Cours du

Management stratégique

Présenté par:

DR. Brahim BIGHRISSEN

Février 2019
Définition de la stratégie

 Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie
«conduire ».

Dans le domaine militaire la stratégie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des
forces de la Nation pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix.

 La stratégie d’entreprise :

 Chandler définit la stratégie comme l’orientation des activités d’une entreprise à long
terme, engageant fortement son avenir (notion d’irréversibilité)

elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources

et compétences de l’entreprise dans un environnement changeant, afin de répondre aux
besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires,
employés, financeurs, …)

La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une

entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour
atteindre ces objectifs
Définition de la stratégie

Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :

• Fixer des objectifs à LT

• Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés

• Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser un plan d’action

 Porter (1982) :

« La stratégie de l’entreprise est l’art de construire des avantages concurrentiels

durablement défendables »

• elle doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage

concurrentiel lui permettant de faire face à la concurrence.

• ce sont les moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques
fixés par les dirigeants.

• pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents.

Définition de la stratégie

• elle doit à répondre à 3 questions :

 Quel est mon métier?

 Quel est mon avantage concurrentiel ?

 Comment se développer?

 Stratégor (6 ième édition 2013):

 Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe.

 Permet d’identifier 2 niveaux de stratégie :

• La stratégie de groupe (corporate strategy) : choix du ou des domaines d’activité de

l’entreprise, s’engager dans un secteur plutôt qu’un autre, …

• La stratégie concurrentielle (business strategy) : choix des actions et des manœuvres pour
avoir un positionnement permettant de faire face aux concurrents du secteur
Niveaux de stratégie

 La stratégie de l'entreprise en tant que groupe (corporate strategy)

Elle concerne le périmètre d'activité du groupe (portefeuille d'activités et présence

géographique) dans sa globalité. Il s'agit d'allouer ou de retirer de manière indépendante les
ressources du groupe à chaque DAS . Elle analyse aussi la manière dont le siège du groupe
ajoute de la valeur à l'ensemble de ses DAS.

Ce niveau de stratégie est le domaine réservé du dirigeant et de son équipe de direction, et

doit être approuvé par ses actionnaires.

Les stratégies par domaine d'activité stratégique (business strategy)

Elles consistent à identifier pour chaque DAS ses facteurs clés de succès (FCS). L'objectif est
d'obtenir pour chacun des DAS un avantage concurrentiel.

Ce niveau de stratégie est élaboré avec le concours des directeurs de centres de profit, DAS
et filiales (business unit).
Niveaux de stratégie

Les stratégies opérationnelles (operating strategy)

Elles déterminent comment les différentes composantes de l'entreprise déploient

effectivement, en s'adaptant à la conjoncture, les stratégies définies au niveau du groupe et

au niveau des DAS.

Ce niveau de stratégie (operating strategy) est conçu en collaboration avec les responsables

fonctionnels et opérationnels : stratégie financière, marketing, commerciale, de

communication, de gestion des ressources humaines, de production…

Quelques vocabulaires de la stratégie

 Mission de l’entreprise : une vision large de la question essentielle : Pourquoi l’entreprise

existe-t-elle? Quel est son idéal? Que cherche-t-elle à accomplir?

 Vision ou intention stratégique : Etat futur souhaité, l’aspiration de l’organisation,

projection de l’avenir.

 But : Déclaration générale d’intention

 Objectifs déterminent le but à atteindre. ils doivent être mesurables dans le temps.

 Contrôle : Evaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations .

Segmentation stratégique

Il s'agit de regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes permettant ainsi

une meilleure analyse et une identification plus pertinente des stratégies adéquates.

 Segmentation par découpage:

Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les

différents segments stratégiques qui constituent son activité.

Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des activités en se

fondant sur les critères suivants :

 Le type de clientèle concernée : ce critère doit permettre de déterminer rapidement si les

activités que l’on compare touchent ou non des clientèles identiques

Segmentation stratégique

 Segmentation par découpage:

 la concurrence : La présence de concurrents identique dans différents produits est souvent

à l’origine de leur regroupement dans un seul DAS

 la structure des coûts : L’analyse de la structure des coûts par fonction pour chaque

activité nous permet d’effectuer un découpage des activités en DAS. Ainsi, il s’agit

d’effectuer une comparaison de la part relative des coûts partagés et des coûts spécifiques.

Si part des coûts spécifiques pour chaque activité est plus importante que la part des coûts

partagés alors les activités appartiennent à des DAS différents.

 Segmentation par regroupement

Le regroupement consiste à rassembler les produits / services qui mettent en jeu les même

compétences, se caractérisent par les même facteurs clés de succès et ont des concurrents

identiques dans des segments stratégiques.

Diagnostic stratégique

il s’apparente à une photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de positionner

l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier les

choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans un futur maîtrisé. Il est

réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur

(opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et

faiblesses).

Par ailleurs, elle est amenée à faire des choix stratégiques adéquats afin de garantir sa survie

et sa pérennité. Le diagnostic stratégique permet alors, au préalable, d’avoir les informations

nécessaires, d’une part, concernant les caractéristiques du macro-environnement et micro-

environnement et, d’autre part, concernant les caractéristiques de l’entreprise elle-même.

Diagnostic externe
 L’environnement global
Caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l’entreprise se développe;
d’anticiper ses évolutions futures; de déduire les conséquences stratégiques pour les
entreprises du secteur.
Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 La demande
Les caractéristiques de la demande

Quelles quantités vendues? Qui achète? Quand achète-t-on? À quelle périodicité ?.À quelle
occasion? Quel besoin? Quelle motivation? Quel budget? Quelle élasticité prix? Quelle
sensibilité à la publicité, aux promotions? Quelle fidélité aux marques, enseignes, circuits?
Quels lieux d’achat? Quels circuits de distribution ? Quels segments de marché ?

L’évolution de la demande

Quel taux de croissance global? Quelle phase du cycle de vie? Quel taux de croissance par
segment? Quelle évolution des attentes et des goûts? Quelle évolution des styles de vie?
Quelles nouvelles clientèles? Quels substituts?
Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 L’offre
Capacités du secteur
Secteur sous-capacitaire/surcapacitaire ?
Structure des coûts
Importance des charges fixes/charges variables? Poids relatif des coûts de matière, de main-
d’œuvre, de capital? Existence d’économies d’échelle? Importance de la valeur ajoutée ?

Économie du secteur? Degré de concentration des entreprises du secteur? Répartition de la

valeur ajoutée dans le secteur? Rôle des pouvoirs publics dans l’économie du secteur?
Circuit de distribution
Concurrence entre circuits de distribution? Accès aux circuits de distribution? Nombre de
niveaux dans les circuits de distribution?
Financement du secteur
Besoins de financement? Sources de financement habituelles? publiques ?
Technologie
Évolutions technologiques? Risques de ruptures technologiques? Impact sur la compétitivité?
Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 L’intensité concurrentielle
Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 L’intensité concurrentielle
Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Dans le secteur, les fournisseurs des
entreprises ont-ils la capacité d’exercer une pression sur leurs clients pour leur «dicter »
leurs conditions ?

Ce pouvoir est fort et révèle une grande intensité concurrentielle :

• s’il n’existe pas de produit de remplacement ;

• si le secteur n’est pas un client important des fournisseurs ;

• si le produit du fournisseur est un moyen de production essentiel dans le secteur d’activité

du client et particulièrement lorsqu’il n’est pas stockable ;

•si les fournisseurs ont su créer des coûts de transfert, c’est-à-dire des coûts qui seront
supportés par le client s’il change de fournisseurs ;

• si les fournisseurs ont différencié leurs produits ;

•si les pouvoirs publics les protègent.

Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 L’intensité concurrentielle
 Le pouvoir de négociation des clients. Se trouvent-ils dans une situation privilégiée les
autorisant à s’imposer dans les échanges ?

L’intensité du pouvoir des clients est élevée si :

 les clients sont concentrés ou achètent des quantités importantes par rapport au chiffre
d’affaires du vendeur ;

 les produits achetés représentent une part importante des coûts ou des achats du client ;

 les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés ;

 les coûts de transfert sont négligeables ;

 les profits ou les marges des clients sont faibles ;

les clients disposent d’une information complète ;

 les pouvoirs publics protègent les clients ;

Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 L’intensité concurrentielle
 La menace de nouveaux entrants. Des entreprises n’appartenant pas à un secteur sont-
elles susceptibles, avec leur acquis, de capitaliser ailleurs, d’envahir le secteur ?

Cette menace dépend essentiellement de deux facteurs. Elle est grande si :

 les obstacles à l’entrée dans le secteur sont réduits ;

 La crainte de la riposte est inexistante.

 Les barrières à l’entrée du secteur augmentent si :

• les économies d’échelle sont importantes

• l’expérience accumulée par les entreprises en place est significative et constitue un

avantage de coût ;

• La différenciation des produits perçue par les clients est forte

• le besoin de capitaux requis pour s’implanter dans le secteur est considérable

• les coûts de transfert que devront supporter les clients s’ ils changent de fournisseurs sont
conséquents
Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 L’intensité concurrentielle
 La menace de nouveaux entrants.

 Les barrières à l’entrée du secteur augmentent si :

• les entreprises présentes dans le secteur ont développé des avantages spécifiques dont ne
peuvent se doter les nouveaux entrants (brevets, accès favorables aux matières premières)

• les pouvoirs publics soutiennent ou protègent les entreprises du secteur par des
restrictions publiques à l’entrée (réglementations, autorisations administratives, normes) ;

• des évolutions technologiques privilégient une entreprise.

 La crainte de la riposte des entreprises du secteur. Elle dépend :

• des pratiques antérieures du secteur ; une réaction très agressive d’une entreprise du
secteur étant susceptible de dissuader un entrant potentiel ;

• des ressources des firmes du secteur ; celles-ci donnant une idée de leur capacité de
réaction dans l’hypothèse d’une guerre commerciale ;

•de la croissance du secteur, capable ou non d’intégrer, sans dommages pour les entreprises
actuelles, les nouveaux entrants.
Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 L’intensité concurrentielle
La menace de produits substituables. Peut-on imaginer que les produits actuellement
fabriqués ou les services aujourd’hui proposés soient un jour concurrencés par d’autres
produits ou services.

 Le risque d’arrivée des substituts est fort :

• si les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés ;

• si les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent être satisfaites aisément par
d’autres produits pour un rapport qualité/coût avantageux
Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 L’intensité concurrentielle
 La rivalité entre les entreprises existantes: la paix règne-t-elle entre les concurrents en
présence.

Cette rivalité est d’autant plus intense que :

•les concurrents sont nombreux ;

•les concurrents sont sensiblement de force égale ;

•la croissance du secteur est lente ou négative ;

•les coûts fixes sont élevés ;

•les produits sont indifférenciés ;

•les coûts de transfert sont faibles ;

•les obstacles à la sortie sont élevés ;

Diagnostic externe
 L’analyse du secteur
 L’intensité concurrentielle
Le rôle des pouvoirs publics et des autorités de régulation

Il convient désormais de souligner le rôle essentiel joué par les pouvoirs publics
(réglementation sur la concurrence, sur les relations fournisseurs-clients, incitations fiscales,
etc.)
Diagnostic interne
L’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et faiblesses de
l’entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources
et à son potentiel.

Les fonctions

 Le diagnostic de la fonction commerciale

Portefeuille produits. Volume des ventes. Parts de marché. Répartition géographique du

chiffre d’affaires. Répartition par canaux de distribution du chiffre d’affaires. Image de
marque. Qualité des produits. Qualité du service. Politique de prix. Fidélité de la clientèle.
Efficacité de la force de vente. Efficacité de la publicité. Efficacité des promotions. Efficacité
du marketing direct.

Le diagnostic de la fonction finance

Rentabilité Financière (Résultat Net/ Capitaux propres). Liquidité générale (actif

circulant/dettes CT). Endettement global (Capitaux Propres/DLMT). Solvabilité générale
(Actif/Total des dettes). Sources de financement.
Diagnostic interne
Les fonctions

Le diagnostic de la fonction production

Capacité de production. Qualité de la production. Flexibilité de la production. Taux de sous-

traitance. Délai de production. Âge de la technologie. Âge des équipements. Coûts de
production. Localisation de la production. Qualité du service après-vente.

Le diagnostic de la fonction R&D

Innovations technologiques. Innovations du process. Innovations produits. Innovations

services. Dépôts de brevets. Moyens affectés à la R & D. Intégration de la R & D dans la
structure. Adaptation au marché des innovations.

Le diagnostic de la fonction personnel

Pyramide des âgés. Compétences. Formation. Rotation du personnel. Absentéisme.

Rémunération. Part des salaires dans le chiffre d’affaires. Capacité d’attraction des
compétences.
Les fonctions

Le diagnostic de l’organisation

Une structure a-t-elle été clairement définie? Un organigramme à jour est-il diffusé? La
structure est-elle adaptée à la stratégie? Les mécanismes de coordination sont-ils adaptés à
l’activité? Les fonctions importantes sont-elles rattachées à la direction? Le système
d’information est-il cohérent avec la structure? La surveillance de l’environnement est-elle
intégrée dans la structure? La structure est-elle adaptée à l’évolution de l’environnement?
Les procédures essentielles sont-elles définies ?.

Le diagnostic de la culture

Existe-t-il des valeurs communes ? Sont-elles diffusées ? La culture est-elle bureaucratique

?réactive ? adaptative ? La culture est-elle orientée marché, recherche, production ? Le
personnel a-t-il un sentiment d’appartenance ? La culture est-elle adaptée à la stratégie de
l’entreprise ? La culture est-elle adaptée au secteur et à son évolution ?

Le diagnostic de la direction

L’actionnariat est-il stable ? Le conseil d’administration est-il performant ? L’équipe de

direction a-t-elle montré sa compétence, sa cohésion ? Quels sont les objectifs personnels
des dirigeants ? Quelles sont les formations de chaque dirigeant ? Quel est l’âge de chaque
dirigeant ?.Les tâches sont-elles bien réparties ?
Diagnostic interne
La chaîne de valeur

Porter propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou d’un
DAS et d’utiliser un instrument qu’il qualifie de fondamental : la chaîne de valeur. Toute
entreprise peut, en effet, s’appréhender comme un ensemble d’activités destinées à
concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit. C’est
l’interdépendance de ces activités qui crée pour l’entreprise de la valeur et de la marge.
Gestion de portefeuille d’activités
Les entreprises multi-activités doivent envisager des problématiques stratégiques
spécifiques:

• Réaliser l’équilibre de l’ensemble des activités

• Choisir les différentes options stratégiques pour chaque activité

• Allouer les ressources aux différentes activités

 Matrice BCG
Gestion de portefeuille d’activités
Matrice Mckinsey
La construction de cette matrice
requiert le repérage
 Des domaines d’activité stratégiques

 Des facteurs externes qui

déterminent l’attrait du secteur auquel
appartient l’activité ( croissance de
l’activité, niveau de profitabilité,
intensité de la concurrence, Pouvoir de
négociation avec les clients, barrières à
l’entrée, taille de l’activité ….)

 Des facteurs clés de succès, dont le

degré de maîtrise fonde la force
concurrentielle de l’entreprise( maîtrise
des coûts, qualité perçue, disponibilité
des produits, maîtrise de la
distribution, maîtrise du maketing…)
Gestion de portefeuille d’activités
Matrice ADL
Gestion de portefeuille d’activités
Matrice ADL
 Le développement naturel : suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour
suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne
position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de
démarrage)

 Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne voire faible ;
l’objectif est d’atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une meilleure
rentabilité.

 La réorientation : pour les activités à position concurrentielle assez faible, mais qui sont en
phase de fin de maturité, une réorientation vers un nouveau domaine est préférable pour éviter
la phase de déclin.

 L’abandon : est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position

concurrentielle de l’entreprise est faible.
Stratégies globales (corporate strategies)
On distingue 4 types de stratégies:
 La spécialisation (faire une seule activité)
 La diversification (faire plusieurs activités liées ou non liées)
 L'intégration (faire tout, tout seul)
 L'externalisation (faire-faire)
 La stratégie de spécialisation
La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel
elle déploie ses ressources et compétences. Selon Igor Ansoff cette stratégie peut prendre 3
formes : la pénétration de marché, l'extension du marché et le développement de produits.
 La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés
existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels
 L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les
produits existants
 Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent
aux marchés existants
Avantages:
 Développer un avantage concurrentiel fort, en concentrant ses ressources et compétences
dans un métier
 Réaliser des économies d'échelle liées à l’expérience acquise
Développer une image positive de spécialiste dans son domaine
Stratégies globales (corporate strategies)
 La stratégie de spécialisation
Limites:
 Elle présente des risques en cas de saturation de la demande, d'apparition de produits de
substitution, de maturité technologique
 La forte spécialisation des équipements et des hommes engendre des rigidités
 la stratégie de diversification
La diversification conduit l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers différents les uns
des autres. Selon I. Ansoff, c'est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux
produits. Elle peut prendre deux formes : concentrique ou conglomérale.
 La diversification est concentrique quand les nouvelles activités de l'entreprise ont un lien
avec son métier d'origine. La logique de diversification est de compléter ou d’étendre l'offre de
l'entreprise.
 La diversification est conglomérale quand il n’y a pas un lien entre les différents métiers de
l'entreprise. Le but est de placer des excédents de ressources sur un marché porteur afin de
bénéficier des opportunités de ce marché.
Avantage:
 Obtenir des synergies entre ses différentes activités
 Investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité
 Limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités
Stratégies globales (corporate strategies)
la stratégie de diversification
Limites:
Elle nécessite des investissements et des financements pour chacune des activités
Elle entraîne une dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise entre plusieurs
activités.
La gestion de l’entreprise diversifiée peut devenir complexe et lourde.
 La stratégie d'intégration
Elle consiste à internaliser au sein de l'entreprise des activités complémentaires situées en
amont et/ou en aval des activités actuelles.
 L’intégration est verticale amont lorsque l'entreprise intègre des activités
d'approvisionnement assurées jusque là par les fournisseurs.
 L’intégration est verticale aval lorsque l'entreprise intègre des activités liées à la distribution
de ses produits.
Avantages
 Sécuriser les approvisionnements et/ou débouchés et s'approprier la valeur ajoutée des
clients et des fournisseurs .
 Mieux coordonner les activités amont et/ou aval avec les activités actuelles pour en
rationnaliser l'organisation et en diminuer les coûts .
 Atteindre la taille critique lors des opérations de rachat de concurrents .
Stratégies globales (corporate strategies)
La stratégie d'intégration
Limites:
 Elle nécessite la maîtrise de ressources et de compétences différentes puisque l’entreprise
gère plusieurs métiers .
 Elle est coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité.
 Tout problème dans une activité entraîne des répercussions sur l'ensemble de la firme.
 La stratégie d'externalisation
Elle consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d’autres entreprises. La
logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.
 La sous-traitance : une entreprise, donneur d'ordres, confie une partie de sa production ou
certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous-traitant. La sous-traitance
permet de bénéficier d'une compétence spécialisée (sous-traitance de spécialité) ou de
remédier à des insuffisances de capacité de production (sous-traitance de capacité)
 La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre le droit de se présenter
sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services. Le franchiseur
transmet son savoir faire au franchisé contre le versement de royalties.
 L'externalisation des fonctions de soutien : il s’agit de confier à d’autres firmes des activités
qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise.
Stratégies globales (corporate strategies)
La stratégie d'externalisation
Avantage:
Elle permet à l’entreprise de réduire ses coûts et d'améliorer la qualité de ses produits
puisqu’elle a recours à des entreprises spécialisées dans l’activité qu’elle leur confie
Elle permet à l’entreprise d'être plus fexible face aux évolutions de l’environnement
limites:
Risque de dépendance vis-à-vis des prestataires extérieurs
L’entreprise risque de perdre des ressources et des compétences stratégiques et distinctives
pour le maintien d’un avantage sur ses concurrents
Conflits sociaux liés aux suppressions d’emplois et/ou au transfert des contrats de travail au
prestataire extérieur.
Stratégies des DAS (Business strategies)
Une fois la stratégie globale définie, l'entreprise doit bâtir pour chaque domaine d'activité
stratégique (DAS) une stratégie spécifique qui lui permettra d'affronter ses concurrents dans ce
domaine. Mickael Porter a défini trois stratégies de domaine applicables au niveau des DAS,
qu’il appelle «stratégies de base ou stratégies génériques» :
 La stratégie de domination par les coûts
 La stratégie de différentiation
 La stratégie de focalisation
 La stratégie de domination par les coûts
Elle consiste à atteindre, à qualité égale, des coûts inférieurs à ceux de la concurrence. Par cette
stratégie, l’entreprise vise l’obtention d’un avantage concurrentiel fondé sur les coûts en
s’adressant à une cible large. Cette stratégie est utilisée dans des secteurs où les produits sont
peu différenciés et où le critère prix est essentiel dans l'acte d'achat. Les coûts faibles peuvent
être obtenus :
 En augmentant la quantité produite, l'entreprise réduit le coût unitaire de production car les
coûts fixes sont répartis sur un nombre d’unités plus important.
 Par l'obtention de la taille critique : taille minimale pour pouvoir entrer et se développer sur
un marché.
 Par une avancée technologique ou la possession d'un brevet.
Stratégies des DAS (Business strategies)
 La stratégie de domination par les coûts
Avantages:
 Cette stratégie permet d’accroître le chiffre d’affaires, d’augmenter les parts de marché et
d'améliorer la rentabilité
 Elle permet d'éliminer du marché ou d'affaiblir les concurrents qui ne peuvent pas pratiquer
les mêmes prix
 L’existence de coûts faibles constitue une barrière à l'entrée pour de nouvelles entreprises
Limites:
 Si la concurrence est vive, cette stratégie peut conduire à la guerre des prix qui peut s’avérer
dommageable pour toutes les entreprises du secteur
 Elle nécessite des investissements importants dans le domaine de la production ce qui réduit
la capacité d’innovation.
 La stratégie de différenciation
Elle consiste à offrir un produit ou un service qui soit perçu comme différent de ceux des
concurrents. La différenciation peut porter sur plusieurs aspects :
 Les caractéristiques du produit fiabilité, qualité, sécurité, technologie et innovation…
 Les services liés au produit conseils personnalisés, service après-vente…
 Le mode de distribution
 Le conditionnement des produits
La différenciation peut prendre deux orientations : la différenciation par le haut consiste à
pratiquer des prix élevés justifiés par le caractère unique du produit. La différenciation par le
bas consiste à dépouiller le produit de tout superflu afin de pratiquer des prix bas (Low cost).
Stratégies des DAS (Business strategies)
La stratégie de différenciation
Avantages:
Eviter une concurrence directe avec les entreprises qui mènent une stratégie de domination par les
coûts.
Créer des barrières à l'entrée(avec des brevets ou une marque) et de fidéliser sa clientèle.
Limites :
 Les clients doivent percevoir nettement la différence entre l’offre de l’entreprise et l’offre des
concurrents.
 L’entreprise doit pouvoir préserver sa position unique en rendant ses facteurs de différenciation
difficiles à imite.
L a stratégie de focalisation
Elle consiste, pour l’entreprise, à limiter son activité à un segment de marché très spécifique.
L’entreprise se concentre sur un groupe de clients particuliers, un segment de la gamme de produits
ou un marché géographique bien spécifique.
Avantages:
Eviter d'entrer en concurrence avec de grandes entreprises en proposant une offre très particulière
qui ne peut attirer qu’une partie de la clientèle.
Mieux connaître les attentes des clients concernés, d’y répondre et de les fidéliser.
Limites:
 Elle rend l'entreprise dépendante d'un segment qui peut s’avérer trop étroit et sur lequel la
demande peut décliner pour diverses raisons
 Le segment étroit sur lequel l’entreprise intervient peut aussi être convoité par d'autres entreprises
du fait même de sa rentabilité