Zerii Manel PDF
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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Ministère de l’Enseignement Supérieur,
de la Recherche Scientifique, des Technologies
de l’Information et de la Communication
N°I14-55
MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à
Pour obtenir le
Réalisé par :
ZERII MANEL
Dédicaces
Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je leur dois, pour leur
Pour leur aide et leur soutien moral durant l’élaboration du travail de fin
d’études.
A toute ma Famille…
gratitude infinie.
i
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Remerciements
Remerciements
Finalement, je voudrais remercier vivement les membres du jury qui m’ont fait
l’honneur de juger ce travail de Projet de Fin d’Etudes.
ii
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Table des matières
Dédicaces .....................................................................................................................................i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des figures .........................................................................................................................vi
Liste des tableaux ..................................................................................................................... vii
Nomenclatures ........................................................................................................................ viii
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise ................................................................................ 3
Introduction ............................................................................................................................... 3
I.1. Présentation générale du GROUPE MMP ......................................................................... 3
I.1.1. Certification de MMP .................................................................................................. 4
I.1.2. Les produits de MMP .................................................................................................. 4
I.2. TECMMP ........................................................................................................................... 5
I.2.1. Historique de site TECMMP ....................................................................................... 6
I.2.2. Certification de TECMMP .......................................................................................... 7
I.2.3. Domaine d'activité de TECMMP ................................................................................ 7
I.2.4. Clients de TECMMP ................................................................................................... 7
I.2.5. Organisation Structurelle ............................................................................................. 8
Conclusion ............................................................................................................................... 10
Chapitre II : Diagnostic .......................................................................................................... 11
Introduction ............................................................................................................................. 11
II.1. Description de l’existant ................................................................................................ 11
II.1.1. Processus de TECMMP .......................................................................................... 11
II.1.2. Description du processus de production................................................................... 13
II.2. Périmètre du projet .......................................................................................................... 15
II.2.1. Description de la section d’impression .................................................................... 16
II.2.2. Le procédé offset ...................................................................................................... 18
II.3. Analyse de l’existant ....................................................................................................... 19
II.3.1. Consultation de l’historique : TRS clé de performance ........................................... 19
II.3.2. Observation sur terrain ............................................................................................. 20
II.4. Critique de l’existant ....................................................................................................... 28
II.4.1. Le temps de calage ................................................................................................... 28
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Table des matières
iv
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Table des matières
v
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Liste des figures
vi
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Liste des tableaux
Chapitre III
vii
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Nomenclatures
Nomenclatures
viii
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Introduction générale
Introduction générale
Pour faire face aux enjeux de compétitivité dans un monde de plus en plus concurrentiel, un
certain nombre d’entreprises engagent des démarches d’excellence opérationnelle. Ces
démarches visent à optimiser les processus et à diffuser la culture de progrès continu au sein de
leur organisation.
Elles permettent en général aux entreprises d’améliorer leur réactivité (éliminer les tâches à
faible valeur ajoutée, réduire les temps de cycle…) ; elles permettent aussi d’améliorer et
maîtriser la qualité des biens ou services produits ; et de réduire les coûts opérationnels
(concentrer les ressources sur la création de valeur pour le client et l’entreprise, améliorer
l’efficacité des actifs, réduire le besoin en fonds de roulement). Elles gagnent ainsi en
performance et en compétitivité.
Souhaitant consolider les techniques du lean manufacturing sur leur terrain, la société
TECMMP appartenant au groupe international MMP, a vu en mon projet de fin d’études une
occasion pour introduire ce nouveau concept. C’est dans ce cadre, que nous solliciterons l’aide
de la société de consulting Syngroup pour parvenir d’une part, à minimiser le temps de calage
des machines d’impression, et à améliorer d’autre part, la performance de la section
d’impression.
Ce présent rapport synthétise le travail effectué lors de ce projet. Il est constitué de cinq
chapitres dont le premier est consacré à la présentation de l’entreprise, son organisation ainsi
que ces différents produits.
Quant au second chapitre, il est consacré à l’étude de l’existant afin de dégager les
disfonctionnements et proposer les actions nécessaires permettant d’atteindre les objectifs déjà
signalés.
Tandis que le troisième chapitre est voué à la mise en place des chantiers 5S afin de réduire
les gaspillages du temps et d’espace dans la section d’impression. On décrit ainsi les différentes
étapes suivies pour les mettre en place tout en évaluant les apports et les gains acquis suite aux
différentes améliorations.
Le chapitre suivant évoque la mise en place de la méthode SMED afin de réduire le temps
de calage tout en décrivant les gains apportés.
1
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Introduction générale
Le dernier chapitre s’intéresse en première partie à l’initiation du chantier TPM élaboré sur
les machines d’impression en détaillant ses étapes. En deuxième partie, il s’intéresse à la mise
en place de quelques actions afin d’augmenter la performance de la section et réduire le taux de
non-conformité.
En définitive, une préconisation sera élaborée au regard des remarques faites lors du
déroulement du projet.
2
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Chapitre I :
Présentation de l’entreprise
Présentation de l’entreprise
Introduction
Cette partie comprend une description générale du groupe MMP, de ses produits et de ses
différents sites. On va aussi présenter le site TECMMP, ainsi que leurs domaines d’activités.
Mayr-Melnhof Packaging est le leader européen spécialiste des boites pliantes, dont le siège
est en Autriche. Au total, environ 650.000 tonnes de carton recyclées et de fibres vierges
fondée, sont chaque année transformés en boites pliantes à 27 endroits : Allemagne, France,
Tunisie et Jordanie…etc. Des usines dans le monde entier, environ 6,400 employés, plusieurs
différentes spécialisations, c’est un réseau.
MMP possède 35 sites (figure I.1) offrant un espace pour le développement de technologies
de pointe pour ses produits dans le monde:
3
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise
Depuis sa création, MMP n'a pas économisé d'efforts dans la poursuite des objectifs de
sécurité et d'assurance qualité, afin d’assurer sa pérennité et d’améliorer son image de marque.
ISO 9001
ISO 14001
HACCP
BRC/IoP
OHSAS18001
DIN EN 15593
Mayr-Melnhof Packaging produit presque tout ce qui peut être plié et façonné à partir de
carton, matériaux cannelés, et composites à base de carton :
- Carton Compact
- Multi pack
- Micro cannelure
- Emballage Souple
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise
- Etc.
I.2. TECMMP
TECMMP est située sur la Route de Gabès km7, à Sfax. Elle s’étend sur une superficie de
19.000 m² couverts sur un terrain de 27.000 m². Son siège se décompose en quatre grandes
parties:
Une administration,
Un département Production contient une usine qui couvre les différentes lignes de
production et les dépôts de stockage, ainsi qu’une partie administrative destinée à la direction
de maintenance.
Un parc pour les véhicules de transport.
5
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise
La figure I.2 permet de tracer un aperçu sur l’historique du TECMMP ainsi que sa
croissance depuis sa création.
• Rachat de 51% des parts dans la société par Mayr Melnhof Packaging (MMP) et
2006 changement du nom: « TECMMP »
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise
TECMMP se positionne en tant que Leader de l’emballage en Tunisie avec une équipe de
174 personnes. Grâce à la compétence du personnel de TECMMP piloté par le Service de
Management Qualité, elle a obtenu la certification suivant la norme ISO depuis l’année 1998.
En 2009, elle a obtenu la certification ISO 9001 version 2008.
La société TEC MMP est spécialisée dans la transformation de carton compact pour les
besoins en emballage des branches indiquées si dessous :
- Agro alimentaire ;
- Pharmaceutique ;
- Industrie mécanique ;
- Confection et chaussures
- Tabac et dérivé ;
- Détergent.
TECMMP est fortement présente sur le marché Tunisien. Elle occupe la première classe
dans les ventes d’emballage. Elle est aussi présente sur le marché international de l'Afrique du
Nord (Lybie, Maroc, Algérie..), de l'Europe (France, Autriche...)…
TECMMP est aussi présente sur le réseau MMP, en tant que fournisseur d’autres sites
comme MMP France, et en tant que client pour d’autres sites comme Tunisie converting.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise
TECMMP compte dix directions qui dirigent plusieurs sous directions et services, comme
illustre l’organigramme de la figure I.3.
Direction générale
Direction Exploitation
Cette direction a pour mission de suivre les budgets et les réalisations des projets. Elle
assure également le suivi de la planification et de la réalisation des différents projets.
Direction Financière
Cette direction assure le suivi du règlement des fournisseurs locaux et étrangers et de toutes
les opérations bancaires.
Direction Comptable
Direction Production
La direction production veille sur la réalisation des plannings de production dans les délais
prévus.
Direction maintenance
Direction Commerciale
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Présentation de l’entreprise
Cette direction s’occupe de l’alimentation des stocks des matières premières, tout en
planifiant les achats et en consultant les fournisseurs.
Conclusion
A travers ce chapitre, on a pu avoir une idée sur le groupe Mayr-Melnhof Packaging ainsi que
la situation de TECMMP au sein de ce groupe. On a présenté les produits, les certifications de
ce dernier. On a aussi présenté l’historique, le domaine d’activité, et les clients de TECMMP.
La prochaine partie sera consacrée à l’étude de l’existant et l’analyse du processus de
production.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Chapitre II : Diagnostic
Diagnostic
Chapitre II : Diagnostic
Introduction
Dans ce chapitre, nous présentons la démarche suivie lors de la conduite du diagnostic ainsi
que ses principaux résultats.
Cette phase consiste analyser la production sous tous ses angles et mettre en évidence ses
faiblesses. C’est pour cela, que nous allons décrire les différents processus de TECMMP, puis
nous allons bien détailler le processus de production afin de détecter les vrais problèmes.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Processus marketing
Le processus marketing décrit la méthode utilisée afin d’améliorer l’image de ses produits et
leurs positions sur le marché et la notoriété des nouveaux produits.
L’objet de ce processus est de décrire le mode, les moyens et les outils de gestion du
Système de Management de la Qualité, afin de répondre aux attentes des clients et à leurs
exigences.
Ce processus a pour objectif de décrire la méthode adoptée par TECMMP pour assurer
l’écoute du client.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Processus commercial
Ce processus est composé de deux sous processus : vente locale et vente à l’export, tout en
décrivant la procédure pour réaliser des opérations de vente.
Son principe consiste à suivre la qualité des produits dans toutes ses étapes, à partir de
réception de la matière première jusqu’à livraison produit fini.
Le processus système d’information décrit les actions à suivre pour assurer la gestion et la
sécurité du matériel et des données informatiques
Processus production
Ce processus est dirigé par le directeur de production. Il consiste à décrire les étapes de
production, pour aboutir à un produit conforme aux exigences internes et externes. Nous
décrivons à la suite ce processus en détail.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Les différentes phases de production étant désormais organisées par processus, il est plus
facile de visualiser les capacités des différentes machines et de déterminer le goulot
d’étranglement.
Le débit de l’ensemble du processus étant limité et cadencé par le goulot, toute perte de
temps sur ce goulot est une perte de temps pour l’ensemble du système. Cette affirmation est
d’une part toujours vraie, car s’il en était autrement, le goulot ne serait pas un goulot. Elle est
d’autre part particulièrement importante, car elle entraîne toute une série de corollaires. En
voici quelques-uns :
• La qualité doit absolument être maîtrisée en amont du goulot, sans quoi on risque de
gaspiller de la capacité très précieuse à traiter des pièces ou des matières non conformes.
• Le goulot mérite que des opérateurs laissent temporairement leurs occupations pour aider à
accélérer un changement de série.
Le coût réel d’un goulot est le montant total des dépenses du système divisé par le nombre
d’heures pendant lesquelles le goulot produit. [1]
En se basant sur cette première aperçue, nous avons pu identifier le goulot d’étranglement,
qui est la section d’impression, qui présente le périmètre de notre projet.
Dans un premier temps, nous allons décrire la section d’impression et ses différentes phases,
puis nous allons passer à la présentation du procédé d’impression offset adopté par TECMMP.
15
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Prépresse :
La prépresse consiste à rassembler les éléments (texte, image…) transmis par le client et de
les mettre en page afin de produire des plaques d'impression (ou formes imprimantes) qui
seront montées sur une presse à imprimer.
Les éléments sont assemblés sur ordinateur à l’aide de logiciels de PAO (publication assistée
par ordinateur), dédiés à cet effet. Les images sont quant à elles traitées couleur par couleur afin
d'obtenir un rendu proche de ce que désire le client.
Les fichiers numériques (texte et image) ainsi préparés sont imposés sur des films (CTF) ou
plaques (CTP).
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Le flashage
Cette opération assure le lien entre le fichier numérique et le support physique à partir
duquel sera reproduit le document à imprimer. A partir des fichiers techniques l’opérateur
réalisera avec le CTP (Computer To Plate) à produire les plaques (forme imprimante en zinc ou
aluminium) nécessaire pour l'imprimeur.
Impression :
Cette phase présente le périmètre du projet, à partir des plaques qui ont été préparées par le
service prépresse, l’imprimeur cale celles-ci sur les cylindres de la machine d’impression pour
commencer la phase finale d’impression.
Les machines CD4 et la CD6 font partie de la section impression, à lesquelles l’usine fait
recours pour imprimer ses différents articles. En effet, ces deux machines impriment plusieurs
articles de différentes dimensions et de différents couleurs.
réception 1100kg
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Inventée en 1796 par Senefelder, l'impression offset était basée sur la répulsion de l’encre
par les zones de la surface qui étaient humidifiées et l'étalement de cette même encre sur les
zones sèches.
Le procédé offset tient son nom de la présence d’une surface intermédiaire entre la forme
imprimante et le support : le blanchet. Ce dernier est un matériau caoutchouteux destiné à
reporter (en anglais : to set off) l’image de la plaque au support. C’est un procédé que l’on
classe parmi les procédés d’impression indirects.
Les parties à imprimer sont reportées par procédé photomécanique sur une forme d'impression
polymétallique de façon qu'elles apparaissent sur du cuivre (lipophile) ou une émulsion
polymère alors que les parties qui ne sont pas à imprimer restent sur de l'aluminium
(hydrophile). La plaque est successivement mouillée, puis encrée : l'aluminium accepte l'eau et
repousse l'encre, le cuivre ou la couche polymère accepte l'encre et repousse l'eau.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Afin de mettre en évidence notre environnement du travail, une étude sur le périmètre du
projet a été indispensable. En effet, nous avons procédé à la collecte des informations. Au cours
de cette étape, nous avons utilisé deux méthodes d’investigation :
Le taux de rendement synthétique est l’un des indicateurs les plus suivis en entreprise. Il
permet une vision synthétique et sévère de la performance.
La disponibilité de la machine,
La performance de celle-ci,
La qualité qu’elle est capable de fournir.
Chacune de ces composantes pouvant s’exprimer par un taux propre : taux de disponibilité,
taux de performances et taux de qualité.
Le TRS est un indicateur sévère dans la mesure où, en multipliant des fractions entre elles, le
résultat ne peut être plus grand que la plus grande des fractions. Cela signifie que dès que l’un
des taux intermédiaires constituants le TRS chute, celui-ci est fortement impacté.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
valeur. Pour cela, nous avons décomposé notre TRS en taux intermédiaires pour analyse les
différentes facteurs qui agissent sur ces composantes et encore pour déterminer le levier
d’amélioration le plus pertinent. En effet, la figure II.5 montre la contribution des différentes
composantes de TRS.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
taux de disponibilité taux de performance taux de qualité
Mais, si l'objectif est perçu par le collaborateur comme impossible à atteindre, il partira
découragé dès le début. Pour commencer, nous nous sommes appuyés sur l’historique de 2013
des taux de disponibilité, de performance et de qualité mesurés pour fixé un objectif réalisable.
Dans cette période de relevé chaque taux atteint un maximum. Nous prendrons comme objectif
de faire coïncider en permanence ces maxima, car un jour, nous avons pu atteindre ses valeurs
et par suite nous pouvons les réaliser encore une fois.
TRSobj = TDmax x TPmax x TQmax =75% x 70% x 97%= 50, 92 %
II.3.2. Observation sur terrain
De nombreux facteurs influençant le TRS sont plus facile à mesurer en temps, comme par
exemple le temps d’attente de mise à disposition de la MP, ou le temps de changement de série.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Les temps d’arrêts présentent la grandeur commune à tous les événements que l’on va chercher
et analyser.
Pour parvenir à identifier les causes critiques des temps d’arrêts que nous devons étudier,
nous avons fait recours à une démarche précise. Cette démarche utilise les méthodes et les
outils de résolution de problèmes qui sont successivement :
L’observation directe sur le terrain, nous a permis d’identifier les causes d’indisponibilité
machine par la simple question que se pose aux ouvriers chaque fois que la machine est en arrêt
« Pourquoi la machine est-elle en arrêt ? ».
Afin d’avoir une vision plus claire sur les causes possibles des arrêts de la production et de
manque de performance, nous avons élaboré un diagramme d’Ishikawa pour classer les causes
en sous familles. Cet outil permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de
déterminer les moyens pour y remédier. Les causes potentielles sont regroupées en familles,
appelées communément les cinq M.
Matériel : Classe les causes qui ont pour origine les supports techniques et les produits
utilisés, outils, équipements…
Méthode : Ce sont des causes liées aux instructions, procédures, modes opératoires
utilisés….
Lors du suivi quotidien des opérations sur les deux machines dans la section d’impression,
nous avons pu assembler les causes les plus fréquentes et les ordonnées comme les montre la
figure II.6.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Lors de l’essai de couleur dans le changement d’article, on utilise une quantité importante de
MP comme gâche qui dépasse toujours la quantité prévue fixer par le planning, ce qui provoque
une rupture de MP. La mal gestion du stock des entrants engendre par fois une rupture d’encre.
Nous avons remarqué qu’il y a un manque d’outillage ainsi que les produits de nettoyage
lors du changement d’article sont insuffisants.
Le problème le plus récurrent que nous avons constaté est les pannes répétitives. Des arrêts
fréquents ont toujours lieu à cause de réglages des rouleaux.
Nous avons remarqué aussi que la machine d’impression produit avec une vitesse inferieure
à sa vitesse nominale.
Nous remarquons bien que la majorité des pannes proviennent des méthodes adaptées
actuellement. Ce qui augmente la dégradation de l’état des machines tels que :
Toutes ces mauvaises exploitations des équipements sont dues au manque du savoir faire des
opérateurs.
23
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
L’ergonomie des postes, la bonne gestion d’espace entre les postes, ainsi que tous les
paramètres en relation avec la méthode, sont des facteurs importants pour l’optimisation des
flux de production. On remarque ainsi sur la ligne:
On remarque aussi que l’environnement est non adapté à la machine d’impression très sensible
aux poussières.
Pour parvenir à identifier les causes principales à étudier, nous avons fait recours à un
PARETO qui sera présenté dans le paragraphe suivant.
Le diagramme de Pareto est un graphique à colonnes qui présente les informations par ordre
décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un
phénomène ou une situation.
24
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
140 120,00%
120 100,00%
100
80,00%
80
60,00%
60
40,00%
40
20 20,00% nbr d'heure d'arret
0 0,00% cumule en %
L’allure de la courbe PARETO obtenue est en concordance avec la règle qui indique le fait
qu’un nombre restreint de causes produit la majorité des résultats. En effet, sur 12 causes
seulement 5 sont considérées comme les plus critiques vis-à-vis à la totalité du temps d’arrêt.
Grace à notre PARETO, nous avons pu remarquer que le temps de calage ainsi que la
maintenance présentent les causes primordiales des arrêts machine qui affecte sa disponibilité.
Aussi bien le lavage des blanchets et le réglage des rouleaux présentent 25% du temps d’arrêt,
ce qui diminue la performance des équipements.
Pour identifier les causes racines de ses principaux problèmes, nous avons adopté la
méthode 5 Pourquoi.
Dans cette partie, nous allons identifier les causes racines du temps d’arrêt. Pour ce faire,
nous appliquerons la méthode des 5 pourquoi.
Cette méthode permet de rechercher les causes profondes d’un dysfonctionnement ou d’une
situation qui pose un problème. C’est une démarche qui consiste à se poser plusieurs fois la
question « pourquoi? » pour remonter à l’origine du problème. Il convient de poser au
25
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Nous nous focaliserons spécialement sur les causes identifiées d’après le diagramme de
Pareto.
26
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
27
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Il s’avère crucial de remonter aux causes racines afin de l’éradiquer plutôt que de continuer
à subir ses conséquences pénalisantes.
Après la phase de la recherche des causes, nous analysons chaque problème selon la
sélection que nous avons déjà effectué d’après le diagramme de Pareto d’une façon prioritaire
sans oublier les autres problèmes, pour déterminer sa criticité et son impact sur l’indisponibilité
et la performance des équipements.
arrêt pour
maintenance
39%
temps de calage
61%
En consultant le rapport de production 2013, nous avons constaté que le temps de calage sur
les machines d’impression, est la cause primordiale qui affecte le taux de disponibilité.
28
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
pas un standard de changement d’articles pour définir qui fait quoi ?comment ?et en combien
de temps ?
aux non-respects des conditions de conduite et d’entretien des équipements par les
operateurs qui souffrent d’un manque au niveau de formation,
à l’absence d’un plan de maintenance systématique ou préventive.
Nous avons remarqué aussi que le temps de réaction des agents de maintenance est parfois
assez long, un fait qui ralentie la relance de la production sur les machines.
Tout au long le processus de production dés la réception MP jusqu’au PF, nous remarquons
bien un encombrement sur les différentes machines pour toutes les sections. De plus le
stockage entre les différentes sections n’est pas optimisé et mal organisé.
Lors de notre analyse, nous avons pu remarquer qu’il y a des micros arrêt qui ne dépassent
pas les cinq minutes, mais ils sont très fréquents, comme le lavage des blanchets. En effet, les
bavures qui accompagnent la MP entrante dans le margeur de la machine laissent des traces sur
les blanchets produisant une non-conformité dans les feuilles imprimées. Chaque fois que cette
non-conformité apparaît, il faut arrêter la production pour laver ou changer les blanchets. En
analysant ce problème, nous avons constaté que la mal découpe de la MP est due à l’état des
29
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
lames de la débobineuse, même les lames récemment affutées, nous avons pu constater donc
qu’il n'y a pas de contrôle à la réception de ces dernières.
L’arrêt du margeur présente aussi l'une des causes fréquentes de l’arrêt de machine à cause
de la non-conformité MP aussi, mais cette fois la non-conformité présente les différentes
dimensions de la MP d’un même article.
Tous ces problèmes influent sur la vitesse de fonctionnement des machines, ce qui diminue
son taux de performance.
Le mauvais état de la CTP et les pannes répétitives, nécessitent l’intervention extérieure d’une
équipe étrangère. En effet, la réparation de la CTP demande parfois des jours, c'est-à-dire des
jours d’indisponibilité dans la section d’impression.
Vue l’état dégradé des équipements, l’apparition des problèmes de non-qualité devient très
fréquente ce qui entraine la dégradation du taux de qualité.
La qualité aussi peut être l’une des causes de l’indisponibilité machine. En effet le taux de la
non-conformité pour l’impression atteint les 85% par rapport aux autres sections, ceci
augmente le temps de prise de décision concernant les problèmes de non qualité confrontés et
par suite le temps gaspillé lors de la production.
Et pour satisfaire les clients et diminuer les réclamations, nous avons dédié toute une zone pour
le triage se qui provoque des gaspillages en terme du temps et d’espace.
En analysant les problèmes rencontrés et les gaspillages, le plan d’action se présente comme
l’ensemble des solutions trouvées pour y remédier. Ainsi, ce plan d’actions regroupe un
ensemble de chantiers incluant des pilotes concernés et des délais bien précis.
Le plan d’actions a été fixé suite à une séance de Brainstorming (remue-méninges) regroupant
le responsable production et le chef de la section concernée, afin d’atteindre une meilleure
performance. Les points proposés sont ainsi les suivants :
30
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Diagnostic
Conclusion
Après avoir établi une étude approfondie de l’existant. Il s’est avéré que la section
d’impression présente un champ vierge pour l’application de nombreux outils d’améliorations.
31
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Chapitre III :
Mise en place des 5S
Mise en place des 5S
Introduction
Pour instaurer la philosophie juste à temps, le groupe MMP a recours à introduire le
concept Lean qui comprend une multitude de méthode telle que le Kanban, la méthode
SMED, la TPM, etc. afin d’augmenter la production tout en minimisant les temps d’arrêt.
Le déploiement de telles méthodes commence toujours par la mise en œuvre des 5S. Par
ailleurs, pour remettre rapidement une machine en marche, il faut éviter de perdre du temps en
recherches de documents, d’outils, de pièces, etc. Par conséquent, tri et rangement sont
indispensables.
La présente partie aura donc pour objectif de présenter les grands aspects du
fonctionnement des 5S. Après quoi, nous allons essayer d’illustrer notre étude par son
application concrète sur la section d’impression.
Un outil basique et fondamental dans l’approche Lean, qui peut aider toute entreprise à
démarrer le processus d’amélioration, est ce qu’on appelle le « 5S ». L’approche 5S permet de
se débarrasser de l’inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les
procédures nécessaires et enfin mesurer l’amélioration grâce à des audits. Cet outil fonctionne
aussi bien dans les zones de production, de stockages que dans les bureaux. On peut aussi
avoir une démarche 5S en informatique des composants immatériels. [3]
Le Seiri, consiste à trier pour ne garder que le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser
du tout le reste. L’accumulation des objets inutiles ne favorise ni la propreté du poste ni
31
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S
l’efficacité d’une recherche. Ce constat, nous pouvons tous le faire, sur notre bureau, sur
l’établi, les armoires, placards, boîtes, etc.
Seiton (ranger) :
Le but du Seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles
indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du Seiri. Cette place est à
déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible.
Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le
troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté. Le nettoyage régulier permet le
maintien en bonnes conditions opérationnelles des outils, équipements, machines, etc. Ainsi
on peut détecter facilement les anomalies et les défauts.
Seiketsu (Standardiser) :
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les trois premiers S. Ces derniers sont
des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S propose de construire un cadre
formel pour les respecter. Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de
désordre deviennent des actes normaux du quotidien, il est indispensable de les inscrire
comme des règles de base, des standards à respecter par tous dans la zone de travail.
32
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S
Shitsuke (Respecter) :
Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il
faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les
dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis. Shitsuke signifie la
rigueur, c’est aussi l’implication du personnel. En pratique, on fait des fiches de suivi ou des
check-lists pour mesurer le degré du respect des 5S.
Les objectifs à atteindre à travers l’application du chantier 5S qui a été effectué dans la
section d’impression sont :
33
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S
Collecte des données : nous avons récolté toutes les données nécessaires pour définir
les nouveaux arrangements (les postes de travail, les outils de travail, l’espace disponible,
etc.).
Formation 5S : La formation a touché l’ensemble du personnel concerné par la mise en
œuvre de la méthode 5S à savoir :
Le chef section
Les opérateurs
FigureIII.1: Formation 5S
Lors de cette formation, nous avons fixé les objectifs à atteindre en mettant l’accent sur
l’importance du travail en groupe qui permet de s’entraider à franchir les difficultés
rencontrées et sur les résultats qu’on peut réaliser concernant le gain de temps de recherche
d’outillage et de MP et concernant le gain d’espace. Nous avons distribué des stickers aux
ouvriers pour les faires comprendre les étapes d’application des 5S avec des photos et des
mots simples et significatifs (voir Annexe 0). À la fin de cette formation, nous avons donné
des feuilles de suggestion aux operateurs pour mettre leurs suggestions à propos ce chantier.
Les operateurs doivent avoir la sensation d'améliorer leur environnement de travail, de
participer à l’application de la méthode 5S, et de respecter les nouvelles règles d’organisation.
Après avoir identifié les buts et les raisons de l’application de la méthode 5S, nous avons
pris quelques photos pour montrer l’état actuel. Ces photos serviront après la fin du chantier
pour comparer les conditions de travail avant et après le chantier 5S et pour montrer l’apport
de cette méthode.
34
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S
Après cette phase de préparation, nous sommes passés à l’application en suivant les 5
étapes de cette démarche. Après chaque étape et avant de passer au suivant, nous avons fait un
audit (voir Annexe 1).
La première étape consiste à éliminer tout ce qui est inutile de la section. L’objectif est de
ne plus voir des objets obsolètes dans cette zone. Nous avons commencé par les blanchets
endommagés et les outils inutiles dans cette zone, tels que les dossiers de fabrication déjà
traités et les outils qui sont très rarement utilisés. Nous avons éliminé tous les bidons de vernis
vides ainsi que les palettes jetés partout. Ainsi nous avons pu optimiser de l’espace, en les
déplaçant dans un petit coin de la section d’impression.
III.3.2. Ranger
Après avoir éliminé tous les objets inutiles, nous sommes passés à la deuxième étape qui
consiste à ranger le lieu du travail. A ce stade, nous avons réorganisé la zone de travail, cette
tâche permet de :
Pour réduire les chemins lors du changement d’article, nous avons fixé un étager sur
l’estrade du machine (à coté des groupes d’impression) pour ranger l’encre. Nous avons ainsi
ajouté sous l’estrade de la machine un support pour rangés les blanchets endommagés
réutilisables (figure III.2).
35
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S
Ainsi chaque dossier sort de la débobineuse est affecté à un couloir bien spécifique qui sera
indiqué dans les dossiers de fabrication transmis à la section d’impression. Suite à cette
réorganisation nous avons réduit le temps de recherche de matière, lors du chaque calage, en
moyenne 30 minutes par jour.
Nous avons mis en place le tableau 5S de la zone (c’est un tableau standard pour MMP),
qui contient toutes les informations liées au 5S à savoir les fiches d’auto-évaluations, les
résultats des audits 5S, le plan de la zone, l’organigramme du comité pilote 5S et la fréquence
de nettoyage.
III.3.3. Nettoyer
Cette étape a été souvent négligée et n’a pas été prise au sérieux car les opérateurs ignorent
l’utilité du nettoyage régulier des zones de travail, c’est pour cela que nous avons tous (le
directeur production, le chef section et moi) participé à cette opération pour encourager les
gens. L’objectif était donc de rendre l’environnement agréable à l’œil. Les outils de nettoyage
sont adaptés au type de nettoyage et sont toujours disposés dans l’armoire d’outillage. Le
nettoyage des machines est effectué quotidiennement avec un suivi affiché sur le tableau 5S
(figure III.3). Les murs ont été repeints pour éliminer les saletés. Les machines aussi ont été
repeintes afin de détecter toute sorte de salissure.
Pour protéger les produits de la poussière, nous avons mis des chapeaux sur chaque palette.
Afin d’assurer la continuité du projet d’amélioration, tous les membres de l’entreprise sont
informés que l’apport des 5S n’est observé qu’avec le maintien de la propreté et l'élimination
des causes de désordre. L’étape standardiser est l’étape qui permet d’éviter le retour aux
vieilles habitudes. Nous avons utilisé des affiches qui standardisent le bon emplacement de
l’encre et de la matière première comme l’indique la figure III.4. Toutes les instructions
36
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S
concernant les emplacements et les standards d’utilisation doivent être respectées pour cela
nous avons établi un plan standard de la zone qui a été validé par la direction, ce plan définit
clairement l’emplacement de tous les outils de travail, la MP, les boites d’encre et le tableau
5S.
Les 5S font partie des meilleures fondamentales que doivent maîtriser les entreprises. Le
principe des 5S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert ni savoir faire
particulier ni investissement financier important. Pourtant, derrière cette apparente simplicité,
37
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S
Avant Après
39
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Mise en place des 5S
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté la méthode 5S appliquée sur la section d’impression
en détaillant les actions mises en place et les améliorations apportées. Plus le gain
considérable obtenu après les 5S, son déploiement nous prépare le terrain à toute autre action
d’amélioration, comme par exemple le SMED et les actions de maintenance que nous allons
traiter dans les chapitres suivants.
40
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Chapitre IV:
CONCEPTION ET MISE EN ŒUVRE
DU SMED
Conception & Mise en œuvre du SMED
Introduction
Pour répondre rapidement et de manière économiquement viable aux demandes des
marchés, très changeantes, de plus en plus diversifiées et atomisées, les producteurs se
doivent d’être flexibles. Les productions de plus en plus diversifiées et les tailles de lots de
plus en plus réduites nécessitent des changements de plus en plus fréquents. Le temps
réellement disponible pour la production serait, sans méthode pour réaliser rapidement ces
changements, grandement réduit.
Le SMED propose une approche formalisée pour réduire la durée de changement à la durée
la plus juste.
La présente partie a pour objectif, en premier lieu, de montrer les grands aspects du
fonctionnement de la méthode SMED. En second lieu, d’étudier l’application du SMED sur
les machines d’impression.
40
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
Ainsi, l’idée qu’a voulu promouvoir Shigeo Shingo était qu’un changement doit pouvoir se
réaliser en moins de dix minutes, autrement dit se compter avec un seul nombre, d’où
l’appellation quelque peu ambiguë de «Single Minute». [3]
IV.1.1. Principe
C’est à ces temps de changement de série que s’intéresse la méthode SMED qui cherche à
réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié.
(Norme AFNOR NF X50 -310) [4]
Si un bilan très positif se dégage de la mise en œuvre de cette démarche dans l’entreprise,
il est toutefois important de remarquer que dans certains cas le SMED ne présente pas
d’intérêt. La théorie des contraintes nous aide à comprendre pourquoi.
Ainsi, appliquer le SMED à des ressources non-goulots (par opposition aux ressources
goulots) ne se justifie pas. En effet, d’une part, ces ressources ont par nature des capacités
excédentaires. Elles peuvent donc se permettre de « perdre du temps » à changer d’outils sans
que cela affecte leur productivité. D’autre part, appliquer le SMED signifie que l’on veut
augmenter la capacité des ressources en question. Or, les ressources non-goulots n’en ont pas
besoin puisqu’elles disposent déjà par définition de capacités excédentaires. Enfin, sachant
que le SMED implique des investissements en termes de moyens financiers, techniques et
humains, les affecter aux ressources non-goulots c’est en priver les ressources goulots. [5]
C'est donc un piège à double titre, car les moyens forcément limités risquent d'être affectés
et consommés à améliorer le rendement des ressources non prioritaires et non critiques, ce qui
41
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
est un gaspillage de ces moyens dans un premier abord , sans oublier le fait qu’il s’agit aussi
d’un gaspillage d’opportunité dans la mesure où les ressources qui nécessitent un traitement
rapide et approprié restent dans leur état de sous-performance.
les opérations inutiles : elles entraînent des pertes de temps qu’il faut éliminer ;
les opérations internes (ou IED pour Input Exchange Die) : elles nécessitent l’arrêt
complet de la machine pour pouvoir être effectuées. Elles concernent par exemple les
changements de fixation, les réglages de base… ;
les opérations externes (ou OED pour Output Exchange Die) : on peut les effectuer
alors que l’équipement fonctionne ; elles sont alors réalisées en temps masqué. [6]
Dans la pratique, cependant, il est fortement recommandé de passer par une phase
préalable consistant à :
Supprimer les opérations inutiles au changement de série et qui ne sont que des pertes
de temps. Exemple : remplir un formulaire que finalement personne n’exploite.
Avancer ou retarder, hors de la phase d’arrêt de la machine, l’exécution des opérations
qui ne font pas partie à proprement parler du changement et qui sont faisables avant et/ou
après l’arrêt de la machine. Ce sont le plus souvent des tâches administratives annexes, telles
que des pointages de quantités, l’horodatage des formulaires, etc.
Organiser l’environnement pour que le changement se fasse dans les meilleures
conditions possibles.
Ce dernier point désigne la mise en place des 5S, préalable incontournable au déploiement
du SMED. On vise à éliminer toute perte de temps, à chercher parmi le désordre, en donnant
une place déterminée et connue à toute chose nécessaire au changement, et en rendant
l’environnement immédiatement lisible.
La mise en œuvre du SMED est une approche en entonnoir qui passe par 4 étapes (figure
IV.1). La première étape peut être scindée en un préalable : supprimer les opérations qui
apparaissent immédiatement inutiles au changement de série et qui ne sont que des pertes de
temps, puis la suivante qui consiste à rejeter l’exécution des opérations faisables avant et
après l’arrêt, hors de la phase d’arrêt de la machine et le tri des opérations restantes dans le
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
but de leur conversion d’opérations faites Machine arrêtée (MA) en opérations faisables
Machine en Marche (MM). L’étape suivante consiste à simplifier les bridages et les fixations
pour gagner du temps. Il s’agit typiquement de réduire l’emploi des vissages et boulonnages
au profit d’autres techniques plus rapides et sans nécessité de recourir à l’outillage. Puis on
cherche à optimiser l’emploi des individus en les faisant travailler à plusieurs pour réduire le
temps d’arrêt. La dernière étape consiste à éliminer les besoins de réglages et d’essais,
notamment par l’emploi de cales, butées et positionnements automatisés. [7]
Le but est d'identifier objectivement toutes les opérations réalisées lors de ce changement.
À partir des informations recueillies (vidéo, relevés de temps complémentaires), il est possible
de dresser la liste des différentes opérations élémentaires constituant le changement
d’outillage.
On peut résumer l’ensemble des opérations élémentaires observées dans un tableau qui
comporte :
43
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
Si l’opération peut être effectuée pendant que la machine fonctionne, elle est
classée dans les opérations externes.
Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations
internes.
Dans une configuration technique donnée, une opération est intrinsèquement interne ou
externe: sa nature ne dépend pas de l’instant où elle est effectuée, ni de l’ordre des opérations.
Il suffit de se poser la question : «Cette opération nécessite-t-elle l’arrêt de la machine?» pour
déterminer sa nature.
Nous classons dans les opérations externes les opérations pouvant être effectuées pendant
le fonctionnement de la machine sans modifications techniques. La préparation et
l’acheminement de la matière, des consommables et des contenants au plus près de la
machine, la disponibilité du personnel, des procédures, des outillages, du matériel roulant
entrent dans cette catégorie. Nous ajouterons aussi tous les préréglages ou les pré-montages
pouvant être effectués sans modifications techniques.
Phase 3 : Convertir
C’est la réduction du temps d'exécution des opérations, tant internes qu'externes, par leur
rationalisation. Cette étape est consacrée à la recherche de simultanéité de tâches, à
l'optimisation de celles-ci ainsi qu'à l'amélioration des réglages en vue de la diminution du
nombre de pièces d'essais.
L’entreprise qui cherche à réduire ses temps de changement de série poursuit un double
objectif:
réduire ses stocks en fabriquant des séries plus courtes et en procédant plus souvent à
des changements de séries;
44
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
L’adoption de cette démarche au sein d’une entreprise permet à cette dernière de bénéficier
des atouts de cette démarche qui permettrait :
Nous nous sommes basés sur le suivi quotidien des changements d’articles effectués pour
analyser les différentes activités faites par les opérateurs sachant que tous les changements
d’articles sont similaires. Ce sont essentiellement des macros opérations que nous avons
étudiées pour pouvoir proposer des améliorations visant l’optimisation du temps de
changement de série.
45
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
- Changement d’encre
- Changement des plaques
- Essais de couleurs et centrage
Nous allons commencer par décortiquer le film que nous avons réalisé et dégager les
macro-opérations ainsi que leurs durées respectives sur le changement suivant :
Dans cette phase, nous allons analyser les différentes activités réalisées pour effectuer le
changement et identifier la durée associée à chacune.
Total 172min
Pour que l’analyse soit pertinente, nous présentons dans le tableau IV.2 quelques
opérations intermédiaires lors du changement.
Tableau IV.2: Les gaspillages lors de changement
Operations intermédiaires Durée
- Les operateurs effectuent beaucoup de va et viens pour chercher les outillages requis
et la MP.
47
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
Au cours de cette phase, dans le tableau IV.3, nous allons séparer les activités externes
(OED) ayant essentiellement lieux lorsque la machine est en marche et les activités internes
(IED) qui prennent place une fois que la machine soit arrêtée.
Tableau IV.3: Suivie des activités en externes et en internes
48
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
- Centrage 00:25:00 X
* : dans ce cas on a changé l’encre (P9475) par le bleu reflex dans le cinquième groupe et
on a mis l’encre (Or872) dans le sixième groupe (non utilisé dans l’article précédent).
49
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
Lors du suivi des opérations sur la CD6, nous avons pu constater que toutes les activités
qui ont eu lieu sur cette machine ont bien été réalisées en interne.
Dans cette étape, nous avons pu dégager les activités qui peuvent être réalisées en temps
masqué, dans le but d’effectuer un maximum d'actions tant que la machine travaille sur
l'ancienne série. Ce qui nous fait gagner plus que 28% du temps de calage.
Pour parvenir à transférer ces activités en temps masqué, on suggère de procéder comme
suit:
- Chercher l’outillage
11% 11%
- Démontages du blanchet
3% précédent
7%
- Amener le nouveau
7% blanchet
- Aller chercher l’habillage
adéquat et le percer
18% - Chercher le scotch
- préparation de l’habillage
- Montage du nouveau
blanchet
Lors du montage du blanchet, on doit monter l’habillage avant, qui est formé par trois ou
quatre feuilles (selon le grammage) qui ont la même dimension des feuilles à imprimer. Donc
on doit les percer et les monter sur une baguette pour qu’on puisse le monter lors du
changement de blanchet.
La solution envisagée est de les apporter et de les préparer pendant que notre machine
tourne encore sur la série précédente, ainsi qu’on a recours à des feuilles standard dédiées à
l’habillage pour ne pas tomber dans le doute de mettre 3 ou 4 feuilles pour l’habillage.
La recherche, le pliage et la distribution des plaques sur les groupes, toutes ces opérations
peuvent être transformées en extérieur.
Le nettoyage des nouvelles plaques est une action inutile qui peut nous faire gagner plus
que 6 min par article (il y a environ 5 changements d’article par jour c’est à dire 30min de
gain en terme de temps par jour).
Nous avons souvent un grand risque d’attendre la préparation des plaques qui peut
atteindre des jours à cause des pannes au niveau de la CTP.
Pour remédier à ce problème, nous avons choisi d’agir sur le planning afin d’assurer la
synchronisation entre le prépresse et l’impression. Dans le cas échéant, si une panne se
produit, nous avons un stock de sécurité des plaques qui va nous servir trois jours de
production le temps que la CTP se répare.
Pour changer l’encre, il est indispensable de nettoyer l’encrier avant de mettre la nouvelle
encre cette opération consiste à changer la feuille de production et pour se faire il faut qu’on
ait des séparateurs d’encrier et des spatules propres. Donc, on peut les nettoyer et les mettre à
côté mieux qu’à chaque fois, on fait l’opération de nettoyage en interne.
Lors du filmage du changement de série, nous nous sommes aperçu que l’opérateur passe
beaucoup du temps pour chercher l’emplacement de la MP. Le problème ici est résolu en
organisant le stockage de la MP et indiqué leur emplacement sur le dossier de fabrication
(solution envisagé dans le troisième chapitre). Pour encore optimiser ce temps, nous avons
préparé une zone de stockage devant le margeur pour préparer la MP quant la machine tourne
sur l’article précédent.
Nous avons remarqué aussi que l’opérateur s’est déplacé plusieurs fois pour chercher
l’encre et les outils de nettoyage. L’idée serait donc de préparer tous ces outillages au
préalable, pendant que la machine tourne encore sur la série précédente ou en temps masqué,
et de les mettre à proximité des groupes d’impression. Et pour éviter ces mouvements inutiles,
nous avons songé à un éventuel investissement qui consiste à acquérir un support qui sera fixé
sur l’estrade de la machine, ou nous allons mettre les produits de nettoyage, l’encre, ainsi que
51
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
tous les outils nécessaires pour le changement de série. La consolidation de cette idée est
présentée sur la figure IV.4 suivante :
Lors de cette phase, il faut transformer des activités internes en activités externes visant
ainsi la réduction du temps que prend l’opérateur à régler notre machine pour qu’on puisse
enfin lancer la nouvelle série.
Nous avons remarqué que toutes activités, dans le changement qui a lieu, sont en rapport
direct avec notre machine; qui ne peuvent être assujetties au changement qu’une fois la
machine est en arrêt ; ceci est mis en évidence dans notre analyse détaillée qui figure dans la
première phase.
Dès lors, nous pouvons affirmer le fait qu’il serait très difficile de pouvoir convertir des
activités en externes.
Dans cette phase, nous viserons essentiellement la réduction du temps d'exécution des
opérations par leur rationalisation. Cette étape est consacrée à la recherche de simultanéité de
tâches, à l'optimisation de celles-ci ainsi qu'à l'amélioration des réglages en vue de la
diminution du temps d'essais.
C’est dans cette phase que nous allons agir le plus sur la majorité des activités critiques qui
requièrent le plus de temps.
52
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
Changement d’encre
Au cours de notre filmage, nous avons pu constater que le changement d’encre représente
une contrainte assez considérable dans le sens où le machiniste trouvait des difficultés à
trouver le couleur désiré, sur tout dans le cas ou l’encre précédent est très foncé par rapport au
couleur suivant, ce qui impactait négativement notre temps de changement de série.
C’est de là que nous avons eu l’idée de recourir à un nouveau produit de lavage (calcuim
fix) pour apaiser la charge au machiniste et garantir ainsi son efficacité vis-à-vis au temps de
changement de série.
On peut encore agir sur le planning pour optimiser la séquence d’impression afin de mettre
les articles similaires successivement pour minimiser la fréquence de changement d’encre par
jour.
Avant de lancer la production et une fois que le changement de format sur la machine a été
effectué, on procède à un essai de couleur ; qui consiste à lancer la production de quelques
feuilles (environ 200 feuilles appelées gâches) pour arriver au bon à tirer. Pour cela, on doit
passer par deux phases :
Le centrage :
Le centrage consiste à faire passer chaque fois quelques vingtaines de feuilles qui
permettent de vérifier la bonne superposition des trames de couleur et de rectifier cela à l'aide
du contrôle des registres au niveau de la poste de conduite.
L’essai de couleurs :
Une fois le centrage est ajusté, le conducteur essaye de régler les couleurs du sujet désiré
en faire tourner (roulant) quelques vingtaines de feuilles, afin de réaliser l'équilibre eau/encre
pour obtenir la teinte souhaitée.
Le problème avec l’essai de couleurs et le centrage, qui demeure sans doute une opération
primordiale et indispensable pour notre processus ; c’est qu’il requiert énormément de temps.
En effet, en consultant l’historique de calage, nous avons pu découvrir que l’essai de couleurs
prenait des fois des heures entières pour s’accomplir. Après une analyse, nous avons conclu
que ceci est dû au :
53
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
Problème du sèche et de nuance qui nécessite des réglages pour les rouleaux encreurs
et mouilleur afin d’atteindre l’équilibrage souhaité pour obtenir le tirage conforme au BAT.
Pour remédier au réglage des rouleaux, nous avons imposé un réglage hebdomadaire à
faire chaque début de semaine pour minimiser les réglages au cours de la production.
Décalage de superposition des trames de couleur pour la CD6 (cause non identifié).
Ce diagnostic nous a permis d’identifier le problème : un mauvais état des pinces à cause
de la poussière et le manque de nettoyage.
Nous avons décidé donc de faire un nettoyage approfondi des appuis pince dès les
barres de pinces de transferts du troisième groupe jusqu’aux barres de pinces de derniers
groupes.
Une fois ces problèmes sont résolus, une solution est envisagée pour optimiser encore ce
temps. C’est une solution assez simple et relève du plan organisationnel ; puisqu’il suffit de
régler les problèmes de centrage et l’essai de couleurs en même temps, on peut gagner en
termes du temps et aussi en termes de matières premières.
Cette solution organisationnelle pourrait s’avérer très efficiente dans la mesure où elle nous
permettra de gagner plus que 30 minutes par calage.
Cette opération consiste un passage à vide afin d’ajuster les taquets et assurer un bon
passage des feuilles. Lors de cette opération, nous avons constaté qu’à chaque fois il y a un
problème de double feuille qui est une fausse détection au niveau du capteur.
La solution envisagée est assez simple et relève d’une action de maintenance puisqu’il
suffit de changer ce capteur.
54
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
On ne saurait passer sous silence le fait de pouvoir mettre en œuvre d’autres améliorations
susceptibles de réduire le temps de changement d’articles et résoudre à la fois des problèmes
auxquels nous sommes souvent confrontés.
Nous donnons à titre d’exemple, parfois nous passons des heures pour faire le calage pour
un produit et en fin on constate qu’il y a quelque chose qui manque comme le BAT ou le
tracé… Donc nous sommes obligés d’annuler cet article et nous passons au suivant. Ce
problème pourrait être surmonté grâce à la documentation. En effet, si on prépare une check-
list (voir Annexe 3) faisons figurer les actions de préparation, les opérateurs ne commettrons
pas de tels erreurs, surtout si on leurs donne l’instruction de toujours remplir ce document
avant d’entamer le changement.
IV.2.3. Synthèse
Les éventuelles améliorations que nous avons proposées pour optimiser le temps de
changement d’articles sont résumées dans le tableau IV.4:
Tableau IV.4: Synthèse des éventuelles améliorations à mettre en œuvre
Problème Solution a court terme Solution a long terme
Préparation des plaques -Faire une avance de trois jours -Investir dans une nouvelle
de production des plaques par apport machine CTP
l’impression
Lavage des groupes -Changer de produit de lavage -Réparer du système de
lavage automatique
-Optimiser la séquence
d’impression dans le planning
Chercher -Préparer l’outillage nécessaire au -S’équiper d’un support fixé
l’outillage changement de série en temps sur l’estrade pour ranger
masqué et le mettre à proximité des l’outillage et minimiser les
groupes d’impression déplacements inutiles
Chercher la matière -Mettre sur chaque dossier
première l’emplacement de chaque article
dans la zone de stockage.
-Mettre une zone de stockage
devant la machine pour préparer la
MP de l’article suivant.
Préparation du -Avoir une check-list à
changement consulter pour vérifier que
tout est prêt pour commencer
le changement
Essais de couleur et -Faire un diagnostic approfondi et
centrage faire le nettoyage nécessaire.
-Réglage hebdomadaire de la
batterie
55
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
Dans cette section, il y a deux machines d’impression l’une avec 4 groupes, et l’autre 6
groupes d’impression. En effet, le nombre des encres et des plaques changées varie entre 1 et
6. Pour créer un standard il faut balayer tous les cas, et faire plusieurs chronométrages pour
faire une moyenne afin de fixer un objectif à atteindre. Le tableau IV.5 montre tous les cas
possibles avec leurs durées en minutes.
0 1 2 3 4 5 6
0
Quantité d'encre à changer en min
0 2 4 6 7 8 9
1 6 8 10 12 13 14 12
2 7 9 11 13 14 15 16
3 12 14 16 18 19 20 21
4 18 20 22 24 25 26 27
5 19 21 23 25 26 27 28
6 22 24 26 28 29 30 31
Pour consolider les solutions identifiées et pouvoir les mettre en œuvre, optant à réduire
considérablement le temps de calage, et étant donné que ces dernières sont organisationnelles
en premier lieu, nous avons besoin de formaliser un standard décrivant les différentes activités
ayant lieu tout en précisant l’ordre de celles-ci et le ou les responsables susceptibles de les
mener.
56
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
Machine
Impression du travail en Calage Réglage Machine Pré-encrage 1er 2nd Machine
machine Lancement programmation à Début impression
cours plaques réception à l'arrêt Groupes passage passage à 3000f/h
3000f/h
Préparation palettes de
En premier :
carton tirage suivant Calage de la marge avec nouveau Pendant le calage, le margeur doit rester à son poste pour
margeur descendre la palette Ajuster la marge Préparation palettes
et feuilles de maculage carton éviter les arrêts et rendre le calage efficace
de marge
mesurées au pupitre
57
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conception & Mise en œuvre du SMED
Grâce au standard qui a été le fruit de cette étude, nous avons pu amener le temps de calage
moyen par mois de 73 min à 43 min .Cela veut dire que nous avons réussi à réaliser un gain
temporel d’environ 40%. Ce qui augmentera sans doute notre TRS.
En effet notre TRS était de 36%, et ce pour une disponibilité D = 63.47%, une
performance P = 60 % et une Qualité Q = 95%.
Nous avons pu donc, augmenter le TRS de toute la section d’impression de 5.06%, pour
atteindre 41.06%.
Le nombre de commande réaliser en impression est environ 1700 OFs par an, cela veut
dire 1700 calages par an. Estimant le temps perdu par calage est environ 2068,33 h/an avec
un moyen de 73 min/calage. Avec notre nouveau temps de calage 43 min/calage, le temps
annuel perdu pour le calage est environ 1218.33 h/an. C’est à dire on a pu réaliser un gain de
850 h/an = 35.41 jour de production.
Le nombre moyen de tirage réalisé en impression est égal à 131000 tirages/jour, c'est-à-
dire on peut gagner en production 131000 x 35.41=4638710 tirages, avec un prix de vente de
0.31 DTN/tirage.
Et donc, le gain en chiffre d’affaire annuel qu’on parvient à réaliser est le suivant :
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons exposé le système SMED mis en place au sein de la section
d’impression pour une optimisation du temps de calage des machines d’impression.
Le nouveau standard a été validé par les responsables de production et par le directeur
d’usine dans la mesure où ses gains financiers ont été assez significatifs. Mais le TRS atteint
semble moins pertinent par rapport à notre objectif, à cause d’autres facteurs qui seront traités
dans le chapitre suivant.
58
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Chapitre IV:
AMELIORATIONS : TPM,
PERFORMANCE & QUALITE
Améliorations : TPM, Performance & Qualité
Introduction
Dans la première partie de ce chapitre, nous allons préparer et lancer un chantier TPM pour
remédier au problème de maintenance afin de diminuer l’indisponibilité de la section,
d’augmenter la qualité des produits et d’améliorer la fiabilité des équipements. Pour améliorer
encore la performance de ses derniers, nous avons recourt à des actions simples que nous
allons mettre en place dans la deuxième partie de ce chapitre. Ces améliorations sont à budget
réduit et ne nécessitent que de simples réflexions et du bon sens. Il ne faut pas oublier le taux
de qualité qui est le troisième facteur du TRS et qui sera étudié dans la dernière partie de ce
chapitre avec les solutions nécessaires.
Dans cette partie nous présentons la préparation et le lancement du chantier TPM sur la
section d’impression. Nous commençons par la présentation de la démarche TPM, puis nous
citons les premiers pas de la mise en place du chantier.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité
La TPM est une démarche globale d’amélioration permanente des ressources de production
qui vise la performance économique des entreprises. [8]
Une démarche TPM consiste à déployer des actions autour des huit piliers que regroupent
deux fonctions :
Nous avons constaté que la maintenance préventive était moins efficace. L’analyse et le
suivi des machines d’impression ont montré qu’il ne servait à rien de programmer des
inspections ou des remplacements systématiques si on ne pouvait se fier à des prévisions de
fiabilité du fait du non respect des conditions d’exploitation des équipements. Ainsi, pour
respecter ces conditions et éviter en particulier les dégradations dues aux salissures, il fallait
associer les utilisateurs (opérateurs) à ces méthodes de prévention. Dans ce contexte se traduit
le premier pilier de la TPM.
En s’appuyant sur l’historique des interventions correctives, nous avons remarqué que les
groupes d’impression requièrent plus de 60% d’interventions. Pour cela, nous avons choisi de
commencer avec les groupes d’impression.
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Améliorations : TPM, Performance & Qualité
La figure V.1 montre l’état dégradé des groupes d’impression à cause de la mauvaise
exploitation des machines et des méthodes appliquées lors de lavage des groupes.
Pour ce faire nous avons effectué un nettoyage à fond des groupes d’impression :
La figure V.2 montre l’état des équipements après cette action de nettoyage.
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Améliorations : TPM, Performance & Qualité
Nous avons constaté que les opérateurs ne sont pas bien impliqués et manquent de
formation. Pour cela, nous avons organisé une formation pour introduire l’autonomie dans
l’esprit des opérateurs. Nous avons poussé les opérateurs à se demander « pourquoi les
machines arrivent-elles à cet état ? » pour qu’ils soient des bons participants, répondent à la
question et cherchent des solutions.
Nous avons mis en place un standard d’inspections hebdomadaires pour les groupes
d’impression qui résume quelques actions de nettoyage et de graissage, se trouve en Annexe
4. Nous avons fait participer la maintenance par un audit régulier sur les actions de nettoyages
effectués par la production.
C’est bien entendu cette action qui apportera les gains financiers. Mais on ne peut espérer
détecter les vrais problèmes tant que les ressources ne sont pas utilisées dans les conditions
programmées et tant que le personnel, de l’opérateur à l’encadrement ne s’implique pas dans
la démarche.
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Améliorations : TPM, Performance & Qualité
Dans ce contexte une analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités,
s’impose. Nous établirons alors une AMDEC MACHINE sur les deux machines
d’impression mettant en relief les sous ensembles qui engendrent le plus de problème.
La méthode consiste à imaginer les dysfonctionnements menant à l'échec avant même que
ceux-ci ne se produisent. C'est donc essentiellement une méthode prédictive.
D’identifier les causes et les effets de l'échec potentiel d'un procédé ou d'un moyen de
production.
D’identifier les actions pouvant éliminer (ou du moins réduire) l'échec potentiel.
L’AMDEC Machine est un type parmi trois de cette méthode : AMDEC produit, AMDEC
process, AMDEC machine. Nous présentons les objectifs de chacun dans le tableau V.1.
Tableau V.1: Les types d’AMDEC
Type d’AMDEC Objectifs
AMDEC produit Analyse de la conception d’un produit pour améliorer la qualité
et la fiabilité de celui-ci.
AMDEC Analyse des opérations de production pour améliorer la qualité
de fabrication du produit.
processus
AMDEC machine Analyse de la conception et/ou de l’exploitation d’un moyen ou
équipement de production pour améliorer la disponibilité et la
sécurité de celui-ci.
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Améliorations : TPM, Performance & Qualité
cotation, on attribue un niveau (une note ou un indice).Un niveau de criticité est ensuite
déduit, ce qui permet de hiérarchiser les défaillances et d’identifier les points critiques.
Pour effectuer cette évaluation, on utilise des grilles ou barèmes de cotation qui figurent
sur l’Annexe 5.
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Améliorations : TPM, Performance & Qualité
Sous Fonction Défaillance Cause défaut Effet défaut Élément de F G N C Mesures de correction
ensemble contrôle
Margeur Alimenter -Mauvaise -Manque d’air ou de -Circuit d’air -Circuit d’air 2 4 2 16 Entretenir les distributeurs d’air et
aspiration vide bouché adapter la maintenance préventive au
-Mauvaise détection -Mauvais contact du -Capteur en -Capteur 1 4 2 8 margeur
du capteur capteur panne
Groupes Imprimer -Mauvaise -Mauvais réglage de la -Usure des -Les rouleaux
d’impression répartition encre/eau batterie rouleaux 4 4 2 16 Déglaçage hebdomadaire des rouleaux
de mouillage
-Débordement -Mauvais -Usure des -Séparateur
d’encre au niveau de positionnement des séparateurs d’encrier 3 3 2 12 Changement régulier des séparateurs et
rouleaux distributeur séparateurs d’encrier
des lames suivant un planning
-Débordement -L’angle d’application -Usure de la lame -La lame prévisionnel
d’encre au niveau de de la lame de racle est de racle 2 2 2 8
la lame de racle déréglé
Groupe de Vernisser -Mauvaise de -Rouleau colmaté -Usure du -Rouleau tramé 2 3 3 18
vernis répartition de vernis rouleau
-Débordement de -L’angle d’application -Usure de la lame -Lame de racle Le nettoyage hebdomadaire de groupe
vernis sur les cotés de la lame de racle mal 2 4 1 8 vernis et de la chambre à racle
(point vernis) réglé
Réception Réception -Mauvais taquage -Manque d’air dans le -Usure des crois -Crois Maintenance préventive de système de
ner les système ralentisseur de ralentissement 3 4 1 12 ralentissement
feuilles
Sécheur Sécher -Mauvais séchage -Lampe infra rouge -Mal -Lampe Entretien régulier du circuit d’air et
endommagé refroidissement - Circuit d’air 1 5 2 10 changement systématique des lampes
-Manque d’air de sécheur
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Améliorations : TPM, Performance & Qualité
D’après cette étude nous avons pu distinguer les défaillances critiques avec lesquelles il
faut commencer pour améliorer la performance des équipements. En s’appuyant sur ses
résultats nous sommes passés au pilier suivant.
Tant qu’il existe des causes de dégradations forcées, la maintenance préventive est peu
efficace et coûteuse, même la gestion des pièces de rechange est mal gérée puisqu’on est
parfois obligé de changer quelques pièces avant la date prévue de la maintenance
systématique. Ce n'est que lorsque la maintenance autonome sera respectée que le service
maintenance pourra mettre en place une organisation permettant :
Apres avoir établi le premier pilier pour réussir cette étape, on est passé à l’amélioration
des différentes missions de la maintenance :
• les dépannages : interventions suite à des dysfonctionnements imprévus qui sont très
fréquents.
On remarque bien que le temps d’attente de l’intervention du service maintenance est très
long et parfois dépasse la durée de l’intervention elle-même. Pour remédier à ce problème,
nous avons introduit des étiquettes à coller sur le tableau d’affichage maintenance (figure
V.3), appelés Red TAG (voir Annexe 6).
L’affichage des Red TAGs sur le tableau de la maintenance autonome constitue un mode
de management visuel des anomalies qui permet de :
• la maintenance préventive :
Nous avons renforcé la maintenance préventive journalière réalisée par les opérateurs et les
techniciens de maintenance qui comprend les opérations telles que : rondes, réglages,
lubrifications, nettoyages, détection d’anomalies.
Après le nettoyage à fond des machines et l’application du nouveau standard d’inspection
hebdomadaire, nous avons réactivé la mise en place de la maintenance systématique, en
mettant en priorité les mesures correctives de l’AMDEC machine que nous avons déjà réalisé.
Nous avons reparti les différentes actions à travers des OT (ordre de travail) additionné par
une check liste pour auditer le travail exécuté et le travail restant. (Voir Annexe 7 et 8)
Après avoir établi le plan de maintenance préventive, il faut faire l’inventaire du stock des
pièces de rechange et créer une nouvelle gestion du stock selon le plan que nous avons mis en
place. Cette action est affectée au responsable du magasin des pièces de rechange.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité
Pour ce faire nous avons organisé un plan de formation mensuel dans le but d’améliorer le
savoir-faire des opérateurs concernant les activités :
• de fabrication : afin de respecter les conditions de base des équipements et être capable de
réaliser des montages, des réglages, des remplacements.
Notre chantier a atteint cette phase, le suivi des autres actions sera terminé par les autres
membres du projet TPM.
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
janv.-14 févr.-14 mars-14 avr.-14 mai-14
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité
Malgré que nous sommes juste au début de ce projet les résultats montrent que nous
sommes dans le bon chemin et il faut continuer jusqu’au bout. C’est la mission du groupe
TPM.
V.2. Performance
Lors de notre analyse dans le deuxième chapitre, nous avons pu distinguer qu’elles sont les
pertes de performance et qu’elles sont les causes racines. Dans ce qui suit on va les traiter cas
par cas.
Ils sont principalement repartis en lavage ou changement des blanchets qui sont dus à la
mauvaise qualité de la MP. Comme nous avons déjà mentionné dans le deuxième chapitre,
cette non-conformité de la MP est à l’origine du manque du contrôle de réception des lames
affutés.
Grâce à cette solution, nous avons diminué la perte du temps lors du lavage ou changement
des blanchets .Nous avons aussi diminué la consommation des blanchets de 20 à 7 unité par
mois, avec 120 DT le prix de chacune, nous avons réussi à économiser 1560 DT par mois.
La machine d’impression, théoriquement, peut fonctionner avec une vitesse égale à 15000
tirages/heure. Avec l’état actuel des équipements, la vitesse ne peut pas dépasser 10000
70
Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité
Dans la figure V.5, on présente les couteaux circulaires qui posent le problème de non-
conformité de MP.
Parfois la forme étudiée impose l’utilisation d’une seule lame au milieu et les deux côtés
de la bobine restent libres, ce qui augmente le risque de dépassement de papier vers la droite
ou vers la gauche. Ce dépassement est à l’origine du non conformité de dimension.
L’idée ici est d’agir sur la forme de découpe afin de laisser du chute sur les côtés de la
bobine dans ce cas les côtés deviennent limités par les deux autres lames. Avec cette solution,
on ne peut pas dépasser 7% de perte en MP. Ce coût perdu est incomparable avec les dégâts
de non-conformité lors de l’impression. En éliminant cette non-conformité nous avons pu
augmenter le temps de cycle.
Pour être plus viable, on doit suivre la performance par rapport un standard ou un objectif
donné. Un écart par rapport à la performance normale est un signal d’une perturbation, qu’il
est nécessaire de résoudre pour éviter qu’il ne se reproduit. Donc il consiste à faire un objectif
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité
à atteindre chaque mois. Mais, on doit rendre visible la performance avec un niveau de détail
beaucoup plus fin que le mois.
- faire prendre conscience à tous de l’écart entre notre objectif et la production réelle.
- introduire la culture de se réunir et discuter les problèmes de production sur terrain.
- Offrir un meilleur canal de communication avec les opérateurs, en les mobilisant et les
motivant, puisqu’ils connaissent des solutions simples et économiques pour améliorer leur
productivité.
Avec ses simples actions et en améliorant la fiabilité de nos équipements, nous avons pu
réaliser une augmentation en taux de performance de 15%.
V.3. Qualité
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Améliorations : TPM, Performance & Qualité
qualité des différentes sections ainsi que la contribution du chacune pour les deux années
2012 et 2013.
Tableau V.3: coût non-conformité des différentes sections en DTN
Pour mieux visualiser l’écart de coût de non qualité, on a présenté les données de l’année
2013 dans un diagramme plus représentatif (figure V.7).
90%
80%
70%
60%
50%
40% Proportion
30%
20%
10%
0%
Impression Découpe Collage
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Améliorations : TPM, Performance & Qualité
120%
100%
80%
60%
% du cout de N-C
40% cumule
20%
0%
Manque Sèche et Couleur non Autre
matière Oxidation conforme
Dans chaque calage, on a dédié 200 feuilles comme gâche pour réaliser l’essai de couleur.
Mais la plupart des temps, on dépasse cette limite ce qui provoque une rupture de matière. Cet
excès de gâche est dû à l’état dégradé de la machine, et donc on doit recalculer cette quantité
afin de minimiser la rupture.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité
La qualité d’un tirage offset dépend avant tout du choix des encres et de leur parfaite
adaptation. Mais l’imprimabilité de l’encre, si parfaite soit elle, ne s’obtient que par un
réglage précis de la solution de mouillage, en quantité et surtout en qualité. Cette dernière est
constituée de l’alcool, de l’eau douce et de l’additif.
L’oxydation est le résultat de l’utilisation des encres métalliques comme l’or et l’argent qui
laisse quelques pétouilles dans l’eau de mouillage qui se colle sur la plaque. Donc il faut
changer l’eau de mouillage afin de minimiser le risque d’oxydation.
Chaque fois qu’on change le fournisseur d’encre ce problème apparut. Ceci produit une
différence de couleur entre le tirage réalisé et le BAT signé par le client. Pour éviter ce
problème, il faut qu’on garde le même fournisseur en créant un stock de sécurité, et dans le
cas de changement, il faut faire un test avant de l’utiliser.
V.3.4. Autocontrôle
Les solutions adoptées servent à minimiser l’apparition de la non-conformité mais aussi il
faut impliquer l’operateur à la détection de l’anomalie et agir le plus vite pour mieux maitriser
la qualité et ses aléas.
Donc les actions précédentes seront complétées par des contrôles efficaces et en particulier
la mise en œuvre d’une démarche d’autocontrôle.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité
Nous avons commencé à appliquer cette solution à partir du mois de mars, ce qui a
diminué le nombre de dossiers emprisonnés dans la zone de triage de 33% pour le mois de
février jusqu'à atteindre les 4% pour le mois d’avril.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Améliorations : TPM, Performance & Qualité
Conclusion
Ces actions d’amélioration présentent un vrai succès dans la mesure où notre équipe est
parvenue à améliorer notre taux de rendement synthétique en améliorant la performance et la
qualité et en diminuant aussi l’indisponibilité des machines à cause de la maintenance pour
atteindre un TRS égal à 52.31%. On a réalisé un résultat plus prometteur que l’objectif fixé;
récoltant ainsi des gains financiers très satisfaisants.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Conclusion générale
Conclusion générale
La mise en œuvre des différents outils LEAN (Kanban, SMED, 5S, …) n'est pas si simple
puisqu’elle ne peut être efficiente que s’ils sont appliqués suivant les procédures appropriées,
avec patience, engagement et dévouement.
Dans ce contexte, le travail que j’ai mené au sein du TECMMP a beau être diversifié, il
vise primordialement à minimiser les temps d’arrêt de l’usine promouvant ainsi sa
productivité.
D’une part, le SMED semblait être le meilleur atout à mettre en œuvre pour optimiser les
activités du changement d’articles dans les machines d’impression; qui duraient plus que 72
minutes au moyenne par calage et qui maintenant requièrent moins de 45 minutes pour leur
accomplissement. Cette démarche ne peut être pertinente sans la mise en place des 5S qui est
traité dans le troisième chapitre de ce rapport.
D’autre part, le lancement d’une démarche TPM et la mise en œuvre de quelques piliers,
nous a permis d’améliorer le taux de rendement synthétique de la section d’impression.
Quelques améliorations et modifications ont été réalisées qui ne nécessitent que de simples
réflexion et du bon sens, nous a permis également d’augmenter considérablement la
performance des équipements ainsi que le taux de qualité. Pour atteindre finalement un
résultat plus prometteur que l’objectif fixé en réalisant un TRS égal à 52.31%.
En perspectives, ce présent travail constitue une piste pour généraliser la mise en place du
SMED dans les autres sections de productions de l’entreprise, et continuer la démarche TPM
que nous avons déjà commencé afin d’améliorer encore le taux de rendement synthétique
pour être plus compétitif dans le marché.
Pour conclure, la mise en œuvre des actions d’amélioration afin de minimiser les pertes de
temps et d’augmenter la performance des équipements, nous a permis de pouvoir appliquer
ses solutions dans un cheminement bien orienté afin d’introduire l’esprit LEAN dans la
culture des opérateurs pour que le système de production soit durablement performant et
pérenne, l’intégration de la culture Lean et la mise en place des processus d’amélioration
continue dans les entreprises prennent du temps.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Bibliographie
Bibliographie
[1] : HOHMANN, Christian. Technique de productivité. Lieu d’édition : Editions d'Organisation,
P54.
[5] : Anne Gratacap, Pierre Médan. Management de la production. Lieu d’édition : Dunod, Paris,
P226.
[6] : Anne Gratacap, Pierre Médan. Management de la production. Lieu d’édition : Dunod, Paris,
P224.
[7] : HOHMANN, Christian. SMED Single Minute Exchange of Die Mise en oeuvre., Lieu
d’édition : HC online, v2 12 février 2011, [20 mai 2013].
http://chohmann.free.fr/lean/SMED_methode.pdf
[8] : BUFFERNE, Jean. Le guide de la TPM. Lieu d’édition : Editions d'Organisation, P9.
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Annexes
Annexes
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Rapport PFE, ENIB, TECMMP
Annexe 0 : Stickers 5S
81
Annexe 1 : Audit 5S
GRILLE D'AUDIT 5S
1er S: "Débarrasser"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:
Evaluation
Item Description: oui =1 non =0 Note finale
Ne sont présents que les outils et documentations nécessaires pour le travail
1.1 et sont à jour?
Les outils ou documents inutiles sont-ils enlevés de la zone de travail,
1.2 étiquetées et identifiées ?
Commentaires : Total
82
GRILLE D'AUDIT 5S
2eme S : "Ranger"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:
Evaluation
Item Discreption: oui =1 non =0 Note finale
Les éléments de la zone de travail sont-ils identifiés (zone de stockage, aires de
2.1 travail, etc,) et sont en place ?
2.2 Les indications et consignes de sécurité sont disponibles et bien visibles?
Les organes de commande et de contrôle sont facilement repérables et
2.3 identifiables?
Y a-t-il une organisation de la zone (MP, outillage, postes de travail, perceuse), les
2.4 flux sont ils définis et en place ?
2.5 Tout le matériel utilisé sur la zone est-il rangé et clairement identifié ?
Les produits de nettoyage des blanchets sont ils à leurs emplacements et identifiés
2.6 ?
2.7 Les emplacements des poubelles de recyclage sont-ils définis et identifiés ?
2.8 Les voies et les sens de circulation sont ils identifiés ?
Tous les articles de consommation courantes (encres, chiffons..) sont-ils rangés à
2.9 leur emplacement et identifiés ?
2.10 Le matériel de nettoyage de la zone est il bien rangé et identifié ?
2.11 Les dossiers de fabrication sont-ils en place, organisés et à jour ?
Toutes les dispositions de sécurité (extincteurs, trousses de premiers secours) sont
2.12 elles identifiés, proches des installations et facilement accessible ?
2.13 Les objets utilisés fréquemment sont-ils à portée de main?
Commentaires : Total
83
GRILLE D'AUDIT 5S
3eme S : "Nettoyer"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:
Evaluation
Item Discreption: oui =1 non =0 Note finale
84
GRILLE D'AUDIT 5S
4eme S : "Standardiser"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:
Evaluation
Item Discreption: oui =1 non =0 Note finale
Un Check List périodique (journalier, hebdomadaire, mensuel, etc,) des
4.1 tâches 5S est il disponible et utilisé par les collaborateurs?
Y a-t-il des couleurs standards pour les machines, les dossiers, les blanchets
4.2 de vernis, etc. ?
85
GRILLE D'AUDIT 5S
5eme S : "Maintenir"
Zone d'Audit : Auditeurs: Date:
Evaluation
Item Discreption: oui =1 non =0 Note finale
5.3 Les consignes, procédures, instructions de travail, etc sont elles tenue à jour?
Toute la documentation nécessaire de la section d'impression est à jour
(planning, points de contrôle, instructions de travail, instructions de contrôle,
5.4 etc) ?
86
Annexe2 : Suivi hebdomadaire des 5S
Audit hebdomadaire 5S
Oui Non
Commentaire :
87
Check-list de calage
88
Annexe 4 : Inspection hebdomadaire
89
ENTRETIEN HEBDOMADAIRE
1. Nettoyage des encriers
Matériel :
Produit de nettoyage
Chiffon
Actions :
Clean Fix
Eau chaude
Calcium fix
Produit de nettoyage
Actions :
Produit de nettoyage
Chiffon
Action:
90
ENTRETIEN HEBDOMADAIRE
4. Nettoyage barre de calage (à faire en même temps que l‘opération
précédente)
Matériel :
Produit de nettoyage
Chiffon
Action:
Matériel :
Tournevis français
Action:
Matériel :
Chiffon sec
Action:
Chiffon
Produit de nettoyage
Action:
Matériel :
Raclette
Gants
Pince coupante
Clé mixte/a pipe 10
Action:
Brosse métallique
Action:
92
Annexe 5 : Grille de cotation AMDEC
Niveaux de Fréquence
Fréquence très faible 1 Défaillance rare : moins d’une défaillance par an
93
Niveaux de probabilité de Définition
non-détection
Défaillance détectable :
Défaillance indétectable :
Détection impossible 4
- Aucun signe avant-coureur de la défaillance
94
Annexe 6: RED TAG
Equipement : ……………………………………………………………
Anomalie constaté
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
95
Annexe 7: Extrait d’un ordre de travail d’entretien semestriel
96
Annexe 8: Extrait d’une check liste de contrôle
97
Résumé
Lors de ce projet, nous avons mis en place les premiers chantiers pilotes sur la
section d’impression pour diminuer le temps de calage et pour améliorer sa
productivité et la qualité de ses produits.
Pour ce faire, nous avons conduit, en première étape, une présentation et une étude
de l’existant de TECMMP. Dans une deuxième étape, nous avons élaboré quelques
actions d’amélioration à savoir les 5S, le SMED, et enfin le lancement d’un chantier
TPM, en décrivant aussi les gains financiers réalisés.
Abstract
The LEAN manufacturing became more and more essential for the sustainability of
the company. Therefore, the TECMMP Company proposed this present project to
implement the first steps of improvement.
In this project, we established the first pilot projects on the printing section to
reduce make-ready times, in order to improve its productivity and the quality of its
products.
To do this, we conducted, in the first stage, a presentation and a study of the current
situation of TECMMP. In a second step, we developed some improvement actions
such as 5S, SMED, and finally the launch of TPM, with describing the realized
financial earnings.