Les méthodes de gestion de projets

I- Introduction :
Gérer un projet, cela signifie traditionnellement ordonner, ordonnancer les différentes tâches qui vont
permettre de mener à bien le projet.
Cette idée fait habituellement référence à des projets unitaires à lancement répétitif.
Mais, depuis quelque temps, avec l’apparition de l’ingénieur simultanée, les idées évoluent. On gère
aujourd’hui la conception-fabrication d’une automobile ou d’une gamme de caméscopes comme un projet.
Une équipe-projet, comprenant des hommes du commercial, du bureau d’études, des méthodes, de la
fabrication, de la gestion de production et de la qualité, est constituée dès le départ du projet et va suivre celui-
ci jusqu’à son aboutissement.
Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet traditionnel ou non, il est nécessaire
d’utiliser des méthodes, et les méthodes Gantt et PERT, que nous allons développer dans ce chapitre,
reviennent au goût du jour !

1. Fonctions de la gestion de projet :

Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions principales :
· Planification ;
· Exécution ;
· Contrôle.
Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est nécessaire de :
1- définir de manière très précise le projet ;
2- définir ensuite un responsable du projet ;
3- analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir une idée relativement précise de son
étendue et de toutes ses ramifications ;
4- détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement et leur durée ;
5- rechercher les coûts correspondants, ce qui peut remettre en cause certains éléments du projet qu’on va être
amené à modifier ;

6- effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas et prendre les mesures qui
s’imposent.
2- But de la gestion de projet :
Pour chaque projet, il va s’agir de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens de
conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients.
On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matériels soient utilisés de la
meilleure façon possible tout en essayant de respecter autant que faire se peut les délais.
Pour établir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte d’un certain nombre d’éléments
auxquels l’entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matière de production comme :
· la minimisation de tous les types de stocks ;
· la minimisation des coûts ;
· la diminution des délais de fabrication ;
· la qualité des produits ;
· le plein emploi des ressources…

Certains éléments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes décisions.

II- La méthode Gantt

C’est une méthode fort ancienne et pourtant encore très répandue mais sous des formes et sur des
applications résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à
exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
· des durées de chacune des tâches ;
· des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
· des délais à respecter ;
· des capacités de traitement.

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 1- Présentation de la technique Gantt :
Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :
· se fixer le projet à réaliser ;
· définir les différentes opérations à réaliser ;
· définir les durées de chacune des opérations ;
· définir les liens entre ces opérations.

Exemple :
Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet ayant les caractéristiques
décrites ci-après.
Tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours

Liens entre les opérations

Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de réaliser :
· B et D après A ;
· C après B ;
· E après D.

Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspondant à la durée
de la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches.
La figure illustre le diagramme de Gantt.

Figue : Présentation du Gantt sur exemple :

1-1- Critère de représentation classique du Gantt :

On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre.
On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées, et ainsi de suite…
On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à créer des stocks et ne correspond
donc pas à un système juste-à-temps.

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 1-2- Modes de gestion des priorités dans un Gantt :
Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet, on dispose de plusieurs possibilités :
· Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée, pour respecter au mieux les
délais.
· Première commande confirmée, première commande exécutée, pour ne pas mettre en fabrication des
produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution a un inconvénient majeur : elle conduit à créer des
stocks et à ne pas répondre à la demande en fonction du délai.
· Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu surprenante.
Elle est utilisée quand l’entreprise a de nombreuses urgences à gérer et à faire passer avant certaines
opérations programmées. Le fait de faire passer en premier les opérations de plus courte durée lui permet
d’intercaler entre celles-ci des opérations urgences sans couper la dernière opération réalisée et ainsi
d’économiser des changements de série.
· Priorité à la tâche ayant la plus petite marge.
Marge = temps restant jusqu’à la livraison-temps total d’achèvement du projet.
Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de fabrication.
· Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.
Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à effectuer.
Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de fabrication.

1-3- Flottement, jalonnement et chevauchement :

Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet, et de déterminer la durée globale de
sa réalisation.
On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches. Un flottement correspond au
temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de
réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de perdre un peu de
temps sans que cela ne prête à conséquence (figure 1).
Comme nous l’avons vu précédemment, le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les
opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt.
Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt tendance à faire commencer les opérations le
plus tard possible de manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le client, et on procède alors
à un jalonnement au plus tard.
On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du chevauchement qui consiste à
faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée, ou à effectuer des opérations en
parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet.
Illustrons ces différentes techniques par un exemple.

Exemple 1 :
La société G. Duval a, parmi ses différentes activités, une activité de conception-fabrication de scooter des
neiges. Pour répondre aux évolutions du marché, elle vient de concevoir un nouveau modèle de scooter qu’elle
compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant de lancer en fabrication le nouveau modèle, elle se
propose de réaliser un prototype. La fabrication de celui-ci nécessite les opérations mentionnées sur la figure
suivante.

Figure : Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter

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Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir la durée approximative de ces différentes
opérations. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités de la figure précédente :
Figure : Tableau des antériorités, exemple du scooter

Tâches
Description des tâches antérieures Durée
A – Découpage des éléments de
châssis / 2 jours
B – Assemblage du moteur / 1 jour
C – Montage châssis, moteur,
cabine E, B, H 1 jour
D – Pose-brise guidon, manette… C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jour
F – Vérification du
fonctionnement E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jour
H – Préparation cabine et
accessoires / 3 jours

La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons de disponibilité des
matières et des composants nécessaires à sa réalisation.
Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c’est-à-dire à partir du 3 octobre, pour réaliser le nouveau
scooter, on obtient le Gantt de la figure suivante :

Figure : Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tôt

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 On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de démarrer les différentes
opérations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir.
Pour faire un jalonnement au plus tard :
· on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de successeurs, dans notre
exemple, G ;
· on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs celles qu’on vient de
représenter, dans notre exemple, D et F ;

et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures. Dans notre exemple, à la suite de D et F, on
représentera les tâches qui les ont pour successeurs, soit C, puis on représentera E, B et H, et enfin A.
Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué sur la figure suivante :

Figure : Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tard

Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du prototype le 10 octobre au
soir.

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 On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le commencement des tâches le plus tard
possible ; on n’a plus de flottement, et donc plus de flexibilité, ce qui impose un système de production fiable,
sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.
2-2- Utilisation industrielle du Gantt :
Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement :
· Soit par un planning mural sue lequel on positionne des barres cartonnées ou plastiques de couleurs et de
longueurs différentes qui représentent les opérations à réaliser.
· Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt à l’écran.
Dans ce cas de figure, les concepteurs de logiciels ont intégré de puissants algorithmes de positionnement des
tâches permettant une assistance efficace au gestionnaire de production.

Dans une situation comme dans l’autre, le Gant n’est pas un planning figé mais au contraire un
planning dynamique qui doit faire apparaître en temps réel les modifications d’opérations en dates et durées
liées aux impératifs de replanification et reprogrammation.
Le Gantt n’est pas utilisé seulement pour gérer des projets de type unitaires. On le trouve très souvent
dans les entreprises, utilisé dans les ateliers comme outil de planning d’ordonnancement-lancement de la
production quotidienne.

2-3- Conclusion :
L’intérêt principal du Gant réside dans sa simplicité de construction, de présentation et de
compréhension. C’est un outil qui met visuellement en évidence la solution simple d’un problème. Il permet de
prendre en considération les contraintes modernes du juste-à-temps par le chevauchement et le jalonnement
au plus tard.
Tous ces éléments expliquent l’utilisation encore très actuelle du Gantt.
Par ailleurs, on peut constater que de nombreux et récents logiciels de types APS (Advanced Planning and
Scheduling) intègrent les principes des diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difficile quand le
nombre de tâches ou de postes devient très important.

3- La méthode PERT

3-1- Généralités :
PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique, « Technique d’élaboration et de
contrôle des projets » pourrait-on traduire en français.
La méthode PERT date de 1958 et vient des Etats-Unis où elle a été développée sous l’impulsion de la
marine américaine. Celle-ci a en effet créé à cette époque-là une force de frappe nucléaire dont faisait partie
un programme de missiles à longue portée POLARIS qui représentait :
· 250 fournisseurs ;
· 9 000 sous-traitants ;
· 7 ans de réalisation prévue.
L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans. Cette
méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie européenne.
La méthode PERT est synonyme de gestion de projet importants et à long terme.

3-2- Présentation de la méthode PERT :

La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes
tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique », constitué de l’ensemble des opérations critiques, c’est-
à-dire des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modifier la durée de réalisation du
projet.
Comme pour le Gantt, sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :
· le projet à réaliser ;
· les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
· les durées correspondantes ;
· les liens entre ces différentes opérations.

3-2-1- La méthode de construction du PERT :

Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations.
· On représente les étapes par des cercles.

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· On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de
signification (il ‘y a pas de proportionnalité par rapport au temps).

Pour présenter la méthode, choisissons un exemple tout à fait élémentaire qui ne serait jamais traité
dans la réalité par la méthode PERT.
Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un appareil à débrayage.

Opérations à réaliser

Code Désignation Durée(s)

A sortir l’appareil de son étui 15
B viser l’objet à photographier 20
C régler la vitesse 12
D régler l’ouverture du diaphragme 7
E appuyer sur le déclencheur 1

Liens entre les opérations :

Ces opérations s’enchaînent les unes à la suite des autres de A jusqu’à E.
Le PERT correspondant est représenté sur la figure suivante :

3-2-2- Précisions concernant la représentation graphique :

· Un PERT possède un seul sommet de début, un seul sommet de fin.
· On ne peut représenter une opération que par une seule flèche.
· Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par des flèches qui se suivent.

Figure : Tâches successives

· Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps) sont représentées comme indiqué sur
la figure suivante.

Figure : Tâches convergentes

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· Deux tâches A et B convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une même étape C) sont représentées comme
indiqué sur la figure suivante.

Figure : Tâches convergentes

Pour les besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer des tâches fictives X de durée
nulle. Ainsi, le graphe PERT de la figure suivante signifie que :
· A et B sont simultanées.
· C et D sont convergentes.
· A précède C.
· B précède D.

Figure : Exemple comportant des tâches simultanées et convergentes

Supposons que nous ajoutons la condition supplémentaire A précède D.

Il faut alors créer une tâche fictive X, de durée nulle, dont l’objectif est de modéliser cette condition
d’antériorité nouvelle. On aura alors la représentation de la figure suivante.

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 Figure : Exemple comportant des tâches fictive

3-2-3- Les étapes de la construction du PERT :

Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par phase à l’aide de la méthode PERT.
Prenons l’exemple que nous avons traité avec la méthode Gantt et qui consistait à réaliser un prototype
de scooter des neiges dont les opérations à réaliser comportaient les caractéristiques indiquées sur la figure
suivante.

Figure : Tableau des antériorités, exemple du scooter

Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B – Assemblage du moteur / 1 jour
C – Montage châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D – Pose-brise guidon, manette… C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jour
F – Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jour
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours

Première étape :
Pour construire le graphe, il faut tout d’abord déterminer la manière de positionner les différentes
opérations. Plusieurs méthodes permettent d’apporter une solution à ce problème. Nous parlerons ici de la
méthode des niveaux qui se développe à partir du tableau des antériorités :
On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de taches antérieures.
On barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités et on obtient le niveau
suivant, et ainsi de suite…
Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommes de début des tâches correspondantes.
En appliquant cette démarche à notre exemple, nous obtenons les tâches de niveau 1 : A, B et H. barrons-
les dans le tableau des antériorités pour définir les tâches de niveau 2 (figure suivante).

Figure : Antériorités, méthode des niveaux, première étape

Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B – Assemblage du moteur / 1 jour
C – Montage châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D – Pose-brise guidon, manette… C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jour
F – Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jour
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours

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 La seule tâche n’en ayant pas d’antérieure est E ; elle est de niveau 2.
Poursuivons en barrant la tâche E (figure suivante).

Figure : Antériorités, méthode des niveaux, seuxième étape

Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B – Assemblage du moteur / 1 jour
C – Montage châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D – Pose-brise guidon, manette… C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jour
F – Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jour
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours

On définit ainsi deux tâches de niveau 3 : C et F.

Poursuivons en les barrant dans le tableau des antériorités (figure suivante)
Figure : Antériorités, méthode des niveaux, troisième étape

Description des tâches Tâches antérieures Durée

A – Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B – Assemblage du moteur / 1 jour
C – Montage châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D – Pose-brise guidon, manette… C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jour
F – Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jour
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours

On définit ainsi D comme tâche de niveau 4 et il reste de façon évidente G comme tâche de niveau 5.
On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT (figure suivante).

Figure : Exemple du scooter première étape

Deuxième étape :
Elle consiste à numéroter les sommes. La numérotation se fait de gauche à droite dans la partie gauche

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des sommes (figure suivante).
Figure : Exemple du scooter première étape

Troisième étape :
On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.
On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux autres, en prenant la
plus grande valeur aux intersections.
Un effet, on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes ne sont pas terminées. On
positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite des sommes (figure suivante).

Figure : Exemple du scooter, calcul des dates au plus tôt

Quatrième étape :
On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches.
On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres, à partir de la date
finale, et en prenant la plus petite valeur aux intersections. On positionne les dates au plus tard dans la partie
inférieure droite de sommes (figure suivante).
Figure : Exemple du scooter, calcul des dates au plus tard

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Cinquième étape :
On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.
(Flottement de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche i – date au plus tôt de réalisation de
la tâche i.)

Exemple flottement sur B = 3 – 1 = 2 jours.

Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la réalisation de la tâche B sans que
cela ne modifie la durée globale de réalisation du projet.

Sixième étape :
Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. Il passe par les tâches dites critiques (sans flottement),
qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard.
Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînement une augmentation
équivalente de la durée globale du projet.
On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D, G et , par ailleurs, H, C, D, G.
Figure : Mise en évidence des chemins critiques

3-3- La notion de multi-PERT :

La notion de réseau PERT correspond à la notion de gestion de projet, comme nous l’avons déjà précisé.
Quand le réseau d’ensemble de celui-ci devient trop complexe, on peut le diviser :
Soit en un ensemble de sections qui seront organisées de manière indépendante ;
Soit en un ensemble de niveaux hiérarchiques qui seront eux aussi gérées indépendamment les uns des
autres.

3-3-1- Les réseaux à sections multiples :

On divise le projet en différentes sections organisées de manière indépendante, ci qui permet :

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 Au groupe de travail d’une section d’analyser et de modifier son propre réseau, indépendamment des
autres ;
De connaître les responsables d’une avance ou d’un retard éventuel et d’engager leur responsabilité.
Des événements de liaison permettent de coordonner les sections.

3-3-2- Les réseaux à niveaux multiples :

On décompose le réseau global en un ensemble de réseaux selon différents niveaux hiérarchiques.
Un réseau de niveau inférieur est une extension d’une activité unique de niveau supérieur. Cette activité
correspond en général à une activité qui est supposée importante ou génératrice de problèmes éventuels et
qui nécessite d’être suivie avec beaucoup d’attention.

On peut effectuer des opérations de contrôle au niveau de l’exécution des différents réseaux, en évaluant
à intervalles de temps réguliers le travail déjà effectué et celui qui reste à effectuer.
Les prévisions d’avance ou de retard peuvent ainsi être répercutées d’un réseau à l’autre par le canal des
événements de liaison.

3-4- Le PERT-coût ou PERT-cost :

On peut reprocher au réseau PERT d’avoir pour seul objectif de minimiser la durée d’un projet, mais de ne
permettre en aucun cas de déterminer le coût correspondant à la réalisation du projet.
Le système PERT-cost ou PERT-coût permet de pallier cette insuffisance.
Il consiste en l’adjonction de procédures d’analyse des coûts au PERT traditionnel.
On recherche les coûts correspondant à un ensemble de tâches homogènes :
· coût de la main-d’œuvre ;
· coûts directs liés au travail ;
· coûts indirects liés au travail.
Le coût global du projet se calcule en faisant la somme des différents coûts de tous les groupes de tâches
intermédiaires.
Le niveau de ce coût global du projet ne remet en général pas en cause l’ordonnancement établi. Pourtant,
on peut considérer qu’un coût minimal puisse être un objectif du réseau PERT.
Signalons ici pour mémoire que la méthode CPM, pour Critical Path Method (« méthode du chemin
critique »), est fondée sur la relation durée-coût et a pour objectif, à partir d’une solution acceptable en termes
de durée et de coût, de parvenir à une réduction maximale de la durée, pour une augmentation minimale du
coût.
Cette analyse parallèle en termes de coût est essentielle surtout dans le cas d’un projet de grande
envergure et de longue durée. Il peut en effet être catastrophique pour une entreprise de découvrir à la fin de
la réalisation du projet que celui-ci a un coût dépassant largement le prix accepté et signé par le client quelques
mois auparavant.
On parle aujourd’hui beaucoup de la notion de respect des délais. Mais ce dernier ne doit pas être tenu à
n’importe quel prix !

Conclusion :
Nous avons décrit dans ce chapitre les deux méthodes d’aide à la gestion par projet : planning Gantt et
graphes PERT. Le PERT est une technique de gestion des projets utilisée en général pour des projets importants
en taille, coût et durée, alors que le Gantt est davantage utilisé pour des projets de moindre importance et
même de gestion quotidienne de l’atelier.
Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il met
clairement en évidence les liens existant entre les différentes opérations. Cependant, contrairement au Gantt,
un PERT réalisé manuellement rencontre rapidement des problèmes de conception en raison de sa complexité
de construction.
Ces deux méthodes pourtant déjà anciennes sont toujours d’actualité grâce à leur intégration dans la plupart
des logiciels de gestion de production et de gestion par projet. L’intégration d’algorithmes sophistiqués,
laquelle serait ingérable à la main, rend les versions informatisées de ces méthodes d’une redoutable efficacité.

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