UNIVERSITE DE MAROUA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

ANNEE ACADEMIQUE 2019-2020
LICENCE PROFESSIONNELLE ECEM

COURS DE RECHERCHE DE FINANCEMENT

Dispensé par M. MAMA ONANA Aimé François d’Assise

OBJECTIFS DU COURS

Le cours de recherche de financement doit permettre aux apprenants de se familiariser avec les notions essentielles du
financement de projets afin que ceux-ci soient financés après les étapes du montage et des études de faisabilité. Il vise
à cet effet, les objectifs suivants :

 Permettre aux étudiants d’être capable de réaliser l’identification des besoins à financer dans le cadre d’un projet
 Permettre aux étudiants d’être capable de réaliser l’identification des partenaires financiers potentiels,
 Permettre aux étudiants d’être capable de réaliser le montage financer adéquat à un projet,
 Permettre aux étudiants d’être capable de rédiger une requête de financement et de suivre les partenariats
financiers

PLAN DU COURS

Chapitre 1 : Généralités à l’analyse du financement des projets

Chapitre 2 : Identification des sources de financements des projets

Chapitre 3 : Techniques de rédaction des requêtes de financement

Chapitre 4 : Techniques de négociation et de suivi des partenariats

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Chapitre 1 : Généralités à l’analyse du financement des projets

Le montage d’un projet quelle que soit sa nature (création, extension ou reprise) s’achève par son financement qui peut
se faire selon plusieurs modalités telles que les fonds propres (apports personnels et familiaux, subventions d’installation
ou d’investissements), endettement (emprunt bancaires, emprunt obligataire, crédit-bail) ou mixte (combinaison de
fonds propres et de fonds d’emprunts).

Lorsque les besoins de financement appellent des capitaux étrangers, le document de montage de projet encore appelé
business plan ou plan d’affaires doit conduire au financement en vue de convaincre les financeurs ou investisseurs
potentiels à partir d’une démarche de crédibilisation. Ce chapitre permettra de maitriser les contours du financement de
projet qui vont de la terminologie aux questions essentielles à se poser lorsqu’on s’engage dans une telle démarche.

I- La terminologie du financement des projets

Projet : selon la norme ISO 10006 (version 2003) « un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble
d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. ».

Projet de création : il traduit la mise en place de quelque chose de nouveau, qui n’existait pas telle que la création
d’une entreprise.

Projet d’extension : l’extension matérialise l’ajout d’une activité nouvelle, d’un produit nouveau ou d’un nouveau
service à un projet ou à une entreprise afin d’élargir son champ d’intervention.

Projet de reprise : il correspond à la reprise ou au rachat d’une entreprise ou d’une activité qui existait déjà chez un
autre investisseur qui s’en débarrasse. On parle ici, d’acquisition d’entreprise.

Financement d’un projet : l’obtention des fonds nécessaires à la mise en œuvre du projet. Les dépenses les plus
importantes correspondent généralement à la phase de construction d’un projet mais il faut également prendre en compte
le financement d’autres étapes du cycle de projet.

Financement projet : a pris un sens spécifique, associé aux montages financiers dans lesquels le prêteur n’a recours
qu’aux actifs du projet et retient en priorité les flux de trésorerie du projet comme moyen de remboursement.

Dossier financier : ensemble d’éléments permettant la compréhension du projet pour son promoteur afin de faciliter la
négociation du financement auprès des partenaires (actionnaires, banques, etc.) et qui contient généralement un bilan
prévisionnel, un compte de résultat prévisionnel, un plan de financement et un plan de trésorerie. Il est généralement
établi sur une période de 3 à 5 ans selon la nature du projet.

Bilan prévisionnel : il permet de comparer pour l’entreprise qui va naitre, les besoins ou emplois qu’elle aura besoin
(immobilisations, stocks, disponibilités) avec les ressources à mobiliser (fonds propres, dettes).

Compte de résultat prévisionnel : c’est un document qui permet d’évaluer ou d’estimer la rentabilité future de
l’entreprise à partir de son chiffre d’affaires escompté et des charges envisagées (Achats, services extérieurs, impôts et
taxes, charges de personnel, charges financières, charges d’amortissement).

Plan de financement et de l’investissement : il s’agit d’un tableau prévisionnel des besoins

et des ressources prévus. Il constituera la traduction chiffrée des investissements envisagés par l’entreprise.
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Plan de trésorerie : il s’agit d’un tableau prévisionnel des besoins trésorerie (règlements des achats, règlements des
charges, acquisition des investissements, remboursement des emprunts) et des ressources de trésorerie (encaissement
des ventes, obtention des crédits, cession des immobilisations) liés à l’activité sur un horizon de court terme.

Le cycle de projet classique : le cycle de projet classique peut être divisé en trois phases, avec différents types de
financement associés à chaque phase. Il s’agit des phases de planification, de construction et d’exploitation.

Phase de planification du projet : phase au cours de laquelle sont réalisées les études préalables au lancement du projet
(Etudes de faisabilité, Conception du projet, Faisabilité technique, Faisabilité financière, plan d’affaires, identification
des partenaires, identification des agréments nécessaires, évaluation des risques, identification des sources de
financement).

Phase de construction : Construction des infrastructures nécessaires au projet,

aménagement et test des installations et équipements

Phase d’exploitation : mise en œuvre des activités prévues dans le projet

Exemple de modèle de financement de projet selon les phases de déroulement

Risques du projet : faits ou évènements qui peuvent entraver la réalisation des effets escomptés dans le cadre d’un
projet. Les risques inhérents aux projets sont liés à chaque phase de réalisation comme le montre le schéma ci-dessus :

II- Les parties impliquées dans un financement de projet

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III- La nécessité de crédibiliser une présentation de projet pour son financement

Pour obtenir un financement et éviter le risque de refus des partenaires, des activités de crédibilisation de la présentation
du document de projets doivent mises en œuvre par le porteur du projet, dont :

 Réaliser un plan d’affaires crédible respectant les canons classiques du montage des projets.
 Faire une bonne présentation structurée et synthétique du projet : bonne présentation de l’idée, bonne
présentation de l’activité, présentation du caractère novateur du projet, opportunité de développement d’un
marché nouveau.
 Mettre en avant les facteurs de réussite du projet ou facteurs clés de succès qui portent sur les aspects techniques
(moyens techniques, moyens de production, sources d’approvisionnement, disponibilité des matières

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 premières), les aspects humains (qualification du personnel, compétences du personnel), les aspects juridiques
et fiscaux (réglementation favorable, statut juridique), les aspects commerciaux (résultats des études de marché
sur la concurrence, les attentes de la demande, les besoins non couverts par les concurrents), les aspects
marketing (stratégie commerciale sur la base des 4P), les aspects communicationnels (utilisation des réseaux
sociaux, internet et autres voies de communication) et les aspects stratégiques.
 Mettre en avant les caractéristiques du promoteur du projet (expériences dans le domaine, motivations,
partenaires, etc)

IV- L’identification des besoins à financer

La maitrise des différentes phases du projet débouche sur l’identification des besoins à financer qui peuvent être de
plusieurs ordres. Les besoins de financement du cycles d’investissement et les besoins de financement du cycle de
fonctionnement :

 Le financement des besoins du cycle d’investissement : acquisition des immobilisations incorporelles (brevets,
marques, licences), corporelles (terrains, locaux, matériel industriel, matériel informatique, matériel
bureautique, actifs biologiques, matériel roulant) et financières (dépôt et cautionnement des loyers et
branchement en eau, électricité et téléphone).
 Le financement des besoins du cycle d’exploitation et notamment le besoin en fonds de roulement qui exprime
le décalage entre les flux de trésorerie d’encaissements et les flux de trésorerie de décaissements.
 Le financement des besoins immédiats au démarrage tels que les premiers loyers, les premiers salaires et les
sous-traitants à payer avant de facturer le premier chiffre d’affaires.

Tous les aspects ci-dessus commandent au porteur du projet de déterminer la capacité de son activité prévisionnelle
à générer un montant de chiffre d’affaires suffisant pour couvrir les charges d’exploitation (moyens humains,
matériels et financiers) que va générer l’activité. Ce calcul sera démontré dans le compte de résultat prévisionnel
qui déterminera la capacité d’autofinancement (CAF ou cash-flow = revenu net après IS + dotation aux
amortissements) permettant notamment de payer le montant du capital de l’emprunt (les frais financiers relatifs à
l’emprunt sont déjà comptabilisés en charges financières).

V- La détermination de la capacité de l’entreprise à rembourser les concours financiers sollicités : la construction

d’un tableau de financement sur trois ans

Lorsque l’entreprise recourt aux fonds empruntés, elle doit vérifier son équilibre financier et déterminer sa capacité de
remboursement qui passe par l’établissement d’un plan de financement sur 3 ans en général. Pour établir cette capacité,
après avoir déterminé la CAF prévisionnelle, il faut recenser les éléments de ressources longues et d’emplois longs qui
seront financés par ces ressources dont :

 Les ressources nouvelles (nouvelles tranches de subventions ou d’emprunts bancaires, nouveaux apports en
comptes courants d’associés ou en augmentation du capital) ;
 Les emplois tels que les montants devant être remboursés en fonction des échéanciers des emprunts envisagés.

Remarque1 : en ce qui concerne les emprunts, seuls les amortissements (fraction du principal de l’emprunt) doivent
être pris en compte, les frais financiers étant déjà pris en compte dans les charges.

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Remarque 2 : pour les subventions qui sont des aides publiques à l’investissement, il faudra tenir compte des périodes
de différé.

Tableau de financement n n+1 n+2

Trésorerie début de période
Ressources :
• CAF (cash-flow) dégagée au cours de l’exercice

• Déblocage de subventions attribuées selon un calendrier fixé.

• Emprunts bancaires débloqués en plusieurs fois.

• Nouveaux apports des associés.

Emplois :
• Prélèvements de l’exploitant (si entreprise individuelle).

• Investissements nouveaux.

• Variation du besoin en fonds de roulement (dès lors que l’activité se

développe). Une augmentation du chiffre d’affaires entraîne une

augmentation du besoin en fonds de roulement. Le besoin en fonds de
roulement est souvent évalué en nombre de jours de chiffre d’affaires.
• Remboursement des emprunts (en capital).

Trésorerie finale (Trésorerie initiale + Ressources – Emplois)

VI- L’identification des profils d’utilisateurs de financement

Pour répondre aux besoins de financement des entreprises, les pouvoirs publics ainsi que les différents acteurs privés et
publics du financement ont toujours privilégié une approche par le besoin. L’offre de financement s’est construite sur
ce modèle, l’apparition de nouveaux produits de financement étant le plus souvent liée à l’apparition d’un nouveau
besoin de financement des entreprises.

L’approche par le besoin permet d’apporter de nombreuses solutions de financement aux entreprises. Mais la variété
des questions suscitées par le financement des entreprises et les difficultés auxquelles sont confrontés les entrepreneurs
pour trouver la réponse à leur situation révèlent la nécessité d’envisager une approche par le profil.

A cet effet, le guide routard du financement des entreprises en France recommande de recourir à une approche par
profil qui tient compte de la situation particulière de chaque entrepreneur porteur de projet puisque le besoin de chaque
entreprise est spécifique.

Famille de profils Profil d’entrepreneur selon les besoins de financement

Créateurs d’entreprises
Hommes ; Femmes ; Autoentrepreneurs ; micro-entrepreneurs ; Étudiants-
entrepreneurs ; Seniors-entrepreneurs ; Franchisés ; Start-up et entreprises
innovantes ; Entreprises sociales & solidaires.
Repreneurs d’entreprises Hommes ; Femmes ; Autoentrepreneurs ; micro-entrepreneurs ; Étudiants-
entrepreneurs ; Seniors-entrepreneurs ; Franchisés ; Start-up et entreprises
innovantes ; Entreprises sociales & solidaires.
Croissance-développement Entreprise de croissance interne (nouveau produit) ; Entreprise en
développement (financement d’une activité spécifique) ; croissance externe
(reprise d’entreprise) ; Entreprises exportatrices ; Entreprises de marchés
publics ; Entreprises cotées en bourse

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VII- Les questions essentielles au financement des projets

La création ou la reprise d’entreprise est une vraie aventure qui présente de nombreux attraits. Être son propre patron,
développer une nouvelle idée, changer de rythme de vie, définir ses propres horaires de travail, être gestionnaire de son
temps… Il y a autant de raisons de se lancer que d’entrepreneurs. Cependant, il est important de connaître ses points
forts et ses faiblesses, aussi bien à titre professionnel que personnel, avant de s’engager dans un projet de cette ampleur.
La création d’entreprise requiert un investissement en temps, en argent et en énergie souvent très important. Il faut être
certain de ses motivations comme de ses capacités. Pour cela, deux familles de question devront attirer l’attention du
porteur du projet :

Voici quelques questions personnelles à se poser avant de porter un projet :

 Suis-je fait pour détenir ma propre entreprise ? Il faut accepter de ne pas avoir d’horaires, d’endosser des
responsabilités et de gérer de nombreux imprévus. Cela représente parfois un vrai bouleversement par rapport
au salariat.
 Quelles sont mes motivations ?
 Suis-je sûr de ce que je recherche vraiment ?
 Mon entourage me soutient-il ? (L’entrepreneuriat implique un changement de mode de vie, une certaine
modularité des revenus et demande une grande disponibilité. Assurez-vous que vos proches vous suivent dans
votre projet, car il aura forcément un impact sur eux).
 Quelles sont mes contraintes ? Il faut envisager les contraintes de temps (quel nombre d’heures puis-je consacrer
à mon entreprise ?), les contraintes financières (quel montant puis-je investir ? Quelle est la rémunération
souhaitée ?), les contraintes familiales et personnelles (enfants à aller chercher à l’école, investissement dans
une association…), etc.
 Ai-je les compétences suffisantes pour me lancer ? Le chef d’entreprise idéal est à la fois un professionnel du
métier, un gestionnaire et un commercial. Il est conseillé d’avoir au moins deux de ces qualités avant de se
lancer. Vous pouvez avoir besoin de formations, obligatoires ou non. Si vous vous lancez avec des associés,
assurez-vous que vos profils sont bien complémentaires

Questions à se poser Sur le projet

 Quel est le niveau de maturation de mon projet ?

 L’idée est-elle réalisable ? Les produits et/ou services que je veux commercialiser ont-ils déjà été testés ?
 Les fournisseurs et les partenaires sont-ils clairement identifiés et fiables ?
 Est-ce que je connais suffisamment bien le marché ? (Mes clients potentiels, concurrents).

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Chapitre 2 : Identification des sources de financements des projets

Le financement du projet est une étape cruciale qui permet au porteur de projet de trouver la meilleure solution à son
projet selon les aspirations et ses capacités. Il s’agit ici de maitriser les sources de financement disponibles d’opérer des
choix en fonction des contraintes qui en découlent.

I- Enchaînement des étapes de préparation et de sélection d’un investissement.

Préparer un investissement implique forcément d’étudier la manière dont il sera financé, cela ayant un impact sur son
évaluation et sur son choix. En effet, une fois l’investissement sélectionné, le plan de financement est affiné puis réalisé
concrètement comme le montre le schéma suivant :

Projet pré-sélectionné (parfois plusieurs)

Faisabilité technique,
économique, sociale Faisabilité financière

Vision Tableaux de FNT Tableaux de financement Vision

« réelle » prévisionnels prévisionnels : financière
à dette nulle Emplois-Ressources

Business plan
complet

Critères de sélection
Signatures des contrats
Sélection avec partenaires &
bailleurs de fonds
NON OUI

Investissement

Remarque : ce schéma montre que l’évaluation de la rentabilité du projet peut suivre deux approches, une approche
économique qui fait abstraction de la source de financement (endettement considéré comme nul) et une approche
financière qui l’intègre dans les calculs (endettement non nul et prise en compte des charges financières y afférentes et
du service de la dette).

II- Différentes logiques de financement d’un investissement

Les logiques de financement des projets sont fonction de la nature du projet à financer, de son porteur et du type
d’investissement à réaliser.

II.1- Typologie des projets d’investissement et impact sur le mode de financement

On distingue d’une part les projets d’investissement portés par une entreprise et ceux qui sont autonomes et assimilés à
une société projet créée spécialement ou à une start-up.
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Les bailleurs de fonds qui financent un projet porté par une entreprise partagent le risque avec l’entreprise elle-même.
Ils ont un recours assis sur la situation patrimoniale de l’entreprise. Ce type de financement est appelé Corporate
Financing.

En revanche, en finançant un projet autonome, les projets innovants portés par les start-up, les bailleurs de fonds n’ont
aucun recours et prennent tous les risques qu’ils soient économiques, technologiques, financiers et sociaux. Ils tablent
ainsi, sur les flux nets prévisionnels du projet durant son exploitation. Cela correspond au Project Financing
(financement « sur » projet).

II.2 - Logique de financement de projet public/projet privé

On sépare généralement les projets privés qui obéissent à une logique de marché et sont évalués en fonction de leur
rentabilité économique ou financière, aux projets publics qui sont évalués en fonction de leur rentabilité socio-
économique.

Sur la base de cette distinction, une typologie des montages de financement d’un investissement peut être faite en faisant
deux distinctions :

 Le décideur est-il un acteur du secteur privé ou du secteur public ?

 Les bailleurs de fonds ont-ils ou pas un recours assis sur le patrimoine d’une entreprise privée ou d’un organisme
public comme l’État ?

Sur la base de cette distinction, il apparait qu’un décideur public impose des contraintes pour que l’investissement soit
rentable du point de vue socio-économique alors que le décideur privé recherche à maximiser la rentabilité économique
de l’investissement qui a réalisé.

III- Les Besoins de financement du projet

En raison de leurs investissements, les porteurs de projet tout comme les entreprises privées ou publiques, ont un déficit
(ou besoin) de financement sur un horizon à long terme (plus d’un an) ou un horizon à court terme (moins d’un an).

Besoin de
Besoin en fonds financement
de roulement à court terme

Besoin global
Entreprise de
financement

Besoin de
Immobilisations financement
à long terme

 Le besoin de financement à long terme porte sur les investissements encore appelés immobilisations qui peuvent
avoir une nature incorporelle (brevets, logiciels, fonds commercial), corporelle (machines, moyens de
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 transports, matériel informatique) ou financière (dépôts et cautionnement versés). Le cycle d’investissement
démarre dès la constitution de l’entreprise
 Le besoin de financement à court terme se rapporte au financement besoins temporaires liés à l’exploitation
courante de l’entreprise qualifié de besoin en fonds de roulement. En réalité, L’entreprise doit faire face à un
besoin de liquidités à court terme pour payer ses fournisseurs avant d’être payée par ses clients.

IV- Les sources de financement

Que le besoin de financement soit à court terme ou à long terme, la question qui se pose est de savoir comment
l’entreprise va couvrir son besoin de financement. Pour cela, elle peut recourir à plusieurs sources de financement.

On distingue deux grandes catégories de sources de financement : les sources de financement internes à l’entreprise et
les sources externes auxquelles on peut ajouter les modalités particulières de financement que sont les dettes fournisseur
et le crédit-bail.

IV.1)- Les sources de financement internes

En plus du financement traditionnel des associés (apport en capital, apport en comptes courants associés) les sources de
financement interne sur la durée de vie d’un projet portent sur l’autofinancement et le produit de la cession des actifs.

a) - L’autofinancement

C’est la forme préférée de financement des entreprises, en effet, c’est la plus facile à mettre en œuvre car il n’y a pas à
obtenir l’accord des personnes extérieures à l’entreprise et qu’elle n’entraîne pas de frais. Toutes les entreprises
l’utilisent y compris les plus grandes.

L’autofinancement est le financement des investissements par les moyens propres de l’entreprise, c’est la ressource qui
provient de l’activité de l’entreprise et conservée par elle.

L’autofinancement a pour avantage d’assurer à l’entreprise son indépendance.

Autofinancement=caf-dividendes.

Ressource interne disponible après rémunération des associés.

b) - L’augmentation de capital

Ce mode de financement est plus rare car il est plus difficile de trouver de nouveaux apporteurs de fonds que de puiser
dans ses propres ressources. Il permet néanmoins de financer le développement de l’entreprise (investissements
nouveaux) ou en cas de perte, rétablir une situation financière saine (émission de titres, introduction en bourse), capital
risque (organisme financier). Augmenter le capital revient à émettre des actions.

L’action est un titre financier dont le remboursement n’est pas prévu et dont les flux de revenus sont incertains. La «
sortie » d’une action ne peut se faire que par cession. En contrepartie du risque qu’il court, l’actionnaire participe au
contrôle de l’entreprise par le droit de vote attaché à l’action.

De nombreux titres peuvent être émis : actions ordinaires, actions bénéficiant de privilèges ou titres de créance pouvant
conduire à des actions dans le futur.

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Remarque1 : l’apport initial en capital est une source de financement des projets de création alors que l’augmentation
du capital ne concerne que les projets d’extension.

Remarque 2 : le capital social d’une société est égal au nombre d’actions de la société multiplié par leur valeur
nominale. La valeur nominale d’une action est unique et invariable, elle correspond au montant unitaire d’un apport. Le
dividende est la rémunération de l’action, calculée à partir de sa valeur nominale. Il est fonction du résultat et de la
politique de redistribution de l’entreprise.

c)- Les cessions d’éléments d’actifs

Elles peuvent résulter d’un renouvellement normal des immobilisations, de la nécessite d’utiliser ce procédé pour obtenir
des capitaux, ou de la mise en œuvre d’une stratégie de recentrage (cessions des participations ou filiales marginales par
rapport aux métiers dominant qu’elle exerce).

IV.2- Les sources de financement externes

Lorsque les ressources internes de l’entreprise sont insuffisantes, celle-ci se tourne vers le financement externe constitué
de plusieurs éléments :

 Les subventions qui sont des aides de l’Etat qui ne font pas l’objet d’un remboursement comme les autres fonds
externes. Elles sont qualifiées sur le plan comptable de quasi fonds propres.
 Les financements auprès des établissements de crédit (emprunts indivis parce que contractés auprès d’un
emprunteur unique) remboursables selon un taux convenu d’accord parties. Par conséquent, un emprunt indivis
se caractérise par le montant emprunté (capital), le taux d’intérêt, la durée d’emprunt et la loi d’amortissement
(annuités constantes, amortissements constants, remboursement in fine). À ces caractéristiques de base, il
convient d’ajouter les frais annexes à la charge de l’emprunteur comme la souscription d’une assurance et
éventuellement le paiement d’une garantie en cas d’impossibilité de rembourser.

Remarque : les établissements de crédits sont constitués des banques, des sociétés financières et des institutions
financières spécialisées. Parmi les banques on retrouve les banques commerciales, les banques mutualistes et
coopératives (crédit agricole, crédit mutuel, coopérative d’épargne et de prévoyance), les caisses de crédit municipal
qui octroient des crédits sur gage. Les sociétés financières sont spécialisées dans l’octroi des crédits à la consommation,
le crédit-bail ou immobilier, l’affacturage aux entreprises, les cautionnements et garanties. Les institutions financières
spécialisées exercent une mission d’intérêt public comme le crédit foncier du Cameroun.

 Les emprunts obligataires : il s’agit d’un emprunt collectif par lequel Les agents à besoin de financement
peuvent aussi obtenir des fonds à long terme en émettant sur le marché financier des titres de créances appelés
obligations. Ainsi L’obligataire qui peut être un particulier ou une entreprise d’investissement prête des fonds à
l’émetteur selon des conditions de taux, de remboursement et de garantie notifiées dans le contrat d’émission.

Remarque : une obligation est constituée d’une valeur nominale ou valeur faciale inscrite sur l’obligation ; d’une valeur
d’émission généralement inférieure à la valeur nominale (lorsque la valeur d’émission correspond à la valeur nominale,
on parle d’émission au pair) ; d’une valeur de remboursement qui sera payée à la date d’amortissement du titre appelée
date d’échéance et d’un intérêt annuel appelé coupon, calculé sur la base d’un taux fixe ou variable.

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  Les dettes de crédits bail : L’organisme de crédit-bail achète pour le compte d’un client un bien (bien
d’équipement ou immobilier) et le lui loue ensuite pendant une durée fixée à l’avance. À l’issue de cette période,
le client peut soit acheter ce bien pour sa valeur résiduelle, soit renouveler le contrat de location, soit demander
la reprise de ce bien par l’organisme de crédit-bail. Cela permet de financer des investissements sans apporter
de garanties puisque l’organisme prêteur est déjà propriétaire du bien loué.

 Le financement par le marché financier qui est le lieu de rencontre entre l’offre et la demande de capitaux dont
le support est un titre financier qui matérialise les droits des apporteurs de capitaux qui se présente comme suit :

Marché financier

Marché primaire
Marché boursier ou secondaire

Émissions de titres Echanges des titres déjà émis

– Liaison offre et demande – Liquidité et mobilité des valeurs mobilières

- Allocation du capital sous forme de valeurs – Évaluation permanente des titres côtés
mobilières

IV.3- Le cas particulier du financement du cycle d’exploitation

L’importance des besoins issus de l’exploitation dépend essentiellement de la durée du cycle de fabrication, de la gestion
des stocks, de la politique de crédit consenti aux clients et des délais de paiement obtenus des fournisseurs. Il en découle
un besoin en fonds de roulement issu des décalages provenant des opérations d’exploitation (achats de
marchandises/ventes de marchandises stock, vente/ paiement reçus créances). L’obtention de la trésorerie nécessaire au
financement de ce besoin passe par :

 Le fonds de roulement : Excédent des ressources stables sur les immobilisations, il résulte de la politique
financière de l’entreprise et est destiné à couvrir le besoin de financement permanent qu’exige l’exploitation.
 Le crédit fournisseur : Il s’agit de l’octroi de délais de paiement. Les délais de règlement accordés par les
fournisseurs constituent une forme de crédit inter-entreprises qui permet le financement des stocks immobilisés
et d’une partie des délais de paiement accordés aux clients.
 La mobilisation de créances : pour se procurer des liquidités l’entreprise qui a accordé des délais de paiements
peut mobiliser ses créances sans attendre leur échéance. L’entreprise peut recourir ici à l’escompte d’effets de
commerce (négociation des effets de commerce chez le banquier avant leur échéance) ou à l’affacturage
(l'entreprise remet les effets de commerce à la société d'affacturage qui en verse immédiatement le montant à

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 l'entreprise, elle se charge ensuite du recouvrement et, à la différence du simple escompte d'effets de commerce,
assume les risques de non-paiement)

 Les crédits de trésorerie : C’est une avance d’argent consentie par la banque pour financer des déficits de
trésorerie. Ils sont destinés à faire face aux difficultés temporaires de trésorerie (découvert bancaire, facilité de
caisse, crédits relais, crédit de campagne, crédits spot, crédits revolving)

V- Les limites du financement de l’entreprise

L’entreprise gère ses activités avec pour objectif d’assurer son équilibre financier, contrainte permanente et impérative.
Le financement de l’entreprise est limité selon la situation financière de l’entreprise et selon d’autres contraintes.

V.1) - Les contraintes liées à la situation financière de l’entreprise

Parmi les diverses conceptions du financement de l’entreprise, la conception classique est celle qui comporte le plus
de contraintes. Elles ne sont pas sans conséquence sur le choix des sources de financement.

 La liquidité : l’entreprise est liquide quand les ressources dégagées par ses opérations courantes lui fournissent les
disponibilités suffisantes pour faire face à ses échéances à court terme. Avec le capital, la trésorerie est le 2e aspect
de la dimension financière de l’entreprise. C’est une contrainte dans le sens où si l’entreprise se retrouve en situation
d’incapacité de payer à l’échéance (en état de cessation de paiement), elle risque le dépôt du bilan.
 La rentabilité : la rentabilité (résultat/moyens) est la capacité de l’entreprise à rémunérer des fonds durables mis à
sa disposition la principale contrainte étant la confiance des partenaires (prêteurs, actionnaires, clients, fournisseur).
En effet, si la confiance baisse le niveau d’engagement s’en ressent et l’entreprise peut alors être conduite à déposer
le bilan.
 La solvabilité : la solvabilité est la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements à leur échéance.
L’entreprise est contrainte à rester solvable à contrario son image se dégradera et de plus certains partenaires
(banque fournisseurs) risquent de refuser de poursuivre leurs relations. Cela peut conduire à réduire son activité ou
pis à déposer le bilan.

V.2) - Les contraintes classiques

 La règle de l’équilibre financier

Les emplois stables doivent être financés par des ressources durables (il est apprécié à partir du bilan fonctionnel) le
fonds roulement net global est la marge de sécurité qui permet de financer les besoins en liquidité nécessaires à la vie
de l’entreprise

 La règle de l’autonomie financière

Pour faire appel aux emprunts bancaires, l’entreprise ne doit pas avoir ces dettes financières déjà trop importantes
(capitaux propres/dettes financières<1). De plus la dette financière ne doit pas représenter plus de 3 ou 4 fois la caf
(dettes fi/caf<4).

 La règle du minimum d’autofinancement

L’entreprise doit autofinancer une partie (en général 30%) des investissements pour lesquels elle sollicite des crédits.

V.3) - Les autres contraintes non financières

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  Les contraintes juridiques

Le statut juridique : par exemple seules les entreprises publiques ont accès aux titres participatifs, seules les sociétés
de capitaux peuvent émettre des obligations, des actions…

Les règles juridiques de recours aux moyens de financements externes.

 Les contraintes économiques

La taille : les grandes entreprises ont, évidemment, un éventail de choix beaucoup plus grand que les petites, lesquelles
par exemple ne peuvent faire appel public à l’épargne.

L’état du marché financier : D’une manière générale, si le marché financier est déprimé, il ne favorise pas les émissions
de titres et les entreprises doivent trouver des financements de substitution.

Rappelons que l’entreprise est d’autant plus vulnérable qu’elle est soumise à une forte dépendance ou à une forte
concurrence notamment quand les marchés financiers connaissent eux-mêmes des difficultés ce qui va produire des
répercutions sur l’entreprise, qui se traduira pour elle en difficultés pouvant être par ex, la faillite. Autre cause de
difficultés, quand l’entreprise se trouve dans la situation où elle accède difficilement aux systèmes de financement.

VI- Le cout des différentes sources de financement

Les différentes sources de financement (fonds propres, endettement, financement mixte) ont un coût à prendre dans en
compte dans la recherche de la solution optimale de financement. Plusieurs visions s’opposent à cet effet dans la
détermination du cout du capital.

VI.1) – Les différentes visions dans l’estimation du cout du capital

Trois visions peuvent être adoptées dans la détermination du coût des sources de financement. Il s’agit notamment de la
vision théorique, de la vision comptable et de la vision financière

a) - La vision théorique

D’un point de vue strictement théorique, « face à un investissement, toutes les sources de financement ont le même coût
: le taux de rentabilité exigé sur l’investissement compte tenu du risque propre de cet investissement. » Ainsi, ce coût
est indépendant du mode de financement. Il est uniquement assujetti au risque de l’investissement.

Au niveau pratique, cette vision pose un certain nombre de problèmes notamment pour hiérarchiser, en utilisant la
méthode de la VAN, des projets qui ont des risques différents puisque le taux d’actualisation ne serait pas unique.

b) - La vision comptable

Pour le comptable, le coût du capital est un coût apparent, dit explicite qui a une conséquence directe sur les comptes
de l’entreprise. Il prend plusieurs formes selon la source de financement. Ainsi, le comptable déterminera tour à tour :

 Le Coût du capital social (actions)

Le comptable estime le coût des actions en fonction du paiement des dividendes.

 Le coût de l’autofinancement

14
Avec la vision comptable, le coût de l’autofinancement est nul puisque l’autofinancement ne donne lieu à aucune sortie
de fonds. Éventuellement, seul joue le crédit d’impôt lié à la déductibilité des dotations aux amortissements qui
constituent une partie de l’autofinancement.

 Le coût de la dette

Le coût de la dette est associé à son remboursement et aux intérêts financiers associés qui figurent bel et bien dans le
compte de résultat.

c)- La vision financière

Le financier, quant à lui, estime le coût des sources de financement en fonction du marché financier.

 Le coût du capital social (actions)

Pour estimer le coût du capital social, le financier se demande quel est le coût d’opportunité qui motive l’actionnaire
pour l’acquisition d’une action de l’entreprise ? C’est-à-dire, quel est le taux de rendement attendu des fonds placés en
actions ? En deçà d’un certain taux, l’actionnaire vend ses titres. Le seuil minimum requis est le coût du capital social.

 Le coût de l’autofinancement

La démarche précédente est élargie pour estimer le coût de l’autofinancement, dans la mesure où les capitaux de
l’entreprise pourraient être réinvestis en dehors de l’investissement considéré (sur le marché financier par exemple). Le
coût de l’autofinancement est en quelque sorte un coût d’opportunité.

 Le coût des dettes

Le coût des dettes est le taux du marché auquel l’entreprise pourrait s’endetter à nouveau.

d)- Quelle solution retenir ?

En pratique, les entreprises qui ont absolument besoin d’estimer leur coût en capital (ne serait-ce que pour donner une
valeur au taux d’actualisation sur lequel est basée leur politique d’investissement) adoptent une vision pragmatique.
Elles basent surtout leurs estimations sur les méthodes du comptable car ce sont les plus simples mais elles les
complexifient légèrement pour ne pas ignorer les préoccupations du financier. En langage courant, elles estiment le coût
moyen pondéré de leur capital (CMPC) qui est la moyenne pondérée du coût des différents capitaux utilisés (dettes,
actions, autofinancement).

Application

Un entrepreneur établi son plan d’affaires et estime son cout total du projet à 100 000 000 dont 60 000 000 pour les
apports en fonds propres et 40 000 000 qu’il désire emprunter auprès d’une banque. Il estime le coût des capitaux propres
en fonction du taux des placements sans risque qui se chiffre à 10%. Une étude de l’endettement révèle que dans son
environnement, le coût de la dette à long terme après impôts est de 5%.

1)- Déterminez la structure financière du projet

2)- Déterminez le CMPC ou coût du capital qui servira à l’actualisation des cash-flow.

15
Solution

1)- Structure financière du projet

Eléments Montant %
Capitaux propres 60 000 000 60
Dettes (long terme) 40 000 000 40
Capitaux Permanents 100 000 000 100
2)- CMPC ou coût du capital qui servira à l’actualisation des cash-flow.

Poids en % Coût après impôt Coût pondéré

Capitaux permanents
(1) (2) (3) = (1) * (2)
Capitaux propres 60 10 % 6%
Dettes (long terme) 40 5% 2%
CMPC 8%

Remarque : dans le cas d’une PME, on estime le coût des capitaux propres en fonction du revenu du dirigeant

16
Chapitre 3 : Techniques de rédaction des requêtes de financement

La recherche de financement doit aboutir à l’étape ultime de rédaction des requêtes de financement qui accompagnent
les dossiers de financement. Bien que la plupart des structures de financement possèdent déjà des modèles préétablis, il
est important de connaitre les canons clés de cette rédaction ainsi que le contenu d’un dossier de financement. Avant
cela, une synthèse des difficultés de financement des PME camerounaises sera réalisée.

I- Les difficultés d’accès au financement par les PME/PMI camerounaises

Plusieurs raisons justifient les difficultés des PME à accéder au financement bancaire, les plus significatives sont les
suivantes :

 Les problèmes internes de gestion : Structure fortement personnalisée, absence de culture de respects des
engagements, absence de maturation des projets de création, études de faisabilité pas toujours fiables, mauvaise
ou absence de tenue de la comptabilité
 Le coût de la dette bancaire : les conditions de banque étant libéralisées en matière de taux d’intérêt en fonction
des conditions du marché, il en découle un comportement de de consolidation des marges bancaires qui qui a
pour effet corollaire, le renchérissement du coût de la dette bancaire ;
 Le faible taux de bancarisation : la présence bancaire étant limitée aux grands centres urbains, un comportement
de thésaurisation est observé dans les zones rurales avec pour conséquences, la limitation de l’épargne, une
faible demande de crédit et le recours excédentaire aux liquidités du marché informel ;
 Le caractère frileux des banques à l’égard des PME : ce comportement s’observe avec de nombreux cas de
rationnement des crédits que d’aucuns n’attribuent pas toujours à une défiance ;
 Le problème de confiance : il est justifié par l’asymétrie d’information qui peut apparaitre dans la relation de
crédit entre la banque et la PME, c’est la raison pour laquelle des garanties sont imposées ;
 La question des garanties : la question de la confiance dans la relation de crédit soulève celle de la garantie dont
l’absence ou l’insuffisance dans bien des cas peut justifier le rejet d’une demande de crédit. Selon des études,
le défaut ou l’insuffisance de garanties explique le rejet des demandes de crédit d’investissement des PME dans
50% des cas, le rejet des demandes de crédit de fonctionnement dans 32% des cas et à 12% les rejets des
demandes de crédit de signature.

II- Les organes de financement des PME au Cameroun

Le financement des PME au Cameroun se fait par des acteurs publics et privés dont les cibles sont particulières.

II.1) – Les acteurs publics du financement

Il s’agit des structures étatiques spécialisées dans le financement selon des cibles bien précises et des conditionnalités
souples comparativement aux banques commerciales. On pourrait citer ici la banque des PME (BCPME), les initiatives
de certains ministères sectoriels (PAJER-U ; PIASI), les programmes étatiques de développement des filières
économiques (PLANUT1, programme agropole), le FNE qui finance des micro-projets, etc. …

1
Plan d’Urgence Triennal piloté par le MINEPAT
17
 II.2)- Les acteurs privés de financement

Les institutions financières sont en affaire pour dégager des bénéfices. La plus grande partie de leurs bénéfices provient
des intérêts des prêts qu’elles consentent. Elles doivent affronter une vive concurrence et en même temps, minimiser les
risques d’erreurs afin de survivre. Même si votre projet est très intéressant et très innovateur, il se peut qu’il soit jugé
trop risqué.

Il s’agit essentiellement des banques commerciales et des structures financières spécialisées dans le financement ou
l’accompagnement des PME. Ceux-ci offres des financements adaptés aux besoins des PME selon leur stade de
développement et selon leur secteur d’activité.

Exemple de financement selon les besoins

Type de besoin de financement Solution

Investissement Crédits amortissables à LMT
FR initial/renforcement FR initial Crédits amortissables à CT
Décalage de trésorerie Découverts
Activités saisonnières Crédits de campagne
Besoins ponctuels de l’exploitation Crédits spot
Facilités de caisse

II.3) - Les autres possibilités de financement

Elles découlent de l’appartenance du dirigeant de la PME sollicitant du crédit à des réseaux d’affaires, ou à des
associations. Ces les relations personnelles entretenues par le dirigeant de la PME avec la banque, le niveau de capital
humain et la longévité de cette relation (nombre et nature des différents services financiers sollicités par la PME)
influencent la décision d’octroi de crédit.

III- La rédaction d’une requête de financement

Sur dix entrepreneurs en démarrage qui demandent du financement, quatre ne passent pas la rampe. Projets farfelus ou
trop risqués, entrepreneurs inexpérimentés, secteurs saturés, plusieurs dossiers sont refusés pour des raisons évidentes.
Mais d’autres auraient pu être acceptés, si l’entrepreneur s’y était pris autrement. C’est la raison pour laquelle une
attention particulière doit être accordée à la rédaction de la requête de financement. Celle-ci doit contenir les
informations sur les stratégies d’atteinte des objectifs du plan d’affaire, les besoins de fonds et leur utilisation souhaitée,
le rendement attendu et les garanties offertes.

La démarche de rédaction d’une requête de financement peut être résumée en 5 étapes selon le tableau ci-dessous :

18
 N° Etapes Contenu
1 Présentation schématique La demande s’appuie sur un dossier de financement récapitulant le résumé du
de la demande plan d’affaires, le survol du secteur d’activité, la structure de gestion, les
produits et services, le marché, les données de financement et les annexes.

2 Rechercher à faire une Le résumé du projet doit être efficace pour convaincre de l’histoire de la PME,
impression favorable de ses activités, de ses projections et de ses besoins

3 Préparer une demande Mise en avant des facteurs de réussite : profil de la PME, compétence des
détaillée dirigeants, atouts des produits et services développés, description du marché,
présentation du plan de production, présentation des résultats financiers et de
l’utilisation des fonds demandés

4 Cibler les points forts du Rédiger dans un style simple et concis en mettant en avant les risques du projet
projet et les moyens d’y faire faire face, les avoirs (créances, stock, flux de trésorerie
pour la couverture de l’emprunt, résultats antérieurs, etc. …)
5 Faire des démarches auprès Identifier les partenaires financiers, rencontrer ces personnes en récapitulant
des personnes cibles les points forts de la demande à partir des conseils du comptable, écouter les
commentaires pour modifier la demande

IV- Exemple de dossier de financement

DOSSIER DE DEMANDE DE FINANCEMENT

Nom – Prénom :
Activité :

LA DEMANDE

Prêt bancaire : Quel est le montant prévu pour le prêt bancaire ? Quel est la garantie sur le prêt bancaire ?

Accompagnement : par quel organisme avez-vous été accompagné ?

Banque : Avez-vous déjà démarché des banques pour un prêt ? Si oui, citez-les + détaillez l’avancée des démarches par banque (nom du conseiller,
coordonnées mail + téléphonique).

Situation sociale (salarié, demandeur d’emploi) :

Adresse (porteur de projet):

Code Postal : Ville :

Téléphone :
Mail :

19
Date et lieu de Naissance :
Site :

Adresse (Associé): Situation sociale (salarié, demandeur d’emploi) :

Code Postal :
Téléphone :
Mail : Ville :
Date et lieu de Naissance :
Site :

Formations et expériences, et plus particulièrement celles en rapport avec le projet :

Appuis (famille, amis, association, environnement professionnel, autre) :

LE PROJET
Nature du projet (création, reprise, développement) :

Si reprise, expliquez les raisons de la cession par le cédant :

Activité :

Historique et genèse du projet :

Attention, il est important de s’assurer d’avoir obtenu tous les financements de son projet avant toute immatriculation.

Fiche signalétique de l’entreprise :

Raison sociale : Activité :
Adresse :
Téléphone : Télécopie :
N° CONTRIBUABLE :
Date de création : Inscription RC :
Forme juridique :
Capital social : Dont libéré :
Comptes courant d’associés : % détenu par le créateur + % des associés :
Date de lancement envisagée :
Coordonnées du consultant ou expert-comptable :
Coordonnées du ou des banquiers :
Coordonnées de l’assureur :

Description des produits/ services (caractéristique, utilité, performance et prix) :

Produit 1 :
Produit 2 :
Produit 3 :

Quelles sont vos jours et horaires d’ouvertures ?

ETUDE DE MARCHE
Le marché :
Secteur d’activité concerné :
Evolutions et tendances du marché :
Zone de chalandise :
Réglementations et usages de la profession :

20
 La clientèle :
Noms Part des ventes (%) Délai de règlement (jours)
Particuliers

Grossistes

PME

Grandes Entreprises

Administrations

Collectivités locales

Clientèle ciblée et caractéristique de consommation :

Quelle est la saisonnalité de la consommation :

Avez-vous des réseaux qui pourront vous amener des clients ? Décrivez-les ?

Si besoin, ajoutez un commentaire sur la clientèle :

La concurrence :
Noms Exemple
Emplacement Adresse
Prix Panier moyen
Chiffre d’Affaires et Résultat CA et Résultat
Forces par rapport aux concurrents Meilleure qualité, meilleur service,…
Faiblesses par rapport aux concurrents Coût de revient supérieur, renommée,…
Si besoin, ajoutez un commentaire sur les concurrents :

Les fournisseurs :
Nationaux
Noms Produits Localisation Délais de livraison Conditions de règlements

A l’étranger
Conditions de Coût de transport et Qté min / commande
Noms Produits Pays d’origine Délais de livraison
règlements douane

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 Les sous-traitants :
Noms Produits Localisation Délais de livraison Conditions de règlements

Si besoin, ajoutez un commentaire sur les fournisseurs :

STRATEGIE COMMERCIALE
Quels sont vos moyens de prospections AU DEPART ?
Quel moyen ? Fournisseurs ou réseaux ? Cible ? Comment sera utilisé ce moyen ? Coût TTC
Exemple : Prospectus Habitants de, employés Boîtes aux lettres, Comités Montant facture
Nom imprimeur
de,… d’entreprises,… imprimeur

Comment allez-vous fidéliser vos clients ?

Quel moyen ? Fournisseurs ou réseaux ? Cible ? Comment sera utilisé ce moyen ? Coût TTC

Si besoin, ajoutez un commentaire sur les démarches commerciales :

MOYENS DE PRODUCTION
Les ressources humaines :
Poste Description des missions Type de contrat Temps plein/ Temps partiel Rémunération brute

Répartition du temps : (expliquez votre journée type)

Si besoin, ajoutez un commentaire sur les ressources humaines :

Locaux :
Localisation (zone industrielle, pépinière, centre-ville, centre commercial) :

Type (commerce, bureaux, atelier, garage, stockage,…) :

Surface :
Nature des travaux envisagés :
Montant des travaux envisagés :
Montant du loyer :
Montant des charges locatives :
Dépôt de garantie :
Nom du propriétaire :

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 DOSSIER DE FINANCEMENT
Calcul du chiffre d’affaires

Produits Prix d’achat Prix de vente Marge Vente/jour Vente/Mois Vente/an

Plan de financement initial :

BESOINS RESSOURCES
Frais d'établissement Apports personnels
Frais d'enregistrement ou capital social
Honoraires
Dépôt de marque INPI
Publicité au démarrage… Droit d'entrée Comptes courants d'associés
franchise
(s'il y a lieu)

Immobilisations incorporelles
Brevet, licences
Création site internet Logiciel

Fonds de commerce ou droit au bail Prêts d'honneur

Immobilisations corporelles
Travaux / aménagements Véhicule

Mobilier PCE
Matériel informatique…
Outillage

Immobilisations financières
Garanties sur loyers Emprunts à moyen ou long terme
Garanties professionnelles (ex : agent
immobilier, transporteur)

Stock de marchandises
TVA sur investissement
Trésorerie
(ou fonds de caisse)

TOTAL TOTAL

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LICENCE PROFESSIONNELLE ECEM

Compte de résultat prévisionnel :

Année 1 Année 2 Année 3
A. Chiffre d'affaire
1. Achats marchandises / matières 1ère
2. Fournitures consommables
Fournitures administratives
Electricité/Eau/Gaz
Fournitures d'entretien
Petit matériel et outillage
Emballages
Carburant
3. Autres achats et charges externes
Sous-traitance et intérimaire
Redevances de crédit-Bail
Locations et charges locatives
Frais d'entretien et de réparations
Télécommunication
Assurances
Documentation
Formation
Honoraires
Publicité
Transport
Déplacements/missions/réceptions
Services bancaires
B. Valeur ajoutée =A -(1+2+3)
4. Impôts et taxes
5. Masse salariale
dont salaires brut
Charges sociales salariés

6. Subventions
C. Excédent Brut d'Exploitation = B-(4+5+6)
7. Autres produits
8.Dotations aux amortissements
9.Autres charges
D. Résultat d'exploitation = C+7-(8+9)
10. Produits financiers
11. Frais financiers (intérêt d'emprunt)
12. Autre frais financiers
E. Résultat courant = D+10-(11-12)
13. Impôts sur les Sociétés
F. Résultat net =E-13
G. Capacité d'Autofinancement =F+8

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PLAN DE TRESORERIE

1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois

1. SOLDE EN DEBUT DE MOIS
2. ENCAISSEMENTS
2A. D'exploitation
Chiffre d'affaires encaissé

2B. Hors exploitation

Apport en capital

Apport en comptes courants d'associés

Subventions
Prêt d'honneur
Emprunts à moyen et long termes (PCE + prêt
bancaire + ….)
A. TOTAL ENCAISSEMENTS
3. DECAISSEMENTS
3A. D'exploitation

Achat de marchandises
Sous-traitance
Eau/Electricité
Fournitures d'entretien
Fournitures administratives
Fournitures diverses
Loyers de crédit bail
Loyers et charges locatives
Assurances
Entretien (locaux, matériel)
Documentation
Honoraires
Affranchissements
Téléphone
Internet
Publicité
Frais de transport
Emballages et conditionnement
Voyages et déplacements
Divers
Autres impôts et taxes (hors IS ou IR)
Rémunération du dirigeant
Cotisations sociales du dirigeant
Salaires bruts des salariés
Cotisations sociales des salariés
Commissions versées
Agios et intérêts payés
3B. Hors exploitation
Frais d'établissement

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LICENCE PROFESSIONNELLE ECEM

Brevet, licences
Création site Internet
Logiciels…
Achat terrain construction
Travaux/aménagements
Véhicule
Mobilier
Matériel informatique…
Garanties sur loyers
Garanties professionnelles
Remboursement d'emprunts
B. TOTAL DECAISSEMENTS
4. SOLDE DU MOIS = A - B
5. SOLDE DE FIN DE MOIS = 1 + 4

10e mois
7e mois 8e mois 9e mois 11e mois 12e mois
1. SOLDE EN DEBUT DE MOIS
2. ENCAISSEMENTS
2A. D'exploitation
Chiffre d'affaires encaissé

2B. Hors exploitation

Apport en capital
Apport en comptes courants d'associés

Subventions
Prêt d'honneur
Emprunts à moyen et long termes (PCE + prêt
bancaire + ….)
A. TOTAL ENCAISSEMENTS
3. DECAISSEMENTS
3A. D'exploitation
Achat de marchandises

Sous-traitance
Eau/ Electricité
Fournitures d'entretien
Fournitures administratives
Fournitures diverses
Loyers de crédit bail
Loyers et charges locatives
Assurances
Entretien (locaux, matériel)
Documentation
Honoraires
Frais d'actes et de contentieux
Affranchissements
Téléphone
Internet
Publicité
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LICENCE PROFESSIONNELLE ECEM

Frais de transport
Emballages et conditionnement
Voyages et déplacements
Divers
Autres impôts et taxes (hors IS ou IR)
Rémunération du dirigeant
Cotisations sociales du dirigeant
Salaires bruts des salariés
Cotisations sociales des salariés
Commissions versées
Agios et intérêts payés
3B. Hors exploitation
Frais d'établissement
Brevet, licences
Création site Internet
Logiciels…
Achat terrain construction
Travaux/aménagements
Véhicule
Mobilier
Matériel informatique…
Garanties sur loyers
Garanties professionnelles
Remboursement d'emprunts
B. TOTAL DECAISSEMENTS

4. SOLDE DU MOIS = A - B
5. SOLDE DE FIN DE MOIS = 1 + 4

PRESENTATION DU CREATEUR
Situation familiale :
Régime matrimonial (communauté ou séparation) :
Nombre de personne à charge (y compris les enfants en précisant leur âge) : Votre conjoint participe-t-il (elle) à votre projet ? Si oui, sous quelle forme :

Statut professionnel du conjoint :

Situation financière :
Dépenses Ressources
Loyer Revenu activité
Pension alimentaire Revenu conjoint
Remboursement prêt immobilier Pension alimentaire
Remboursement prêt consommation Allocations familiales et logement
Autres : Autres :
Total Total

Êtes-vous propriétaire ?
Si oui, précisez :
DOCUMENTS A JOINDRE
Docs obligatoires Docs optionnels Création Reprise Franchise Développement
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Bail (ou projet) ou titre X X X X

d’occupation des locaux
Statut (ou projet) X X X X
CV créateur + des associés X X X X
3 derniers relevés bancaires X X X X
personnels
Factures/Devis X X X X
Photocopie pièce d’identité et X X X X
carte de sécurité sociale
Contrat phase précédente X X X X
+justificatif éligibilité
Promesse de vente du fonds de X
commerce
Liasses fiscales des 3 dernières X
années
Levée des inscriptions + état X X
des nantissements sur le fonds
de commerce
Document d’Information X
Précontractuel +contrat de
franchise
Accord ou contrat de prêt X X X X
bancaire
Attestation de dépôt des fonds X
Procès-verbal de nomination du X
gérant
Justificatifs des démarches pour X
le
respect des activités
réglementées
Bulletins de salaires des salariés X X
+contrat de
travail

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Chapitre 4 : Techniques de négociation et de suivi des partenariats

Ce chapitre aborde les questions de recherche de financement des organisations non marchandes pour lesquelles la
négociation est une étape clé pour l’obtention du financement.

I- Aux origines du mot fundraising

Le mot "fundraising" est un anglicisme utilisé pour décrire une opération de collecte de fonds auprès des donateurs
préalablement identifiés.

Le fundraising" apparait comme est une activité particulièrement relationnelle au service de la stratégie de
développement d’une organisation qui se base sur des outils particuliers et une méthodologie spécifique.

En plus des secteurs traditionnels utilisant le fundraising à savoir la solidarité (associations, ONG) et le confessionnel
(communautés religieuses), de nouveaux secteurs s’y intéressent et usent de plus en plus des opérations de collecte
de fonds afin de pallier le manque de financement public (enseignement supérieur, recherche, culture, milieu
hospitalier et communes)

Bien que chacune des organisations mettant en place une activité de collecte de fonds n’aient pas les mêmes objectifs
et missions, il est nécessaire d’user de véritable stratégie de fundraising adaptée à la structure, sa vision, ses valeurs et
ses missions.

I.1)- Comment mettre en place une opération de fundraising

Théorisé par les anglo-saxons, la mise en place d’une activité réussie de fundraising passe par ce qu’ils ont qualifiés
de « cercle vertueux du fundraising » qui permet de visualiser les grandes étapes nécessaires pour établir une stratégie
adaptée et efficace de collecte de fonds. Il s’agit en réalité de trois étapes importantes que sont : bâtir sa stratégie,
préparer l’opérationnel et passer à l’action.

1ere étape : Bâtir sa stratégie

La stratégie étant défini comme l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour atteindre un objectif, il s’agira dans
cette étape d’identifier les armes nécessaires à la construction d’un plan de collecte de fonds. Pour cela, il faut investir
dans des outils de collecte ou de demande des ressources tant financières, logistiques, qu’humaines.

Tout d’abord, il est indispensable de connaître ses forces, ses faiblesses en interne et d’analyser les opportunités et
les menaces liés à l’environnement extérieur. Cette démarche est formalisée par la matrice SWOTT qui permet de
crédibiliser les projets de l’organisation en identifiant sur le plan interne les forces et faiblesses de l’organisation ; et
sur le plan externe les opportunités et menaces.

Forces Faiblesses
Eléments positifs liés à l’interne Eléments négatifs liés à l’interne

Opportunités Menaces
Eléments positifs liés à l’externe Eléments négatifs liés à l’externe

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Une fois cette analyse réalisée, il faut identifier les donateurs potentiels selon le modèle économique qui distingue les
donateurs stratégiques ou grands donateurs qui font de grands dons mais demeurent peu nombreux, les donateurs
intermédiaires ou middle dos et les donateurs simples.

2 étape : Préparer l’opérationnel

Préparer l’opérationnel consiste à choisir les cibles, en définissant une offre et des bénéfices associés pour enfin
construire un argumentaire.

De manière pratique, l’opérationnel par l’identification des cibles est primordial pour orienter la campagne de dons
et choisir les techniques et les outils adaptés. Ainsi, cette base de donnée est la colonne vertébrale de la stratégie de
collecte qui permet de cibler les donateurs et de vous construire un véritable réseau.

De manière concrète, il s’agira pour l’organisation de :

Définir son offre permettra d’élaborer les projets qu’elle va proposer à ses donateurs, ce pour quoi ils vont
concrétiser leurs dons. Le facteur clé ici est de se baser sur les valeurs de l’organisation, des besoins en
opérationnel mais aussi la faisabilité du financement.

Ne pas perdre de vue la fidélisation du donateur et donc l’entretien d’une bonne relation. C’est pourquoi,
formaliser l’offre est une étape importante au cours de laquelle vous allez établir des contreparties ou
bénéfices afin de répondre aux exigences des donateurs.

Affûtez l’argumentation : il s’agit d’un document stratégique qui permettra de rallier non seulement
l’interne mais surtout les potentiels donateurs à la cause de l’organisation. Ainsi, visions, missions, valeurs
sont la clé de voûte de l’argumentaire. Il est conseillé de créer différents types de supports pour la
présentation du projet : l’objectif est d’adapter le support à la situation pour mieux solliciter le donateur
(résumé de deux à trois pages, présentation orale, dossier complet, fiche projet…). Sensibiliser l’équipe, la
direction de l’organisme pour les mettre au courant du projet et qu’ils en soient imprégnés

3e étape : Passer à l’action

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Recruter un donateur, n’est pas suffisant, il est nécessaire de construire une véritable relation dans le but de le fidéliser.
C’est pourquoi, remercier un donateur et l’une des clés de la pérennisation de ses dons. Dans cette perspective de
remerciement, la transparence de l’information est primordiale et répond aux questions des donateurs :

 À quoi sert mon don ?

 Est-il bien utilisé ?

Il est nécessaire donc d’entretenir une confiance afin de maximiser les bénéfices de cette relation. Il s’agit concrètement
d’évaluer les campagnes et d’être attentifs aux retours des cibles. Cela permettra de « rectifier le tir » et créer une spirale
vertueuse pour améliorer et pérenniser la relation avec le donateur.

Le fundraising apparait alors comme une démarche en boucle qui peut être schématisée de la manière suivante :

I.2- Quels sont les outils du fundraising

Dès lors que la stratégie de fundraising est définie par l’organisation, il est temps de choisir les outils qui permettront de
passer à l’action. Leur choix dépendra des objectifs, des cibles mais également du budget de l’opération de collecte des
fonds. Il s’agit du mailing, du télémarketing, du street fundraising, du fundraising évènementiel et de l’e-fundraising.

a) - Le mailing

Porté par le secteur associatif, le mailing, ou courrier de sollicitation, est adapté à une collecte de fonds grand public.
Outre un argumentaire bien ficelé, le mailing requiert beaucoup de temps que ce soit au niveau de la création, de la
fabrication, ou du routage. Si elles sont, de ce fait très couteuses, les campagnes de mailing possèdent des atouts
indéniables :

 Un outil adaptable et limité seulement par votre créativité

 Un outil grand public qui touche également les petites audiences
 Un outil non intrusif mais palpable
 Un outil utilisable à tous les stades du cycle et de la pyramide donateur.

Pour créer une campagne de mailing, aucun élément ne doit être mis à l’écart. L’enveloppe, par exemple, est aussi
déterminante que l’argumentaire contenu à l’intérieur dans la mesure où elle est le premier contact avec le potentiel
donateur. Si le mailing reste l’outil numéro un du recrutement du donateur, certains prédisent sa fin du fait de la
31
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dématérialisation de la collecte, de l’encombrement des boites aux lettres et de la concurrence qui poussent les
organisations à rechercher les modalités les plus rapides.

b) - Le télémarketing

Il permet d’établir une relation avec le donateur par l’établissement de relations multicanales. En effet, le recrutement
par téléphone pouvant s’avérer compliqué quand un remerciement peut être l’occasion de fidéliser le donateur ou
réactiver une relation, cet outil de collecte de fonds mobilise des ressources humaines conséquentes qui posent la
question d’un retour sur investissement. S’il ne permet que d’obtenir des promesses, le télémarketing possède des
avantages :

 Un outil flexible et rapide

 Un outil permettant le suivi de votre campagne
 Un outil, média de la relation avec le donateur

c) – Le street fundraising

Il s’agit du plus vieil outil de collecte de fonds qu’est la quête. Si la quête est le plus vieil outil de la collecte de fonds,
elle reste légalement, très contraignante à mettre en place. Celle-ci a dû se réinventer pour non seulement permettre de
collecter dans la rue légalement mais également pour correspondre à d’autres secteurs que le confessionnel.

Ainsi, le street fundraising, réservé au recrutement de donateur, se traduit donc par la collecte de promesses de dons et
de coordonnées bancaires et personnelles dans la rue. Le « street » devient un véritable face à face avec le potentiel
donateur en permettant la rencontre avec un public très large et souvent plus jeune.

Afin de mettre en place une stratégie street efficace, il est nécessaire de trouver le bon lieu, la bonne équipe mais aussi
la bonne accroche.

Outil souvent contesté, le street fundraising possède souvent une mauvaise image (légitimité, encombrement, sur-
sollicitation, techniques d’approches trop insistantes…). Néanmoins, il possède également des avantages que n’offrent
pas forcément les autres outils de la collecte de fonds.

 Une rentrée de fonds régulière grâce au système de prélèvement automatique

 Un bon outil de communication qui permet un véritable dialogue
 La connaissance du donateur

Plus qu’un simple recrutement, le street fundraising demande une grande réactivité après le démarchage dans la rue
pour très vite assurer le suivi de ces donateurs et ainsi les fidéliser.

d)- Le fundraising évènementiel

Il s’agir de créer des événements pour promouvoir la cause de l’organisation. Il s’agit de répondre à des ambitions
variées qu’il convient de définir en amont. Recruter ? Fidéliser ? Upgrader ? Communiquer ?

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Il revient aux responsables de l’organisation de déterminer celles qui conviennent le mieux à leur structure et à leur
image. Quoi qu’il en soit, si la cible, le spectre, la récurrence et le type de d’événement est à préciser, c’est surtout le
soutien de l’ensemble des personnes de votre structure que vous devez convaincre. Effectivement, ces personnes
pourront mobiliser de leurs côtés en plus de votre campagne de communication qui délivra le message de votre
événement.

Le fundraising événementiel est extrêmement chronophage et demande de l’organisation : préparation, détails,

mobilisation, gestion des bénévoles et rentabilité économique, tout y passe puisque l’organisation n’a qu’une chance
pour convaincre

e)- L’e-fundraising.

Récent et en perpétuelle évolution, le fundraising digital remet souvent en question les autres outils de la collecte de
fonds et nécessite une stratégie qui lui est propre.

L’e-stratégie s’appuie avant tout sur des compétences spécifiques comme la gestion d’un site internet, la création et la
diffusion de contenus… Par ailleurs, le digital n’est pas un outil à part entière, il s’inscrit dans une démarche plus
transversale et devient complémentaire avec les autres outils de votre collecte de fonds. Il ne s’agit donc plus de multi-
canal mais de cross-canal dans la mesure où tous vos outils deviennent interconnectés vous permettant de combiner les
informations des donateurs on-line et off-line.

Si le champ digital offre de multiples possibilités à tester ou à développer, le site internet reste une priorité. Première
source d’information, votre site internet doit être entretenu et vu ! Il doit également permettre à tout internaute de faire
un don en ligne. Par ailleurs, les réseaux sociaux sont un bon outil permettant non seulement d’écouter ce que l’on dit
de vous mais aussi de prendre la parole. Facebook, Twitter, LinkedIn ou encore Instagram sont des moyens de vous
faire connaitre et de fédérer une communauté autour de vos projets. Cette communauté devient le relais de vos actions
et une potentielle source de financement.

Il est important de rappeler que les mêmes méthodes ne s’appliquent pas à toutes les structures. A vous de sélectionner
les outils pertinents selon vos cibles et vos objectifs afin d’inscrire l’ensemble de ces éléments dans une démarche de
stratégie globale.

II- Les stratégies de négociation et de suivi des partenariats

La négociation se définit comme étant un processus par lequel on cherche à s’entendre, à trouver entre partenaires des
compromis sur les objectifs à atteindre de part et d’autre et les moyens à utiliser. Le partenaire dans ce contexte est une
personne, un organisme (public ou privé), une institution avec lequel ou laquelle l’organisation cherche à réaliser un
projet commun

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II.1)- Comment réussir une négociation ?

Pour réussir une négociation l’organisation doit éviter d’être sur des positions figées et tenir compte de l’avis des autres
partenaires. Elle doit savoir ce qu’il veut et ce qu’il peut donner pour l’obtenir. Avant de se présenter à une séance de
négociation, il y a des préalables à satisfaire.

a) - Se connaître soi-même et apprendre à se connaître

L’organisation doit faire une auto-analyse de son conseil à travers une fiche de présentation. Dans cette fiche doivent
figurer les informations telles que : L’identité c'est-à-dire sa dénomination, sa localisation, le mode d’organisation et de
fonctionnement (différents organes constitutifs), son dynamisme (tenue des réunions, mobilisation interne des fonds,
activités réalisées), ses potentialités et contraintes, les relations entretenues avec d’autres partenaires en faisant ressortir
les appuis déjà reçus ou en cours.

b) - Se faire connaître

Il s’agit pour l’organisation de mener des activités pour attirer l’attention du public sur son projet de développement,
l’objectif étant d’inciter le partenariat. Cela peut se faire à travers l’organisation d’une campagne d’information et de
communication menée auprès des cibles en utilisant les canaux suivants :

 La radio,
 Les conférences,
 Les points de presse,
 Les prospectus,
 Les affiches,
 Les sites web,
 La presse écrite,
 Les rencontres,
 Les documentaires,

La campagne de communication consiste à informer et échanger avec différents publics (organisations paysannes,
hommes, femmes, jeunes, autorités coutumières et religieuses, partenaires techniques et financiers etc.) durant un ou
deux mois sur les objectifs de développement de l’organisation et les résultats à atteindre.

c)- Rechercher le partenaire

Il s’agit pour les dirigeants de l’organisation, de faire le point sur les partenaires potentiels de la localité, de la région et
du pays. Ils peuvent également rechercher des partenaires à l’extérieur du pays. Ces partenaires peuvent être des
individus, des organisations, des projets et programmes, des communes etc. Cette recherche peut se faire à travers :

 L’utilisation de l’outil Internet ;

 L’exploitation de l’annuaire des projets et programmes, des ONG etc.

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 Des contacts directs avec des personnes ressources (lors des ateliers, des séminaires, des voyages, des
cérémonies diverses etc.) ;
 La participation du conseil à des instances de concertation.

d) - Connaître le partenaire et ses exigences

Il s’agit de vérifier et de préciser les informations sur les partenaires identifiés. Pour plus d’efficacité, un dossier de
négociation doit être rédigé dans la langue du partenaire. Pour ce faire, il faut bien le connaître. Les éléments qui
permettent de mieux connaître un partenaire sont :

 Son origine, son nom et son adresse exacts (pays, identité, contacts etc.) ;
 La personne à laquelle il faut s’adresser au sein de l’organisation du partenaire (Monsieur/ Madame le directeur
(trice), le coordonnateur (trice), le représentant (e), le (la) secrétaire exécutif…..
 Ses domaines et zones prioritaires d’intervention, ses critères de sélection et sa durée pour les projets et
programmes et ONG;
 Les procédures de transmission des dossiers de partenariat ;
 Les délais d’études de décision et les exigences de contrôle et de justification.

Les informations approfondies sur les partenaires peuvent être obtenues par plusieurs moyens : plaquettes, prospectus,
fiches de présentation, site web, documentaires, auprès d’une organisation ou d’un agent ; occasions de rencontres avec
les partenaires, visite au siège du partenaire.

e)- Se préparer à la négociation

Pour aller à la négociation, il faut avoir un plan de discussion et être capable de le changer en fonction de l’allure que
pourra prendre la négociation

Pour ce faire, il faut :

• Tenir une réunion préparatoire au niveau du conseil pour constituer un « comité de négociation » dans
lequel il est souhaitable d’impliquer une femme dans le processus de négociation. Il s’agit des gens capables de
mener correctement et d’avoir une vision plus large et globale de la négociation (techniciens, consultants,
personnes choix des membres du comité de ressources, leaders du milieu….).

• Disposer d’un dossier de bonne qualité compris et maîtrisé par l’ensemble des membres du comité de
négociation, c'est-à-dire que chacun des membres doit pouvoir donner un avis sur chaque élément contenu dans
le dossier.

• Transmettre le dossier préparé au partenaire à l’avance et négocier une date, heure et lieu de rencontre.
La transmission du dossier incombe au plus haut responsable. A cet effet, il prépare un courrier officiel adressé
au partenaire spécifiant l’objet. Il doit s’assurer que le courrier a été effectivement réceptionné. Les sources de
vérification peuvent être le bordereau de réception, le téléphone, le mail…

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• Revoir le dossier de négociation quelques jours avant la rencontre. Cette responsabilité incombe
toujours au comité qui doit établir un plan de discussion en responsabilisant chacun en fonction de ses
compétences ;

• Avoir à l’esprit que le jour de la négociation, les membres du comité doivent avoir une tenue
vestimentaire correcte, et éviter les odeurs (tabac, alcool etc.) qui peuvent déranger éventuellement
l’interlocuteur.

• Etre ponctuel à la rencontre de négociation. Il est préférable que les membres du comité localisent le
lieu de la rencontre quelques jours avant la rencontre, arrivent 30 minutes avant l’heure de la rencontre.

e) - Conduire la négociation

Pour bien mener la négociation, il est nécessaire après les salutations d’usage et l’introduction de :

 Demander la procédure à suivre si elle n’a pas été indiquée. Cela consiste à s’imprégner de la manière dont les
discussions vont être conduites (exemple : exposé préalable des deux parties, échanges, principales décisions
…) ;

 Parler d’une seule voix à travers le chef de délégation, les autres membres complétant au besoin ; le chef de
délégation doit être le principal interlocuteur. Il distribue la parole aux autres membres de la délégation. Les
interventions des autres membres doivent être concises. Le chef de délégation conclut les échanges au nom du
groupe ;

 Eviter de se contredire c'est-à-dire ne pas avoir des avis contraires sur les mêmes sujets lors des discussions ;

 Eviter de mentir. Toutes les informations doivent être vérifiables et conformes au dossier de requête ;

 Rester toujours dans le sujet c'est-à-dire ne pas parler de sujet autre que l’objet de la rencontre ;

 Savoir accepter certaines propositions du partenaire tout en veillant à ce que les objectifs soient atteint ;

 Savoir se retirer au besoin pour se concerter et avoir un avis commun ;

 Savoir écouter et s’assurer qu’on a bien compris les propos du partenaire ; o Savoir poser des questions pour
mieux comprendre les idées du partenaire.

Les points d’attention pendant la négociation peuvent être :

o Se présenter brièvement ; o Situer les objectifs ;

o Indiquer la pertinence des actions par rapport aux problèmes vécus ;

o La démarche d’exécution ;

o Le niveau de contribution des membres par rapport au montant total du dossier ;

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II.2) - COMMENT METTRE EN ŒUVRE LE PARTENARIAT ?

a) - Signer un accord de partenariat

L’accord de partenariat est un document qui engage les deux parties (organisation et partenaire) et définit les modalités
et les procédures de collaboration. Seul le plus responsable est habilité à signer cet accord au nom de l’organisation.
Mais auparavant, le contenu doit être porté à la connaissance des autres membres.

b) - Respecter et suivre les clauses de l’accord

Les clauses de l’accord de partenariat doivent être scrupuleusement respectées. Pour ce faire on doit éviter de :

 Utiliser les fonds alloués à des destinations autres que celles prévues ;
 Refuser de justifier l’utilisation des fonds ;
 Refuser de rendre compte de l’état d’exécution ;
 Ne pas respecter leur engagement qui peut entacher l’image de l’organisation et compromettre les
négociations futures.

Pour cela il doit être mis en place un dispositif de suivi de l’exécution des différents accords de partenariat. Ce suivi
doit permettre de faire régulièrement le point sur l’état de mise en œuvre de l’accord et de fournir les différentes pièces
y afférentes (rapports, pièces justificatives …)

c) - Rendre compte

A l’issue de la mise en œuvre des actions contenues dans l’accord de partenariat, l’organisation a l’obligation de rendre
compte. Cela pourrait se faire à travers :

 L’établissement d’un bilan sous forme de rapport comportant le niveau d’exécution physique et financière, les
difficultés rencontrées et les leçons tirées ;
 La transmission officielle de ce rapport aux partenaires et à l’autorité de tutelle ;
 La tenue de sessions extraordinaires ;
 La diffusion dans les médias ;
 L’affichage des réalisations ;
 Les visites de réalisations ;

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