DAF, QUELLES

PERSPECTIVES
POUR L’AVENIR ?
EDITION 2020
COMMENT LES
DIRECTEURS
FINANCIERS
VOIENT LE MONDE :
AVANT ET APRÈS
LA CRISE COVID-19
EDITO
Je n’aurais pas pu commencer ma nouvelle mission de Directeur Financier
du Groupe Euler Hermes en avril 2020 à une époque plus difficile mais
néanmoins plus intéressante. Comme beaucoup de personnes qui ont
répondu à cette enquête, j’étais persuadé que nous réaliserions nos
ambitions de croissance en 2020. Même si nous nous attendions à un
ralentissement économique et à une augmentation des défaillances, j’étais
convaincu que nous avions pris les mesures nécessaires pour protéger
notre chiffre d’affaires et nos résultats. Aujourd’hui, nous sommes dans un
monde différent.
Je suis convaincu que chaque crise représente un tournant décisif pour les
directeurs financiers. Il est essentiel pour nous de combiner des données
provenant de différentes sources, de les comprendre et de prendre
pleinement le rôle de conseiller et d’influenceur pour nos entreprises. Je
considère qu’il est nécessaire d’entretenir des relations avec les parties
prenantes - clients, fournisseurs, banques, régulateurs et, bien sûr,
collaborateurs. Des échanges réguliers nous permettront d’anticiper les
difficultés avant qu’elles n’apparaissent dans le compte de résultat et
d’agir tôt.
Pour l’avenir, il est essentiel de disposer d’une certaine marge de
manœuvre en cas de crise et les DAF doivent avoir une vision beaucoup
plus prospective. Je suis convaincu que la réactivité est la nouvelle norme.
Pour cela, les nouvelles technologies sont fondamentales afin que l’accent
soit mis sur le contenu et non sur les feuilles de calcul. Comme dans
beaucoup d’autres entreprises, nous avons encore des possibilités
d’amélioration. Chez Euler Hermes, nous y travaillons déjà.
Je voudrais remercier tous les
directeurs financiers qui ont participé
à la première édition de cette enquête
“DAF, quelles perspectives pour
l’avenir ?”. J’espère que vous trouverez
notre rapport instructif. N’hésitez pas
à nous faire part de vos retours.

LOEIZ LIMON-DUPARCMEUR
Directeur Financier et membre du
Directoire
EULER HERMES

2
SOMMAIRE
1. 4
SYNTHÈSE DU RAPPORT..............................................................................

2. PRÉ-COVID-19 : UN OPTIMISME PRUDENT............................................. 5

3. L’IMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LES

FONCTIONS FINANCIÈRES.......................................................................... 7
4. LE RISQUE D’IMPAYÉS : LA PRIORITÉ DES DAF.................................... 12

5. L’ASPECT HUMAIN D’UN RESPONSABLE FINANCIER........................ 16

6. CONCLUSION: QUELLES PERSPECTIVES D’AVENIR ?........................ 19

7. MÉTHODOLOGIE............................................................................................. 20

3
SYNTHÈSE DU RAPPORT
En février 2020, nous avions interrogé 847 numériques, contre 22% avant l’épidémie. De même,
décideurs financiers Européens. Parmi les le pourcentage de répondants mentionnant la
conclusions de l’enquête : 75% des directeurs nécessité de comprendre la technologie pour exercer
financiers estimaient que leur rôle en 2020 serait la fonction de directeur financier a augmenté (de
tout aussi stable, voir plus stable, que l’année 42% à 49%), bien que la planification financière et la
précédente. prise de décision stratégique restent en tête des
compétences clés des DAF (pour respectivement
A peine un mois plus tard, il était difficile
67% et 56% des répondants). Il apparait donc
d’imaginer comment la situation aurait pu évoluer,
essentiel de se concentrer à l’avenir sur la
l’épidémie de Covid-19 devenant ainsi la priorité de
technologie tout en garantissant la protection de
chaque entreprise. En quelques semaines, celle-ci
l’entreprise contre les risques.
s’est transformée. D’un problème qui semblait
lointain, la crise sanitaire est venue bouleverser Même avant l’épidémie de Covid-19, les risques liés
notre façon de travailler au quotidien. La situation aux retards de paiement et aux défaillances de
évoluant quotidiennement, même l’avenir proche clients étaient courants - touchant respectivement
est finalement devenu imprévisible. 47% et 32% des entreprises au cours de l’année 2019.
Depuis la propagation du virus, la situation s’est
Avant que l’épidémie ne s’étende dans toute l’Europe,
encore aggravée : 65% des entreprises interrogées en
les directeurs financiers étaient prudemment
mai ont déclaré avoir connu des retards de paiement
optimistes pour 2020. Ils prévoyaient de meilleurs
au cours des deux derniers mois. En outre, avant
résultats et étaient enthousiastes quant au rôle que
l’épidémie, seules 44% des entreprises se disaient
la technologie pouvait jouer dans le développement
“tout à fait prêtes” à faire face aux incidents de
de leurs activités, et ce malgré la menace d’un risque
paiement et 40% déclaraient la même chose pour les
politique élevé, la montée du protectionnisme et les
défaillances de clients. Depuis l’épidémie, ces chiffres
changements climatiques. Depuis le début de
sont tombés respectivement à 31% et 35%. Nous nous
l’épidémie, ce sentiment d’optimisme a
attendons en effet à ce que les défaillances
considérablement diminué ; le pourcentage des
mondiales augmentent d’au moins 35% d’ici fin 2021.
répondants qui se disent “confiants” pour l’année à
venir est passé de 50% à 36% et ceux qui se disent Il ne fait aucun doute que des temps difficiles
stressés sont passés de 19% à 32%. De plus, les attendent de nombreuses entreprises, mais nos
inquiétudes existantes concernant les retards de échanges lors d’entretiens approfondis avec des
paiement se sont aggravées et de nouvelles professionnels de la finance, effectués pendant le pic
inquiétudes concernant les ventes et la rentabilité de l’épidémie en Europe, nous ont fait prendre
sont apparues. conscience du fait que, lorsque la crise Covid-19 aura
pris fin, les entreprises qui étaient bien préparées à
Du fait de la propagation du virus et de
gérer les risques en sortiront renforcées.
l’intensification de la crise (avec une contraction du
PIB mondial estimée à ce jour à -4,7% pour l’année Ce rapport décrit le monde du point de vue des
2020), la manière dont les directeurs financiers directeurs financiers, tant avant que pendant
envisagent leurs priorités a évolué. Auparavant, ils l’épidémie de Covid-19 qui touche l’Europe. Les
considéraient l’investissement dans la technologie, résultats sont issus des trois phases de l’enquête,
les nouveaux produits et les équipements comme menées à un mois d’intervalle (pour plus de détails
une priorité. Désormais, la préservation du fonds de sur la méthodologie, voir la page 20).
roulement est devenue la première priorité
d’investissement pour 30% des répondants (contre
17% avant la crise Covid-19). Il est intéressant de
noter que la technologie a conservé un poids
important parmi ces priorités : 21% des répondants
préconisant toujours d’investir dans les technologies

Il ne fait aucun doute que lorsque la crise

Covid-19 aura pris fin, les entreprises qui
étaient bien préparées à gérer les risques
réussiront à bien s’en sortir.

4
PRÉ-COVID-19 :
UN OPTIMISME PRUDENT
LA CONFIANCE DES DIRECTEURS
Début 2020, malgré l’environnement politique et
FINANCIERS CONCERNANT LA RENTABILITÉ
économique tourmenté de ces dernières années, les
ET LE CHIFFRE D’AFFAIRES DE LEUR
décideurs financiers en Europe occidentale se
ENTREPRISE AVANT LA CRISE COVID-19
montraient relativement confiants pour l’année à venir.
Les deux tiers des directeurs financiers que nous avons
Augmenter légèrement interrogés avant la crise Covid-19 prévoyaient une
Rester stable amélioration de la rentabilité et du chiffre d’affaires de
leur entreprise. Les grandes entreprises étaient
% particulièrement optimistes pour ces deux indicateurs
42 (76 % des grandes entreprises prévoyaient une
amélioration du chiffre d’affaires et 74 % une
amélioration de la rentabilité, contre respectivement 62
% et 59 % pour les petites entreprises).

La rentabilité de Interrogés sur leur rôle pour l’année à venir, les mots le
mon entreprise plus souvent cités par les directeurs financiers étaient
%
25 va... « confiant » (50 %) et « optimiste » (48 %) : 70 % des
répondants ont cité au moins un de ces sentiments
positifs.
%

%
25 Avant que l’épidémie ne s’étende à travers l’Europe, les
deux éléments évoqués le plus souvent pour justifier cet
8 optimisme étaient d’une part la croissance des ventes
ou des résultats, et d’autre part l’adoption des nouvelles
technologies, qui fera l’objet de la 3ème partie de ce
Ralentir rapport.
Augmenter fortement

“
Il y avait de l’optimisme, car nous avons constaté,
Diminuer (1%) ces dernières années, une bonne croissance dans
tous les secteurs et dans toute l’Europe. Les
discussions critiques que l’Union Européenne avait
Augmenter légèrement menées avec l’Italie, la Grèce et le Portugal ont
abouti, les Produits Nationaux Bruts (PNB)
étaient satisfaisants et bien orientés, et l’inflation
Rester stable était stable. Les taux de chômage avaient
42 %
également connu une stagnation ou un repli.”
(Eva Kienle,DAF chez KWS Saat SE & Co KGaA, Allemagne)
Nous sommes depuis entrés dans une période
économique beaucoup plus incertaine, l’épidémie de
Le chiffre Covid-19 frappant l’Europe et perturbant les entreprises
d’affaires de dans tous les pays. L’impact de ce virus sur l’économie a

25 % mon entreprise significativement affecté les directeurs financiers. Le

va… nombre de répondants prévoyant une amélioration du
chiffre d’affaires et de la rentabilité au cours de l’année

27 % à venir ont ainsi chuté passant à 52% et 48%

respectivement, contre 67% et 69% avant l’épidémie.

6 %

Ralentir
Nous avons réalisé cette enquête entre le
Augmenter fortement 5 février et le 2 mars 2020, avant la crise
sanitaire liée à la propagation du Covid-19
Diminuer (1%)
en Europe. Seuls 2 % des répondants
avaient cité le virus comme une source
Fig. 1. Une amélioration des performances d’inquiétude au moment de l’étude.
financières attendue avant la crise
5
Outre l’aspect financier, l’épidémie a également L’OPINION DES DIRECTEURS FINANCIERS CONCERNANT
eu un impact significatif sur le moral des DAF. LA RENTABILITÉ ET LE CHIFFRE D’AFFAIRES
Quand 50% déclaraient se sentir confiants avant DE LEUR ENTREPRISE...
l’épidémie, ce chiffre est tombé à 36% par la suite. PRE COVID-19
À l’inverse, le nombre de répondants se disant POST COVID-19
50
%
« stressés » a presque doublé et le nombre de
répondants se disant « craintifs » a presque triplé.
Interrogés après l’épidémie sur leurs principales
sources d’optimisme, les directeurs financiers ont
mentionné la technologie, de nouvelles
36
%
opportunités étant découvertes et, surtout, le
sentiment que - bien que la situation soit difficile
32
%
pour le moment - les choses reviendront à la
normale.
“A un moment donné, tout va se normaliser. A
23
%
cet instant, vous reprendrez votre stratégie
pour l’exécuter tout simplement”
19
%
(Fabrice Levy, DAF chez Uberall, France)
Cette perspective pourrait cependant prendre du
temps. Notre département de recherche
économique anticipe en effet une reprise « en U »
9
%

- qui sera soutenue par des politiques très

accommodantes - avec un retour au niveau de
production d’avant la crise qui ne serait visible
qu’à partir de 2022. Nous prévoyons également
une contraction du PIB mondial, estimée à ce jour
à -4,7 % pour l’année 2020. Confiant Stressé Craintif
Fig. 2. Début 2020, les directeurs financiers se montraient confiants quant
à l’année à venir

L’IMPACT DU BREXIT SUR

LE NIVEAU DE CONFIANCE
DANS LES ENTREPRISES
Avant la crise Covid-19, 15 % de répondants au Les entreprises britanniques doivent s’adapter et se protéger contre
Royaume-Uni ont cité, de manière spontanée, le cette incertitude. Alberto Bottero, directeur informatique et
Brexit comme une source de pessimisme en technique chez Affidea Group, au Royaume-Uni, explique :
2020. L’augmentation potentielle des coûts du
“Nous sommes en train de renforcer notre présence dans les pays
commerce a rendu les directeurs financiers
de l’UE, alors que nos opérations au Royaume-Uni ne progressent
britanniques moins optimistes quant à la
pas car nous ne sommes pas en mesure d’anticiper l’avenir [avec le
rentabilité de leurs entreprises en comparaison
Brexit].”
avec les autres pays étudiés. Les petites
entreprises en particulier ont exprimé plus En revanche, les directeurs financiers d’entreprises en dehors du
d’inquiétude : seules 51 % d’entre elles Royaume-Uni se sentent généralement plus en mesure de gérer les
prévoyaient une rentabilité en hausse (contre 67 impacts économiques du Brexit, surtout après la conclusion de
% en moyenne, toute taille d’entreprises l’Accord de retrait.

“
confondue).
L’Europe a mené une longue discussion au sujet du Brexit.
D’après David Franklin, DAF chez Astrea Mais plus ces discussions ont duré, moins on a ressenti le
Bioseparations, cette observation serait choc, par rapport à l’annonce des résultats du vote.
directement liée au Brexit : Combien de temps est-ce que tout cela a pris, au bout du
compte ? Environ cinq ans ? Je pense qu’aujourd’hui, on est
“C’est avant tout l’incertitude provoquée par le
suffisamment bien préparé pour que cela ne provoque pas
Brexit. La situation s’éternise, sans aucune
une crise”
certitude concernant ce qui va arriver. Cela rend
(Eva Kienle, DAF chez SDAX listed business, en Allemagne)
la planification très difficile.”

6
L’IMPACT DES NOUVELLES
TECHNOLOGIES SUR LES
FONCTIONS FINANCIÈRES
LA TECHNOLOGIE RESTE LES FACTEURS MACRO-ÉCONOMIQUES AYANT IMPACTÉ LES
ESSENTIELLE, MAIS ENTREPRISES EUROPÉENNES AU COURS DE L’ANNÉE ÉCOULÉE
DÉPEND DÉSORMAIS Impact positif Aucun impact Impact négatif
DE L’ATTÉNUATION DES
RISQUES COMMERCIAUX Nouvelles technologies 78% 14% 7%
Les nouvelles technologies étaient l’un
des principaux facteurs de confiance
pour les directeurs financiers avant que
Accès au financement 64% 26% 11%
l’épidémie ne touche l’Europe.
Interrogés sur l’impact de certaines Commerce international/export 61% 25% 14%
tendances sur leurs entreprises, tels que
l’accès au financement, la croissance
économique, et le commerce
Croissance économique nationale 64% 21% 15%
international, les répondants ont
considéré que les nouvelles technologies
représentaient le plus important impact
Croissance économique mondiale 63% 23% 15%
positif au cours de l’année écoulée. Variations du cours
78 % des directeurs financiers ont indiqué de devises 37% 35% 27%
que les nouvelles technologies avaient
Nouvelles
eu un impact positif sur leurs entreprises règlementations 41% 29% 30%
en 2019 ; 73 % d’entre eux ont exprimé
leur enthousiasme concernant l’impact Changements
potentiel de ces nouvelles technologies. climatiques 27% 41% 32%
Ce sentiment est resté le même après
que l’épidémie de Covid-19 ait touché
Risque
politique 28% 34% 37%
l’Europe : 75% des répondants se disent
toujours enthousiastes quant aux Tarifs douaniers/
nouvelles technologies. protectionnisme 30% 32% 38%
On note tout de même que leur
implémentation peut être Fig. 3. Les nouvelles technologies ont généré l’impact positif le plus
temporairement retardée, au profit fort sur les entreprises européennes au cours de l’année écoulée
d’autres priorités court terme. Avant la
crise, la technologie numérique était
fonds de roulement serait l’axe principal d’investissement. Cette
considérée prioritaire dans le plan
tendance s’observe également sur les résultats post Covid.
d’investissement des entreprises (pour
22% des répondants). (voir fig.4, p.8). Comme mentionné précédemment, il est probable que le progrès
technologique - une des principales causes de l’optimisme avant la
Au cours de l’étude, un répondant sur
crise - redevienne la priorité des entreprises en matière d’investissement
cinq (22 %) a indiqué qu’investir dans les
à moyen / long terme. Cependant, davantage d’entreprises ont pour
nouvelles technologies représenterait le
l’instant déclaré consacrer l’année 2020 à maintenir leur fonds de
domaine prioritaire de leur
roulement pour palier la crise actuelle.
investissement, hissant la technologie au
premier rang du classement des priorités.
Ce chiffre est encore plus élevé en
Allemagne, où 27 % des répondants
indiquent qu’investir dans le digital est
leur première priorité. A noter que pour
23 % des répondants britanniques, le

7
 LES PRINCIPAUX AXES D’INVESTISSEMENT SI
L’ENTREPRISE AUGMENTAIT SES DETTES OU SON EFFET
LA VALEUR DE LA TECHNOLOGIE,
DE LEVIER AU COURS L’ANNÉE À VENIR C’EST DE FAIRE PARLER LES
PRE COVID-19
DONNÉES
Bien que nous ayons constaté une explosion du
Autre / incertain télétravail et de l’importance des solutions numérique au
Le digital
cours des derniers mois, quelles sont les technologies qui
Reprises des actions
6 % sont appelées à transformer le paysage commercial à
plus long terme ?

Consolidation/
9 %
22 %
Les directeurs financiers ont cité un ensemble
d’investissements souhaités, allant de la 5G à
croissance
externe
10 % l’intelligence artificielle, en passant par les objets
connectés (IoT). Selon eux, ces investissements
permettent, au final, aux entreprises de réduire leurs
coûts, d’augmenter leurs revenus et/ou de fournir de

14 %

20 %
meilleures solutions à leurs clients.
Lors des entretiens approfondis, les directeurs financiers
Nouveaux
interrogés ont montré un intérêt particulier pour l’analyse,
équipements
17 %
la veille économique et la modélisation. Ils souhaitent
exploiter les données internes et externes pour analyser
Nouveaux la performance et anticiper les opportunités et menaces
produits/ à venir.
Fonds de roulement services
“Je voudrais investir dans les technologies permettant
d’obtenir des données de sources multiples, de combiner
POST COVID-19 ces données, et de fournir un reporting en temps réel aux
équipes financières ou aux chargés de développement
Autre / incertain (2%) commercial.“ explique Alberto Bottero, directeur
Reprises des actions informatique et technique chez Affidea Group, au
Le digital Royaume-Uni

“
Consolidation/ Un très bon système d’information, de gestion et de
croissance externe
6 %
planification est extrêmement précieux pour
modéliser votre entreprise et votre stratégie. Mais je
13 %
21 %
considère qu’il est très important pour un directeur
financier de se pencher également sur la
modélisation des tendances et des consommateurs.”
(Markus Schneider, DAF chez Kerberos Management, Allemagne)
Nouveaux
équipements 11 %

17 % Pour de nombreux répondants, l’intelligence artificielle

servira de clé pour permettre de déverrouiller le potentiel
de l’analyse et de la modélisation prédictive.
“L’intelligence artificielle et la veille économique peuvent

30 % être des mots « tendance » lorsque ces termes sont mal

utilisés. Par exemple lorsqu’on fait référence aux simples
tableaux de bord ou à la génération de rapports
automatisés. Dans les entreprises, où les données sont
Nouveaux disponibles et considérées comme essentielles, ce que
Fonds de roulement produits/ vous en faites relève de l’IA. C’est la capacité de laisser
services parler les données, de prédire les tendances des clients.
Fig. 4. Le fonds de roulement est devenu la première Cela peut permettre de retenir un client parce que vous
priorité d’investissement depuis l’épidémie de Covid-19 anticipez une tendance de consommation ou de
non-consommation potentielle, ou encore, de créer des
modèles de tendances à partir des données clients, en
identifiant les possibilités de ventes croisées et
Les responsables financiers des petites entreprises sont additionnelles. Exploiter la technologie de cette manière
moins bien informés que leurs homologues des grandes pourrait créer un retour sur investissement automatique
entreprises en matière de technologie : seuls 16 % se qui constituerait un bénéfice gagné sans effort par la
disent « tout à fait d’accord » sur le fait qu’ils maîtrisent société.”
les nouvelles technologies appropriées à leurs activités, Pour les directeurs financiers, le challenge serait de faire
contre 36 % dans les grandes entreprises. parler les données commerciales, pour en faire un
moteur de revenus.
8
LA CONNAISSANCE TECHNOLOGIQUE LA DÉPENDANCE
POUR LES DAF
Au fur et à mesure de l’avancement technologique des
TECHNOLOGIQUE
entreprises, les directeurs financiers reconnaissent qu’une Interrogés sur les changements intervenus au cours des
certaine adaptation au niveau individuel est primordiale. trois dernières années, presque deux tiers (72 %) des
directeurs financiers étaient d’accord avec l’assertion selon
42 % des personnes interrogées considèrent que la
laquelle leur rôle était devenu plus dépendant de la
« compréhension des nouvelles technologies » constitue une
technologie.
compétence clé pour un directeur financier. Si les
compétences traditionnelles des directeurs financiers en Si, dans l’ensemble, la technologie est perçue de manière
matière de « planification financière » et de « prise de extrêmement favorable, certaines préoccupations
décisions stratégiques » demeurent les principales priorités, subsistent. Parmi ces préoccupations figurent le risque de
ce chiffre met la compréhension des nouvelles technologies devenir trop dépendant de la technologie (pour 35 %) et la
sur un pied d’égalité avec les autres compétences possibilité que la technologie remplace des personnes ou
traditionnelles des DAF telles que « l’élaboration de plans des fonctions dans leur équipe (pour 44 %).
d’entreprise » (45 %) et « la conformité et la gestion des
Les directeurs financiers ont aussi reconnu que cette
risques » (40 %).
dépendance technologique croissante implique des
Après l’épidémie, nous avons à nouveau constaté une risques additionnels, tels que la menace de plus en plus
hiérarchisation similaire des compétences, bien que la importante que constituent les cyberattaques. Un directeur
«planification financière» soit devenue encore plus vitale, général délégué dans une agence conseil multinationale
67% des répondants affirmant qu’il s’agit d’une compétence en technologie basée en France a souligné :

“
clé.
Tout étant en ligne, traité et stocké dans le cloud,
Les responsables financiers reconnaissent clairement la etc. la cyber-sécurité représente un enjeu de taille.
nécessité de se concentrer sur leurs principales Nous investissons beaucoup afin de nous protéger
responsabilités en cette période d’incertitude économique, contre ce risque.
mais il convient de noter que cela ne s’est pas fait au
détriment de la compréhension technologique - 49% des
répondant la positionnent toujours comme une compétence
clé. Il est clair que les directeurs financiers prennent au Si beaucoup affirment avoir déjà de bonnes
sérieux la compréhension de la technologie. Toutefois, si connaissances, environ un tiers des DAF
beaucoup d’entre eux affirment avoir déjà de bonnes (31%) avouent manquer de confiance en
connaissances, environ un tiers (31 %) avouent manquer de ce qui concerne leur compréhension des
confiance en ce qui concerne leur compréhension des
nouvelles technologies.
nouvelles technologies.
Sans pour autant acquérir les compétences d’un directeur
informatique, compte tenu de la dynamique de
changement portée par la technologie, les compétences
technologiques des DAF doivent être une priorité Fig. 5. La compréhension des nouvelles technologies constitue
d’apprentissage, au risque de devenir vite obsolètes. une des compétences clés d’un directeur financier de demain
LES COMPÉTENCES CLÉS D’UN DIRECTEUR FINANCIER
PRE COVID-19 POST COVID-19
Planification financière
58% 67%
Prise de décisions stratégiques
49% 56%
Élaboration du business plan
45% 53%
Compréhension des nouvelles technologies
42% 49%
Conformité et gestion des risques
Équilibrage entre la RSE et les objectifs
40% 39%
de l’entreprise 36% 35%
Compétences commerciales
34% 41%
Acquisition, fidélisation et
développement des talents 28% 26%
Réseaux sociaux et force de propositions
24% 20%
Gestion de l’immobilier et des effectifs
21% 22%
9
ACCOMPAGNER LES PETITES LA TECHNOLOGIE ET L’ÉPIDÉMIE
ENTREPRISES DANS LEUR COVID-19
TRANSFORMATION DIGITALE En février, avant que l’Europe ne devienne l’épicentre de la
pandémie, l’adoption des technologies était considérée
La plupart des directeurs financiers (77 %) affirment être
par les entreprises comme un moyen d’accroître leur
soutenus par leur entreprise en ce qui concerne le
efficacité ou d’acquérir un avantage concurrentiel.
déploiement des nouvelles technologies. Ce soutien
permettant d’assurer une bonne adoption par les équipes Mais le Covid-19 a rendu plus urgent ce besoin de gagner
et donc de générer l’impact positif attendu. en compétences technologiques, car elles ont tout
simplement permis à beaucoup d’entreprises de maintenir
Toutefois, on constate des disparités selon les tailles
la continuité de leur activité. Pour certaines, ces systèmes
d’entreprises. Parmi les directeurs financiers des grandes
et processus étaient déjà en place avant l’arrivée du virus,
entreprises, 84 % se disent « bien soutenus », contre 70 %
comme le souligne un directeur général délégué dans
dans les PME.
une agence conseil multinationale en technologie
De même, l’impact des nouvelles technologies sur la installée en France :

“
structure des entreprises semble dépendre de leur taille.
84 % des directeurs financiers des grandes entreprises
Nous avions tout mis en place pour le travail à
estiment que la technologie a créé un « impact positif » sur
distance pour toutes nos équipes, partout dans le
leurs activités au cours de l’année écoulée, contre 73 %
monde. Grace à une équipe informatique
dans les PME. De même, 26 % des professionnels de la
exceptionnelle, nous étions déjà très bien
finance des grandes entreprises ont choisi « les
organisés.”
technologies numériques » comme priorité Cependant, pour les entreprises qui n’avaient pas mis en
d’investissement, contre seulement 19 % chez les PME. place d’outils de télétravail adaptés avant le début de
l’épidémie, l’adaptation a été beaucoup plus pénible.
Si ce chiffre concernant les PME est loin d’être négligeable,
ces disparités montrent globalement qu’une part Comment ces entreprises ont-elles fait face à la situation ?
importante des responsables financiers en PME sont privés Certaines se sont lancées dans la mise en œuvre de
du soutien dont ils ont besoin et des avantages liés à la nouveaux outils en pleine pandémie. A titre d’exemple,
technologie. Microsoft Teams a enregistré, en mars, 12 millions
d’utilisateurs actifs par jour sur une seule semaine (source :
Dans ce cas, faire appel à des prestataires externes pour
Business Insider, mars 2020).
accompagner les responsables financiers dans l’adoption
des nouvelles technologies et la mobilisation du soutien Mais il est difficile pour les entreprises de mettre en place
interne pourrait s’avérer être une bonne solution à explorer. de nouvelles technologies alors que leurs flux de trésorerie
sont limités et que leurs employés travaillent à distance. La
L’IMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LES
situation est particulièrement difficile pour les PME dont
ENTREPRISES AU COURS DE L’ANNÉE ÉCOULÉE
les réserves de trésorerie sont moins abondantes.
Grandes entreprises
(>100 salariés) Cette pandémie sans précédent a souligné de façon
brutale l’urgence pour les entreprises d’investir dans la
6% technologie. Une entreprise de taille moyenne et grande
sur trois au Royaume-Uni (32%) prévoit d’investir
11% davantage dans des solutions cloud et des technologies
de travail à distance (Source: Savanta Covid-19 B2B
9% tracker, 5 juin 2020).
Alors que la mise en place du télétravail a été la priorité
18 % Petites
entreprises
pendant la crise, les directeurs financiers s’accordent à
dire que de tels événements servent à mettre en évidence
(<100 salariés) la valeur d’une transformation digitale plus large, au sein
du département financier ainsi que pour l’ensemble de
73% l’entreprise.

“
Pour moi, il ne fait aucun doute que la
transformation digitale dans son ensemble va
s’accélérer lorsque nous sortirons de la crise.”
(Fabrice Lévy, DAF chez Uberall, France)

84 %
des DAF affirment se sentir
Fig. 6. Les nouvelles technologies ont
impacté positivement le business au
cours de l’année écoulée, en particulier
Impact positif
Impact négatif
Aucun impact
77 % soutenus par leur entreprise
pour l’adoption de nouvelles
technologies.
dans les grandes entreprises

10
ÊTRE
ACCOMPAGNÉ
Lorsqu’il s’agit de faire appel à des LES PRESTATIONS EXTERNES QUI AMÉLIORERAIENT LA
prestataires externes, quelles sont les GESTION DU TRAVAIL DES DIRECTEURS FINANCIER
priorités des directeurs financiers ?
50% d’entre eux citent la «
planification financière », 47 % la «
veille économique » et 46 % le « 42% Conseils en recouvrement de créances
conseil ». 42%
Ces prestations de conseil portent
principalement sur les 44% Comportements en matière de paiement
problématiques liées aux revenus, 39%
aux paiements et aux défaillances. Si
les grandes entreprises sont assez 43% Conseils en gestion des flux de trésorerie
enclines à faire appel à des 39%
prestataires pour tous types de
conseils, les responsables financiers
des petites entreprises se concentrent
43% Conseil en croissance
plus particulièrement sur les « 35%
conseils en recouvrement de
créances », les « conseils en gestion 45% Informations sur les risques pays/sectoriel
des flux de trésorerie » et les 30%
« comportements en matière de
paiement ».
44% Tendances des fintechs
Depuis la crise Covid-19, les 28%
directeurs financiers ont été
globalement satisfaits de leurs
prestations financières. Alors que
36% Conseils en export

77% ont déclaré se sentir au moins 25%

« assez satisfaits » du soutien qu’ils Grandes entreprises Petites entreprises
avaient reçu, moins d’un sur cinq
(17%) s’est dit « très satisfait » et près
Fig. 7. Les responsables financiers des petites entreprises se concentrent
d’un quart (23%) ont été insatisfaits.
plus particulièrement sur les « conseils en recouvrement de créances »
De nombreux prestataires financiers
ont également été durement touchés
par la crise sanitaire. La situation
actuelle doit être considérée comme
une occasion de prouver leur valeur
et de construire des partenariats
long terme en s’assurant qu’ils sont
un pilier de soutien pour leurs clients
en cette période difficile.

11
LE RISQUE D’IMPAYÉS : Selon une étude Euler Hermes,
le délai moyen de paiement des
LA PRIORITÉ DES DAF clients est très variable selon les
pays, la moyenne globale étant de
65 jours. Parmi les 4 pays pris en
LES RETARDS DE PAIEMENT compte dans cette étude, ce délai
est au plus bas au Royaume-Uni
SONT LA PRINCIPALE (52 jours), suivi de l’Allemagne (54
PRÉOCCUPATION DES DAF jours), la France (73 jours) et l’Italie
Avant le Covid-19, les directeurs financiers se (86 jours).
montraient globalement positifs. Il ne faut pas
conclure, toutefois, qu’il n’existait aucune zone
En considérant les autres risques de la Figure 8, les DAF
d’ombre.
évoquaient également la cyber-sécurité qui représenterait
Nous avons sondé les DAF sur les principaux le risque le plus ‘effrayant’ (rattrapé depuis la crise Covid
risques qui les préoccupaient. Ces risques, allant de par la baisse du volume d’activité). Toutefois, lorsqu’il s’agit
la fraude à la cyber-sécurité, en passant par la des facteurs ayant un impact tangible sur les entreprises,
chute des ventes aux problématiques de chaînes les retards de paiement et éventuels impayés restent en
d’approvisionnement, ont tous été pris en tête de liste.
considération. Cependant, le risque présenté
Dans nos échanges avec les directeurs financiers, nous
comme le plus important en 2019 était celui des
avons constaté la gravité potentielle de “l’effet domino” des
retards de paiement, pilier fondamental de la
impayés. Ce sujet devenant primordial à l’heure actuelle,
trésorerie d’une entreprise. Presque la moitié des
car de nombreuses entreprises se trouvent en difficultés
répondants avaient subi des retards de paiement
financières.
de la part de leurs clients, ce qui en faisait le risque

“
le plus souvent rencontré. L’insolvabilité des clients Si une entreprise fait faillite, très souvent, elle
représentait également un risque, affectant ainsi provoque la faillite d’autres entreprises. Prenons
près d’une entreprise sur trois. l’exemple d’un hôtel où les clients ne viennent plus.
Alors il ne peut plus payer ses fournisseurs
Les retards de paiement se sont accélérés pour
(prestations de nettoyage, fournisseurs
devenir un problème encore plus important du fait
de la crise sanitaire. En demandant aux
d’alimentation...) et il n’a plus les moyens de payer
responsables financiers en mai quels risques les
son loyer. Cela aura des répercussions sur beaucoup
avaient impactés au cours des deux derniers
d’entreprises, y compris les banques. Si une banque
mois, 65% ont mentionné les retards de
est trop petite et qu’elle subit des problèmes
paiement (vs 47% sur l’année 2019). Bien que les
similaires avec d’autres clients, alors il est possible
risques liés aux volumes de ventes aient connu la
qu’elle-même fasse faillite. Le fait que les clients ne
plus forte augmentation lors de la période post
séjournent plus à hôtel, ce n’est pas uniquement un
problème pour l’hôtel, mais pour toute la chaîne
Covid-19 (61% ont déclaré que cela avait eu un
d’approvisionnement.”
impact au cours des deux derniers mois, contre
(Eva Kienle, DAF chez SDAX listed business, Allemagne)
25% l’année précédente), les retards de paiement
sont restés le risque le plus cité. Si les DAF ont parfois de larges responsabilités, le point
essentiel reste de se concentrer sur les fondamentaux :
encaisser dans les délais et protéger le flux de trésorerie.

47% Retards
clients
de paiement

LES IMPACTS DES DIFFÉRENTS RISQUES SUR LES ENTREPRISES EN 2019

Insolvabilités
des clients
32% Cyber-attaques
Problémes de chaîne
30 % d’approvisionnement Réduction du
volume d’activité
Baisse de la
26 %
25 %
rentabilité Fraude
24%
24%

Fig. 8. Près de la moitié des entreprises ont été

affectées par des retards de paiement en 2019
12
LES RETARDS DE PAIEMENT NE LES RISQUES AYANT AFFECTÉ LES ENTREPRISES AU
SONT PAS DES CAS ISOLÉS COURS DE L’ANNÉE 2019

Les problématiques évoquées précédemment ne sont

pas seulement des événements ponctuels. Avant la
crise, 44% des entreprises ont déclaré que les
BTP
incidents de paiement étaient monnaie courante, et
39% ont déclaré que la fréquence de ces incidents
Retards de paiements 63%
s’était aggravée au cours des trois dernières années, Insolvabilités 42%
contre seulement 28% d’amélioration. Problémes de chaîne d’approvisionnement 24%
Avec la crise économique, cette situation s’est encore Réduction des ventes 24 %
aggravée, 65% des entreprises ayant fait l’objet d’au
moins un impayé par semaine au cours des mois de Cyber-attaques 22%
mars et avril 2020. Baisse de la rentabilité 19%
Mais alors qui sont les plus impactés ? Alors que les
Fraude 14 %
petites entreprises étaient plus largement touchées par
les retards de paiement (51% contre 43% pour les
grandes entreprises avant le Covid-19), ce risque reste Finance et comptabilité
prioritaire pour les grandes entreprises. De même,
l’étude montre également qu’il n’est pas limité à un
secteur ou à une zone géographique.
Retards de paiements 39%
Cyber-attaques 39%

“
Ce n’est pas une question de taille. Les grandes
entreprises bénéficient d’économies d’échelle Fraude 36 %
mais ne sont pas insensibles aux retards de Insolvabilités28%
paiement. Cela se voit dans les secteurs du
transport aérien ou de l’industrie automobile, Réduction des ventes 28%
avec de grands groupes qui négocient de Baisse de la rentabilité 24 %
nouvelles lignes de crédit de 5 ou 10 milliards de
dollars au dernier moment, parce qu’ils anticipent Problémes de chaîne d’approvisionnement 22%
de la tension sur leurs flux de trésorerie
d’exploitation. Parfois, une entreprise plus petite
peut même avoir un avantage, car elle a un effet Informatique, technologie et télécommunications
de levier moins important. Vous pouvez être une
entreprise très petite mais avec un bilan solide et
Retards de paiements 49%
des investisseurs stables. Il est ainsi possible de Cyber-attaques 41%
réagir d’une manière différente, peut-être plus
opportuniste.” Insolvabilités32%
(Fabrice Lévy, DAF chez Uberall, France) Problémes de chaîne d’approvisionnement 28%
Néanmoins, l’étude montre des disparité selon les Baisse de la rentabilité 26 %
secteurs d’activité. Les entreprises de services financiers
sont, par exemple, nettement moins touchées par les Réduction des ventes 21%
retards de paiement (39 % contre 47 % en moyenne). Fraude 18%
D’autres risques tels que la fraude (36 %) et les cyber-
attaques (39 %) étant tout aussi fréquents. On peut
expliquer ces chiffres par la nature de l’industrie. De Prestations professionnelles
nombreuses entreprises du secteur des services
financiers fournissent leurs prestations à des grands Retards de paiements 59%
groupes financiers ou bancaires, et ces derniers sont
moins susceptibles de ne pas régler leurs factures à
Insolvabilités 33%
échéance, ou de faire faillite. Les directeurs financiers Réduction des ventes 23%
de ce secteur ont souligné cette position confortable
qui manque dans d’autres secteurs d’activité.
Baisse de la rentabilité 23%

“
Nous subissons quelques retards de paiement Problémes de chaîne d’approvisionnement 16%
mais cela ne constitue pas une réelle menace. Cyber-attaques 15%
Nos principaux clients étant des établissements
financiers d’envergure, je dirais que, globalement, Fraude 8%
la plupart de nos clients sont fiables.”
(Andrea Traverso, DAF chez Objectway, Italie)

Fig. 9. Les entreprises de la finance et la comptabilité sont plus préoccupées

par la fraude et les cyber-risques que celles des autres secteurs
13
RISQUES LIÉS AU PAIEMENT ET
COVID-19 financièrement solides partagent le point de vue selon
lequel les risques de paiement vont vraisemblablement
Même avant l’épidémie de Covid-19, seules 44% des
devenir plus difficiles à gérer. Ceux qui travaillent avec
entreprises ont déclaré être ‘parfaitement préparées’
des petites entreprises sont particulièrement préoccupés.
pour faire face aux incidents de paiement et seulement
40% pour les risques ‘d’insolvabilités de clients’. Depuis “Nous avons une équipe qui se concentre sur le
l’épidémie, ces chiffres sont tombés respectivement à 31% recouvrement. Elle suit systématiquement les clients, et
et 35%. s’assure que les règlements sont encaissés dans les délais.
Nous prenons ce point très, très au sérieux. Ceci dit, avec
Ce manque de préparation pourrait être particulièrement
l’épidémie, je pense que les paiements clients seront un
sensible dans les circonstances actuelles. Par exemple, au
problème très important au cours des six prochains mois.
Royaume-Uni, moins d’un quart des répondants (23%) se
Pas uniquement pour nous, mais pour ceux qui travaillent
déclarent ‘très confiants’ sur le fait que leur entreprise
avec les petites entreprises. Cela va devenir une question
survive à la pandémie (Source: Savanta Covid-19 B2B
de survie pour leurs entreprises.” explique le directeur
tracker, 5 juin 2020).
général délégué d’une agence conseil multinationale en
Même les DAF travaillant dans des entreprises technologie installée en France.

“
Compte tenu de la crise, la question de
l’insolvabilité de nos clients est d’une importance
croissante, et elle va devenir de plus en plus
préocupante. Même dans un pays très stable
comme l’Allemagne, cela commence à devenir un
problème de taille, et en raison de la crise, nous
allons certainement voir un effet domino avec
certains de nos clients.”
(Tony Cianciosi, DG chez LOMgroup, Allemagne et Turquie)

14
ATTÉNUER LE RISQUE CLIENT
Alors, que peut-on faire pour planifier et atténuer ce Ainsi, dans le domaine des jeux vidéo, Electronic Arts a
risque ? Lorsque nous avons posé cette question aux actuellement 120 jeux en développement. Ils devraient
directeurs financiers, trois points se sont dégagés: en réaliser un, ou deux, voire trois qui seront de vrais
succès. Pour moi, il s’agit donc de contrôler les risques, en
1. Prévention
examinant le mix de produits d’un point de vue financier.
2. Diversification C’est comparable à un fonds, où vous avez une sélection
d’actions et vous tentez de couvrir différents domaines
3. Assurances
de risque. Les risques comme l’épidémie de Covid-19 sont
du côté de la planification et du contrôle pour avoir un
1. Prévention bon mix de produits”.
Renforcer les mesures prises dans le but de réduire les
risques au démarrage de la relation avec un nouveau 3.Assurances
client permet d’atténuer le risque. Les DAF pensent que l’assurance devrait prendre de
l’importance. Il est essentiel de travailler en étroite
“Dépister l’insolvabilité avant de commencer avant de
collaboration avec des assureurs-crédits reconnus afin
commencer à traiter avec un client est essentiel.
de mieux protéger son entreprise. Du fait de l’épidémie
L’examen des activités d’un potentiel client est un bon
du Covid-19, de nombreuses entreprises devraient
moyen d’analyser, de comprendre la situation financière
considérer cette solution dans un avenir proche.
et le pouvoir de l’activité commerciale de chaque entité.

“
C’est une bonne façon d’aborder et de traiter le Je suis convaincu que l’assurance-crédit deviendra
problème. En parallèle, l’assurance peut être d’une plus importante dans le monde d’après-
grande aide. Dans le passé, je dirigeais d’autres coronavirus.”
entreprises au sein du département financier, où nous (Tony Cianciosi, DAF chez LOMgroup, Allemagne et Turquie)
couvrions nos risques avec des assurances, ce qui est un
“Il faut travailler en collaboration avec les assureurs-
angle différent pour aborder le même problème. Les
crédit. Nous avons beaucoup échanger avec eux sur la
deux solutions, je pense, peuvent être menées en
manière dont nous mettions en place nos procédures et
parallèle” (Andrea Traverso, DAF chez Objectway, Italie)
processus. C’est en les impliquant que vous obtenez les
2. Diversification meilleures conditions, un meilleure vision et, de fait, une
Les entreprises offrant une large gamme de produits, ou bonne protection contre les risques d’impayés. C’est
qui sont présentes dans plusieurs secteurs, seront à extrêmement important, et c’est une question que
l’avenir les mieux placées pour faire face aux risques j’aborde dès la première semaine quand j’intègre une
majeurs. Même les entreprises proposant une gamme entreprise.” (Markus Schneider, DAF chez Kerberos
de produits plus restreinte devraient se concentrer sur la Management, Allemagne)
diversification de leur clientèle, tant du point de vue de
Les incidents de paiement et la faillite de clients sont au
l’atténuation des risques que de celui des revenus.
premier plan des préoccupations des directeurs
”Nous nous diversifions dans autant de domaines et financiers, et ces enjeux deviendront encore plus
auprès d’autant de clients que possible. Historiquement, cruciaux dans le contexte actuel. Toutefois, les dirigeants
nous comptions sur un petit nombre de clients grands financiers avisés adopteront une approche proactive -
comptes. Nous avons reconnu que cela posait un risque, en anticipant la souscription d’une assurance - afin de
et nous nous efforçons de pénétrer des marchés mieux protéger leurs entreprises contre ce type de
diversifiés et d’augmenter nos ventes auprès de clients problèmes à l’avenir.
différents, afin de bien répartir le risque” déclare David
Franklin, DAF d’Astrea Bioseparations, au Royaume-Uni.
Vous souhaitez en savoir plus sur
De même, Markus Schneider, directeur financier de
Kerberos Management, Allemagne, a déclaré “Pour
l’assurance-crédit et son impact sur les
nous, réduire les risques signifie généralement avoir une risques dans votre entreprise ? Cliquez ici
bonne planification du côté des produits et avoir un mix.

15
L’ASPECT HUMAIN D’UN
DIRECTEUR FINANCIER
LE PERSONA D’UN RESPONSABLE
FINANCIER
Jusqu’à présent, nous avons longuement examiné les spécifique de responsabilités, de compétences et
points de vue des directeurs financiers, les principales d’attitude.
tendances de leur secteur et les risques qui menacent
Parmi ces quatre catégories, presque la moitié des
leurs entreprises. Nous allons maintenant terminer ce
directeurs financiers se considèrent comme des
rapport en examinant l’aspect humain des DAF
“stratèges“, même si dans l’inconscient collectif le DAF
eux-mêmes.
peut avoir un profil plus proche de “l’expert“ - centré sur
Commençons par quelques questions fondamentales : le détail des chiffres et le suivi des indicateurs financiers.
Existe-t-il un “profil” type du responsable financier ? Les directeurs financiers de demain se considèrent
Quelles sont les compétences clés pour réussir ? A quel comme ayant un rôle plus stratégique, avec une vision à
niveau de stress est-il soumis ? long terme. Ils assument la responsabilité de la
croissance globale des activités de l’entreprise, quitte à
Afin de comprendre le rôle du directeur financier, nous
être capable de se substituer parfois au PDG si cela est
lui avons demandé de se positionner dans l’un des
nécessaire.
quatre “profils”, chacun ayant une combinaison

PARMI CES PERSONAS, LEQUEL VOUS

L’expert CORRESPOND LE MIEUX ?
Expert de votre métier, vous vous concentrez sur
les indicateurs financiers et les suivez de près. Vous
aimez entrer dans le détail et vous possédez une Stratège
très bonne connaissance des outils et
systèmes financiers internes.

Le stratège Expert
Possédant une vision à long terme, vous
essayez toujours d’obtenir une vue
d’ensemble qui dépasse les frontières de
votre fonction (en croisant vos points de
vue et indicateurs avec d’autres directions).
Votre objectif : jouer un rôle significatif
dans les prises de décisions stratégiques
22%
pour porter la croissance de votre
entreprise.

L’innovateur
Curieux et agile, vous êtes souvent à la
48% 20%
recherche de nouvelles idées et
technologies pour remettre en question
Innovateur
vos processus/outils/méthodes de travail
internes afin d’améliorer l’efficacité de

11%
votre équipe et de votre entreprise. Pour
vous, la technologie bouleversera
radicalement votre métier.

Le facilitateur Facilitateur
Prêt à accompagner et à aider, vous vous
efforcez de fournir une image claire de la
situation financière de votre entreprise afin
de faciliter les prises de décisions. Vous Fig. 10. Près de la moitié des répondants se
essayez également de développer la collaboration considèrent comme des stratèges
et les échanges au sein de votre organisation.

16
“
Cela ne devrait pas poser le moindre problème
si jamais le PDG disait : “Je pars pendant 4 DES COMPÉTENCES EN
semaines, ou je suis confiné, ou je suis en MUTATION
quarantaine”. Le DAF doit être en mesure de Comme nous l’avons vu, le rôle traditionnel du
reprendre ce rôle” directeur financier, cantonné à la planification
(Markus Schneider, DAF chez Kerberos Management,
Allemagne) financière et à la gestion des budgets, est en train
d’évoluer pour englober la prise de décisions
Bien entendu, les personas changent et évoluent stratégiques et la maîtrise des nouvelles technologies.
constamment. Lors de nos échanges avec les
Comme nous l’explique David Franklin, DAF chez
directeurs financiers, certains ont parlé de leur souhait
Astra Bioseparations, à l’avenir, la mission d’un
d’être considérés comme des “innovateurs” ou des
professionnel de la finance consistera à fédérer les
“facilitateurs”. Il est révélateur qu’aucun d’entre eux
différents services de l’entreprise.
n’ait exprimé le souhait d’être considéré comme un

“
“expert”. Cela peut s’expliquer par le fait que les Je pense qu’il est essentiel de sortir des chiffres,
compétences associées au profil du “expert” sont de prendre du recul pour avoir une vision
considérées comme allant de soi pour tout dirigeant d’ensemble et de comprendre la
financier. Mais si les directeurs financiers s’efforcent complémentarité des différents services de
de devenir de meilleurs stratèges, innovateurs et l’entreprise et comment ils travaillent ensemble”
facilitateurs, il faut impérativement garder en tête
Nous avons déjà examiné les compétences
l’objectif de maitrise de la performance financière de
techniques nécessaires aux directeurs financiers, mais
l’entreprise.
les responsabilités de ces directeurs nécessitent
Cela est particulièrement important dans la période également une bonne maitrise du « savoir-être ».
que nous connaissons actuellement, où les Lorsque nous avons demandé aux directeurs
connaissances techniques sont essentielles. Parmi les financiers les compétences humaines dont ils ont
répondants interrogés en mai, 18 % de ceux qui se besoin aujourd’hui pour exercer leur métier, c’est la
définissaient comme “experts” ont déclaré qu’ils flexibilité et l’esprit collaboratif qui ont été le plus cité,
trouvaient la crise “très facile” à gérer, contre devant des qualités plus traditionnelles telles que la
seulement 3 % pour les autres profils. précision ou la rigueur intellectuelle.
Il est clair que, surtout en période de crise, il faut Ces traits de personnalité prédominants sont d’autant
trouver un équilibre entre la science, la technique et la plus importants alors que les directeurs financiers
stratégie. cherchent à guider leurs entreprises dans l’incertitude
actuelle, la flexibilité et l’adaptabilité gagnant en
importance plus que tout autre trait par rapport à la
période pré-Covid-19.

QUELLES SONT LES PRINCIPALES COMPÉTENCES Fig. 11. Les principales compétences considérées
HUMAINES DES DIRECTEURS FINANCIERS comme essentielles pour être un bon directeur financier

PRE COVID-19
54% POST COVID-19
50%
44%
41% 42
%
38 %
38%
35% 34% 32%
29% 29%
24% 23% 22%
19%

Flexibilité Adaptabilité Esprit collaboratif Confiance en soi Précision Networking Convivialité Rigueur

17
 RESTER ZEN EN PLEINE CRISE
DU COVID-19
Il ne fait aucun doute que la responsabilité financière survivre, ce chiffre a doublé pour atteindre 71 %.
d’une entreprise s’accompagne d’une certaine pression.
Malgré cela, les directeurs financiers considèrent qu’il est
Pourtant, lorsque nous avons demandé aux responsables
vital qu’ils continuent à exercer leurs “compétences
financiers en février 2020 ce qu’ils pensaient de l’année à
relationnelles”, en particulier lorsqu’il s’agit de faire preuve
venir, seul un sur cinq (19 %) a déclaré se sentir stressé. En
de calme dans la gouvernance et de diriger les employés
revanche, comme nous l’avons déjà mentionné, les
en cette période d’incertitude.
sentiments de confiance et d’optimisme étaient plus

“
présents. J’essaie de rester positif dans mes communications,
et de maintenir l’optimisme. Les salaires seront
Cette approche calme et optimiste des affaires a été
payés. Nos finances sont solides. Je m’assure que ces
quelque peu perturbée par l’épidémie de Covid-19. Le
messages sont bien communiqués et que les gens ne
nombre de directeurs financiers déclarant se sentir
paniquent pas.”
stressés pour l’année à venir est passé à 32 % en mai, 23 %
(Gabriele Fraschini, DAF chez FederlegnoArredo, Italie)
allant même jusqu’à dire qu’ils se sentaient effrayés -
contre seulement 9 % avant l’épidémie.

“
Cela a également eu un impact sur leur vision de l’année à Il est important de rester positif, quelles que soient
venir. Avant la crise, seuls 35 % des répondants estimaient les circonstances – chaque expérience est bonne à
que 2020 serait plus stressante que 2019, mais avec la prendre. Il peut être difficile de faire face à
pandémie mondiale qui a entraîné des défis financiers l’adversité, mais il faut continuer à avancer. Il est
sans précédent et les prises de décisions difficiles en important de continuer à progresser”
matière d’investissement, de coûts et de personnel pour (Zainul Ahmad, SVP, Banque d’investissement, UK)

PAR RAPPORT À L’ANNÉE DERNIÈRE, PENSEZ-VOUS QUE PRE COVID-19

VOTRE FONCTION EN 2020 SERA PLUS... ? POST COVID-19

Stressante 35%
71%
Dépendante de 58%
la technologie
70%
Complexe 43%
69%
Connectée 58%
61%
Rythmée
53%
60%
Intéressante
58%
51%
Gratifiante
51%
38%
Prévisible
31%
23%
Fig. 12. Depuis le début de la crise Covid-19, les dirigeants financiers
considérèrent d’avantage 2020 comme plus stressante et plus complexe que 2019

18
CONCLUSION : QUELLES
PERSPECTIVES D’AVENIR ?
Nous avons vu qu’en début d’année 2020, les directeurs 2. Protéger son entreprise contre le risque
financiers étaient relativement optimistes et confiants d’impayés
pour l’année à venir. Ils étaient particulièrement C’est le bon moment pour revoir sa stratégie de gestion
enthousiastes à l’égard des nouvelles technologies et des du risque client. Allant de la planification proactive à la
effets positifs qu’elles pourraient avoir sur leurs diversification de l’offre et de la clientèle, en passant par
entreprises. la souscription aux produits financiers tels que
l’assurance-crédit les directeurs financiers se rendent
Puis en mars, l’épidémie de Covid-19 s’est abattue sur
compte qu’ils doivent agir afin de mieux se préparer aux
l’Europe. Du jour au lendemain, de nombreuses
problèmes futurs.
entreprises ont été contraintes de fermer temporairement
leurs portes ou de basculer toutes leurs activités en 3. Faire marcher son réseau
télétravail. Les directeurs financiers considèrent leurs réseaux
professionnels comme un soutien, mais celui-ci doit être
Au mois de mai, pic de l’épidémie en Europe, les
entretenu . Il est important de rester en contact régulier
responsables financiers montraient une baisse
avec ses interlocuteurs, qu’ils soient clients, concurrents ou
d’optimisme et de confiance, une augmentation du stress
fournisseurs. Un réseau varié permet à l’entreprise de
et de l’inquiétude concernant les retards de paiement et
bénéficier de nouvelles idées, ainsi que de conseils
la rentabilité.
concernant les bonnes pratiques pour faire face aux
Partout en Europe, les entreprises ont soudain été circonstances difficiles.
plongées dans une nouvelle ère, où la politique de
En fin de compte, les directeurs financiers prévoient que la
« priorité digitale » et l’emploi de collaborateurs disposant
crise actuelle pourrait entraîner une polarisation du
de compétences technologiques avaient un impact direct
paysage des affaires. Les entreprises à la pointe de la
sur la performance des entreprises, voir même sur leurs
technologie, qui ont su s’adapter rapidement et mettre en
chances de survie.
place de solides stratégies d’atténuation des risques,
Nous avons vu que ce sont les entreprises les plus petites survivront - et pourraient même prospérer. À l’inverse, les
qui souffrent des conséquences les plus graves. En organisations qui n’ont pas donné la priorité aux
général, les PME investissent moins dans l’assurance et les investissements dans des domaines tels que le digital et
solutions numériques, et leurs réserves de trésorerie sont les assurances auront du mal à survivre.
moins abondantes.
Compte tenu de l’impact à long terme de la crise actuelle,
Dans quel état les entreprises et l’économie en général
notre département recherche économique s’attend à des
sortiront-elles de cette crise ? A ce jour, il existe trop
impacts négatifs liés à une perte de capacité de
d’inconnues pour établir une prévision fiable. La durée de
production, d’emplois et de commerce, ainsi qu’à une
la crise étant le facteur le plus important, ce dont les
montée du risque politique. Cependant, malgré ces temps
directeurs financiers sont bien conscients. Andrea
difficiles, de nouvelles sources de croissance pourraient
Traverso, DAF chez Objectway, en Italie nous explique :
apparaître dans des domaines tels que les nouvelles
“Nous ne savons pas combien de temps il faudra pour s’en
infrastructures, la santé, la numérisation et l’énergie.
sortir, ni combien de temps il faudra pour se remettre de
Fondamentalement, la crise actuelle pourrait jouer le rôle
la situation. Nous n’en savons rien.”
de catalyseur dans la réaffectation des secteurs non

“
Nous sommes bien placés pour résister au choc, compétitifs vers des secteurs plus prometteurs à l’avenir.
mais cela va dépendre de son ampleur. Combien de Alors que les directeurs financiers de toute l’Europe se
temps va-t-il durer, et quand allons-nous voir la préparent à une période trouble, le moment est venu de
reprise économique ?” réfléchir à la bonne stratégie, et de s’assurer que des
(DG délégué dans une agence conseil multinationale en mesures sont en place pour stimuler la croissance des
technologie, France) activités et permettre une gestion performante des
difficultés à venir. Bien que potentiellement encore loin,
Confrontés à une telle incertitude, que devons-nous faire ?
l’optimisme devrait éventuellement revenir une fois la crise
Nos interlocuteurs ont partagé leurs conseils d’expert, et
passée.
les mesures mises en œuvre par leurs entreprises pendant

“
ce ralentissement économique :
Je reste optimiste. Cela va se terminer, et nous
1. Investir dans la technologie reprendrons le travail. ” (Gabriele Fraschini, DAF chez
Les DAF cherchent à investir dans les technologies FederlegnoArredo, Italie)

“
numériques afin d’améliorer l’efficacité de l’entreprise et
Je suis assez positif pour l’avenir. Dès que nous en
obtenir des analyses, un suivi et une modélisation plus
aurons fini avec le virus, d’une manière ou d’une
précis. Une entreprise qui est plus à même de voir les
autre, nous trouverons un moyen de nous épanouir
risques venir et d’ouvrir de nouvelles opportunités de
et de croître.”
revenus grâce à l’intelligence économique sera bien
(Andrea Traverso, DAF chez Objectway, Italie)
mieux placée pour survivre et prospérer dans cette crise.
19
MÉTHODOLOGIE
Ce rapport est basé sur trois phases de
recherche :
1. Une enquête en ligne, menée en février 2020
2. Une série d’entretiens, réalisés en mars/avril 2020
3. Un réalignement de l’enquête en ligne, réalisé en mai 2020

Phase 1
La première phase a consisté en une enquête quantitative auprès de 847
décideurs financiers, réalisée par l’intermédiaire d’un panel en ligne. Les
répondants étaient basés sur quatre marchés : le Royaume-Uni (207), la France
(215), l’Allemagne (216) et l’Italie (209). L’enquête a été traduite dans chaque
langue.
Les petites ( < 100 salariés / 422 répondants) et les grandes ( > 100 salariés /
425 répondants) entreprises étaient représentées de manière égale. Les
répondants représentaient un éventail de secteurs d’activité, tous travaillant
dans des organisations où la part du BtoB représentaient au moins 20 % du
chiffre d’affaires.
Les personnes interrogées travaillent à la fois dans la finance et dans la
stratégie/le leadership. Ils ont été sélectionnés pour garantir leur participation
aux décisions d’achat de produits de protection financière. Les répondants se
répartissent en 503 hommes et 342 femmes, avec une moyenne d’âge de 39
ans. L’enquête a été ouverte entre le 5 février et le 2 mars 2020.

Phase 2
La deuxième phase de la recherche a consisté en une série d’entretiens
téléphoniques (d’une durée comprise entre 45 minutes et 1h15) avec des
décideurs financiers de haut niveau dans chacun des pays ciblés. Les
personnes interrogées représentaient des petites et grandes entreprises de
divers secteurs.
Tous les entretiens ont été menés en suivant un guide de discussion, rédigé à la
suite de l’analyse des résultats de la première phase de l’enquête. Les
personnes interrogées ont été encouragées à isoler la crise du Covid-19 des
problèmes ou des tendances positives qui existaient avant l’apparition de la
crise, ainsi qu’à se tourner vers l’avenir.
Tous les entretiens ont été menés en anglais et ont eu lieu entre le 26 mars et le
9 avril 2020.

Phase 3
La troisième phase a consisté à relancer l’enquête quantitative de la phase 1
afin de mesurer l’évolution de l’opinion des décideurs financiers suite à
l’apparition du virus Covid-19.
Au total, 222 personnes ont été interrogées : Royaume-Uni (55), France (54),
Allemagne (54) et Italie (59). Pour des raisons de comparabilité, la répartition
des profils recrutés lors de la troisième phase a largement reflété celle de la
phase 1. Nous avons interrogé de manière égale les répondants travaillant
dans des petites (105) et des grandes (117) entreprises. L’âge moyen des
répondants était de 37 ans, répartis en 131 hommes et 91 femmes.
Les critères de sélection et le questionnaire utilisés lors de la phase trois étaient
presque identiques à ceux de la phase un. Parmi les petits changements, nous
avons ajouté une question concernant l’impact immédiat de Covid-19 sur le
rôle des répondants. L’enquête a été réalisée en direct entre le 21 et le 29
mai 2020.

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milliards d’euros en 2019 et garantissait 950 milliards d’euros de
transactions commerciales dans le monde fin 2019.

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