Melek Sassi
Melek Sassi
Melek Sassi
*** ***
Ministère de l’Enseignement Supérieur Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
et de la Recherche Scientifique
N°I15-55
MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à
Réalisé par:
MELEK SASSI
Je dédie ce travail
A mes chers parents et mon cher beau-père pour leurs soutiens, patience,
sacrifices et encouragements
i
REMERCIEMENTS
international senior en Lean Management pour son soutien, ses conseils et son implication
Je remercie par la même occasion toute l‟équipe de SOLUTIONS COMPOSITES pour leur
Je tiens à exprimer ma gratitude à mon encadreur, Mme Asma FEKIH, professeur à l‟école
Je remercie également Mr Mohamed ESSAFI pour ses conseils qui m‟ont facilité le travail
J‟adresse mes sincères remerciements aux membres du jury pour avoir accepté d‟examiner ce
travail.
ii
FICHE TECHNIQUE DE SOLUTIONS COMPOSITES
Capital 724000dt
Effectif 68
iii
TABLE DES MATIERES
Dédicaces.................................................................................................................................................. i
Remerciements ........................................................................................................................................ii
Fiche technique de SOLUTIONS COMPOSITES ........................................................................................iii
Table des matières .................................................................................................................................. iv
Liste des figures ...................................................................................................................................... vii
Liste des tableaux .................................................................................................................................. viii
Liste des annexes..................................................................................................................................... ix
Liste des abréviations ...............................................................................................................................x
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................... 1
Partie 1 « PLAN » .................................................................................................................................... 3
CHAPITRE I. Présentation de l’entreprise ........................................................................................ 4
I.1 Généralités .............................................................................................................................. 4
I.1.1 Organisation de l’entreprise ............................................................................................ 5
I.1.2 Secteurs d’activité ........................................................................................................... 6
I.2 Processus de fabrication ......................................................................................................... 8
I.2.1 Entretien moule ............................................................................................................... 9
I.1.1 Gelcoatage ..................................................................................................................... 10
I.1.2 Moulage par contact ..................................................................................................... 11
I.1.3 Démoulage .................................................................................................................... 13
I.1.4 Usinage .......................................................................................................................... 14
I.1.5 Finition et contrôle ........................................................................................................ 15
CHAPITRE II. : Diagnostic et plan d’action ...................................................................................... 16
II.1 Diagnostic .............................................................................................................................. 16
II.1.1 Cadre du projet.............................................................................................................. 16
II.1.2 VSM: Value Stream Mapping......................................................................................... 21
II.1.3 Identification des gaspillages: Les 8 MUDA ................................................................... 28
II.2 Plan d’action .......................................................................................................................... 31
II.2.1 Identification des causes ............................................................................................... 31
II.2.2 Plan d’action .................................................................................................................. 34
Partie 2 « DO » ...................................................................................................................................... 37
CHAPITRE III. Réalisation ............................................................................................................. 38
iv
III.1 Le chantier Hoshin ................................................................................................................. 38
III.1.1 La méthode HOSHIN ...................................................................................................... 39
III.1.2 La mise en place duchantier HOSHIN ............................................................................ 39
III.1.3 Objectifs de l’action ....................................................................................................... 41
III.1.4 Suivi du chantier ............................................................................................................ 41
III.2 La mise à mille ....................................................................................................................... 44
III.2.1 La MISE A MILLE ............................................................................................................ 44
III.2.2 Le sytème d’évaluation.................................................................................................. 45
III.2.3 Sytème de rémunération .............................................................................................. 47
III.3 Tableau de bord..................................................................................................................... 47
III.3.1 Indicateur et tableau de bord........................................................................................ 48
III.3.2 Le Taux de Rendement Synthétique ............................................................................. 48
III.3.3 Le Lead Time .................................................................................................................. 50
III.3.4 Le taux de défauts ......................................................................................................... 52
III.3.5 Le taux de valeur ajoutée .............................................................................................. 53
III.4 Méthode de résolution des problèmes en groupe : MRPG .................................................. 55
III.4.1 Qu’est-ce que la MRPG? ................................................................................................ 55
III.4.2 Mise en place d’un coin d’animation ............................................................................ 56
III.4.3 Suivi nominatif des actions correctives: SNAC .............................................................. 59
Partie 3 «CHECK » ................................................................................................................................. 61
CHAPITRE IV. Evaluation des résultats ........................................................................................ 62
IV.1 Evolution du rendement ....................................................................................................... 62
IV.1.1 Résultats obtenus .......................................................................................................... 62
IV.1.2 Interprétation des résultats .......................................................................................... 63
IV.2 Evalution de la qualité ........................................................................................................... 64
IV.2.1 Résultats du taux de défaut obtenu .............................................................................. 64
IV.2.2 Interprétation ................................................................................................................ 66
IV.3 Evaluation des gains .............................................................................................................. 67
IV.3.1 Les gains en argent ........................................................................................................ 67
IV.3.2 Les gains en termes de délai client................................................................................ 68
IV.3.3 Les gains en termes d’exploitation des ressources ....................................................... 68
Partie 4 «ACT» ...................................................................................................................................... 70
CHAPITRE V. Standardisation ......................................................................................................... 71
V.1 Généralisation de la solution................................................................................................. 71
V.1.1 Constitution d’un nouveau groupe ............................................................................... 71
v
V.1.2 Résultats et interprétation ............................................................................................ 72
V.1.3 Sytème équité................................................................................................................ 74
V.2 Formation et documents standards ...................................................................................... 75
V.2.1 Formation ...................................................................................................................... 75
V.2.2 Documents standards.................................................................................................... 75
V.2.3 Recommandations......................................................................................................... 76
Références bibliographiques ................................................................................................................. 78
Annexes ................................................................................................................................................... a
vi
LISTE DES FIGURES
vii
LISTE DES TABLEAUX
viii
LISTE DES ANNEXES
ix
LISTE DES ABREVIATIONS
MUDA : gaspillage
x
INTRODUCTION GENERALE
Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité rude, l‟entreprise se trouve
aujourd‟hui plus que jamais dans l‟obligation de satisfaire au mieux les impératifs ;
productivité, qualité, coût et délai.
1
Lors de la réalisation de ce projet, nous nous sommes basés sur la démarche cyclique
d‟amélioration continue, La Roue de Deming, encore appelée « La démarche PDCA : Plan-
Do-Check-Act». Ce rapport reflète le déroulement de notre travail sur terrain à travers les
quatre parties qui le composent. Dans la première partie, nous préparons et planifions notre
travail en se familiarisant avec l‟entreprise d‟accueil, en diagnostiquant sa situation actuelle et
proposant un plan d‟action adéquat. La seconde partie correspond à la réalisation des actions
planifiées. Les résultats de la mise en œuvre de ces actions sont évalués et interprétés dans la
troisième partie. Enfin, dans la quatrième partie, nous ajustons, généralisons et standardisons
les solutions retenues afin d‟assurer leurs pérennité. Le rapport se termine par une conclusion
générale et des perspectives.
2
PARTIE 1 « PLAN »
« PLAN » signifie préparer et planifier. L‟objectif de cette partie est ainsi de mieux connaitre
l‟entreprise SOLUTIONS COMPOSITES, d‟identifier les vrais problèmes qu‟elle rencontre,
en rechercher les causes racines et planifier la mise en œuvre d‟un plan d‟action efficace [15].
Dans ce chapitre, nous présentons tout d‟abord l‟entreprise d‟accueil, nous diagnostiquons,
ensuite, sa situation actuelle et nous enchainons avec la proposition d‟un plan d‟action.
3
Chapitre I
INTRODUCTION
Notre projet de fin d‟études a été réalisé au sein de l‟entreprise tunisienne SOLUTIONS
COMPOSITES. Dans ce chapitre, nous présentons l‟entreprise, ses principaux services, ses
produits et de son processus de production.
I.1 GÉNÉRALITÉS
Depuis sa création, SOLUTIONS COMPOSITES est un des leaders sur le marché tunisien et
nord-africain au niveau de la mise en œuvre des matériaux composites. Son objectif est de
devenir à terme le leader en Tunisie et en Afrique en matière de fabrication des pièces et
structures en matériaux composites.
Aujourd‟hui, la société occupe une position stratégique au cœur du marché international des
pièces mécaniques en matériaux composites. Elle assiste les clients dans la phase de
conception des nouveaux produits et montre une maîtrise de sa logistique grâce à la qualité de
ses produits et à son savoir-faire dans la conception et le développement. En effet, pour
SOLUTIONS COMPOSITES la qualité est indispensable pour atteindre ses objectifs, d'avoir
une bonne image de marque et de s'adapter à l'évolution du marché.
4
Chapitre I
L'objectif visé est d'associer l'ensemble du personnel afin de livrer à ses clients des produits
conformes, de bons services, dans les meilleurs délais et aux meilleurs coûts. Cet objectif
s'appuie sur la volonté de respecter les exigences clients, d'améliorer en permanence
l'efficacité du Système de Management de la Qualité, de maîtriser les délais et les coûts afin
d'accroître la satisfaction des clients et rester compétitif. Et c‟est justement cet intérêt à la
qualité des produits et aux moyens d‟y arriver qui ont poussé SOLUTIONS COMPOSITES à
adopter une démarche Lean [1].
5
Chapitre I
Les matériaux composites proposent de nombreux avantages comparés aux matériaux dits
traditionnels. Suivant les applications auxquelles ils sont destinés, leurs performances
mécaniques et chimiques permettent de répondre à des contraintes techniques plus complexes.
Les matériaux composites sont beaucoup plus légers, ce qui est un gain énorme par exemple
au niveau du poids de l‟avion ; lorsque son poids est nettement réduit, l‟avion consomme
moins de carburant. D‟autre part, ces matériaux sont insensibles aux produits chimiques tels
que les huiles et les liquides hydrauliques. De plus, les matériaux composites sont disponibles
et nous sommes sûrs d‟en disposer pendant longtemps, ce qui n‟est pas le cas des métaux
traditionnels dont le prix augmente vertigineusement. Un autre avantage qui appuie le succès
de ces matériaux ; c‟est que nous pouvons en créer de toutes les formes, toutes les épaisseurs,
en fonction de la demande. Ils offrent des grandes possibilités de maniement. De plus, ils sont
peu sensibles aux aléas de la température et de la pression ce qui est un des gros enjeux pour
les matériaux utilisés en aviation commerciale. Ils sont également peu sensibles à l‟humidité,
à la chaleur et à la corrosion, ce qui justifie leurs emplois dans les constructions navales [5].
Les caractéristiques des matériaux composites justifient ainsi les partenariats de l‟entreprise
dans les secteurs suivants [1] :
Les chantiers navals : Le polyester est très présent sur un bateau. L‟entreprise est ainsi
un sous-traitant de plusieurs sociétés telles que Zodiac. Ses réalisations vont de la
pièce de décoration intérieure à la pièce de structure. Dans la figure 2 [3], nous
illustrons un exemple de produit de chantiers navals fabriqué par SOLUTIONS
COMPOSITES.
6
Chapitre I
7
Chapitre I
À la réception des commandes, ces dernières sont étudiées par SOLUTIONS COMPOSITES
en collaboration avec la société filiale EDAS (Engineering Design Analysis Solutions), le
bureau d‟étude responsable de la conception et de l‟étude de faisabilité des commandes et des
nouveaux produits de SOLUTIONS COMPOSITES. Après avoir validé une pièce prototype
issue de l‟étude d‟EDAS, la fabrication des pièces commence.
8
Chapitre I
La société propose plusieurs méthodes de fabrication. Elle utilise d‟une part les nouvelles
techniques, avec en particulier le RTM light (En anglais: Resin Transfer Molding Light) ; une
technique permettant de remplir avec de la résine la cavité d'un moule complètement garni
d'un renfort. D‟autre part, elle emploie les méthodes traditionnelles telles que la projection ou
le moulage par contact. Dans le cadre de ce projet, nous nous sommes intéressés à la famille
des produits sanitaires. Seul le moulage par contact est utilisé pour cette famille [1]. Nous
détaillons les étapes de fabrication des produits sanitaires dans les sous-parties qui suivent.
Après un certain nombre de pièces démoulées, les moules nécessitent un entretien régulier
qui, d‟une part, sert à réparer les défauts survenus lors des utilisations précédentes et d‟autre
part, les protège des prochaines utilisations. L‟entretien se déroule comme suit :
1. Nettoyage du moule.
2. Bouchage des trous avec l‟adhésif parfaitement appliqué sur la pièce. Si les trous sont
importants, nous les reboucherons à la résine.
3. Cirage : une première couche de cire de démoulage est déposée très soigneusement sur
toute la surface du moule. Cette couche facilite le démoulage des pièces et les empêche de se
cramponner au moule. Après 5 heures de séchage, un lustrage soigné est effectué jusqu‟à
l‟obtention d‟une surface de moule brillante. Un re-cirage du moule est effectué toutes les
deux pièces démoulées.
4. Nettoyage final : Le moule est soufflé avec un jet d‟air pour enlever les dernières
poussières résiduelles [2].
Les moules sont ensuite gelcaotés comme il est présenté dans la section suivante.
9
Chapitre I
I.1.1 GELCOATAGE
Le gel coat est un produit de finition coloré, utilisé pour fournir une haute finition à la surface
visible d‟un matériau composite. Ce n'est pas une peinture, c'est une résine qui ne se tend pas,
qui donne à la fois la couleur finale et retransmet par effet rhéologique la brillance du moule,
enfin il étanchéifie la fibre de verre. C'est donc une phase primordiale de la construction et
elle se déroule comme suit. Après avoir fermé les portes de la cabine de gelcaotage et avoir
mis en marche les ventilateurs, le pistoleur pulvérise uniformément sur un moule une couche
de gelcoat mélangé à un durcisseur, soit avec un pistolet pneumatique manuel ou bien un
pinceau ou encore une machine de projection qui assure d‟elle-même le mélange entre le
gelcoat et le catalyseur incolore, et assure également la projection du mélange à l‟aide d‟un
pistolet pneumatique. L‟épaisseur du gelcoat doit être comprise entre 0.7 et 0.9 mm. Si nous
sommes à <0.7 mm nous risquons de ne pas être étanche. Si nous dépassons 0.9mm le gelcaot
devient cassant et perd de sa souplesse [6]. Dans la figure 5 [2], nous illustrons le déroulement
de cette tâche.
10
Chapitre I
Cette étape correspond au moulage du corps des pièces sur les moules gelcoatés avec la résine
et les fibres de verre. Nous présentons d‟abord, dans ce qui suit, le principe du moulage par
contact, nous enchainons avec les étapes de ce type de moulage.
I.1.2.A PRINCIPE
Le moulage par contact est la méthode la plus ancienne des trois méthodes citées
précédemment (RTM light, moulage par projection et moulage par contact). C‟est un procédé
manuel qui consiste à imprégner des bandes de tissu de verre prédécoupées selon la forme des
moules, de résine de polyester mélangée à un catalyseur accélérateur de séchage. Les couches
de renforts sont déposées et imprégnées de résine à l‟aide d‟un pinceau de façon à recouvrir
toute la surface du moule. Une fois le tissu de verre est correctement imbibé, nous extrayons
les bulles d'air prisonnières du tissu enduit avec un rouleau dit "dé-bulleur". Cette opération
est primordiale car elle garantit l'isotropie du stratifié et donc ses qualités mécaniques. Cette
méthode reste très utilisée pour des petites pièces ou pour des surfaces non traitables avec les
autres méthodes. Dans la figure 6 [2], nous explicitons le principe du moulage par contact.
11
Chapitre I
Les fibres sont découpées à partir de rouleaux selon des gabarits dans l‟unité de découpage
des fibres. Il existe plusieurs qualités de tissues de verre qui diffèrent par leurs modes de
tissage. Certains sont très raides et ne peuvent être employés que sur des surfaces planes,
d‟autres au contraire sont très souples et épousent relativement bien la plupart des formes sans
faire de plis. Dans la figure 7 [3], nous photographions un ouvrier entrain de découper les
fibres de verre.
12
Chapitre I
Dé-bulleurs
I.1.3 DEMOULAGE
Le démoulage consiste à libérer le pourtour du moule grâce à des morceaux en plastique dites
„les cales‟ que l‟on enfonce à l‟aide d‟un marteau. Une fois les bords de la pièce sont dégagés,
nous injectons de l‟air entre le moule et la pièce jusqu‟au démoulage spontané de la pièce.
Dans la figure 9 [3], nous illustrons le dépôt des „cales‟.
13
Chapitre I
L‟étape de démoulage est significative dans le processus de fabrication car ce n‟est qu‟à cette
étape que la plupart des défauts sont détectables. Outre les défauts commis lors du démoulage
(rayures, cassures, fissures, etc.), il y a des défauts qui sont commis au niveau des étapes
précédentes et dont la détection n‟est possible qu‟après le démoulage, ce qui rend leur
réparation difficile et couteuse en matière de temps. Nous donnons comme exemple les
défauts de moules, les bulles d‟air non dégagées pendant le moulage ou encore le manque
d‟épaisseur gelcaot.
Après le démoulage, la pièce nécessite d‟être usinée comme détaillé dans ce qui suit.
I.1.4 USINAGE
Un opérateur assure l‟usinage et le perçage des pièces démoulées selon des dimensions et des
gabarits donnés. Certains produits nécessitent un montage d‟inserts ou d‟autres pièces en
composites moulées séparément. Ces opérations sont également effectuées dans ce poste
d‟usinage.
L‟usinage des pièces est l‟avant dernière étape du processus de fabrication. Il est suivi par la
finition et le contrôle final, étape détaillée dans ce qui suit.
14
Chapitre I
La finition des pièces occupe une place importante dans la stratégie industrielle de
l‟entreprise. Un département entier, intitulé « zone de finition», est dédié à cette activité.
L‟étape de finition consiste à finir la surface de la pièce en prenant soin des détails et en
essayant de réparer les défauts existants tels que les bulle d‟air, les hachures, les fissures, etc.
Dans la figure 10 [3], nous présentons un ouvrier entrain de poncer une pièce au niveau de la
zone de finition.
CONCLUSION
Ce premier chapitre nous a permis de nous familiariser avec l‟entreprise d‟accueil afin de
pouvoir bien diagnostiquer sa situation actuelle, sujet du chapitre II.
15
Chapitre II
INTRODUCTION
Le diagnostic est une évaluation de la performance qui est effectuée en fonction de faits,
d'analyses et d'observations de l‟activité industrielle. Il constitue une étape déterminante pour
le déroulement du projet. Un bon diagnostic a un grand impact sur l‟efficacité de la solution à
apporter. Cette phase du projet consiste à analyser la situation actuelle de l‟entreprise au
moyen de techniques diverses. Elle nous mènera à l‟identification des vrais problèmes et à
l‟explicitation des dysfonctionnements et nous permettra de nous orienter vers les voies
d‟amélioration en apportant une aide précieuse pour les décideurs et les managers.
II.1 DIAGNOSTIC
Dans cette section, nous délimitons d‟abord le périmètre du projet et collectons les
informations nécessaires au démarrage. Nous détaillons, ensuite, la mise en évidence du
gaspillage dont souffre l‟entreprise via l‟outil « VSM » (Value Stream Mapping) et l‟outil
« les 8 MUDA».
Cette action s‟inscrit dans le cadre de l‟amélioration des processus et des flux de matières via
l‟utilisation des outils de Lean Management. Ces outils, une fois mis en place, permettront de
réduire les défaillances telles que les rebuts et les retards de livraison aux clients, et
imposeront une amélioration nette des performances tel que le TRS (Taux de Rendement
Synthétique). Ceci améliorera les performances de l‟entreprise pour qu‟elle devienne plus
compétitive ce qui lui permettra d‟accéder à de nouveaux marchés, augmenter son chiffre
d‟affaires.
16
Chapitre II
Nous avons, dans un premier temps, orienté le diagnostic, précisé ses objectifs et défini son
cadre, et ce, lors d‟une première réunion avec le PDG de SOLUTIONS COMPOSITES, le
représentant de la direction et le consultant intervenant de ce projet. Nous nous sommes basés,
pour collecter rapidement et efficacement ces données, sur l‟outil Lean QQOQCCP qui est
une méthode d‟analyse formelle, critique et constructive basée sur la réponse au
questionnement suivant : Quoi-Qui-Où-Quand-Comment-Combien-Pourquoi. Ce
questionnement est détaillé dans le tableau 1 [8].
17
Chapitre II
3- Où (le lieu)
Le champ d‟action se limite à la zone de fabrication des produits sanitaires, située à la partie
mezzanine de l‟atelier SOLUTIONS COMPOSITES, où est fabriquée uniquement la famille
des produits sanitaires, les plans vasques (figure4) qui ont été crée par l‟entreprise dans le but
de la diversification. Les produits sanitaires sont les uniques produits propres à l‟entreprise,
c'est-à-dire qu‟ils ne sont pas sous-traités par SOLUTIONS COMPOSITES pour une autre
entreprise mais sont ses propres produits qu‟elle fabrique et commercialise à ses clients. Les
étapes de fabrication étaient présentées dans le chapitre I.
18
Chapitre II
Cette mission s‟étend du 1er février au 30 Avril. Le mois de mai, quatrième et dernier mois du
stage de PFE, sera consacré au suivi des actions et à la mise en place des ajustements
nécessaires.
Nous avons commencé l‟installation d‟une démarche Lean Management dans l‟atelier de
fabrication des produits sanitaires. Nous avons fixé un planning de 16 visites (du consultant)
réparties sur la période de la mission comme suit : 2 jours de diagnostic, 3 jours de formation
aux principes et outils Lean et 11 jours de mise en place des actions. Entre ces visites de mises
au point, toute l‟équipe a veillé à l‟avancement du projet et à l‟atteinte des objectifs par la
réalisation des actions proposées. Les annexes 1 et 2 sont des fiches d‟intervention de deux
parmi les 16 visites réalisées par le consultant.
19
Chapitre II
Ce tableau nous éclairci sur un potentiel de gain de 279 MDT par an en main d‟œuvre
(419 792 – 141 120) et 43 MDT de potentiel de gain en matières consommées (998000 -
955000). Nous précisons que les valeurs „prévues‟ de la main d‟œuvre directe et de l‟achat de
la matière première consommée sont calculées respectivement à partir des temps de gammes
théoriques et de la nomenclature des produits que l‟entreprise nous a fournis.
Les informations collectées jusqu‟à ce niveau étaient nécessaires mais non suffisantes pour
établir un diagnostic fiable. Nous avons alors visité les lieux et commencé à identifier
visuellement les opportunités d‟amélioration possibles en établissant une analyse VSM.
20
Chapitre II
En effet, le premier pas vers une démarche Lean est la définition de la valeur crée par un
système de façon précise. La mise en place de l‟outil VSM nous permet alors d‟approfondir le
diagnostic, de fignoler la valorisation des pertes de temps et de cartographier les valeurs
ajoutées. Dans ce qui suit, nous explicitons la réalisation de l‟analyse VSM [16].
La complexité des flux physiques et informationnels nous a poussé à mettre en place une
étude de la chaîne de valeur afin de diagnostiquer et détecter les opportunités dans l‟atelier
sanitaire. En effet, la valeur constitue le point de départ de la démarche Lean. Celle-ci, n‟est
significative que si elle répond exactement au besoin client à tel prix et à tel moment [16].
Dans cette section, nous présentons la démarche VSM ainsi que sa réalisation.
La Value Stream Mapping (VSM) veut dire « cartographie du flux de la chaine de valeur ».
Cette méthode consiste à cartographier visuellement le flux de matière et de l‟information, de
la matière première jusqu‟au produit fini. La carte obtenue permet de trancher entre les tâches
ayant une valeur ajoutée sur le produit et les tâches qui n‟en ont pas dans le processus de
fabrication. L‟analyse VSM est l‟un des principaux outils du Lean qui a été généralisé par
Mike Rother et John Shook en 1998. Elle est très utile pour donner une vue globale et nette
sur le flux, ce qui permet de visualiser les sources de gaspillage et de sous performances d‟un
processus.
La construction d‟une carte VSM se fait en marchant dans l‟usine et en reproduisant, pas à
pas, les diverses étapes de fabrication pour une famille de produits précise en chronométrant
toutes les opérations aux différents stades de production. Lors d'une analyse VSM, la mesure
des temps de cycle des pièces, des tailles de lots, de stock et des taux de qualité, permet de
repérer un certain nombre de chantiers d'amélioration à mettre en œuvre en priorité dans une
démarche Lean Management. La réalisation de la cartographie de la chaine de valeur
s‟articule en 4 étapes qui sont détaillées dans ce qui suit:
21
Chapitre II
1- Choix de la famille de produits sur laquelle nous voulons concentrer nos efforts. (Une
famille de produit est un ensemble de produits qui passe par le même processus de
fabrication et les même machines).
2- Reproduction de l‟état actuel : son objectif est de collecter de l‟information sur le
processus de fabrication de façon claire afin d‟aider à cibler les problèmes.
3- Analyse et plan d‟action : Plusieurs idées immergent pendant la réalisation de la
cartographie.
4- Réaliser une VSD : une future chaine de valeur telle que nous la percevons suite au
plan d‟action proposé : c‟est l‟illustration de l‟état futur de la chaine en supposant que
les actions proposées sont réalisées [9].
Après avoir présenté les notions théoriques nécessaires au suivi des prochaines étapes, nous
détaillons, dans la sous-section qui suit, la réalisation de la cartographie des processus de
l‟atelier sanitaire.
Comme nous l‟avons mentionné précédemment, ce projet porte sur la famille des produits
sanitaires. Dans le choix des produits à suivre, nous nous sommes basés sur la complexité des
pièces ainsi que la disponibilité des produits en production pendan la période consacrée à la
réalisation de l‟analyse VSM. La complexité des pièces est une donnée disponible chez
l‟entreprise sous forme de classement des produits en 3 catégories de complexité. Le
classement se base sur les différentes techniques employées pour réaliser la pièce (travail sur
un seule moule, travail sur 2 moules ou plus et assemblage des pièces obtenues, assemblage
simple, assemblage complexe, etc.). Le tableau 3 rassemble les pièces disponibles en
production pendant la période consacrée à la réalisation de la carte VSM, leurs complexités
ainsi que la quantité qui reste à produire. La complexité «1 » désigne les pièces les moins
complexes. La complexité « 3 » désigne les pièces les plus complexes.
22
Chapitre II
CHUTAUVRAIS 3 85
Pour le choix des produits de complexités 1 et 2, nous nous sommes basés sur la quantité à
produire pour pouvoir cartographier les pièces plusieurs fois et avoir une carte finale
représentative. Trois produits ont été retenus : La CHUTAUVRAI, la COGOLIN et la
SEVILLA 1300. Nous les avons cartographiés selon la méthode détaillée précédemment afin
d‟obtenir un résultat VSM qui représente la totalité des produits de cette famille.
L‟analyse de la chaine de valeur a montré qu‟il existe trois sortes de tâches aux différents
stades de la chaîne. Un grand nombre d‟entre elles se sont révélées génératrices de valeur.
Nous nous sommes aperçus que beaucoup d‟autres ne créent aucune valeur mais sont
inévitables en raison des technologies et des systèmes de production existants. Nous citons
pour cette catégorie les contrôles qualité. Enfin, l‟analyse a révélé que d‟autres tâches
n‟apportent aucune valeur et peuvent être évitées immédiatement tels que les déplacements.
Dans les figures 11, 12 et 13, nous présentons les cartographies obtenues pour chacune des
pièces analysées. Seules les tâches qui créent de la valeur sont prises en compte dans le calcul
du taux de valeur ajoutée [16]. Comme les trois produits choisis sont de la même famille et
passent quasiment par les mêmes étapes, nous allons, suite aux trois figures, analyser les
cartes obtenues à la fois.
23
Chapitre II
24
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II
25
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II
26
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II
Le taux de valeur ajoutée était calculé en divisant le temps (en minutes) nécessaires à
l‟exécution des tâches à valeur ajoutée (314, 265, 316) par le temps total de production (4454,
2820, 5003). Ainsi nous obtenons 7% pour la CHUTAUVRAIS (314/4454 *100), 9% pour la
COGOLIN (265/2820*100) et 6% pour la SEVILLA (316/5003*100).
L‟analyse VSM des 3 produits cartographiés nous a tout de suite révélé un très faible taux de
valeur ajoutée qui est de 7% en moyenne. Les cartographies nous ont aussi révélé un Lead
Time (Temps écoulé entre la date d‟entrée de la pièce en production et la date d‟emballage)
moyen de 10 jours pour des pièces ayant un temps de gamme de quelques heures. Cette valeur
confirme le taux faible de valeur ajoutée trouvé.
En regardant de plus près les cartographies tracées, nous constatons que le poste finition est
un poste goulot. Vient ensuite le poste d‟usinage. En effet c‟est au niveau de ces deux postes
que les pièces restent le plus en attente.
Les postes de gelcoat et de démoulage détiennent les plus grands taux de défauts. En d‟autres
termes, c‟est au niveau de ces deux postes que nous avons détecté le plus grand pourcentage
de défauts. Cette valeur est calculée à partir d‟une fiche de suivi hebdomadaire de l‟équipe
noyau ; un ouvrier vient contrôler les encours de production de l‟équipe deux fois par jour et
note sur cette fiche les pièces contrôlées et les défauts rencontrés, s‟ils existent. Enfin de
semaine un simple calcul de pourcentage est fait pour obtenir le taux de défaut issu de chaque
poste.
Dans les figures 14, 15 et 16, nous présentons les résultats obtenus par les cartographies des
flux des produits de l‟atelier sanitaire.
taux de
VSM valeur
ajoutée
7%
taux de
non
valeur
ajoutée
93%
27
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II
Lead time
Lead time
Lead time(en jours)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
80%
60%
40%
20%
0%
Démoula
Stratifica ge et
Gelcoat Usinage Montage Topcoat
tion entretien
de moule
Taux de défauts 42% 5,50% 46,80% 0% 0% 0%
FIGURE 16: Taux de défauts des encours de fabrication dans l‟atelier sanitaire
Afin de mieux déceler les différentes formes de gaspillages révélées par l‟analyse VSM, nous
avons eu recours à l‟outil Lean de détection des gaspillages, « Les 8 MUDA », dans la section
qui suit.
MUDA est un mot japonais indispensable à connaitre lorsque nous voulons adopter la
philosophie Lean. Désignant toute activité humaine qui consomme des ressources mais ne
crée pas de valeur, cette notion est le pire ennemi du Lean. Dans cette section, nous
définissons d‟abord la méthode « 8 MUDA » et nous détaillons, ensuite, les différents
gaspillages repérés dans l‟atelier.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II
Un MUDA ou encore une non-valeur ajoutée est une activité improductive, qui n‟apporte pas
de valeur aux produits aux yeux du client. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée
sont obligatoires (archivage, sauvegarde, etc.). Les gaspillages sont considérés comme des
pertes ou des dépenses inutiles. La pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la
valeur, il est indispensable d‟identifier les MUDA, qui sont au nombre de 8, et de les éliminer
ou au moins de les réduire, afin d‟optimiser les processus de l‟entreprise [9] [10].
Dans ce qui suit, nous rapportons les MUDA détectés dans l‟atelier sanitaire.
Nous avons classé les gaspillages mis en évidence dans l‟atelier selon la répartition de la
méthode des « 8 MUDA ».
2- Stockage inutile : Dans l‟atelier, nous avons constaté des pièces en attente de
coupe en raison d‟indisponibilité des dimensions. Nous avons aussi détecté des
pièces stockées non vendues à cause d‟une erreur de dimension ou d‟une erreur
dans le nombre de pièces à produire. Enfin, nous avons observé un stock énorme
de consommable dans l‟atelier.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II
incomplètes et mal formulées. L‟atelier dont l‟objectif réel est la finition des
pièces, est aujourd‟hui destiné aux retouches des non conformités détectées par
les contrôleurs. L‟atelier de finition est donc considéré aujourd‟hui un atelier
MUDA.
6- Erreurs, défauts et rebuts : Les défauts de fabrication et donc les retouches sont
excessifs dans l‟atelier sanitaire comme dans tout l‟atelier de SOLUTIONS
COMPOSITES d‟ailleurs. Ceci entraine parfois le rebut total de certaines pièces
et donc des retards de livraisons et des frais supplémentaires de retouches et de
re-fabrication, frais non supportés par le client bien évidemment.
7- Temps d’attente : Nous avons de temps en temps remarqué des ouvriers inactifs
à cause d‟absence de tâches, absence de moules disponibles ou de matériel, et
aussi à cause d‟une formation non polyvalente. Nous avons également remarqué
que les pièces en cours de fabrication sont la plupart du temps mises en attente
entre les postes à cause de la surcharge des ouvriers, la non-disponibilité des
postes, l‟attente de décisions ou de validation dans certains cas, l‟attente de
consignes entre les étapes de fabrication, etc.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II
Une bonne formation sur une tâche, quoi que primordiale, reste parfois
insuffisante pour sensibiliser les ouvriers aux erreurs à ne pas commettre. D‟autre
part, le fait d‟être mono tâche engendre beaucoup de temps d‟arrêts pour les
ouvriers, comme explicité dans le 7ème MUDA, les temps d‟attente.
Toutes les formes de gaspillage étant identifiées, nous élaborons dans la section II.2 de cette
première partie un plan d‟action qui nous permet de combattre ces MUDA.
Afin d‟avoir un plan d‟action efficace, nous commençons, dans ce chapitre, par identifier les
causes racines de tous les gaspillages mis en évidence. Nous mettons ensuite en place les
actions nécessaires pour y remédier.
Suite à la détection des MUDA dans l‟atelier, nous avons organisé un brainstorming en la
présence du représentant de la direction, le consultant externe, le staff administratif et le chef
d‟atelier. Le thème du brainstorming était : « les causes possibles de tous ces gaspillages
d‟argent, de temps et de matières». Nous avons traité chacun des MUDA à part et nous avons
noté les causes de chaque problème sur le diagramme d’Ishikawa. Afin de regrouper les
causes symptomatiques (secondaires) sous leurs causes fondamentales et obtenir un 7M
synthétisé, nous avons appliqué la méthode des « 5 pourquoi » lorsque les causes étaient
proposées.
Dans ce qui suit, nous définissons en premier lieu les trois méthodes le brainstorming, le
diagramme d’Ishikawa et les « 5 pourquoi ». Nous rapportons, en second lieu, l‟application
de ces trois outils.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre II
1- Le brainstorming
Le brainstorming est une technique de recherche qui consiste à recenser le maximum d‟idées,
d‟information ou de solutions sur un thème ou problème donné, et en un laps de temps réduit.
Cette recherche d‟idée est faite dans le cadre d‟un groupe de travail hétérogène,
pluridisciplinaire et suffisamment représentatif de la population concernée par le projet. Le
principe du brainstorming est assez simple : à une série de questions posée, les participants
sont appelés à creuser leurs méninges et à fournir toute réponse sensée qui leur vient à l‟esprit.
Le principal atout de cet outil consiste à stimuler le génie et la créativité des membres du
groupe, afin que chacun, dans sa discipline propose le maximum de réponse à chacune des
questions qui sera posée [19].
2- Méthode des 7M
La méthode 7M, appelée également « méthode d‟Ishikawa », est une méthode d‟analyse qui
sert à rechercher et à représenter de manière synthétique les différentes causes possibles d‟un
problème. Elle utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour
matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…).
Elle permet de rechercher l‟ensemble des causes possible d‟un « effet » particulier, lors d‟un
brainstorming par exemple, et de les classer selon les 7 M qui sont :
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Chapitre II
La méthode des 5 Pourquoi est une méthode de résolution des problèmes orientée vers un but
précis et unique : l‟analyse, la recherche et la compréhension des causes racines d‟une
situation, d‟un disfonctionnement, d‟un phénomène observé. La méthode nécessite
d‟identifier d‟abord un « phénomène »en se posant la question « que se passe-t-il ? », de
classer ensuite ses différentes causes possibles en deux catégories :
o Les causes symptomatiques : Ce sont les causes premières, celles qui justifient au
premier regard le phénomène ou dysfonctionnement observé. En éliminant les causes
symptomatiques, nous ne résolvons que partiellement et momentanément le problème.
Il reste fort possible qu‟il revienne ;
o Les causes fondamentales : Il s‟agit des causes racines, celles qui sont à l‟origine des
causes symptomatiques. En s‟attaquant aux causes fondamentales, nous touchons la
source du problème.
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Chapitre II
Gaspillages
-Précipitation dans le travail
Maintenant que la valeur est définie de façon précise, que l‟entreprise dispose d‟une carte
détaillée de la chaine de valeur des produits sanitaires (la carte VSM), et que les gaspillages et
leurs causes ont été identifiés, nous avons établi, lors d‟une réunion avec le PDG, le
représentant de la direction et le consultant externe, un plan d‟action basé essentiellement sur
des approches inspirées de la démarche Lean Manufacturing.
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Chapitre II
A ce stade du projet, il est temps de passer à l‟étape suivante de la démarche Lean : Organiser
les tâches qui créent de la valeur pour obtenir un flux, étant donné que dans une démarche
Lean, la réorganisation de travail, lorsqu‟elle est nécessaire, est la première action à réaliser.
Le diagnostic nous a révélé un déséquilibre des flux entre les postes de l‟atelier des produits
sanitaires. La mise en place d‟un chantier HOSHIN, qui est une notion d‟origine japonaise et
qui est une méthode d‟observation, d‟analyse et de réorganisation des flux sur un poste de
travail ou dans un atelier, va nettement améliorer les flux, réduire les temps d‟attente et
accroitre la responsabilité individuelle du personnel.
Après avoir réorganisé le travail dans l‟atelier sanitaire et afin de pérenniser les résultats du
chantier HOSHIN, il va falloir motiver les ouvriers et garantir l‟obtention de bons résultats.
Nous avons alors mis en place un système de rémunération qui se base sur le rendement des
ouvriers. C‟est le système MISE A MILLE.
La combinaison des deux méthodes précédentes va donner a priori des résultats qu‟il est
nécessaire de mesurer pour pouvoir évaluer l‟efficacité des actions mise en place. Parce que
assurer en terme qualité veut dire : « Dire ce l‟on fait / Faire ce l‟on dit / Le vérifier », nous
avons élaboré un tableau de bord de mesure des performances individuelles et collectives
contenant un certain nombre d‟indicateurs qui vont nous faciliter le suivi de l‟avancement de
notre projet. Cet outil va nous permettre d‟instaurer le système d‟évaluation individuelle.
Les résultats obtenus et lus sur le tableau de bord vont témoigner, via des écarts entre les
objectifs et la situation réellement atteinte, de problèmes survenus lors de la planification
et/ou la mise en place des actions. La MRPG, Méthode de Résolution des Problèmes en
Groupe, nous aidera d‟une part à faire de ces problèmes des opportunités d‟amélioration et à
bâtir une bonne communication entre les membres de l‟équipe de travail.
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Chapitre II
Le contenu du tableau 4 permet de récapituler les étapes du plan d‟action proposé dans cette
partie.
CONCLUSION
Lors de cette première partie du rapport, nous avons respecté le déroulement de la première
partie de la démarche PDCA, le PLAN. Nous avons ainsi diagnostiqué l‟état actuel de
l‟entreprise en la présentant d‟abord globalement dans le chapitre I, en s‟approfondissant,
ensuite, dans le processus de fabrication de ses produits afin de détecter les gaspillages
encourus. Nous avons, ensuite, recherché les principales causes de ces gaspillages et nous
avons, selon ces résultats, planifié les actions nécessaires pour remédier à ces défaillances. Le
plan d‟action étant maintenant établi, nous allons suivre sa mise en œuvre dans la deuxième
partie de ce rapport, ce qui correspond à la deuxième étape de la démarche PDCA, le DO.
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PARTIE 2 « DO »
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Chapitre III
INTRODUCTION
Dans cette partie, nous décrivons le déroulement de la mise en œuvre des actions proposées
précédemment. Nous avons tout d‟abord mené un chantier HOSHIN au niveau de l‟atelier
sanitaire. Nous avons, ensuite, pérennisé le système mis en place via l‟instauration d‟un
système MISE A MILLE pour évaluer les performances des opérateurs et assurer la
reconnaissance de leurs efforts. Afin de pouvoir suivre les résultats de ces actions, nous avons
réalisé un coin d‟animation dans l‟atelier sanitaire sur lequel nous avons affiché un tableau
de bord. Nous nous sommes également appuyés sur ce coin d‟animation pour instaurer un
outil de résolution de problèmes en groupe, la MRPG, un outil qui, outre la résolution des
problèmes, permet d‟améliorer la communication entre les membres de l‟équipe.
Le taylorisme règne dans l‟atelier de SOLUTIONS COMPOSITES, en effet, les tâches sont
regroupées par catégories (Le taylorisme est une méthode de travail dans l'industrie mise au
point par Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Elle consiste en une organisation
rationnelle du travail qui est divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à
des travailleurs spécialisés). L‟organisation des tâches de cette manière avait pour but de
pouvoir les exécuter plus efficacement et de les gérer plus facilement. Or nous nous sommes
aperçus que l‟exécution des tâches par lot entraine toujours des files d‟attente pendant
lesquelles le produit est immobilisé en attendant qu‟arrive le moment d‟exécuter l‟opération
suivante. C‟est dans ce cadre que s‟inscrit cette section consacrée à la démarche suivie pour la
mise en place d‟un chantier HOSHIN dans l‟atelier sanitaire.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
Cette réorganisation se base généralement sur la cadence des demandes clients. Dans certains
cas comme celui de l‟atelier sanitaire de SOLUTIONS COMPOSITES, lorsque nous avons un
nouveau produit en expansion rapide nous voulons plutôt augmenter au maximum la cadence
de l‟atelier afin de livrer plus, plutôt et au meilleur rapport coût/qualité et prendre ainsi de
l‟avantage par rapport aux concurrents. Dans ce cas nous avons eu recours au moyen dit
„capacitaire‟. C‟est un moyen qui vise à utiliser toute la capacité de l‟équipement et qui ne
cherche donc pas à produire au rythme du client mais à exploiter au maximum les capacités
de production en se rapprochant le plus de la demande client. Ainsi, plus nous augmentons la
flexibilité de l‟équipe plus nous nous approchons du rythme client [9].
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
La solution retenue lors d‟une réunion avec l‟équipe pilote consiste en la construction d‟unités
autonomes de production, des UAP, constituée chacune de deux ouvriers, un homme et une
femme (pour des contraintes de poids à soulever). Les ouvriers de chaque UAP doivent être
polyvalents et maitriser toutes les étapes de production. Ils auront à fabriquer des pièces
entières jusqu‟au contrôle final avant emballage, par eux-mêmes, selon un planning de
production hebdomadaire. Vu que nous ne pouvons pas déplacer les machines et les postes de
travail, Ce sont les équipes qui se déplaceront avec leurs produits.
L‟entreprise aura à généraliser le procédé à toute l‟équipe sanitaire, ainsi, nous aurons un
atelier sanitaire s‟articulant autour de plusieurs unités autonomes de production ayant chacune
deux ouvriers, chaque équipe dispose de son planning dès le début de la semaine.
Nous avons appliqué ce procédé sur un échantillon que nous avons qualifié d‟équipe noyau
(voir figure 18). Le choix de deux ouvriers de cette équipe s‟est basé sur la motivation, la
bonne réputation professionnelle et la polyvalence des personnes.
L‟idée de minimiser la taille des UAP (2 personnes par équipe) permet à l‟entreprise d‟une
part de détecter plus facilement les sources des problèmes, sources humaines ou logistiques.
D‟autre part, travailler avec cette réorganisation favorise la responsabilisation des ouvriers
vis-à-vis de leur travail : les erreurs commises doivent être corrigées par eux-mêmes. Le
temps de retouches est considéré comme du temps perdu et engendrera une baisse de la
productivité par rapport à l‟objectif de la semaine. Ainsi le taux de défauts va
automatiquement diminuer, le Taux de Rendement Synthétique (TRS) et le taux de valeur
ajoutée vont augmenter. Ils vont ainsi développer une polyvalence leur permettant d‟atteindre
les objectifs. L‟installation de plusieurs équipes va instaurer une concurrence entre elles et les
inciter à augmenter leurs capacités.
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Chapitre III
En effet, notre action consiste à rechercher sur le terrain, avec toutes les personnes
concernées, des solutions simples et applicables pour éliminer les gaspillages et améliorer les
flux. C‟est une remise en cause de l‟organisation de la ligne de production, visant à améliorer
la qualité par la maitrise des processus, à responsabiliser les ouvriers, à diminuer les encours
et à augmenter la productivité de la ligne notamment en diminuant les temps d‟attentes.
La première phase d‟un chantier HOSHIN n‟a duré que quelques jours, au cours desquels
nous avons effectué le plus gros travail en réorganisant la ligne en des UAP et redémarrant la
production. Toutefois, les améliorations des postes ne pouvaient pas être effectuées
simultanément.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
Pour cette raison, un plan d‟action était établi pour achever les modifications préconisées et
mettre à la disposition des bénéficiaires les aménagements nécessaires.
Nous avons déterminé un certain nombre de points pour compléter le chantier HOSHIN :
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
A travers cette section, nous avons décrit les changements apportés à l‟atelier des produits
sanitaires. Nous avons mis en place une nouvelle réorganisation du travail afin de minimiser
les temps d‟attentes des ouvriers et des pièces entre les différentes étapes du processus de
fabrication. Nous avons opté également, à travers cette solution, à faire baisser les défauts.
Pour pérenniser le chantier HOSHIN, nous avons eu besoin d‟un système d‟évaluation et de
rémunération. D‟où l‟idée d‟appliquer méthode MISE A MILLE présentée dans la section qui
suit.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
La MISE A MILLE est un processus dynamique qui se présente comme un « baromètre » qui
permet à chacun de mesurer, à n‟importe quel moment de l‟année, le niveau de réalisation de
ses propres objectifs et de réagir en conséquence. La MISE A MILLE fera l‟objet d‟une
évaluation fondée sur une appréciation objective et stimulante. Elle suscitera une attitude de
contribution volontaire qui favorisera inévitablement les plus motivés, les moteurs de
développement, donc à terme les plus performants [14].
Nous définissons, dans la première sous partie de cette section, le système d‟évaluation, et
nous présentons, dans la seconde section, la grille d‟évaluation.
L‟évaluation est une pratique nécessaire dans une organisation. Qui pourrait imaginer
travailler dans une organisation sans recevoir un feed-back sur ce qu‟il fait ? C‟est un besoin
de pouvoir se situer, de savoir ce que nous faisons, pourquoi et dans quel but. Si, en plus, nous
estimons que les personnes peuvent se développer dans leur activité personnelle, comment
pourraient-elles le faire sans évaluation ? A cet égard, la MISE A MILLE, bien qu‟elle soit
basée sur l‟idée d‟une évaluation faite selon des règles communes, est fondée sur des critères
appropriés à chacun et par chacun.
La MISE A MILLE est un système qui lie directement les évaluations, l‟atteinte des
objectifs et des résultats à la rémunération des directeurs et des employés. C‟est un outil
d‟amélioration, de sensibilisation, de développement, un outil pour reconnaître les mérites et
les récompenser. C‟est un moyen qui permet à l‟entreprise de traduire les axes stratégiques en
plans d‟action opérationnels et favoriser l‟adhésion des salariés à ses défis. De plus, elle rend
objectif le système d‟appréciation et de reconnaissance de ses salariés pour mieux justifier les
décisions de rémunération et de carrière. Une entreprise qui met e place la MISE A MILLE
favorise d‟une part la motivation de ses salariés par un meilleur dialogue salarié/hiérarchie, et
acquière d‟autre part leur responsabilisation grâce à leurs objectifs désormais clairs.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
Les salariés sont aussi des bénéficiaires de la MISE A MILLE. En effet, en plus de
l‟obtention d‟intéressements et de reconnaissance, cette méthode leur permet de comprendre
parfaitement leurs vocations ; elle permet d‟éclaircir ce qui est demandé de chaque salarié
pour une bonne durée. Elle leur permet aussi de disposer de points de repères pour leurs
propres performances et de leur permet donc de s‟autocritiquer ; connaitre leurs points forts et
leurs points faibles. Ce jugement basé sur des chiffres objectifs évitera la subjectivité, les
préjugés, la jalousie et les concurrences déplacées entre les ouvriers. A long terme, la MISE A
MILLE pour les salariés est un outil de gestion de carrière ; étant donné que la MISE A
MILLE permet une analyse fine des performances, elle se présente comme une source
d‟inspiration pour réfléchir aux évolutions futures [14].
Evaluer une équipe revient à calculer son rendement et situer ce dernier par rapport à un
idéal, un objectif ou à un seuil minimal. Le rendement peut être calculé de différentes
manières, en se basant sur différentes unités de production. L‟unité la plus utilisée est le
temps, tel a été le cas pour SOLUTONS COMPOSITES avant cette intervention.
En effet, l‟entreprise dispose d‟une grande variété de produits, chacun de ces produits à un
temps de gamme théorique, défini par l‟entreprise à chaque fois qu‟une nouvelle référence est
fabriquée. Ce temps de gamme est utilisé pour calculer le rendement. La définition des temps
de gamme des différents produits n‟est pas la partie la plus difficile de la gestion de la
production. En effet, dans un atelier où une dizaine d‟ouvriers fabriquent 60 pièces des
différentes références par semaine, où chaque pièce passe par 5 ouvriers environ et reste 10
jours en moyenne dans l‟atelier, suivre le temps qu‟a passé chaque ouvrier sur une pièce ou le
temps réellement consacré à la fabrication d‟une pièce n‟est pas du tout évident ! De plus, au
niveau du poste finition les pièces ne sont plus facilement repérables car l‟atelier finition est
commun à toutes les familles de produits fabriquées par SOLUTIONS COMPOSITES. L‟idée
de base est de ressortir un indice de rendement basé sur le poids des pièces finies et non sur
leur temps de gamme.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
FIGURE 22: Distribution du rapport "temps de gamme/poids th éorique" (en ordonnées) pour
les produits sanitaires
La courbe illustrée dans la figure 22 montre que la moyenne de ce rapport est de 0.3 (barre en
rouge) et que la plupart des produits ont un rapport situé dans l‟intervalle [0.22, 0.35]. Afin de
faciliter le calcul du rendement, nous avons proposé de définir un rapport moyen de 0.33
(barre en vert) qui facilitera la planification en début de semaine et aussi l‟évaluation des
rendements en fin de semaine mais surtout l‟auto- évaluation de la part des ouvriers. Ainsi, le
planning hebdomadaire des équipes tiendra compte du ratio 0.33 heures par opérateur par Kg
de pièces finies, c'est-à-dire que si nous avons deux opérateurs qui travaillent chacun 48h par
semaine, ce qui fait un volume horaire de 96heures de travail par semaine et par équipe, le
100% du rendement revient à fabriquer 288 Kg (3 * 96heures) de produits finis par semaine
par équipe. Pour la préparation du planning, un choix équilibré des produits du point de vue
complexité est un effort nécessaire à faire afin d‟assurer la faisabilité de l‟objectif (par
exemple, ne pas donner un planning ne contenant que les pièces aux ratios supérieurs à 0.33,
mais les homogénéiser en se basant sur le ratio de la pièce et non sur le temps gamme).
Une fois le calcul de rendement est effectué, Nous n‟y sommes basés pour créer un système
de rémunération et de motivation qui a pour objectif de pousser les ouvriers à réussir ce
projet.
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Chapitre III
Avec les responsables de SOLUTIONS COMPOSITES, nous nous sommes mis d‟accord sur
une rémunération des ouvriers selon cette grille :
- Pour un ratio atteint par semaine de 0.45 (216Kg de produits finis fabriqués par une
équipe de 2 personnes travaillant chacun 48h/semaine, c'est-à-dire un rendement de
75%), la prime est de 10dt/personne/semaine
- Pour un ratio atteint par semaine de 0.33 (288Kg de produits finis fabriqués par une
équipe de 2 personnes travaillant chacun 48h/semaine, c'est-à-dire un rendement de
100%), la prime est de 20dt/personne/semaine
- Entre ces 2 ratios, le taux de rémunération est linéaire.
La fixation des sommes de rémunération s‟est basée sur le gain obtenu grâce aux actions
mises en place. La somme de 20 dt attribuée pour chaque ouvrier lorsque l‟équipe atteint le
ratio 0.33 représente 10% des gains engendrés par le travail d‟un ouvrier pendant une
semaine. Le calcul des gains est détaillé plu tard dans la partie 3 consacrée à l‟évaluation des
résultats des actions mises en œuvre.
Pour conclure, l‟outil MISE A MILLE est un système de rémunération qui se base sur
l‟évaluation des rendements. Cette évaluation se base à son tour sur des indicateurs. Les
indicateurs sont regroupés dans un tableau de bord qui facilite le pilotage des actions et reflète
instantanément leur efficacité. Dans la section 3, nous présentons la réalisation de ce tableau
de bord.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
Nous avons défini 4 indicateurs qui permettent le suivi, journalier, hebdomadaire, mensuel et
semestriel des performances de chaque UAP, à savoir : le TRS, le Lead Time, le taux de
défauts et le taux de valeur ajoutée. Dans ce chapitre, nous exposons, d‟abord, les concepts
généraux de l‟outil étudié, nous détaillons, ensuite, le choix, le calcul et l‟utilisation de ces
indicateurs, chacun dans une sous-section à part. Les résultats obtenus seront l‟objet de la
partie 3 du rapport.
Un indicateur est une donnée objective qui décrit une situation du strict point de vue
quantitatif. Le tableau de bord est un outil de synthèse et de visualisation des situations
décrites et des constats effectués par les indicateurs. Le choix des indicateurs permet de
définir ce que nous voulons faire. Leur mise en en forme et leur suivi dans un tableau de bord
amèneront à vérifier que nous sommes bien entrain de faire ce que nous avions dit.
Un indicateur doit avoir une raison d‟être (un objectif), une périodicité de production et une
source d‟information nécessaire à sa mise à jour. Il nécessite également des acteurs chargés de
sa production et de son suivi. Chaque indicateur est doté d‟un mode de suivi, d‟un mode de
représentation et d‟un mode de diffusion.
Pour le tableau de bord, nous devons préciser la périodicité de son apparition ainsi que
l‟animation de gestion à laquelle il va contribuer (réunion d‟analyse collective etc.).Il doit être
géré par des règles de présentation assurant lisibilité et facilité d‟interprétation. Sa mise en
forme doit garantir une lecture des indicateurs permettant de bien évaluer les enjeux pour
atteindre les objectifs [9].
Le taux de rendement synthétique (TRS), certainement un des indicateurs les plus suivis dans
les entreprises, est un indicateur du taux d'utilisation des machines. Il compare la production
réelle à la capacité de production théorique d'une machine ou d'un équipement. Plus le TRS
est proche de 100%, plus la ligne de production est efficace. Nous avons définit, pour chaque
équipe, un TRS journalier et un TRS hebdomadaire.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
Le TRS hebdomadaire fournit aux dirigeants une vision globale du déroulement du travail
pendant la semaine et permet aux ouvriers de s‟auto-évaluer. Quant au TRS journalier, il
permet aux ouvriers de mesurer instantanément leur taux d‟avancement par rapport à ce qu‟ils
doivent fournir en fin de semaine et ça leur permet de prendre des décisions à propos de leur
rythme de travail et de leur organisation interne de l‟équipe à deux. L‟annexe 4 illustre la
grille de suivi de cet indicateur et permet ainsi de visualiser le rendement (en ordonnée) d‟une
équipe, en pourcentage, à travers le tracé de battons correspondants à chaque semaine (en
abscisse). L‟annexe 5 permet de voir le niveau d‟avancement de l‟équipe au cours de la
semaine par rapport à ses objectifs : si l‟objectif pas semaine est de 288Kg de produits finis,
une journée de 8.5h de travail correspond à 8.5*2*3=51Kg de produits finis par journée de
8.5h.
Pendant la période de stage, nous étions chargés du calcul et de l‟affichage des TRS journalier
et hebdomadaire. Une session de passation a été organisée en fin du stage pour associer à cette
tâche le responsable industrialisation. Cette session sera détaillée dans la quatrième partie de
ce rapport. Le représentant de la direction est responsable du suivi du TRS. Le calcul du TRS
tient compte de plusieurs paramètres et nous pouvons le mesurer comme suit.
Pour pouvoir calculer le TRS, le chef de poste sanitaire nous fournit chaque jour le nombre
total des pièces finies et le nombre d‟absences s‟ils ont lieu. Les résultats de chaque groupe
représentent leur rendement. Une comparaison entre les résultats des différents groupes
favorise la détection des sources de problèmes.
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Chapitre III
Une fois calculés, les TRS sont affichés sur le tableau de bord du coin d‟animation cité plutôt
et détaillé dans le chapitre qui suit. L‟affichage est sous forme de graphique en battons. Dans
la figure 23, nous photographions des graphes tracés. Ces résultats sont reportés sur Excel
chaque fin de semaine et sont diffusés au représentant de la direction (voir annexe 7). Les
résultats journaliers et hebdomadaires sont discutés lors de réunions régulières détaillées dans
la section suivante.
Le Lead Time (en jours) est le temps écoulé entre la date d‟entrée de la pièce en production et
la date d‟emballage. Sa valeur moyenne est de 10 jours selon l‟analyse VSM réalisée
précédemment. Nous avons alors décidé de suivre son évolution suite aux actions mises en
place. En effet, cette valeur indique le temps de réponse aux demandes des clients. Suivre cet
indicateur permet de mesurer la performance de l‟entreprise du point de vue „satisfaction des
demandes clients‟.
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Chapitre III
Le Lead Time est calculé pour chaque pièce. Une seule valeur moyenne est affichée chaque
fin de semaine. Des fiches suiveuses des produits permettent de calculer le Lead Time ;
chaque pièce qui entre en fabrication est accompagnée de sa fiche suiveuse sur laquelle sont
notées les dates de début et de fin de fabrication de la pièce, en plus d‟autres informations
nécessaires à l‟administration. L‟annexe 3 illustre une fiche suiveuse. Pendant la période de
stage, nous étions chargés du calcul et de l‟affichage du Lead Time moyen hebdomadaire.
Une session de passation a été organisée en fin du stage pour associer à cette tâche le
responsable industrialisation. Cette session sera détaillée dans la quatrième partie de ce
rapport. Le représentant de la direction est responsable du suivi du Lead Time.
Le Lead Time est affiché sur le tableau du coin d‟animation sous forme de graphe à battons
sur lequel nous avons mis à jour les résultats hebdomadaires de travail pour mettre en
évidence l‟amélioration en comparant les Lead time des différentes semaines. Dans la figure
24, nous illustrons un exemple d‟affichage du Lead Time. La valeur du Lead Time est
reportée sur Excel chaque fin de semaine et diffusée au représentant de la direction. Les
résultats hebdomadaires du Lead Time sont discutés lors de réunions régulières détaillées
dans la section suivant.
semaine 20
semaine 19
semaine 17
semaine 16
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
51
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Chapitre III
Le taux élevé de retouches dans l‟atelier de SOLUTIONS COMPOSITES est l‟une des causes
principales ayant déclenché ce projet. Suivre l‟évolution du taux de défauts reflète l‟état des
retouches d‟une part et le gain de temps qui résulte de cette évolution d‟autre part. Le calcul
du taux de défaut (déjà explicité dans la page 28) permet à l‟entreprise d‟évaluer les actions
mises en place et de mesurer leur contribution dans la diminution du taux de retouches. Un
taux de défaut en baisse témoigne d‟un MUDA du type „retouches‟ éliminé.
Le taux de défaut est un pourcentage calculé une fois par semaine. Pendant la période de
stage, nous étions chargés du calcul et de l‟affichage du taux de défauts moyen hebdomadaire.
Une session de passation a été organisé en fin du stage pour associer cette tâche au
responsable industrialisation. Le suivi des défauts se fait par catégories : les défauts
proviennent des différentes étapes du processus de fabrication. Nous notons le taux de défauts
provenant de chaque étape à part, et ce, par rapport au nombre total des pièces contrôlées. Sa
valeur est affichée sur le tableau de bord du coin d‟animation. L‟affichage est sous forme de
graphique en battons, où, sur un graphe associé à une semaine donnée, nous trouvons des
battons qui correspondent chacun à une famille de défaut (figure 25).Le taux de défaut est
ensuite reporté sur les documents Excel et diffusé au représentant de la direction et au chef
d‟atelier sanitaire. Les résultats hebdomadaires du taux de défauts sont discutés lors de
réunions régulières détaillées dans le chapitre suivant.
52
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Démoula
Stratifica ge et
Gelcoat Usinage Montage Topcoat
tion entretien
de moule
Taux de défauts 42% 5,50% 46,80% 0% 0% 0%
Le taux de valeur ajoutée est très faible dans l‟atelier de SOLUTIONS COMPOSITES
(résultat du VSM). Le chantier HOSHIN qui sert principalement à équilibrer les flux entre les
postes ainsi que la MRPG, lorsqu‟ils sont efficaces, contribuent efficacement à
l‟augmentation du taux de valeur ajoutée. Le suivi de ce taux indique l‟efficacité des actions
mises en place et de la bonne exploitation des ressources disponibles.
Nous avons calculé cette valeur une fois au début du stage et une deuxième fois en fin de
stage. Lors de la passation avec le responsable industrialisation nous avons explicité la
méthode de calcul pour qu‟elle soit appliquée dans la prochaine application. Dorénavant,
l‟analyse VSM est recommandée à l‟entreprise tous les 6 mois. Le représentant de la direction
est responsable du suivi de cet indicateur.
53
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
Sur le tableau du coin d‟animation nous affichons le taux de valeur ajoutée initial (calculé en
début de stage) ainsi que les valeurs trouvées à chaque fois que ce taux est calculé. Il est
présenté sous forme d‟un camembert comme illustré dans la figure 27.Ce taux est diffusé aux
cadres de l‟entreprise, à savoir le représentant de la direction, la responsable qualité, le chef
d‟atelier sanitaire et le PDG.
7%
taux de valeur
ajoutée
taux de non valeur
ajoutée
93%
Après avoir défini et justifié le choix des quatre indicateurs présentés dans cette section, nous
avons exploité les résultats obtenus dans la résolution des problèmes rencontrés par
l‟entreprise. Les chiffres obtenus par les indicateurs nous ont aidés à détecter les problèmes
mais aussi à trouver les pistes de leurs résolutions.
Dans ce qui suit, nous développons la solution mise en place pour l‟exploitation des
indicateurs et la résolution des problèmes en groupe, la MRPG.
54
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
La résolution des problèmes en groupe est un outil fondamental pour l‟amélioration continue
de l‟entreprise. Etablir des moments où les personnes appropriées affrontent les problèmes de
l‟entreprise et s‟engagent un à un à les résoudre en présence du reste de l‟équipe aboutit à des
résultats intéressants si ces moments sont bien gérés. Pour cela, nous avons tout d‟abord mis
en place un coin d‟animation autour duquel est centrée cette initiative de résolution des
problèmes. Dans un second temps nous avons guidé la MRPG par un document intitulé le
SNAC (Suivi Nominatif des Actions Correctives) qui récapitule toutes les tentatives de
palliation des problèmes rencontrés, assure l‟engagement des responsables des actions
correctives et constitue un historique des problèmes rencontrés par l‟entreprise.
La méthode de résolution des problèmes en groupe est une démarche structurée qui permet à
une équipe de résoudre collectivement des problèmes. Elle permet d‟envisager les causes d‟un
problème et les solutions possibles. La MRPG facilite l‟obtention d‟un consensus en groupe.
Elle à pour objectif de réduire les non-conformités, utiliser ces dernières pour identifier les
causes, connaitre les outils de résolution de problème et savoir choisir la plus appropriée pour
un problème donné. Les étapes de la résolution de problèmes sont :
55
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
La polyvalence de l‟équipe permet de mieux comprendre les problèmes. En effet dans une
équipe, les membres s‟épaulent et s‟entraident mutuellement à franchir les obstacles. De ce
fait elle obtient plus rapidement des résultats grâce à la fertilisation des idées lors des
discussions en groupe et la motivation crée quand toute l‟équipe croit en un projet. Mais ce
n‟est pas uniquement en mettant des gens autour d‟une table de réunion que cela va avoir des
résultats positifs. Il faut suivre certaines règles de jeu ! La synergie du groupe doit être
sollicité par la crédibilité des solutions proposées et la confiance en le supérieur hiérarchique
de l‟équipe ; celui là doit s‟exprimer en son nom pour inspirer cette confiance, ne doit pas
juger les autres, et doit s‟exprimer en toute assurance et bien cadrer le problème[9].
Pour assurer la communication entre les membres de l‟équipe et suivre les résultats et les
apports du nouveau projet, nous avons mis en place un coin d‟animation où les indicateurs de
suivi des performances sont affichés sur un tableau. Sur ce même tableau, nous avons affiché
les photos de l‟équipe noyau à coté de leurs rendements journaliers et hebdomadaires. A côté
du tableau, une table pour une réunion debout a été mise en place avec les moyens de bord. La
réalisation du coin d‟animation est illustrée dans les photos des figures 27 et 28.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
57
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
Le coin d‟animation a pour objectif de regrouper les indicateurs et de les rendre visibles par
tous les ouvriers, impliqués ou non dans le projet, le chef d‟atelier sanitaire, les responsables
ainsi que les visiteurs. Le deuxième objectif est de réunir les personnes concernées par ces
résultats pour qu‟ils puissent pallier aux dysfonctionnements. Le regroupement des problèmes
identifiés et des solutions proposées lors de ces réunions se fait dans le document intitulé
SNAC et détaillé dans le paragraphe suivant.
58
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
Nous avons initié le déroulement de deux réunions journalières, une première à 10h et une
deuxième à 16h, entre les membres de l‟équipe pour discuter les résultats quotidiens et
apporter des actions correctives en cas de dérive. La première réunion est suivie d‟une
seconde réunion à un intervalle d‟une heure (une heure pour saisir le contenu du SNAC sur
une version numérique et organiser les idées notées la dessus) qui met en présence les
dirigeants et le chef de l‟atelier sanitaire uniquement (pas d‟ouvriers). Cette réunion a d‟abord
pour but de finaliser les solutions proposées lors de la réunion de 10h et ensuite d‟affecter une
personne responsable et un délai de réalisation à chaque action. La durée de toutes les
réunions est fixée strictement à 5 minutes chacune. Le tableau 5 est un extrait du SNAC.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre III
Afin de garantir la ponctualité, nous avons proposé d‟accompagner la réunion de 10h30 par
des tasses de café servies tous les jours à 11h et débarrassées à 11h05 dans le but de créer un
réflexe dit de Pavlov et inciter les personnes à arriver à l‟heure et ne pas s‟absenter à ces
réunions (le physiologiste Ivan Petrovitch Pavlov montra que si l'on accoutumait un chien à
accompagner sa nourriture d'un stimulus sonore, ce dernier pouvait à la longue déclencher la
salivation de l'animal sans être accompagné de nourriture).
CONCLUSION
Dans cette deuxième partie du rapport, nous avons mis en œuvre, à travers le chapitre III, les
actions planifiées, ce qui correspond au développement de la partie DO de la démarche
PDCA. Nous avons ainsi détaillé la réalisation des actions proposées, explicité leur
enchainement et justifié leur ordre et leur choix. Après avoir réalisé les actions prévues et mis
en place les moyens de mesure de leur performance nous allons les évaluer dans la partie
suivante de ce rapport et qui correspond à la partie CHECK de la démarche PDCA.
60
Melek SASSI PFE 2014-2015
PARTIE 3 «CHECK »
La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les ressources
mises en œuvre dans l‟étape précédente (Do) et que les résultats obtenus correspondent bien à
ce qui a été prévu (Plan). La vérification se fait en mesurant les résultats obtenus sur
l‟ensemble après la fin de l‟étape « Do » , en comparant ces résultats à la situation initiale
(Mesure de l‟amélioration) et aux objectifs fixés dans l‟étape « Plan » (Mesure de la
performance) et enfin en identifiant les causes des dérives entre les réalisations et les objectifs
attendus[4].
61
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV
Ce chapitre est dédié à l‟exposition des résultats obtenus pour les actions mises en place,
l‟interprétation des écarts entre les résultats obtenus et ceux souhaités et enfin à la mise en
évidence des difficultés rencontrées lors de la mise en place des actions.
Lors de la mise en place du chantier HOSHIN et du système MISE A MILLE, nous avons
constaté une amélioration au niveau du rendement de l‟équipe. Dans la figure 29, nous
présentons l‟évolution du TRS.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV
Nous avons constaté une amélioration progressive tout au long des six premières semaines. Le
TRS a dépassé la valeur initiale constatée lors du diagnostic pour atteindre les 43% pendant la
treizième et la quatorzième semaine et 63 et 64% pendant la dix-septième et la dix-huitième
semaine. Les fluctuations visibles sur le graphique sont interprétées dans la partie qui suit.
L‟amélioration nette du rendement lors des semaines 13 et 14, premières semaines de mise en
place du chantier HOSHIN, traduit la grande motivation de l‟équipe noyau à réussir ce projet.
Des entretiens individuels avec les membres de l‟équipe ont témoigné de leurs motivations
malgré les difficultés qu‟ils rencontrent, telles que l‟apprentissage approfondi de certaines
tâches qu‟ils connaissent mais ne maîtrisent pas, le rythme accéléré du travail par rapport à ce
qu‟ils étaient habitués à faire, la responsabilité acquise envers les plannings qu‟ils ont à
respecter et les engagements de qualité vis-à-vis des responsables.
La légère régression notée pour les semaines 15 et 16 est en majeure partie expliquée par
l‟introduction progressive de contraintes au niveau de certaines références de produits telles
que des précisions de coupes et des techniques avancées dans l‟application du gelcoat et la
fixation d‟accessoires sur les pièces. Les ouvriers étaient guidés et aidés par leurs formateurs
sur ces points là uniquement pendant les semaines 13 et 14 d‟où l‟apparition de l‟effet de ces
difficultés pendant les semaines 15 et 16.
Les produits plus complexes que d‟autres, influent aussi sur le rendement tel est le cas pour la
semaine 16 pendant laquelle nous avons introduit une référence assez complexe pour un grand
nombre. D‟où l‟importance d‟équilibrer le planning.
La semaine 17 est marquée par l‟introduction, dans le planning du groupe, de pièces destinées
à l‟export en fin de cette même semaine. Cette responsabilisation envers les ouvriers les a
motivés d‟une part, et crée de la pression au niveau du rythme de travail d‟autre part. A partir
de la semaine 17, le planning des équipes compte à chaque fois la présence de pièces
destinées à l‟export et d‟autres pièces pas très urgentes, et ce, pour des raisons de sécurité.
Ceci explique les bons résultats de la semaine 18.
Pour les semaines 19 20 et 21 nous avons ré introduit des pièces plus complexes et nous avons
constaté un manque de formation qui est mis en évidence par la baisse brusque du rendement
dès que les pièces se compliquent un peu (tout en ayant un rapport temps de gamme/poids
≤0.4). Les nombreux entretiens avec les ouvriers et l‟observation régulière du déroulement du
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV
travail nous ont permis de conclure que lorsque les pièces sont compliquées, les tâches autres
que la finition, prennent beaucoup plus de temps. Il en résulte que la personne de l‟équipe qui,
d‟habitude, se charge plus que l‟autre de la finition, pour sa rapidité, n‟y arrive plus et la
seconde personne est moins rapide d‟une part et ne maitrise pas certains détails d‟autre part.
Nous avons donc organisé une session supplémentaire de formation en finition pour cet
ouvrier.
D‟autre part, le gelcaot utilisé pour les semaines 19 et 20 contient des tâches de couleur qui
apparaissent sur la surface des pièces. Celle-ci doit donc être poncée plus longtemps lors de la
finition et nécessite parfois une couche supplémentaire de gelcoat sur certains endroits qui
manquent d‟épaisseur à force d‟être poncés. Pour éviter que des problèmes externes affectent
le rendement des ouvriers, nous avons invité ces derniers à signaler les lots de matières
premières (ici le gelcoat) qui sont non conformes.
Enfin, la semaine 21 est marquée par des pièces dont la longueur n‟est réalisable par aucun
des moules existants. Les ouvriers ont donc dû préparer des morceaux supplémentaires de
matière qu‟ils ont joints à la pièce. Cette opération est assez fréquente à SOLUTIONS
COMPOSITES pour des raisons du coût de moule très élevé et non remboursé pour des
commandes de petites séries.
Nous concluons que, du point de vue rendement, il y a une nette amélioration par rapport à la
situation initiale. Les contraintes survenues et expliquée dans cette section justifient le fait que
le rendement n‟a pas encore atteint 100%.
Après avoir évalué le rendement de l‟équipe dans le cadre de ce projet, nous allons voir
l‟évolution de « la qualité » dans la section suivante.
Dans cette sous partie nous présentons les taux de défauts des encours mesurés au niveau des
étapes de gelcoat, stratification et démoulage à travers les figures 30, 31 et32.
64
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV
53%
42% 45%
23% 20% 18,75%
Le taux de défauts commis au niveau du poste gelcoat est en nette amélioration. Il est passé
d‟une moyenne de 42% à 23% pendant la semaine 17, 20% pendant la semaine 18 et 18.75%
pendant la semaine 21. La hausse du taux marquant les semaines 19 et 20 sera expliquée dans
ce qui suit.
0% 0% 0%
situation semaine 17 semaine 18 semaine 19 semaine 20 semaine 21
initiale
Les défauts de stratification ont pratiquement disparus. Leur réapparition pendant les
semaines 19 et 21 est expliquée dans la partie qui suit.
65
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV
53% 56%
46,80%
30,80% 33,30%
20% 18%
12% 12,50%
La figure 32 illustre le taux moyen de défauts détectés au démoulage avant la mise en place
du plan d‟action. Ce taux s‟est élevé à 46.8% et tient compte des défauts commis par les
ouvriers mais aussi des défauts dus aux moules. Nous avons remarqué ensuite que ces défauts
de moule affectent énormément les résultats. Nous avons donc décidé, pour les semaines 19
20 et 21 d‟afficher les taux globaux qui tiennent compte des défauts de moules (en couleur
orangé sur la figure 32) et aussi les taux qui représentent réellement les défauts commis par
les ouvriers (en couleur verte sur la figure 32).
IV.2.2 INTERPRÉTATION
Les taux de défauts élevés des semaines 19 et 20 sont expliqués par l‟utilisation d‟un lot de
gelcoat blanc contenant des tâches de couleur. Ces tâches apparaissent donc sur la surface des
pièces et sont notées comme des défauts de gelcoat dus à la matière première et non à
l‟application. Les ouvriers sont appelés à signaler ces lots et à les refuser pour pouvoir
atteindre leurs objectifs.
En ce qui concerne le taux de défaut au niveau du poste stratification, les hausses des
semaines 19 et 21 peuvent être expliquées par l‟introduction des pièces complexes déjà
détaillée précédemment et donc la précipitation et l‟oubli de bulles d‟air non dé-bullées pour
atteindre les objectifs fixés.
66
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV
Enfin pour le taux de défaut au niveau du démoulage, nous avons pu mettre en évidence la
diminution des défauts commis par les ouvriers tout au long des semaines qui suivent la mise
en œuvre des actions. En effet ce taux est passé de 30.8% pendant la 17 ème semaine à 18.75%
pendant la 21ème semaine. Les défauts dus aux moules est tout de même en train d‟affecter le
rendement des ouvriers et doit être pris en considération par les responsables.
Nous concluons que le système mis en place est performant du point de vue qualité des
produits. En effet, nous avons réussi à baisser le taux de défaut dont les ouvriers sont
responsables. Nous avons également mis en évidence les autres causes de l‟apparition des
défauts tels que la qualité de la matière première.
Après avoir évalué la qualité des produits, nous allons évaluer les gains de l‟entreprise suite à
ce projet, et ce, à travers la section suivante.
Nous évaluons dans cette section les gains de l‟entreprise en argent, en termes de délai client
et en termes d‟exploitation des ressources.
Nous considérons le tableau 2 de la page 21 de ce présent rapport. Nous avions constaté lors
de l‟analyse préliminaire de l‟existant que le gain de l‟entreprise peut s‟élever a 279000dt par
an si le rendement atteint les 100%. Nous avions noté que ce gain est estimé selon la quantité
totale produite en 2014 et qui s‟élève à 191 tonnes de produits finis. En appliquant la simple
règle de trois, nous obtenons un gain par Kg fabriqué par ouvrier et par semaine de210dt. En
effet, pour 191 tonnes de produits finis nous avons un gain potentiel de 279000dt, d‟où pour
288kg (quantité équivalente à 100% du rendement/semaine/ équipe) le gain s‟élève à 420dt.
Pour une seule personne le gain est donc de 210dt (420dt/2).
La rémunération attribuée à chacun des ouvriers par semaine lorsque l‟équipe atteint 100%
du rendement représente 10% de ce gain, soit à peu près 20dt, comme mentionné
précédemment.
67
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV
Lorsque le Lead Time est réduit, le délai client que l‟entreprise fixe est automatiquement
réduit. Dans la figure 33, nous témoignons de la réduction du Lead Time depuis le démarrage
des actions. Ainsi l‟entreprise peut désormais miser sur cet avantage pour attirer sa clientèle et
répondre à leurs besoins dans un délai plus court.
semaine 21 3
semaine 20 2
semaine 19 3
semaine 18 3
semaine 17 3
semaine 16 4
situation initiale 10
Le taux de valeur ajoutée traduit le taux d‟exploitation des ressources. Bien que pour le
calculer nous nous basons sur „le temps‟, les temps non exploités qui apparaissent au niveau
du taux de non valeur ajoutée témoignent de la sous exploitation d‟autres ressources telles que
la main d‟œuvre et les ressources matérielles.
Le camembert de la figure 34 illustre la situation du taux de valeur ajoutée vers la fin du mois
d‟avril. Nous rappelons que ce taux de valeur ajoutée était de 7% au début du mois de Février.
68
Melek SASSI PFE 2014-2015
Chapitre IV
Taux de
VSM valeur
ajoutée
17%
Taux de
non
valeur
ajoutée
83%
FIGURE 34: Etat du taux de non valeur ajouté à la fin du mois d'avril
CONCLUSION
Lors de cette troisième partie du rapport, nous avons évalué, à travers le chapitre VI, les
actions mises en œuvre et dont nous avons détaillé la réalisation dans la deuxième partie, ce
qui correspond au développement de la partie CHECK de la démarche PDCA. Nous avons
ainsi chiffré et évalué les gains de l‟entreprise en rendement des ouvriers, en qualité des
produits, en argent, en termes de satisfaction client et en termes d‟exploitation des ressources.
Les bons résultats obtenus laissent prévoir que la généralisation des solutions mises en œuvre
permettra de réduire les coûts de production et de réduire le Lead Time donc augmenter le
chiffre d‟affaire. Or pour assurer la généralisation et la pérennité de l‟action, il faudra
continuer à constituer les ilots, ilot par ilot et d‟une manière progressive et non brutale afin de
ne pas bousculer l‟entreprise par un changement rapide. Il est impératif d‟associer la MISE A
MILLE afin d‟assurer la reconnaissance des équipes gagnantes et encourager les autres à
adhérer à ce projet. La quatrième et dernière partie de ce rapport et qui correspond au volet
„ACT‟ de la démarche PDCA, traite des problématiques de généralisation, de rémunération et
de pérennité des actions mises en place.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
PARTIE 4 «ACT»
Cette étape permet de finaliser la démarche PDCA afin d‟assurer la pérennité des résultats des
actions mises en œuvre. Il s‟agit souvent d‟élaborer des documents standards permettant la
continuité de l‟action. Il s‟agit également d‟identifier des améliorations et recommencer le
processus à partir de l‟étape P. Trois cas peuvent se présenter. Soit nous décidons d‟adopter
le changement, ou de généraliser l‟expérience. Soit nous décidons d‟abandonner l‟étude,
donc de continuer à travailler dans les mêmes conditions. Soit nous décidons de
recommencer le cycle en changeant certaines conditions initiales. Dans notre cas nous avons
décidé d‟adopter le changement et de généraliser le chantier HOSHIN tout en se basant sur la
première expérience pour en tirer les bons réflexes de mise en place.
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Melek SASSI PFE 2014-2015
CHAPITRE V. STANDARDISATION
Dans ce chapitre, nous consacrons la première section à la généralisation du chantier
HOSHIN, nous dédions la deuxième section aux recommandations destinées à l‟entreprise, à
la passation réalisée en fin de ce stage avec les membres de SOLUTIONS COMPOSITES
responsables désormais du suivi des actions, et enfin,au report des grandes lignes d‟une
formation en Lean Manufacturing à laquelle nous avons (l‟équipe pilote) assisté dans le but de
la bonne assimilation des actions menées.
Suites aux bons résultats obtenus, nous avons décidé d‟élargir la solution HOSHIN et
d‟introduire un nouveau couple de travail : le groupe 2, illustré dans la figure 35.
71
Melek SASSI PFE 2014-2015
Compte tenu des difficultés rencontrées avec l‟installation du premier groupe, nous avons dès
le départ acheté le matériel nécessaire à cette nouvelle équipe et consacré une étagère pour
leurs encours et produits finis. La figure 36 est une photo réelle de ces étagères.
Pour cette équipe, nous avons, comme pour l‟équipe noyau, affiché les photos et les
rendements journaliers et hebdomadaire sur le tableau du coin d‟animation et nous l‟avons fait
participer aux réunions journalières. Nous avons également calculé le rendement pendant
quelques semaines. Dans ce qui suit nous présentons les résultats obtenus par le deuxième
groupe et nous les interprétons.
72
Melek SASSI PFE 2014-2015
TRS de groupe 2
Situation initiale Semaine 18 Semaine 19
Semaine 20 Semaine 21
62%
33,60% 33% 29% 41,60%
Si nous considérons les semaines 18 et 19 comme semaines de démarrage, nous justifions les
rendements non satisfaisants par la difficulté d‟adaptation à la nouvelle organisation et le
manque de polyvalence des ouvriers surtout au niveau des postes d‟usinage, de gelcoatage et
de finition.
Nous avons donc organisé des sessions de formation en usinage pour l‟ouvrier (l‟homme) et
des sessions de formation en gelcaot et finition pour les ouvriers de l‟équipe 2.
A partie de la 20ème semaine, le rendement de l‟équipe a nettement augmenté. Cette hausse est
expliquée par le fait que nous n‟avons pas changé de référence des pièces tout au long des 4
semaines. Le fait de fabriquer la même référence sue une longue période à favorisé
l‟augmentation rapide du rendement. En effet les ouvriers qui se sont habitués à cette forme et
maitrisent désormais toutes les astuces liées à ce type de pièces, ont pu accélérer le travail.
Malheureusement cette solution n‟est pas toujours possibles car, pour le moment, les
commandes sont souvent en petites séries et le nombre de moules est limité.
Pour les autres indicateurs, le Lead Time fluctue encore entre deux et six jours et le taux de
défaut est en cours de stabilisation grâce aux sessions de formation.
73
Melek SASSI PFE 2014-2015
V.1.3 SYTÈME ÉQUITÉ
L‟équité est un sentiment de justice naturelle et spontanée, fondée sue r la reconnaissance des
droits et du travail de chacun. Nous parlons d‟équité en milieu de travail lorsque nous avons
l‟impression que tous les employés d‟une organisation sont traités de façon juste
Une impression d‟iniquité ou d‟injustice, par rapport à la situation externe ou interne, peut
démoraliser les employés et diminuer l‟efficacité organisationnelle. Par exemple, si les
employés ont l‟impression de ne pas être rémunérés équitablement, ils peuvent faire moins
d‟efforts ou quitter l‟organisation, ce qui nuit au rendement général de l‟organisation.
Dans ce contexte, nous avons développé un système de notation des ouvriers, interne à
SOLUTIONS COMPOSITES, et qui consiste à l‟attribution à chaque ouvrier une note
mensuelle sur 20 selon la grille présenté par le tableau 6.
74
Melek SASSI PFE 2014-2015
Ce système va être testé pendant le mois de juin.
Afin d‟assurer la réussite de ce projet et de faire adhérer et impliquer l‟équipe, nous avons
assisté à une formation sur les outils qui ont été utilisés (Les fondements du Lean, VSM,
HOSHIN, Tableau de bord et MRPG). Dans ce qui suit nous témoignons brièvement de cette
formation, nous présentons les documents standards élaborés et ayant pour but de pérenniser
les actions mises en place et nous concluons notre intervention avec quelques
recommandations destinée à l‟entreprise.
V.2.1 FORMATION
Dans le cadre du projet, l‟initiation de l‟équipe pilote aux fondements du Lean et leur
familiarisation avec les outils utilisés par cette philosophie est indispensable. Nous avons
alors eu 9h de formation, réparties sur 3 jours, pendant lesquelles l‟équipe a découvert le
concept du Lean et s‟est exercé sur les outils utilisés lors de la mise en place de ce projet.
L‟annexe 8 témoigne de ces séances de formation.
Afin d‟assurer la continuité du travail réalisé pendant la période de stage, nous avons, avec
notre encadreur, élaboré des standards de travail pour que le reste de l‟équipe puisse les
utiliser facilement.
Autres que les modules de la formation, nous avons fourni à l‟équipe les procédures de calcul
des quatre indicateurs disponible à la page… de ce rapport, ainsi que des modèles standards
d‟affichage sous format numérique : Les grilles d‟affichages des TRS journalier et
hebdomadaire (les annexes 4 et 5), le fichier SNAC (annexe 9) et les standards d‟affichage
des indicateurs (annexe 7).
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Melek SASSI PFE 2014-2015
Le savoir-faire nécessaire à la bonne exploitation de ces documents a été transmis lors de la
passation que nous avons réalisée en fin de notre stage PFE avec le responsable
industrialisation désormais chargé du suivi des actions mises en place pendant le stage.
L‟annexe 6 illustre un mail reçu par le responsable industrialisation et qui contient les
indicateurs mis à jours de la semaine qui suit la passation. Nous nous sommes ainsi assurés de
la bonne assimilation du travail.
V.2.3 RECOMMANDATIONS
Ces recommandations concernent les aspects immatériels et matériels et comportent les points
à prévoir par l‟entreprise pour poursuivre sa progression.
- Les procédés et les équipements : L‟état des machines n‟est pas à niveau. En effet, la
maintenance préventive est quasi-absente. Il faudra établir un planning annuel d‟intervention.
- Les actions qui peuvent être enchainées suite à la fin de ce projet : La continuité de la
démarche Lean s‟impose afin de réduire les gaspillages et mieux optimiser les processus de
production.
CONCLUSION
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Melek SASSI PFE 2014-2015
CONCLUSION GENERALE
Avec la concurrence rude qui caractérise le secteur de production de matériaux en composite
en Tunisie et au monde, l‟amélioration continue est désormais une nécessité pour les
entreprises pour leur survie sur le marché. Touchée par cette concurrence, SOLUTIONS
COMPOSITES veille toujours à garder une place importante sur le marché en cherchant
continuellement à améliorer ses moyens de gestion et à satisfaire ses clients. Elle a donc
choisi d‟adopter le Lean management.
Le bilan des actions menées est positif. En effet, le rendement est passé de 33.6% à 62% en
quelques semaines. Le taux de valeur ajoutée est passé de 7% à 18%en fin du mois d‟avril.
Le Lead Time est passé de 10 jours à 3 jours, et enfin, le taux de retouches à nettement baissé.
Ces améliorations ont engendré bien évidement des gains en argent pour l‟entreprise, évalués
à 1dt600 par Kg produit au-dessus du rendement initial de 33.6%.
Pour conclure, cette expérience m‟a été très enrichissante. Travailler dans l‟industrie et
côtoyer des personnes de niveaux hiérarchiques différents, m‟a permis de développer mes
acquis en communication et de faire le lien entre les notions théoriques étudiées en classe et le
monde réel de l‟industrie. D‟autre part, travailler dans le cadre d‟une mission de consulting a
soutenu mon attirance vers ce domaine.
77
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
[6] http://fr.wikipedia.org/wiki/Gelcoat
[7] Med Yassine Borchani, SlimMaaloul : Gestion des opérations, rapport interne à
l‟entreprise, 2012.
78
Melek SASSI PFE 2014-2015
[15] ISO 9001. www.certification-iso-9001.fr/definitions/pdca/
[16] James WOMACK, Daniel JONES. Système Lean, penser l‟entreprise au plus juste (2ème
édition), Pearson Education France, Paris 2009.
[17] AgroJob.www.agrojob.com/dictionnaire/definition-trs-3867.html
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ANNEXES
a
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ANNEXE 1: Fiche d'intervention n°1
Référence : PROD001
Date de création :
FICHE D’INTERVENTION
01/01/2011
Version : 0.0
b
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ANNEXE 2: Fiche d'intervention
Référence : PROD001
Date de création :
FICHE D’INTERVENTION
01/01/2011
Version : 0.0
c
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ANNEXE 3: Fiche suiveuse d‟un produit
d
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ANNEXE 4: Suivi hebdomadaire du TRS
e
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ANNEXE 5: Suivi journalier du TRS
f
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ANNEXE 6: Mail de suivi après la passation
g
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ANNEXE 7: Affichage des indicateurs
h
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ANNEXE 8: Photos de la formation
i
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ANNEXE 9: SNAC
j
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