile
5 = Très difficile
Effets sur les résultats : 1 = Peu ou sans effet
2 = Effet modéré
3 = Effet notable
4 = Effet sérieux
5 = Effet catastrophique

Chaque tâche a été décomposée en opérations. A chaque opération nous avons associé une liste de sous
opérations.
Donnons à titre d’exemple les opérations et les sous opérations associées à la tâche n° 2, (Tableau 1) :

OPERATIONS SOUS - OPERATIONS

2.1 ÉTABLIR DES OBJECTIFS 2.1.1 Établir une liste de personnes à consulter
ET SOUS OBJECTIFS 2.1.2 Effectuer toutes les consultations nécessaires
2.1.3 Préparer la liste des objectifs et sous objectifs
2.2.1 Établir une codification des équipements
2.2.2 Inventorier les équipements
2.2 ANALYSER LA CRITICITÉ 2.2.3 Codifier les équipements
2.2.4 Consulter les priorités de production
2.2.5 Cibler les équipements critiques
2.2.6 Établir une liste d’équipements critiques
2.3.1 Consulter l’analyse de criticité
2.3 DÉTERMINER LES 2.3.2 Consulter les chefs de maintenance pour connaître les urgences
PRIORITÉS ET URGENCES 2.3.3 Établir une liste de priorités et d’urgences
2.4.1 Inventorier les composants de machines (roulements, réducteurs,
accouplements, etc.)
2.4. ÉTABLIR LA LISTE DES 2.4.2 Établir les paramètres de fonctionnement
TACHES REPETITIVES 2.4.3 Déterminer les fréquences d’entretien
2.4.4 Lister les tâches d’entretien répétitif
2.5 ÉTABLIR LA FICHE DE 2.5.1 Recueillir toutes les informations (éventuellement en anglais)
MAINTENANCE 2.5.2 Préparer un formulaire standard (de préférence informatisé)
SYSTÉMATIQUE 2.5.3 Rédiger toutes les fiches
2.6 ÉTABLIR LA FICHE DE 2.6.1 Recueillir toutes les informations (éventuellement en anglais)
MAINTENANCE 2.6.2 Préparer un formulaire standard (de préférence informatisé)
CONDITIONNELLE 2.6.3 Rédiger toutes les fiches
2.7 ÉTABLIR LA FICHE DE 2.7.1 Recueillir toutes les informations (éventuellement en anglais)
CHECK-UP 2.7.2 Préparer un formulaire standard (de préférence informatisé)
2.7.3 Rédiger toutes les fiches

5
 2.8.1 Recueillir toutes les informations (éventuellement en anglais)
2.8.2 Séquence en phases, sous phases et opérations
2.8 PRÉPARER LES GAMMES 2.8.3 Déterminer les outils de contrôles
2.8.4 Déterminer les autres outillages nécessaires
2.8.5 Rédiger les gammes
2.9 ÉTABLIR LA LISTE DE 2.9.1 Extraire de la gamme les étapes de contrôle
CONTRÔLE 2.9.2 Classifier les étapes
2.9.3 Rédiger la liste de contrôle
2.10.1 Recueillir toutes les informations propres à la lubrification
2.10 ÉTABLIR LE PLAN (éventuellement en anglais)
GÉNÉRAL DE LUBRIFICATION 2.10.2 Préparer un formulaire standard
2.10.3 Rédiger le plan général de lubrification
2.11.1 Consulter la liste des équipements critiques
2.11 ÉTABLIR LA LISTE DES 2.11.2 Sélectionner les pièces de première urgence
PIÈCES DE PREMIÈRE URGENCE 2.11.3 Préparer un formulaire standard
2.11.4 Rédiger la liste des pièces de première urgence
2.12 ÉTABLIR LA FICHE DE 2.12.1 Consulter la gamme
PRÉPARATION PROGRAMME 2.12.2 Préparer un formulaire standard
PAR OPÉRATION 2.12.3 Rédiger la fiche de préparation programme par opération
2.13 ÉTABLIR LES 2.13.1 Consulter la gamme
INSTRUCTIONS DE POSTE 2.13.2 Préparer un formulaire standard
2.13.3 Rédiger les instructions par poste

Tableau 1 : Le descriptif des opérations et sous-opérations associées à la tâche n° 2 : ‘’Etablir un plan

de maintenance’’

L’AST a permis également de situer correctement les conditions de réalisation et les critères de
performance de chaque tâche.
Les conditions de réalisation précisent le contexte dans lequel se déroule la tâche. Ce contexte peut être
précisé par le degré d’autonomie, les documents et le matériel utilisés, les consignes particulières données,
les conditions environnementales et les autres activités ou tâches associées. Ces conditions de réalisations se
traduisent dans la formation par la préparation du contexte dans lequel est passé un examen synthèse de fin
de cours. Idéalement, l’examen synthèse s’exécute en principe dans les mêmes conditions que l’exécution
des tâches sur le marché du travail.

Les critères de performance précisent les éléments qui permettent d’apprécier la réussite d’une tâche.
Ces critères sont choisis parmi les suivants : critères de santé et sécurité, degré d’autonomie, rapidité
d’exécution des tâches et opérations, quantité et qualité des opérations réalisées, attitudes et habitudes
particulières à la tâche et particularités selon la région, selon le secteur d’activité ou selon la taille de
l’entreprise. Ces critères de performance se traduisent dans la formation comme critères de correction des
travaux pratiques, des travaux dirigés, des contrôles et des examens synthèses (Tableau 2).

TÂCHE N° 2: Établir un plan de maintenance

CONDITIONS DE RÉALISATION CRITÈRES DE PERFORMANCE

• Travail d’équipe avec différents • Polyvalence.
intervenants et utilisateurs.
• Esprit de synthèse
• Travail supervisé.
• Sens de la communication
• Utilise des manuels de fabricants, de
la documentation technique, des • Sens de l’organisation. Plan de maintenance rationnel et
formulaires divers et des logiciels. réaliste.

• Cette tâche s’exécute après la tâche • Réalisme

consistant à Collecter les données • Savoir cerner les limites du possible. Plan de
d’une base de données. maintenance tenant compte de la réalité de l’entreprise.

Tableau 2 : Le descriptif de la tâche n° 2

6
Enfin, le brainstorming a permis de définir les habiletés et comportements nécessaires à l’exécution des
tâches et donc de la profession. Celles-ci sont :
• Habiletés cognitives ou Savoir
• Habiletés psychomotrices ou Savoir Faire
• Habiletés perceptibles ou Sens de l’observation
• Comportements et attitudes : Savoir Être.

6. L’élaboration des compétences

Suite au dépouillement de l’AST, l’équipe APC se doit de libeller l’ensemble des compétences
nécessaires à l’exécution des tâches ainsi décrites dans les conditions de réalisation et avec les critères de
performance.
Une compétence est un savoir-agir complexe résultant de l’intégration, de la mobilisation et de l’agencement
stratégique d’un ensemble de capacités, d’aptitudes et d’habiletés dans une situation simple ou complexe.
C’est la combinaison du Savoir, du Savoir Faire et du Savoir Être.
Ces compétences seront scindées en deux types. Des compétences particulières qui sont directement liées à
la profession visée par la formation et des compétences générales transférables à d’autres professions (Figure
3).
Matrice des compétences COMPETENCES GENERALES

Participer à la réalisation et à l’interprétation

Communiquer avec aisance oralement et par

Améliorer son efficacité et ses réflexes lors

Comprendre des données et des documents
Programme :

Analyser des problèmes liés aux matériaux

Exploiter du matériel informatique et des
Utiliser des outils statistiques à des fins

des dessins et des schémas techniques

Appliquer des notions de métrologie
Technicien supérieur en Maintenance

Nombre de compétences générales

Modéliser les problèmes liés à la
d’analyse des données de M.I.

maintenance industrielle
d’une activité physique

Durée de la formation
techniques en anglais

Diriger une équipe

logiciels courants
Numéro

COMPETENCES
Durée

écrit

PARTICULIERES
Numéro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10
Durée H
Organiser le service maintenance 11 ■ □ □ □
Gérer les activités du service maintenance 12 ■ □ ■ □
Relever des paramètres de fonctionnement des 13 ■ ■ ■ ■
installations
Interpréter des paramètres de fonctionnement des 14 ■ ■ ■ ■
installations
Elaborer un plan de maintenance systématique 15 ■ □
Appliquer des techniques d’analyse vibratoire 16 ■ ■ ■ ■ ■ □
Résoudre des problèmes liés à la lubrification 17 ■ ■ ■ ■ □
Appliquer des techniques de C.N.D. 18 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
Résoudre des problèmes liés à des systèmes 19 ■ ■ ■ □
automatisés
Résoudre des problèmes liés à des dispositifs 20 ■ ■ □ ■ ■
pneumatiques et hydrauliques
Résoudre des problèmes liés à des dispositifs 21 ■ ■ ■ □ ■
électriques, électroniques et électrotechniques
Résoudre des problèmes liés à des systèmes 22 ■ ■ □ ■ □ ■ ■ ■
mécaniques
Résoudre des problèmes liés à des systèmes 23 ■ ■ □ ■ □ ■
thermiques
Analyser des problèmes liés au fonctionnement 24 ■ ■ ■ ■
d’un équipement Totaux
Nombre de compétences particulières 14
Durée de la formation
■ : Existence d’un lien fonctionnel □ : Application d’un lien fonctionnel
Source : Elaboration des programmes, EST de Fès ; PRICAM E231, Juillet 2001

Figure 3 : La matrice des compétences

7
Le libellé de la compétence se doit de commencer par un verbe d’action minutieusement choisi selon la
taxonomie de Bloom afin de bien cibler le degré de performance escompté. Quatre niveaux sont
communément admis :

Expertise: évaluer, innover, faire évoluer

Maîtrise: analyser, synthétiser, résoudre

Adaptation-application: comprendre, interpréter, transposer (autonomie)

Imitation-reproduction: reproduire, imiter, mémoriser

L’ensemble des compétences sont rédigées de telle sorte que l’on peut toujours vérifier son lien avec le
déterminant.
L’ordonnancement des compétences doit tenir compte des liens fonctionnels obligatoires, souhaitables ou
inexistants qu’existent entre-elles. Ce travail, purement pédagogique permet de tracer la matrice des
compétences suivante (Figure 3).

Les avantages immédiats de cette approche sont nombreux, citons particulièrement les atouts suivants :
• Éviter les redondances entre les matières, chose qui peut subsister même en développant des
syllabes détaillés,
• Objectif Terminal de la formation bien défini,
• Objectifs des compétences/modules bien définis et cohérents avec l’objectif terminal de la
formation,
• Programme présentant une parfaite lisibilité par rapport aux étudiants et par rapport aux industriels,
• Capitalisation des compétences acquises du fait de la non interdépendance entre les compétences
• Souplesse de la formation et possibilité d’offrir une formation à la carte notamment en formation
continue ou en formation par alternance Université-Entreprise.

Nous donnons, à titre d’exemple, les éléments permettant de décrire la compétence particulière n° 13 :
‘’Relever des paramètres de fonctionnement des installations’’ (Tableau 3).

CODE : C-13
OBJECTIF STANDARD
ÉNONCÉ DE LA COMPÉTENCE CONTEXTE DE RÉALISATION

• À partir de manuel d’utilisation

• À partir de dessins, schémas et plans
Relever les paramètres de • À partir des documents techniques d’un équipement
fonctionnement des installations de • Selon les exigences de qualité, de sécurité et de production
production • À l’aide d’instruments de mesure et chaînes d’acquisition
• À l’aide d’une procédure de prise de mesure

ÉLÉMENTS DE LA COMPÉTENCE CRITÈRES DE PERFORMANCE

8
 1. Recueillir les informations de 1.1 Observation minutieuse du fonctionnement d’un équipement
fonctionnement d’un équipement 1.2 Collecte des paramètres pertinents auprès des opérateurs qui utilisent
industriel l’équipement
1.3 Interprétation des dessins, schémas et plans
1.4 Analyse rigoureuse de l’historique de l’équipement.
1.5 Détermination du rendement optimal de l’équipement.

2. Choisir les appareils et chaîne de 2.1 Choix des instruments de mesure adéquats
mesure adéquats pour relever ces 2.2 Choix des calibres dans les plages de mesure a effectuer.
informations. 2.3 Analyse correcte de la précision de la mesure.
3. Établir une ronde logique pour 3.1 Choix d’une démarche logique pour les prises de mesure.
prendre les mesures 3.2 Établissement d’un chemin critique évitant les boucles inutiles.
3.3- Estimation juste du temps réservé à une ronde.
3.4 Maîtrise des conditions environnantes d’une prise de mesure.

4. Exécuter une ronde de prise de 4.1 Choix judicieux de l’emplacement pour effectuer la prise de mesure.
mesure 4.2 Prélèvement des paramètres mesurés dans les conditions normales de
fonctionnement.
4.3 Vérification de la stabilité de la grandeur à mesurer.
4.4 Vérification de la reproductibilité de la mesure.
4.5 Estimation juste de l’incertitude sur la mesure.

Tableau 3 : La description de la compétence particulière n° 13.

7. L’élaboration du Plan Cadre de Compétences (PCC)

Les compétences ainsi élaborées doivent déboucher sur des modules de formation. Ces derniers comme
décrit par la loi 01-00 doivent être intègres et homogènes. L’objectif pédagogique du module doit être en
parfaite harmonie avec l’objectif de la compétence. De même le module doit contenir le savoir, savoir faire
et savoir être nécessaires pour la compétence correspondante. Ce passage de la compétence au module de
formation est réalisé grâce au plan cadre de compétence qui sera traduit en plan cadre de cours (Tableau 4).

Compétence N° 13 : Relever des paramètres de Préalable : ………..……

Durée : ……………..
fonctionnement des installations de production Préparatoire à : ……….
Contexte de réalisation :
• À partir de manuel d’utilisation
• À partir de dessins, schémas et plans
• À partir des documents techniques d’un équipement
• Selon les exigences de qualité, de sécurité et de
production
• À l’aide d’instruments de mesure et chaînes
d’acquisition
• À l’aide d’une procédure de prise de mesure
Eléments de la
compétence Critères de la performance Contenu Séquences d’apprentissage
(Que doit on savoir avant de)
Et sous-éléments
1. Recueillir les 1.1) Observation minutieuse du Grandeurs physiques - Définir les grandeurs physiques
informations de fonctionnement d’un équipement Caractéristiques de caractéristiques de fonctionnement
fonctionnement fonctionnement des - Distinguer les unités usuelles
équipements - Reconnaître les domaines de
d’un équipement
1.2) Collecte des paramètres pertinents Unités de mesures fonctionnement et les normes du
industriel auprès des opérateurs qui utilisent constructeur
l’équipement - Reconnaître les normes de sécurité
Rappel sur la lecture des - Observer le fonctionnement d’un
1.3) Collecte, interprétation des plans équipement
dessins, schémas et plans Mise et maintien en position
Guidage en rotation et en - Interpréter des plans et schémas
translation - Dresser une liste des paramètres à
1.4) Analyse rigoureuse de l’historique Transmission de puissance vérifier
de l’équipement Transformation de
mouvement - Saisir la liste des paramètres
Etanchéité et lubrification apparaissant dans l’historique
1.5) Détermination du rendement - Etablir les moyennes, écarts et
optimal de l’équipement fluctuations
Analyse statistique - Tracer les histogrammes nécessaires

9
 Moyenne, écart type, - Analyser les tendances
2. Choisir les 2.1) Choix des instruments de mesure fluctuations… - Lisser les courbes de tendance
appareils et adéquats Extrapolation, interpolation - Analyser les résultats
Analyse de la tendance
chaînes de mesure
- Définir le rendement
adéquats pour 2.2) Choix des calibres dans les plages - Etablir les liens entre le rendement et --
relever ces de mesure à effectuer Loi normale - les normes de sécurité et de qualité
informations Rendement - Estimer le rendement d’un équipement
Exigence de production - Comparer avec des standards
2.3) Analyse correcte de la précision de Consignes de sécurité - Déterminer les possibilités
la mesure d’optimisation

Appareils de mesure, - Distinguer les instruments de mesure et

3. Etablir une ronde
3.1) Choix d’une démarche logique pour Utilisation des appareils les capteurs
logique pour les prises de mesure mécaniques, électriques, - Distinguer les caractéristiques des
prendre les 3.2) Etablissement d’un chemin critique électroniques, instruments et des capteurs
mesures évitant les boucles inutiles thermiques,…. - Reconnaître les règles de sécurités
3.3) Estimation juste du temps réservé à Utilisation des capteurs associées aux appareils
une ronde - Choisir un capteur et un appareil de
3.4) Maîtrise des conditions environnantes mesure selon la situation
d’une prise de mesure
- Identifier les types de capteurs
4. Exécuter une
4.1) Choix judicieux de l’emplacement Calibres - Identifier la plage de mesure des
ronde de prise de pour effectuer la prise de mesure Notion de plage de mesure capteurs
mesure 4.2) Prélèvement des paramètres mesurés - Choisir un capteur en fonction de la
dans les conditions normales de situation
fonctionnement
4.3) Vérification de la stabilité de la - Déterminer les paramètres qui
grandeur à mesurer Règles d’incertitude influencent la précision de la mesure
4.4) Vérification de la reproductibilité de - Etablir le niveau d’incertitude d’un
la mesure appareil
4.5) Estimation juste de l’incertitude sur la - Représenter le niveau d’incertitude
mesure d’une mesure
- Déterminer le niveau de précision de la
mesure

Tableau 4 : Le plan cadre de compétences de la Maintenance industrielle

8. Conclusion
Dans ce travail, nous avons montré l’intérêt de l’approche par compétences pour l’élaboration d’un
programme de formation qui répond au mieux aux besoins de l’entreprise. Cette approche repose sur une
analyse de la situation de travail qui permet d’établir un lien direct entre le vécu de la profession en milieu
industriel et le programme de formation universitaire.
Une liste de 8 tâches a été retenue. Un exemple de décomposition d’une tâche en opérations puis des
opérations en sous opérations est également présenté. Un plan cadre de compétences a été dressé.
L’actualisation des programmes de formation rentre dans le cadre de la réforme universitaire et permet
d’intégrer les compétences dont doit disposer nos techniciens supérieurs pour accomplir leurs futurs
missions.

Remerciements
Ce travail est le fruit d’une coopération Pricam entre le département Maintenance Industrielle de l’EST
de Fès, Université Sidi Mohamed Ben Abdellah et l’équipe du Cegep de Trois rivières à Québec. Nous
tenons à remercier particulièrement Mr R. Tousignant et Mme D. Deshaies pour leur fructueuse collaboration.

8. Bibliographie

[BARKATOOLAH 00] BARKATOOLAH A. ; Valider les acquis et les compétences en entreprise, Paris : INSEP
Consulting Edition, 2000.

[BOUMANE 03] BOUMANE A. ,TALBI A., BOUAMI D., TAHON C. ; Contribution méthodologique à la
construction d’un référentiel de compétences : application à la fonction maintenance.
Colloque Francophone sur le thème : Performances et Nouvelles Technologies en
Maintenance (PENTOM’03). Valenciennes, France, 27 – 29 mars 2003.

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 [GIL BERT & al 90] GILBERT P. et .THIONVILLE R., Gestion de l’emploi et évaluation des compétences, Paris :
ESF Editeur, 1990.

[LEBOTERF 98] . LE BOTERF G., Evaluer les compétences quels jugements ? Quels critères ? Quelles
instances ? Education Permanente, n° 135, 1998.

[Le BOTERF 00] Le BOTERF G. ; L’ingénierie des compétences, Edition d’organisation, 2éme tirage 2000.

[Le BOTERF 01] Le BOTERF G. ; Construire les compétences individuelles et collectives, 2001.

[HAROUCHI 03 ] HAROUCHI A. ; La pédagogie des compétences. Editions Le Fennec, 2ème édition 2003.

[LEVY 97] LEVEY-LEBYER C. ; La gestion des compétences, Edition d’organisation, 1997.

[MARBACHE 01] MARBACHE ; Evaluer et rémunérer les compétences, 2001.

[MASSOT 01] MASSOT P. & FEISTHAMMEL D., ; Pilotage des compétences et de la formation, des
méthodes et outils inédits. Edition AFNOR, 2001.

[TALBI 98] TALBI A. - HAMMOUCHE A. ; Quelle démarche qualité pour les P.M.E. / P.M.I.
Marocaines ? Colloque International sur le Management de la Qualité. Actes du ‘’Minbar
Al Jamiaa’’, Journées d’études : LA SEMAINE QUALITE (N° 2, 2000), p. : 351 – 367,
Meknès : 17 et 18 avril 1998.

[TALBI 01] TALBI A. – HAMMOUCHE A. –TAHON C. –JAWAB F. ; Vers une maîtrise intégrée des
processus de production basée sur le concept de Technologie de Groupe. 4ème Congrès
International Pluridisciplinaire Qualité et Sûreté de fonctionnement ‘’QUALITA’2001’’, p. :
341 - 348. Annecy, France. Les 22 et 23 mars 2001.

[TALBI 02] TALBI A. ; La pédagogie, outil indispensable pour l’amélioration de la qualité de la

formation. Séminaire sous le thème « La qualité de la formation »,. Ecole Supérieure de
Technologie, Fès, 23 octobre 2002.

[TALBI 03] TALBI A. ; La qualité totale, un choix stratégique qui s’impose. Semaine Nationale de la
Qualité ‘’la qualité, une stratégie et des objectifs claires’’ ,ISTA Adarissa, Fès 22 oct. 2003.

[VIALLET 87] VIALLET F. & MAISONNEUVE P. : 80 fiches d’évaluation pour la formation et

l’enseignement. Les éditions d’organisation, Paris, 1993.

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