AXE 1- Entreprise : Définition, contours et finalités

I. Les précurseurs de la science des organisations

Qu’est-ce que le management
Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques d'organisation de
ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité.
• L’école classique
L’école classique des organisations, fondée sur un courant de pensée empirique
se référant à la pratique de dirigeants d’entreprise et d’ingénieurs, se développe
suivant deux axes : scientifique et organisationnel.
L’entreprise est alors considérée comme une machine, dont les ouvriers sont l’un
des rouages.
Les principes de cette école sont :
• La division du travail ;
• La spécialisation des tâches ;
• L’unicité de commandement ;
• La hiérarchisation des fonctions.
Les courants de la pensée

Scientifique Taylor &Ford

classique

Administratif Fayol

Bureaucratique Weber

Organisation Scientifique du Travail (OST)

La pensée de Taylor repose sur 4 principes de base

Les principes

La division La division La coordination du travail

verticale du horizontale des Salaire au rendement et
au moyen de la hiérarchie
travail. tâches contrôle des temps.
fonctionnelle
 • La division verticale du travail.
C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de
conception, assuré par les ingénieurs du « bureau des méthodes ».
• La division horizontale des tâches
C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est
attribuée une tâche élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et
d’accélérer les gestes
• Salaire au rendement et contrôle des temps.
La seule motivation d’un tel travail ne peut donc être que l’argent
Mais
L’OST ne prend pas en compte les aspects psychosociologiques du travail :
Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins
acceptées :
• La parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation,
" tristesse" même ; d'où une augmentation de l'absentéisme, du nombre
d'accidents, maladies (TMS) et une forte rotation des salariés ("turnover"),
une qualité insuffisante des produits, et des conflits sociaux
• La psychologie de l'homme au travail n'est pas prise en compte

Organisation Scientifique d’Administration (OSA)

Henri FAYOL : Ingénieur français (1841-1926)

Technique production.

Commerciale achats, ventes, échanges

fonctions de l’entreprise

Financière recherche et gestion de capitaux.

Comptable bilan, prix de revient, inventaire…

protection des biens et des
Sécurité
personnes.
Prévoir

Organiser
Administratio
Direction Commander
n
Coordonner

Contrôler
Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que
l'on s'élève dans la hiérarchie (que Fayol comme Taylor voit d'une façon
pyramidale) et qu'elles concernent principalement l'administration des hommes.
C'est ainsi qu'il va définir 14 principes généraux d'administration :
1. Division du travail : la spécialisation augmente l’efficacité
2. Autorité et Responsabilité : pouvoir de donner des ordres et être obéi
3. Discipline : c’est la règle d’une organisation
4. Unité de commandement : le commandement double est souvent source de
conflits
5. Unité de direction : un seul chef, un seul programme
6. Subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général
7. Rémunération équitable : proportionnelle aux efforts fournis pour l’entreprise
8. Degré de décentralisation :
9. Hiérarchie : structures pyramidales
10. Ordre : une place pour chacun et chacun à sa place
11. Equité : la justice complétée par la bienveillance.
12. Stabilité d’emploi du personnel
13. Initiative : un puissant stimulant que l’entreprise doit encourager
14. Union du personnel : l’esprit de corps permet aux efforts de tous de tendre
vers le même but (diviser pour régner est une faute car l’union fait la force)
La bureaucratie
Max weber
Bureaucratie est l'ensemble des fonctionnaires ou plus largement des employés
affectés à des tâches administratives. Le fonctionnement de la bureaucratie est
caractérisé par une hiérarchie claire, des postes de travail bien définis, une
division des responsabilités, des procédures strictes, une gestion précise des
dossiers...
Ce modèle, selon Weber, est à la fois le plus efficace et le plus égalitaire : chacun
est traité de la même manière. L'absence de sentiments humains est la garantie
même de l'équité. En lui conférant une légitimité juridique, Weber garanti à cette
bureaucratie une totale indépendance vis-à-vis du pouvoir politique.
La Conclusion
 • Ecole Des Relations Humaines
L’apport de l’école des RH par rapport à l’école classique c’est l’intégration d’une
nouvelle dimension :
L’Homme=Individu et membre d’un groupe ≠machine
Les principaux auteurs

Elton Mayo Les expériences de « Hawthorne »

Abraham MASLOW La Théorie des besoins

Douglas MAC GREGOR Les Théories X et Y

ELTON MAYO et les expériences de « Hawthorne »

Les conclusions tirées des expériences
➢ La somme du travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa
capacité physique mais par sa capacité sociale.
➢ Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la
motivation des ouvriers.
➢ La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du
travail.
➢ Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du
groupe qu'ils réagissent aux directives de la hiérarchie.
D’après ces expériences, il faut noter, infirmèrent aussi le postulat
Taylorien de l’argent comme seule motivation de l’Homme : la motivation
réelle c’est l’affectivité

Abraham MASLOW « La Théorie des besoins »

Remarque : Les besoins à satisfaire sont illimités mais les besoins de niveau
supérieurs n’apparaissent que quand ceux des niveaux inférieurs sont satisfaits
Douglas MAC GREGOR « les Théories X et Y »
La nature des hommes peut être différente :
• Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette
les responsabilités. Cette vision, en général celle des dirigeants, sous-entend
que l’homme doit être dirigé, contrôlé.
• D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de
satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de créativité,
d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de management est plus adapté
à l’homme
 L’école systémique
Système est défini comme un ensemble d’éléments interdépendants et en
interaction constante, agencés selon un ordre et en fonction de buts et résultats à
atteindre
L’approche classique L’approche systémique
Système fermé Système ouvert
Division du système en éléments simples Analyse des interactions des éléments du
système avec l’environnement

Causalité linéaire Causalité circulaire

L’objet en le décomposant en plusieurs Suppose la recherche de plusieurs causes
éléments simples indépendamment de et l’existence de corrélation complexe
son environnement entre elle
Elle se base sur le principe de causalité Chaque élément étant cause et effet de
l’autre élément

Caractéristiques d’un système

L’ouverture Unité complexe Unité paradoxale L’interdépendance La dynamique

L’entreprise : un système ouvert

L’approche systémique conduit à identifier huit éléments caractéristiques
1. Les éléments différenciés : les unités de l’entreprise qui ont des objectifs
différents. Mais qui doivent travailler ensemble pour atteindre l’objectif de
l’entreprise.
2. L’environnement : le système entreprise transforme l’environnement qui, à
son tour, l’influence et le modifie
3. Les procédures de régulation : ce sont les décisions prises par les dirigeants
4. L’objectif
5. L’interdépendance :
6. La complexité
7. Ouverture
8. Evolution
 L’école de la contingence
La notion de contingence
La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure
idéale.
L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-
système.
L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques

Les principaux auteurs

CHANDLER BURNS ET WOODWARD LAWRENCE ET MINTZBERG

Alfred STALKER Joan LORCH Henry

1. WOODWARD Joan « Le facteur de contingence est la technologie »

Organisation de la production

Technologie à production Hiérarchie longue, peu de personnel

continue productif

Technologie de production en Hiérarchie courte, personnel productif

grandes séries nombreux

Technologie à production Structure souple, organisation par

unitaire projet
 2. BURNS et STALKER « Le facteur de contingence déterminant le type de
structure est le lieu de vie de l’entreprise : son environnement »

Structure

Mécaniste Organique

Environnement stable Environnement instable

Les décisions sont Les décisions sont

centralisées et des décentralisées et le travail
procédures n'est pas spécialisé,
décisionnelles sont mises standardisé.
en place

3. LAWRENCE et LORCH
La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre
ces tâches »

Structure fonctionnelle Structure matricielle

Complexité de l'environnement Structure hiérarchique

Structure hiérarchique diversifiée par produit
ou région

Incertitude de l'environnement

4. MINTBERG Henry
Les 4 facteurs de contingence d’une organisation
• L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré
de complexité et son formalisme.
• Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des
biens et services.
• Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.
• Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.
 II. Qu’est-ce qu’une entreprise
L’entreprise est une unité de production de biens et de services destinés à être
vendus sur un Marché ainsi qu’une unité de répartition de richesses,
• La typologie des entreprises
Les entreprises peuvent être classées selon 4 critères

Petites Moins de 10 salariés

Petites et
La taille 10 a 500 salariés
moyennes

Grandes Plus de 500 slariés

Le secteur agriculture, pêche,

primaire énergie…

Le secteur industrie, bâtiment et

secondaire travaux publics
La nature d’activité
Le secteur tertiaire services

Le secteur
entreprises R&D, informatique…
quaternaire

privée

La propriété publique

coopératives

Personne physique individuelles

La forme juridique créées en société

Personne morale publiques

l’économie sociale
Typologie des entreprises selon la propriété
Définitions :
Une entreprise privée : détenue et dirigée par d’autres agents économiques que
l’état ;
Une entreprise publique : son capital est détenu en totalité ou en majorité par
l’état (ONCF, ONEE, OCP, RAM…) ;
Les coopératives : Entreprise privée appartenant à l’ensemble de ses membres et
dont l’objectifs est de satisfaire tous les adhérents sur une base égalitaire,
autrement dit, détenues par ceux qui en bénéficient. Exemples : les coopératives
d’huile d’olive, d’élevage, de lait (COLAINORD) …
Typologie des entreprises selon la forme juridique
Personne morale
• Créées en société : SNC, SARL, SA…
• Publiques : établissement publique industriels et commerciaux
• L’économie sociale : Coopératives de production de distribution, Mutuelles
Les entreprises créées en sociétés ou les sociétés commerciales
Les sociétés de capitaux
Elles ne reposent pas sur des considérations de personnes, ce qui pris en
considérations c'est l’apport
On distingue parmi les sociétés de capitaux les sociétés anonymes (SA), les
sociétés en commandite par action (SCA) et les sociétés par actions simplifiées
(SAS)
Les sociétés mixtes
Elles présentent des caractéristiques des sociétés de capitaux et des sociétés de
personnes.
On distingue la société à responsabilité limitée (SARL) qui est une société
commerciale groupant des associés qui ne sont pas personnellement
commerçant et dont la responsabilité est limitée à leurs apports
Les sociétés de personnes
Elles se caractérisent par Deux éléments fondamentaux : l'intuitu personae et la
responsabilité solidaire et indéfinie
On distingue parmi les sociétés de personnes, les sociétés en nom collectives
(SNC), les sociétés en commandite simple (SCS) et les sociétés en participation
Société : personne morale créée par un contrat entre plusieurs personnes (les
associés) qui décident de mettre en commun des ressources (capitaux) afin de
réaliser des activités productives et commerciales et d’en partager les bénéfices
 Le contrat de société suppose donc la réalisation de quatre conditions cumulatives :
• La pluralité des associés : La société doit regrouper plusieurs associés (au
moins deux), sauf, bien entendu dans les SARL associé unique
• La mise en commun d’apports : Chaque associé doit obligatoirement
effectuer un apport car sans fonds ni biens la société ne pourrait exercer
son activité. Un apport peut être une somme d’argent ou un bien ou une
force de travail
• La participation aux résultats : Constituer une société signifie deux choses :
recherche de bénéfices d’abord et contribution aux pertes le cas échéant
• La volonté de s’associer : L’affectio societatis : c’est l’intention de s’associé,
il exprime l’élément intentionnel du contrat de société, c’est l’état d’esprit
d’associé
Conditions de fond
Société anonyme Société à Société en Nom
(SA) Responsabilité Collective (SNC)
Limitée (SARL)
Associés 5 au minimum 1 au minimum et 50 Au moins 2 et pas de
au maximum maximum
Capital social Minimum :300k DH Minimum 10K DH Aucun capital
et 3M DH si la société minimal
est cotée en bourse

Conditions de formes : Les démarches administratives

Chronologiquement, les associés devront accomplir six formalités :
1. La rédaction des statuts
C'est l'acte constitutif de la société, rédigé par écrit :
Il comporte un certain nombre de mentions obligatoires Comme la forme de la
société, les règles de fonctionnement, Les objectifs de la société
2. Signature des statuts
3. Le dépôt des statuts : au tribunal compétent,
4. L’avis de constitution
5. L’immatriculation au registre de commerce
6. La publication au bulletin officiel
Quelques définitions :
• Un groupe : ensemble de sociétés reliées financièrement entre elles et
dépendant d’un même centre de décision (société mère).
• Filiale : Société dont le capital est détenu majoritairement par une autre
société.
• Holding : Société qui ne produit pas mais qui détient des participations dans
le capital d’autres sociétés afin d’en contrôler et d’en
 Les approches des
entreprises

Approche Approche
systémique fonctionnelle

L’entreprise est une unité

complexe formée de plusieurs L’entreprise est un ensemble
parties interdépendantes: de fonctions indépendantes

Le sous- Le sous- Les sous-

système système de systèmes
information. opérationnels. production
pilotage

Il est défini par

l’ensemble des moyens et C’est l’ensemble de La fonction principale est R&D
procédures destinés à tous les éléments d’assurer le bon
fournir aux membres de (personnel, fonctionnement de
l’entreprise une procédures, culture…) l’entreprise (système de commerciale
représentation de l’état qui interviennent production, système
et du fonctionnement de dans le processus de financier, système de
celle-ci face à son décision gestion du personnel…).
environnement. comptable et
financière

RH

Une organisation est un

1950 - 70
1910 -40) 1950 - 70) • Prison
• Machine • Cerveau mentale

1950 196-70 1985

• Organisme • Système • Culture
politique

L’environnement de l’entreprise
L’Environnement d’une entreprise peut être défini comme le contexte externe
susceptible d’avoir une influence sur son action.
L’entreprise opère dans :
• Micro environnement.
• Macro environnement
• Méso environnement.
 ➢ Micro environnement
Il est composé des acteurs proches, voire au contact de l'entreprise.

Les 5(+1) forces de Porter

Représente l’environnement concurrentiel de la firme. Il s’agit d’une veille pour
éviter de mettre l’avantage concurrentiel en danger et d’assurer la profitabilité
des produits à long terme.

L’arrivée d’un nouvel acteur sur

le marché créé très souvent des
bouleversements importants.
Les clients sont une menace
quand l’offre est supérieure à
la demande ou lorsque le
produit est standardisé.

Il devient une menace

lorsque les fournisseurs
imposent leurs conditions
au marché

Correspondent aux offres

qui peuvent se substituer
au besoin du
consommateur
➢ Macro environnement
Des variables externes a priori plus éloignées, mais qui peuvent avoir une
Incidence positive ou négative sur le business de l’entreprise.
AXE 2- Les structures organisationnelles
I. Les formes de structures : avantages et limites
Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière
dont elles organisent la division interne du travail
1. La structure fonctionnelle ou divisionnelle
• La structure fonctionnelle
La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein
de l’organisation (fonction de production, commerciale, financière, de gestion des
ressources humaines…).

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

✓ Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le
fait que tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur.
✓ Modes de communication : la communication entre les membres est à la
fois verticale (selon la voie hiérarchique définie) et horizontale
(coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).

•La structure divisionnelle

L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit.
Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son
tour être structurée selon le modèle de la structure fonctionnelle.
 Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :
✓ Focalisation de la structure sur le produit final :
On regroupe sous une autorité unique l’ensemble des activités relatives à une
gamme de produits homogènes ;
✓ Dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents
responsables ;
✓ Déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits
✓ Faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.

Les formes de Avantages Inconvénients

structures
Fonctionnelle Cohérence et rationalité a priori, Possibilité de conflits d'intérêts entre
économies d'échelle fonctions, immobilisme, capacité
d'adaptation très réduite, risque de
voir la performance d'une fonction se
dégager aux dépens d'une autre
fonction.
Divisionnelle Bonne coordination horizontale, Non-exploitation des économies
responsabilisation accrue, vue d'échelle, possibilité de concurrence
globale de chaque activité interne entre les divisions, problèmes
de coordination entre les divisions.
 2. Les autres types classiques de structure
• Organisation matricielle

Cette structure organisationnelle combine les avantages des modèles

fonctionnels et divisionnels.

Cette approche repose sur deux principes essentiels

✓ Dissocier le coté opérationnel des fonctions de gestion courante ce qui
permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure
initiale.
✓ Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait
confronté à un double commandement exercé par un responsable
fonctionnel et par un responsable de produit.
• La structure hiérarchico-fonctionnelle
Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la
structure prend appuie sur organes spécialisés qui aident à la prise de décision
ce qui se traduit par une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au
niveau des divisions) et les fonctions de décision stratégiques.
 Les principes d’organisation sont les suivants :
✓ Dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches
de conseil ;
✓ Unité de commandement assurée par la structure hiérarchique ;
✓ Création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de
conseil en direction de l’ensemble de la structure.

Les formes de Avantages Inconvénients

structures
Matricielle Coordination optimale, idéal pour le Très difficile à mettre en place, existence
contrôle des coûts, mise en commun des de deux supérieurs hiérarchiques pour
ressources affectées par projet, chaque opérateur (son responsable
souplesse de gestion des ressources fonctionnel et le responsable de
division)., coût d’organisation

Hiérarchico- Organes de lignes déchargés de la Conflits potentiels entre lignes et état-

fonctionnelle préparation aux décisions. Echange major. Les états-majors tendent à se
enrichissant entre la ligne et les ménager un espace de pouvoir, à former
spécialistes de domaines spécifiques. une hiérarchie parallèle et à croître sans
Facilités de formation du personnel en limite.
état-major.

II. Les configurations organisationnelles selon H. Mintzberg

Dans une approche analytique, l’organisation peut se composer en cinq parties

Les hauts dirigeants qui définissent la Interface entre le centre opérationnel

stratégie, les grandes orientations de et le sommet stratégique
l’entreprise

Les services qui assurent des

Les analystes qui planifient, fonctions qui ne concourent pas
organisent, contrôlent mais directement à la production mais
sans autorité formelle. qui appuient, qui aident les
autres

Les opérateurs qui effectuent le

travail de base de production des
biens et services
 Les Cinq mécanismes de coordination des tâches selon H.
Réaliser le travail par un simple processus de
communication informelle
Ajustement mutuel

Deux personnes discutent et se répartissent le travail.

Une seule personne donne des ordres et des

Supervision directe instructions à plusieurs autres qui travaillent en
interrelations
Mintzberg

Standardisation des La technostructure spécifie les procédés de travail

procédés pour le centre opérationnel

Standardisation des
Les standards sont établis par la technostructure
résultats

Standardisation des La coordination se fait par une standardisation des

qualifications savoirs

Les structures selon Mintzberg

Structure Partie clef de Mécanisme de Force Facteurs de
l'organisation coordination prédominante contingence
principal
Simple Sommet
Jeunesse Supervision Centralisation
stratégique
Petite taille directe
Environnement simple
Système technique non
sophistiqué
La Technostructure Standardisation Standardisation Organisation âgée
bureaucratie des procédés Grande Taille
mécaniste Système technique non
automatisé
Environnement simple
Divisionnalisée Ligne Standardisation Balkanisation* Environnement
hiérarchique des résultats hétérogène
Organisation âgée et de
grande taille
 Structure Partie clef de Mécanisme de Force Facteurs de
l'organisation coordination prédominante contingence
principal
La Centre Standardisation Professionnalisation* Environnement
bureaucratie opérationnel des complexe mais stable,
professionnelle qualifications
L'adhocratie Support Ajustement Collaboration Environnement
logistique mutuel Spécialisation complexe
horizontale Dynamique
Structure matricielle Instable,
Instabilité des unités Système technique
sophistiqué et
automatisé

Structure Avantages Inconvénients

Simple Vitesse d'action Excessive au profit de dirigeant,
Risque de négliger les questions
stratégiques, vulnérabilité, temporaire
La bureaucratie Efficience, rationalité, cohérence, Très faible capacité d'adaptation au
mécaniste sécurité changement, communication uniquement
verticale et surtout de haut en bas
Divisionnalisée Coordination moins coercitive que la Risque d'excès dans la recherche de la
bureaucratie mécaniste, meilleure performance, innovation freinée par la
répartition des risques et des diversification
ressources, efficience.
La bureaucratie Expertise, autonomie et auto-contrôle Coordination entre les professionnels ou
professionnelle des professionnels conflit avec le support logistique, rejet des
innovations contestant la qualification
des professionnels
L'adhocratie Seule organisation structurellement L'efficacité est atteinte au prix de
innovante, capable de s'adapter l'inefficience communication importante,
continuellement à un environnement coût de coordination...)
turbulent
Conclusion
Il n’existe pas une structure idéale mais des structures et que l’efficacité de celle-ci va
dépendre de multiples variables.
Parmi les facteurs d’influence nous pouvons retenir :
L’influence de la technologie : à partir d’une étude sur 100 E/ses, elle montra que les
E/ses ayant des techniques de production similaires avaient tendance à adopter le
même type de structure.
L’influence de l’environnement : à partir d’une étude sur 6 E/ses, elle montra que dans
un environnement stable, les structures les plus performantes sont plutôt hiérarchisées
et formalisées alors que dans un environnement dynamique, ce sont les structures les
plus décentralisées, les plus flexibles qui s’avèrent les plus performantes.
_ l’influence des choix stratégique de l’entreprise
_ l’influence de la taille de l’entreprise
_ l’influence de l’âge de l’entreprise