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République Tunisienne Université de Carthage

***
***
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Ministère de l’Enseignement Supérieur,
de la Recherche Scientifique, des Technologies
de l’Information et de la Communication

N°I14-55

MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte

Pour obtenir le

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Réalisé par :

ZERII MANEL

Réduction des temps d’arrêt et amélioration de


la performance en utilisant des méthodes du
Lean

Présenté et soutenu le 21 juin 2014, devant le jury d’examen :

M. Mohamed ESSAFI Président

M. Mohamed Sadok GUELLOUZ Rapporteur

Mme Faiza BEN ABDALLAH Encadrante

M. Mohamed Yassine AMMAR Encadrant

Année Universitaire : 2013 / 2014


Dédicaces

Dédicaces

A mes chers parents,

Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je leur dois, pour leur

bienveillance, leur affection et leur soutien… Trésors de bonté, de générosité et

de tendresse, en témoignage de mon profond amour et ma grande

reconnaissance « Que Dieu vous garde ».

A mes chers frères,

Je vous souhaite une vie pleine de joie et de réussite.

A tous mes amis,

Pour leur aide et leur soutien moral durant l’élaboration du travail de fin

d’études.

A toute ma Famille…

A tous mes amis…

A tous ceux qui m'aiment…

Je leur dédie ce modeste travail en témoignage de mon grand amour et ma

gratitude infinie.

i
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Remerciements

Remerciements

Je ne saurais commencer la rédaction de ce rapport sans adresser mes


sincères remerciements à Madame Henda REKIK, directrice générale du
TECMMP, et à Monsieur Lotfi ABDELHEDI, directeur d’usine, pour m’avoir
accordé l’aubaine d’intégrer une entreprise d’une aussi grande envergure que
TECMMP et pour m’avoir forgé une voie aisée menant au groupe international
MMP.

Je voudrais exprimer toute ma gratitude à mon encadreur de l’entreprise


Monsieur Med Yassin AMMAR, directeur de la production au sein du TECMMP,
qui a fait preuve, à mon égard, de beaucoup de patience et d’indulgence et d’une
disponibilité à toute épreuve.

Je voudrais, également, remercier vivement tous les cadres et agents du


TECMMP qui m’ont aimablement accueillie durant quatre mois.

Je ne saurais oublier mon encadrante universitaire Madame Feiza BEN


ABDALLAH qui a assuré mon encadrement tout au long du projet, et ce pour ses
précieux conseils, son aide et son savoir-faire qui présentait un meilleur atout
pour faire face aux entraves industrielles qui percutaient mon chemin.

Finalement, je voudrais remercier vivement les membres du jury qui m’ont fait
l’honneur de juger ce travail de Projet de Fin d’Etudes.

ii
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Table des matières

Table des matières

Dédicaces .....................................................................................................................................i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des figures .........................................................................................................................vi
Liste des tableaux ..................................................................................................................... vii
Nomenclatures ........................................................................................................................ viii
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise ................................................................................ 3
Introduction ............................................................................................................................... 3
I.1. Présentation générale du GROUPE MMP ......................................................................... 3
I.1.1. Certification de MMP .................................................................................................. 4
I.1.2. Les produits de MMP .................................................................................................. 4
I.2. TECMMP ........................................................................................................................... 5
I.2.1. Historique de site TECMMP ....................................................................................... 6
I.2.2. Certification de TECMMP .......................................................................................... 7
I.2.3. Domaine d'activité de TECMMP ................................................................................ 7
I.2.4. Clients de TECMMP ................................................................................................... 7
I.2.5. Organisation Structurelle ............................................................................................. 8
Conclusion ............................................................................................................................... 10
Chapitre II : Diagnostic .......................................................................................................... 11
Introduction ............................................................................................................................. 11
II.1. Description de l’existant ................................................................................................ 11
II.1.1. Processus de TECMMP .......................................................................................... 11
II.1.2. Description du processus de production................................................................... 13
II.2. Périmètre du projet .......................................................................................................... 15
II.2.1. Description de la section d’impression .................................................................... 16
II.2.2. Le procédé offset ...................................................................................................... 18
II.3. Analyse de l’existant ....................................................................................................... 19
II.3.1. Consultation de l’historique : TRS clé de performance ........................................... 19
II.3.2. Observation sur terrain ............................................................................................. 20
II.4. Critique de l’existant ....................................................................................................... 28
II.4.1. Le temps de calage ................................................................................................... 28

iii
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Table des matières

II.4.2. Mauvaise gestion de la maintenance ........................................................................ 29


II.4.3. Mauvaise gestion de l’espace ................................................................................... 29
II.4.4. Non conformité de la matière première.................................................................... 29
II.4.5. Rupture des plaques ................................................................................................. 30
II.4.6. La non qualité et la prise de décision ....................................................................... 30
II.5. Elaboration du plan d’actions ......................................................................................... 30
Conclusion ............................................................................................................................... 31
Chapitre III : Mise en place des 5S ....................................................................................... 31
Introduction ............................................................................................................................. 31
III.1. Présentation de la méthode des 5S ................................................................................ 31
III.2. Préparation du chantier .................................................................................................. 33
III.2.1. Définition des objectifs ........................................................................................... 33
III.2.2. Structure du projet................................................................................................... 33
III.3. La mise en œuvre des 5S ............................................................................................... 35
III.3.1. Supprimer l’inutile .................................................................................................. 35
III.3.2. Ranger ..................................................................................................................... 35
III.3.3. Nettoyer................................................................................................................... 36
III.3.4. Standardiser............................................................................................................. 36
III.3.5. Respecter et progresser ........................................................................................... 37
III.4 Gains apportés ............................................................................................................... 37
Conclusion ............................................................................................................................... 40
Chapitre IV : Conception et Mise en œuvre du SMED ....................................................... 40
Introduction ............................................................................................................................. 40
IV.1. Conception du système SMED..................................................................................... 40
IV.1.1. Principe .................................................................................................................. 41
IV.1.2. Domaines et contraintes d’utilisations ................................................................... 41
IV.1.3. Méthodologie du SMED ......................................................................................... 42
IV.1.4. Schématisation des étapes SMED ......................................................................... 42
IV.1.5. Les étapes de l’application du SMED .................................................................... 43
IV.1.6. Les enjeux du SMED .............................................................................................. 44
IV.2. Etude SMED sur les machines d’impression ............................................................... 45
IV.2.1. La mise en train ...................................................................................................... 45
IV.2.2. Etude SMED sur la CD6......................................................................................... 46

iv
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Table des matières

IV.2.3. Synthèse ................................................................................................................. 55


IV.2.4. Présentation du standard de calage ........................................................................ 56
IV.3. Chiffrage des gains de productivité et des gains financiers .......................................... 58
Conclusion ............................................................................................................................... 58
Chapitre V : Amélioration : TPM, performance et qualité ................................................ 59
Introduction ............................................................................................................................. 59
V.1. Lancement d’un chantier TPM ....................................................................................... 59
V.1.1. Présentation de la démarche TPM ........................................................................... 60
V1.2. Piliers de la TPM....................................................................................................... 60
V.1.3. Quelques premiers pas dans le chantier TPM .......................................................... 61
V.2. Performance .................................................................................................................... 70
V.2.1. Les micros arrêts ..................................................................................................... 70
V.2.2. La sous vitesse ......................................................................................................... 70
V.2.3. Visibilité de la performance ..................................................................................... 71
V.3. Qualité............................................................................................................................. 72
V.3.1. Manque matière........................................................................................................ 74
V.3.2. Sèche et oxydation ................................................................................................... 74
V.3.3. Couleur non conforme ............................................................................................. 75
V.3.4. Autocontrôle............................................................................................................. 75
V.4. Gains apportés ................................................................................................................ 77
Conclusion ............................................................................................................................... 77
Conclusion générale ............................................................................................................... 78
Bibliographie .......................................................................................................................... 79
Annexes ................................................................................................................................... 80
Annexe 0 : Stickers 5S ......................................................................................................... 81
Annexe 1 : Audit 5S ............................................................................................................. 82
Annexe2 : Suivi hebdomadaire des 5S ................................................................................ 87
Annexe 3 : check-list de calage ........................................................................................... 87
Annexe 4 : Inspection hebdomadaire ................................................................................... 89
Annexe 5 : Grille de cotation AMDEC................................................................................ 93
Annexe 6: RED TAG ........................................................................................................... 95
Annexe 7: Extrait d’un ordre de travail d’entretien semestriel ............................................ 96
Annexe 8: Extrait d’une check liste de contrôle .................................................................. 97

v
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Liste des figures

Liste des figures


Chapitre I

Figure I.1: Les sites de MMP ........................................................................................................4


Figure I.2: Historique de TECMMP .............................................................................................6
Figure I.3: Organigramme de la TECMMP ..................................................................................8
Chapitre II

FigureII.1: Cartographie des processus de TECMMP ................................................................12


FigureII.2: Processus de fabrication ............................................................................................14
FigureII.3: Processus d’impression .............................................................................................16
FigureII.4: Procédé d’impression ................................................................................................18
FigureII.5: Les différentes composantes du TRS ........................................................................20
FigureII.6: Diagramme ISHIKAW .............................................................................................22
FigureII.7: Diagramme PARETO ...............................................................................................25
FigureII.8: Les 5 POURQUOIS ..................................................................................................27
FigureII.9: Indisponibilité de la section d’impression ................................................................28
Chapitre III

FigureIII.1: Formation 5S ...........................................................................................................34


FigureIII.2: Rangement des blanchets .........................................................................................35
FigureIII.3: Suivi quotidien des opérations de nettoyage ...........................................................36
FigureIII.4: Exemple du standard 5S ..........................................................................................37
FigureIII.5: Sensibilisation au maintien des 5S ..........................................................................37
FigureIII.6: Etat de la section d’impression avant et après l’application de la méthode 5S .......39
Chapitre IV

FigureIV.1: L’approche en entonnoir du SMED [10] .................................................................43


Figure IV.2: Filmage du changement d’article ...........................................................................46
Figure IV.3 : Changement du blanchet .......................................................................................50
Figure IV.4: Rangement des outils ..............................................................................................52
Chapitre V

Figure V.1: Etat dégradé des groupes d’impression ...................................................................62


Figure V.2: Rétablissement de l’état normal des groupes d’impression .....................................63
Figure V.3: Red TAG ..................................................................................................................67
FigureV.4: Suivi de l’indisponibilité due à la maintenance ........................................................69
Figure V.5: Coupe longitudinale du papier .................................................................................71
Figure V.6: Suivi de production du mois de mars.......................................................................72
Figure V.7: Les proportions de non-conformité des différentes sections ...................................73
Figure V.8: PARETO des causes de non conformité ..................................................................74
Figure V.9: Sèche ........................................................................................................................74
Figure V.10: Affichage de la non-conformité et son coût...........................................................76
Figure V.11: Autocontrôle ..........................................................................................................76

vi
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Liste des tableaux

Liste des tableaux

Chapitre III

TableauIII.1: Gains apportés par la méthode 5S .........................................................................38


Chapitre IV

TableauIV.1 : Suivi des macros-opérations ................................................................................47


Tableau IV.2: Les gaspillages lors de changement .....................................................................47
Tableau IV.3: Suivie des activités en externes et en internes .....................................................48
Tableau IV.4: Synthèse des éventuelles améliorations à mettre en œuvre .................................55
Tableau IV.5: Durée du changement des plaques et des encres en minutes ...............................56
Tableau IV.6: Nouveau standard de calage .................................................................................57
Chapitre V

Tableau V.1: Les types d’AMDEC .............................................................................................64


Tableau V.2 : AMDEC machine d’impression ...........................................................................66
Tableau V.3: coût non-conformité des différentes sections en DTN ..........................................73
Tableau V.4 : Synthèse des gains réalisés ...................................................................................77

vii
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Nomenclatures

Nomenclatures

BAT: Bon à Tirer

CTF: Computer To Film

CTP: Computer To Plate

IED: Input Exchange Die

MP: Matière Première

OED: Output Exchange Die

OF: Ordre de Fabrication

SMED: Single Minute Exchange of Die


TECMMP: Techniques d’Emballage en Carton Mayr-Melnhof Packaging

TRS: Taux de Rendement Synthétique

viii
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Introduction générale

Introduction générale

Pour faire face aux enjeux de compétitivité dans un monde de plus en plus concurrentiel, un
certain nombre d’entreprises engagent des démarches d’excellence opérationnelle. Ces
démarches visent à optimiser les processus et à diffuser la culture de progrès continu au sein de
leur organisation.

Elles permettent en général aux entreprises d’améliorer leur réactivité (éliminer les tâches à
faible valeur ajoutée, réduire les temps de cycle…) ; elles permettent aussi d’améliorer et
maîtriser la qualité des biens ou services produits ; et de réduire les coûts opérationnels
(concentrer les ressources sur la création de valeur pour le client et l’entreprise, améliorer
l’efficacité des actifs, réduire le besoin en fonds de roulement). Elles gagnent ainsi en
performance et en compétitivité.

Souhaitant consolider les techniques du lean manufacturing sur leur terrain, la société
TECMMP appartenant au groupe international MMP, a vu en mon projet de fin d’études une
occasion pour introduire ce nouveau concept. C’est dans ce cadre, que nous solliciterons l’aide
de la société de consulting Syngroup pour parvenir d’une part, à minimiser le temps de calage
des machines d’impression, et à améliorer d’autre part, la performance de la section
d’impression.

Ce présent rapport synthétise le travail effectué lors de ce projet. Il est constitué de cinq
chapitres dont le premier est consacré à la présentation de l’entreprise, son organisation ainsi
que ces différents produits.

Quant au second chapitre, il est consacré à l’étude de l’existant afin de dégager les
disfonctionnements et proposer les actions nécessaires permettant d’atteindre les objectifs déjà
signalés.

Tandis que le troisième chapitre est voué à la mise en place des chantiers 5S afin de réduire
les gaspillages du temps et d’espace dans la section d’impression. On décrit ainsi les différentes
étapes suivies pour les mettre en place tout en évaluant les apports et les gains acquis suite aux
différentes améliorations.

Le chapitre suivant évoque la mise en place de la méthode SMED afin de réduire le temps
de calage tout en décrivant les gains apportés.

1
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Introduction générale

Le dernier chapitre s’intéresse en première partie à l’initiation du chantier TPM élaboré sur
les machines d’impression en détaillant ses étapes. En deuxième partie, il s’intéresse à la mise
en place de quelques actions afin d’augmenter la performance de la section et réduire le taux de
non-conformité.

En définitive, une préconisation sera élaborée au regard des remarques faites lors du
déroulement du projet.

2
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Chapitre I :
Présentation de l’entreprise
Présentation de l’entreprise

Chapitre I : Présentation de l’entreprise

Introduction

Cette partie comprend une description générale du groupe MMP, de ses produits et de ses
différents sites. On va aussi présenter le site TECMMP, ainsi que leurs domaines d’activités.

I.1. Présentation générale du GROUPE MMP

Mayr-Melnhof Packaging est le leader européen spécialiste des boites pliantes, dont le siège
est en Autriche. Au total, environ 650.000 tonnes de carton recyclées et de fibres vierges
fondée, sont chaque année transformés en boites pliantes à 27 endroits : Allemagne, France,
Tunisie et Jordanie…etc. Des usines dans le monde entier, environ 6,400 employés, plusieurs
différentes spécialisations, c’est un réseau.

MMP possède 35 sites (figure I.1) offrant un espace pour le développement de technologies
de pointe pour ses produits dans le monde:

- Mayr-Melnhof Packaging Austria

- Ernst Schausberger & Co Ges.m.b.H.

- MMP Caesar Gmbh & Co KG

- C.P. Schmidt Verpackungs-Werk GmbH

3
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise

Figure I.1: Les sites de MMP

I.1.1. Certification de MMP

Depuis sa création, MMP n'a pas économisé d'efforts dans la poursuite des objectifs de
sécurité et d'assurance qualité, afin d’assurer sa pérennité et d’améliorer son image de marque.

Selon ce principe, de nombreux sites de production MM Packaging sont certifiés :

 ISO 9001

 ISO 14001

 FSC® C021781 CoC & PEFC™ CoC

 HACCP

 BRC/IoP

 OHSAS18001

 DIN EN 15593

I.1.2. Les produits de MMP

Mayr-Melnhof Packaging produit presque tout ce qui peut être plié et façonné à partir de
carton, matériaux cannelés, et composites à base de carton :

- Carton Compact

- Multi pack

- Micro cannelure

- Emballage Souple

4
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise

- Etc.

Dans la Tunisie, il y en a deux sites :

 Tunisie converting : spécialisé au micro cannelure.

 TECMMP : (le lieu de mon stage) spécialisé au carton compact.

I.2. TECMMP

TECMMP est chargée par la production de l’emballage en carton sur commande.


L’efficacité de l’organisation de TECMMP est basée principalement sur les compétences
professionnelles de son équipe humaine, sur son expérience et sa capacité d’innovation.

TECMMP est située sur la Route de Gabès km7, à Sfax. Elle s’étend sur une superficie de
19.000 m² couverts sur un terrain de 27.000 m². Son siège se décompose en quatre grandes
parties:

 Une administration,
 Un département Production contient une usine qui couvre les différentes lignes de
production et les dépôts de stockage, ainsi qu’une partie administrative destinée à la direction
de maintenance.
 Un parc pour les véhicules de transport.

5
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise

I.2.1. Historique de site TECMMP

La figure I.2 permet de tracer un aperçu sur l’historique du TECMMP ainsi que sa
croissance depuis sa création.

• Création d’un atelier de petite taille pour la fabrication d’emballage en carton


1985 compact.

• Rachat de l’atelier par le Groupe Poulina avec installation de nouvelles machines


1989 sous le nom : Technique de l’Emballage en Carton « TEC ».

• Transfer de l’usine à Sfax – Tunisie : nouveau local


1990

• Participation de la société au programme de mise à niveau


1995

• Installation de nouvelles machines d’impression et de découpe et augmentation


2000 de la part de marché

• Introduction de l’activité d’emballages pour le secteur des Tabacs


2001

• Rachat de 51% des parts dans la société par Mayr Melnhof Packaging (MMP) et
2006 changement du nom: « TECMMP »

• Introduction de l’activité de fabrication d’emballages en micro cannelure par la


2007 création d’une nouvelle usine à Esseghar

• TECMMP acquiert une nouvelle machine d'impression 6 couleurs + vernis


2011

• MMP devient actionnaire unique de TECMMP.


2012

Figure I.2: Historique de TECMMP

6
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise

I.2.2. Certification de TECMMP

TECMMP se positionne en tant que Leader de l’emballage en Tunisie avec une équipe de
174 personnes. Grâce à la compétence du personnel de TECMMP piloté par le Service de
Management Qualité, elle a obtenu la certification suivant la norme ISO depuis l’année 1998.
En 2009, elle a obtenu la certification ISO 9001 version 2008.

I.2.3. Domaine d'activité de TECMMP

La société TEC MMP est spécialisée dans la transformation de carton compact pour les
besoins en emballage des branches indiquées si dessous :

- Agro alimentaire ;

- Pharmaceutique ;

- Industrie mécanique ;

- Confection et chaussures

- Tabac et dérivé ;

- Détergent.

I.2.4. Clients de TECMMP

TECMMP est fortement présente sur le marché Tunisien. Elle occupe la première classe
dans les ventes d’emballage. Elle est aussi présente sur le marché international de l'Afrique du
Nord (Lybie, Maroc, Algérie..), de l'Europe (France, Autriche...)…

TECMMP est aussi présente sur le réseau MMP, en tant que fournisseur d’autres sites
comme MMP France, et en tant que client pour d’autres sites comme Tunisie converting.

7
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise

I.2.5. Organisation Structurelle

L’organigramme de TECMMP est représenté dans la figure I.3 :

Figure I.3: Organigramme de la TECMMP

8
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise

TECMMP compte dix directions qui dirigent plusieurs sous directions et services, comme
illustre l’organigramme de la figure I.3.

 Direction générale

La direction générale est au sommet de l’organisation. Sa fonction principale est de


développer les structures fonctionnelles clés de l’entreprise afin d’assurer une meilleure
performance.

 Direction Exploitation

Cette direction a pour mission de suivre les budgets et les réalisations des projets. Elle
assure également le suivi de la planification et de la réalisation des différents projets.

 Direction Ressources Humaines

Cette direction a pour fonction principale de gérer le personnel, d’entreprendre des


entretiens d’embauche et d’assurer les formations nécessaires, tout en tenant compte des
besoins de l’entreprise.

 Direction Financière

Cette direction assure le suivi du règlement des fournisseurs locaux et étrangers et de toutes
les opérations bancaires.

 Direction Comptable

La direction Comptable suit l'évolution de la réglementation comptable et fiscale, elle établit


l'ensemble des états comptables légaux et réglementaires : compte d'exploitation, compte de
résultats, bilan

 Direction Production

La direction production veille sur la réalisation des plannings de production dans les délais
prévus.

 Direction maintenance

La direction maintenance a pour rôle de décrire les actions à entreprendre en cas de


maintenance curative et/ou préventive.

 Direction Commerciale

La direction Commerciale a pour mission de mettre en place une politique de vente ou de


liquidation des stocks.

9
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise

 Direction Approvisionnement et stockage MP

Cette direction s’occupe de l’alimentation des stocks des matières premières, tout en
planifiant les achats et en consultant les fournisseurs.

 Direction Qualité & Développement

Cette direction a pour mission de concevoir et développer de nouveaux produits ou


d’améliorer des produits existants, ainsi que d’assurer la Qualité en pilotant convenablement le
système de management mis en place en sein de TECMMP.

Conclusion

A travers ce chapitre, on a pu avoir une idée sur le groupe Mayr-Melnhof Packaging ainsi que
la situation de TECMMP au sein de ce groupe. On a présenté les produits, les certifications de
ce dernier. On a aussi présenté l’historique, le domaine d’activité, et les clients de TECMMP.
La prochaine partie sera consacrée à l’étude de l’existant et l’analyse du processus de
production.

10
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Chapitre II : Diagnostic
Diagnostic

Chapitre II : Diagnostic

Introduction

TECMMP est dédié à la fabrication de l’emballage en carton sur commande. Dans ce


chapitre, on s’intéresse à la description détaillée de l’état actuel du processus de production
ainsi qu’à l’analyse de certains problèmes et défaillances au niveau de l’usine.

Dans ce chapitre, nous présentons la démarche suivie lors de la conduite du diagnostic ainsi
que ses principaux résultats.

II.1. Description de l’existant

Cette phase consiste analyser la production sous tous ses angles et mettre en évidence ses
faiblesses. C’est pour cela, que nous allons décrire les différents processus de TECMMP, puis
nous allons bien détailler le processus de production afin de détecter les vrais problèmes.

II.1.1. Processus de TECMMP

La cartographie des processus de TECMMP est illustrée dans la figure II.1 :

11
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

FigureII.1: Cartographie des processus de TECMMP

La vision en processus considère les opérations nécessaires à l’élaboration d’un produit et


organise les moyens et les ressources. On décrit dans ce qui suit les différents processus :

 Processus marketing

Le processus marketing décrit la méthode utilisée afin d’améliorer l’image de ses produits et
leurs positions sur le marché et la notoriété des nouveaux produits.

 Processus système de management de la qualité

L’objet de ce processus est de décrire le mode, les moyens et les outils de gestion du
Système de Management de la Qualité, afin de répondre aux attentes des clients et à leurs
exigences.

 Processus écoute client

Ce processus a pour objectif de décrire la méthode adoptée par TECMMP pour assurer
l’écoute du client.

12
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

 Processus commercial

Ce processus est composé de deux sous processus : vente locale et vente à l’export, tout en
décrivant la procédure pour réaliser des opérations de vente.

 Processus conception et développement

Le processus conception et développement a pour objectif de définir la démarche utilisée par


TECMMP pour planifier et maîtriser la conception et développement.

 Processus approvisionnement et maîtrise du stock MP

Ce processus décrit la méthode utilisée par TECMMP de la réception et du contrôle d’une


demande d’achat de matière première.

 Processus contrôle et essai

Son principe consiste à suivre la qualité des produits dans toutes ses étapes, à partir de
réception de la matière première jusqu’à livraison produit fini.

 Processus gestion des ressources humaines

Ce processus a pour objectif d’embaucher, de former et de suivre le personnel, ainsi que


d’assurer la disponibilité des compétences et des polyvalences.

 Processus système d’information

Le processus système d’information décrit les actions à suivre pour assurer la gestion et la
sécurité du matériel et des données informatiques

 Processus production

Ce processus est dirigé par le directeur de production. Il consiste à décrire les étapes de
production, pour aboutir à un produit conforme aux exigences internes et externes. Nous
décrivons à la suite ce processus en détail.

II.1.2. Description du processus de production

La vision du processus de production permet d’identifier les opérations nécessaires et


d’organiser les moyens et les ressources à l’élaboration de notre produit.

La figure II.2 présente le processus de fabrication. En effet ce processus présente un


ensemble de phases en série, chaque phase présente une section. Dans chaque section, nous
présentons les différentes machines, le nombre de groupes par jour et l’effectif de chaque
groupe ainsi que la capacité de chaque section.

13
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

Figure‎II.2: Processus de fabrication

14
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

Les différentes phases de production étant désormais organisées par processus, il est plus
facile de visualiser les capacités des différentes machines et de déterminer le goulot
d’étranglement.

La section d’impression avec une capacité de 200000 tirages/heure présente le goulot


d’étranglement du processus de fabrication. On remarque aussi que les sections d’après peuvent
absorber toute augmentation en production de ce goulot, puisqu’ils travaillent avec deux
groupes par jour seulement par contre la section d’impression est la seule qui travaille 24h/ 24h,
c'est-à-dire trois groupes/jour.

Le débit de l’ensemble du processus étant limité et cadencé par le goulot, toute perte de
temps sur ce goulot est une perte de temps pour l’ensemble du système. Cette affirmation est
d’une part toujours vraie, car s’il en était autrement, le goulot ne serait pas un goulot. Elle est
d’autre part particulièrement importante, car elle entraîne toute une série de corollaires. En
voici quelques-uns :

• La qualité doit absolument être maîtrisée en amont du goulot, sans quoi on risque de
gaspiller de la capacité très précieuse à traiter des pièces ou des matières non conformes.

• Le goulot doit absolument être protégé contre les ruptures d’alimentation.

• Le goulot doit bénéficier de la priorité absolue en matière de maintenance curative.

• Le goulot mérite que des opérateurs laissent temporairement leurs occupations pour aider à
accélérer un changement de série.

Réciproquement, toute action dégageant de la capacité supplémentaire pour le goulot sera


profitable au système entier.

Ce constat érigé en règle justifie le traitement de faveur permanent et l’attention prioritaire,


de tous les instants, qu’il faut porter aux goulots.

Le coût réel d’un goulot est le montant total des dépenses du système divisé par le nombre
d’heures pendant lesquelles le goulot produit. [1]

II.2. Périmètre du projet

En se basant sur cette première aperçue, nous avons pu identifier le goulot d’étranglement,
qui est la section d’impression, qui présente le périmètre de notre projet.

Dans un premier temps, nous allons décrire la section d’impression et ses différentes phases,
puis nous allons passer à la présentation du procédé d’impression offset adopté par TECMMP.

15
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

II.2.1. Description de la section d’impression

Cette partie s’intéresse à la description de la section d’impression en mettant l’accent sur la


phase prépresse qui la précède. La figure II.3 illustre le processus d’impression avec ses
différentes phases.

FigureII.3: Processus d’impression

Le processus d’impression se décompose en 2 phases :

 Prépresse :

La prépresse consiste à rassembler les éléments (texte, image…) transmis par le client et de
les mettre en page afin de produire des plaques d'impression (ou formes imprimantes) qui
seront montées sur une presse à imprimer.

Les éléments sont assemblés sur ordinateur à l’aide de logiciels de PAO (publication assistée
par ordinateur), dédiés à cet effet. Les images sont quant à elles traitées couleur par couleur afin
d'obtenir un rendu proche de ce que désire le client.

Les fichiers numériques (texte et image) ainsi préparés sont imposés sur des films (CTF) ou
plaques (CTP).

16
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

On distingue les étapes suivantes :

 La maquette et la mise en page

Le maquettiste fera un travail de création. Il réalisera une ou plusieurs versions de mise en


pages avec les différents éléments fournis (textes, images, rough…) avant de passer à la
composition technique avec les logiciels graphiques.

 Le flashage

Cette opération assure le lien entre le fichier numérique et le support physique à partir
duquel sera reproduit le document à imprimer. A partir des fichiers techniques l’opérateur
réalisera avec le CTP (Computer To Plate) à produire les plaques (forme imprimante en zinc ou
aluminium) nécessaire pour l'imprimeur.

 Impression :

Cette phase présente le périmètre du projet, à partir des plaques qui ont été préparées par le
service prépresse, l’imprimeur cale celles-ci sur les cylindres de la machine d’impression pour
commencer la phase finale d’impression.

Dans l’atelier, il y a deux machines d’impression :

- CD 4 (4 couleurs + 2 groupes de vernis : vernis à l’eau, vernis UV)


- CD 6 (6 couleurs + groupe vernis)

Les machines CD4 et la CD6 font partie de la section impression, à lesquelles l’usine fait
recours pour imprimer ses différents articles. En effet, ces deux machines impriment plusieurs
articles de différentes dimensions et de différents couleurs.

Les deux machines sont identiques en termes de fonction et de caractéristiques techniques :

 Désignation technique : Heidelberg CD102


 Format max : 72 X 102 cm
 Epaisseur max : 1.0 mm
 Poids maximum de la pile de papier : margeur 1100 kg

réception 1100kg

 Poste de travail sur la machine, qui se décompose de :


- Pupitre de commande du margeur
- Pupitre de commande de la réception
- Poste de conduite

17
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

- Marche pieds et galeries (tôle lamée)


- Zone d’alimentation et d’évacuation des piles au margeur et à la réception

II.2.2. Le procédé offset

Inventée en 1796 par Senefelder, l'impression offset était basée sur la répulsion de l’encre
par les zones de la surface qui étaient humidifiées et l'étalement de cette même encre sur les
zones sèches.

Le procédé offset tient son nom de la présence d’une surface intermédiaire entre la forme
imprimante et le support : le blanchet. Ce dernier est un matériau caoutchouteux destiné à
reporter (en anglais : to set off) l’image de la plaque au support. C’est un procédé que l’on
classe parmi les procédés d’impression indirects.

Les parties à imprimer sont reportées par procédé photomécanique sur une forme d'impression
polymétallique de façon qu'elles apparaissent sur du cuivre (lipophile) ou une émulsion
polymère alors que les parties qui ne sont pas à imprimer restent sur de l'aluminium
(hydrophile). La plaque est successivement mouillée, puis encrée : l'aluminium accepte l'eau et
repousse l'encre, le cuivre ou la couche polymère accepte l'encre et repousse l'eau.

Le transfert de l'encre s'effectue par un double report : de la plaque sur le blanchet en


caoutchouc d'abord, puis du blanchet sur le papier ensuite. La figure II.4 présente les
différentes étapes de ce procédé.

FigureII.4: Procédé d’impression

L’impression offset se décompose en 4 étapes :

Etape 1 : Mouillage de la plaque. Un film de solution de mouillage se dépose et demeure


sur les zones non-imprimantes.

18
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

Etape 2 : Encrage de la plaque. Une émulsion de solution de mouillage dans l’encre se


forme à la surface des zones imprimantes de la plaque.

Etape 3 : Transfert de l’émulsion de la plaque au blanchet (le revêtement élastomère de ce


dernier possède une bonne affinité pour l’encre).

Etape 4 : Transfert de l’image encrée du blanchet au support d’impression (généralement


une feuille). [2]

II.3. Analyse de l’existant

Afin de mettre en évidence notre environnement du travail, une étude sur le périmètre du
projet a été indispensable. En effet, nous avons procédé à la collecte des informations. Au cours
de cette étape, nous avons utilisé deux méthodes d’investigation :

 La consultation de l’historique de production


 L’observation directe sur le terrain et le contact direct avec les opérateurs.

II.3.1. Consultation de l’historique : TRS clé de performance

Le taux de rendement synthétique est l’un des indicateurs les plus suivis en entreprise. Il
permet une vision synthétique et sévère de la performance.

Le TRS est constitué de trois composantes :

 La disponibilité de la machine,
 La performance de celle-ci,
 La qualité qu’elle est capable de fournir.

Chacune de ces composantes pouvant s’exprimer par un taux propre : taux de disponibilité,
taux de performances et taux de qualité.

Le TRS est un indicateur sévère dans la mesure où, en multipliant des fractions entre elles, le
résultat ne peut être plus grand que la plus grande des fractions. Cela signifie que dès que l’un
des taux intermédiaires constituants le TRS chute, celui-ci est fortement impacté.

En s’appuyant sur l’historique de production et du temps d’arrêt de la section d’impression


de 2013, on a pu calculer notre TRS :
TRS = 36%

On peut partir du TRS et le décomposer en ses différents constituants. En effet, la vision


synthétique que fournis le TRS ne permet pas d’identifier la composante qui limite le plus sa

19
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

valeur. Pour cela, nous avons décomposé notre TRS en taux intermédiaires pour analyse les
différentes facteurs qui agissent sur ces composantes et encore pour déterminer le levier
d’amélioration le plus pertinent. En effet, la figure II.5 montre la contribution des différentes
composantes de TRS.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
taux de disponibilité taux de performance taux de qualité

FigureII.5: Les différentes composantes du TRS


Il est clair que le taux de performance et le taux de disponibilité ne dépasse pas les 62%, ce
qui va chuter le TRS. En effet, il est nécessaires d’analyser les temps d’arrêt qui affectent les
plus la disponibilité des équipements et étudier les causes du manque de performance.

Le pilotage de la performance passe par un système d'objectifs. Ce sont des références


uniques pour impliquer les collaborateurs dans leurs missions. Ils assurent également le respect
de la cohérence entre la stratégie globale et les actions tactiques au niveau de l'opérationnel. Ils
sont des leviers pour la mise en œuvre de la politique décidée par les dirigeants.

Mais, si l'objectif est perçu par le collaborateur comme impossible à atteindre, il partira
découragé dès le début. Pour commencer, nous nous sommes appuyés sur l’historique de 2013
des taux de disponibilité, de performance et de qualité mesurés pour fixé un objectif réalisable.
Dans cette période de relevé chaque taux atteint un maximum. Nous prendrons comme objectif
de faire coïncider en permanence ces maxima, car un jour, nous avons pu atteindre ses valeurs
et par suite nous pouvons les réaliser encore une fois.
TRSobj = TDmax x TPmax x TQmax =75% x 70% x 97%= 50, 92 %
II.3.2. Observation sur terrain

De nombreux facteurs influençant le TRS sont plus facile à mesurer en temps, comme par
exemple le temps d’attente de mise à disposition de la MP, ou le temps de changement de série.

20
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

Les temps d’arrêts présentent la grandeur commune à tous les événements que l’on va chercher
et analyser.

Pour parvenir à identifier les causes critiques des temps d’arrêts que nous devons étudier,
nous avons fait recours à une démarche précise. Cette démarche utilise les méthodes et les
outils de résolution de problèmes qui sont successivement :

 Diagramme Ishikawa : pour identifier les causes du problème.


 Diagramme Pareto : pour classer les causes par ordre d’importance.
 Les 5 Pourquoi : pour chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition du
problème.

II.3.2.a. Classer les causes par familles : Diagramme Ishikawa

L’observation directe sur le terrain, nous a permis d’identifier les causes d’indisponibilité
machine par la simple question que se pose aux ouvriers chaque fois que la machine est en arrêt
« Pourquoi la machine est-elle en arrêt ? ».

Afin d’avoir une vision plus claire sur les causes possibles des arrêts de la production et de
manque de performance, nous avons élaboré un diagramme d’Ishikawa pour classer les causes
en sous familles. Cet outil permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de
déterminer les moyens pour y remédier. Les causes potentielles sont regroupées en familles,
appelées communément les cinq M.

 Matière : Ce sont les causes liées principalement aux matières premières.

 Main d’œuvre : Problème de compétence, absentéisme, management et organisation.

 Matériel : Classe les causes qui ont pour origine les supports techniques et les produits
utilisés, outils, équipements…

 Méthode : Ce sont des causes liées aux instructions, procédures, modes opératoires
utilisés….

 Milieu : C’est l’environnement physique, lumière, bruit, poussière, localisation,


aménagement, température…

Lors du suivi quotidien des opérations sur les deux machines dans la section d’impression,
nous avons pu assembler les causes les plus fréquentes et les ordonnées comme les montre la
figure II.6.

21
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

FigureII.6: Diagramme ISHIKAW

22
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

 Causes liées à la matière :

Lors de l’essai de couleur dans le changement d’article, on utilise une quantité importante de
MP comme gâche qui dépasse toujours la quantité prévue fixer par le planning, ce qui provoque
une rupture de MP. La mal gestion du stock des entrants engendre par fois une rupture d’encre.

La rupture des plaques engendre aussi un arrêt important de la machine d’impression


provoquant une perturbation du flux de matière à cause d’une panne CTP ou de mal
synchronisation entre la prépresse et l’impression.

La non-conformité de la MP en bavure ou en différentes dimensions provoque un manque


de performance, puisqu’on est obligé d’arrêter la machine pour remédier à ces problèmes. Ces
micros arrêts sont très fréquents, ce qui affecte le taux de performance.

 Causes liées à la main d’œuvre :

Il y a beaucoup d’absentéisme qui provoque parfois l’arrêt complet de la machine. Par


exemple, on ne peut pas remplacer un conducteur à cause du manque de polyvalence.

 Causes liées aux matériels :

Nous avons remarqué qu’il y a un manque d’outillage ainsi que les produits de nettoyage
lors du changement d’article sont insuffisants.

Le problème le plus récurrent que nous avons constaté est les pannes répétitives. Des arrêts
fréquents ont toujours lieu à cause de réglages des rouleaux.

Nous avons remarqué aussi que la machine d’impression produit avec une vitesse inferieure
à sa vitesse nominale.

 Causes liées aux méthodes :

Nous remarquons bien que la majorité des pannes proviennent des méthodes adaptées
actuellement. Ce qui augmente la dégradation de l’état des machines tels que :

- Le lavage manuel des plaques avec le plate cleaner.


- Le mauvais lavage manuel des groupes.
- Le mauvais réglage des rouleaux.
- Etc.

Toutes ces mauvaises exploitations des équipements sont dues au manque du savoir faire des
opérateurs.

23
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

L’ergonomie des postes, la bonne gestion d’espace entre les postes, ainsi que tous les
paramètres en relation avec la méthode, sont des facteurs importants pour l’optimisation des
flux de production. On remarque ainsi sur la ligne:

- Qu’il y a des opérations gênantes à cause du mauvais choix de l’emplacement de gâche et


des outils disponibles sur les machines.

- Qu’il y a des mouvements inutiles.

 Causes liées au milieu :

La surface comportant la section d’impression est non optimisée. En effet, il y a une


mauvaise gestion d’espace à cause d’un mauvais aménagement des machines et d’un mauvais
choix de l’emplacement des stocks de MP.

On remarque aussi que l’environnement est non adapté à la machine d’impression très sensible
aux poussières.

Pour parvenir à identifier les causes principales à étudier, nous avons fait recours à un
PARETO qui sera présenté dans le paragraphe suivant.

II.3.2.b. Diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto est un graphique à colonnes qui présente les informations par ordre
décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un
phénomène ou une situation.

La popularité du diagramme de Pareto provient d'une part parce que de nombreux


phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes
produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% pour influencer fortement le
phénomène. En ce sens, la loi de Pareto est un outil efficace de prise de décision.

En s’appuyant sur l’historique de production de l’année 2013, nous avons déterminé la


moyenne des temps d’arrêt par mois pour construire notre diagramme Pareto qui est présenté
dans la figure II.7.

24
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

140 120,00%
120 100,00%
100
80,00%
80
60,00%
60
40,00%
40
20 20,00% nbr d'heure d'arret

0 0,00% cumule en %

FigureII.7: Diagramme PARETO

L’allure de la courbe PARETO obtenue est en concordance avec la règle qui indique le fait
qu’un nombre restreint de causes produit la majorité des résultats. En effet, sur 12 causes
seulement 5 sont considérées comme les plus critiques vis-à-vis à la totalité du temps d’arrêt.

Grace à notre PARETO, nous avons pu remarquer que le temps de calage ainsi que la
maintenance présentent les causes primordiales des arrêts machine qui affecte sa disponibilité.
Aussi bien le lavage des blanchets et le réglage des rouleaux présentent 25% du temps d’arrêt,
ce qui diminue la performance des équipements.

Pour identifier les causes racines de ses principaux problèmes, nous avons adopté la
méthode 5 Pourquoi.

II.3.2.c. Les 5 Pourquoi

Dans cette partie, nous allons identifier les causes racines du temps d’arrêt. Pour ce faire,
nous appliquerons la méthode des 5 pourquoi.

Cette méthode permet de rechercher les causes profondes d’un dysfonctionnement ou d’une
situation qui pose un problème. C’est une démarche qui consiste à se poser plusieurs fois la
question « pourquoi? » pour remonter à l’origine du problème. Il convient de poser au

25
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

minimum cinq fois la question « pourquoi? ». Normalement on trouvera une solution au


problème posé en moins de cinq questions.

Nous nous focaliserons spécialement sur les causes identifiées d’après le diagramme de
Pareto.

26
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

Figure‎II.8: Les 5 POURQUOIS

27
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

Il s’avère crucial de remonter aux causes racines afin de l’éradiquer plutôt que de continuer
à subir ses conséquences pénalisantes.

II.4. Critique de l’existant

Après la phase de la recherche des causes, nous analysons chaque problème selon la
sélection que nous avons déjà effectué d’après le diagramme de Pareto d’une façon prioritaire
sans oublier les autres problèmes, pour déterminer sa criticité et son impact sur l’indisponibilité
et la performance des équipements.

II.4.1. Le temps de calage

L’indisponibilité peut être due aux arrêts de la maintenance ou au temps de changement de


série. La figure II.9 illustre la contribution de ces deux derniers sur l’indisponibilité machine.

arrêt pour
maintenance
39%
temps de calage
61%

FigureII.9: Indisponibilité de la section d’impression

En consultant le rapport de production 2013, nous avons constaté que le temps de calage sur
les machines d’impression, est la cause primordiale qui affecte le taux de disponibilité.

Le problème se pose lorsqu’on procède à un changement d’article, puisqu’on peut dépasser


facilement les cinq changements par jour, avec une moyenne de 72 minutes par changement. Le
temps de changement d’articles peut dépasser les 140 heures d’arrêt par mois. En effet, il n’y a

28
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

pas un standard de changement d’articles pour définir qui fait quoi ?comment ?et en combien
de temps ?

II.4.2. Mauvaise gestion de la maintenance

Lors de l’observation de la section d’impression, nous avons remarqué beaucoup de pannes


qui nécessitent parfois l’intervention immédiate du service maintenance et parfois nous le
reportons pour une maintenance prévue mais aussi au cours de la production.

L’apparition des pannes est due :

 aux non-respects des conditions de conduite et d’entretien des équipements par les
operateurs qui souffrent d’un manque au niveau de formation,
 à l’absence d’un plan de maintenance systématique ou préventive.

Nous avons remarqué aussi que le temps de réaction des agents de maintenance est parfois
assez long, un fait qui ralentie la relance de la production sur les machines.

La maintenance souffre aussi de l’indisponibilité des pièces de rechange à cause d’absence


d’un plan de sécurisation.

Ces temps d’arrêts dues au changement de série et à la mauvaise gestion de maintenance


affectent le taux de disponibilité machines, ce qui engendre une diminution du TRS.

II.4.3. Mauvaise gestion de l’espace

Tout au long le processus de production dés la réception MP jusqu’au PF, nous remarquons
bien un encombrement sur les différentes machines pour toutes les sections. De plus le
stockage entre les différentes sections n’est pas optimisé et mal organisé.

Le manque d’organisation peut provoquer plusieurs problèmes lors du changement d’article ou


lors des actions de maintenance.

II.4.4. Non conformité de la matière première

Lors de notre analyse, nous avons pu remarquer qu’il y a des micros arrêt qui ne dépassent
pas les cinq minutes, mais ils sont très fréquents, comme le lavage des blanchets. En effet, les
bavures qui accompagnent la MP entrante dans le margeur de la machine laissent des traces sur
les blanchets produisant une non-conformité dans les feuilles imprimées. Chaque fois que cette
non-conformité apparaît, il faut arrêter la production pour laver ou changer les blanchets. En
analysant ce problème, nous avons constaté que la mal découpe de la MP est due à l’état des

29
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

lames de la débobineuse, même les lames récemment affutées, nous avons pu constater donc
qu’il n'y a pas de contrôle à la réception de ces dernières.

L’arrêt du margeur présente aussi l'une des causes fréquentes de l’arrêt de machine à cause
de la non-conformité MP aussi, mais cette fois la non-conformité présente les différentes
dimensions de la MP d’un même article.

Tous ces problèmes influent sur la vitesse de fonctionnement des machines, ce qui diminue
son taux de performance.

II.4.5. Rupture des plaques

A cause d’une mauvaise synchronisation entre le planning de la prépresse et celui de


l’impression se produit une rupture en plaque provoquant un arrêt assez important en
production.

Le mauvais état de la CTP et les pannes répétitives, nécessitent l’intervention extérieure d’une
équipe étrangère. En effet, la réparation de la CTP demande parfois des jours, c'est-à-dire des
jours d’indisponibilité dans la section d’impression.

II.4.6. La non qualité et la prise de décision

Vue l’état dégradé des équipements, l’apparition des problèmes de non-qualité devient très
fréquente ce qui entraine la dégradation du taux de qualité.

La qualité aussi peut être l’une des causes de l’indisponibilité machine. En effet le taux de la
non-conformité pour l’impression atteint les 85% par rapport aux autres sections, ceci
augmente le temps de prise de décision concernant les problèmes de non qualité confrontés et
par suite le temps gaspillé lors de la production.

Et pour satisfaire les clients et diminuer les réclamations, nous avons dédié toute une zone pour
le triage se qui provoque des gaspillages en terme du temps et d’espace.

II.5. Elaboration du plan d’actions

En analysant les problèmes rencontrés et les gaspillages, le plan d’action se présente comme
l’ensemble des solutions trouvées pour y remédier. Ainsi, ce plan d’actions regroupe un
ensemble de chantiers incluant des pilotes concernés et des délais bien précis.

Le plan d’actions a été fixé suite à une séance de Brainstorming (remue-méninges) regroupant
le responsable production et le chef de la section concernée, afin d’atteindre une meilleure
performance. Les points proposés sont ainsi les suivants :

30
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic

 Appliquer la méthode des 5S, afin de préparer le terrain à l’application de la démarche


SMED.
 Appliquer un chantier SMED pour les deux machines d’impression, afin de minimiser
le temps de calage.
 Mettre en place un système d’autocontrôle pour bien gérer la qualité de produit.
 Préparation et lancement d’un chantier TPM, afin d’améliorer la performance des
équipements.
 Mettre en place un système de mangement visuel pour améliorer la production
 Mettre un plan de formation pour les opérateurs afin d’améliorer leurs savoir faire.

Conclusion

Après avoir établi une étude approfondie de l’existant. Il s’est avéré que la section
d’impression présente un champ vierge pour l’application de nombreux outils d’améliorations.

Vu la multitude des axes d’améliorations et le grand nombre de chantiers à lancer, on a été


obligé à focaliser nos efforts sur un nombre limité de chantiers par ordre de priorité. Nous
avons choisi de commencer avec la mise en place des 5S, puis dans un deuxième temps
l’application d’un chantier SMED, et on finira avec le lancement du chantier TPM et quelques
actions pour améliorer encore le TRS.

31
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Chapitre III :
Mise en place des 5S
Mise en place des 5S

Chapitre III : Mise en place des 5S

Introduction
Pour instaurer la philosophie juste à temps, le groupe MMP a recours à introduire le
concept Lean qui comprend une multitude de méthode telle que le Kanban, la méthode
SMED, la TPM, etc. afin d’augmenter la production tout en minimisant les temps d’arrêt.

Le déploiement de telles méthodes commence toujours par la mise en œuvre des 5S. Par
ailleurs, pour remettre rapidement une machine en marche, il faut éviter de perdre du temps en
recherches de documents, d’outils, de pièces, etc. Par conséquent, tri et rangement sont
indispensables.

La présente partie aura donc pour objectif de présenter les grands aspects du
fonctionnement des 5S. Après quoi, nous allons essayer d’illustrer notre étude par son
application concrète sur la section d’impression.

III.1. Présentation de la méthode des 5S

Un outil basique et fondamental dans l’approche Lean, qui peut aider toute entreprise à
démarrer le processus d’amélioration, est ce qu’on appelle le « 5S ». L’approche 5S permet de
se débarrasser de l’inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les
procédures nécessaires et enfin mesurer l’amélioration grâce à des audits. Cet outil fonctionne
aussi bien dans les zones de production, de stockages que dans les bureaux. On peut aussi
avoir une démarche 5S en informatique des composants immatériels. [3]

Le terme « 5S » est en fait les 5 initiales de 5 mots japonais suivants :

 Seiri (se débarrasser) :

Le Seiri, consiste à trier pour ne garder que le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser
du tout le reste. L’accumulation des objets inutiles ne favorise ni la propreté du poste ni
31
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S

l’efficacité d’une recherche. Ce constat, nous pouvons tous le faire, sur notre bureau, sur
l’établi, les armoires, placards, boîtes, etc.

En plus, un poste de travail encombré présente un risque potentiel d’accidents; chutes,


masquage d’outils dangereux, instabilité, etc. Pour les travaux délicats ou sur des pièces
fragiles, un poste encombré peut être source de rayures ou de détériorations.

 Seiton (ranger) :

Le but du Seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles
indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du Seiri. Cette place est à
déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible.

Le Seiton se concrétise en pratique par :

 Un arrangement pour assurer la visualisation des objets facilement,


 La conception et la fabrication des accessoires et des supports pour bien situer et
conserver les objets,
 La peinture des sols afin de mieux visualiser les saletés,
 La délimitation des aires de travail, des allées de circulation, des zones d’évolution des
engins de transport et de levage.
 Seiso (Nettoyer, faire scintiller) :

Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le
troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté. Le nettoyage régulier permet le
maintien en bonnes conditions opérationnelles des outils, équipements, machines, etc. Ainsi
on peut détecter facilement les anomalies et les défauts.

La notion de nettoyage sous-entend également la remise en état de toute dégradation


constatée : carrelage abîmé, capotages ayant subi des chocs, peinture qui s’écaille, rouille, etc.

 Seiketsu (Standardiser) :

Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les trois premiers S. Ces derniers sont
des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S propose de construire un cadre
formel pour les respecter. Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de
désordre deviennent des actes normaux du quotidien, il est indispensable de les inscrire
comme des règles de base, des standards à respecter par tous dans la zone de travail.

32
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S

 Shitsuke (Respecter) :

Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il
faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les
dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis. Shitsuke signifie la
rigueur, c’est aussi l’implication du personnel. En pratique, on fait des fiches de suivi ou des
check-lists pour mesurer le degré du respect des 5S.

III.2. Préparation du chantier

Le succès du déploiement des 5S se détermine en grande partie avant même le démarrage


du projet et les chantiers les mieux réussis sont ceux qui ont été soigneusement préparés.

III.2.1. Définition des objectifs

Les objectifs à atteindre à travers l’application du chantier 5S qui a été effectué dans la
section d’impression sont :

 L’amélioration de la sécurité et des conditions de travail pour les operateurs de la


section.
 L’établissement d’un environnement bien ordonné, régi par des règles bien définies,
qui permettent de mettre à jour les disfonctionnements en vue d’apporter les solutions
adéquates afin de diminuer les arrêts de production au niveau de l’impression.
 L’implication des opérateurs dans une démarche d’amélioration continue.
 Préparer le terrain pour bien réussir d’autres chantiers d’amélioration, comme le
SMED.

III.2.2. Structure du projet

Au niveau de cette étape, nous avons mis en place la structure du projet :

 Définition de la zone du chantier : la section d’impression.


 Choix d’un comité de pilotage : Ce comité est constitué de :
- La direction : le directeur de production et le responsable maintenance.
- Le responsable 5S : le directeur de production.
- Le pilote de chantier : Moi et le chef section.

La mission du comité de pilotage est de créer le projet, faciliter la mise en place de la


méthode 5S en assurant tous les moyens nécessaires et de réorienter le déploiement des 5S en
fonction des problèmes rencontrés.

33
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S

 Collecte des données : nous avons récolté toutes les données nécessaires pour définir
les nouveaux arrangements (les postes de travail, les outils de travail, l’espace disponible,
etc.).
 Formation 5S : La formation a touché l’ensemble du personnel concerné par la mise en
œuvre de la méthode 5S à savoir :
 Le chef section
 Les opérateurs

FigureIII.1: Formation 5S
Lors de cette formation, nous avons fixé les objectifs à atteindre en mettant l’accent sur
l’importance du travail en groupe qui permet de s’entraider à franchir les difficultés
rencontrées et sur les résultats qu’on peut réaliser concernant le gain de temps de recherche
d’outillage et de MP et concernant le gain d’espace. Nous avons distribué des stickers aux
ouvriers pour les faires comprendre les étapes d’application des 5S avec des photos et des
mots simples et significatifs (voir Annexe 0). À la fin de cette formation, nous avons donné
des feuilles de suggestion aux operateurs pour mettre leurs suggestions à propos ce chantier.
Les operateurs doivent avoir la sensation d'améliorer leur environnement de travail, de
participer à l’application de la méthode 5S, et de respecter les nouvelles règles d’organisation.
Après avoir identifié les buts et les raisons de l’application de la méthode 5S, nous avons
pris quelques photos pour montrer l’état actuel. Ces photos serviront après la fin du chantier
pour comparer les conditions de travail avant et après le chantier 5S et pour montrer l’apport
de cette méthode.

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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S

III.3. La mise en œuvre des 5S

Après cette phase de préparation, nous sommes passés à l’application en suivant les 5
étapes de cette démarche. Après chaque étape et avant de passer au suivant, nous avons fait un
audit (voir Annexe 1).

III.3.1. Supprimer l’inutile

La première étape consiste à éliminer tout ce qui est inutile de la section. L’objectif est de
ne plus voir des objets obsolètes dans cette zone. Nous avons commencé par les blanchets
endommagés et les outils inutiles dans cette zone, tels que les dossiers de fabrication déjà
traités et les outils qui sont très rarement utilisés. Nous avons éliminé tous les bidons de vernis
vides ainsi que les palettes jetés partout. Ainsi nous avons pu optimiser de l’espace, en les
déplaçant dans un petit coin de la section d’impression.

III.3.2. Ranger

Après avoir éliminé tous les objets inutiles, nous sommes passés à la deuxième étape qui
consiste à ranger le lieu du travail. A ce stade, nous avons réorganisé la zone de travail, cette
tâche permet de :

Pour réduire les chemins lors du changement d’article, nous avons fixé un étager sur
l’estrade du machine (à coté des groupes d’impression) pour ranger l’encre. Nous avons ainsi
ajouté sous l’estrade de la machine un support pour rangés les blanchets endommagés
réutilisables (figure III.2).

FigureIII.2: Rangement des blanchets


Nous avons également réorganisé la zone de stockage de la matière première. En effet,
nous avons fait le traçage d’une partie de la section dédié seulement pour les palettes de MP,
en devisant cette partie en des couloirs ordonnés par ordre alphabétique.

35
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S

Ainsi chaque dossier sort de la débobineuse est affecté à un couloir bien spécifique qui sera
indiqué dans les dossiers de fabrication transmis à la section d’impression. Suite à cette
réorganisation nous avons réduit le temps de recherche de matière, lors du chaque calage, en
moyenne 30 minutes par jour.

Nous avons mis en place le tableau 5S de la zone (c’est un tableau standard pour MMP),
qui contient toutes les informations liées au 5S à savoir les fiches d’auto-évaluations, les
résultats des audits 5S, le plan de la zone, l’organigramme du comité pilote 5S et la fréquence
de nettoyage.

III.3.3. Nettoyer

Cette étape a été souvent négligée et n’a pas été prise au sérieux car les opérateurs ignorent
l’utilité du nettoyage régulier des zones de travail, c’est pour cela que nous avons tous (le
directeur production, le chef section et moi) participé à cette opération pour encourager les
gens. L’objectif était donc de rendre l’environnement agréable à l’œil. Les outils de nettoyage
sont adaptés au type de nettoyage et sont toujours disposés dans l’armoire d’outillage. Le
nettoyage des machines est effectué quotidiennement avec un suivi affiché sur le tableau 5S
(figure III.3). Les murs ont été repeints pour éliminer les saletés. Les machines aussi ont été
repeintes afin de détecter toute sorte de salissure.

Pour protéger les produits de la poussière, nous avons mis des chapeaux sur chaque palette.

FigureIII.3: Suivi quotidien des opérations de nettoyage


III.3.4. Standardiser

Afin d’assurer la continuité du projet d’amélioration, tous les membres de l’entreprise sont
informés que l’apport des 5S n’est observé qu’avec le maintien de la propreté et l'élimination
des causes de désordre. L’étape standardiser est l’étape qui permet d’éviter le retour aux
vieilles habitudes. Nous avons utilisé des affiches qui standardisent le bon emplacement de
l’encre et de la matière première comme l’indique la figure III.4. Toutes les instructions

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Mise en place des 5S

concernant les emplacements et les standards d’utilisation doivent être respectées pour cela
nous avons établi un plan standard de la zone qui a été validé par la direction, ce plan définit
clairement l’emplacement de tous les outils de travail, la MP, les boites d’encre et le tableau
5S.

FigureIII.4: Exemple du standard 5S


III.3.5. Respecter et progresser

L’un des principaux facteurs entraînant la faiblesse de la méthode 5S est la discontinuité


des étapes précédentes. Pour assurer la continuité des règles d’amélioration dans le futur, un
audit hebdomadaire (voir Annexe 2) est mis en place pour inspecter régulièrement le respect
des standards mis en place et veiller sur la propreté et corriger en cas de nouveaux
changements. Et pour sensibiliser les ouvriers au maintien des règles nous avons recours à des
affiches (figure III.5).

FigureIII.5: Sensibilisation au maintien des 5S


III.4 Gains apportés

Les 5S font partie des meilleures fondamentales que doivent maîtriser les entreprises. Le
principe des 5S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert ni savoir faire
particulier ni investissement financier important. Pourtant, derrière cette apparente simplicité,

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Mise en place des 5S

se cache un outil puissant et multifonctionnel. Grâce aux différents changements qu’on a


apportés, on constate une nette amélioration de l’organisation du local. Le tableau III.1 et la
figure III.6 montrent la différence entre l’état initial du la section et l’état actuel après la mise
en place des 5S.

Tableau III.1: Gains apportés par la méthode 5S

Actions menées Paramètre à mesurer Avant 5S Apres 5S Gain


Gain de place, ordre Surfaces utilisées pour 16 m² 6 m² 62.5%
les palettes et les bidons
vides

Réduction des temps de Temps de recherche de 15 min 4min 73.3%


recherche la MP

Faciliter le déplacement Degrés de facilité Très Facile


difficile

Diminution des arrêts de Fréquence Parfois Jamais


production à cause de la perte
de temps lors de
l’intervention
Libération de l’espace Nombre d’armoires 2 1 50%

Poussière sur la première Nombre des feuilles 1000 0 100%


feuille de chaque palette jetés

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Mise en place des 5S

Avant Après

FigureIII.6: Etat de la section d’impression avant et après l’application de la méthode


5S

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Mise en place des 5S

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté la méthode 5S appliquée sur la section d’impression
en détaillant les actions mises en place et les améliorations apportées. Plus le gain
considérable obtenu après les 5S, son déploiement nous prépare le terrain à toute autre action
d’amélioration, comme par exemple le SMED et les actions de maintenance que nous allons
traiter dans les chapitres suivants.

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Chapitre IV:
CONCEPTION ET MISE EN ŒUVRE
DU SMED
Conception & Mise en œuvre du SMED

Chapitre IV : Conception et Mise en œuvre du


SMED

Introduction
Pour répondre rapidement et de manière économiquement viable aux demandes des
marchés, très changeantes, de plus en plus diversifiées et atomisées, les producteurs se
doivent d’être flexibles. Les productions de plus en plus diversifiées et les tailles de lots de
plus en plus réduites nécessitent des changements de plus en plus fréquents. Le temps
réellement disponible pour la production serait, sans méthode pour réaliser rapidement ces
changements, grandement réduit.

Le SMED propose une approche formalisée pour réduire la durée de changement à la durée
la plus juste.

La présente partie a pour objectif, en premier lieu, de montrer les grands aspects du
fonctionnement de la méthode SMED. En second lieu, d’étudier l’application du SMED sur
les machines d’impression.

IV.1. Conception du système SMED

L’acronyme SMED, Single Minute Exchange of Die, signifie le changement d’outils en


moins de dix minutes. La méthode SMED est née dans un atelier mécanique, lors de travaux
sur des presses dont la lenteur et les péripéties des changements d’outils ont inspiré Shigeo
Shingo, ingénieur à l’usine TOYOTA à l’époque, pour réduire significativement le temps de
changement de série et accroître la flexibilité de production.

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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

Ainsi, l’idée qu’a voulu promouvoir Shigeo Shingo était qu’un changement doit pouvoir se
réaliser en moins de dix minutes, autrement dit se compter avec un seul nombre, d’où
l’appellation quelque peu ambiguë de «Single Minute». [3]

IV.1.1. Principe

Conventionnellement, la durée d’un changement se mesure de la fin de la dernière pièce de


la série qui s’achève à la première pièce finie et conforme de la nouvelle série, lorsque la
machine est à sa vitesse nominale.

L’observation des changements d’outils avant le déploiement du SMED révèle


pratiquement toujours la même séquence : à partir de la dernière pièce de la série achevée, la
machine est arrêtée et l’on procède au démontage des bridages et de l’outil. On monte ensuite
l’outil suivant avec ses accessoires, on procède aux réglages et aux essais. Selon l’expérience
du personnel, les réglages peuvent être brefs ou nécessitent plusieurs essais avec des allers-
retours. Quand enfin les essais sont satisfaisants, on libère la machine pour la reprise de la
production. [3]

C’est à ces temps de changement de série que s’intéresse la méthode SMED qui cherche à
réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié.
(Norme AFNOR NF X50 -310) [4]

IV.1.2. Domaines et contraintes d’utilisations

Si un bilan très positif se dégage de la mise en œuvre de cette démarche dans l’entreprise,
il est toutefois important de remarquer que dans certains cas le SMED ne présente pas
d’intérêt. La théorie des contraintes nous aide à comprendre pourquoi.

Ainsi, appliquer le SMED à des ressources non-goulots (par opposition aux ressources
goulots) ne se justifie pas. En effet, d’une part, ces ressources ont par nature des capacités
excédentaires. Elles peuvent donc se permettre de « perdre du temps » à changer d’outils sans
que cela affecte leur productivité. D’autre part, appliquer le SMED signifie que l’on veut
augmenter la capacité des ressources en question. Or, les ressources non-goulots n’en ont pas
besoin puisqu’elles disposent déjà par définition de capacités excédentaires. Enfin, sachant
que le SMED implique des investissements en termes de moyens financiers, techniques et
humains, les affecter aux ressources non-goulots c’est en priver les ressources goulots. [5]

C'est donc un piège à double titre, car les moyens forcément limités risquent d'être affectés
et consommés à améliorer le rendement des ressources non prioritaires et non critiques, ce qui

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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

est un gaspillage de ces moyens dans un premier abord , sans oublier le fait qu’il s’agit aussi
d’un gaspillage d’opportunité dans la mesure où les ressources qui nécessitent un traitement
rapide et approprié restent dans leur état de sous-performance.

IV.1.3. Méthodologie du SMED

Le SMED repose sur la distinction entre trois types d’opérations :

 les opérations inutiles : elles entraînent des pertes de temps qu’il faut éliminer ;
 les opérations internes (ou IED pour Input Exchange Die) : elles nécessitent l’arrêt
complet de la machine pour pouvoir être effectuées. Elles concernent par exemple les
changements de fixation, les réglages de base… ;
 les opérations externes (ou OED pour Output Exchange Die) : on peut les effectuer
alors que l’équipement fonctionne ; elles sont alors réalisées en temps masqué. [6]

Dans la pratique, cependant, il est fortement recommandé de passer par une phase
préalable consistant à :

 Supprimer les opérations inutiles au changement de série et qui ne sont que des pertes
de temps. Exemple : remplir un formulaire que finalement personne n’exploite.
 Avancer ou retarder, hors de la phase d’arrêt de la machine, l’exécution des opérations
qui ne font pas partie à proprement parler du changement et qui sont faisables avant et/ou
après l’arrêt de la machine. Ce sont le plus souvent des tâches administratives annexes, telles
que des pointages de quantités, l’horodatage des formulaires, etc.
 Organiser l’environnement pour que le changement se fasse dans les meilleures
conditions possibles.

Ce dernier point désigne la mise en place des 5S, préalable incontournable au déploiement
du SMED. On vise à éliminer toute perte de temps, à chercher parmi le désordre, en donnant
une place déterminée et connue à toute chose nécessaire au changement, et en rendant
l’environnement immédiatement lisible.

IV.1.4. Schématisation des étapes SMED

La mise en œuvre du SMED est une approche en entonnoir qui passe par 4 étapes (figure
IV.1). La première étape peut être scindée en un préalable : supprimer les opérations qui
apparaissent immédiatement inutiles au changement de série et qui ne sont que des pertes de
temps, puis la suivante qui consiste à rejeter l’exécution des opérations faisables avant et
après l’arrêt, hors de la phase d’arrêt de la machine et le tri des opérations restantes dans le

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Conception & Mise en œuvre du SMED

but de leur conversion d’opérations faites Machine arrêtée (MA) en opérations faisables
Machine en Marche (MM). L’étape suivante consiste à simplifier les bridages et les fixations
pour gagner du temps. Il s’agit typiquement de réduire l’emploi des vissages et boulonnages
au profit d’autres techniques plus rapides et sans nécessité de recourir à l’outillage. Puis on
cherche à optimiser l’emploi des individus en les faisant travailler à plusieurs pour réduire le
temps d’arrêt. La dernière étape consiste à éliminer les besoins de réglages et d’essais,
notamment par l’emploi de cales, butées et positionnements automatisés. [7]

FigureIV.1: L’approche en entonnoir du SMED [3]


IV.1.5. Les étapes de l’application du SMED
Phase 1 : Analyser

Le but est d'identifier objectivement toutes les opérations réalisées lors de ce changement.
À partir des informations recueillies (vidéo, relevés de temps complémentaires), il est possible
de dresser la liste des différentes opérations élémentaires constituant le changement
d’outillage.

On peut résumer l’ensemble des opérations élémentaires observées dans un tableau qui
comporte :

 la liste des opérations élémentaires;


 les temps cumulés;
 les temps élémentaires.
Phase 2 : Dissocier

Cette étape permet de terminer la phase d’observation, avant de passer à l’émission de


solutions techniques. Chaque opération est examinée et classée suivant sa nature :

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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

 Si l’opération peut être effectuée pendant que la machine fonctionne, elle est
classée dans les opérations externes.
 Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations
internes.

Dans une configuration technique donnée, une opération est intrinsèquement interne ou
externe: sa nature ne dépend pas de l’instant où elle est effectuée, ni de l’ordre des opérations.
Il suffit de se poser la question : «Cette opération nécessite-t-elle l’arrêt de la machine?» pour
déterminer sa nature.

Nous classons dans les opérations externes les opérations pouvant être effectuées pendant
le fonctionnement de la machine sans modifications techniques. La préparation et
l’acheminement de la matière, des consommables et des contenants au plus près de la
machine, la disponibilité du personnel, des procédures, des outillages, du matériel roulant
entrent dans cette catégorie. Nous ajouterons aussi tous les préréglages ou les pré-montages
pouvant être effectués sans modifications techniques.
Phase 3 : Convertir

À partir de la nature de chaque opération, de sa fonction dans le changement d’outillage,


les actions nécessitant peu de dépenses sont mises en œuvre en premier; sont ensuite étudiées
les solutions nécessitant des investissements ou des modifications techniques plus
importantes. Les solutions envisagées consistent souvent à acquérir un deuxième exemplaire
de certains outillages ou équipements. Cela permet d’effectuer les réglages hors de la ligne
pendant que la machine fonctionne. Cette étape implique en général un investissement.
Phase 4 : Réduire

C’est la réduction du temps d'exécution des opérations, tant internes qu'externes, par leur
rationalisation. Cette étape est consacrée à la recherche de simultanéité de tâches, à
l'optimisation de celles-ci ainsi qu'à l'amélioration des réglages en vue de la diminution du
nombre de pièces d'essais.

IV.1.6. Les enjeux du SMED

L’entreprise qui cherche à réduire ses temps de changement de série poursuit un double
objectif:

 réduire ses stocks en fabriquant des séries plus courtes et en procédant plus souvent à
des changements de séries;

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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

 augmenter le rendement de ses installations en diminuant le temps d’arrêt des


machines.

L’adoption de cette démarche au sein d’une entreprise permet à cette dernière de bénéficier
des atouts de cette démarche qui permettrait :

 L’augmentation du rendement des machines, par conséquent l’augmentation de la


capacité réelle de production.
 L’augmentation de la flexibilité de la production
 L’amélioration de la qualité
 La diminution des Coûts
 L’élimination des erreurs de réglage
 La diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage
 Le confort et travail rationnel des régleurs
 Le nettoyage simplifié

IV.2. Etude SMED sur les machines d’impression


Cette partie s’intéresse à la description détaillée de la méthode que nous avons développée
sur les deux machines d’impression. Nous commençons par un aperçu sur les macros actions
de la mise en train ainsi de ses caractéristiques afin de mettre le projet dans son cadre.
Ensuite, nous nous intéressons à la mise en place de cette démarche pour minimiser les temps
de changements de série.

IV.2.1. La mise en train

Nous nous sommes basés sur le suivi quotidien des changements d’articles effectués pour
analyser les différentes activités faites par les opérateurs sachant que tous les changements
d’articles sont similaires. Ce sont essentiellement des macros opérations que nous avons
étudiées pour pouvoir proposer des améliorations visant l’optimisation du temps de
changement de série.

La liste de ces opérations regroupées et organisées suivant un ordre chronologique précis


pour effectuer un changement de série qu’on présente ci-dessous :

- Insertion de nouveau programme


- Préparation matière première
- Réglage du margeur
- Changement du blanchet vernis

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Conception & Mise en œuvre du SMED

- Changement d’encre
- Changement des plaques
- Essais de couleurs et centrage

IV.2.2. Etude SMED sur la CD6

Nous allons commencer par décortiquer le film que nous avons réalisé et dégager les
macro-opérations ainsi que leurs durées respectives sur le changement suivant :

L’ancien article : Etui Cannelloni 250g

- Encres utilisées : 4 sélections + 1 pantone (4975)


- Nombre de plaques : 5 plaques
- Dimension : 47 x 84 cm
- Blanchet : A157 BE
Le nouvel article : Prés. Maestro au lait 25 pièces
- Encres utilisées : 4 sélections + 2 pantone (Bleu reflexe + Or872)
- Nombre de plaques : 6 plaques
- Dimension : 41 x 81.4 cm
- Blanchet : A178 BE
IV.2.2.a. Phase 1 : Analyser

Dans cette phase, nous allons analyser les différentes activités réalisées pour effectuer le
changement et identifier la durée associée à chacune.

 Analyse du film et suivi du changement de série sur la CD6

Figure IV.2: Filmage du changement d’article


La durée de ce changement de format est égale à 2h :52 min. Nous allons présenter les
grandes opérations par lesquelles nous sommes passés pour réaliser notre changement ainsi
que leurs chronométrages dans le tableau IV.1.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

TableauIV.1 : Suivi des macros-opérations


Activités Durée

Insérer le nouveau programme 5 min


Préparation matière première 12min
Réglage du margeur 17min
Changement du blanchet vernis 28min
Changement d’encre (1 seule encre) 36min
Changement des plaques (6 plaques) 24min

Essais de couleurs et centrage 50min

Total 172min

 Suivi des opérations intermédiaires

Pour que l’analyse soit pertinente, nous présentons dans le tableau IV.2 quelques
opérations intermédiaires lors du changement.
Tableau IV.2: Les gaspillages lors de changement
Operations intermédiaires Durée

Chercher la matière première 10 min

Aller plier les plaques 2 min

Distribuer les plaques sur les groupes 3 min

Faire le va et vient pour laver les blanchets 3 min

Aller chercher l’habillage adéquat pour le blanchet vernis 10 min

Faire le va et vient pour amener l'outillage adéquat 10 min

Aller chercher le tracé ou le BAT 10 min

Aller chercher le potentiomètre 3 min

Aller chercher le produit de nettoyage 10 min

Cinq constatations importantes sont à signaler :

- Les operateurs effectuent beaucoup de va et viens pour chercher les outillages requis
et la MP.

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Conception & Mise en œuvre du SMED

- Le changement d’encre prend beaucoup de temps.


- Toutes les activités qui ont eu lieu au cours de ce changement sont en internes.
- L’essai de couleur et le changement d’encre requièrent ensembles plus que 40% du
temps total du changement d’article.
- Il y a des opérations inutiles.

IV.2.2.b. Phase 2 : Dissocier

Au cours de cette phase, dans le tableau IV.3, nous allons séparer les activités externes
(OED) ayant essentiellement lieux lorsque la machine est en marche et les activités internes
(IED) qui prennent place une fois que la machine soit arrêtée.
Tableau IV.3: Suivie des activités en externes et en internes

Activités Durée IED OED

Insérer le nouveau programme 00:05:00 X

Préparation matière première 00:12:00

- Chercher l’emplacement de la matière 00:10:00 X

- Chercher le chariot 00:02:00 X

Réglage du margeur : 00:17:00

- Entrée manuelle de la dimension 00:03:00 X

- Réglage des crois + roulettes 00:07:00 X

- Réglage de la tête margeur 00:7:00 X

Changement du blanchet vernis : 00:28:00

- Chercher l’outillage 00:03:00 X

- Démontages du blanchet précédent 00:03:00 X

- Amener le nouveau blanchet 00:02:00 X

- Aller chercher l’habillage adéquat et le percer 00:08:00 X

- Chercher le scotch 00:02:00 X

- préparation de l’habillage 00:05:00 X

- Montage de l’habillage 00:02:00 X

- Montage du nouveau blanchet 00:03:00 X

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Conception & Mise en œuvre du SMED

Changement d’encre* : 00:36:00

- Enlever l’encre précédente 00:02:00 X

- Enlever les séparateurs d’encrier et la feuille de 00:01:00 X


protection

- Lavage manuelle du groupe 00:10:00 X

- Nettoyage des séparateurs d’encrier 00:03:00 X

- Nettoyage spatule 00:02:00 X

- Montages de la feuille de protection 00:02:00 X

- Mettre la nouvelle encre P9475 00:01:00 X

- Distribution d’encre 00:04:00 X

- Deuxième lavage manuelle du groupe 00:05:00 X

- Distribution d’encre 00:04:00 X

- Mettre la nouvelle encre OR 872 00:02:00 X

Changement des plaques : 00:24:00

- Chercher les plaques 00:03:00 X

- Plier les plaques 00:02:00 X

- Nettoyer les blanchets 00:05:00 X

- Démontage et montages des plaques 00:08:00 X

- Nettoyer les nouvelles plaques 00:06:00 X

Essais de couleurs 00:50:00

- Chercher le potentiomètre 00:05:00 X

- Chercher le BAT 00:02:00 X

- Centrage 00:25:00 X

- Réglage des couleurs 00:18:00 X

Temps total 02:52:00 02:03:00 00:49:00

* : dans ce cas on a changé l’encre (P9475) par le bleu reflex dans le cinquième groupe et
on a mis l’encre (Or872) dans le sixième groupe (non utilisé dans l’article précédent).

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Conception & Mise en œuvre du SMED

Lors du suivi des opérations sur la CD6, nous avons pu constater que toutes les activités
qui ont eu lieu sur cette machine ont bien été réalisées en interne.

Dans cette étape, nous avons pu dégager les activités qui peuvent être réalisées en temps
masqué, dans le but d’effectuer un maximum d'actions tant que la machine travaille sur
l'ancienne série. Ce qui nous fait gagner plus que 28% du temps de calage.

Pour parvenir à transférer ces activités en temps masqué, on suggère de procéder comme
suit:

 Pour le changement du blanchet vernis :

- Chercher l’outillage

11% 11%
- Démontages du blanchet
3% précédent
7%
- Amener le nouveau
7% blanchet
- Aller chercher l’habillage
adéquat et le percer
18% - Chercher le scotch

- préparation de l’habillage

36% - Montage de l’habillage


7%

- Montage du nouveau
blanchet

Figure IV.3 : Changement du blanchet

Lors du montage du blanchet, on doit monter l’habillage avant, qui est formé par trois ou
quatre feuilles (selon le grammage) qui ont la même dimension des feuilles à imprimer. Donc
on doit les percer et les monter sur une baguette pour qu’on puisse le monter lors du
changement de blanchet.

La solution envisagée est de les apporter et de les préparer pendant que notre machine
tourne encore sur la série précédente, ainsi qu’on a recours à des feuilles standard dédiées à
l’habillage pour ne pas tomber dans le doute de mettre 3 ou 4 feuilles pour l’habillage.

On constate que 79% du temps dédié au changement du blanchet peut se transformer en


externe.
50
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

 Concernant le changement des plaques :

La recherche, le pliage et la distribution des plaques sur les groupes, toutes ces opérations
peuvent être transformées en extérieur.

Le nettoyage des nouvelles plaques est une action inutile qui peut nous faire gagner plus
que 6 min par article (il y a environ 5 changements d’article par jour c’est à dire 30min de
gain en terme de temps par jour).

Nous avons souvent un grand risque d’attendre la préparation des plaques qui peut
atteindre des jours à cause des pannes au niveau de la CTP.

Pour remédier à ce problème, nous avons choisi d’agir sur le planning afin d’assurer la
synchronisation entre le prépresse et l’impression. Dans le cas échéant, si une panne se
produit, nous avons un stock de sécurité des plaques qui va nous servir trois jours de
production le temps que la CTP se répare.

 Concernant le changement d’encre :

Pour changer l’encre, il est indispensable de nettoyer l’encrier avant de mettre la nouvelle
encre cette opération consiste à changer la feuille de production et pour se faire il faut qu’on
ait des séparateurs d’encrier et des spatules propres. Donc, on peut les nettoyer et les mettre à
côté mieux qu’à chaque fois, on fait l’opération de nettoyage en interne.

 Concernant les déplacements inutiles :

Lors du filmage du changement de série, nous nous sommes aperçu que l’opérateur passe
beaucoup du temps pour chercher l’emplacement de la MP. Le problème ici est résolu en
organisant le stockage de la MP et indiqué leur emplacement sur le dossier de fabrication
(solution envisagé dans le troisième chapitre). Pour encore optimiser ce temps, nous avons
préparé une zone de stockage devant le margeur pour préparer la MP quant la machine tourne
sur l’article précédent.

Nous avons remarqué aussi que l’opérateur s’est déplacé plusieurs fois pour chercher
l’encre et les outils de nettoyage. L’idée serait donc de préparer tous ces outillages au
préalable, pendant que la machine tourne encore sur la série précédente ou en temps masqué,
et de les mettre à proximité des groupes d’impression. Et pour éviter ces mouvements inutiles,
nous avons songé à un éventuel investissement qui consiste à acquérir un support qui sera fixé
sur l’estrade de la machine, ou nous allons mettre les produits de nettoyage, l’encre, ainsi que

51
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

tous les outils nécessaires pour le changement de série. La consolidation de cette idée est
présentée sur la figure IV.4 suivante :

Figure IV.4: Rangement des outils


Sans aucune dépense ou modification technique, avec pour seule action menée la
préparation correcte des outillages et des interventions, on a pu gagner plus que 49 minutes.

IV.2.2.c. Phase 3 : Convertir

Lors de cette phase, il faut transformer des activités internes en activités externes visant
ainsi la réduction du temps que prend l’opérateur à régler notre machine pour qu’on puisse
enfin lancer la nouvelle série.

Nous avons remarqué que toutes activités, dans le changement qui a lieu, sont en rapport
direct avec notre machine; qui ne peuvent être assujetties au changement qu’une fois la
machine est en arrêt ; ceci est mis en évidence dans notre analyse détaillée qui figure dans la
première phase.

Dès lors, nous pouvons affirmer le fait qu’il serait très difficile de pouvoir convertir des
activités en externes.

IV.2.2.d. Phase 4 : Réduire

Dans cette phase, nous viserons essentiellement la réduction du temps d'exécution des
opérations par leur rationalisation. Cette étape est consacrée à la recherche de simultanéité de
tâches, à l'optimisation de celles-ci ainsi qu'à l'amélioration des réglages en vue de la
diminution du temps d'essais.

C’est dans cette phase que nous allons agir le plus sur la majorité des activités critiques qui
requièrent le plus de temps.
52
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Conception & Mise en œuvre du SMED

 Changement d’encre

Au cours de notre filmage, nous avons pu constater que le changement d’encre représente
une contrainte assez considérable dans le sens où le machiniste trouvait des difficultés à
trouver le couleur désiré, sur tout dans le cas ou l’encre précédent est très foncé par rapport au
couleur suivant, ce qui impactait négativement notre temps de changement de série.

C’est de là que nous avons eu l’idée de recourir à un nouveau produit de lavage (calcuim
fix) pour apaiser la charge au machiniste et garantir ainsi son efficacité vis-à-vis au temps de
changement de série.

On peut encore agir sur le planning pour optimiser la séquence d’impression afin de mettre
les articles similaires successivement pour minimiser la fréquence de changement d’encre par
jour.

 L’essai de couleur et centrage

Avant de lancer la production et une fois que le changement de format sur la machine a été
effectué, on procède à un essai de couleur ; qui consiste à lancer la production de quelques
feuilles (environ 200 feuilles appelées gâches) pour arriver au bon à tirer. Pour cela, on doit
passer par deux phases :

 Le centrage :

Le centrage consiste à faire passer chaque fois quelques vingtaines de feuilles qui
permettent de vérifier la bonne superposition des trames de couleur et de rectifier cela à l'aide
du contrôle des registres au niveau de la poste de conduite.

 L’essai de couleurs :

Une fois le centrage est ajusté, le conducteur essaye de régler les couleurs du sujet désiré
en faire tourner (roulant) quelques vingtaines de feuilles, afin de réaliser l'équilibre eau/encre
pour obtenir la teinte souhaitée.

Le problème avec l’essai de couleurs et le centrage, qui demeure sans doute une opération
primordiale et indispensable pour notre processus ; c’est qu’il requiert énormément de temps.
En effet, en consultant l’historique de calage, nous avons pu découvrir que l’essai de couleurs
prenait des fois des heures entières pour s’accomplir. Après une analyse, nous avons conclu
que ceci est dû au :

53
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

 Problème du sèche et de nuance qui nécessite des réglages pour les rouleaux encreurs
et mouilleur afin d’atteindre l’équilibrage souhaité pour obtenir le tirage conforme au BAT.

Pour remédier au réglage des rouleaux, nous avons imposé un réglage hebdomadaire à
faire chaque début de semaine pour minimiser les réglages au cours de la production.

 Décalage de superposition des trames de couleur pour la CD6 (cause non identifié).

Dans ce contexte un diagnostic approfondi, s’impose pour identifier les causes de


décalages. Pour se faire, nous avons recours à arrêter la production pendant 8 heures afin de
découvrir la cause principale :

 Monter des plaques spécifiques pour le centrage.


 Faire la superposition des trames deux couleurs par deux afin de déterminer
l’emplacement de décalage.
 Nous avons constaté que le problème se produit lors du transfert de la feuille du
troisième groupe vers le quatrième.

Ce diagnostic nous a permis d’identifier le problème : un mauvais état des pinces à cause
de la poussière et le manque de nettoyage.

 Nous avons décidé donc de faire un nettoyage approfondi des appuis pince dès les
barres de pinces de transferts du troisième groupe jusqu’aux barres de pinces de derniers
groupes.

Une fois ces problèmes sont résolus, une solution est envisagée pour optimiser encore ce
temps. C’est une solution assez simple et relève du plan organisationnel ; puisqu’il suffit de
régler les problèmes de centrage et l’essai de couleurs en même temps, on peut gagner en
termes du temps et aussi en termes de matières premières.

Cette solution organisationnelle pourrait s’avérer très efficiente dans la mesure où elle nous
permettra de gagner plus que 30 minutes par calage.

 Concernant le réglage du margeur :

Cette opération consiste un passage à vide afin d’ajuster les taquets et assurer un bon
passage des feuilles. Lors de cette opération, nous avons constaté qu’à chaque fois il y a un
problème de double feuille qui est une fausse détection au niveau du capteur.

La solution envisagée est assez simple et relève d’une action de maintenance puisqu’il
suffit de changer ce capteur.

54
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

On ne saurait passer sous silence le fait de pouvoir mettre en œuvre d’autres améliorations
susceptibles de réduire le temps de changement d’articles et résoudre à la fois des problèmes
auxquels nous sommes souvent confrontés.

Nous donnons à titre d’exemple, parfois nous passons des heures pour faire le calage pour
un produit et en fin on constate qu’il y a quelque chose qui manque comme le BAT ou le
tracé… Donc nous sommes obligés d’annuler cet article et nous passons au suivant. Ce
problème pourrait être surmonté grâce à la documentation. En effet, si on prépare une check-
list (voir Annexe 3) faisons figurer les actions de préparation, les opérateurs ne commettrons
pas de tels erreurs, surtout si on leurs donne l’instruction de toujours remplir ce document
avant d’entamer le changement.

IV.2.3. Synthèse

Les éventuelles améliorations que nous avons proposées pour optimiser le temps de
changement d’articles sont résumées dans le tableau IV.4:
Tableau IV.4: Synthèse des éventuelles améliorations à mettre en œuvre
Problème Solution a court terme Solution a long terme
Préparation des plaques -Faire une avance de trois jours -Investir dans une nouvelle
de production des plaques par apport machine CTP
l’impression
Lavage des groupes -Changer de produit de lavage -Réparer du système de
lavage automatique
-Optimiser la séquence
d’impression dans le planning
Chercher -Préparer l’outillage nécessaire au -S’équiper d’un support fixé
l’outillage changement de série en temps sur l’estrade pour ranger
masqué et le mettre à proximité des l’outillage et minimiser les
groupes d’impression déplacements inutiles
Chercher la matière -Mettre sur chaque dossier
première l’emplacement de chaque article
dans la zone de stockage.
-Mettre une zone de stockage
devant la machine pour préparer la
MP de l’article suivant.
Préparation du -Avoir une check-list à
changement consulter pour vérifier que
tout est prêt pour commencer
le changement
Essais de couleur et -Faire un diagnostic approfondi et
centrage faire le nettoyage nécessaire.
-Réglage hebdomadaire de la
batterie

55
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

IV.2.4. Présentation du standard de calage

Vu la diversité des articles en termes de couleurs et des plaques utilisées, le temps de


calage varie selon le nombre des encres et le nombre des plaques changées.

Dans cette section, il y a deux machines d’impression l’une avec 4 groupes, et l’autre 6
groupes d’impression. En effet, le nombre des encres et des plaques changées varie entre 1 et
6. Pour créer un standard il faut balayer tous les cas, et faire plusieurs chronométrages pour
faire une moyenne afin de fixer un objectif à atteindre. Le tableau IV.5 montre tous les cas
possibles avec leurs durées en minutes.

Tableau IV.5: Durée du changement des plaques et des encres en minutes


Quantité des plaques à changer en min

0 1 2 3 4 5 6
0
Quantité d'encre à changer en min

0 2 4 6 7 8 9
1 6 8 10 12 13 14 12

2 7 9 11 13 14 15 16
3 12 14 16 18 19 20 21

4 18 20 22 24 25 26 27

5 19 21 23 25 26 27 28

6 22 24 26 28 29 30 31

Pour consolider les solutions identifiées et pouvoir les mettre en œuvre, optant à réduire
considérablement le temps de calage, et étant donné que ces dernières sont organisationnelles
en premier lieu, nous avons besoin de formaliser un standard décrivant les différentes activités
ayant lieu tout en précisant l’ordre de celles-ci et le ou les responsables susceptibles de les
mener.

Ce standard est présenté dans le tableau IV.6 suivant :

56
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

Ce standard est présenté dans le tableau IV.6 suivant :

Début 22 min 9 min 2 min 2 min 4 min 2 min-100F 2 min-100F 43 min

Machine
Impression du travail en Calage Réglage Machine Pré-encrage 1er 2nd Machine
machine Lancement programmation à Début impression
cours plaques réception à l'arrêt Groupes passage passage à 3000f/h
3000f/h

Programmation Travail Envoyer le programme


Repérage
Suivant "job suivant" Repérage
Vider et laver si +1 Envoyer le mise en couleurs
conducteur CIP3, format, pression, Encrier à Zéro, Descendre Mise en Production
groupe à laver pré-encrage réglage
ordre de couleurs, la palette de couleurs
axis-control
teintes, config groupes la réception Mettre les
Plaques Calage Enlever les plaques offset
Réglage
dans les blanchet usées
Préparation encres réception
Groupes Démontage vernis Evacuation de la dernière palette du "job" précédent Changement de chiffons
Le margeur connaît le(s)
aide lavés et montage Vérifier la mise en couleur et le repérage pour que le Finir nettoyage des joues,
groupe(s) à laver Nettoyage des groupes puis les remplir d'encre
conducteur des plaques calage soit efficace spatules
Vérifier la présence des
Enlever les macules en cours nettoyer et ranger la PV
racles
descendre les anciens
pots d'encre

Préparation palettes de
En premier :
carton tirage suivant Calage de la marge avec nouveau Pendant le calage, le margeur doit rester à son poste pour
margeur descendre la palette Ajuster la marge Préparation palettes
et feuilles de maculage carton éviter les arrêts et rendre le calage efficace
de marge
mesurées au pupitre

Tableau IV.6: Standard de calage

57
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED

IV.3. Chiffrage des gains de productivité et des gains financiers

Grâce au standard qui a été le fruit de cette étude, nous avons pu amener le temps de calage
moyen par mois de 73 min à 43 min .Cela veut dire que nous avons réussi à réaliser un gain
temporel d’environ 40%. Ce qui augmentera sans doute notre TRS.

En effet notre TRS était de 36%, et ce pour une disponibilité D = 63.47%, une
performance P = 60 % et une Qualité Q = 95%.

Avec cette diminution du temps de calage, nous avons pu accroitre la disponibilité de


8.58% pour atteindre, désormais, D=72.05%.

Nous avons pu donc, augmenter le TRS de toute la section d’impression de 5.06%, pour
atteindre 41.06%.

Le nombre de commande réaliser en impression est environ 1700 OFs par an, cela veut
dire 1700 calages par an. Estimant le temps perdu par calage est environ 2068,33 h/an avec
un moyen de 73 min/calage. Avec notre nouveau temps de calage 43 min/calage, le temps
annuel perdu pour le calage est environ 1218.33 h/an. C’est à dire on a pu réaliser un gain de
850 h/an = 35.41 jour de production.

Le nombre moyen de tirage réalisé en impression est égal à 131000 tirages/jour, c'est-à-
dire on peut gagner en production 131000 x 35.41=4638710 tirages, avec un prix de vente de
0.31 DTN/tirage.

Et donc, le gain en chiffre d’affaire annuel qu’on parvient à réaliser est le suivant :

Gain chiffre d’affaire = 1438000 DNT

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons exposé le système SMED mis en place au sein de la section
d’impression pour une optimisation du temps de calage des machines d’impression.

Le nouveau standard a été validé par les responsables de production et par le directeur
d’usine dans la mesure où ses gains financiers ont été assez significatifs. Mais le TRS atteint
semble moins pertinent par rapport à notre objectif, à cause d’autres facteurs qui seront traités
dans le chapitre suivant.

58
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Chapitre IV:
AMELIORATIONS : TPM,
PERFORMANCE & QUALITE
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

Chapitre V : Amélioration : TPM, performance et


qualité

Introduction
Dans la première partie de ce chapitre, nous allons préparer et lancer un chantier TPM pour
remédier au problème de maintenance afin de diminuer l’indisponibilité de la section,
d’augmenter la qualité des produits et d’améliorer la fiabilité des équipements. Pour améliorer
encore la performance de ses derniers, nous avons recourt à des actions simples que nous
allons mettre en place dans la deuxième partie de ce chapitre. Ces améliorations sont à budget
réduit et ne nécessitent que de simples réflexions et du bon sens. Il ne faut pas oublier le taux
de qualité qui est le troisième facteur du TRS et qui sera étudié dans la dernière partie de ce
chapitre avec les solutions nécessaires.

V.1. Lancement d’un chantier TPM

Dans cette partie nous présentons la préparation et le lancement du chantier TPM sur la
section d’impression. Nous commençons par la présentation de la démarche TPM, puis nous
citons les premiers pas de la mise en place du chantier.

59
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

V.1.1. Présentation de la démarche TPM

La TPM est une démarche globale d’amélioration permanente des ressources de production
qui vise la performance économique des entreprises. [8]

Elle est définie par :

 Total : Participation de tout le personnel de production (du directeur à l’opérateur) à la


maintenance et à l’amélioration des performances des installations, et transfert des
compétences et formation pour l’ensemble du personnel,
 Productive : C’est à dire assurer la maintenance tout en produisant, ou en pénalisant le
moins possible la production,
 Maintenance : maintenir en bon état, c'est-à-dire réparer, nettoyer, graisser et accepter
d'y consacrer le temps nécessaire.

La TPM a pour objectifs :

 d’obtenir l’efficacité maximale des équipements,


 de diminuer les coûts de revient des produits,
 d’optimiser le coût d’exploitation des équipements,
 d’améliorer la valeur opérationnelle de l’entreprise,
 de développer l’efficacité maximale de tous les secteurs de l’entreprise.

V1.2. Piliers de la TPM

Une démarche TPM consiste à déployer des actions autour des huit piliers que regroupent
deux fonctions :

Fonction 1 : améliorer la performance du système de production

• Pilier 1 : Gestion autonome des équipements.

• Pilier 2 : Amélioration au cas par cas.

• Pilier 3 : Maintenance planifiée.

• Pilier 4 : Amélioration des connaissances et du savoir-faire.

Fonction 2 : obtenir les conditions idéales

• Pilier 5 : Maîtrise de la conception des produits et des équipements.

• Pilier 6 : Maîtrise de la qualité.

• Pilier 7 : Sécurité, condition de travail et environnement.


60
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

• Pilier 8 : TPM des services fonctionnels. [9]

Ces 8 piliers ont un impact sur la disponibilité, la performance de l’équipement y


compris la qualité obtenue. Le TRS est égal à la multiplication de ces 3 taux :

TRS = Taux disponibilité × Taux performance × Taux qualité

V.1.3. Quelques premiers pas dans le chantier TPM

Apres avoir appliqué le chantier SMED, on a pu atteindre un taux de disponibilité égal à


72.05%. On s’est rapproché de notre objectif TRS qui est égal à 55.87%. Dans le but
d’améliorer ce taux, nous avons lancé le chantier TPM. Il permet d’augmenter la disponibilité,
la performance des équipements et diminuer le taux de non-conformité.

V.1.3.a. Auto maintenance

La production a un rôle important à jouer dans la maintenance des équipements. Les


opérateurs qui utilisent l’équipement, ont un impact sur sa bonne utilisation et peuvent voir,
détecter et même « sentir » les changements d’état, de comportement de l’équipement.

Ce pilier a pour objectifs de :

• permettre aux opérateurs de contribuer au rendement optimal de l’équipement et de le


pérenniser,

• rendre les opérateurs responsables de la qualité de leur équipement.

Cette action est réalisée à l'aide du 1er pilier de la TPM: LA MAINTENANCE


AUTONOME

Nous avons constaté que la maintenance préventive était moins efficace. L’analyse et le
suivi des machines d’impression ont montré qu’il ne servait à rien de programmer des
inspections ou des remplacements systématiques si on ne pouvait se fier à des prévisions de
fiabilité du fait du non respect des conditions d’exploitation des équipements. Ainsi, pour
respecter ces conditions et éviter en particulier les dégradations dues aux salissures, il fallait
associer les utilisateurs (opérateurs) à ces méthodes de prévention. Dans ce contexte se traduit
le premier pilier de la TPM.

En s’appuyant sur l’historique des interventions correctives, nous avons remarqué que les
groupes d’impression requièrent plus de 60% d’interventions. Pour cela, nous avons choisi de
commencer avec les groupes d’impression.

61
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

La figure V.1 montre l’état dégradé des groupes d’impression à cause de la mauvaise
exploitation des machines et des méthodes appliquées lors de lavage des groupes.

Figure V.1: Etat dégradé des groupes d’impression


Pour remédier à ce problème, nous avons divisé la maintenance autonome en 3 étapes, qui
sont :

L’étape 1 : permet de retrouver l’état normal des équipements :

Pour ce faire nous avons effectué un nettoyage à fond des groupes d’impression :

 Nettoyage des encriers


 Déglaçage des rouleaux
 Vérification des roulements et remplacement si nécessaire
 Vérification des rouleaux et remplacement si nécessaire
 Nettoyages des cylindres et cordons
 Nettoyages des barres de calage
 Toutes les opérations de graissage

La figure V.2 montre l’état des équipements après cette action de nettoyage.

62
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

Figure V.2: Rétablissement de l’état normal des groupes d’impression


L’étape 2 : rend les hommes autonomes et donc apporte ce changement de culture :

Nous avons constaté que les opérateurs ne sont pas bien impliqués et manquent de
formation. Pour cela, nous avons organisé une formation pour introduire l’autonomie dans
l’esprit des opérateurs. Nous avons poussé les opérateurs à se demander « pourquoi les
machines arrivent-elles à cet état ? » pour qu’ils soient des bons participants, répondent à la
question et cherchent des solutions.

L’étape 3 : établi les règles d’auto maintenance :

Nous avons mis en place un standard d’inspections hebdomadaires pour les groupes
d’impression qui résume quelques actions de nettoyage et de graissage, se trouve en Annexe
4. Nous avons fait participer la maintenance par un audit régulier sur les actions de nettoyages
effectués par la production.

V.1.3.b. Amélioration au cas par cas

C’est bien entendu cette action qui apportera les gains financiers. Mais on ne peut espérer
détecter les vrais problèmes tant que les ressources ne sont pas utilisées dans les conditions
programmées et tant que le personnel, de l’opérateur à l’encadrement ne s’implique pas dans
la démarche.

La suppression des causes de pertes fera l'objet du 2éme pilier : L'AMELIORATION AU


CAS PAR CAS

63
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

Dans ce contexte une analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités,
s’impose. Nous établirons alors une AMDEC MACHINE sur les deux machines
d’impression mettant en relief les sous ensembles qui engendrent le plus de problème.

En effet, étant une technique spécifique de la sûreté de fonctionnement, l'Analyse des


Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est une méthode d'analyse
de systèmes (systèmes au sens large composé d'éléments fonctionnels ou physiques,
matériels, logiciels, humains ...), statique, s'appuyant sur un raisonnement inductif (causes
conséquences), pour l'étude organisée des causes, des effets des défaillances et de leur
criticité.

La méthode consiste à imaginer les dysfonctionnements menant à l'échec avant même que
ceux-ci ne se produisent. C'est donc essentiellement une méthode prédictive.

La méthode AMDEC a pour objectifs :

 D’identifier les causes et les effets de l'échec potentiel d'un procédé ou d'un moyen de
production.
 D’identifier les actions pouvant éliminer (ou du moins réduire) l'échec potentiel.

L’AMDEC Machine est un type parmi trois de cette méthode : AMDEC produit, AMDEC
process, AMDEC machine. Nous présentons les objectifs de chacun dans le tableau V.1.
Tableau V.1: Les types d’AMDEC
Type d’AMDEC Objectifs
AMDEC produit Analyse de la conception d’un produit pour améliorer la qualité
et la fiabilité de celui-ci.
AMDEC Analyse des opérations de production pour améliorer la qualité
de fabrication du produit.
processus
AMDEC machine Analyse de la conception et/ou de l’exploitation d’un moyen ou
équipement de production pour améliorer la disponibilité et la
sécurité de celui-ci.

L’AMDEC machine comporte deux aspects particuliers sont :

 Un aspect purement qualitatif qui consiste à examiner comment et pourquoi les


fonctions de la machine risquent de ne plus être assurées correctement, ce qui nous amène à
identifier les mécanismes de défaillances des éléments de la machine de manière exhaustive.

 Un aspect purement quantitatif qui consiste à évaluer la criticité des défaillances de


chaque élément, à partir de plusieurs critères de cotation indépendants. Pour chaque critère de

64
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

cotation, on attribue un niveau (une note ou un indice).Un niveau de criticité est ensuite
déduit, ce qui permet de hiérarchiser les défaillances et d’identifier les points critiques.

Les critères standards de cotations utilisés sont :

 La fréquence d’apparition de la défaillance


 La gravité de la défaillance
 La probabilité de non détection de la défaillance

A chaque critère, on associe un niveau, respectivement F pour la fréquence, G pour la


gravité et N pour la probabilité de non détection.

Pour effectuer cette évaluation, on utilise des grilles ou barèmes de cotation qui figurent
sur l’Annexe 5.

Le tableau V.2 présente l’application de la méthode AMDEC sur la machine d’impression.

65
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

Tableau V.2 : AMDEC machine d’impression

Sous Fonction Défaillance Cause défaut Effet défaut Élément de F G N C Mesures de correction
ensemble contrôle
Margeur Alimenter -Mauvaise -Manque d’air ou de -Circuit d’air -Circuit d’air 2 4 2 16 Entretenir les distributeurs d’air et
aspiration vide bouché adapter la maintenance préventive au
-Mauvaise détection -Mauvais contact du -Capteur en -Capteur 1 4 2 8 margeur
du capteur capteur panne
Groupes Imprimer -Mauvaise -Mauvais réglage de la -Usure des -Les rouleaux
d’impression répartition encre/eau batterie rouleaux 4 4 2 16 Déglaçage hebdomadaire des rouleaux
de mouillage
-Débordement -Mauvais -Usure des -Séparateur
d’encre au niveau de positionnement des séparateurs d’encrier 3 3 2 12 Changement régulier des séparateurs et
rouleaux distributeur séparateurs d’encrier
des lames suivant un planning
-Débordement -L’angle d’application -Usure de la lame -La lame prévisionnel
d’encre au niveau de de la lame de racle est de racle 2 2 2 8
la lame de racle déréglé
Groupe de Vernisser -Mauvaise de -Rouleau colmaté -Usure du -Rouleau tramé 2 3 3 18
vernis répartition de vernis rouleau
-Débordement de -L’angle d’application -Usure de la lame -Lame de racle Le nettoyage hebdomadaire de groupe
vernis sur les cotés de la lame de racle mal 2 4 1 8 vernis et de la chambre à racle
(point vernis) réglé

Réception Réception -Mauvais taquage -Manque d’air dans le -Usure des crois -Crois Maintenance préventive de système de
ner les système ralentisseur de ralentissement 3 4 1 12 ralentissement
feuilles
Sécheur Sécher -Mauvais séchage -Lampe infra rouge -Mal -Lampe Entretien régulier du circuit d’air et
endommagé refroidissement - Circuit d’air 1 5 2 10 changement systématique des lampes
-Manque d’air de sécheur

66
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

D’après cette étude nous avons pu distinguer les défaillances critiques avec lesquelles il
faut commencer pour améliorer la performance des équipements. En s’appuyant sur ses
résultats nous sommes passés au pilier suivant.

V.1.3.c. Maintenance planifiée

Tant qu’il existe des causes de dégradations forcées, la maintenance préventive est peu
efficace et coûteuse, même la gestion des pièces de rechange est mal gérée puisqu’on est
parfois obligé de changer quelques pièces avant la date prévue de la maintenance
systématique. Ce n'est que lorsque la maintenance autonome sera respectée que le service
maintenance pourra mettre en place une organisation permettant :

- de prévenir les défaillances naturelles dues aux phénomènes d'usure,

- de détecter et de rechercher les améliorations possibles concernant la fiabilité et la


maintenabilité.

Cette action fera l'objet du 3éme pilier de la TPM: LA MAINTENANCE PLANIFIEE.

Apres avoir établi le premier pilier pour réussir cette étape, on est passé à l’amélioration
des différentes missions de la maintenance :

• les dépannages : interventions suite à des dysfonctionnements imprévus qui sont très
fréquents.

On remarque bien que le temps d’attente de l’intervention du service maintenance est très
long et parfois dépasse la durée de l’intervention elle-même. Pour remédier à ce problème,
nous avons introduit des étiquettes à coller sur le tableau d’affichage maintenance (figure
V.3), appelés Red TAG (voir Annexe 6).

Figure V.3: Red TAG


67
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

L’affichage des Red TAGs sur le tableau de la maintenance autonome constitue un mode
de management visuel des anomalies qui permet de :

- faire prendre conscience à tous (opérateurs, techniciens maintenance mais aussi


encadrement et direction) de l’écart entre l’état actuel de l’équipement et son état normal,
- rendre immédiatement visibles par tous les anomalies détectées, en particulier par les
opérateurs des différentes équipes postées,
- pousser la maintenance d’intervenir plus rapidement car sinon cette étiquette reste
affiché, ce qui montre que la maintenance n’a pas fait son travail.
- transformer la communication entre production/maintenance lors des réunions en
groupe devant le tableau d’affichage et non cachée derrière un outil informatique tel qu’un
GMao.

• la maintenance préventive :

Nous avons renforcé la maintenance préventive journalière réalisée par les opérateurs et les
techniciens de maintenance qui comprend les opérations telles que : rondes, réglages,
lubrifications, nettoyages, détection d’anomalies.
Après le nettoyage à fond des machines et l’application du nouveau standard d’inspection
hebdomadaire, nous avons réactivé la mise en place de la maintenance systématique, en
mettant en priorité les mesures correctives de l’AMDEC machine que nous avons déjà réalisé.
Nous avons reparti les différentes actions à travers des OT (ordre de travail) additionné par
une check liste pour auditer le travail exécuté et le travail restant. (Voir Annexe 7 et 8)

• la gestion des pièces de rechange :

Après avoir établi le plan de maintenance préventive, il faut faire l’inventaire du stock des
pièces de rechange et créer une nouvelle gestion du stock selon le plan que nous avons mis en
place. Cette action est affectée au responsable du magasin des pièces de rechange.

V.1.3.d. Amélioration des connaissances et du savoir-faire

Les piliers précédents sont indispensables à l'obtention de l'efficacité maximale des


équipements, mais leur mise en œuvre et leur pérennisation nécessitent d'améliorer les
connaissances et le savoir-faire des opérateurs, des techniciens de maintenance mais aussi de
l'encadrement direct du personnel.

D'où le 4éme pilier: AMELIORATION DU SAVOIR-FAIRE ET DES


CONNAISSANCES.

68
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

Pour ce faire nous avons organisé un plan de formation mensuel dans le but d’améliorer le
savoir-faire des opérateurs concernant les activités :

• de fabrication : afin de respecter les conditions de base des équipements et être capable de
réaliser des montages, des réglages, des remplacements.

• de maintenance de l’équipement : pour détecter les anomalies et remédier à celles-ci dans


le cadre de leurs compétences.

Aussi bien, le service maintenance a besoin d’une telle formation afin de :

• juger si un équipement est dans un état normal ou anormal,

• réduire les temps d’intervention,

• améliorer la fiabilité et la maintenabilité d’un équipement,

• acquérir de nouvelles techniques de diagnostic,

• optimiser leurs activités pour contribuer à la rentabilité de l’entreprise.

Notre chantier a atteint cette phase, le suivi des autres actions sera terminé par les autres
membres du projet TPM.

La figure V.4 montre l’évolution de l’indisponibilité des équipements dus aux


interventions de la maintenance.

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%
janv.-14 févr.-14 mars-14 avr.-14 mai-14

FigureV.4: Suivi de l’indisponibilité due à la maintenance

69
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

Ce graphique montre que nous avons pu diminuer l’indisponibilité due à la maintenance de


6.5%. Ce qui fait, qu’on a pu accroitre la disponibilité totale de 6.5% pour atteindre,
désormais, D=78.5%. Et par suite, améliorer encore le TRS.

Malgré que nous sommes juste au début de ce projet les résultats montrent que nous
sommes dans le bon chemin et il faut continuer jusqu’au bout. C’est la mission du groupe
TPM.

V.2. Performance

Mathématiquement la performance est le rapport entre le temps net de fonctionnement et le


temps brut, le temps net est la différence entre le temps brut de fonctionnement et les micros
arrêts et la réduction de la vitesse des équipements.

Lors de notre analyse dans le deuxième chapitre, nous avons pu distinguer qu’elles sont les
pertes de performance et qu’elles sont les causes racines. Dans ce qui suit on va les traiter cas
par cas.

V.2.1. Les micros arrêts

Ils sont principalement repartis en lavage ou changement des blanchets qui sont dus à la
mauvaise qualité de la MP. Comme nous avons déjà mentionné dans le deuxième chapitre,
cette non-conformité de la MP est à l’origine du manque du contrôle de réception des lames
affutés.

L’idée est de faire un contrôle à la réception par le responsable de la section débitage. Ce


contrôle se décompose en deux étapes :

 La première est la comparaison entre la lame réceptionnée et son dessin technique


pour vérifier l’angle de coupe.
 La deuxième est un contrôle visuel simple pour vérifier l’existence du fil et s’assurer
qu’il n’y a ni rayures sur les lames, ni contre biseau sur une face de la lame.

Grâce à cette solution, nous avons diminué la perte du temps lors du lavage ou changement
des blanchets .Nous avons aussi diminué la consommation des blanchets de 20 à 7 unité par
mois, avec 120 DT le prix de chacune, nous avons réussi à économiser 1560 DT par mois.

V.2.2. La sous vitesse

La machine d’impression, théoriquement, peut fonctionner avec une vitesse égale à 15000
tirages/heure. Avec l’état actuel des équipements, la vitesse ne peut pas dépasser 10000

70
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

tirages/heure. En consultant l’historique de production, nous avons remarqué que la vitesse


moyenne de la machine ne dépasse pas les 5000 tirages/heure.

Notre analyse a révélé que la non-conformité de la MP est à l’origine de cette réduction de


vitesse. Cette fois, la non-conformité se présente dans les différentes dimensions dans le
même article qui est dû à la forme de découpe mal étudié. Cette forme est transmise à la
section de débitage là où on effectue la transformation de la MP qui entre sous forme de
bobine et sort sous forme de feuille qui a une longueur et une largeur bien déterminée.

Notre machine de découpe est formée de deux sortes de lames :

- Des couteaux circulaires contre couteaux, qui effectuent la coupe longitudinale


- Des lames contre lames, qui effectuent la coupe transversale

Dans la figure V.5, on présente les couteaux circulaires qui posent le problème de non-
conformité de MP.

Figure V.5: Coupe longitudinale du papier

Parfois la forme étudiée impose l’utilisation d’une seule lame au milieu et les deux côtés
de la bobine restent libres, ce qui augmente le risque de dépassement de papier vers la droite
ou vers la gauche. Ce dépassement est à l’origine du non conformité de dimension.

L’idée ici est d’agir sur la forme de découpe afin de laisser du chute sur les côtés de la
bobine dans ce cas les côtés deviennent limités par les deux autres lames. Avec cette solution,
on ne peut pas dépasser 7% de perte en MP. Ce coût perdu est incomparable avec les dégâts
de non-conformité lors de l’impression. En éliminant cette non-conformité nous avons pu
augmenter le temps de cycle.

V.2.3. Visibilité de la performance

Pour être plus viable, on doit suivre la performance par rapport un standard ou un objectif
donné. Un écart par rapport à la performance normale est un signal d’une perturbation, qu’il
est nécessaire de résoudre pour éviter qu’il ne se reproduit. Donc il consiste à faire un objectif

71
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

à atteindre chaque mois. Mais, on doit rendre visible la performance avec un niveau de détail
beaucoup plus fin que le mois.

Pour suivre la performance, nous avons utilisé un graphique de suivi quotidien de


productivité. La figure V.6 montre le cumul de productivité journalière attendu jusqu’à la fin
de mois avec la courbe de production réelle remplie chaque jour. En s’appuyant sur
l’historique d’impression de 2013 et sur les commandes de chaque mois, nous fixons
l’objectif mensuel. Et suivant les longs ou les courts tirages de chaque jour, nous déterminons
l’objectif journalier, afin de mettre un objectif réalisable et convainquant aux opérateurs.

Figure V.6: Suivi de production du mois de mars


Ce mode de mangement visuel permet de :

- faire prendre conscience à tous de l’écart entre notre objectif et la production réelle.
- introduire la culture de se réunir et discuter les problèmes de production sur terrain.
- Offrir un meilleur canal de communication avec les opérateurs, en les mobilisant et les
motivant, puisqu’ils connaissent des solutions simples et économiques pour améliorer leur
productivité.

Avec ses simples actions et en améliorant la fiabilité de nos équipements, nous avons pu
réaliser une augmentation en taux de performance de 15%.

V.3. Qualité

La mesure de la qualité d’un processus de production à TECMMP se fait par des


indicateurs tels que le coût de non qualité en DTN, la qualité rebutée, le coût de non qualité
par étuis et le taux de non-conformité. Dans le tableau V.3, nous représentons le coût de non

72
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

qualité des différentes sections ainsi que la contribution du chacune pour les deux années
2012 et 2013.
Tableau V.3: coût non-conformité des différentes sections en DTN

Section 2012 2013

Valeur Proportion Valeur Proportion

Impression 251 227 85% 201 301 85%

Découpe 28 040 9% 21 635 9%

Collage 16 652 6% 14 435 6%

Total 295 919 100% 237 371 100%

Pour mieux visualiser l’écart de coût de non qualité, on a présenté les données de l’année
2013 dans un diagramme plus représentatif (figure V.7).

90%
80%
70%
60%
50%
40% Proportion
30%
20%
10%
0%
Impression Découpe Collage

Figure V.7: Les proportions de non-conformité des différentes sections


On constate que la section d’impression contribue avec 85% dans le total du coût de non
conformité. Ce taux de non-conformité est dû à plusieurs causes parfois techniques ou
logistiques. On va présenter les différentes causes avec leur proportion dans la totalité du coût
de la non-conformité dans un PARETO pour identifier les causes critiques.

73
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

120%

100%

80%

60%
% du cout de N-C
40% cumule

20%

0%
Manque Sèche et Couleur non Autre
matière Oxidation conforme

Figure V.8: PARETO des causes de non conformité


Notre PARETO montre que le manque de matière, la sèche et la non conformité de couleur
sont les causes principales du taux de non qualité élevé. Dans ce qui suit, nous allons les
traiter cas par cas.

V.3.1. Manque matière

Dans chaque calage, on a dédié 200 feuilles comme gâche pour réaliser l’essai de couleur.
Mais la plupart des temps, on dépasse cette limite ce qui provoque une rupture de matière. Cet
excès de gâche est dû à l’état dégradé de la machine, et donc on doit recalculer cette quantité
afin de minimiser la rupture.

V.3.2. Sèche et oxydation


La sèche est le résultat de la mal répartition d’encre et d’eau sur la plaque (figure V.9).
Cette répartition se fait à l’intermédiaire des rouleaux encreurs et mouilleurs. Un mauvais
réglage de ces derniers provoque une telle non-conformité. Pour remédier à ce problème un
réglage hebdomadaire semble une solution efficace pour diminuer la fréquence d’apparition
de la sèche.

Figure V.9: Sèche

74
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

La qualité d’un tirage offset dépend avant tout du choix des encres et de leur parfaite
adaptation. Mais l’imprimabilité de l’encre, si parfaite soit elle, ne s’obtient que par un
réglage précis de la solution de mouillage, en quantité et surtout en qualité. Cette dernière est
constituée de l’alcool, de l’eau douce et de l’additif.

L’oxydation est le résultat de l’utilisation des encres métalliques comme l’or et l’argent qui
laisse quelques pétouilles dans l’eau de mouillage qui se colle sur la plaque. Donc il faut
changer l’eau de mouillage afin de minimiser le risque d’oxydation.

Le changement d’eau requiert au minimum 8 heures pour faire la vidange, le nettoyage, le


rinçage, et enfin le remplissage de la nouvelle solution de mouillage, donc cette opération est
effectué chaque fin de semaine dans les heures de travail. La solution envisagé est
d’introduire un nouvel additif qui permet d’éliminer ses pétouilles et allonger la duré de vie de
notre eau de mouillage. Parmi les caractéristiques de cet additif, c’est qu’il peut rester plus
qu’un mois sans l’apparition de l’oxydation. Donc nous avons pu gagner 24 heures par mois
c'est-à-dire douze jours ouvrables par an.

V.3.3. Couleur non conforme

Chaque fois qu’on change le fournisseur d’encre ce problème apparut. Ceci produit une
différence de couleur entre le tirage réalisé et le BAT signé par le client. Pour éviter ce
problème, il faut qu’on garde le même fournisseur en créant un stock de sécurité, et dans le
cas de changement, il faut faire un test avant de l’utiliser.

V.3.4. Autocontrôle
Les solutions adoptées servent à minimiser l’apparition de la non-conformité mais aussi il
faut impliquer l’operateur à la détection de l’anomalie et agir le plus vite pour mieux maitriser
la qualité et ses aléas.

Donc les actions précédentes seront complétées par des contrôles efficaces et en particulier
la mise en œuvre d’une démarche d’autocontrôle.

L'autocontrôle, c’est un mode de fonctionnement où chacun, à son niveau, contrôle la


qualité de son travail au cours de la production. L’opérateur lui-même contrôle la qualité de
ce qu'il produit, ce qui permet de le responsabiliser et l'impliquer dans la démarche qualité.

Nous avons commencé par la sensibilisation des opérateurs de la contribution de


l’impression dans la non-qualité des produits. En fait, on a utilisé les tableaux pour afficher
les déclarations client et les pertes. (Figure V.10)

75
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

Figure V.10: Affichage de la non-conformité et son coût


Dans une deuxième étape, nous avons introduit cette méthode dans les tâches quotidiennes
des opérateurs. En effet, chaque conducteur machine enlève une feuille chaque 200 tirages
pour la contrôler et la mettre à côté en indiquant le nombre de tirages de cette feuille, pour que
le service qualité puisse les vérifier. Ceci implique l’operateur et l’agent de qualité à trouver
une solution rapide et efficace pour minimiser le taux de non-conformité. Dans le cas échéant,
ou un défaut est détecté, l’autocontrôle facilite beaucoup la localisation de l'anomalie. Dans
notre cas le triage se fait toujours sur les produits finis, car dans un seul tirage se trouve
plusieurs poses et parfois la non-conformité se trouve sur quelques poses et non pas sur tout le
tirage. Donc en localisant le défaut on peut séparer les palettes là où se trouve l’anomalie et
on fait leur triage au lieu de trier tout le lot.

Figure V.11: Autocontrôle


La figure V.11 montre la zone spécifique pour mettre les feuilles d’autocontrôle équipée
par un potentiomètre afin de faciliter le contrôle de la trame désirée.

Nous avons commencé à appliquer cette solution à partir du mois de mars, ce qui a
diminué le nombre de dossiers emprisonnés dans la zone de triage de 33% pour le mois de
février jusqu'à atteindre les 4% pour le mois d’avril.

76
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité

V.4. Gains apportés

Suite à la mise en place de ses actions d’amélioration, nous avons pu améliorer la


disponibilité et la performance des équipements, ainsi la diminution des dossiers bloqués pour
triage en améliorant la qualité des produits. Ces gains sont illustrés dans le tableau V.4.

Tableau V.4 : Synthèse des gains réalisés

Actions Gains réalisés


-Intégré les quatre premiers piliers de la Augmentation de la disponibilité de 6.5%.
démarche TPM.
-Introduire les RED TAG (management
visuel).

-Contrôle à la réception des lames de la -Augmenté la vitesse de la machine de


débobineuse. 5000tirages/h à 6500tirages/h.
-Optimiser la forme de découpe étudiée. -Réduire les micros arrêt.
-Suivi quotidien de la production -Réduire la consommation des blanchets de
(management visuel). 65% (économiser 1560DTN/ mois).
-améliorer le taux de performance de 15%.
-Réglage hebdomadaire des rouleaux. -Réduire le taux de non-conformité de 35%
-Changement d’additif de la solution de pour la section d’impression.
mouillage. -12 jours de production par an, c'est-à-dire
-Appliquer l’autocontrôle. 487320DTN chiffre d’affaire par an.
-Réduire le pourcentage des dossiers bloqués
de 33% à 4%.

Conclusion
Ces actions d’amélioration présentent un vrai succès dans la mesure où notre équipe est
parvenue à améliorer notre taux de rendement synthétique en améliorant la performance et la
qualité et en diminuant aussi l’indisponibilité des machines à cause de la maintenance pour
atteindre un TRS égal à 52.31%. On a réalisé un résultat plus prometteur que l’objectif fixé;
récoltant ainsi des gains financiers très satisfaisants.

77
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conclusion générale

Conclusion générale

La mise en œuvre des différents outils LEAN (Kanban, SMED, 5S, …) n'est pas si simple
puisqu’elle ne peut être efficiente que s’ils sont appliqués suivant les procédures appropriées,
avec patience, engagement et dévouement.

Dans ce contexte, le travail que j’ai mené au sein du TECMMP a beau être diversifié, il
vise primordialement à minimiser les temps d’arrêt de l’usine promouvant ainsi sa
productivité.

D’une part, le SMED semblait être le meilleur atout à mettre en œuvre pour optimiser les
activités du changement d’articles dans les machines d’impression; qui duraient plus que 72
minutes au moyenne par calage et qui maintenant requièrent moins de 45 minutes pour leur
accomplissement. Cette démarche ne peut être pertinente sans la mise en place des 5S qui est
traité dans le troisième chapitre de ce rapport.

D’autre part, le lancement d’une démarche TPM et la mise en œuvre de quelques piliers,
nous a permis d’améliorer le taux de rendement synthétique de la section d’impression.
Quelques améliorations et modifications ont été réalisées qui ne nécessitent que de simples
réflexion et du bon sens, nous a permis également d’augmenter considérablement la
performance des équipements ainsi que le taux de qualité. Pour atteindre finalement un
résultat plus prometteur que l’objectif fixé en réalisant un TRS égal à 52.31%.

En perspectives, ce présent travail constitue une piste pour généraliser la mise en place du
SMED dans les autres sections de productions de l’entreprise, et continuer la démarche TPM
que nous avons déjà commencé afin d’améliorer encore le taux de rendement synthétique
pour être plus compétitif dans le marché.

Pour conclure, la mise en œuvre des actions d’amélioration afin de minimiser les pertes de
temps et d’augmenter la performance des équipements, nous a permis de pouvoir appliquer
ses solutions dans un cheminement bien orienté afin d’introduire l’esprit LEAN dans la
culture des opérateurs pour que le système de production soit durablement performant et
pérenne, l’intégration de la culture Lean et la mise en place des processus d’amélioration
continue dans les entreprises prennent du temps.

78
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Bibliographie

Bibliographie
[1] : HOHMANN, Christian. Technique de productivité. Lieu d’édition : Editions d'Organisation,
P54.

[2] : FICHE METIERS DE L’IMPRESSION, http://www.cram-alsace-


moselle.fr/Prevent/doc/pdfreco/fmimpOffset.pdf, [20 février 2013].

[3] : HOHMANN, Christian. Technique de productivité. Lieu d’édition : Editions d'Organisation,


P161, 181, 184,188.

[4]: Qualiteonline, http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-52-la-methode-


smed.html

[5] : Anne Gratacap, Pierre Médan. Management de la production. Lieu d’édition : Dunod, Paris,
P226.

[6] : Anne Gratacap, Pierre Médan. Management de la production. Lieu d’édition : Dunod, Paris,
P224.

[7] : HOHMANN, Christian. SMED Single Minute Exchange of Die Mise en oeuvre., Lieu
d’édition : HC online, v2 12 février 2011, [20 mai 2013].
http://chohmann.free.fr/lean/SMED_methode.pdf

[8] : BUFFERNE, Jean. Le guide de la TPM. Lieu d’édition : Editions d'Organisation, P9.

[9] : PILLET, Maurice ; MARTIN-BONNEFOUS, Chantal ; BONNEFOUS, Pascal ; COURTOIS.


Gestion de production. Lieu d’édition : Editions d'Organisation, P361.

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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Annexes

Annexes

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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Annexe 0 : Stickers 5S

81
Annexe 1 : Audit 5S

GRILLE D'AUDIT 5S
1er S: "Débarrasser"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:

Evaluation
Item Description: oui =1 non =0 Note finale
Ne sont présents que les outils et documentations nécessaires pour le travail
1.1 et sont à jour?
Les outils ou documents inutiles sont-ils enlevés de la zone de travail,
1.2 étiquetées et identifiées ?

1.3 La zone de travail est-elle débarrassée de déchets et autres rebut?

1.4 Les obstacles à la circulation sont-ils supprimés ?

Commentaires : Total

82
GRILLE D'AUDIT 5S
2eme S : "Ranger"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:

Evaluation
Item Discreption: oui =1 non =0 Note finale
Les éléments de la zone de travail sont-ils identifiés (zone de stockage, aires de
2.1 travail, etc,) et sont en place ?
2.2 Les indications et consignes de sécurité sont disponibles et bien visibles?
Les organes de commande et de contrôle sont facilement repérables et
2.3 identifiables?
Y a-t-il une organisation de la zone (MP, outillage, postes de travail, perceuse), les
2.4 flux sont ils définis et en place ?
2.5 Tout le matériel utilisé sur la zone est-il rangé et clairement identifié ?
Les produits de nettoyage des blanchets sont ils à leurs emplacements et identifiés
2.6 ?
2.7 Les emplacements des poubelles de recyclage sont-ils définis et identifiés ?
2.8 Les voies et les sens de circulation sont ils identifiés ?
Tous les articles de consommation courantes (encres, chiffons..) sont-ils rangés à
2.9 leur emplacement et identifiés ?
2.10 Le matériel de nettoyage de la zone est il bien rangé et identifié ?
2.11 Les dossiers de fabrication sont-ils en place, organisés et à jour ?
Toutes les dispositions de sécurité (extincteurs, trousses de premiers secours) sont
2.12 elles identifiés, proches des installations et facilement accessible ?
2.13 Les objets utilisés fréquemment sont-ils à portée de main?
Commentaires : Total

83
GRILLE D'AUDIT 5S
3eme S : "Nettoyer"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:

Evaluation
Item Discreption: oui =1 non =0 Note finale

3.1 Les accès sont-ils huileux, poussiéreux ou encombré de déchets ?


3.2 Les murs sont ils propres ?
3.3 Les sources de salissures sont-elles identifiées ?
3.4 Les machines sont-elles sales, huileuses, poussiéreuses ?
3.5 Toutes les parties de la section sont elles nettoyées ?
Les vêtements de travail du personnel travaillant sur la zone sont ils propres
3.6 ?
Les machines sont-elles souvent nettoyées et débarrassées de leurs déchets
3.7 ?
3.8 Les poubelles de recyclage de déchets sont elles propres?
3.9 Y a-t-il un responsable qui supervise les opérations de nettoyage ?
3.10 Les opérateurs font-ils le nettoyage spontanément ?
3.11 Les sols sont-ils tenus propres ?
3.12 L'éclairage de la zone est il en bon état et propre ?
Commentaires : Total

84
GRILLE D'AUDIT 5S
4eme S : "Standardiser"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:

Evaluation
Item Discreption: oui =1 non =0 Note finale
Un Check List périodique (journalier, hebdomadaire, mensuel, etc,) des
4.1 tâches 5S est il disponible et utilisé par les collaborateurs?
Y a-t-il des couleurs standards pour les machines, les dossiers, les blanchets
4.2 de vernis, etc. ?

4.3 Les installations de sécurité sont elles visibles et en place ?

4.4 Le programme d'audit 5S est il disponible?


Les collaborateurs de la zone de travail ont-ils connaissance des instructions
4.5 définies selon les standards 5S, intégrant les activités quotidiennes ?

4.6 Existe-t-il une maintenance des 3 premiers S ?

4.7 Le tableau de bord 5S est il suivi par le management ?


Commentaires : Total

85
GRILLE D'AUDIT 5S
5eme S : "Maintenir"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:

Evaluation
Item Discreption: oui =1 non =0 Note finale

5.1 Les collaborateurs procèdent de manière autonome à des activités 5S?

5.2 Les remarques de l'audit précédant ont-elles été corrigées?

5.3 Les consignes, procédures, instructions de travail, etc sont elles tenue à jour?
Toute la documentation nécessaire de la section d'impression est à jour
(planning, points de contrôle, instructions de travail, instructions de contrôle,
5.4 etc) ?

5.5 Le tableau de bord 5S est-il régulièrement renseigné?

5.6 Y a-t-il des réunions d'équipe 5S?

5.7 Y a-t-il une capitalisation des formations 5S ?


Est ce que tous les employés, ou visiteurs possèdent le niveau de protection
5.8 individuel demandé sur la zone (chaussures de sécurité)?
Y a-t-il des rapports d'audits 5S sur la zone et cela présente-t-il les données
5.9 d'efficacité fiables ?
Commentaires : Total

86
Annexe2 : Suivi hebdomadaire des 5S

Audit hebdomadaire 5S
Oui Non

1- Les kits de nettoyage et d'outillage sont complets

2- Le suivi des gammes de nettoyage est respecté par toutes les


équipes

3- Le marquage au sol est respecté

4- Le tableau d'activité est propre et à jour

5- Le chantier est propre

6- Le chantier est en ordre

7- Tous les risques de sécurité identifiés ont été traités

8- Il continue à y avoir des actions réalisées sur le chantier

9- Les réunions mensuelles spécifiques sont planifiées et respectées

Commentaire :

Annexe 3 : check-list de calage

87
Check-list de calage

Machine Imprimeur Margeur Second Plaques Encres


changées changées

Produit/Article N° commande Temps réel

Activités Oui Non Observations


Les plaques, sont-elles
préparées?
La plaque vernis(ou le blanchet
vernis), est-elle préparée?
Le tracé de découpe est-il prêt ?
Les encres, sont-elles préparées?
Les spatules propres et les
séparateurs d’encrier sont-elles
situées en position correcte pour
l'utilisation avec l'encre suivante
?
Les feuilles de production sont-
elles préparées pour l'article
suivant?
Les palettes de carton du l'article
suivant, sont-elles préparées?
réalisé par: Date:

88
Annexe 4 : Inspection hebdomadaire

89
ENTRETIEN HEBDOMADAIRE
1. Nettoyage des encriers
Matériel :

 Produit de nettoyage
 Chiffon
Actions :

1. Ouvrir les encriers


2. Nettoyer les jeux entre les zones d’encrages.
3. Contrôle de la feuille de protection et changement si nécessaire

2. Déglaçage des rouleaux


Matériel :

 Clean Fix
 Eau chaude
 Calcium fix
 Produit de nettoyage
Actions :

1. Mettre du clean fix sur les rouleaux


2. Faire tourner la machine à 6000tours/h pendant 5 minutes
3. Rincer les rouleaux à l’eau chaude
4. Mettre du calcium fix sur les rouleaux
5. Faire tourner la machine à 6000tours/h pendant 10 minutes
6. Rincer les rouleaux à l’eau chaude
7. Laver avec le produit de nettoyage

3. Nettoyage des cylindres + cordons


Matériel

 Produit de nettoyage
 Chiffon
Action:

 Nettoyer les cordons

90
ENTRETIEN HEBDOMADAIRE
4. Nettoyage barre de calage (à faire en même temps que l‘opération
précédente)

Matériel :

 Produit de nettoyage
 Chiffon
Action:

 Nettoyer la barre avec un chiffon et du produit

5. Réglage des rouleaux encreurs et mouilleurs

Matériel :

 Clé à six pans à poignée

 Tournevis français
Action:

 Vérifier les touches et les régler si besoin

6. Nettoyage des cellules feuilles perdues

Matériel :

 Chiffon sec
Action:

 Nettoyer la cellule avec un chiffon sec

7. Nettoyage des racles


Matériel :

 Chiffon
 Produit de nettoyage
Action:

1. Nettoyer les racles avec des chiffons imbibés du produit


2. Contrôler la lame de racle et la changer si nécessaire
91
ENTRETIEN HEBDOMADAIRE

8. Nettoyage du groupe vernis et de la chambre à racle

Matériel :

 Raclette
 Gants
 Pince coupante
 Clé mixte/a pipe 10
Action:

1. Vider la chambre à racle et le bac à vernis


2. Démonter la chambre à racle et le bac à vernis
3. Nettoyer la chambre à racle et le bac
4. Changer les lames (le biseau à l’intérieur svp)
5. Changer les joints
6. Monter le bac à vernis et la chambre à racle

9. Nettoyage des barres de pinces


Matériel :

 Brosse métallique
Action:

1. Nettoyer les pinces


2. Vérification et ajustement des barres

92
Annexe 5 : Grille de cotation AMDEC

 Grille de cotation de la fréquence sur 4 niveaux

Niveaux de Fréquence
Fréquence très faible 1 Défaillance rare : moins d’une défaillance par an

Fréquence faible 2 Défaillance possible : moins d’une défaillance par


trimestre
Fréquence moyenne 3 Défaillance fréquente : moins d’une défaillance par
semaine
Fréquence forte 4 Défaillance très fréquente : plusieurs défaillances par
semaine

 Grille de cotation de la gravité sur 5 niveaux

Niveaux de Gravité Définitions


Défaillance mineure :
Gravité mineure 1 - arrêt de production inférieur à 2 minutes
- aucune dégradation
Défaillance significative :
- arrêt de production de 2 à 20 minutes, ou report possible
Gravité significative 2 d’intervention
- remise en état de courte durée ou petite réparation sur place
nécessaire
Défaillance moyenne :
-arrêt de production de 20 à 60 minutes
Gravité moyenne 3 -changement du matériel défectueux nécessaire
-retouche du produit nécessaire ou rebut (non-qualité
détectée à la production)
Défaillance majeure :
-arrêt de production de 1 à 2 heures
Gravité majeure 4
-intervention importante sur sous-ensemble
- production de pièces non conformes non détectées
Défaillance catastrophique :
Gravité catastrophe 5 -arrêt de production supérieur à 2 heures
-problème de sécurité du personnel

 Grille de cotation de la probabilité de non détection sur 4 niveaux

93
Niveaux de probabilité de Définition
non-détection

Défaillance détectable à 100%

- Détection à coup sûr de la cause de défaillance


Détection évidente 1
- Signe avant-coureur évident d’une dégradation

- Dispositif de détection automatique d’incident (alarme)

Défaillance détectable :

- Signe avant-coureur de la défaillance facilement détectable mais


Détection possible 2
nécessitant une action particulière de l’opérateur (visite, contrôle
visuel…)

Défaillance difficilement détectable

Détection - Signe avant-coureur de la défaillance difficilement détectable,


3
improbable peu exploitable ou nécessitant une action ou des moyens complexes
(démontage, appareillage…)

Défaillance indétectable :
Détection impossible 4
- Aucun signe avant-coureur de la défaillance

94
Annexe 6: RED TAG

Equipement : ……………………………………………………………

Date : ……/……/……… heure : ………………………

Numéro de fiche d’intervention : ………………………………………

Anomalie constaté
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….

Priorité : faible moyenne très urgente


Plus de détail dans la fiche d’intervention

95
Annexe 7: Extrait d’un ordre de travail d’entretien semestriel

96
Annexe 8: Extrait d’une check liste de contrôle

97
Résumé

Le LEAN manufacturing est devenu de plus en plus indispensable pour la


pérennisation de l’entreprise. De ce fait, l’entreprise TECMMP a proposé ce présent
projet qui vise à mettre en place les premiers pas d’amélioration.

Lors de ce projet, nous avons mis en place les premiers chantiers pilotes sur la
section d’impression pour diminuer le temps de calage et pour améliorer sa
productivité et la qualité de ses produits.

Pour ce faire, nous avons conduit, en première étape, une présentation et une étude
de l’existant de TECMMP. Dans une deuxième étape, nous avons élaboré quelques
actions d’amélioration à savoir les 5S, le SMED, et enfin le lancement d’un chantier
TPM, en décrivant aussi les gains financiers réalisés.

L’impact des actions d’amélioration a été mesuré par le suivi de quelques


indicateurs de performance.

Mots-clés: LEAN manufacturing, chantiers pilotes, 5S, SMED, indicateurs de


performance.

Abstract

The LEAN manufacturing became more and more essential for the sustainability of
the company. Therefore, the TECMMP Company proposed this present project to
implement the first steps of improvement.

In this project, we established the first pilot projects on the printing section to
reduce make-ready times, in order to improve its productivity and the quality of its
products.

To do this, we conducted, in the first stage, a presentation and a study of the current
situation of TECMMP. In a second step, we developed some improvement actions
such as 5S, SMED, and finally the launch of TPM, with describing the realized
financial earnings.

The impact of improvement actions was measured by monitoring several


performance indicators.

Keywords: LEAN manufacturing, first steps of improvement, 5S, SMED,


performance indicators.

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