UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION
ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT GESTION
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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION MARKETING

« AMELIORATION DU MARKETING BANCAIRE PAR

L’INTERMEDIAIRE DE L’E-MARKETING ET DE L’INNOVATION »

Présenté par RAKOTOND RA S O A Andrianiaina Rivo

Sous l’encadrement de :

Monsieur ANDRIAMA SIMANANA Origène Monsieur RAKOTONANAHARY

Ndranto
Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Année Universitaire : 2004 / 2005

Date de soutenance : 12 Décembre 2005
 REMERCIEMENTS

La réalisation du présent Mémoire ne pouvait se faire sans le concours d’un

certain nombre de personnes que je ne manquerais pas de citer. C’est en
reconnaissance à leur précieuse aide que je voudrais adresser ici mes vifs et
sincères remerciements.

En premier lieu, merci à Dieu de m’avoir donné l’énergie et la volonté pour

réaliser ce Mémoire.

A Monsieur RAKOTOARIS O N Rado Zoherilaza, Maître de conférences, Doyen

de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie.
A Monsieur RALISON Roger, Maître de Conférences, Chef du Département
Gestion, Président du Jury.
A Monsieur ANDRIANTS EH EN O Daniel, Maître de Conférences, Responsable
de l’Option Marketing du Département Gestion.
A Monsieur ANDRIAMA SIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences,
d’avoir accepté de m’encadrer pour ce Mémoire.
A Monsieur RAKOTONANAHARY Ndranto, Chargé de Clientèle de la DGE 4 à
la BNI-CLM, de m’avoir encadré et guidé durant mon stage malgré ses nombreuses
obligations.

Enfin un grand merci à tout le Personnel de la Faculté DEGS, en particulier

celui du Département Gestion, pour son aimable collaboration, ainsi qu’à ma Famille
et mes Amis qui m’ont soutenu dans les mauvais comme dans les bons moments.
 SOMMAIRE

NTRODUCTION………………………………………………………………………………….1
PARTIE 1 : CADRE GENERAL DE L’ETUDE………………………………………………………………3

CHAPITRE 1 : CONCEPT GENERAL DE BANQUE……………………………………………4

Section 1- Définition…………………………………………………………….4
Section 2- Les différentes sortes de banques…………………………
………………….5

Section 3- Les Rôles de la banque…………………………………………6

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA BNI-CLM………………………9
Section 1- Historique……………………………………………………………9
Section 2- La BNI-CLM………………………………………………………10
Section 3- Les objectifs de la BNI-CLM…………………………………12
Section 4- La structure organisationnelle de la BNI-CLM…………12

CHAPITRE 3 : THEORIE GENERALE SUR LE MARKETING………20

Section 1- Concept général du Marketing…………………………20
Section 2- Le Marketing-Mix……………………………………………28
PARTIE 2: IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES………………………31

CHAPITRE 1: Notion de service et Marketing bancaire

Section 1-Notion de service…………………………………………….32
Section 2-Le Marketing bancaire…………………………………………35
Section 3-Les produits et services de la BNI-CLM…………………37
Section 4-Les produits d’équipements de la BNI-CLM…………40

CHAPITRE 2 : PROBLEMES AU NIVEAU DU MARKETING MIX..43

Section 1- Manque de diversité des produits bancaires…………43
Section 2- Imprécision du montant des produits et services
bancaires.............................................................................................44
Section 3- Politique de Communication limitée……………………44
Section 4- Politique de Distribution……………………………………48
 CHAPITRE 3 : PROBLEMES AU NIVEAU DE L’ORGANISATION DE LA
IRECTION DU MARCHE DES ENTREPRISES ………………49
Section 1- Structure organisationnelle………………………………49
Section 2- Système d’information marketing défaillant…………54

PARTIE 3 : PROPOSITION DE SOLUTIONS ………………………………………...............56

CHAPITRE 1 : AMELIORATION DE LA POLITIQUE COMMERCIALE………

…………………………………………………………..57

Section 1- Solution concernant le Marketing Mix………………..57

CHAPITRE 2 : AMELIORATION DE L’ORGANISATION DE LA

DIRECTION DU MARCHE DES ENTREPRISES…………………………62

Section 1- Perfectionnement de l’organisation……………………….62

Section 2- Amélioration du système d’information marketing…69

CHAPITRE 3 : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS……………72

Section 1- Solutions retenues……………………………………………72

Section 2 -Résultats attendus et recommandations générales……………………86

CONCLUSION……………………………………………………………………………………90

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE
 LISTES DES ABREVIATIONS

- BCIM : Banque pour le Commerce et l’Industrie de Madagascar

- BNCI : Banque National pour le Commerce et l’Industrie
- BNCI-OI : Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie de l’Océan
Indien
- BNI-CLM : Bankin’ny Indostria – Crédit Lyonnais Madagascar
- BNMD : Banque Nationale Malgache de Développement
- CCA : Caisse du Crédit Agricole
- CF : Crédit Foncier
- CFM : Crédit Foncier de Madagascar
- CFMR : Crédit Foncier de Madagascar et de la Réunion
- CM : Crédit de Madagascar
- DAC : Direction de l’Appui Commercial
- EPS : Engagement Par Signature
- GAB : Guichet Automatique de Banque
- PC : Promotion Commerciale
- PNB : Produit Net Bancaire
- PVB : Produit Vert Bancaire
- SMIC : Société Malgache d’Investissement et de Crédit
- SNI : Société Nationale d’Investissement
- TPE : Terminal de Paiement Electronique

INTRODUCTION
 Actuellement, nous vivons dans le contexte de la Mondialisation, plus précisément, la
libéralisation de l’économie. En fait, la loi du plus fort subsiste toujours, c’est-à-dire que même si on
tend à ce que tout le monde puisse participer à cette économie libérale, les grandes nations semblent
hors d’atteinte. En effet, l’avance, qu’elles ont eu auparavant, demeure irréparable, surtout en matière
de technologies. Ainsi, Madagascar figure encore parmi les pays en cours de développement, bien que
le taux de croissance économique n’ait pas cessé d’augmenter ces dernières années. Néanmoins,
Madagascar a besoin d’une bonne maîtrise de ces technologies, soit au niveau de l’Etat, soit au niveau
des entreprises. Ces dernières englobent notamment les sociétés privées, publiques et celles
privatisées dernièrement, y compris les banques. En effet, la privatisation des différentes banques
existant à Madagascar a entraîné une augmentation des transactions bancaires. Ainsi, le contexte
bancaire a pris une grande envergure et la concurrence s’est accrue entre les banques. Celle-ci oblige
donc toutes les banques à se doter d’outils efficaces, tels une bonne qualité des produits, un meilleur
prix, une distribution efficace, une communication fiable et rapide et surtout une bonne maîtrise de la
technologie ; d’où le choix de notre thème : « AMELIORATION DU MARKETING BANCAIRE PAR
L’INTERMEDIAIRE DE L’E-MARKETING ET DE L’INNOVATION, CAS DELA BNI-CLM.»

Pourquoi avons-nous choisi l’E-Marketing et l’Innovation ?

En effet, même si le Marketing bancaire repose toujours sur le marketing traditionnel, c’est-à-
dire utilisant toujours le marketing mix, l’E-Marketing est en train de dépasser cela avec la course à la
technologie de ce 3ème millénaire dans les diverses entreprises. En outre, il met en doute l’efficacité du
marketing traditionnel avec l’arrivée des différentes innovations technologiques qui apportent de grands
changements dans la façon de voir ou d’étudier ce qu’est le marketing. Toutefois, l’E-Marketing est plus
ou moins une nouvelle notion méritant d’être étudiée profondément, du fait que l’entrée dans le
nouveau millénaire et dans ce nouveau siècle arrive avec l’apogée de la technologie dont les
entreprises ne peuvent plus se passer pour pouvoir rivaliser avec la concurrence. L’E-Marketing serait
donc le meilleure outil et le plus efficace pour faire face et s’adapter à cette nouvelle qui sera dominée
par la technologie de puissance.
Mais, cette nouvelle technique qu’est l’E-Marketing n’est efficace que si elle est secondée correctement.
En effet, posséder tant de technologie n’est utile que s’il y a

innovation sur les produits à proposer puisque la technologie n’est qu’un moyen comme un autre qui
servira juste à faire connaître le ou les dernière créations de la banque. Innover est indispensable, voire
vital, dans le secteur bancaire car la concurrence est toujours à l’affût du moindre faux pas de ses
concurrents et l’exploiter. En outre, opter pour l’E-Marketing est déjà une innovation en soi.
 2

Le thème choisi n’a donc pas seulement pour objet de finaliser les recherches effectuées, mais aussi de
faire connaître particulièrement une notion indispensable à la vie quotidienne de l’Entreprise du 21 ème
siècle.

Pour la réalisation de cette étude, nous avons adopté la méthodologie suivante :

- La collecte des informations auprès des différentes institutions ( Institut des Techniques
Bancaires, Bibliothèque Universitaire, Centre de documentation de la BNI-CLM,…) ;
- Analyse des informations ainsi obtenues,
- Recoupement des informations ;
- Rédaction des résultats des analyses effectuées.
- Consultation de sites Internet
- La pratique de stages

Toutes les informations ainsi obtenues ont permis d’effectuer notre propre analyse pour
formuler des propositions concrètes de solutions.

La présente étude comporte trois parties :

- La première se rapporte au cadre général de la recherche comprenant : la présentation
générale de la BNI-CLM et la théorie générale sur le marketing bancaire.
- La seconde parie comprend l’identification et la formulation des problèmes. Dans ce
volet, nous évoquerons les problèmes au niveau de l’organisation interne de la DME
ainsi qu’au niveau de la politique commerciale de la BNI-CLM.
- La troisième partie est consacrée essentiellement aux propositions de solutions et aux
recommandations. Ce dernier volet est orienté principalement sur l’amélioration de la
politique commerciale de la BNI-CLM. Aussi est-il ; important d’apporter des
propositions de solutions retenues et les résultats attendus afin de conforter et de
maintenir sa première place à Madagascar.
 3

PARTIE 1 : CADRE GENERAL DE L’ETUDE

 4

CHAPITRE 1 : LE CONCEPT GENERAL DE BANQUE

Section 1 :Définition

D’après la loi bancaire numéro 95-030 du 22 février 1996, un établissement de crédit est défini
comme étant un organisme qui :

• effectue à titre habituel les opérations de banque,

• assure la gestion des portefeuilles de valeurs mobilières en recevant à cet effet
des fonds assortis d’un mandat de gestion et
• apporte leurs concours au placement des valeurs mobilières.

Suivant le code civil, « sont considérées comme banques les entreprises ou établissements qui
font une profession habituelle de recevoir du public sous forme de dépôts, des fonds qu’elles emploient
pour leur propre compte en opérations d’escompte, en opérations de crédit ou encore en opérations
financières ».

En résumant cette loi et ce code civil régissant la banque, nous pouvons retenir quatre
caractéristiques essentielles pour reconnaître ce qu’est une banque :

• Collecte des fonds au public (sous forme de dépôt au autre),

• Fonds réemployer en opérations d’escompte, de crédit ou en opérations
financières,
• La banque est entièrement responsable de tous engagements sur l’utilisation des
fonds, c’est-à-dire qu’elle a l’obligation de payer quelque soit la situation de son
client.

Cette profession doit être exercée d’une façon habituelle et non provisoire.
 5

Section 2 : Les différentes sortes de banques

En général, nous pouvons classer les banques en trois catégories :

 Les banques de dépôts ou banques primaires dénommées aussi souvent banques

commerciales,
 Les banques des affaires et
 Les banques de crédit à long et à moyen terme.

2.1-Les banques commerciales ou banques primaires ou

encore banques de dépôts :

Les banques primaires ou banques commerciales recueillent ses ressources auprès du public
(sous forme de dépôts enregistrés dans un compte) et proposent à ce dernier des crédits (crédit à
court terme, à moyen terme et à long terme) et aussi d’autres produits et services tels que paiements
par chèque, domiciliations des effets de commerce, virements, achats et ventes de devises, locations
de coffre, ouvertures de lettres de crédit,…

2.2-Les banques des affaires :

Les banques des affaires ont comme activités principales de prendre et de gérer les
participations dans les entreprises existantes ou en cours de formation. A cet effet, elles ne doivent se
servir que des fonds provenant de leurs propres ressources ou de dépôt à plus deux ans.

Leurs missions consistent donc à promouvoir le financement de la création des nouvelles

entreprises et à aider les entreprises déjà existantes à l’octroi de subventions nécessaires pour leurs
exploitations.
 6

Les banques des affaires sont aussi autorisées à effectuer des opérations de banques
commerciales. Par contre, elles ne peuvent s’engager dans les entreprises que pour des opérations à
moins de deux (2) ans.

2.3-Les banques de crédit à long et moyen terme :

Ces banques ont aussi pour fonctions principales de recevoir des fonds du public et d’accorder
des crédits à ceux qui ont besoin de capitaux comme les banques précédentes. La différence est que
les crédits accordés doivent être remboursés à moyen ou à long terme, c’est-à-dire que le délai minimal
est de deux (2) ans.
En ce qui concerne les dépôts, ils doivent être confiés auprès de la banque dans une durée
minimum de deux ans aussi. Entre autre, elles peuvent aussi prendre des participations dans des
entreprises comme le font les banques des affaires tout en restant toujours dans les mêmes conditions
de restrictions de délai.

Section 3 - Les Rôles de la banque :

La banque a plusieurs rôles mais les principaux sont les suivants :

 Elle sert d’intermédiaire entre l’offre et la demande de capitaux,

 Elle est considérée comme étant un fournisseur de capitaux ,
 Elle joue également le rôle de conseillère des entreprises dans le domaine
financier.

3.1- Intermédiaire entre l’offre et la demande de capitaux :

La banque joue le rôle d’intermédiaire puisque les offreurs de capitaux ne sont autre que les
personnes qui font des dépôts et des épargnes, et les demandeurs de capitaux ceux qui ont besoin de
crédits.
 7

Le schéma ci-après illustre bien cette situation de la banque :

(Source : D Prod)

:
OFFREURS DE
CAPITAUX

Dépôts

Epargne

BANQUE

DEMANDEURS
DE CAPITAUX

La banque a donc un rôle économique d’intermédiaire de capitaux.

3.2-Fournisseur de capitaux :
Une des fonctions du système bancaire est de mettre à la disposition de l’entreprise et de
l’économie tous les capitaux nécessaires à leur fonctionnement et à leur développement. En effet, elle
permet de réaliser des projets d’investissements
 8

pour les entreprises et les ménages en leur apportant des financements adaptés à leurs besoins à
travers des crédits.En tant que fournisseur de capitaux, la banque a donc un double rôle : au niveau
des entreprises et au niveau de l’économie nationale. En ce qui concerne les entreprises, elles ont
trouvé et trouvent toujours auprès des banques la plupart des ressources , nécessaires à leur
fonctionnement normal et à leur développement harmonieux. Les rôles de la banque dans leur
financement sont nombreux, entre autres nous pouvons citer :

 Son rôle de détentrice des liquidités de l’entreprise qui les lui confie
 Sa contribution à la croissance de l’entreprise grâce aux financements des investissements et
aux facilitations des trésoreries à court terme
 Son rôle de conseiller financier de l’entreprise (sur le choix de crédits adaptés aux besoins,
ainsi que divers renseignements
 Son rôle d’intermédiaire entre importateurs et exportateurs

Elle joue également un rôle important dans la vie économique d’un pays. Chaque opérateur
économique fait appel à la banque en terme de transactions commerciales, tant à Madagascar qu’à
l’étranger, en assurant le paiement et le change. Nous pouvons alors en tirer que le passage à la
banque opérateur veut éviter des pertes d’opportunités.

3.3-Conseillère de l’entreprise :

A part son activité principale d’octroi de crédits, la banque donne aussi des renseignements
divers et des conseils à ses clients. En effet, la qualité de ses conseils dans des domaines comme
assistance à l’exportation ou la cherche de partenaires peuvent avoir une effet déterminant pour
l’avenir de l’entreprise et même beaucoup plus qu’un financement ou un placement. On peut citer aussi
ses avis en matière de risque de change et de taux d’intérêt qui peuvent jouer directement sur le
résultat de l’exercice de son client. Autre exemples aussi les prestations et les conseils sur le commerce
international (opérations documentaires sur import ou export, les opérations de change, les transferts,
les rapatriements de fonds,…), les conseils et les renseignements divers pour toutes les entreprises
désirants s’implanter à Madagascar (dans le cas de la BNI CLM, elle publie un guide intitulé «Investir à
Madagascar », ainsi que toutes autres informations utiles pour la clientèle).
 9

CHAPITRE 2 : LA PRESENTATION DE LA BNI-CLM

Section 1- Historique :

Au tout début, deux établissements financiers sont à l’origine de l’actuel BNI- Crédit Lyonnais
Madagascar. Ces deux établissements sont :

 Le crédit foncier qui s’est implantée Madagascar en 1920 et

 La caisse du crédit agricole en 1930.

1.1-Le crédit foncier (CF):

Le Crédit Foncier (CF) s’est implanté à Madagascar en 1920, dénommée Crédit Foncier de
Madagascar (CFM).

En 1925, le CFM devient une filiale de la banque nationale pour le commerce et l’Industrie
(BNCI) et pris le nom de Crédit Foncier de Madagascar et de la Réunion (CFMR).

En 1954, le CFMR a changé de dénomination et est devenu la Banque Nationale pour le

Commerce et l’industrie de l’Océan Indien (BNCI-OI), une banque considérée comme le catalyseur de
l’expansion industrielle et artisanale.

En 1973, la BNCI-OI a de nouveau changé de nom et est devenu la Banque pour le Commerce
et l’Industrie de Madagascar (BCIM).

1.2- La caisse du crédit agricole (CCA):

La Caisse du Crédit Agricole (CCA)s’est implantée à Madagascar dix ans après celui du Crédit
Foncier de Madagascar c’est-à-dire en 1930.
 10

En 1958, la Caisse du Crédit Agricole est devenue le Crédit de Madagascar ou CM.

En 1960, le CM a pris une nouvelle dénomination, la Société Malgache d’Investissement et de

Crédit ou (SMIC).

En 1963, la SMIC prit un nouveau nom :la Banque Nationale Malgache de Développement (BNM).

En 1974, la BNM a absorbé la Société Nationale d’Investissement (SNI).

En 1977, la BCIM et la BNM ont fusionnées pour donner naissance à la BNI ou Bankin’ny
Indostria avec comme actionnaire principal l’Etat.

En 1991, une nouvelle politique a été adoptée celle de la désengagent entière de l’Etat, et suite à cette
nouvelle disposition, le groupe Crédit Lyonnais a acheté 51% des actions de la BNI et pris une
nouvelle dénomination : la « BNI-CLM » ou Banque Nationale de l’Industries -Crédit Lyonnais
Madagascar).

En mai 2003 le Crédit Agricole SA, la banque verte, a absorbé le Crédit Lyonnais et à très court
terme, le nom de la BNI-CLM est donc appelé à connaître un changement.

Section 2- La BNI CLM :

2.1- Forme juridique :

La BNI CLM est une Société de droit malgache (SA) au capital de treize milliards cinq cent d
Francs malgaches (13 500 000 000FMG) composé de 180 000 Actions avec une valeur nominale de
75 000FMG l’unité.

2.2- Zone d’implantation :

La BNI CLM est présente dans tout Madagascar, elle dispose actuellement de 20 agences dans
toute l’île et pense encore à les élargir. Parmi ces agences sept (7)
 11

se trouve à Antananarivo et le reste dans toutes les provinces dont voici les localisations :

Agences d’ Antananarivo :
- Ampasanisadoda - Imerinfovoany
- Andravoahangy Mahavoky - Tanjombato (Lotissement Forello)
- Espace Zénith - Galerie Smart (Tanjombato)
- Antshavola

Agences des Provinces :

- Ambatondrazaka - Manakara
- Ambositra - Nosy Be
- Antalaha - Toamasina
- Antsirabe - Toliara
- Antsiranana - Sambava
- Fianarantsoa - Tolagnaro
- Mahajanga

Son siège social se trouve à Analakely au :

74, Rue du 26 Juin

1960

Antananarivo 101

Madagascar – BP 174
 12

2.3- Les activités de la BNI CLM :

Comme toutes les banques de dépôts, la BNI CLM a pour activités :

 La collecte des fonds sous forme de dépôts à vue et à terme, lesquels constituent ses
principales ressources
 L’octroi de financement sous forme de crédit à court, à moyen et à long terme (emploi de la
BNI-CLM)
 Les prestations de services et divers produits bancaires tels que les versements par chèques ou
en espèces, les virements, les mises à dispositions de coffres-forts, de cartes bancaires, TPE
(Terminal de paiement électronique),…

Section 3 - Les objectifs de la BNI-CLM:

Comme il s’agit d’une Société à but lucratif son premier objectif est toujours d’améliorer ses
résultats. En terme bancaire, le Produit Net Bancaire (PNB) est la mesure de rentabilité de la banque,
ce PNB regroupe les commissions et les intérêts perçus auprès des clients par la collecte et l’octroi des
crédits.

Pour améliorer son PNB, la BNI CLM s’est fixée pour objectif :

 Le développement de ses portefeuilles,

 L’amélioration de la Qualité des services
 Maintien de sa position actuelle la banque « leader » sur le marché

Section 4- Structure organisationnelle :

4.1- Organigramme général :

Nous trouverons l’organigramme général de la BNI CLM siège à la page suivante :
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Directi

Conseiller du DG Secrétaire général

Communic° externe
G.R.I.F S.G/Adjoint
R.G.P.A
Maître d’ouvrage D. Documentation
D.C.I.R.M.
Juridique-fiscal Veille stratégique

D.R.H I.G

D.EXPL. D.D.E. D.PROD. D.S.

D.O.I D.C.G
Unité opérationnelle Unité de support D.D.E. /Adjoint
A.T.C Organisation
Back-office
DAC
Flux internationaux Moyens généraux
Recouvrement
D.I
P.C Documentaire
Analyste
D.R
D.O.D Contrôle interne
Marketing Contrôle et suivi
Trésorerie
Virement/compensat° Sécurité

Portefeuille
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4
Caisse
 15

4.2- Fonctionnement :

4.2.1- Secrétaire général (S.G) :

Le secrétaire général s’occupe des grandes relations, c’est-à-dire les relations avec les
Ministères, l’Etat, la banque centrale, les grands clients ainsi que des instructions juridiques. Il
est aussi responsable de la collecte d’informations pouvant intéresser et toucher la Banque.
Il s’informe donc par les journaux, les magazines et revues ainsi que par la
navigation sur Internet. Il est à préciser que ces informations sont plutôt d’ordre économique.
Du point de vue exploitation, il assure le contrôle budgétaire et le suivi du contrôle
interne de la Direction des Ressources Humaines.

4.2.2- La Direction des Ressources Humaines

(D.R.H) :

Rattaché à la Direction Générale, le Directeur des Ressources Humaines propose et met

en œuvre la politique relative à tous les compartiments de la gestion des Ressources Humaines
de la Banque, selon les instructions définies par le Code du Travail, la convention collective des
banques et le Code de Déontologie. Il maintient les relations les partenaires sociaux tels que la
CNAPS, l’OSTIE et satisfait les besoins actuels et futurs en ressources avec les délégués et le
conseiller chargé des relations sociales.

La Direction des Ressources Humaines représente la BNI-CLM au sein des différents

groupes professionnels pour les questions ‘ordre social ; Elle supervise et contrôle le tâches
confiées aux responsables des différentes unités de la banque.

4.2.3- L’Inspection Générale (I.G) :

Le responsable de la fonction Audit interne de la banque est rattaché hiératiquement à la

Direction Générale. Il contrôle le respect des procédures et les anomalies dans les différentes
unités de la banque. Il responsable des investigations (enquêtes internes) et communique à la
Direction Générale les éléments d’appréciations sur les opérations produite au sein de la banque.
C’est l’Inspection Générale aussi qui vérifie la disposition en structures et en procédures
adéquates des systèmes internes et donne son avis sur le projet d’évolution de l’organisation ou
d’élaboration des procédures nouvelles.
 16

4.2.4- La Relation Groupements Professionnels et

Actionnariat (R.G.P.A):

On y traite la relation avec les groupements professionnels et les organismes d’intérêts

économiques ainsi que les relations avec les administrations et les actionnaires de l’unité.
Il supervise la gestion des relations avec le Conseil d’Administration et l’Assemblée
Générale de Actionnaires, prépare les réunions, rédige et diffuse les Procès Verbaux et autres
documents requis.

4.2.5- Déontologie, Contrôle Interne, Risk

Management (D.C.I.R.M):

Pour la Déontologie, le responsable contribue au respect des règles de bonne conduite

et autres obligations réglementaires de personnel vis-à-vis des collaborateurs, des prestataires et
autres personnes externes à la banque.

Le Contrôle Interne gère les normes et les procédures, vérifie l’existence, l’efficacité et
la cohérence des contrôles de premier niveau, formule les recommandations pour permettre la
mise en œuvre d’actions correctives.

Risk Management : Etant donné que la banque gère les risques, pour les risques
opérationnelles, cette unité recense les domaines d’activités opérationnelles comportant des
risques, gère les normes et procédures y afférentes et assure le suivi de ces risques par des
vérifications des unités et/ou sur dossier. Le Risk Management formule ensuite des
recommandations en vue d’améliorer la maîtrise des risques constatés.
 17

4.2.6- La Direction de la Production (D.Prod) :

Cette Direction est composée de 3 sous directions, qui sont :

Direction des Opérations Domestique (DOD)

Cette Direction œuvre sur les virements accréditifs, mandats commerciaux, salaires,
encaissements,…

Direction des Opérations Internationales (DOI)

Cette Direction s’occupe des transferts et paiements de trésorerie en devise, des

opérations sur les Marchés Interbancaire de Devises (ou MID) et du traitement de l’ensemble
des opérations import-export.

Caisse

Les autres services inclus dans cette unité sont la caisse, le Services Change Manuel et
le Service Titre. La caisse s’occupe des retrais et versements d’espèces, vérification de chèques,
location de coffre fort, bon de commande,…

4.2.7- La Direction des Engagements (DDE):

La Direction des Engagements assiste la Direction Générale dans la gestion quotidienne

des risques sur le portefeuille des clientèles de la banque. Les domaines assistés sont les filières
commerciales (particuliers, entreprises, banques), l’exploitation commerciales (gestion des
débiteurs douteux) et le domaine juridique et contentieux : l’assistance juridique vérifie la
conformité avec la loi des formulaires conçus par l’exploitation commerciale concernant les
clients. Il est aussi responsable des successions, du recouvrement des créances non payées, de
saisie-arrêt reçue à l’encontre d’un client, des règlements judiciaires (liquidation des biens) et de
la vérification d’engagements.
 18

4.2.8- La Direction du Support (DS) :

La Direction du Support assure la mise en œuvre de la politique de la banque en

fournissant aux différentes unités les moyens matériels, informationnels et organisationnels leur
permettant de fonctionner dans de bonnes conditions de conduite au meilleur coût.

4.2.9- La Direction Exploitation (DEXPL ou DGA/E) :

Cette Direction assure en grande partie la politique de la banque en matière

commerciale ; sous sa responsabilité, le Directeur général Adjoint a six sous Directions dont :

Direction du Réseau (DR):

Etant tutelle des vingt agences de la BNI-CLM dans toute l’île, elle prend en charge la
supervision du fonctionnement de ces agences tant sur le plan exploitation (actions
commerciales, animation et développement commercial,…) qu’administratif (suivi du personnel,
dispositif logistique,…)

Direction du Marché des Entreprises (DME):

Comme son nom l’indique, il s’agit d’une direction qui s’occupe plus particulièrement de
la gestion des comptes des « entreprises » notamment les grandes, les petites et moyennes
entreprises.

Direction des Institutionnels (DI):

Cette direction assure le gestion et le suivi des clientèles suivant la spécificité de leurs
attentes ainsi que de leurs besoins et des opérations à réaliser. Elle concentre son activité sur la
collecte de ressources et la captation des flux. Le portefeuille clientèle, représentatif de tissu
institutionnel local est constitué d’organismes publics, et parapublics :
 19

a. ONG internationales ou locales oeuvrant dans l’humanité

b. Institutions financières
c. Organismes ONUSIENS
d. Congrégations religieuses
e. Ambassades
f. Associations

Direction d’Appui Commercial (DAC):

En jouant le rôle de middle office au sein de la Direction d’Exploitation, elle assure les
travaux de secrétariat et bureautique sur les résiliations ou les souscriptions aux différents
produits offerts par la banque ainsi que la recherche et la diffusion des renseignements
commerciaux locaux et étrangers. Par contre, c’est elle qui contrôle et analyse les résultats
mensuels des ventes réalisées et traite les réclamations et le suivi des opérations.

Promotion commerciale (P.C) :

Elle centralise les objectifs « produis et services » des unités opérationnelle ainsi que les
comptes rendu de visites effectuées par cette unité. Elle doit également assurer le suivi
hebdomadaire de l réalisation de ses objectifs et s’occuper de l’élaboration et l’édition des
données invoquant les budgets commerciaux ainsi que les produits et services de la BNI-CLM.
Part ces fonctions citées ci-dessus, elle a aussi pou tâche le recensement des prospects t en
établir une liste.

Service Marketing :

L’unité marketing prend en charge l’étude, la création et le développement d’un produit,

l’approche stratégique en termes de Marketing : analyse environnementale, étude de marché,
ciblage de la clientèle et la définition des composantes du Marketing Mix, animation des actions
commerciales.

En résumé, l’unité Marketing sert d’appui dans le cadre du développement commercial.

Elle apporte son soutien en effectuant l’étude en amont pour savoir quels sont les produits
susceptibles d’attirer le marché, quelles sont ses attentes en termes de besoin sur le marché ?
 20

De ce fait, elle propose les produits ou les services qui répondent à ces attentes.

CHAPITRE 3 : THEORIE GENERALE SUR LE MARKETING

Dans ce chapitre, nous parlerons surtout du rôle du marketing dans une banque
commerciale comme la BNI CLM mais auparavant nous allons le définir et voir en suite la
démarche marketing qui devra être adaptée.

Section 1- Concept général du Marketing :

1.1- Définition :

D’après Yves CHIROUZE :

Le marketing est un état d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de
conquérir des marchés, voir de les créer, de les conserver et de les développer.

1.2- Esprit marketing :

1.2.1- Etat d’esprit marketing

L’état d’esprit marketing ou attitude marketing équivaux à se placer systématiquement

du point de vue des consommateurs et analyser constamment les besoins et les désires de la
clientèle de façon à s’y adapter plus efficacement que la concurrence.
 21

1.2.2- Optique marketing :

L’optique marketing est en effet une logique du besoin. Elle revient à proposer aux
clients : le produit, la satisfaction qu’il souhaite, à l’endroit, au moment, sous la forme et au prix
qui lui convient.

Avoir un esprit marketing (ou attitude marketing ou encore concept marketing) pour un
gestionnaire d’une entreprises ou d’une organisation ne veut pas dire être un bon vendeur
comme on le croit, savoir vanter des mérites de ses produits ou faire preuve de dynamisme
commercial mais c’est plutôt une attitude mentale, profonde et permanente qui consiste
à attacher dans la gestion d’une organisation une importance primordiale aux
relations de cette organisation avec le public dont elle dépend, et notamment son
marché.

1.2.3- Méthodes et outils marketing:

Le marketing n’est pas seulement un état d’esprit mais aussi un ensemble de méthode
et de techniques d’étude à la réparation de décisions d’organisation et d’actions. Certaines de
ces méthodes et de ces techniques sont issue des disciplines spécifiques fondamentales par
exemple : la psychologie, la sociologie, les statistiques, l’économie et ‘économètre qui nous
fournissent des instruments de base pour les études de marché, les mathématiques appliquées,
les systèmes d’informations et les informations sont largement utilisés pour l’élaboration et la
mise en oeuvre des stratégies marketing aux moyen desquels les entreprises cherchent à
s’adapter à leur marché et à l’influencer.

D’autres méthodes et outils ont été forgées ou se sont développes spécifiquement pour
répondre aux besoins des clients. Il s’agit de certaines techniques d’enquête, de certaines
théories et modèles explicatifs du comportement du consommateur et toute la panoplie
constamment enrichie des méthodes et outils de distribution, de promotion et de
communication.
 22

1.3- La démarche marketing :

L’esprit marketing est une attitude mentale qui consiste à attacher, dans la gestion
d’une organisation, une importance primordiale aux relations de cette organisation
avec le public dont elle dépend et notamment son marché. Pour être efficace une telle attitude
doit être complétée par une démarche intellectuelle rigoureuse d’élaboration d’une politique de
marketing.

La démarche marketing comporte trois caractéristiques majeures :

 Un effort de rationalité
 Une prise en compte dialectique des objectifs de l’organisation et des
caractéristiques du marché et
 Une hiérarchisation des diverses décisions marketing.

1.3.1- Un effort de rationalité :

Les qualités les plus importantes pour un responsable de marketing, comme pour tout
gestionnaire, sont l’imagination, le bon sens, le dynamisme, les sens des relations humaines et le
« caractère ». Mais toutes ces qualités réunies ne l’empêcheraient pas souvent de faire des
graves erreurs si, dans la préparation de ses décisions, ou si l’on préfère dans l’élaboration de
ses stratégies et politiques de marketing, il ne s’efforçait en permanence de faire preuve de
rationalité.

L’effort de rationalité dans la domaine marketing comporte deux aspects principaux,

d’une part l’utilisation constante, implicite et explicite d’un modèle de raisonnement
« téléologique » et d’autre part, dans la mesure possible, le recours à des méthodes
scientifiques.

- Le modèle de raisonnement « téléologique » :

Le modèle « téléologique » , ou mode « fin- moyen », est d’une valeur indiscutable

lorsqu’il s’agit d’expliquer la plupart des comportements humains, car il est rare que ceux-ci
soient exclusivement ou principalement rationnels ; En revanche, il et utile en tant que modèle
normatif, pour préparer les bonnes décisions.
 23

LE MODELE DE RAISONNEMENT « TELEOLOGIQUE »

Formalisation opératoire des

objectifs

Analyse diagnostique des moyens

disponibles et des contraintes

Inventaire et formulations des

stratégies possibles

Evaluation prévisionnelle des

stratégies envisagées

Choix d’une stratégie ou

réitération du processus

La première étape du raisonnement consiste à formuler, de la manière la plus précise et

opératoire possible, les objectifs que l’on poursuit, el les hiérarchisant ou en les pondérant s’ils
sont multiples. Bien qu’une telle formulation paraisse en théorie évidente, dans la mesure où l’on
ne voit pas comment on pourrait discuter des moyens sans avoir préalablement défini les fins.
Il arrive fréquemment en pratique qu’elle soit faite d’une manière insuffisamment précise et
rigoureuse. C’est particulièrement grave lorsque plusieurs personnes sont appelées à participer à
la prise d’une décision. Si on effet, elles ne se font pas exactement la même idées des objectifs,
il est peu probable qu’elles puissent se mettre d’accord sur les moyens.

La deuxième étape consiste à inventorier, à analyser les ressources et les moyens d’action
dont on dispose ainsi que les contraintes de toute nature dont il faudra tenir compte (force et
faiblesse de l’entreprise) : moyens financiers, techniques, humains disponibles, réglementation
juridique et caractéristiques structurelle du marché.
 24

La troisième étape consiste à faire un inventaire des différentes actions (ou stratégies)
possibles, compatibles avec les moyens dont on dispose et avec les contraintes qui ont été
recensées et susceptibles d’atteindre les objectifs qu’on s’est fixés.

Dans la quatrième étape chacune des stratégies ainsi inventoriées fait alors l’objet d’une
évaluation, qui consiste à essayer de prévoir ses effets probables par aux objectifs visés.

La cinquième étape consiste à choisir une stratégie :

-Si au terme de cette étape l’une seulement des stratégies envisagées et évaluées apparaît
susceptible d’atteindre l’objectif visé, on l’adopte.
-Si plusieurs d’entre elles répondent à cette condition, on choisit la meilleur d’entre elles

Si aucune d’entre elle n’apparaît satisfaisante par rapport aux objectifs, on fait un retour en
arrière dans le processus : soit en imaginant une nouvelle stratégie, soit en remettant en cause
certaines contraintes qu l’on s’était imposées, soit même en réduisant ou en modifiant les
objectifs que l’on avait défini au départ.

- Le recours à des méthodes scientifiques :

La nationalité de la démarche marketing se manifeste par l’utilisation dans toute la mesure

du possible de méthodes scientifiques. De telles méthodes peuvent être utilisées à plusieurs
étapes du raisonnement téléologique.

Par exemple :
 Les modèles de pondération et d’arbitrage peuvent permettre de mieux formaliser la
hiérarchie des objectifs lorsqu’ils sont multiples et de parvenir à une évaluation
synthétique de chaque stratégie à partir de l’évaluation analytique et de ses divers
effets ;

 Les techniques d’étude et de marché de segmentation, les modèles explicatifs et les

modèles de prévision peuvent être utilise pour prévoir plus sûrement les réponses du
marché ou stratégie envisagée
 25

 Lorsque le nombre de stratégies est élevé, des méthodes informatiques permettent d’en
explorer un beaucoup plus grand nombre qu’on pourrait analyser « à la main ».

 Des méthodes mathématiques peuvent être utilisées parfois pour choisir une stratégie
optimale (par exemple la programmation linéaire) ou pour mesurer les risques associés
aux différentes stratégies envisagées (probabilité).

1.3.2- La Dialectique de l’entreprise et du

marché :

Cette deuxième caractéristique majeure de la démarche marketing est une démarche

dialectique qui doit prendre en compte les exigences et les aspirations, souvent contradictoires,
de l’entreprise et du marché.

Cette contradiction peut être surmontée d’une manière simple c'est-à-dire en privilégiant
systématiquement l’un des deux autres acteurs :

- d’un côté, l’entreprise ne peut pas ignorer les attitudes, les habitudes et les
intérêts de ses publics (notamment des consommateurs), sous peine de ne
pouvoir leur vendre ses produits.

- de l’autre, elle ne peut pas satisfaire tous leurs désirs, sous peine de ne pas
réaliser ses propres objectifs.

En d’autres termes, elle ne peut pas espérer exercer une influence toute puissante sur le
marché, ni s’y adapter ou s’y soumettre servilement. Une politique marketing comporte donc
toujours un dosage de ces deux éléments. Pour choisir ce dosage, il est nécessaire de bien
apprécier ce qui, dans les attitudes et comportements du public, échappe aux possibilités
d’influence de l’entreprise, et de ce qui, au contraire, peut être modifié par ses propres actions.

1.3.3- La hiérarchie des décisions marketing :

La troisième caractéristique principale de la démarche marketing est d’établir et de

respecter un ordre hiérarchique entre les différents types de décisions.
 26

L’univers de ces démarches marketing est immense et varié. On peut dire, en effet que
toute décision prise par l’entreprise est une décision marketing si elle a pour objet (ou même
seulement si elle est susceptible d’avoir pour effet) de modifier le degré d’adaptation des
produits de l’entreprise à son marché ou encore d’influencer les attitudes ou les comportements
de ce marché.

A ce titre, sont par exemple, des décisions de marketing, même si elles sont inspirées
aussi par d’autres considérations :

 une modification des caractéristiques d’un produit,

 un élargissement ou une réduction de la gamme,
 un changement de conditionnement,
 la fixation ou le changement de prix de vente ou dune politique tarifaire,
 le choix d’un canal de distribution,
 le changement d’un contrat de concession,
 l’adoption d’un nouveau système de rémunération des vendeurs,
 la fixation du budget tarifaire,
 le choix d’une affiche ou d’une annonce

Mais toutes ces décisions ne sont pas d’une égale importance et peuvent être, à cet égard,
regroupées en trois niveaux hiérarchiques.

Au niveau le plus bas, les décisions « tactiques », quotidiennes ou du moins

fréquentes, d’une portée relativement limitée, qui sont prises normalement par des responsables
d’un niveau hiérarchique moyen. Par exemple : l’embauche d’un représentant, le choix d’une
annonce publicitaire, la négociation de contrat avec un client,…

Pour que des innombrables décisions de ce type puissent être prises d’une manière
cohérente et conforme aux intérêts de l’entreprise, il faut qu’elles soient l’expression de certaines
« politiques » plus générales, préalablement définies par des instances supérieures.
 27

Ces politiques constituent le second niveau de décisions. On distingue quatre

principales :

 Politique de produit, qui consiste à définir la gamme et les caractéristiques de chaque

produit (nom, conditionnement, service après-vente,…)
 Politique de prix, qui consiste à fixer les prix et les conditions de vente des différents
produits
 Politique de distribution et de vente, qui consiste à choisir les circuits et les canaux
de distribution, à définir les relations avec les intermédiaires (notamment leur mode de
rémunération), à recruter, à former, à animer et à contrôler les vendeurs propres de
l’entreprise.
 Politique de communication et de promotion, qui consiste à choisir les principaux
moyens destinés à informer et à influencer les publics auxquels s’intéresse l’entreprise ;
Ils s’agit notamment de la fixation du budget de communication et de promotion, du
choix du média et du support publicitaire, du choix des axes et des thèmes
publicitaires,…

Mais ces politiques ne doivent pas être définies isolement l’une des autres. Pour être cohérente
entre elles et efficaces, elles doivent s’intégrer dans un plan d’ensemble, que l’on appelle la
« stratégie globale de marketing » ou « marketing mix », dont elles constitueront les
composantes.

La démarche marketing tient compte de ces trois niveaux. Elle traite successivement en
commençant par le plus élevé, celui de la stratégie globale de marketing.
 STRATEGIES

POLITIQUES

OBJECTIFS

(Source : Cours Marketing)

Cette stratégie globale une fois adoptée, les politiques de produit, de prix, de distribution
et de communications qui en découlent sont formulées d’une manière plus détaillée. Ce sont
elles, enfin, qui inspireront les décisions tactiques prises jour après jour.
 28

Section 2 :Le Marketing-Mix

Pour agir efficacement sur le marché, quatre (04) doivent obligatoirement être utilisés : la
politique de produits / services, la politique du prix, la politique de distribution, et enfin la
politique de communication et de promotion.

Ces outils ne doivent être utilisés séparément mais doivent plutôt être coordonnés afin d’en
maximiser les effets. C’est la notion de Marketing-Mix.

3.1- La Politique de produit

La politique de produit est la composante primordiale d’une politique marketing. Le rôle d’une
politique de produit est de mettre au point et de diffuser les produits à même de satisfaire
les besoins du marché.

Dans le secteur bancaire, la politique de produit est aussi un loi très important de la politique
marketing. Elle concerne la création de nouveaux produits, l’entretien des produits déjà
existants et des stratégies à mettre en place pour les diffuser.

En ce qui concerne l’importance particulière de la politique de produit, elle tient à trois (03)
raisons principales :

• L’expérience montre que sont rarement compensées les insuffisances ou

inadaptation d’un produit à son marché à l’aide des autres composantes
du marketing-mix. En d’autres termes, on peut rarement faire du bon
marketing avec du mauvais produit.

• Les décisions relatives au choix du produit à vendre et à ses

caractéristiques impliquent souvent des investissements importants et
sont relativement rigides. On ne change pas un produit aussi facilement
qu’une campagne publicitaire. Il en résulte que les erreurs commises
dans la politique de produit sont généralement irrémédiables.

• Les choix relatifs aux autres composantes du marketing-mix, et

notamment la politique de prix et la politique de communication, sont
subordonnés aux caractéristiques des produits que l’on vend. Il en
résulte que la définition d’une politique de produit précède logiquement
et chronologiquement le choix de la composante du marketing-mix. La
politique de produit de l’entreprise comporte trois (03) niveaux de
généralités distinctes :
 28bis

•
 Au niveau le plus élevé, il s’agit de choisir des domaines
d’activité de l’entreprise qu’on appelle parfois son
portefeuille d’activité.

 Au second niveau, la politique de produit consiste à

définir dans ses grandes lignes la gamme de produit
qu’offrira l’entreprise. Il s’agira pour notre étude de la
carte bancaire.

 Au troisième niveau, la politique de produit qui consiste

d’une manière précise à détailler les caractéristiques
fonctionnelles de la marque et éventuellement le
conditionnement de chacun des produits de la gamme.
C’est généralement au moment où l’on s’apprête à
lancer un nouveau produit que le problème de la
définition de ses caractéristiques se pose dans toute son
ampleur.

3.2- La politique de prix

Un consommateur ne choisit pas uniquement un produit à cause de son design, de ses

qualités, de sa marque commerciale ; le consommateur a également une attitude et sa vision
personnelle du prix du produit et la politique des prix, dans le cadre d’une stratégie de
développement commerciale. C’est un aspect de l’action marketing d’une firme. Mais, pour de
nombreuses raisons, la politique de prix joue un rôle très limité en matière de marketing
bancaire :

- Les pouvoirs publics fixent le prix d’un grand nombre de produits

bancaires : non rémunération des dépôts à vue, rémunération des
produits d’épargne, taux de certains crédits (crédits à taux préférentiels
comme les prêts bancaires aux entreprises).

- Le taux de base bancaire est encore, à l’heure actuelle, largement fixé

à l’échelon professionnel. Comme l’augmentation du taux de la B.C.M
atteint 12% actuellement et la réserve obligatoire 15%.
 29

- La connaissance des coûts des produits bancaires est relativement

récente.

Des changements dans ce domaine sont en cours. D’une part, les entreprises qui ont
plusieurs banquiers les mettent systématiquement en concurrence pour les taux de crédit, les
commissions et les jours de valeur.

3.3- La politique de distribution

La Distribution comprend l’ensemble des opérations qui permettent d’acheminer un produit

jusqu’à la mise à la disposition du consommateur ou de l’utilisateur.

La banque est une industrie de masse. Elle possède des canaux de distribution comme les
agences de proximité, les agences de second niveau, celles-ci peuvent traiter différents types
de clientèles spécifiques.

Ensuite, depuis l’arrivée des nouvelles technologies et la généralisation des moyens de

communication moderne, de nouveaux canaux de distribution sont implantés : plates-formes
téléphoniques, minitel, commerce électronique et GAB (Guichet Automatique de Banque) ou
DAB (Distributeur Automatique de Banque).

Les entreprises à la BNI-CLM ont un traitement particulier selon la somme retirée. En

effet, elles se présentent d’abord à la DME au premier étage pour obtenir l’accord du chef de
filière de vérification de son compte. Après les procédures de contrôle, le dossier de
l’entreprise est adressé directement au guichet pour que celui-ci puisse préparer le montant à
retirer. Selon l’organisation mise en place, l’entreprise revient au bout de quelques heures ou
carrément l’après-midi pour le déblocage de fonds importants au guichet.

3.4- La politique de communication et de promotion

Les communications consistent, pour une entreprise, à transmettre des messages à son
public en vue de modifier son ni veau d’information ou son attitude et par voie de
conséquence, son comportement.
 30

En exemple, une compagnie publicitaire annonce le lancement d’un produit ou l’ouverture

d’une nouvelle agence d’une banque.

La Communication utilise un grand nombre de moyens et de supports. Un moyen de

communication désigne un ensemble homogène de supports.

Un support est un vecteur de communication dans lequel il est possible d’insérer des
annonces publicitaires, selon l’objectif visé.

On distingue la communication commerciale et la communication institutionnelle. De

même, on peut établir une distinction entre la communication média et la
communication hors média .

Enfin, il convient de choisir entre une approche « push » et une approche « pull ».

La communication média utilise divers supports, à savoir la presse (la presse

quotidienne) et la télévision. Tandis que la communication hors média se répartit en quatre
(04) grands moyens de communication :

• Le marketing direct qui est l’ensemble des techniques de communication et

de vente qui établissent des relations individualisées avec la cible. La BNI-
CLM pratique le type de communication par le biais du téléphone, Internet,
Elionet ,…

• Le Parrainage qui consiste à apporter publiquement un soutien à des

manifestations, des projets, des équipes ou des individus. Il peut se traduire
par des actions de sponsoring ou de mécénat. La BNI-CLM a continué
d’affirmer sa présence dans les manifestations culturelles, sociales, sportives
et économiques auxquelles elle a apporté son appui par des actions de
mécénat ou de sponsoring. A titre d’exemple, le tournoi de GOLF OPEN de
Madagascar avec le partenariat officiel du salon « BUSINESS TO
BUSINESS ».

• La relation publique est un moyen d’établir et de maintenir des relations

positives avec des personne influentes et de promouvoir une image de
marque favorable de l’entreprise. Les moyens d’action sont multiples mais
pour la BNI-CLM, la visite d’entreprise et les cadeaux d’entreprise sont les
plus utilisés.

• La communication, éventuellement, consiste à concevoir des évènements

concernant l’entreprise ou l’un des produits ou, à participer à des
évènements organisés par d’autres. L’événement est un acte de
communication intense qui privilégie la communication de proximité avec un
public défini, dans un lieu et à un instant déterminé.
 31

PARTIE 2

IDENTIFICATION ET FORMULATION

DES PROBLEMES
 32

La politique commerciale de la BNI-CLM est de mettre en œuvre une stratégie pour

être une banque universelle à vocation nationale. En effet, elle ne cesse d’améliorer ses
services et d’offrir de nouveaux produits pour satisfaire ses clients. Mais les problèmes de sa
politique commerciale résident dans le marketing-mix, l’environnement socio-politique ainsi
que dans l’organisation de la Direction du Marché des Entreprises, principaux clients de la
BNI-CLM .

La crise socio-politique du premier semestre de l’année 2002 a eu de graves

répercussions sur la situation économique du pays, voire sur la vie des entreprises avec la
fermeture de leurs portes, l’aggravation du chômage, la baisse du pouvoir d’achat et
l’accentuation de la pauvreté.

La BNI-CLM a connu un ralentissement des affaires ayant comme conséquence la

fragilisation du portefeuille de ses créances. E n effet, les clients « ENTREPRISES »
constituent 70% de ses revenus.

CHAPITRE 1: Notion de service et marketing bancaire

Le marketing de service est le marketing utilisé par les entreprises qui vendent des
services. La banque fait partie de ces entreprises puisqu’elle offre des produits immatériels pour
sa clientèle.

Section 1- Notion de service

1.1- Définition

Qu’est-ce qu’un service ? Deux définitions sont avancées :

Un service est une prestation ; ce qu’une entreprise ou un spécialiste conçoit, met au
point, propose, vend et fournit à ses clients chaque fois que ce qui est ainsi mis sur le marché,
acheté ou utilisé est fondamentalement autre qu’un bien matériel dont le client acquérrait la
propriété. Donc, un service est ce qu’une entreprise fournit à ses clients quand ce n’est pas un
bien matériel.

Selon Philip Kotler et Bernard Dubois : « on appelle service une activité ou une
prestation soumise à l’échange, essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert
de propriété. Un service peut être associé ou non à un produit physique. »
 33

1.2- Les caractéristiques des services

Les services présentent quatre (04) caractéristiques majeures :

1.2.1- L’intangibilité

Les services sont intangibles : le consommateur ne peut pas les regarder, les toucher,
les goûter ou les essayer avant de les acheter. L’appréciation des services paraît dès lors plus
difficile que pour les produits manufacturés. La décision d’achat est souvent influencée par le
support matériel qui accompagne le service (par exemple : un guichet de banque)

1.2.2- L’indivisibilité

La production et la consommation d’un service interviennent de façon simultanée. Par

exemple, un service de transport est consommé au moment où il est délivré. Les conséquences
d’une défaillance sont plus difficiles à gérer, car il convient d’apporter des solutions immédiates.

1.2.3- La variabilité

Un service varie selon les conditions de réalisation. La délivrance du service requiert

souvent une participation active du client qui influence la qualité perçue du service.
Un séjour dans un club de vacances peut ainsi être apprécié différemment selon les attentes des
personnes. Il est dès lors très difficile d’offrir un service ce qualité constante. La mesure de la
satisfaction du client intervient après la consommation du service.

1.2.4- La périssabilité

Les services sont périssables : ils ne peuvent ni être stockés ni être emballés ou transportés.
Par exemple, des places d’avion et des chambres d’hôtel non vendues ne sont pas
réutilisables.
 34

Le caractère périssable des services engendre des problèmes d’ajustement de l’offre et de la

demande. L’activité touristique est particulièrement concernée par ces questions.

1.3- Les différentes catégories de produits et services

L’offre d’une entreprise comporte souvent un élément de service qui peut etre plus ou
moins important. On peut ainsi réparti les différents services et produits en quatre (04)
catégories principales :

1.3.1- Les purs services

Les purs services sont des services où le support matériel est marginal (par exemple :
crédit documentaire).

1.3.2- Les services a forte composante

matérielle

Les services à forte composante matérielle sont des services où le support matériel joue
un rôle déterminant (par exemple : la location de coffre-fort d’une banque)

* Les produits à forte composante de

services

Les produits à forte composante de services sont des biens tangibles accompagnés d’un
certain nombre de services (par exemple : les cartes de crédits, les téléphones mobiles)

* Les purs produits

Les purs produits sont des biens tangibles qui ne comportent aucun ou peu de services
(par exemple : les savons).
 35

Section 2- Le Marketing bancaire

En premier lieu, le Marketing bancaire est un marketing de service. Cela signifie que,
contrairement aux produits qui préexistent avant l’acte d’achat, le service, lui, n’existe qu’en
potentiel de réalisation.
En ce qui concerne l’activité bancaire, cette notion implique la mise en place de trois
(03) de servuction :Intermédier, désintermédier et des divers services (monétique,…).
Généralement, le processus marketing est divisé en trois (03) étapes successives :

* La prise de connaissance de l’environnement, de la situation et des

objectifs financiers de l’établissement ; de la situation et de l’évolution prévisible du marché
et du comportement des consommateurs.

* Le traitement de cette information est de pouvoir fixer la stratégie

marketing de l’établissement et les moyens à mettre en œuvre.

* Le passage à l’action, celui-ci s’effectue en agissant sur les quatre (04)

leviers que sont les Contenus des produits, les Prix, la Distribution et la Communication .

Ces trois (03) étapes logiques sont généralement regroupées en deux (02) phases
fonctionnelles qui portent le nom de marketing stratégique et de marketing
opérationnel.

Le marketing stratégique est le lien entre la constatation d’une situation et les

actions à mettre en œuvre pour la modifier dans le sens souhaité.

Le marketing opérationnel correspond à la mise en œuvre « tactique » des

orientations souhaitées par le marketing stratégique.
 36

Le schéma suivant résume la totalité de ces concepts logiques

Situation financière Le marché

de l’entreprise

Contraintes financières

I /CONNAITRE Segmentation

Attente du marché

Concurrence

MARKETING

STRATEGIQUE

Fixation d’objectifs

II / DECIDER Positionnement

Cibles

Allocations

MARKETING

Produits et services

Prix, facturation

Distribution

Communication

OPERATIONNEL

III / AGIR

Commercial

Réseau
 Segment du marché

37
Contrôle des résultats

Section 3- Les produits et services de la BNI CLM :

Les produits et services de la BNI CLM peuvent être présentés en trois grandes
catégories notamment : les ressources, les emplois et les produits spécifiques à cette banque.

3.1- Les ressources :

Comme nous l’avons illustré dans le précédent chapitre, les ressources d’une banque sont
l’ensemble des dépôts des clients. Pour la BNI CLM, elles sont constituées de :

- Dépôts à vue : ce sont les fonds déposés par les clients à

titre à vue, c’est-à-dire qu’ils peuvent les retirer à tout moment ;
en terme de comptes, il s’agit des comptes de dépôts et des
comptes courants.

- Dépôts à terme : comme son nom l’indique, il s’agit des

dépôts effectués par les clients et qui contrairement aux dépôts
à vue, les clients s’engagent à ne pas retirer ses fonds avant une
certaine échéance. C’est le cas des comptes bloqués.

- Bon de caisse : c’est un véritable billet à ordre souscrit par la

banque en faveur du déposant, c’est un titre négociable. La
transaction se concrétise comme suit : le client reçoit un bon de
caisse en contrepartie d’un dépôt. Sur le billet, la banque
reconnaît sa dette et s’engage à rembourser ce fonds à une date
donnée au déposant ou à un autre bénéficiaire désigné par le
souscripteur. Ce bon peut être mis sous la forme nominative ou
anonyme.
- Epargne : c’est un type de compte spécial et il permet aux
déposants de fonds de gagner des intérêts créditeurs. Pour la
BNI-CLM, il s’agit du « compte épargne plus »
 38

3.2-Les emplois :

Par définition, ces emplois désignent l’utilisation des ressources. Pour la banque les
principaux emplois des ressources sont les crédits qui peuvent être classées en trois catégories
selon leur durée.

On distingue trois types de crédits, notamment les crédits à court terme, à moyen terme
et à long terme.

Nous parlons de court terme, pour les crédits dont les remboursements se font dans une
durée de moins de deux ans. Par contre, sont considérés comme des crédits à moyen terme
lorsque l’échéances se trouve entre trois à cinq ans et pour une durée supérieure à cinq ans, ils
sont considérés comme des crédits à long terme.

-Crédits aux entreprises :

La BNI-CLM offre à ses clients « entreprises » la gamme de crédits ci-après :

. Crédits de fonctionnement :
Il s’agit des crédits à court terme liés au cycle de production d’une entreprise, c’est-à-
dire qu’ils financent donc les impasses lors d’un décalage entre les encaissements des recettes et
les décaissements des dépenses. Ils peuvent prendre les formes suivantes :

 Le Découvert : c’est un crédit accordé par la banque lors d’une insuffisance de

fonds propres au niveau de l’entreprise, il s’agit d’un crédit à court terme dont les
besoins de fonds de roulement dépassent le fonds de roulement. Le compte restera
débiteur jusqu’au remboursement de ce crédit.

 La Facilité de caisse : pour ce type de crédit, la banque accorde aux clients

d’effectuer des paiements à découvert pour une courte durée. La plupart du temps,
les entreprises font recours à lors des incendies de paiements momentanée. C’est
une avance à caractère répétitive et si on schématise ce débit, on obtiendra une
forme de dents de scie.
 39

 Les Crédits sur stock : ces crédits sont liés directement à des garanties :
stocks. Ce sont les avances sur marchandises (ASM) ou sur produits (ASP). Cette
opération consiste à financer un stock et à le constituer ensuite, c’est-à-dire la
banque avance donc le fonds et le remboursement de cette avance sera assuré par
l’écoulement des stocks.

 Le crédit de mobilisation de créances commerciales : ce sont les

escomptes accordés par la banque.

- Crédits d’investissement :
Ces crédits aident les entreprises à reconstruire leur capital fixe, c’est-à-dire la
reconstitution de leurs biens immobiliers, dans le but d’accroître sa production. Etant donné
l’importance des sommes empruntées pour ce genre d’investissement, ces crédits sont souvent à
moyen ou à long terme.

 Crédits « flash » : c’est un type de crédit à a fois de fonctionnement et

d’investissement, ils suivent une procédure spéciale que les autres, traitement
rapide; il permet à une entreprise d’avoir dans un délai de 8jours les crédits qui lui
sont nécessaires pour son exploitation.

Les crédits « flash » sont réservés uniquement aux petites entreprises

dont le montant accordé ne doit pas dépasser 200 000 000Fmg, son
remboursement se fait en trois ans.

- Crédits aux particuliers :

Pour sa clientèle « particuliers » la BNI-CLM leur propose quatre sortes de crédits :

 Crédit coup de pouce : ce crédit à pour but de financer quelques projets

comme les voyages, les achats de fournitures scolaires, …
Cette demande nécessite un accord du Directeur Général Adjoint/ exploitation
(DGA/E), sa durée ne doit pas dépasser 10 mois.
 40

 Crédit à la consommation : ce crédit finance d’une part des projets d’achats

de produits mobiliers comme : les voitures, les ordinateurs, les électroménagers, ...
Et d’autre part, il peut aussi financer les études, …
Comme le crédit coup de pouce, c’est le DGA/E qui s’occupe de l’octroi de ce crédit.
Durée : 6 à 60 mois.

 Crédit à l’habitat : il s’agit des crédits pour financement de : finition,

extension/ assainissement, aménagement et réparation d’un maison d’habitation ou
commerciale. La personne qui donne l’accord demeure la DGA/E. Concernant son
remboursement, il ne doit pas dépasser le délai de 24 à 60 mois.

 Crédit immobilier : ce crédit permet aux clients de construire une maison

d’habitation ou encore une maison commerciale, la durée du crédit est de 60mois et
c’est la DGA/E aussi qui l’accorde.

- Autres

Pour ces deux catégories de clients (entreprises et particuliers), la BNI-CLM prévoit deux
variantes de crédit ; le crédit par caisse et le crédit et le crédit par signature décrit
précédemment.

-Les crédits par caisse : ce sont les crédits par décaissements, c’est-à-dire la BNI-CLM
met à la disposition du client un fonds (ex : avance sur salaire, escompte, crédit immobilier, etc.)

-Les crédits par signature (engagement par signature ou EPS) : il s’agit des
crédits sans décaissements réels de la part de la banque mais cette dernière prête seulement sa
signature à ses clients (ex : lettres de crédit ou CREDOC, les cautions,…)

Section 4- Les produits d’équipements de la BNI CLM :

A part les différents comptes et les divers crédits offerts, la BNI CLM dispose de trois
sortes de produits : les produits électroniques, les produits monétiques et les produits
d’assurances.
 41

4.1- Les produits électroniques

Ce sont les produits en lignes et sur Internet.

 L’ELIOPHONE : ce produit permet aux clients de consulter leurs comptes par

intermédiaire des téléphones fixes ou mobiles, c’est-à-dire connaître son solde et ses
derniers mouvements. Les clients peuvent aussi faire une demande de chéquier ou
encore des virements de compte à compte par ce système.

Cette consultation peut être utilisée dans 24h sur 24 et 7jours sur7.

 L’ELIONET : il a la même fonction que l’Eliophone mais la différence est qu’au

lieu d’utiliser le téléphone, le client utilise l’INTERNET. Il s’agit donc d’une
consultation de compte via Internet. Il offre les mêmes services mais améliorés avec
une possibilité de consulter les cours de change quotidien et d’autres informations
commerciales et financières.
Sites à consulter : www.bni.mg ou encore www.creditlyonnais.mg/fr

4.2- Produits monétiques :

Ce sont les cartes bancaires et les TPE (Terminal de Paiement Electronique)

 Les cartes bancaires :

 Carte privative « LION » : c’est une carte réservée uniquement aux

titulaires des comptes épargne de la BNI CLM, il ‘agit d’une carte de retrait,
c’est-à-dire cette carte ne peut être utilisée que pour des décaissements à partir
des GAB (Guichet Automatique de Banque) de la BNI CLM. A part ces retraits
en espèce auprès de ces GAB, cette carte permet aussi de consulter le solde du
compte ainsi que les 6 derniers mouvements.

 Carte Visa Electron régional « ESSENTIEL » : à la différence de la

carte LION, cette carte permet aux clients de faire à la fois des retraits et des
paiements. Elle est destinée aux clients ayant des comptes de dépôt. Cette
carte ne fonctionne qu’à Madagascar uniquement. Comme toute carte Visa
Electron, celle-ci nécessite la consultation préalable de compte avant tout
 42

décaissement et lors d’un paiement par carte, celle-ci ne peut être utilisée que sur
une TPE mais ni sur un fer à repasser ni sur des règlements à distance.

 Carte Visa internationale « UNIVERS » : cette carte a les mêmes

fonctions que la carte « ESSENTIEL », c’est-à-dire de faire de retraits et des
paiements mais celle-ci est utilisable dans le monde entier.

 Carte visa électron « SELECT » : elle a les mêmes caractéristiques que

la carte « UNIVERS », mais elle est réservée uniquement aux type de clients S4,
c’est-à-dire les clients particuliers Haute de gamme de la BNI CLM.

 Le TPE (Terminal de Paiement Electronique) :

Cette machine permet aux commerçants d’accepter le règlement par cartes bancaires de
ses clients. Les cartes acceptées par la TPE sont les cartes de paiements seulement, la carte
« LION » (carte de retrait uniquement) ne peut pas donc être utilisée une transaction sur une
TPE.
La transaction sur la TPE se fait de la manière suivante :

- Saisie du montant à régler par carte sur la TPE

- Validation après saisie du code effectué par le porteur
- Impression automatique des tickets de caisse.

4.3- Produits d’assurances :

 TOMBOTAONA :
 Description :
- assurance retraite pour les professions libérales
- age normal de jouissance de la retraite 60 ans
- rentes payables trimestriellement
 43

 VIALIS :
 Description :
- C’est une assurance de décès accidentel c’est-à-dire que si l’assuré se trouve
accidentellement dans l’invalidité totale ou encore la mort, il peut bénéficier

d’une indemnité ou bien pour ses bénéficiaires en cas de son décès.

 SUPERVIALIS :

 Description :
- C’est aussi une assurance vie comme la précédente amis elle n’assure pas
seulement le décès ou l’invalidé accidentels mais assure toutes causes
d’invalidité ou de décès.

CHAPITRE 2 : PROBLEMES AU NIVEAU DU MARKETING-MIX

Section 1 : MANQUE DE DIVERSITE DES PRODUITS BANCAIRES

Dans le secteur bancaire, les services et produits offerts sur le marché tendent à être de plus
en plus similaires, laquelle situation a été accentué par la déréglementation de la profession.
Les diverses banques éprouvent une certaine difficulté à différencier leur offre de celle des
autres. Or, nous savons fort bien que le ou les avantages distinctifs acquis par l’entreprise
fondent et préservent sa position concurrentielle sur le marché. Etant donné que sa perte
peut mettre en péril la viabilité de la société.

Par ailleurs, presque toutes les banques de la place sont des filiales de grands groupes
internationaux. Elles bénéficient ainsi du savoir-faire, de longues et grandes d’expériences de
ces derniers en matière d’exploitation bancaire. Les stratégies mises en œuvre sont alors
meilleures, mais tendent également à se ressembler dans la mesure où elles sont
généralement centrées sur la qualité de service. Situation par laquelle sont déjà passés les
marchés bancaires des pays développés suite à la déréglementation appliquée à la filière.

A cela s’ajoute également une certaine difficulté à protéger les innovations des imitations. La
banque innovante ne jouit que dans une durée limitée des avantages attachés à l’innovation.
Ainsi, si la BFV-SG était la seule à offrir les cartes bancaires dans des conditions non
restrictives au public ; actuellement la BNI-CLM en a fait de même, et plus encore en mettant
la plus large gamme de cartes sur le marché.
 44

Section 2 : IMPRECISION DU MONTANT DES PRODUITS ET

SERVICES BANCAIRES

Les banques ont toujours tenues secrètes le montant de leurs « honoraires » , non par pour
gruger ses clients, mais pour se protéger de la concurrence qui a toujours tendance à baisser
ses prix pour attirer les clients des autres banques ;mais depuis la déréglementation de la
profession bancaire, on a pu constater un petit effort des banques de révéler les prix de leurs
produits et de leurs services.

Section 3 : POLITIQUE DE COMMUNICATION LIMITEE

La communication est l’ensemble des informations, des messages, des signaux de toute
nature qu’un organisme émet en direction de son public cible.

La politique de communication de la BNI-CLM semble être limitée au niveau de la publicité

ainsi que la communication hors médias.

3.1- Publicité limitée

En ce qui concerne la publicité, elle est reléguée au second plan derrière le Sponsoring. En
effet, ce sont les clients actuels de la BNI-CLM qui peuvent connaître les produits nouveaux
et les services offerts. Cela entraîne de multiples menaces comme la méconnaissance des
produits actuels par le grand public et la difficulté de ciblage des clients.

3.1.1- Conséquences de la méconnaissance des

produits

La publicité sert à faire connaître les produits actuels par le grand public pour pouvoir les
inciter à en acheter. En effet, faire un bon produit ne suffit pas, il faut le faire connaître par
le plus large public possible et le valoriser auprès de ce dernier.

Le grand public, y compris les dirigeants d’entreprises, n’est donc pas en mesure de savoir la
valeur des produits mis en vente par la BNI-CLM puisque sa publicité est limitée. Les produits
sont donc méconnus, ce qui constitue un point néfaste pour l’entreprise car elle pourrait y
perdre une part de marché potentielle.
 45

En effet, comment le grand public, voire même les entreprises, pourront adhérer à la banque
alors que les produits offerts par celle-ci ne font pas l’objet d’une publicité qui doit servir à les
faire connaître ?

Le résultat est que les entreprises, voire le grand public, seraient déçus face au produit
qu’elles ont acheté car ce dernier pourrait ne pas répondre à leurs attentes.

La BNI-CLM fait valoir son image par la qualité de ses services ou de ses produits. La
publicité sera donc un moyen d’accroître et de redorer cette image, or la limitation de cette
dernière ne fera que la faire diminuer ou même la ternir.

Ainsi, la limitation de la publicité n’a pas seulement entraîné une méconnaissance des
produits par ses clients potentiels mais elle a aussi mené à l’affaiblissement de son image vis-
à-vis de ces derniers. En conséquence, il faut prendre des mesures pour parer à ces
menaces.

3.1.2- La difficulté de ciblage des clients

La limitation de la publicité entraînera aussi la limitation des segments cibles. En effet, une
fois les nouveaux produits élaborés, la difficulté sera la recherche des éventuels clients.

Durant nos recherches, nous avons pu constater que les nouveaux clients sont rarement
touchés par les nouveaux produits, ( surtout les nouveaux services comme la mise en place
du « guichet PME » de la BNI-CLM) alors que le but de ce guichet PME est de soutenir le
redémarrage des entreprises affectées par la crise, de détecter les projets intéressants,
d’assurer aux clients une forte présence sur le terrain, de conseiller en gestion financière les
entreprises existantes, d’aider à la création d’entreprises, d’informer sur les démarches
administratives de création d’entreprise (composantes juridiques et fiscales), les procédures
et conditions d’ouverture de compte, les modalités de constitution d’un dossier de crédit, de
proposer des crédits de fonctionnement ou d’investissement aux PME, ainsi que de faire
connaître à ces derniers les organismes d’appui aux entreprises.

Les avantages sus-cités sont méconnus par les entreprises qui ne sont pas en relation avec la
BNI-CLM du fait de la limitation de sa publicité car même si on voulait cibler les clients par
des produits ou services conçus généralement selon leur besoin, la publicité doit être la clé
du succès du ciblage. Une publicité large et illimitée permet d’atteindre facilement les clients
actuels mais aussi les clients potentiels.

En effet, cibler les clients revient à leur proposer de nouveaux produits ou les meilleurs
services, tandis que la pièce maîtresse pour leur faire connaître la qualité et la valeur des
produits est limitée d’où l’inefficacité du ciblage.
 46

Il est vrai que la publicité a pour objectif ultime d’influencer les comportements d’un public et
en particulier ses comportements d’achat et de consommation, mais le ciblage et la publicité
ne sont que des moyens de proposition des produits aux clients et pas tout de suite une
vente.

La limitation de la publicité équivaut à limiter les segments cibles, d’où une nette régression
de la part de marché.

Ceci implique que si ce segment limité n’accorde aucun intérêt aux produits proposés,
l’élaboration de ceux-ci n’était que du temps perdu car le segment cible n’a même pas daigné
les acheter, d’où l’utilité d’une publicité illimitée afin d’élargir la cible pour obtenir au moins
des clients intéressés par le produit.

Le ciblage est donc difficile à accomplir par une publicité limitée impliquant la perte
de clients potentiels sur le marché. La limitation de la publicité n’est pas le seul problème lié à
la Communication. Ces problèmes ne sont pas exhaustifs mais ce sont ceux qui méritent le
plus d’attention.

En outre, la BNI-CLM montre sa volonté à fournir des services personnalisés par le

biais de son slogan « PARCE QUE CHACUN EST UNIQUE ». cependant, nous trouvons
que cette stratégie marketing n’est pas encore développée et qu’une insistance est
nécessaire. D’où l’objet de la partie suivante.

3.2- Insuffisance du Marketing relationnel

Comme toutes les banques, la BNI-CLM a pratiqué aussi la communication « CORPORATE »

ou « Institutionnelle » pour faire connaître son image et sa notoriété. Il est vrai que la BNI-
CLM participe à des activités sportives et sociales par le biais du « sponsoring » ou
parrainage. En effet, elle est le premier partenaire de l’activité sportive GOLF OPEN ainsi que
le salon du Marché des Entreprises « Business To Business ».

Mais au niveau de la relation de la banque avec ses clients « entreprises », elle est très
insuffisante dans la mesure où le nombre de visite fait par un chargé de la clientèle n’est que
de deux (02) fois par semaine ; alors que le marketing relationnel n’a pas un objectif de
prospection, mais de fidélisation. Il s’adresse aux clients « entreprises » et peut se définir
comme l’utilisation d’un ensemble d’outils de communication principalement hors médias
destinés à établir et développer une relation individualisée, interactive et durable avec un
client. Il vise à améliorer la relation avec un client pour augmenter son chiffres d’affaires et
sa rentabilité.
 47

La BNI-CLM doit mettre d’autres moyens de fidélisation de ses clients afin de renforcer
ses relations. Etant donné que le marché des entreprises joue un rôle important non
seulement au niveau de l’économie mais surtout au niveau de la banque. Le résultat de la
BNI-CLM dépend en partie de l’état de santé des entreprises car les opérations effectuées par
ces dernières occupent la majorité de ses revenus.

Le tableau suivant montre la part de marché des trois catégories de clients de la

BNI-CLM

Institutionn Entrepri Particuli

els ses ers
PNB 11 % 43 % 46 %
EPS 0% 96 % 4%
Emplois 0% 91 % 9%
Ressources 17 % 30 % 53 %
(Source : D Prod)

En ce qui concerne les visites clientèle, elles sont très importantes non seulement pour le
chargé de clientèle, mais surtout pour la hiérarchie dans la mesure où elles permettent
d’affermir les relations entre le banquier et sa clientèle. De par ces visites, la banque saura
répondre aux besoins de sa clientèle car elles permettent de fidéliser le portefeuille clients de
la banque et d’obtenir des détails sur les informations financières fournies par l’entreprise.
Les visites permettent aussi de se protéger de ses concurrents et de maintenir ou d’améliorer
son rang parmi les autres banques primaires.

A la BNI-CLM, il existe quatre (04) différentes sortes de visites à la clientèle :

3.3- la visite de courtoisie

3.4- la visite pour une négociation commerciale
3.5- la visite pour un recouvrement
3.6- la visite de prospection

La plupart de ces visites sont planifiées avec la hiérarchie, mais dans certains cas les visites
se font sur la propre initiative des chargés de clientèle suivant les besoins. Le nombre de
 48

visites est déterminé à l’avance mais l’objectif n’est pas souvent atteint car les taches
administratives du chargés de clientèle prennent la majeure partie de son temps.

Par conséquent, la BNI-CLM doit chercher d’autres moyens que la visite clientèle afin de
connaître le besoin de ses clients.

Cela nous amène aux autres problèmes qui causent aussi l’insatisfaction des clients au niveau
de la politique de Distribution ou de Commercialisation.

Section 4: LA POLITIQUE DE

DISTRIBUTION

Un bon produit seul n’est rien commercialement sans distribution et une bonne campagne de
communication ne produira aucun effet sans un circuit de distribution adapté au produit.

Depuis la fin de l’année 2004, la BNI-CLM a lancé ses cartes bancaires sur le marché (voir
annexe) pour satisfaire ses clients désireux de pouvoir retirer de l’argent sans faire la queue
et plus facilement. Mais le problème se pose sur l’insuffisance des Distributeur Automatique
de Banque (DAB) ou Guichet Automatique de Banque (GAB) pour tirer de l’argent liquide au
niveau de ce dernier. Jusqu’à présent, cinq (05) de ces guichets se répartissent dans deux
(02) provinces tout simplement à savoir les provinces d’Antananarivo et de Toamasina. Il est
à souligner que sur ces cinq (05) GAB, quatre (04) se trouvent dans la grande ville
d’Antananarivo et un seul est implanté à Toamasina. De ce fait, l’augmentation du nombre de
ces GAB est nécessaire.

Il est vrai que la BNI-CLM dispose d’un dense réseau de vente (agences) établi dans les
principales villes de Madagascar mais elle ne dispose d’aucune agence dédiée aux entreprises
dans ses réseaux comme son confrère BMOI (BMOI Prestige). En effet, même si la clientèle
« entreprise » bénéficie de guichets dédiés et d’un accueil différencié, elle doit toujours se
mêler à l’ensemble de la clientèle bancaire, ce qui restreint la rapidité de traitement au
moment de grandes affluences.
 49

CHAPITRE 2 : PROBLEMES AU NIVEAU DE L’ORGANISATION DE LA

DIRECTION DU MARCHES DES ENTREPRISES

Il importe tout d’abord de rappeler que la DME est une des unités rattachées à la
direction Exploitation. Elle comporte huit (08) filières dont chacune est dirigée par un chef de
filière. Des attributions bien déterminer leurs sont confiées.

Cependant, dans l’exercice de leurs attributions, elles rencontrent des problèmes liés
aussi bien à la structure organisationnelle qu’au système d’information marketing.

Section1 : La structure organisationnelle

En dépit des efforts déployés par la BNI-CLM dans la recherche d’une meilleure
organisation de ses services, la DME connaît des problèmes pratiques sur la classification de ses
clients et aussi au niveau de l’effectif de son personnel chargé de clientèle au sein de chaque
filière , ainsi qu’une désorganisation du travail.

1.1- Manque de spécialisation des filières de la DME

Il convient tout de suite de remarquer, en premier lieu que chaque direction au sein de
la BNI-CLM , dont la DME, a sa propre organisation interne. En outre, les entreprises dont nous
parlons ici relèvent de formes juridiques différentes à savoir :

- Société Anonyme (S.A)

- Société à Responsabilité Limité (S.A.R.L)
- Société individuelle
- Société en commandite simple,…

Elles peuvent également être classées en Grandes , Moyennes et Petites entreprises.

Comme toute banque, la BNI-CLM n’exclut pas la pratique de la segmentation par
marché :

- Marché des Institutionnels

- Marché des Particuliers / Professionnels
- Marché des Entreprises
 50

Concernant plus particulièrement ce dernier type de marché, les clients sont classés
selon la taille et le fonds de commerce dont ils disposent. Cette situation sera illustrée
par le tableau suivant :

ME Fonds de commerce Nombre de clients Secteur d'activités

1 FC 10 75 Négoce(Distributeurs de marchandises générales)
2 FC 20 40 Pétroliers
3 FC 30 65 Télécommunication et Société à capitaux étrangers
4 FC 40 102 Bâtiments et Travaux Publics
Concessionnaires automobiles
Agro-alimentaire
Vanille
Hôtellerie
5 FC 50 52 Agro-alimentaire et divers secteurs
6 FC 60 183 Services, Agence de voyage, Négoce
7 FC 70 135 Zone Franche( textile), Pêche
8 FC 80 148 Bâtiments et Travaux Publics
(Source : DME)
Tableau de répartition des entreprises selon le fonds de commerce et secteur d’activité

Par ce tableau, on sait qu’il existe au moins deux secteurs d’activités dans chaque filière
de la DME. C’est ici que les exploitants peuvent avoir un problème dans l’exécution de leurs
taches respectives. En effet, avec plusieurs secteurs d’activités concentrés dans une même
filière, ils ont du mal à traiter les dossiers dans les meilleures conditions possibles. Ensuite,
les besoins de chaque entreprise sont variés. Il est nécessaire aussi de segmenter par secteur
d’activité.

Ainsi, la multisectorialisation des filières ne fait qu’entraîner de mauvaises qualités de

services offerts aux clients non seulement au niveau de la satisfaction des besoins des clients.
Nous avons pu constater aussi que le nombre de clients dans un fonds de commerce est très
abondant.

Par ailleurs, les exploitations ne sont pas toujours polyvalentes, spécialisées en plusieurs
en de multiples secteurs d’activités. Cette carence tant quantitative que qualitative du personnel
fera l’objet du sous-titre suivant.
 51

1.2- Insuffisance de l’effectif du personnel

Nous remarquons que les chefs de filières assument la double responsabilité de la

gestion des clients « entreprises » et plus particulièrement de la direction et de l’animation du ou
des collaborateurs qui leurs sont rattachés.

Premièrement, ils sont responsables du développement du fonds de commerce de la

filière. Ce développement s’étend par l’accroissement du PNB ( Produit vert Bancaire = marge
d’intérêts + Commissions).
Ensuite, connaissant le secteur d’activité où interviennent les clients, ils en suivent
l’évolution, perçoivent les changements, décèlent les opportunités ou les risques nouveaux à
temps et en informent la hiérarchie, à qui ils peuvent à tout moment faire des propositions ou
des suggestions pour permettre de suivre le plus efficacement les changements décelés.
Ils sont responsables, en tant que Patron de l’unité, de l’évolution de celle-ci (ils
prennent toutes initiatives pour leur développement et leur tenue sur le plan administratif).

En outre, c’est à eux aussi qu’il incombe de surveiller l’évolution des risques de leurs
portefeuilles et de répondre aux demandes des organes de contrôle.

Deuxièmement, ils sont responsables de l’état général de la filière. C’est donc à eux
qu’incombe le rôle de conseiller, de former, de motiver et de guider les collaborateurs pour que
ces derniers maîtrisent leurs tâches. Ils animent, forment, supervisent et contrôlent les activités
de leurs équipes de chargé de clientèle et développent leurs fonds de commerce en harmonie
avec la stratégie de la Direction Générale.

Quant aux exploitants chargé de clientèle, ils établissent les tableaux de bord et l’
Autorisation Préalable de Dépassement (APD). Ils sont chargés de s’occuper et de traiter toutes
les opérations courantes telles : les ordres de transferts, les ordres de virements, les
importations et la correspondance ainsi que le dépouillement des états financiers.

Connaissant les fonctions où ils interviennent, il est nécessaire de souligner que les
exploitants chargés de clientèle sont encore insuffisants dans la mesure où le nombre de
dossiers à traiter est très abondant et donc les fonctions commerciales sont un peu mises à
l’écart. Ensuite, le rajeunissement trop accéléré des exploitants explique leur inexpérience.

Ci-dessous nous avons un tableau qui illustre la répartition du personnel et le nombre de

clients que chacun à en charge.
 52

DME Nombre du personnel chargé de clientèle Nombre de clients

1 3 78
2 3 40
3 4 65
4 3 102
5 3 52
6 4 183
7 4 135
8 4 148
Total 28 803
(Source : DME)
Tableau de répartition du personnel chargé de clientèle de la DME

Nous constatons que 28 exploitants s’occupent de 803 clients. Ce qui fait qu’en moyenne
un exploitant s’occupe de 14 entreprises. Si nous nous référons aux opérations courantes
seulement, c’est l’accueil des clients qui prédomine et occupe la majorité du temps des
exploitants de la DGE 4, voire des autres DME. De ce fait, un déséquilibre au niveau du temps,
plus précisément à la durée et au moment de traitement de ces opérations, est constaté. En
plus, l’insuffisance de l’effectif du personnel ou des exploitants provoque la désorganisation du
travail interne de la dite Direction.

1.3- Désorganisation du travail

La DME souffre d’une mauvaise organisation interne. Cela s’explique par les points
suivants dans certaines filières.

1.3.1- Confusion dans la répartition des tâches

Chaque filière est libre d’organiser son fonds de commerce. En fonction de ses propres
contraintes, elle répartit les taches entre les différents exploitants.

Cette désorganisation se traduit par l’accroissement du retard dans le renouvellement

des dossiers de crédit et dans le traitement des réclamations de la clientèle au sein de la DME4
où nous avons effectué notre stage. En effet, les taches des catégories du personnel de la DME
4 sont confuses.
 53

En ce qui concerne la fonction exercée par le chargé de clientèle, elle est

incontestablement commerciale puisqu’elle est le vecteur de communication entre la banque et
ses clients. A ce titre, le chargé de clientèle doit détecter les potentialités de son marché et
d’effectuer des démarches en direction des prospects. Il peut en effet y avoir de la
communication orale avec les clients (entretien téléphonique, accueil dans les locaux de la
banque, visites d’entreprise) ou écrite (lettre adressée aux clients par e-mail, fax, poste). En
outre, il est chargé de vendre, auprès des clients « entreprises », les produits et services de la
banque. En effet, il doit porter à la connaissance des clients l’existence de nouveaux produits.

Au niveau de la fonction financière, le rôle du chargé de clientèle est d’analyser

financièrement la situation de l’entreprise, de détecter ses besoins, de répondre efficacement à
ses besoins de financement en la satisfaisant par des réponses argumentées et motivées surtout
en cas de refus. L’objectif en est d’éviter la rupture des relations et de suivre les risques au
quotidien et sur la durée, le maîtriser et le résoudre lorsqu’il a tendance à se dégrader.

A propos de la fonction managériale, cette fonction est la plus indispensable dans la

mesure où elle permet au chargé de clientèle d’être en relation avec les autres entités de la
banque. Vis-à-vis de sa hiérarchie, il doit rendre compte de ses démarches, de ses actions et des
pouvoirs qui lui ont été délégués pour ensuite obtenir les instructions sur la stratégie à
entreprendre, la politique à suivre et les moyens pour la mise en œuvre de son travail.

Enfin, pour la fonction administrative, le chargé de clientèle assurera uniquement le

suivi, le contrôle ainsi que la vérification des délais et de la qualité des prestations. Cela suppose
qu’il est polyvalent, prêt à s’investir, un technicien de procédure et de circuit de traitement dans
son établissement et un administrateur du temps, des moyens et des ressources.

Avec les nombreuses fonctions citées ci-dessus, le chargé de clientèle a du mal à

maîtriser la répartition des taches à cause de l’insuffisance de ses effectifs et ce la entraîne la
confusion dans cette répartition. Le problème ne s’arrête plus au niveau de la confusion des
taches mais aussi au niveau de la gestion du temps.
 54

1.3.2- Mauvaise gestion du temps de travail

Comme toute entreprise, la BNI-CLM a un horaire de travail bien déterminé.

L’horaire de travail normal du chargé de clientèle est la suivante : de sept heures trente
(07h 30’) à seize heures trente (16h 30’), dont une heure de pause déjeuner. Toutefois, il ne
quitte généralement son bureau que vers dix huit heures (18h) dans la mesure où l’après-midi il
a la possibilité de mieux se concentrer et se consacrer à ses taches rédactionnelles.

Devant l’insuffisance du personnel avec plusieurs fonctions, les exploitants sont souvent
bien obligés de faire des heures supplémentaires pour bien faire leur travail. En effet, la plupart
de leur temps est consacré au traitement des sollicitations de la clientèle pendant la journée,
surtout les appels téléphoniques.

En conséquence, certaines taches sont mises à l’écart tel le montage de dossier de

demande de crédit qui , le plus souvent, est gêné par les appels téléphoniques et le classement.

1.4- Manque de temps pour la formation du personnel de la

DME

Dans sa quête de l’amélioration de ses relations avec la clientèle, la BNI-CLM dispense à

tout son personnel une ou plusieurs formations portant par exemple sur l’accueil clientèle, les
nouvelles technologies bancaires,… Mais vu la masse de travail que le chargé de clientèle a à
effectuer et la confusion sur la répartition des taches de la filière dans lequel il travaille, il n’a pas
le temps matériel d’effectuer même une seule de ces formations.

Section 2 : Système d’information marketing

défaillant

Tout d’abord, l’information est un :« élément de connaissance recueilli ou crée qui prend
de l’importance au sein du système dans lequel on l’insère ». Mais la DME n’est pas exempt de
problèmes surtout au niveau des renseignements sur la clientèle et du classement des dossiers.
 55

2.1- Fichiers clients non actualisés

Nous savons très bien que la DME est l’une des unités qui est le plus en contact direct
avec ses clients (Entreprises). Elle possède des moyens matériels pour avoir des informations
concernant ses clients. Nous pouvons citer : le téléphone, les ordinateurs pour la conservation
des informations. Sur ce dernier, les fichiers clients sont une source de connaissance de la
clientèle d’une entreprise et peuvent être à l’origine d’action marketing direct. Il est possible
d’obtenir à partir de tels fichiers le pourcentage des clients nouveaux pour mesurer le
dynamisme Capital, ou le pourcentage des clients fidèles pour savoir le niveau de satisfaction, ou
encore le pourcentage des clients perdus par la Banque de compétitivité. Ils sont une excellente
base de sondage pour réaliser une enquête d’image et de satisfaction auprès de la clientèle.

Pourtant au niveau de la DME 4 et de la DME elle-même nous avons constaté que les
fichiers clients ne sont pas à jour et ne reflètent pas vraiment la situation du client.

Ensuite, la DME est une direction très dépendante des autres services. Au niveau des
demandes qui sont transférées aux autres directions ou services, nous remarquons qu’il existe
un manque de suivi systématique des opérations. En effet, il faut les relancer pour qu’il n’y ait
pas d’oubli ou de retard dans l’exécution. En fait, nous avons constaté que dans la majorité des
cas, elles traînent au niveau des autres services notamment en ce qui concerne les réclamations
des clients.

2.2- Classement non actualisé des documents

Nous avons pu constater que le classement des dossiers et des documents n’est pas
effectué avec la rigueur qu’il sied à une banque et en plus de cela, ces mêmes documents ne
sont pas à jour. Cela gênera beaucoup la recherche du ou des dossiers s’il ne sont pas
correctement et chronologiquement rangés et demandera plus de temps qu’il n’en faut pour faire
autre chose. Effectivement, les documents se tassent et viennent encombrer l’espace de travail
déjà restreint et cacher d’autres dossiers encore utiles ou à traiter en urgence. En conséquence,
certains documents importants arrivent encore et sont mal classés, ce qui occasionne une perte
de temps considérable pour les rechercher.

Il est nécessaire de souligner qu’au moment de l’inspection générale fait par l’auditeur
interne de la Banque, nous avons remarqué que chaque document comportant les
renseignements clients sur leurs états financiers étaient toujours incomplets.
 56

PARTIE 3

PROPOSITION DE SOLUTIONS
 57

Nos précédentes analyses nous ont permis de tirer des conclusions et de formuler des
propositions de recommandations. Nous estimons que les solutions proposées ci-après pourront
aider la DME et la BNI-CLM à être plus efficace dans la réalisation de ses taches quotidiennes et
de proposer des produits et des services encore meilleurs, mais aussi améliorer sa politique
commerciale au niveau du marché des entreprises voire des autres marchés.

La concurrence étant de plus en plus rude, la DME doit défendre ses acquis et les
développer. Gérer la clientèle demande, de la part de la DME, une segmentation bien spécifiée,
la mise en œuvre d’une organisation de travail approprié et la poursuite des stratégies
nécessaires.

CHAPITRE 1 : AMELIORATION DE LA POLITIQUE COMMERCIALE DE

LA BNI-CLM
Section 1 :SOLUTIONS CONCERNANT LE MARKETING MIX

Le Marketing- Mix est un ensemble de décisions de base qui sont prises par le
responsable marketing en ce qui concerne les principales variables d’action dont il dispose à
savoir : le Produit, le Prix, la Communication et la Distribution.

Pour maintenir sa place de Leader sur le marché bancaire, la BNI-CLM doit se pencher
sur ces quatre variables dont nous allons dans les lignes qui suivent développer les
améliorations possibles.

1.1- Diversification des produits bancaires

Comme nous l’avons vu plus haut, le marché des produits bancaires est assez limitée du
au fait que les produits proposés par chaque établissement sont plus ou moins similaires
(exemple :cartes bancaires). L’innovation est donc de mise dans le secteur bancaire pour, d’une
part échapper à un amalgame avec les autres banques par les clients actuels et potentiels , et
d’autre part se démarquer en proposant mieux que l’offre du marché et à un prix défiant toute
concurrence.
 58

1.2- Préciser les prix des produits et services de la

banque

Dans sa quête de clients, la BNI-CLM se doit, pour les attirer, de proposer des prix
moins onéreux que ceux de la clientèle mais elle ne peut afficher directement tous ses prix pour
éviter que la concurrence ne se base dessus pour établir ses propres tarifs. En effet, la
concurrence sur le marché bancaire est très féroce et il n’est pas indiqué de montrer toutes ses
batteries avant d’ avoir correctement convaincu le client potentiel. Pour cela, la BNI-CLM
n’affiche que quelques prix pouvant attirer les éventuels clients sur les prospectus qu’elle
distribue, ensuite parler clairement des surplus dûs aux divers services quand le client est en
face du commercial.

Prenons l’exemple du crédit « SEKOLY » de la BNI-CLM :

Montant du prêt Montant du remboursement mensuel

(Ar - fmg) sur 10 mois (TTC)
Ar 200 000 Ar 22 170.2
(1 000 000 (110 851 fmg)
fmg)
Ar 600 000 Ar 66 510.8
(3 000 000 (332 554 fmg)
fmg)
Ar 800 000 Ar 88 681.2
(4 000 000 (443 406 fmg)
fmg)
Ar 2 000 000 Ar 221 702.8
(10 000 000 (1 108 814 fmg)
fmg)
(Source : Dépliant BNI-CLM)

La marge que la banque prend sur ce genre de crédit peut facilement être calculée par
le client et ce dernier peut aisément se décider si oui ou non le crédit est avantageux pour lui.
Mais le véritable dialogue ne commence qu’après que le client ai consenti à adhérer à la famille
de la banque, en effet il peut toujours y avoir quelques services en sus des prévus qui
occasionneront d’autres frais.
 59

1.3- Renforcement de la Politique de Communication

A propos de la politique de Communication, nous pensons que les stratégies « Pull » et

« Push » devraient être appliquées par la DME pour se renforcer.
La stratégie « Pull » consiste à faire demander le produit par les consommateurs ou les
utilisateurs. Ses éléments moteurs principaux sont la supériorité intrinsèque du produit ou son
prix avantageux, ainsi que la politique de communication, notamment la Publicité. Sur cette
dernière, la BNI-CLM rencontre des problèmes puisque sa publicité est assez limitée.

Nous proposons d’optimiser les supports utilisés comme :

• Une insertion hebdomadaire ou si possible permanente des annonces dans la
presse
• Un développement du site Web en favorisant la publicité sur Internet
• Une intensification des spots télévisés
• Une mise en place de tableaux d’affichage sur les lieux publics

Ces diverses solutions contribueront à donner une notoriété du produit auprès de la

grande masse, l’augmentation du portefeuille client et le ciblage direct des clients envisagés.

Ensuite, la publicité fait connaître les nouveaux produits au grand public y compris les
chefs d’entreprise. En effet, celui-ci perçoit par la publicité la valeur réelle des produits offerts
par la BNI-CLM voire des nouveaux services.

Ainsi, si la grande masse n’ignore plus cette valeur, elle peut maintenant s’intéresser
aux produits faisant l’objet de publicité. La publicité peut aussi faire valoir l’image de la BNI-CLM
qui lui est chère. En effet, une simple connaissance amenant à un grand intéressement sur les
produits et les services augmente déjà l’image que se donne le grand public sur les éléments
des entreprises de la banque. De plus, une bonne publicité par le biais de bons supports montre
que la BNI-CLM est très performante car elle arrive à proposer de nouveaux produits à tous les
clients. Cela entraînera aussi l’efficacité commerciale dans la mesure où ces derniers sont en
possession des produits et des services qu’ils connaissent entièrement. La publicité permet en
effet aux entreprises et au grand public de ne plus acheter à l’aveuglette les produits et les
services proposés par la BNI-CLM. Ils seront conscients de la valeur du produit.

De même, il n’y a pas que la publicité à travers les divers supports qui peut toucher
directement la grande masse de la population, voire des entreprises afin de pouvoir vendre et
écouler rapidement les nouveaux produits.
 60

Toutefois, la publicité n’apporte pas seulement une connaissance pour les entreprises et
le grand public mais elle permet aussi de cibler les clients envisagés.

Si la BNI-CLM veut toujours maintenir la pratique du marketing « one to one », il faut

qu’elle ait des segments cibles spécifiés. En effet, la publicité se fera directement de telle sorte
que ceux-ci puissent s’intéresser rapidement aux produits proposés car on les a choisis pour
axer la publicité et non pour toute la grande masse.

Le ciblage direct permet en effet de faire connaître la qualité et la valeur des produits
aux clients envisagés. Le meilleur moyen pour y arriver passe cependant par un application de
la stratégie « Pull » surtout une amélioration de la publicité par l’optimisation des supports
utilisés. En effet, la publicité permet à la banque de susciter l’intérêt des segments cibles sur les
produits proposés dans la mesure où en optimisant les supports, elle acquiert une plus grande
image de la part de l’extérieur par rapport à ses concurrents du fait qu’elle arrive à les distancer
auprès des segments cibles.

De même, par l’application du marketing « one to one », la BNI-CLM spécifie ses

segments à cibler en envisageant de tirer les clients potentiels. Alors qu’elle néglige la publicité
sur ceux-ci, ces derniers ne seront pas motivés à donner de l’intérêt sur les produits proposés,
ce qui l’expose à un risque de perdre une part de marché potentielle.
L’optimisation des supports publicitaires améliore donc le ciblage des clients envisagés
qui pourront ensuite accorder de l’importance aux produits, mais surtout à la banque du fait
qu’en le privilégiant, la BNI-CLM montre toujours qu’elle recherche la bonne qualité de service
qu’elle peut se permettre d’offrir aux clients spécifiques.

Nous pouvons ainsi voir que l’optimisation des supports publicitaires améliore la
communication en général de manière à ce que celle-ci revienne au premier plan au sein de la
BNI-CLM et qu’elle puisse rivaliser avec ses concurrentes et d’agir efficacement sur le marché.

Il est important de pratiquer aussi la stratégie « Push » étant donné qu’elle consiste à
pousser les produits et services par les vendeurs de l’entreprise. Elles s’appuient
essentiellement sur les avantages ou les incitations offertes aux vendeurs (marges élevées,
commissions, formations et animations des vendeurs,…). A ce propos, nous pensons que le
système de récompense est l’un des points importants à considérer.
 61

1.4- Amélioration de la Politique de Distribution

1.4.1- Création d’agences dédiées aux PME

La BNI-CLM ne cesse de renforcer son image par le biais de la communication hors

média (sponsoring et divers mécénats). Mais au niveau de la politique de Distribution, elle doit
surtout mettre l’accent sur le marché des Entreprises parce qu’elle n’a pas d’agences dédiées à
celles-ci.

Nous proposons ainsi la création de ces agences afin qu’elles puissent améliorer les
services rendus aux entreprises. Les vingt (20) agences de la BNI-CLM devraient aussi élargir
ses services en créant par exemple des guichets pour les entreprises, ceci pour éviter la grande
affluence dans le traitement des opérations quotidiennes.

Si par exemple la SECREN basée à Antsiranana, non cliente de la BNI-CLM, avait besoin
de financement ou de conseils, n’ayant pas de guichet « Entreprises » sur les lieux et donc
aucun agent compétent et apte à répondre, cette dernière doit alors encore passer par l’agence
centrale d’Antananarivo à la Direction des Grandes Entreprises (DGE) pour être aidée. Alors que
si la BNI-CLM avait une unité dédiée aux entreprises sur place, elle aurait gagner un client et en
plus aurait pu aider efficacement la SECREN.

Ainsi, la création d’agences ou de guichets PME permettraient de prospecter d’éventuels

nouveaux clients mais aussi de se rapprocher un peu plus de ses propres clients pour pouvoir
les traiter un par un comme le slogan de la BNI-CLM « PARCE QUE CHACUN EST UNIQUE » le
recommande.

1.4.2- Augmentation du nombre des GAB

Le nombre de Guichet Automatique de Banque (GAB) est encore assez faible face à la
couverture géographique de la BNI-CLM. En effet, il n’y a que cinq (05) de ces GAB
actuellement dans tout Madagascar, dont quatre (04) à Antananarivo et un (01)seul dans la
province de Toamasina, et cela peut être préjudiciable à la BNI-CLM puisque les gens désirant
aller en vacances ne peuvent retire de l’argent s’ils vont dans une province autre que
Toamasina. Le paradoxe est d’ailleurs saisissant puisqu’on peut retirer de l’argent avec la même
carte à l’étranger, alors que sur le territoire national le minimum (un GAB dans chacun des six
(06) provinces de Madagascar) n’est même pas assuré.
 62

La BNI-CLM devrait ainsi augmenter le nombre de ses GAB pour assurer la pérennité de
ses cartes de paiement même si elle ne réussi à faire que le minimum ci-dessus, c’est-à-dire au
moins un GAB dans chacune de ses agences.

CHAPITRE 2 : AMELIORATION DE L’ORGANISATION DE LA

DIRECTION DU MARCHE DES ENTREPRISES (DME)

L’organisation est la recherche permanente de l’efficacité dans l’accomplissement du

travail, une politique menant l’entreprise vers son but. En effet, une entreprise maîtrisant bien
son organisation est celle qui travaille en harmonie, celle qui est rapide et efficace.

Le succès de la DME est non seulement lié étroitement aux autres directions de
l’établissement mais aussi à la productivité et aux efforts fournis par chaque agent en charge de
la clientèle. De ce fait, nous proposons dans les lignes ci-après quelques idées qui pourront
améliorer l’organisation interne de la DME et l’organisation générale de la BNI-CLM dont le but
est de mieux servir le client et de le fidéliser.

Le chapitre suivant proposera le perfectionnement de l’organisation de la DME et

l’amélioration d’informations ainsi que la synergie de la DME avec les autres directions.

Section 1 :PERFECTIONNEMENT DE L’ORGANISATION

1.1- Segmentation des clients selon leur secteur d’activité

La BNI-CLM, comme toutes les banques, pratique une segmentation par marché :
- les Particuliers et les Professionnels
- les Entreprises et les Institutionnels

Concernant le marché des entreprises, la BNI-CLM classe ses clients en deux (02)
catégories à savoir les grandes entreprises et les PME. On peut résumer le découpage de la dite
clientèle sur l’organigramme suivant :
 63

DME

GRANDES ENTREPRISES MOYENNES ENTREPRISES

DME 1 DME 6
DME 2 DME 7
DME 3 DME 8
DME 4
DME 5

ORGANIGRAMME GENERAL DE LA DME

Il est vrai que la segmentation par la taille des entreprises apporte un bon résultat sur
l’exécution du travail étant donné que les exploitants connaissent bien les besoins de chaque
catégorie de clients. En effet, les grandes entreprises réacquièrent des services et des
technicités pointues, souvent fait sur mesure à coûts très élevés, alors que les entreprises de
taille plus modestes utilisent généralement des services plus banalisés plutôt que de répondre
aux différentes spécificités rencontrées dans chaque catégorie à mettre en oeuvre des moyens
adoptés tant sur le plan matériel qu’humain.

Pour avoir une efficacité et un meilleur service aux clients, nous proposons de classer
les clients « entreprises » selon leurs secteurs d’activités étant donné qu’ils n’ont pas les mêmes
attentes vis-à-vis de la banque et présentent des risques différents.

En outre, dans les entreprises de service comme la banque, la qualité des services
fournis est très importante pour les clients. On doit donc plus particulièrement mettre l’accent
sur cette qualité de service, tant au niveau de la conception qu’au niveau de la réalisation de
celui-ci. En effet, comme l’offre d’une société de service est intangible, son développement
stratégique se construit essentiellement à partir des éléments intangibles comme l’atmosphère
de la prestation, l’image de l’entreprise,…. Par conséquent le client cherchera des signes
démontrant la qualité du service. Pour la DME, elle doit mettre un secteur d’activité à chaque
filière, au moins deux secteurs d’activités semblables afin que les clients ne s’attardent pas là
où ils s’adressent. Exemples : DME 1 secteur Négoce, DME 2 secteur pétrolier,…
 64

La segmentation ou la classification selon le secteur d’activité permet à la DME de

mieux comprendre les différents besoins, voire les problèmes liés à chaque secteur. Du coté des
clients, ceci entraîne une meilleure qualité de service au niveau de l’accessibilité et de
l’information. Autrement dit, si le client est classé parmi le secteur d’activité négoce, il
s’adressera directement à la DME 1. Ce dernier doit mettre un panneau pour que le client
reconnaissance l’endroit où il va s’adresser.

1.2- Renforcement de l’effectif du personnel chargé de

clientèle

Le personnel constitue la première source de réussite d’une entreprise. Par conséquent,

le volet humain doit être mis au centre de tout projet de renforcement.
Devant les multiples fonctions occupées par l’exploitation, la DME souffre d’une
mauvaise organisation des taches par le biais du manque d’effectif du personnel, ce qui se
traduit par une insuffisance des démarches commerciales à savoir la visite, la prospection et par
un retard dans le renouvellement des dossiers.

Fort heureusement, la BNI-CLM s’est rendue compte à temps de l’importance de ses

problèmes. Aussi, elle s’est proposée de réviser l’organisation du travail des fonds de commerce
au sein de la DME et l’organisation du travail des chargés de clientèle.

En effet, elle a opté pour la distinction des taches de gestion (taches administratives) et
des taches de développement (taches commerciales) pour les répartir entre les membres de
l’équipe constituant le fonds de commerce. Elle a augmenté l’effectif des chargés de clientèle
faciliter ses taches. Au moment où j’étais à la DME, l’effectif des chargés de clientèle était au
nombre de vingt-huit (28). Depuis le début de cette année, cet effectif est porté à quarante et
un (41) exploitants non compris les stagiaires.

Actuellement, la DME avec l’augmentation de son personnel procèdera à une répartition

claire des taches et la nouvelle disposition sur l’amélioration de l’organisation permettra de
favoriser le temps des fonds de commerce, de développer encore mieux les relations de la
clientèle et de renforcer la présence commerciale de la banque sur le marché. En ce qui
concerne la répartition des taches, cela n’exclu pas la polyvalence des gestionnaires dans la
mesure où un système de rotation peut être prévu au sein du fonds de commerce.
 65

1.3- La Formation et l’évolution de carrière

La profession bancaire a toujours attaché de l’importance à la formation de l’ensemble

de ses salariés.

Renforcer l’équipe chargée de la clientèle ne suffit pas mais il faut que les exploitants
reçoivent aussi une bonne formation. Etant donné que la formation est une des clés de la
gestion de la force de vente, le chargé de clientèle doit avoir une bonne connaissance de ses
produits, des techniques commerciales et de maîtriser les techniques de communication et de
négociation.

Il est vrai que la BNI-CLM a une direction qui est chargée de la formation du personnel.
Nous proposons alors de renforcer la formation du personnel de la DME surtout au niveau des
techniques commerciales. Il doit être un professionnel reconnu complet et compétent qui sait :

• Communiquer, ce qui signifie qu’il doit être un créateur de contacts et demande

de réelles aptitudes à la communication et à l’écoute.
• S’adapter, savoir comprendre l’autre, être en phase avec lui, savoir épouser
toutes les situations.
• Etre convaincant
• Connaître à fonds ses produits ainsi que les produits concurrents et la manière
de les vendre.
• Maîtriser les nouvelles technologies (Informatique, Intranet, Internet).
• Etre organisé
• Intégrer parfaitement l’entreprise dans ses démarches c’est-à-dire adopter
l’esprit d’entreprise, avoir pleinement conscience de travailler pour améliorer la
rentabilité de l’entreprise.

1.3.1- Pourquoi former ?

Former, c’est permettre, par exemple à la population des chargés d’affaires, de mieux
vendre, de progresser, d’augmenter leurs compétences. Mais c’est aussi leur permettre une
évolution professionnelle dynamique.
 66

Former la force de vente d’une banque est nécessaire afin de :

• Vendre plus et mieux, accompagner la stratégie de conquête de la banque, acquérir

des techniques de ventes, vendre des produits de plus en plus complexes, mettre à
jour les connaissances techniques, économiques, financières et juridiques ;
• Progresser (dans ce but la formation doit erre opérationnelle rapidement et
permettre de répondre aux besoins du Chargé d’Affaires), se mettre au niveau des
interlocuteurs chefs d’entreprises ou financiers ;
• Augmenter les compétences pour gagner du temps, éviter de mettre en péril la
responsabilité civile et / ou pénale du Chargé d’Affaires ou de l’établissement
(coupler à l’expérience), préparer la spécialisation ; permettre au Chargé d’Affaires
d’évoluer au sein de sa banque.

Les perspectives d’évolution pour un Chargé d’Affaires entrepreneurs sont larges, tant
au sein des groupes d’agences de proximité qu’au sein de la filière entreprise.

Du fait de l’élargissement de ses compétences à la gestion de patrimoine, notamment

dans le cadre de successions et de transmissions d’entreprises, il pourra s’orienter vers certains
métiers en liaison avec la clientèle de particulier haut de gamme comme conseiller en gestion
de patrimoine. Il pourra également aboutir à des poste de responsable de clientèle privé (haut
de gamme) ou de responsable d’un centre de banque privée.

De même, il aura la possibilité de poursuivre sa carrière dans le réseau et devenir sous-

directeur puis directeur d’une agence, ce qui lui permettra de se perfectionner à l’animation
d’équipe.

Enfin, sa technicité en matière d’entreprises pourra l’amener à rejoindre la filière

entreprises afin de devenir Chargé d’Affaires sur des segments de clientèle plus élevées et plus
techniques tels que les moyennes entreprises, puis les grandes. Il pourra également s’orienter
vers des métiers transversaux tels que la cash management, les trade services (commerce
international), le crédit.
 67

1.3.2- Comment se former ?

Chaque établissement bancaire dispose en interne d’un département formation très

étoffé.

Des formateurs compétents et professionnels animent des séminaires classiques et

transversaux, organisent des stages, proposent des conférences avec des membres éminents
de la profession. De nombreux moyens sont désormais mis en place notamment le E-learning
(formation à distance) qui permet de s’autoformer avec des logiciels interactifs et conviviaux.

Par ailleurs, les banques peuvent faire appel à des organismes extérieurs qui organisent
des formations professionnels (diplômantes ou certifiantes) ou à des cabinets de formation qui
organisent des séminaires pointus et réservés souvent à un petit nombre de collaborateurs.

Nous l’avons vu, les trois missions essentielles à respecter pour les chargés d’affaires
sont de développer et maîtriser les risques du fonds de commerce qui leur sont confiés, tout en
respectant les règles internes à leur établissement et un formalisme juridique rigoureux.

Pour les aider dans la réalisation de ces missions, les banques mettent à leur disposition
de nombreux moyens et outils.

Cependant, il convient de concilier le développement commercial, la maîtrise des

risques et la rentabilité des opérations qui sont attachées à ce développement.

1.4- Une meilleure organisation du travail

La mise en place du nouvel organigramme de la DME permettra aux exploitants de

mieux travailler avec la répartition claire des taches ainsi que la meilleure gestion du temps de
travail. Cet organigramme se présente comme suit :
 68

CHEF DE FILIERE

ADJOINT COMMERCIAL ADJOINT COMMERCIAL

ASSISTANT COMMERCIAL ASSISTANT COMMERCIAL

Pour ce nouvel organigramme, les exploitants mettront en synergie leurs compétences.

Bien que chacun ait sa tache, chaque exploitant peut être remplacé en cas d’absence, d’où la
maîtrise et la continuité de la gestion du portefeuille client.

1.4.1- Répartition claire des taches

Comme nous l’avons vu dans le nouvel organigramme, chaque exploitant a sa propre

fonction.

En ce qui concerne le Chef de filière, il est le premier interlocuteur des clients. Sa tache
est plutôt commerciale (visites d’entreprises, prospections) mais il aura toujours à animer,
former, superviser et contrôler les activités de son équipe. En effet, il devra assurer le suivi
commercial en veillant à développer son portefeuille par des suivis commerciaux (contacts
fréquents avec ses clients) ou par des suivis de risques.

Pour les Adjoints commerciaux , ils auront pour tache de libérer le chef de filière des
taches administratives qui, auparavant, ont ralenti les taches commerciales. Ils assurent :

• Le suivi journalier des différentes opérations courantes et locales, des

signatures des différents accords, autorisations, corrections des dossiers de
crédit.
• L’intérim du chef de filière en cas d’absence (pour des réunions de comité,
visites clientèle,…)
 69

• Les taches rédactionnelles, le montage des dossiers de crédit et l’appréciation

des risques.
• La mise au point de l’analyse financière
• L’ouverture ou la clôture des comptes

Enfin, pour les Assistants commerciaux , leurs rôles sont aussi multiples que ceux des
adjoints. En effet, ils sont considérés comme de véritables adjoints non seulement du chef de
filière mais aussi des commerciaux. Ils assurent en partie la permanence des relations face aux
clients. Ce qui est un atout pour la banque, notamment en matière de continuité de la gestion
quotidienne.

Ils traitent également les différentes opérations locales tels que les virements, la mise à
disposition, la certification des chèques, les différentes opérations à l’international (opérations
de change avec les ordres d’achat et de vente, les ouvertures de crédit documentaire) ainsi que
les réclamations des clients (l’extrait de compte, demandes d’avis non reçues, de virement non
reçus,…). Ils vérifient également l’état des comptes comme le dépassement et la vérification
des irrégularités.

1.4.2- Meilleure gestion du temps de travail

Face à cette réorganisation de la DME, chaque exploitant gère son temps de travail, ce
qui est souhaitable vu que le temps alloué aux communications téléphoniques est très large.
Avec cette répartition des taches , chacun peut être remplacé en cas d’absence et améliorer
l’efficacité de la banque en faisant un stage de formation par exemple.

Section 2 : Amélioration du système d’information marketing

Obtenir des informations n’est plus un problème pour l’entreprise du 21ème siècle. La
difficulté pour la DME réside dans la capacité de gérer et d’utiliser ses informations. Pour bien
gérer et avoir une efficacité pour l’exécution du travail, nous proposons d’actualiser les fichiers
clients, de faire des investissements technologiques et d’appliquer le Data Mining pour ses
besoins d’informations.

2.1- Actualisation des fichiers clients

Un fichier est l’outil privilégié de la connaissance du client et de sa structure ainsi que

d’un bon suivi commercial de la clientèle. Il est vrai qu’une base de données interne regroupant
 70

les informations sur la clientèle existe déjà mais elle est insuffisante, pas à jour et difficile à
exploiter. Il doit comporter des renseignements à jour, régulièrement alimenté et actualiser. Il
doit être disponible et accessible à tous les exploitants et même de la banque toute entière. Pas
seulement à celui qui conçoit mais à tous les chargés de clientèle et aux chefs de toutes filières
de la DME et même aux supérieurs hiérarchiques. Cette accessibilité qui ne signifie pas
l’absence d’un responsable personnalisé quant à sa tenUe, est d’ailleurs la condition
indispensable pour qu’il soit exploitable.

C’est pourquoi, afin de mieux personnaliser ses efforts et détecter les besoins latents,
nous proposons à la DME d’avoir un entrepôt de données comportant des informations
différentes comme les informations sur le marché, sur les clients ciblés,… ainsi que de créer des
fiches clients qui permettront au chargé de clientèle de connaître à fond et à tout moment ses
clients.

En outre, face à la dépendance de la DME aux informations que lui procurent les autres
directions, il est important de proposer un suivi systématique.

2.2- Suivi systématique

Un suivi systématique de toutes les opérations de la DME est indispensable. La DME

doit mettre l’accent sur le suivi des réclamations des clients étant donné que le traitement des
réclamations est un des moyens de fidélisation de la clientèle, renforce les liens avec les clients
mécontents et une occasion d’en apprendre davantage sur leurs besoins et de les satisfaire. En
effet, la satisfaction des besoins de la clientèle est primordiale et constitue un point
fondamental dans le cadre de sa fidélisation.

C’est souvent au moment des réclamations que le client se construit une image de la
banque, laquelle peut être propagée dans son entourage. Par ailleurs, c’est aussi l’occasion pour
chaque filière de déterminer les besoins à satisfaire pour chaque client pris individuellement et il
est vrai que le suivi du traitement des réclamations comme le service après-vente est nécessaire
et il ne faut pas la négliger.

2.3- Investissements technologiques

Au-delà de la prise de conscience de la nécessité d’une analyse de la valeur client,

notamment en terme de rentabilité, l’information concernant les clients reste parfois difficile à
récupérer et à consolider. Le cloisonnement de cette information au sein de l’entreprise est un
obstacle courant et rend difficile une analyse cohérente de la valeur client.
 71

La première étape implique donc des développements en informatique visant à

adapter :

2.4- La mise en place ou la refonte du système d’information de la

banque, tenant compte de l’organisation multi-canale. Cette
base permet une traçabilité de la relation client dans le temps
et l’identification des profils de clients rentables et non
rentables pour la banque, qui va déterminer le choix des cibles
à fidéliser.
2.5- L’amélioration de l’ergonomie du poste de travail de la force de
vente. Le commercial qui est l’utilisateur final des bases de
données en est aussi l’un des principaux fournisseurs en
informations actualisées, l’outil doit être le plus pratique
possible pour donner envie d’être utilisé.
2.6- La refonte des sites Internet (contenu au quotidien, design et
ergonomie tous les 6 mois environ)
2.7- La réactualisation des applications d’analyse et de suivi.

Les banques ont adapté ou sont en train d’adapter leur équipement technologique
(système d’information décisionnel, serveurs téléphoniques,…) d’une part et, d’autre part, de
réorganiser la gestion et l’administration de cette infrastructure technologique fin de les mettre
au service de l’exploitation commerciale.

2.4- Le Data Mining

De manière générale, on peut définir le Data Mining comme l’extraction d’informations

ou de connaissances originales , auparavant inconnues, potentiellement utiles à partir de gros
volumes de données (d’après Frawley et Piateski- Shapiro).

Selon SAS-INSTITUTE, il s’agit du processus de sélection, exploration, modification et

modélisation de grandes bases de données afin de découvrir des relations entre les données
jusqu’alors inconnues.

Le Data Mining correspond donc à l’ensemble des techniques et des méthodes qui à
partir de données permettent d’obtenir des connaissances exploitables. Son utilité est grande
dès lors que l’entreprise possède un grand nombre d’informations stockées sous forme de bases
de données ou mieux regroupées dans un Data Warehouse ou Entrepôt de Données.
 72

En outre, bien qu’utilisant des techniques et une démarche statistique, le Data Mining et
ses outils sont appelés à être utilisés par un grand nombre d’acteurs, depuis l’analyste (le
statisticien, le consultant, l’analyste financier,…) jusqu’à l’utilisateur final (en général ni
statisticien, ni informaticien).

CHAPITRE 3 : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS

Section 1 : Solutions retenues

1.1- L’ E-Marketing
1.1.1- Concept

L’E-Marketing repose sur le marketing traditionnel sauf qu’il est axé sur le marketing
interactif de l’intimité du client. En effet, l’E-Marketing voit le jour du fait que le concept de
marketing doit évoluer pour s’adapter aux conséquences générées par l’évolution de la
technologie. Le marketing traditionnel, fondé sur la demande des clients regroupés en
segments de marché et sur la cohérence du marketing mix ne suffit plus. L’harmonisation des
variables, produit, prix, distribution et communication visant à augmenter la part de marché et
le chiffres d’affaires des institutions n’est plus assez pertinente pour intégrer la puissance du
progrès technologique dans les politiques de développement des institutions financières, surtout
des banques.

L’E-Marketing a donc pour but, à travers l’utilisation de l’ensemble des technologies

disponibles, d’optimiser le profit des banques en s’efforçant de satisfaire les besoins intimes de
chaque client d’une manière globale, permanente, interactive et dans le cadre de la plus grande
proximité possible.

Nous pouvons voir donc que l’E-Marketing dépend généralement de l’évolution

technologique, qui avance à grands pas surtout pour ce nouveau millénaire et ce nouveau
siècle.

Si à présent, nous avons pu cerner la notion d’E-Marketing nous pouvons maintenant

étudier l’E-Marketing mix. En effet, l’E-Marketing s’organise autour de quatre variables qui sont :
l’Information, la Technologie, la Distribution (logistique) et les Ressources Humaines.
 73

Ces quatre variables constituent en effet les composantes de l’E-Marketing mix.

Quelle est donc la nécessité de cet E-Marketing mix ajouté au marketing mix
traditionnel ?

Le schéma ci-après nous aidera à étudier cette nécessité :

Marketing mix traditionnel E-Marketing mix

PRODUIT PRIX INFORMATION TECHNOLOGIE

CONCURRENCE CONCURRENCE
Client Client
(segmentation) (segmentation)
Profit Profit
commercial commercial

CONCURRENCE CONCURRENCE

COMMUNICATION DISTRIBUTION HOMMES LOGISTIQUE

(ressources (distribution)
humaines)

DU « MARKETING MIX » TRADITIONNEL A L’ « E-MARKETING MIX »

Les quatre variables doivent être organisées et harmonisées entre elles, de façon à
obtenir la meilleure satisfaction du client au niveau de ses attentes les plus personnalisées en
matière de produits et services. Le rôle de l’e-marketing mix consiste à optimiser cette
satisfaction.

Essayons de voir la nécessité de cet e-marketing mix en étudiant ses composantes :

 74

- La variable technologique englobe toute la technologie disponible

de l’entreprise ainsi que celle qu’elle envisage d’avoir et celle que
l’environnement lui propose.

- L’ information constitue une source de développement importante

à travers la création de nouveaux produits et canaux de
distribution. Le marketing sans la gestion de l’information risque
dans le futur d’être incapable de créer une valeur ajoutée pour le
client et un profit pour la banque. Seule la parfaite maîtrise de
l’information permet de rentrer dans son intimité et de satisfaire
ses attentes les plus personnalisées.
- Les ressources humaines, elles, constituent avec les clients,
l’autre richesse de l’entreprise. Toute approche technologique, qui
ne prend pas en compte les compétences actuelles et futures des
collaborateurs, qui n’intègre pas leur capacité d’adaptation et de
changement, qui oublie les impacts des innovations sur
l’organisation risque d’être vouée à l’échec. En effet, dans le
concept de l’E-Marketing, cette variable devient un facteur-clé de
réussite.
- La logistique (distribution). Avec l’avènement des technologies du
futur, cette variable conditionne l’ouverture vers la plus forte
proximité possible et l’interactivité. Elle optimise donc la
communication en proposant d’accéder à l’intimité du client.

L’E-Marketing réclame la recherche d’une cohérence globale entre ces quatre variables.
Elle est nécessaire pour optimiser la valeur ajoutée pour le client et le profil global de la
banque. Pour parvenir à cette optimisation, essayons de proposer une démarche de l’E-
Marketing.
 75

1.1.2- Proposition d’une démarche E-Marketing

TECHNOLOGIE
INFORMATION
LOGISTIQUE
HOMMES (Ressources Humaines)

Bilan Institution Marché Environnement Concurrence Analyse forces/faiblesses

Maturité, Possibilités « Benchmarking » Opportunités/Menaces
Technologies

Objectifs
Centres d’intérets
Avantages, impacts
Compétences distinctes
Planifications stratégiques

Stratégie de personnalisation et d’interactivité choisie

Positionnement technologique de l’institution
Cibles prioritaires visées
Objectifs à réaliser

Proposition d’un « e-marketing mix »

(information – technologie – logistique – hommes)
Business plan

76
Contrôle des réalisations (impacts financiers, client, personnel)
Audit
Actions correctives

Cette démarche permet à la banque de tirer le meilleur parti des quatre variables de l’E-
Marketing mix. Elle se traduit par l’élaboration d’une stratégie adéquate mettant en valeur des
avantages à partir de nouvelles technologies. Une fois élaborée, la stratégie doit permettre
d’optimiser les forces respectives de chaque variable fondamentale puis de les harmoniser dans
le cadre d’un véritable « e-marketing mix ».

La démarche e-marketing proposé peut donc se réaliser par étapes successives.

* La première consiste pour la banque à dresser un bilan des capacités et potentialités dans
les domaines suivants : les marchés et les clients, la maîtrise des nouvelles technologies, les
possibilités offertes par le système d’information interne , le niveau de modernisation des
réseaux, les potentialités des collaborateurs à s’adapter à leur utilisation.
Le bilan interne est comparé à une évaluation des réalisations respectives de développement
des principaux concurrents dans ces domaines à partir d’étude « benchmarking ». Il est
confronté à une analyse des attentes exprimées par les clientèles actuelles et potentielles, face
aux offres possibles à partir des équipements technologiques.
Cependant, l’étude des clients comporte des éléments quantitatifs (taux d’équipement en
appareils permettant de se connecter aux technologies du futur) et des éléments qualitatifs
(anticipation du niveau des attentes). Une synthèse comparative permettra à la banque de
dresser un pronostic de ses capacités à pouvoir développer un marketing personnalisé et
interactif efficace en utilisant dans un délai raisonnable les potentialités technologiques qu’elle
possède ou qu’elle puisse se procurer.

* La deuxième étape consistera à donner à la direction générale un éclairage pertinent afin

qu’elle puisse décider de la stratégie à adopter. Elle se traduit par :

- Le choix d’une position de la banque face à l’importance de la

mise en place des technologies du futur dans le cadre de la
politique de développement choisi. Ce positionnement conduit à
la présentation d’une identité pour le personnel et d’une image
auprès de la clientèle.
- La détermination de cibles précises vers lesquelles sera orientée
en priorité l’utilisation de ces nouveaux outils technologiques.
- La fixation d’objectifs liés aux espoirs de réalisation concernant la
promotion d’activités
77 nouvelles et la réduction des coûts internes.

* La troisième étape s’attache à proposer les outils opérationnels nécessaires ainsi que les
systèmes d’information et de communication et de distribution. Elle s’applique à préparer les
mentalités internes à accompagner le changement et à harmoniser les quatre variables
essentielles dans le cadre d’un e-marketing mix.
Elle propose donc à la banque une harmonisation des variables (cf. page )
Cette harmonisation a pour but d’éviter tout risque de fuite provenant d’une faiblesse
importante au niveau de l’une des quatre variables. Elle tend aussi à diminuer le danger lié à
l’apparition d’effets néfastes entraînés par la mise en place des actions.
C’est durant cette troisième étape que le service marketing de la banque doit élaborer un
business plan et en même temps proposer les opérations nécessaires à la mise en œuvre du
dispositif prévu.

* La quatrième étape sera surtout consacrée à l’Audit interne de la banque. Elle consiste au
suivi des opérations, au contrôle et analyse des écarts et à la modification du processus en cas
d’apparition de difficultés imprévues.

Comme la BNI-CLM possède déjà une technologie plus ou moins avancée, il serait plus
facile pour elle d’appliquer cette démarche. En effet, comme elle prime la qualité de service
offert au client, il s’agit pour elle de suivre cette démarche afin de pouvoir étudier les besoins
intimes de ses clients.

En outre, cette démarche facilitera la tache de la direction générale dans la prise de

décision sur les stratégies marketing à prendre car celle-ci ne se basera plus seulement sur
l’efficacité de l’étude du marketing mix mais y ajoutera l’étude de l’intimité du client par l’E-
marketing.

De plus, la banque toute entière, grâce à l’application de l’E-Marketing, pourra mieux

connaître les clients les plus précieux et entretenir avec eux une relation très intime et
interactive.

1.1.3- Proposition d’un plan de Marketing

technologique

On peut souvent confondre la démarche E-marketing avec ce plan marketing

technologique. Cependant, bien que ce dernier soit issu de cette démarche, elle fait plutôt appel
à une approche plus classique, c’est-à-dire que l’étude se portera sur une approche du
marketing traditionnel à partir de la technologie
 78

ETUDES PREALABLES SYNTHESE DES STRATEGIE MISE EN OEUVRE CONTROLE ET TESTS

INTERNES ET EXTERNES ETUDES ET ORGANISATION

Analyse externe
Analyse Forces, Faiblesses,
- Environnement
Opportunités, Menaces * « Marketing mix »
- Marché
- Adaptation produits/services
- Concurrence
- Distribution / Vente
relative au choix
et - Communication
technologique

* Organisation
- Systèmes d’information
Recherche de segments du * Politiques - Structures et mentalités
* Clignotants de
marché intéressés par les * Positionnement - Moyens humains
contrôle
avantages spécifiques des * Cibles - Qualité
* Tests
technologies * Objectifs
* Audit
Evaluation des segments * Echéancier
- taille (tableau de bord)
- valeur
- évolution * « Business plan »
- besoins propres

Analyse interne
- Forces
- Faiblesses
de l’institution face au
choix technologique
 79

La première phase consiste pour la banque à recueillir et à traiter les informations. Elle doit
donc faire une analyse externe relative au marché actuel et prévisionnel lié à la technologie
envisagée. Celle-ci permettra en effet :

o D’évaluer les potentialités du marché à court, moyen et long termes

o De rechercher les segments ou typologies de clientèle ayant la plus forte probabilité
d’adhérer aux nouvelles dispositions issues de la technologie.

Ensuite, la banque doit compléter cette analyse externe par une évaluation de la concurrence
actuelle et prévisionnelle relative aux technologies choisies. Celle-ci permet de :

 Définir l’avantage compétitif de la technologie mise en place

 Prémunir la banque contre les risques d’obsolescence rapide des techniques
sélectionnées.

En outre, la banque doit aussi faire une analyse interne des forces et faiblesses, telles les
capacités financières, le niveau de compétence, de formation et de motivation de personnel, l’état des
équipements informatiques et logistiques.
Ainsi la banque peut dresser un bilan de ses principales forces et faiblesses comparées aux
opportunités et menaces provenant de l’environnement, du marché, de la concurrence.

Ensuite, la banque doit maintenant évaluer les segments du marché en déterminant

particulièrement leur taille, potentialité, taux de croissance, besoins spécifiques.
Par exemple, comme la BNI-CLM possède déjà un site Web, elle peut promouvoir ses produits et
services sur celui-ci.

* La deuxième phase consiste pour la banque à construire la stratégie. Pour l’élaborer donc, il
faudrait qu’elle détermine :

- les politiques choisies

- le positionnement envisagé
- les cibles visées (choix des segments prioritaires)
- les objectifs à réaliser

* Lors de la troisième phase, la banque sera vouée à la mise en œuvre des moyens et
l’organisation. Il y a d’abord l’élaboration du marketing mix comprenant :
 80

. une adaptation des offres produits et services aux attentes des segments
cibles choisis pouvant conduire à des packages de propositions technologiques
. le choix et l’organisation des canaux de distribution et de vente adaptés pour
promouvoir les produits et services issus de la technologie envisagée
. la communication orientée vers les cibles visées et les canaux de distribution
sélectionnés

Ensuite, l’organisation nécessaire à la mise en œuvre de la commercialisation. Ceci consiste en

effet à adapter : l’organisation interne ( structures et mentalités), les systèmes d’information, la
logistique, l’informatique, la formation, la qualité afin de développer l’offre technologique dans les
meilleures conditions.
Comme dans la démarche E-marketing, c’est pendant cette phase que le service marketing élabore un
business plan ainsi qu’un échéancier des opérations sous forme de tableau de bord.

* La quatrième phase sera pour la banque consacrée aux tests et aux contrôles. La banque
pourra donc comparer à l’aide de clignotants de contrôle le déroulement des opérations aux prévisions
du plan. Elle élaborera aussi des tests préalables avant de décider du lancement général. Finalement,
elle doit analyser les écarts entre prévisions et réalisations afin de rectifier les actions ou de
commanditer un éventuel audit des choix décidés.

Ce plan marketing technologique permet donc à la BNI-CLM d’associer le marketing

traditionnel à l’E-marketing, pouvant entraîner une grande performance et aussi une démarcation par
rapport à la concurrence. En effet, la plupart des banques concurrentes n’ont pas encore les moyens
pour faire entrer l’e-marketing leur stratégie alors que la BNI-CLM a déjà de l’avance sue eux dans ce
domaine.

En outre, l’application de la démarche E-marketing avec le plan marketing technologique

facilitera l’entrée de la BNI-CLM dans le monde de la technologie de puissance du fait que cette
dernière évolue rapidement dans ce nouveau millénaire. De même, la banque pourra tout de suite
faire face aux mutations que peut apporter la technologie.

Finalement, l’application de l’E-Marketing permettra à la banque d’améliorer sa stratégie

marketing car en la pratiquant, elle ne délaisse pas le marketing mix traditionnel pour l’élaboration des
nouveaux produits et que l’E-Marketing sera axée sur l’étude intime des besoins des clients.
 81

Cette application ne fera alors que rehausser encore plus l’image de la BNI-CLM auprès de sa
clientèle, si bien qu’elle conservera toujours son statut de Première banque de Madagascar et
cherchera à réaliser le message qu’elle essaie de faire par le biais de son slogan « PARCE QUE
CHACUN EST UNIQUE ».

De même, au niveau mondial, elle peut se réjouir du fait qu’elle était la première banque à
Madagascar à avoir appliqué l’E-Marketing qui est déjà très développé dans les grandes nations.

1.1.4- Les différentes techniques de l’E-Marketing

• Le concept de « Banque Multicanale »

C’est un nouveau modèle de distribution enrichi par les technologiques du WEB. Sa

particularité réside dans le fait que le client décide de son mode de relation avec la banque :

- soit la « banque de proximité » qui rassemble les agences et la

« banque libre service »
- soit la « banque à distance » qui rassemble la « banque par
téléphone » et la « banquez électronique ».

Ces deux canaux ont des objectifs complémentaires et un fonctionnement coordonné.

Le choix de ce modèle de distribution bi-canal vise avant tout à connaître la capacité d’accueil et de
service, à travers différents axes :

- une amélioration continue de l’offre et de la qualité de services

(orientation sur les services et produits les plus opérants),
- une gestion dynamique du portefeuille clients (recrutement,
développement des clients à potentiel, fidélisation),
- une démarche active de commercialisation vis-à-vis des clients et des
non-clients et une identification systématique des opportunités de vente
(rebond commercial et cross-selling).
 82

Cette approche doit également permettre aux banques, qui optent pour cette organisation, d’acquérir
un savoir faire indispensable, en vue d’une distribution de services financiers à distance à l’échelle
européenne.

Pour le client, les avantages de la banque multicanale sont nombreux :

- simplification de sa relation bancaire,
- facilité d’accès à l’information,
- concrétisation rapide de la décision,
- disponibilité des canaux,
- possibilité de comparer,
- abolition de l’espace.

Pour la banque, l’offre de banque multicanale nécessite la maîtrise de plusieurs leviers :

• la banque par téléphone doit être efficiente à grande échelle,
• la banque par Internet doit être riche en contenu « services »,
• les services téléphoniques et électroniques doivent être intégrés
techniquement et fonctionnellement.

A ce titre, la clientèle internaute doit pouvoir bénéficier des services d’une plate-forme
d’assistance technique (hot-line) via le téléphone en complément de l’assistance par e-mail.

Par ailleurs, le choix du client, via les interfaces technologiques ou humaines, commande,
pour organiser au mieux l’action commerciale, la construction d’une base de données commune à tous
les canaux, actualisant et historisant l’ensemble des informations transactionnelles et relationnelles,
sur l’intégralité des interfaces client :banque disponibles dans les deux canaux.

• La banque par INTERNET

En moins d’un an, l’ensemble des principales banques françaises a mis en place un canal
Internet afin d’être présentes sur le WEB. Soigné sur la forme (graphisme recherché, services offerts)
l’Internet a permis de moderniser les services Minitel et de développer les bases d’un nouveau canal
bancaire. Pour autant, l’offre actuelle du « tout virtuel » reste :

• Modeste, si l’on mesure les actions de personnalisation et de

customisation,

• Dépendante de l’agence si le client effectue des opérations

complexes tel le montage d’un crédit,

 83

• Liée à des supports de communication « papier » encore

nombreux,
• Moins onéreux pour le consommateur et propice à
l’éLaboration de nouveaux modèles économiques pour l’
entreprise.

• Les satellites de l’Internet

o L’agence virtuelle

A titre d’exemple, le Crédit Lyonnais propose l’ouverture d’un compte dans une agence
virtuelle à 100 % en ligne via l’Internet et le téléphone. Cette offre vise aussi bien une partie de la
clientèle qui souhaiterait transférer son compte dans une agence virtuelle qu’une nouvelle clientèle.
Citant une étude de JP MORGAN qui estime à 2 millions le nombre d’internautes bancaires et entre
120 000 et 160 000 ceux qui ne veulent que du virtuel, le Crédit Lyonnais vise dans les deux ans à
venir 20 000 clients. L’investissement de départ pour cette agence virtuelle a été de quelques dizaines
de milliers de francs, soit le prix d’une grosse agence en dur.

o Les services de la téléphonie mobile

Le marché des téléphones mobiles se développant de façon très importante (plus de 10 000
000 de téléphones mobiles à Madagascar) des offres spécifiques ont été proposées pour ce nouveau
canal ; De nouveaux services de base de type alerte « push » sont notamment mis en œuvre pour les
clients disposant de téléphones mobiles. Le système de message d’alerte pourra être étendu à
l’Internet, voire aux GAB. Il convient après la phase de mise en place des prototypes, de bâtir un
système industriel capable de gérer des millions d’appels par mois. Un enrichissement de la gamme
des services disponibles permettra une plus grande interactivité vis-à-vis de l’ensemble des services
bancaires et en particulier dans les domaines des titres et des opérations de gestions courantes devra
être complétée notamment dans le domaine des titres. Enfin, les liens avec la Banque par Téléphone
et Internet devront s’enrichir de nouveaux protocoles (WAP, UMTS, …) de connexion…
 84

o Les services de la Télévision interactive

Les techniques de la télévision interactive se développent également très rapidement (plus de

1 000 000 de postes de télévision équipés en France à la fin de 1998). La gamme de produits

télématiques sur ce nouveau canal n’est pas encore pleinement opérationnelle.

o Les services de la Visiophonie

Cette technologie, qui crée un lien entre la Banque par Téléphone et l’image, devrait
commencer à s’implanter dans certains points de ventes ou lieux publics (hypermarchés,…)

o Les révolutions des hauts débits

Le point commun à tous ces nouveaux et services à la disposition du client demeure

l’explosion du trafic des données. Jusqu’en 1997, les échanges de données ne représentaient que 10
% du trafic total. Certains spécialistes affirment que demain, le rapport sera inversé. C’est le trafic de
la voix qui risque de devenir marginal, car à terme, c’est le modèle des télécommunications lui-même
qui risque d’être mis en cause. On ne vendra plus des minutes mais de la vitesse’. L’avenir n’aura
qu’un visage : celui des hauts débits ; un monde dans lequel la mise à disposition de gigantesques
capacités de transmission permettra de développer de nouveaux services ; difficiles à imaginer
aujourd’hui. Les raisons de cette profonde évolution tiennent au fait que jusqu’au milieu des années
1990, ni la réglementation ni la technologie ne permettaient cette montée en puissance des réseaux.
Aujourd’hui, le marché des télécoms est totalement libéralisé et dopé par l’innovation technologique
(ex : une fibre optique a vu sa capacité – vitesse de transmission en bit par seconde – multipliée par
500 en 5 ans et multipliée par près de 200 au cours des 5 dernières années).

Le réseau Internet à haut débit sera le vecteur universel de nouvelles formes de services de
distribution et de gain de productivité via le câble, la téléphonie mobile, la télévision, les nouveaux
terminaux.
 85

1.2- L’ Innovation

Comme nous le savons, la BNI-CLM est le Leader sur le marché bancaire. Pour agir
efficacement sur ce marché, elle doit aussi adopter une stratégie d’innovation en élargissant sa
gamme de produits offertes telles les cartes bancaires récemment mises sur le marché. Cette action a
en effet protégé sa part de marché qui reste encore la plus élevée face aux différentes banques de la
place. Mais elle peut toujours la développer, elle doit augmenter son portefeuille clients en mettant en
place une stratégie expansive signifiant la recherche de nouveaux clients et l’optimisation de la
rentabilité de ses clients acquis.

Cependant, il ne faut pas oublier que ce sont les clients qui créent le Leader. Donc il ne faut
pas se contenter de pousser les concurrents, il faut surtout adopter des stratégies pour fidéliser la
clientèle. Aussi, ne suffit-il plus désormais de satisfaire les clients, il faut les enthousiasmer aussi.

L’exemple d’innovation le plus spectaculaire a été réalisé par la BNI-CLM. Le vieil adage
dit : « la banque ne prête qu’aux riches » or la BNI-CLM a la vocation d’être une banque universelle et
elle a fait en sorte que tout le monde puisse ouvrir un compte chez elle pour la modique somme de Ar
0 mais sous certaines conditions, que nous allons expliquer ci-après.

L’ouverture de compte à la BNI-CLM nécessitait la somme de Ar 160 000, avant la création du

concept de Ar 0. Tous les besoins des clients sont résumés par les questions suivantes :
• Quel est le montant du dépôt nécessaire à une ouverture de compte à la BNI-CLM ?
• Qui sera mon chargé de compte ?
• Quels sont les avantages ?
Comment retirer de l’argent sans faire la queue ?
• Comment gérer mon compte au quotidien sans me déplacer à chaque fois ?

Et la BNI-CLM y répond comme suit à ces tracasseries :

* Pour ouvrir un compte, c’est Ar 0 de dépôt, si vous prenez l’engagement de domicilier
votre salaire à la BNI-CLM (sinon on en revient au mode classique nécessitant Ar 160
000).
* Les avantages sont nombreux dont voici une la liste :
- un chéquier et des relevés bancaires mensuels

- une carte bancaire gratuite(*) pendant les premiers mois de lancement

pour retirer de l’argent jour et nuit, pour vous éviter la queue aux
guichets, pour connaître votre position bancaire à tout moment. (* :du
01er juillet 2005 au 31 décembre 2005 pour la carte de paiement et de
 86

retrait « Essentiel » et du 01er juillet 2005 au 30 juin 2006 pour la carte

de retrait « Lion ».)
- Un outil de gestion de compte : Eliophone gratuit qui vous permet de
gérer votre compte e appelant le serveur vocal de la BNI-CLM, 24h/24,
sans passer par votre conseiller.
- De grandes possibilités de crédit :la BNI-CLM peut vous proposer un
crédit pour financer rapidement un projet sous certaines conditions à
discuter avec pour un salaire minimum de Ar 100 000 domicilié sur
votre compte.
- Une épargne facile et très avantageuse : premier dépôt réduit à Ar 100
000 (pour un solde minimum en compte de Ar 100 000). Des taux
parmi les meilleurs du marché :
• 4,25 % pour une épargne inférieure ou égale à Ar 10 millions
• 5 % pour le solde au-dessus de Ar 10 millions.

Section 2: Résultats attendus et recommandations générales

1- Résultats attendus
1.2. Résultat économique

Sur le plan économique, l’application de l’E-Marketing apportera un grand développement à la

BNI-CLM, ce qui aura des répercussion au niveau national. En effet, la mission de la BNI-CLM n’est-
elle pas d’être un moteur de développement économique du pays ?

Si la BNI-CLM arrive donc à développer l’E-Marketing, elle incitera les autres banques ou les
autres sociétés à l’appliquer aussi. La concurrence sera donc féroce et, en même temps que les
banques qui se développeront très rapidement, le pays fera aussi un grand essor économique. En
effet, c’est le développement intensif de ces diverses sociétés qui fera la force du pays.
 87

1.3. Résultat financier

L’application de l’e-marketing nécessite une grande disponibilité des différentes technologies

existantes. Cependant, on peut dire que la BNI-CLM dispose déjà de ces technologies qui sont
amplement suffisants pour démarrer et développer l’E-Marketing.

Ainsi, l’application de l’E-Marketing pourra tout de suite améliorer le résultat financier de la

BNI-CLM de telle sorte que les clients voyant que la banque accorde beaucoup d’importance à leur
besoins intimes, apporteront toutes leurs potentialités à la banque ( exemple : augmenter leur
épargne car il y aura une garantie de sécurité, du fait qu’ils peuvent retirer de l’argent à tout moment
grâce aux GAB,…) et ainsi le chiffre d’affaire de la banque augmentera aussi.
Pour la BNI-CLM, l’E-Marketing sera une sorte de levier financier car au fur et à mesure de son
application, le résultat financier pourra s’améliorer.

1.3.1- Les apports du Data Mining

Le Data Mining peut par exemple aider à :

- accroître les taux de réponse de 20% à 200% ;
- identifier les 30% des clients qui représentent 70% des profits de l’entreprise ;
- connaître la manière dont les facteurs démographiques ou autres influent sur les
ventes ;
- réduire les coûts marketing et mesurer le succès d’une campagne Marketing ;
- optimiser l’impact commercial des sites e-business par une compréhension du
comportement des visiteurs ;
- déterminer le taux de conversion des visiteurs vers les acheteurs de produits sur
sites Web ;
- calculer le taux d’acquisition d’un nouveau client ;
- savoir qui achète quoi dans un site Web ;
- déterminer les aires des sites Web qui ont un impact faible ou élevé.

L’intensification de la concurrence et de la volatilité de la clientèle doublée du développement

des systèmes d’informations ont permis l’émergence du Data Mining dans les entreprises. Si cet
engouement est récent, en revanche il paraît durable.
 88

1.4. Résultat social

Au niveau social, l’application de l’E-Marketing apportera des résultats sur deux niveaux :

• Tout d’abord au niveau du personnel de la banque : elle permettra au personnel

d’acquérir de nouvelles formations. En effet, la mise en œuvre des différentes
technologies nécessite beaucoup la présence humaine.
En outre, pour appliquer l’E-Marketing, la BNI-CLM doit avoir un personnel très compétent
pour maîtriser la technologie, d’où la nécessité de formation du personnel. Celui-ci ayant
acquis diverses connaissances sera donc plus performant et sera motivé pour effectuer le
travail.
• Au niveau des clients : par l’application de l’E-Marketing, les clients seront tout
d’abord confrontés à l’évolution rapide de la technologie d’où ils doivent se familiariser
par exemple avec l’ordinateur, le téléphone,…
Cependant, ils prendront conscience rapidement des opportunités offertes par l’E-
Marketing, notamment par exemple en termes de confort, de gain de temps, de
proximité et de disponibilité.
Nous pouvons donc voir que même les clients obtiennent de grands avantages sur
l’application de l’E-Marketing.

2- Recommandations générales

Pour pouvoir appliquer correctement l’E-Marketing,

• Essayer d’abord de développer le marketing traditionnel en donnant plus d’importance aux

activités du service marketing.

• Orienter la stratégie marketing vers la qualité de la communication car un E-marketing sans

une bonne communication n’est pas indispensable.

• Essayer de coordonner et de faire travailler en commun les services et départements

concernés, en particulier le service marketing, le département informatique et le département
des ressources humaines.
• Rafraîchir autant que possible le système informatique pour pouvoir suivre l’évolution rapide
de la technologie.
 89

• Penser à former le personnel de sorte qu’il peut tout de suite être confronté à la montée en
puissance de la technologie, base de l’E-Marketing.

• Accentuer le développement du site Web car il constitue le premier moyen pour faire
développer l’E-Marketing.

• Fidéliser autant que possible les clients en répondant favorablement à leurs besoins intimes.

• Ne défavoriser cependant pas les contacts humains avec votre clientèle car l’éloignement
physique et la rareté des contacts entraîneront des discordes très importantes si un jour la
technologie fait défaut.
 90

CONCLUSION

Pour ce nouveau millénaire, les nouvelles technologiques de l’information et de la

communication joueront un rôle déterminant sur les marchés bancaires. En effet, le monde bancaire
doit faire face à l’évolution rapide de la technologie, c’est-à-dire qu’il doit disposer de moyens pour
pouvoir parer aux éventuelles menaces qu’apporteront les mutations technologiques.

Ainsi, le thème choisi « AMELIORATION DU MARKETING BANCAIRE PAR L’INTERMEDIAIRE DE

L’E-MARKETING ET DE L’INNOVATION » repose sur le fait que le marketing mix traditionnel ne suffit
plus aux banques pouvoir se développer intensivement. En effet, l’application de l’E-Marketing semble
indispensable car actuellement toutes les banques s’orientent vers l’amélioration de leur image vis-à-
vis des clients. Ainsi, la BNI-CLM doit se tourner vers le marketing interactif de l’intimité, c’est-à-dire
rechercher profondément les besoins des clients cibles et créer des produits adaptés aux clients de
tous types afin de pouvoir se démarquer des concurrents ; d’où l’innovation.

Toutefois, si on a choisi la BNI-CLM pour pouvoir étudier l’E-Marketing, cela ne veut pas dire
que les autres entreprises ne peuvent l’appliquer chez elles. En effet, l’intérêt du thème repose sur le
fait que toute société peut l’appliquer l’E-Marketing car ce nouveau millénaire apporte de nouvelles
technologies et que chaque institution doit s’y adapter.

Pour le cas de la BNI-CLM, une des banques de la place où nous avons notre stage, le Marché
des Entreprises (vocation historique de la BNI ou Bankin’ ny Indostria) représente 43 % de son
Produit Net Bancaire (PNB), 96% des Engagements Par Signature (EPS), 91% des emplois et 30 %
des ressources. Certes, la BNI-CLM détient la position de leader sur le marché grâce à sa présence
historique et son savoir-faire technique, mais compte tenu de la stratégie offensive des banques de la
place, telles que la BFV-SG, la BMOI, la BTM-BOA, elle se doit de maintenir et de défendre sa position.

Compte tenu des quelques problèmes au sein de la BNI-CLM en matière d’organisation interne
de la DME se reflétant sur sa structure organisationnelle et son système d’information marketing, et
au niveau de la politique commerciale sur le marketing mix (similarité des produits, publicité
limitée,…); la BNI-CLM gagnerait à opter pour deux grands axes de solutions à savoir :
 91

• Pour l’organisation interne de la DME, une segmentation des clients selon leurs secteurs
d’activités et un renforcement de l’effectif du chargé de clientèle ainsi qu’une meilleure
gestion du temps de travail avec une formation basée sur les techniques de vente pourront
aider les exploitants à agir efficacement sur la qualité des services offerts. En outre, la BNI-
CLM devrait investir dans les nouvelles technologies pour optimiser le temps de travail de
ses employés et obtenir un meilleur temps de réaction et améliorer la qualité de ses
services.
• Pour la politique commerciale de la BNI-CLM , l’innovation telle la diversification des produits
proposés, la création d’agences dédiées aux PME,…des stratégies lui permettant de
maintenir sa place de leader sur le marché bancaire.

L’application de l’E-Marketing était donc la solution retenue pour pallier les problèmes vu que,
comme nous l’avons dit auparavant, le marketing traditionnel ne suffit plus pour le développement
d’une banque pour ce nouveau siècle dominé par la montée en puissance de la technologie.
Cependant, ce procédé reste incomplet si l’on n’y ajoute pas l’Innovation, véritable moteur du marché
bancaire ; en effet sans la création de nouveaux produits, la puissance technologique n’est rien.
Donc, ce serait une solution à moyen et long terme car les solutions proposées aux différents
problèmes touchant le marketing mix traditionnel seront plus faciles à appliquer dans l’immédiat, c’est-
à-dire à court terme.

Du point de vue économique, l’E-Marketing apportera à la BNI-CLM un grand développement

surtout en matière de technologie ;en outre, Madagascar pourra aussi connaître un grand essor du fait
que la BNI-CLM sera un moteur de développement économique du pays.

De même, le développement de la BNI-CLM montre qu’elle est aussi performante du point de

vue de son chiffre d’affaire, c’est-à-dire que l’E-Marketing améliore la situation financière de la BNI-
CLM car elle n’a plus besoin d’investir trop d’argent pour l’acquisition des technologies indispensables
pour l’application de cette notion.

L’application de l’E-Marketing entraînera un fort résultat du point de vue social du fait que le
personnel de la société bénéficie de formations concernant cette notion tandis que les clients peuvent
s’octroyer les services de la banque sans plus aucune peine.

Comme nous l’avons dit auparavant, l’E-Marketing est encore une notion difficile à maîtriser
et à cerner même si dans ce travail nous avons pu en effleurer un peu le concept, la démarche,…,
nous pensons que notre étude sur l’E-Marketing n’est pas encore suffisante d’où nous invitons donc
les autres étudiants à poursuivre les recherches car pour ce nouveau millénaire, l’E-Marketing sera le
 92

plus puissant moyen et la plus grande source de développement d’une société et pourquoi pas du
pays.
 BIBLIOGRAPHIE

- Guy BUAILLON, Jean-Christian LOINTIER, Gérard ROMEDENNE et Jean-Louis SALVIGNOL,

Pratique de la relation Banques-Entreprises par le Chargé d’affaires
CFPB Services, 2001, 580 pages
Collection ITB

- J-M LEHU, Management interactif

Paris, Edition d’Organisation, 1996

- L. BOCHURBERG, Internet et commerce électronique

Edition Delmas

- M. BADOC, E. COPIN et E. LAVAYSSIERE, E-Marketing de la Banque et de l’Assurance

Edition d’Organisation

- Marketing bancaire dans BANQUE MAGAZINE, Juillet 1999

- Philippe GARSUAULT, Stéphane PRIAMI, La Banque : Fonctionnements et Stratégies

CFPB Services, 2ème Edition, 1997, 463 pages
Collection ITB

- Pierre MATHELOT, La Télématique

Presse Universitaire Française, 1982, Edition QJS

- P. KOTLER, B. DUBOIS, KOTLER et DUBOIS : Marketing Management

Pearson Education France : 11ème Edition, 2003, 761 pages
Nouveaux Horizons

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 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION……………………………………………………………………………………….1

PARTIE 1 : CADRE GENERAL DE L’ETUDE………………………………………………………………………..3

CHAPITRE 1 : CONCEPT GENERAL DE BANQUE…………………………………………………….4

Section 1- Définition………………………………………………………………………………………4
Section 2- Les différentes sortes de banques………………………
…………………………….5
2.1- Les banques commerciales ou primaires ou de dépôts……………………..5
2 2.2- Les banques des affaires………………………………………………………………5

3 2.3- Les banques de crédit à Long et Moyen Terme………………………………6

Section 3- Les Rôles de la banque……………………………………………………………………6
3.1- Intermédiaire entre l’Offre et la Demande de capitaux……………………..6
3.2- Fournisseur de capitaux………………………………………………………………..7
3.3- Conseillère de l’Entreprise…………………………………………………………….8

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA BNI-CLM…………………………………………………….9

Section 1- Historique………………………………………………………………………………………..9
1.1- Le Crédit Foncier (CF)……………………………………………………………………9
1.2- La Caisse du Crédit Agricole (CCA)………………………………………………….9
Section 2- La BNI-CLM………………………………………………………………………………………10
2.1- Forme juridique……………………………………………………………………………10
2.2- Zone d’implantation……………………………………………………………………..10
4 2.3- Activités……………………………………………………………………………………….12
Section 3- Les objectifs de la BNI-CLM………………………………………………………………12
Section 4- La structure organisationnelle de la BNI-CLM………………….......................12
4.1- Organigramme général……………………………………………………………..13

4.2- Fonctionnement…………………………………………………………………….….15
4.2.1- Le Secrétariat Général…………………………………………………………..15
4.2.2- La Direction des Ressources Humaines………………………………….15
5 4.2.3- L’Inspection Générale…………………………………………………………….15
 4.2.4- La Relation Groupements Professionnels et Actionnariat (RGPA)..16
4.2.5- La Déontologie, Contrôle Interne, Risk Management (DCIRM)…..16
4.2.6- La Direction de la Production (D Prod)…………………………………….17
4.2.7- La Direction des Engagements (DDE)……………………………………..17
4.2.8- La Direction du Support (DS)…………………………………………………18
4.2.9- La Direction Exploitation (DEXPL ou DGA/E)…………………………….18

CHAPITRE 3 : THEORIE GENERALE SUR LE MARKETING……………………………………………………20

Section 1- Concept général du Marketing……………………………………………………………20

1.1- Définition………………………………………………………………………………….20

1.2- L’Esprit marketing………………………………………………………………………20

1.2.1- L’état d’esprit marketing………………………………………………..20

1.2.2- L’optique marketing……………………………………………………….21

1.3- La Démarche marketing……………………………………………………………..22

1.3.1- Un effort de rationalité……………………………………………………22

1.3.2- La Dialectique de l’entreprise et du marché………………………25
1.3.3- La hiérarchie des décisions marketing………………………………25
Section 2- Le Marketing-Mix……………………………………………………………………………….28
2.1-La Politique de produit……………………………………………………………………..28
2.2-La Politique de prix………………………………………………………………….28 bis
2.3-La Politique de distribution………………………………………………………...29
2.4-La Politique de communication et de promotion…………..………………29

PARTIE 2: IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES……………………………………31

CHAPITRE 1: Notion de service et Marketing bancaire

Section 1-Notion de service……………………………………………………………………32
1.1-Définition……………………………………………………………………………32
1.2-Les Caractéristiques des services…………………………………………..33
1.3-Les différentes catégories de produits et services……………………34
Section 2-Le Marketing bancaire……………………………………………………………35
Section 3-Les produits et services de la BNI-CLM……………………………………..37
Section 4-Les produits d’équipements de la BNI-CLM……………………………….40
 CHAPITRE 2 : PROBLEMES AU NIVEAU DU MARKETING MIX……………………..43

Section 1- Manque de diversité des produits bancaires……………………………..43

Section 2- Imprécision du montant des produits et services bancaires……….44
Section 3- Politique de Communication limitée………………………………………..44
3.1- Publicité limitée…………….………………………………………………44

3.2- Insuffisance du marketing relationnel……………………………..46

Section 4- Politique de Distribution………………………………………………………..48

CHAPITRE 3 : PROBLEMES AU NIVEAU DE L’ORGANISATION DE LA

DIRECTION DU MARCHE DES ENTREPRISES ……………………………………………..49

Section 1- Structure organisationnelle……………………………………………………..49

1.1-Manque de spécialisation des filières de la DME………………………49
1.2-Insuffisance de l’effectif du personnel……………………………………51
1.3-Désorganisation du travail……………………………………………………52
1.3.1-Confusion dans la répartition des taches………………….52
1.3.2-Mauvaise gestion du temps de travail……………………..54
1.4-Manque de temps pour la formation du personnel de la DME……54

Section 2- Système d’information marketing défaillant………………………………54

2.1-Fichiers clients non actualisés………………………………………………..55
2.2-Classement non actualisé pour les documents…………………………55

PARTIE 3 : PROPOSITION DE SOLUTIONS …………………………………………………………………………56

CHAPITRE 1 : AMELIORATION DE LA POLITIQUE COMMERCIALE………………………….

57

Section 1- Solution concernant le Marketing Mix…………………………………………………..57

1.1- Diversification des produits bancaires………………………………………….57

1.2- Préciser les prix des produits et services proposés………………………..58
1.3- Renforcement de la politique de Communication…………………………..59
1.4- Amélioration de politique de distribution……………………………………..61
1.4.1- Création d’agences dédiées aux PME………………………………61
1.4.2- Augmentation du nombre des GAB………………………………….61
CHAPITRE 2 : AMELIORATION DE L’ORGANISATION DE LA DIRECTION DU
MARCHE DES ENTREPRISES…………………………………………………………….62

Section 1- Perfectionnement de l’organisation…………………………………………………….62

1.1- Segmentation des clients selon leur secteur d’activité…………………..62
1.2- Renforcement de l’effectif du personnel chargé de clientèle…………..64
1.3- La Formation et l’évolution de carrière…………………………………………65
1.3.1- Pourquoi former ?.............................................................65
1.3.2- Comment se former ?.......................................................67

1.4- Meilleure organisation du travail………………………………………………….67

1.4.1- Répartition claire des taches……………………………………………68
1.4.2- Meilleure gestion du temps de travail……………………………….69

Section 2- Amélioration du système d’information marketing…………………………………69

2.1- Actualisation des fichiers clients………………………………………………….69
2.2- Suivi systématique…………………………………………………………………….70
2.3- Investissements technologiques………………………………………………….70
2.4- Le Data Mining………………………………………………………………………….71

CHAPITRE 3 : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS………………………….72

Section 1- Solutions retenues……………………………………………………………………………72

1.1- L’E-Marketing…………………………………………………………………………….72
1.1.1- Concept…………………………………………………………………………..72
1.1.2- Proposition d’une démarche E-Marketing……………………………75
1.1.3- Proposition de plan de marketing technologique…………………77
1.1.4- Les différentes techniques de l’E-Marketing………………………..81

1.2- L’ INNOVATION…………………………………………………………………………85
 Section 2 -Résultats attendus et recommandations générales……………………………….86

2.1- Résultats attendus…………………………………………………………………….86

2.1.1- Résultat économique………………………………………………………..86
2.1.2- Résultat financier……………………………………………………………..87
2.1.3- Résultat social…………………………………………………………………88

2.2- Recommandations générales………………………………………………………88

CONCLUSION………………………………………………………………………………………………
90

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE