MAi10 02

UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR
Institut National Supérieur de l’Education Populaire et du

Sport (INSEPS)
Mémoire de Master en Management des Activités Physiques, du

Sport et des Loisirs
Promotion 2010

Thème
QUELLE GESTION POUR UNE MEILLEUR RENTABILITE DES

INFRASTRUCTURES SPORTIVES MALIENNE ? CAS DU STADE
DU 26 MARS

Présente par : Sous la direction du :

Aliou MAIGA Professeur Ibrahima Samba DANKOCO
Maitre de conférences agrégé en sciences de

gestion

2010
Quelle Gestion des infrastructures sportives pour une meilleure rentabilité : cas du
stade du 26 Mars
DEDICACES
Je dédie ce mémoire à :
• mon père Feu Housseyni Adama MAÏGA
• ma mère Feue Aminata YOUBADA.
Ils ont consacré l’essentiel de leur vie à ma formation d’Homme.
- à mon épouse Adizatou YOUNOUSSOU pour son soutien moral ;
- au Secrétaire Général de la Confejes et son personnel pour leur soutien financier ;
- à Madame Lauraine Géoffrion de la Confejes pour ses conseils ;
- à mon très cher ami Moussa ATTAHER.
2 Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

stade du 26 Mars
REMERCIEMENTS
Nous rendons d’abord grâce à Allah le tout puissant, pour nous avoir donné la santé, le courage et
l’énergie nécessaire pour l’accomplissement de ce travail.
Nous adressons nos sincères remerciements :
• à tout le corps Professoral de l’I.N.SE.P.S de Dakar ;
• à la Confejes pour son soutien moral et financier ;
• à mon Directeur de mémoire qui n’a ménagé aucun effort pour la réussite de ce travail ;
• au Directeur de l’I.N.J.S de Bamako pour son soutien moral ;
• au Directeur National des Sports et de l’Education Physique du Mali ;
• à Monsieur Khaly SAMBE pour ses conseils et son soutien moral ;
• à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce mémoire ;
• à Boubacar TRAORE de la Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique
(DNSEP) ;
• à Mme TRAORE Maïmouna DOUMBIA pour sa participation active à la saisie du
mémoire.

stade du 26 Mars
ABREVIATIONS
• CAN : Coupe d’Afrique des Nations
• C.M.L.N : Comité Militaire de Libération Nationale
• D.N.S.E.P : Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique
• M.J.S : Ministère de la Jeunesse et des Sports
• M.E.F : Ministère de l’Economie et des Finances
• C.I.O : Comité International Olympique
• FIFA : Fédération Internationale de Football Amateur.

stade du 26 Mars
SOMMAIRE
INTRODUCTION :
1. Contexte
2. Problématique
3. Objectifs de recherche
a) Objectif principal
b) Objectifs spécifiques
4. Intérêts de la recherche
a) Intérêt théorique
b) Intérêt pratique et développement
CHAPITRE I : Revue de la littérature
Section 1 : Notion de rentabilité

Section 2 : La gestion des infrastructures sportives
CHAPITRE II : Méthodologie de recherche
Section 1 : Modèle d’analyse ; Hypothèses et indicateurs de mesure

Section 2 : Méthodes de collecte des données
a) Echantillonnage
b) Instruments de collecte
c) Méthodes de traitement des données
CHAPITRE III : Les résultats de l’étude

Section 1 : présentation et interprétation des résultats
Section 2 : Discussion des résultats de la recherche
CONCLUSION GENERALE : Implications pratiques

stade du 26 Mars
Introduction
L
a notion de rentabilité d’un espace sportif dépasse aujourd’hui le seul fait de satisfaire
les besoins immédiats d’une pratique sportive telle qu’elle peut être conçue dans un
environnement purement sportif, c'est-à-dire réglementé par des normes culturelles et
des conditions de pratique principalement édictées par les institutions sportives.
Cela n’enlève rien à l’importance culturelle, symbolique et médiatique de la compétition sportive,
mais il s’agit aujourd’hui d’une part, d’être à l’écoute de nouveaux publics sportifs à la recherche
d’une convivialité, d’une participation à la vie locale, d’un certain rapport à la nature, à
l’environnement, à la santé, au bien-être et d’autre part de s’interroger sur la contribution de
l’espace sportif à l’aménagement du territoire à différentes échelles : communale,
intercommunale, départementale, régionale, voire nationale, selon l’importance de l’équipement et
ses implications dans le développement économique et touristique.
La conception d’espace sportif adapté suppose alors d’établir préalablement un diagnostic
géographique, sociologique, économique, urbanistique et technique à l’échelle du territoire
concerné. Ce préalable, s’il est conduit avec objectivité et pertinence, permet d’apporter une
réponse optimale aux besoins exprimés tout en s’attachant à rendre les installations les plus
attractives possibles.
Il appartient aux gestionnaires (administration et personnel des stades) de créer une ambiance de
loisir et de détente, atmosphère que semblent rechercher de nos jours la plupart des usagers. Les
équipements sportifs doivent perdre le caractère austère des installations d’antan généralement
vouées à la compétition.
N’est-il pas nécessaire de poser les questions suivantes avant d’entreprendre la construction d’un
stade ?

stade du 26 Mars
A qui pourrait-il servir ?
Combien cet équipement coûtera en gestion, en amortissement son mode de
fonctionnement, son intégration dans l’environnement, son évolution en fonction des
besoins futures, les solutions et les techniques à retenir, les conséquences au niveau de
la gestion et de la maintenance future ?
La République du Mali, depuis son indépendance, dans sa politique nationale de développement
du sport a œuvré pour la réalisation d’infrastructures sportives. La promotion d’une discipline
sportive passe par sa vulgarisation et son développement. Cela ne pourra s’obtenir que par
l’existence d’infrastructures adéquates.
C’est ainsi que la création d’infrastructures sportives a été une première nécessité afin que la
Politique Nationale de Développement Sportif soit matérialisée efficacement.
Après l’indépendance, les premiers stades construits au Mali furent : le stade Omnisports Modibo
KEÏTA, le stade Mamadou KONATE ex stade Père Bouvier et le stade Vélodrome Ouenzzin
COULIBALY. Ailleurs dans le pays, ce sont des installations sportives sommaires pour des
rencontres d’ordre local et régional. Tous ces trois stades ont été construits sur la rive gauche du
fleuve Niger qui divise le District de Bamako en deux. Toutes les grandes manifestations
nationales sportives, artistiques et culturelles se déroulent au niveau de ces stades de la capitale.
A un moment où la diversité culturelle bâtait son plein, les activités artistiques, culturelles et
sportives étaient de mise au niveau des capitales régionales, des communes et des cercles ; la
Biennale artistique culturelle et sportive a vu le jour.
Cette biennale regroupait chaque deux an au niveau de la capitale (Bamako) les meilleurs artistes
et sportifs des différentes régions du Mali pour une semaine.

stade du 26 Mars
Au fil du temps, le Ministère de tutelle (MJS) Ministère de la Jeunesse et des Sports a organisé des
journées de réflexion dans le sens d’élargir le projet de réalisation d’infrastructures sportives.
La Biennale qui servait d’attraction à la jeunesse et à tout un peuple par sa diversité culturelle a été
une opportunité. Elle devient une biennale tournante afin que chaque capitale régionale l’abrite et
se dote d’infrastructures sportives.
Ce qui fut fait, et au bout de quelques années, toutes les capitales régionales ont été dotées
d’infrastructures. Ces manifestations artistiques et culturelles n’ont cessé qu’à la fin de la
deuxième République.
Quelques années après, toutes ces infrastructures sportives réalisées ont été ruinées, délabrées.
Les deux grands stades (Mamadou KONATE et Ouezzin COULIBALY) faute d’entretien et de
maintenance n’ont pas échappé à ce malheureux constat. Seul le stade Modibo KEITA donnait
satisfaction à cause de sa position géographique et les nombreuses activités qui s’y déroulaient.
En Février 1998, l’Assemblée Générale de la Confédération Africaine de Football a accordé
l’organisation de la 23ème édition de la Coupe d’Afrique des Nations de Football (CAN) à notre
pays. A cette date le Mali ne disposait que d’un stade de renommée internationale (le stade
Modibo KEÏTA) aux dires du Président du Comité d’Organisation de la Coupe d’Afrique des
Nations Monsieur Ibrahim Sory MAKANGUILE (source document stade du 26 Mars).
A l’analyse de cette déclaration, il apparait clairement que : les infrastructures sportives (les stades
de compétitions et les terrains d’entraînement) de Bamako et de l’intérieur du Mali sont construits
et conçus à la faveur de la CAN 2002 ; un objectif majeur soutenu par une volonté politique des
plus hautes autorités du pays.

stade du 26 Mars
Le contexte actuel de la mondialisation et de l’innovation des nouvelles technologies aidant, doit
permettre aux infrastructures sportives de se développer scientifiquement et méthodiquement
quand on sait que ces infrastructures constituent le socle de développement de toute activité
sportive, artistique et culturelle.
A dix ans d’existence ces joyaux connaissent déjà des problèmes par manque d’activités et de
fréquentation. La maintenance et l’entretien deviennent de plus en plus une lourde charge pour
l’état.
Créée par ordonnance n°78-32/CMLN du 18 Août 1978, la Commune VI du District de Bamako a
une superficie de 8882 hectares avec une population d’environ 221 342 habitants.
Elle a un environnement institutionnel avec des services déconcentrés de l’Etat tels que le Centre
des Impôts, la Cour d’Appel, le Tribunal pour Enfant le Bolé, l’Académie d’Enseignement (Rive
droite) ; l’Aéroport International de Bamako Sénou. Cette Commune compte dix (10) quartiers
dont Yirimadio où est implanté le stade du 26 Mars.
Situé sur la rive droite du fleuve Niger, Yirimadio l’un des quartiers de la Commune VI, a pris du
temps avant de prendre toutes les dimensions qu’elle connait aujourd’hui. Le quartier Yirimadio a
une population estimée à 7009 habitants selon le recensement général de la population et de
l’habitat de 1998.
Ce quartier n’a cessé de s’agrandir avec l’implantation des cités, des logements sociaux.
Cependant la spéculation foncière avec le principe de droit coutumier reste un défi majeur à
relever.

stade du 26 Mars
Situé à Yirimadio aux abords de la Route Nationale Bamako-Ségou, le Stade du 26 Mars est l’un
des plus grands stades du Mali avec une capacité d’accueil de 50.000 places assises. Les travaux
ont été financés par la Coopération Chinoise et l’Etat Malien. Le montant est estimé à près de 20
milliards de francs CFA (source documents stade du 26 Mars).
Il est bâti sur une superficie de 37 ha 04 a 53 ca avec une main courante de 100m à la ronde. Cette
importante réalisation a été inaugurée pour abriter les rencontres de football de la CAN 2002.
Il a été baptisé à la mémoire des martyrs de la grande révolution populaire de Mars 1991 qui a
abouti à l’avènement du multipartisme politique.
Le stade du 26 Mars est un service rattaché à la Direction Nationale des Sports et de l’Education
Physique (DNSEP). Le décret 369/P-RM du 21 Août 2001 détermine son cadre organique qui
compte deux (02) sections :
la section des installations techniques et de maintenance ;
la section programmation, animation, contrôle et assainissement.
Les tarifs de location des infrastructures sportives (stades CAN 2002) et la répartition des
recettes sont fixés par l’arrêté interministériel n°02-0621/MJS-MEF du 8 Avril 2002.
Le stade du 26 Mars après la CAN 2002 a connu des aménagements coûteux à la faveur des
recommandations de la FIFA lors des éliminatoires CAN/Coupe du Monde 2010.
Il est dirigé par une administration composée de :
le Directeur ;
le Directeur adjoint ;
le Comptable ;
les Secrétaires ;
le chef de Section Animation Contrôle ;

stade du 26 Mars
le chef de Section Installation Technique ;
le chauffeur ;
le Planton ;
les Manœuvres.
Le stade du 26 Mars est le plus grand stade du Mali (Bamako) avec 50.000 places assises ; il
occupe une superficie de 37 ha 04 a 53 ca ; Il est le seul grand stade situé sur la rive droite. Les
quartiers qui l’entourent connaissent une urbanisation galopante. Il est actuellement le seul stade
où se déroulent les rencontres internationales sur proposition de la fédération malienne de football.
Il dispose de grands espaces qui peuvent être exploités. Il possède un groupe électrogène qui le
sécurise en cas de coupure d’électricité. La proximité de l’Institut National de la Jeunesse et des
Sports.
Selement le stade du 26 Mars, est le stade le moins animé et le moins fréquenté des stades du
District .Il n’ouvre ses portes qu’aux rencontres internationales de football et peu de réunion, de
séminaires et de conférences. Le championnat national et les autres activités artistiques et
culturelles ne sont pas concernés par ce stade. Les stades Modibo KEÏTA, Mamadou KONATE et
Ouezzin constituent pour le stade du 26 Mars de sérieux concurrents. La maintenance et l’entretien
des grands espaces sont très couteux. L’insuffisance de personnel d’entretien et de maintenance du
stade. La situation excentrique du stade.
Problématique :
L’organisation de la CAN 2002 a permis au Mali de faire de grandes réalisations d’infrastructures.
Quatre grands stades ont été construits dans quatre capitales régionales : Sikasso, Mopti, Ségou,
Kayes et le plus grand stade sur la rive droite du District de Bamako : le stade du 26 Mars.
Ces stades de dimensions internationales FIFA ont permis d’abriter la CAN 2002 dans de bonnes
conditions.

stade du 26 Mars
Après la CAN, le Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS) a désigné un service administratif
pour leur gestion.
De l’année 2002 à nos jours, ces stades commencent à avoir des problèmes d’entretien et de
maintenance. Ils sont encore à la charge de l’Etat faute de stratégies pour les animer et les rendre
rentable.
Le plus grand de ces stades (le stade du 26 Mars) qui fait l’objet de notre étude n’ouvre ses portes
que pour les rencontres internationales de football. Aucune activité sportive, artistique et culturelle
ne s’y déroule, même le championnat national de football première division n’est pas concerné par
le stade du 26 Mars.
Le système de gestion actuel du stade (gestion administratif du pouvoir) n’a pas été jusqu’ici en
mesure de répondre efficacement aux besoins de rentabilisation.
Les grands espaces occupés par le stade du 26 Mars, et les nombreuses salles ne sont pas
mis à profit pour les activités artistiques, culturelles et sportives des communes
environnantes ;
Aucun plan de communication pour expliquer les programmes et services du stade aux
usagers éventuels, aux agences de placement et autres groupes désireux de le fréquenter.
Ces observations nous amènent à poser les questions suivantes :
Est-ce que les cadres qui gèrent le stade ont suivi de formation en la matière ?
Est-ce qu’il est rentable de construire un stade aussi grandiose pour seulement une activité
sportive ?
La gestion administrative est-elle cohérente à une gestion entrepreneuriale ?
L’Etat pourra-t-il continuer à prendre en charge les dépenses de ce stade ;
Les besoins des populations des communes environnantes, des

stade du 26 Mars
Fédérations sportives, des associations de jeunes en matière de sport et d’activités artistiques et
culturelles sont-ils pris en compte ?
Toutes ces remarques et interrogations montrent que les infrastructures sportives sont confrontées
à des difficultés de rentabilisation et méritent une réflexion profonde.
C’est pourquoi nous posons la question de recherche suivante : « Quelle Gestion pour une
meilleure rentabilité des infrastructures sportives au Mali ? Cas du stade du 26 Mars ».
Cette question centrale fait appel à deux questions spécifiques à savoir :
Quelle est l’état actuel dans la gestion des infrastructures au Mali ?
Quelle sont les solutions stratégiques et organisationnelles favorables à une meilleure rentabilité
de ces infrastructures ?
L’objectif général de notre est de monter qu’avec des réformes stratégiques et organisationnelles
adéquates, il est possible de mieux rentabiliser les infrastructures sportives maliennes à travers
l’étude de cas du stade du 26 Mars
Comme objectifs spécifiques nous nous fixons de :
• Faire un diagnostique qui permet d’exposer tous les problèmes que soulève la
rentabilisation du stade ;
• Mettre en œuvre des stratégies opérationnelles et attractives pour valoriser le stade ;
• Elaborer un guide de conduite pour la rentabilisation des infrastructures sportives au
Mali.

stade du 26 Mars
L’intérêt d’un tel travail se situe au double plan théorique et pratique :
Au plan théorique notre recherche contribue fortement dans la littérature concernant la gestion du
sport et particulièrement des infrastructures sportives, peu développée en Afrique.
Au plan pratique notre étude suppose les actions que les décideurs (états et organismes doivent
prendre afin rendre l’utilisation des infrastructures sportives plus profitables. En cela,
l’infrastructure devrait :
être ouverte et être dynamique pour peser sur le cours de la politique sportive
nationale ;
Et participer à la recomposition des rapports entre l’économie, le social et
l’environnement ;
Notre recherche permet de mieux comprendre les défis majeurs auquel la gestion des
infrastructures sportive est confrontée en terme de :
Formation ;
D’animation ;
D’administration et/ou de Management ;
De massification et les loisirs ;
De Communication et de médiatisation.
En effet, l’infrastructure sportive contribue à faire du sport une dynamique sociale avec ses règles,
ses codifications, ses centres d’intérêt avec un cachet profondément humain sur fond de
convivialité, de socialisation et de politique.
Notre recherche permet aussi de La recherche s’intéresse également :
Aussi, notre étude met à l’épreuve le cadre institutionnel mise en place dans la gestion des IS et
cherches ainsi des voies de modernisation et de redynamisation de celui-ci.

stade du 26 Mars
La Gestion des IF implique en effet la rencontre subtile de l’ordre juridique étatique et de l’ordre
juridique du sport qui dans l’interpénétration de leurs règles respectives se donnent l’ambition de
coexister à travers des rapports intelligents fondés sur la concertation pour la sauvegarde de
l’intérêt général.
En définitive notre étude caractérise le potentiel (humain, matériel, infrastructurel et financier)
devant servir à une mise en œuvre réussie d’une politique sportive au mali. Ce potentiel doit être
capable en tant que moyens de donner de l’impulsion aux politiques, et c’est là tout l’enjeu
politique du sport.
Notre étude suppose ainsi différentes actions, devant faire intervenir différents acteurs qui doivent
travailler dans la même est seul dynamique qui est celui de relever le défi de la modernisation du
sport et de IS maliennes dans son ensemble.
¾ l’entretien ;
¾ la maintenance ;
¾ l’exploitation ;
¾ la fréquentation ;
¾ l’accessibilité ;
¾ la mobilisation des ressources ;
¾ le succès de l’organisation des compétitions sportives ;
¾ les besoins des utilisateurs ;
¾ la coordination des équipes pluridisciplinaires ;
¾ la création d’emploi ;
¾ le soutien aux initiatives locales dans le cadre d’une politique de décentralisation ;
¾ l’inscription par les métiers du sport ;

stade du 26 Mars
¾ la participation à l’aménagement de l’espace urbain et à la promotion du cadre de
vie.
Notre travail est organisé en deux grandes parties, une première théorique consiste en une étude
documentaire sur les concepts de notre thème et une seconde pratique montre la manière dont les
données ont été collectées et traitées et donnent les résultats et les implications de notre recherche.

stade du 26 Mars
Chapitre I. Revue de la littérature
L
’objet de chapitre est de faire une synthèse des travaux trouvés dans la littérature
concernant le concept de notre étude à savoir la gestion des infrastructures sportives
d’une part et la notion de rentabilité d’autre part.
Une section sera dédiée à la gestion des IS et à ces spécificités et une autre consistera à discuter de
la portée du concept de rentabilité dans un contexte sportif.
Section I : La Gestion des infrastructures sportives
Le mot Gestion vient du nom latin gestio : action de gérer, exécution, issu du verbe gerere qui
signifie Exécuter, Accomplir. La gestion est étymologiquement une action ou manière de gérer,
d’administrer, d’organiser quelque chose (Ricci 2002).
Appliqué au domaine des affaires et à l’économie, la gestion est l'ensemble des techniques
d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité. Elle
implique l'art de diriger des hommes vers des objectifs déterminés, afin d'obtenir une performance
satisfaisante. Par conséquent et dans un souci d'optimisation, la gestion tend à respecter les intérêts
et représentations des parties prenantes de l'organisation. Les parties prenantes étant l’ensemble
des acteurs dont les comportements ont un effet sur la performance de l’organisation.
Il est en général nécessaire de distinguer deux niveaux dans les définitions de la gestion. Une
première considère cette activité comme un moyen pour les dirigeants de l’organisation de fixer
les grandes lignes de fonctionnement de l’organisation à travers une vision claire devant conduire
les membres de l’organisation vers les objectifs fixés, il s’agit de la gestion stratégique.

stade du 26 Mars
Un second niveau de la gestion concerne les activités courantes de l’entreprise et intervient au
niveau opérationnel.
En effet la gestion stratégique s’intéresse aux politiques et décisions engageant l’organisation à
long terme ou moment ou le management opérationnel lui traduit en actions ces différentes
politiques à l’intérieur des différentes fonctions de l’organisation. Est opérationnel ce qui est a
priori du domaine du fonctionnel et donc du court terme.
Une infrastructure désigne un ensemble d’ouvrages et d’aménagements constituant la fondation
d’une construction ou d’un ensemble d’installations.
Ensemble des parties inférieures d’un ouvrage, d’un bâtiment, ensemble des installations, des
équipements nécessaires à une collectivité, à une activité (Larousse).cette définition de ce qu’est
un infrastructure donnée par le Larousse soulève plusieurs aspects important.
Premièrement, elle implique que l’infrastructure suppose un ensemble d’éléments physiques
(Bâtiments, aménagements…) qui prise ensemble donne forme à l’infrastructure.
Deuxièmement cette définition soulève l’aspect fonctionnel de l’infrastructure, devant en effet
servir à répondre aux besoins spécifique d’une collective ou de la pratique d’une activité donnée.
Dans cette optique il nous parait facile de définir l’infrastructure sportive qui n’est rien d’autre
alors qu’un ensemble d’ouvrages , d’aménagement, d’installations et d’équipement organiser de
tel sorte à pouvoir accueillir dans les meilleurs conditions la pratique sportive dans toutes ses
dimensions. A partir toujours cette définition nous pouvons alors préciser le caractère
multifonctionnel que peut revêtir une Infrastructure Sportive (IS), même si elle peut le lieu dédié à
certaines pratiques spécifiques, reste en général une opportunité pour étendre les possibilités
d’activités praticables par la collectivité.

stade du 26 Mars
Nous pouvons maintenant à travers la définition de la gestion et celle de l’IS données ici, proposer
une définition de ce qu’est la gestion des IS, en affirmant qu’elle :
Un ensemble de techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour
l'administration des équipements, installations aménagement, destinés à la pratique sportive.
La gestion de l’infrastructure sportive supposerait alors des impératifs de rentabilité et cela, ne
serait-ce que pour maintenir sa pérennité et aussi prendre en charge les besoins des différentes
parties prenantes (Etats, collectivités, Bailleurs, sportif, population…).
D’ailleurs, plus en plus et dans d’autres contextes (En Europe et dans les pays anglo-saxons), la
nécessité se fait ressentir pour confier la gestion des infrastructures sportives à des sociétés privées
avec un cahier de charge précis.
En effet le coût souvent important de ces types d’infrastructures fait qu’il est crucial de permettre
sa pérennité pour qu’elle demeure utile à la collectivité. L’entreprise privée est par excellence le
mode le plus efficace de gérer les affaires économiques et l’entreprise sportive (infrastructure
sportive) ne peut échapper à cette règle.
Cela signifierait alors de réaliser des investissements productifs dans le domaine des IS en mettant
en place une gestion de type privé avec une obligation de résultat et de rendement et où
l’ingéniosité des responsables de ces structures devrait être mise à contribution dans l’organisation
des activités sportives nationales et internationales.
L’enjeu majeur dans la problématique de la gestion des IS reste alors aujourd’hui de concilier les
logiques de services à la collectivité et de répondre aux impératifs de rentabilité seule garantie de
la pérennité de ces types d’infrastructures.

stade du 26 Mars
Section 2. Notion de Rentabilité
La rentabilité mesure la valeur crée par une exploitation quelconque. Elle suppose que les
conditions d’exploitation permettent de rémunérer toutes les autres ressources nécessaires et laisse
une marge à l’exploitant. Le Larousse (2011) défini la ce qui est rentable comme ce qui produit un
profit.
La rentabilité qu’elle soit économique ou financière envisagent la performance de l’organisation
dans toutes ses dimensions (financière, organisationnelles, sociale) (Le Gallo 2006).
Dans la mesure de la rentabilité et l’évaluation des conditions d’exploitation d’installations
sportive plusieurs critères sont à analysés (CIO 2001).
En effet il est important d’identifier et d’analyser les besoins des utilisateurs à travers des
consultations directes avec les organismes dirigeants. Toutes les activités sportives et leurs
exigences doivent être identifiées de manière extrêmement précise afin que les emplois multiples
de certaines salles soient tous bien choisis.
La nécessité d’avoir une gestion efficace et efficiente de l’IS, les responsables de l’exploitation
des installations devraient étudier en détail les aspects liées à leur exploitation, entretien,
nettoyage...etc.
Tous les groupes intéressés doivent avoir en tête les coûts d’exploitation et les meilleures solutions
pour minimiser ces coûts.
Les infrastructures du stade de France par exemple offrent plusieurs possibilités de prestation de
services. Ses capacités d’accueil font : quarante mille spectateurs en version Football, Rugby,
Quinze mille spectateurs en version Athlétisme, Cent mille spectateurs en version spectacle.

stade du 26 Mars
Quand aux activités utilisant le stage de France, elles sont de quinze à vingt grands événements
internationaux par an ; cent cinquante journées de séminaires, congrès, expositions en année
courante.
D’ailleurs, une part significative des études consacrées à l’impact économique des infrastructures
sportives porte en général sur les stades.
Cela est légitime étant donné le coût important que ces équipements impliquent, il est alors
judicieux d’en connaître les effets sur l’activité économique et la rentabilité.
La participation croissante du secteur public au financement des grandes installations sportives
justifie également l’évaluation de leur impact économique, ne serait-ce que pour voir l’efficacité
de tels investissements.
L’intérêt public d’un grand projet est souvent évalué en termes de retombées économiques,
social,….
Les financements obtenus pour la mise en œuvre de ces IS ne se justifient que s’il existe un tel
intérêt public sous forme d’un impact significatif sur la satisfaction de l’ensemble des parties
prenantes.il est important alors d’insister sur le fait que en plus des bénéfices économiques que
doivent produire les IS , il est important de tenir compte des bénéfices culturels ou sociaux ce qui
entrainera l’équilibre de l’IS à long terme.
Nous présentons ci dessous la situation des recettes de l’année 2009 du au stade

du 26 Mars du Mali.

stade du 26 Mars
Activités Recettes Recettes Part du stade

brutes nettes
Mali-Bénin 30.118.500 F 3.758.830 F 751.766 F
Mali-Soudan 31.220.170 F 5.653.085 F 1.130.617 F
Mali-Ghana 62.301.750 F 20.566.796 F 4.113.359 F
Séminaires 2.965.000 F
Total recette annuelle 8.960.742 F
Budget annuel alloué au
72.337.000 F
stade du 26 Mars en 2009
La situation des recettes de l’année 2009 du Stade 26 Mars Mali ; Source : document interne de
la direction du stade du 26 Mars
Sans pour autant essayer de mener une analyse de ces chiffres réalisés dans la gestion de ces
stades nous posons comme hypothèses qu’ils ne reflètent pas toutes les potentialités offertes par de
tel équipent, nous reviendront sur les justifications plus tard dans ce travail.
Callede(2006) offre dans ces travaux un cadre théorique d’intégration de l’IS dans tous les
domaines de la vie économique et sociale.
Nous faisons un résumé de ces résultats dans le tableau ci-dessous.

stade du 26 Mars
Niveau d’intégration : Dimensions et indicateurs :
Spéciale et socio - Implantation, enrichissement du cadre de vie

géographique - Développement urbain, rural et/ou touristique
- Intégration des groupes sociaux, communication
Culturelle - Expression de style de vie, convivialité
- Socialisation de groupes et des personnes
- Modalités organisées de la vie sociale
(associations)
Politico-administrative - Définition de la vocation de l’équipement
- Place dans un programme d’équipements
- Décentralisation, maîtrise des coûts économiques
Juridique - Maîtrise d’ouvrage
- Maîtrise des investissements
- Maîtrise de gestion
Economique - Mode de gestion, exploitation, maintenance
- Autonomie économique et financière
- Effets induits sur le développement local
Liée aux activités - Satisfaction des besoins, priorités affichées
(sportives et/ou - Originalité de l’offre thématique, confort
culturelles) - Emulation et relation inter-communales, réseau
Organisationnelle et - Dispositions architecturales et matérielles,
technique sécurité
- Fréquentation, utilisation, appropriation des lieux
- Innovation, adaptabilité, ajustement, hybridation
Signes négatifs (non - Jugements dépréciatifs et critiques
intégration) - Détournements fonctionnels et vandalisme
- Erreur de conception et d’implantation
Intégration des Equipements sportifs
Sources : Callede (1995) « repenser l’équipement sportif ?
perspectives sociologiques n°143, pp-12-18
Ce tableau nous renseigne sur le caractère multi dimensionnel que doit revêtir la gestion de
l’infrastructure sportive dans la mesure où celles-ci intègrent différentes type d’acteurs dont les
intérêts peuvent souvent ne pas coïncidés.
Cela demande alors de la part des dirigeants des compétences multiples et une ouverture à
l’ensemble des besoins de chaque parties prenantes.

stade du 26 Mars
Chapitre II. Méthodologie de recherche
L
e second chapitre de notre étude décrit la méthodologie utilisée dans la mise de cette
recherche.
En effet nous avons opté dans ce travail de formuler différentes hypothèses de départ
après entretiens avec différents acteurs dans le domaine, exploration de la littérature ainsi que la
mise à profit de notre propre expérience.
Ces hypothèses ont été misent à l’épreuve après une recueille de données effectués au niveau de
différentes cible concernés par notre problématique.
La section une de ce chapitre présente le modèle d’analyse retenu ainsi que les hypothèses liées et
la section deux s’intéresse elle à la présentation de notre de collecte de données.
Section1. Modèle d’analyse
Cette section présente le cadre d’analyse théorique retenu dans la suite de notre étude. Il faut
préciser que les hypothèses retenues ont été formulées après observations de la manière de
fonctionnement du stade du 26 mars mais aussi après avoir entendu le discours de différents
acteurs concernés par le stade. Notre expérience en tant que responsable de structures sportives
nous a aussi servi à affiner ces hypothèses.
En définitive, cette recherche propose de retenir 03 hypothèses.
I.1 Les Hypothèses de l’étude
L’ensemble des aménagements du stade du 26 Mars ne sont pas rentabilisé à leur
mieux.

stade du 26 Mars
Le personnel n’est pas formé pour s’inscrire dans cette dynamique de
rentabilisation
Les outils d’analyse stratégique pour évaluer et mettre en œuvre un programme
d’investissement ne sont pas appliqués.
Concernant l’opérationnalisation de nos variables nécessaires dans le test des différentes
proposées nous avons retenu un certains nombre d’indicateurs qui seront utilisés plus tard dans les
questionnaires pour les études de terrains. Il s’agit de :
1. L’image du stade du 26 Mars
2. La fréquentation du stade
3. Le niveau de formation du personnel du stade du 26 Mars
4. L’exposition des cibles aux médias
5. Suggestion pour une rentabilisation du stade du 26 Mars.

stade du 26 Mars
Section II. Méthode de collecte des données.
Cette section présente différents aspects liée à la manière dont nous avons collecté et traités les
informations sur le terrain.
II.1 L’échantillonnage :
De Landsherre (1982) définit l’échantillonnage comme : « Un procédé qui consiste à choisir un
nombre limité d’individus, d’objet ou d’événements dont l’observation permet de tirer des
conclusions applicables à la population (univers) à l’intérieur de laquelle le choix a été fait ».
Dans le cadre de cette étude la cible retenue fait référence à différents acteurs concernés par le
stade du 26 Mars.
Il s’agit de l’ensemble des usagers du stade du 26 Mars, les responsables chargés de la gestion du
stade, les cadres du Ministère de la Jeunesse et des Sports, des cadres de la Direction Nationale
des Sports et de l’Education Physique.
En définitive, l’échantillon (en statistique un échantillon est un sous ensemble d’une population
relativement petit et choisi scientifiquement de manière à représenter le plus fidèlement possible
cette population) retenu comprend dans le cadre de cette étude:
• Les populations de la Commun VI : 30 individus
• Les cadres du Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS) : 06 individus
• Les cadres de la Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique : 10
individus
• Les fédérations et clubs sportifs : 40 individus
• Le Directeur du stade et son personnel : 10 individus

stade du 26 Mars
II.2 Instruments de collecte :

Pour notre recherche nous avons utilisé deux instruments de recueil de données :
• Le questionnaire
• et l’entretien
Le questionnaire :
Il a été choisi parce qu’il convient à l’étude d’une population en tant que telle, à l’analyse des
phénomènes sociaux qu’on veut cerner à partir d’informations fournies par des sujets qui
répondent aux questions en gardant leur anonymat.
Il comporte des questions ouvertes et des questions fermées.
Ce questionnaire est adressé aux populations de la Commune VI, aux Fédérations et Clubs
sportifs, au Directeur du stade et son personnel.
L’entretien :
Toujours dans le souci de recueillir le maximum d’informations possibles, nous avons élaboré un
guide d’entretien destiné aux cadres du Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS) et ceux de la
Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique qui porte sur :
• Le système de gestion actuelle du stade du 26 Mars ;
• L’ouverture du stade du 26 Mars pour les associations sportives artistiques et
culturelles ;
• Les perspectives de la bonne rentabilisation du stade du 26 Mars.
Le Pré-test des instruments de collecte de données :

Pour vérifier la pertinence et la clarté de nos questions, nous avons effectué un pré-test auprès de
certains professeurs de l’INSEPS.
Ce premier contact nous a ainsi permis d’améliorer le contenu des questionnaires et guide
d’entretien avant d’être alors surpris de leur inadéquation lors de la phase d’enquête effective sur
l’échantillon retenu.

stade du 26 Mars
Les Difficultés :
Le travail de recherche qui s’est déroulé à partir du mois d’Août n’a pas été facile. Au delà
de la perte de quelques questionnaires par certains enquêtés, l’Hivernage a causé d’énormes
perturbations quant au respect des rendez-vous.
II.3 Méthodes de Traitement des données :
L’analyse de données est un ensemble de techniques servant à donner du sens à l’information.
Dans le cadre de cette étude l’analyse univariée a été privilégiée.
Cette technique prend les variables individuellement essayant de caractériser le comportement des
individus de l’échantillon par rapport à cette variable.
Il a été ainsi ici question de calcul de moyenne, de fréquence et d’autres paramètres liés à
l’analyse univariée.

stade du 26 Mars
CHAPITRE III. Les Résultats de l’étude
C
e dernier chapitre de notre travail présente les différents auxquels nous a menés cette
étude. Dans le souci de contribuer fortement dans l’amélioration de la gestion du
stade 26 Mars, les résultats de cette étude sont par la suite discutés.
Deux parties sont a distinguées alors, une première section dédiée à la présentation et à
l’interprétation des résultats et une seconde section qui discute de ces résultats.
Section I. Présentation et interprétation des résultats.
Cette section est consacrée à la présentation et à l’interprétation des résultats des enquêtes de
terrain.
I. Profil de l’échantillon
I.1. répartition selon le sexe de l’échantillon
Tableau 1 : Structure de l’échantillon selon le sexe ;

Sexe Effectif Pourcentage
Hommes 60 75%
Femmes 20 25%
Total 80 100%
Source données de l’enquête
L’échantillon est à majorité masculin, 60 personnes sur 80 de l’échantillon soit (75%) sont des
hommes contre 20 femmes soit (25%) de l’échantillon.
Nous pensons que cette répartition de l’échantillon selon le sexe reste cohérente avec les objectifs
de cette étude. Le phénomène étudié concerne à la fois les deux sexes qui sont tous prise en charge
dans cette étude.

stade du 26 Mars
I.2 Répartition selon l’âge de l’échantillon
Tableau 2 Structure de l’échantillon selon l’âge

Ages Effectif Pourcentage
Moins de 18 ans 8 10%
De 18 ans à 35 ans 24 30%
Plus de 35 ans 48 60%
Total 80 100%
Sur les 80 personnes interrogées, 48 ont plus de 35 ans soit (60%) de l’échantillon, 24 personnes
ont entre 18 à 35 ans soit (30%) et seulement 08 personnes ont moins de 18 ans soit (10%) de
l’échantillon. L’échantillon prend en charge en général toutes les catégories d’âges.
I.3 Niveau d’instruction :
Tableau 3 : répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction

Niveau d’instruction Effectif Pourcentage
Supérieur 24 30%
Secondaire 40 50%
Primaire 10 12,5%
Non scolarisé 6 7,5%
Total 80 100%
Source : données de l’enquête
L’échantillon a un niveau d’instruction moyen, 40 répondants sur les 80 enquêtés soit 50% de
l’échantillon ont un niveau secondaire, 24 personnes ont un niveau supérieur soit (30%). Il faut
également remarquer que six (6) des personnes enquêtées sont non scolarisées.
Cette structure implique alors qu’en général notre échantillon concerne des individus instruits
quelqu’en soit le niveau.

stade du 26 Mars
I.4. Occupation de l’échantillon :
Tableau 4 : répartition de l’échantillon selon la catégorie

socioprofessionnelle.
Occupation Effectif Pourcentage
Fonctionnaire 56 70%
Etudiant 8 10%
Sans occupation 6 7,5%
écolier 10 12,5%
Total 80 100%
Les individus en majorité dans notre échantillon représentent des fonctionnaires, soit un
pourcentage de (70%). Les étudiants et les sans occupation font 17,5% de l’échantillon et les
écoliers 12,5%.
II. Image du Stade du 26 Mars.

II.1 Opinions sur le Stade du 26 Mars :
Tableau 5 : Opinions des enquêtés sur l’image du stade 26 Mars

Que pensez-vous du stade du 26 Mars ? Effectif Pourcentage
C’est un stade utile pour la population 21 30%
C’est un stade inutile pour la population 49 70%
Total 70 100%
Le stade du 26 Mars présente une image négative auprès des cibles interrogées, 49 sur 70
interrogés soit (70%) jugent le stade du 26 Mars non profitable à la population bien qu’il est le
seul stade sur la rive droite. Seul 30% de l’échantillon perçoit une certaine utilité du stade et cela
traduit bien entre les utilisations du stade et les besoins et attentes des populations.
Ces résultats soulèvent alors différentes implications quant à leur portée. Les réponses obtenues
affirment que les populations ne sentent en majorité que le stade réponde à leurs attentes.
En effet comme dit en haut dans ce document ces types d’infrastructures devraient en effet évoluer
vers la prise en charge des besoins de la collectivité dans son ensemble.

stade du 26 Mars
II.2 Les Atouts du Stade 26 Mars :
Tableau 6 : Utilités du stade 26 Mars

• Favorise la pratique sportive
• Lieu de divertissement et de loisir
• Lieu de rencontre des manifestations sportives
Pour l’essentiel ceux qui pensent que le stade 26 Mars est utile disent que celui ci favorise la
pratique sportive, est un lieu de divertissement et de loisirs mais aussi un lieu de rencontre des
manifestations sportives.
Cette première appréhension fait apparaitre la domination de la pratique sportive parmi les autres
possibilités.
II.3 Les handicaps du 26 Mars :

Tableau 7 : les handicaps du stade du 26 Mars
• Le stade est inaccecible aux pratiquants

• Le stade ne profite pas aux activités des populations
• Absence d’activités génératrices de revenus (concerts,
meeting, activités artistiques et culturelles)
Pour ce qui réponde que le stade n’est pas du tout utile, différentes contraintes ont été énumérés
quant aux fonctionnalités du 26 Mars.
Le stade du 26 Mars est perçu pour bon nombre d’enquêtés comme une réalisation qui ne profite
pas à la population car son accessibilité pose problème.les populations en majorité affirment que
leurs activités ont du mal à être prise en charge par le stade.
En outre, certaines activités pourtant génératrices de revenues ne sont développées dans le stade,
les concerts, meeting, autres activités artistiques et culturelles sont en effet rares voire inexistants
dans les programmes du stade. Pour certains c’est un stade conçu pour les rencontres
internationales de Football.

stade du 26 Mars
II.4 Espace concurrentiel du 26 Mars :
Tableau 8 : les autres stades concurrentes au stade 26 Mars

Connaissez-vous d’autres stades au Effectif Pourcentage
niveau du District de Bamako ?
Oui 70 100%
Non - -
Total 70 100%
A côté du stade du 26 Mars, les cibles connaissent d’autres stades au niveau du District de
Bamako. La connaissance des autres stades reste forte au niveau des populations à 70%.
II.5 Typologie des autres stades :
Tableau 9 : Les stades concurrents du stade du 26 Mars

• Le stade Modibo KEÏTA
• Le stade Mamadou KONATE
• Le stade Ouezzin COULIBALY
Au niveau du District de Bamako, le stade du 26 Mars existe dans un espace concurrentiel dominé
par les stades tels que : le stade Modibo KEITA, le stade Mamadou KONATE et le stade Ouezzin
COULIBALY.
II.6 Comparaison de l’image du 26 Mars à celle des autres

stades :
Tableau 10. Image comparative du stade 26 mars et des autres stades

A votre avis, ces stades sont-ils plus Effectif Pourcentage
utiles que le stade du 26 Mars ?
Oui 49 70%
Non 21 30%
Pas de réponse - -
Total 70 100%

stade du 26 Mars
Les résultats du Tableau 10 montrent que le stade du 26 Mars rencontre une forte concurrence.
49 sur 70 enquêtés soit (70%) confirment une plus grande utilité des autres stades que le 26 Mars.
La réponse pourrait être que ces autres stades plus proche de la population leur donne plus
satisfaction en terme d’accessibilité surtout qui fait souvent défaut au stade du 26 mars qui est
pour l’essentiel réservé aux grandes manifestations sportives et donc difficilement accessible aux
populations en général.
II.7 Avantage comparatifs des autres stades par rapport au 26
Mars :
Tableau 11 : Avantages du stade du 26 Mars par rapport aux autres

stades
• Ces stades sont connus de tous et très proches de la population
• La facilité d’accès pour tous les pratiquants de sports et d’activités
artistiques et culturelles
• Ces stades prennent en compte tous les besoins des populations
(meeting, activités culturelles, séminaires, hébergement)
Les répondants soulignent différents types d’avantages que présentent les autres types de stades
par rapport au stade du 26 Mars, on peut noter à ce niveau :
• La Popularité : Ces stades sont plus populaires que le 26 Mars, ce qui est point faible
du 26 Mars dont l’image est d’ailleurs assez négative chez les populations.
• Accessibilité : ce point majeur est le fort des autres stades de la localité contrairement
au stade du 26 Mars qui offrent des possibilités aux populations d’y développer leurs
activités. L’accessibilité n’est pas ici une question physique mais surtout à trait aux
procédures permettant aux populations le stade du 26 Mars dans les événements que
ces populations entreprennent.

stade du 26 Mars
• Organisationnel : Toutes sortes d’activités sportives, artistiques et culturelles se
déroule dans les autres stades de la localité, au moment le stade du 26 Mars reste
réservé à certains types de manifestation qui n’engagent pas forcément les populations.
III. Fréquentation du stade du 26 Mars

III.1 Pratique des activités sportives, artistiques et culturelles
Tableau 12 : Pratiques sportives des enquêtés

Pratiquez-vous le sport ou des activités Effectif Pourcentage
Oui 70 100%
Non - -
Pas de réponse - -
Total 70 100%
Les cibles interrogées pratiquent tous soit, des activités sportives, artistiques et culturelles.
III.2 Choix de l’activité et le stade où elle se pratique :

Tableau 13 : Activités sportives et lieu de fréquentation
Les activités sportives, Effectif Lieu de pratique
- Football 15 Stade Modibo Keïta
Stade du 26 Mars
- Artistes 08 Stade Modibo Keïta
- Basketball 08 Stade Modibo Keïta
- Sport de loisir 07 Stade Modibo Keïta
Stade Ouezzin Coulibaly
- Athlétisme 07 Stade Modibo Keïta
Stade du 26 Mars
- Gymnastique 08 Stade Modibo Keïta
- Judo 10 Stade Modibo Keïta
- Volley-ball 07 Stade Modibo Keïta
Total 70
Ce tableau ressort que les activités artistiques et culturelles des 70 enquêtés sont toutes centrées
sur le stade Modibo KEÏTA pour l’essentiel. Cela suppose alors que ce stade reste plus accessible
que les autres (y compris le stade du 26 Mars) pour la pratique de telles activités.

stade du 26 Mars
III.3 Niveau de Fréquentation des autres stades :
Tableau 14 : Niveau de Fréquentation des autres stades

Ces stades sont-ils plus fréquentés que Effectif Pourcentage
le 26 Mars ?
Oui 63 90%
Non 07 10%
Pas de réponse - -
Total 70 100%
Les 63 personnes enquêtées sur 70 disent que les autres stades sont plus fréquentés que le stade du
26 Mars. Les populations fréquentent en effet les autres stades (Modibo Keita) plus que le 26 Mars
et ceci en rapport avec les différents facteurs énoncés plus haut ici. Ces stades sont en effet plus
accessibles, plus flexibles en terme de possibilité en terme de pratiques et de manifestations et ont
donc une plus grande proximité avec la collectivité.
III.4 Accessibilité du stade du 26 Mars

Tableau 16 : accessibilité du stade
Est-il facile d’avoir accès au stade du 26 Mars ? Effectif Pourcentage
Oui 14 20%
Non 56 80%
Total 70 100%
L’accès du stade du 26 Mars pour 56 des enquêtés tous sexes confondus soit (80%) n’est pas
facile.

stade du 26 Mars
III.5 Les raisons de la non accessibilité du 26 Mars :
Tableau 17 : raisons de la non accessibilité du stade du 26 Mars

• C’est un stade réservé pour les rencontres internationales de football
• C’est un stade excentré (situation géographique)
• Son accès n’est possible que par une demande autorisée par la Direction
Nationale des Sports ou le Cabinet du Ministre de la Jeunesse et des Sports
• Les activités, artistiques, culturelles, ou de loisir ne sont pas pris en compte
Source : données de l’enquete
Ce tableau ressort quelques motifs de la non accessibilité du stade du 26 Mars.
Les raisons les plus évoquées ont trait à des contraintes d’ordre physique, administratif et
organisationnel.
Les populations se plaignent surtout de l’accès difficile aux infrastructures du stade. Les lenteurs
pour une autorisation d’utiliser le stade dans le cadre d’une manifestation découragent plus d’un.
En résumé le 26 Mars pour les populations est environnement plus qu’inaccessible et pas du tout
en cohérence avec leurs besoins de manifestations (artistiques, culturelles ou de loisir).
IV. Niveau de formation du personnel du Stade du 26 Mars :

IV.1 Type de formation reçu :
Tableau 18 : Formation du personnel du stade 26 Mars
Quel type de formation avez-vous reçu ? Effectif Pourcentage
Supérieur 2 20%
Secondaire 6 60%
Sans qualification 2 20%
Total 10 100%
Le stade du 26 Mars est géré par un personnel composé de deux cadres supérieurs (professeur
d’éduction physique et sportive), quatre du niveau secondaire (3 maîtres d’éducation physique et
sportive, 1 comptable) et 2 agents sans qualification (chauffeur et bénévole). A part les deux

stade du 26 Mars
cadres qui ont une formation post-baccalauréat, tous les autres collaborateurs se limitent dans le
cursus au cycle secondaire.
IV.2 Formation attendues du personnel du stade :

Tableau 19 : Nécessité de formation du personnel du 26 Mars
Attendez-vous à d’autres formations ? Effectif Pourcentage
Oui 8 80%
Non - -
Pas de réponse 2 20%
Total 10 100%
08 sur 10 agents interrogés attendent d’autres formations, le personnel du stade reconnait alors
qu’il leur faut développer de nouvelles compétences afin de mieux prendre en charge leur mission
de gérer les infrastructures du stade. Cela est nécessaire car en effet les ressources humaines de
qualité constituent avec les autres une nécessité pour l’organisation d’atteindre avec efficience ses
objectifs.
IV.3 Formations souhaitées :
Tableau 20 : les formations souhaitées

Formations souhaitées ?
• Gestion, marketing, maintenance des infrastructures
• Formation du cycle Supérieur en E.P.S
• Master en management du sport
Les 8/10 des agents interrogés soit (80%) attendent d’autres formations dans le cadre de la gestion,
du Marketing et du Management. Les besoins en formation attendu par le personnel reste alors liée
à des compétences diverses en Gestion du sport, ce qui n’est pas alors surprenant car ces
collaborateurs ont eu soit une formation généraliste ou bien uniquement ayant une certaine
expérience dans le domaine du sport.
Seulement la gestion d’un stade tel que celui du 26 Mars, demande des compétences diverses et
variées et surtout appel à concilier des compétences techniques et managériales.

stade du 26 Mars
IV.4 Typologie des activités pratiquées au stade du 26 Mars :

Tableau 21 : activités pratiquées dans le stade
Quelles sont les activités qui sont pratiquées au 26 Mars ?
• Le football (seulement l’équipe nationale)
• L’athlétisme (les compétitions d’athlétisme)
• Les séminaires
Sources : données de l’enquête
Le Tableau résume les quelques activités qui se déroulent au stade du 26 Mars.
Pour l’essentiel ce sont des manifestations sportives, les séminaires ne sont envisagés qu’en
troisième position. D’ailleurs que cela soit le football ou l’athlétisme, seules les grandes
manifestations (impliquant l’équipe nationale) sont envisagées, ce qui laisse pas la place à la forte
demande pourtant d’autres types de manifestations qu’entreprennent les populations.
IV.5 Les besoins des utilisateurs :

Tableau 22 : les attentes des utilisateurs
• Connaître les services dont le stade dispose
• La facilité d’accès aux installations
• Les méthodes d’accès au stade du 26 Mars
• La prise en compte de leurs manifestations sportives artistiques et culturelles
• L’information, la communication et leur niveau d’implication dans la gestion du stade
Parmi les multiples besoins des utilisateurs les cibles interrogées nous font reconnaître qu’il serait
nécessaire surtout que le stade puisse s’ouvrir à leurs préoccupations, mieux les informer des
conditions d’accès ,assouplir ces conditions, et surtout communiquer plus quant aux possibilités
qu’offrent les infrastructures du stade.
IV.6 Apport des activités qui se déroulent au stade :

Tableau 23 : Apport financiers des activités du stade
Les activités qui s’y déroulent génèrent Effectif Pourcentage
elles des ressources suffisantes ?
Oui - -
Non 10 10
Pas de réponse - -
Total 10 100%

stade du 26 Mars
Tout le personnel interrogé est unanime que les activités qui s’y déroulent sont insuffisantes pour
générer assez de ressources permettant de maintenir la pérennité du stade. Ce résultat n’est pas
surprenant au regard de toutes les contraintes qui présent sur la manière de gérer le stade et de le
lié aux opportunités de l’environnement. Les activités organisées sont en effet concentrées sur un
type d’activité qui ne concerne pas forcément les préoccupations des populations en général. Cela
se traduit donc nécessairement par une rentabilité assez faible du stade et de ses activités.
Section 2 : Discussion des résultats de la recherche
Au vue de résultats de cette étude, les trois hypothèses proposées restent validées :
L’ensemble des aménagements du stade du 26 Mars ne sont pas tous rentabilisé, en effet les
populations enquêtées disent pour l’essentiel que le stade ne permet pas d’être à leur service et ne
leur offre pas les conditions d’y pratiquer ou d’y organiser les activités souhaitées. L’accès du
stade est difficile et souvent décourageant. Le personnel du stade lui-même reconnait qu’il ne fait
pas ressortir suffisamment de ressources dans son exploitation. Autant de facteurs qui nous font
dire que la gestion du stade devrait changer d’orientation et se donner les moyens d’assurer la
rentabilité du stade à travers des réformes organisationnelles.
Aussi, Pour bon nombre d’enquêtés l’insuffisance d’infrastructures complémentaires au niveau du
stade du 26 Mars comme la piscine, le terrain de handball, de volley-ball, tennis de court, parcours
du sportif, des cybercafés, un poste médical, influence négativement sa rentabilité.
Dans le cadre du multipartisme et de la décentralisation, un dispositif de communication des offres
du stade doit être connu de tous.
Des initiatives pour susciter un engouement, et chercher des activités génératrices de revenus
doivent être une tâche pour tous les acteurs impliqués dans la gestion du stade.

stade du 26 Mars
Des enquêtes menées auprès de certains responsables sportifs ont permis de comprendre qu’il est
nécessaire de donner un autre domaine de définition au stade malgré qu’il soit un service public.
Exemple : Faire du stade des Etablissements Publics à caractère Administratif (E.P.A).
Le système de gestion actuel du stade du 26 Mars qui est purement administratif n’a pas été
jusqu’ici en mesure de répondre efficacement aux besoins de rentabilisation.
L’Etat est le seul bailleur de fonds des infrastructures sportives, qui assure l’entretien et la
maintenance.
Pour une véritable rentabilisation du stade du 26 Mars, la formation du personnel en gestion,
marketing et management est impérative. Ce constat valide notre seconde hypothèse à savoir que
le personnel du stade du 26 Mars n’est pas bien formé pour gérer le stade lui-même.
Au cours des entretiens nous avons constaté également plusieurs contributions diverses. Sur la
question de l’accessibilité du stade du 26 Mars aux associations sportives, artistiques et culturelles,
les enquêtés souhaitent que les portes soient ouvertes à tous les pratiquants conformément au stade
Modibo KEÏTA où se déroulent plusieurs activités.
Le coût d’exploitation des infrastructures du stade du 26 Mars doit être des initiatives prises par
l’administration du stade en commun accord avec le Département de Tutelle afin que toutes les
associations sportives (sports collectifs et individuels) ainsi que les artistes trouvent leur compte.
L’hypothèse selon laquelle les outils d’analyse stratégique pour évaluer et mettre en œuvre un
programme d’investissement ne sont pas appliqués dans la gestion du stade est acceptée dès
lors qu’aucun plan d’investissement ne soutient le développement des activités dans le stade.
Pour certains l’image du 26 Mars ne pourra être totalement positive que par une forte stratégie de
communication, faire comprendre au public cible que le stade du 26 Mars n’est seulement pas un
stade conçu pour le Football mais il est ouvert à toute la population du District et d’ailleurs.

stade du 26 Mars
Un système de marketing doit aider l’administration à vendre l’image du stade à l’intérieur aussi
bien qu’à l’extérieur. Le stade du 26 Mars peut servir de lieu de préparation et de mise au vert
pour les équipes nationales toutes disciplines confondues.
Les espaces libres dont il dispose peuvent être exploités pour l’organisation des foires, des
expositions ventes, des parcours de sportif pour le sport de loisir.
Créé en 2002 à l’occasion de la Coupe d’Afrique des Nations (CAN) organisée au Mali, le stade
du 26 Mars est rattaché à la Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique (DNSEP).
A ce titre l’exercice de contrôle et de suivi des activités du stade est une tâche régulière de la
hiérarchie à laquelle il dépend.
Dans le contexte de rentabilité, l’exploitation des infrastructures du stade du 26 Mars doit
permettre de générer des ressources permettant d’avoir un chiffre d’affaires supérieur aux frais
engagés par l’état pour l’entretien et la maintenance. Cela implique la diversification des activités
du stade et son ouverture vers les réelles préoccupations des populations de la localité et du pays
en général.
Ces ressources, si le stade est rentable doivent provenir des activités génératrices de revenus
(activités sportives, culturelles, artistiques, séminaires, hébergement, location d’équipement
etc…).
Aussi malgré le statut public, le stade doit faire l’objet d’une attention toute particulière.
Eu égard à l’insuffisance des textes législatifs et réglementaires, la nécessité de leur révision par
l’Assemblée Nationale s’avère utile. Ces textes définiront le champ d’action des différents acteurs,
de l’espace sportif et limiteront leurs droits.

stade du 26 Mars
Implications pratiques de notre étude :
Notre question de départ était « quel gestion pour mieux Rentabiliser les infrastructures sportives
en République du Mali ? Cas du 26 Mars ».
Ayant établie la faible rentabilité du stade nous avons pu découvrir à travers nos enquêtes un
ensemble d’insuffisances dans la gestion du stade. Dans ce qui suit nous allons profiter de nos
résultats pour proposer donc des voies d’amélioration de la gestion du stade.
Nos propositions s’orientent à la fois dans le court, moyen et le long-terme.
1. A court terme :
• Au plan de l’environnement médiatique :
9 Mettre en place un système de Communication efficace à partir des radios et
télévisions pour procéder à la construction et à la propagation de l’image du 26
Mars en tant qu’infrastructure de dimension FIFA. Toutes les personnes interrogées
déclarent écouter les radios et regarder la Télévision ;
9 Organiser une journée d’information et d’échange sur la rentabilité du stade du 26
Mars destinée aux (médias, associations et groupement de jeunesses) ;
• Au plan sportif :
9 Faire connaître le programme du stade du 26 Mars à tous les usagés afin qu’elles
sachent qu’elles sont concernées par le stade ;
9 Faciliter l’accès du stade à toutes les associations sportives et de jeunesse tous âges
et tous sexes confondus avec une révision des tarifs à la baisse ;
9 Susciter un engouement autour du stade du 26 Mars par des activités génératrices
de revenus (concerts, séminaires, hébergements, les expositions vente, les foires
etc…).

stade du 26 Mars
• Au plan institutionnel :
9 Organiser un séminaire gouvernemental destiné aux décideurs (élus locaux,
gouvernement, secteur privé) ;
9 Procéder à un renforcement des capacités du personnel du stade en gestion,
marketing et management des Infrastructures sportives ;
9 Réviser le décret fixant les Tarifs de location du stade du 26 Mars ;
9 Mettre en place un système de gestion efficace permettant des évaluations à mi
parcours car il est vraiment aberrant de continuer à confier la gestion et l’entretien
d’équipements sportifs qui ont coûté des milliards aux contribuables à un personnel
non qualifié pour la retrouver du jour au lendemain hors d’usage.
2. A moyen terme :
9 Procéder à la construction des infrastructures complémentaires (terrains annexes) :
(la piscine, le centre d’hébergement, les terrains de handball et de volley-ball,
l’aménagement du parcourt du sportif, une infirmerie etc…) car il y a de l’espace
disponible ;
9 Structurer l’environnement visuel des différentes cibles par les images et les valeurs
symboliques du stade ;
9 Impliquer le secteur privé et les collectivités locales pour la maintenance et
l’entretien du stade ;
9 Bâtir et renforcer des partenariats autour de la rentabilité du stade.

stade du 26 Mars
Conclusion :
L
e contexte économique difficile et le développement de plus en plus important de la
pratique sportive contraignent les maitres d’ouvrage et notamment les décideurs
publics et politiques à optimiser l’adéquation des équipements sportifs à leurs usages,
aux besoins exprimés par l’ensemble des utilisateurs potentiels.
Depuis plusieurs années, le développement standardisé d’équipements sportifs implique la
conception des installations ouvertes à toutes les catégories d’usagers : scolaires, clubs civils, à
toutes personnes quelque soit leur âge, à tous types d’activités pratiquées dans le cadre d’un
entraînement, d’une compétition ou bien de simples activités de loisir.
Aussi il est nécessaire de favoriser la densité d’occupation et la durée d’utilisation : paramètres
essentiels pour obtenir un rendement maximum des équipements, tout en s’attachant à rendre les
infrastructures les plus attractives possibles.
Il appartient aux gestionnaires de créer des ambiances de loisir et de détente, atmosphère que
semble rechercher de nos jours la plupart des usagers.
Les infrastructures sportives doivent perdre le caractère austère des installations d’antan
généralement vouées à la compétition.
En effet, nous espérons que nos propositions seront prises en compte et puissent être réalisées pour
être utiles à une rentabilité économique du stade du 26 Mars.
Il sera en perspective intéressant que d’autres études s’intéressent à la manière dont la
décentralisation qui va intervenir bientôt va prendre en charge la gestion des infrastructures jadis
publiques telles que les infrastructures sportives.

stade du 26 Mars
ANNEXES

stade du 26 Mars
QUESTIONNAIRES
Ce questionnaire rentre dans le cadre de l’élaboration d’un mémoire de fin de

cycle à l’Institut National Supérieur de l’Education Populaire et du Sport de
Dakar (I.N.S.E.P.S) pour l’obtention du diplôme de Master en Management des
Activités Sportives et de Loisir.
Il porte sur le thème « Problématique de la rentabilisation des

Infrastructures Sportives au Mali » cas du stade du 26 Mars.
Je vous serais reconnaissant de bien vouloir répondre à ce questionnaire.
1. Référence du lieu de l’enquêté :
Région : Ville : Commune :
2. Référence de l’Echantillon :
2-1 Sexe :
Masculin Féminin
2-2 Age :
Moins de 18 ans :
De 18 ans à 35 ans :
Plus de 35 ans :
2-3 Niveau d’instruction :
- Supérieur : - Primaire :
- Secondaire : - Non scolarisé :
2-4 Occupation :
- Fonctionnaire : - Ecolier
- Etudiant : - Sans occupation

stade du 26 Mars
- Lycéen : - Autres : à préciser :

stade du 26 Mars
I/IMAGE DU STADE DU 26 MARS
1. Que pensez-vous du stade du 26 Mars ?

C’est un stade utile pour la population :
C’est un stade inutile pour la population :
2. Si pour vous le stade est utile pour la population, dites pourquoi ?

______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
3. Si pour vous le stade est inutile pour la population, dites pourquoi ?

______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
4. En dehors du stade du 26 Mars, connaissez-vous d’autres stades au

niveau du District de Bamako ?
Oui Non Pas de réponse
5. Si oui, citez les autres stades que vous connaissez ?

______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

stade du 26 Mars
______________________________________________________________________
_
6. A votre avis, ces stades sont-ils plus utiles que le stade du 26 Mars ?
7. Si oui, dites pourquoi ?

______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

stade du 26 Mars
II/FREQUENTATION DU STADE DU 26 MARS
1. Etes vous pratiquant de sport ou d’activités artistiques et

culturelles ?
2. Si oui, précisez votre activité et le stade où vous le pratiquez ?

______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
3. A votre avis, ces stades sont-ils plus fréquentés que le 26 Mars ?
4. Si oui, dites pourquoi ?

______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
5. Est-il facile d’avoir accès au stade du 26 Mars ?

stade du 26 Mars
6. Si non, dites pourquoi ?

______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_
______________________________________________________________________
_

stade du 26 Mars
QUESTIONNAIRE ADRESSE AU PERSONNEL DU 26 MARS
Ce questionnaire rentre dans le cadre de l’établissement d’un mémoire de

fin de cycle à l’Institut National Supérieur de l’Education Populaire et du
Sport de Dakar (I.N.S.E.P.S) pour l’obtention du Diplôme de Master en
Management des Activités Physique Sportives et de Loisir. Il prote sur le thème :
« Problématique de la rentabilisation des Infrastructures Sportives au Mali :
cas du stade du 26 Mars ».
III/NIVEAU DE FORMATION DU PERSONNEL DU STADE DU 26 MARS :
1. Quel type de formation avez-vous reçu ?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Attendez-vous à d’autres de formation ?
3. Si oui, quel type de formation ?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. Quelles sont les activités qui sont pratiquées au 26 Mars ?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. Quels sont les besoins des utilisateurs ?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

stade du 26 Mars
_______________________________________________________________________

stade du 26 Mars
6. Les activités qui s’y déroulent génèrent-elles des ressources pour la

maintenance et l’entretien de l’infrastructure
7. Comment faites-vous connaître les installations et les coûts

d’exploitation au sein de la population ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
SUGGESTION :
A votre avis, que faut-il faire pour rentabiliser le stade du 26 Mars.

stade du 26 Mars
IV/EXPOSITION DES CIBLES AUX MEDIAS
1. Lisez-vous les journaux ?
2. Si oui, quels journaux lisez-vous ? Citez-les :

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. Ecoutez-vous la radio ?
4. Si oui, quelles radios écoutez-vous ? Citez-les :

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. Regardez-vous la télévision ?
6. Si oui, quelles télévisions regardez-vous ? Citez-les :

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
V/SUGGESTION :
A votre avis, que faut-il faire pour rentabiliser le stade du 26 Mars.

stade du 26 Mars
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages et articles :
• LALANDE, A « Vocabulaire technique et critique de philosophie 2 tomes », 1ère édition
1926. Paris : PUF, 1976, 150 pages ;
• « Le Petit Larouse illustré en couleurs » 2011.
• « Gestion des acquis de la CAN 2002 », Bamako, Jamana 2002, 30 pages ;
• Organisation non gouvernementale Planète Formation : « Gestion des stades nationaux du
Mali » vision 1.0. Avril 2005 – 50 pages ;
• Projet n° 1210 P3 HN/Bureau Confejes – 96 – Niveau I « Gestion et entretien des
infrastructures sportives »
• R-N Anthony 1988 ;
• CALLEDE (1996) « repenser l’équipement sportif », perspectives sociologiques n°143, pp-
12-18 ;
• Informations tirées du Net ; « Prestation de services qu’offre le stade de France »
• Leonard NORGAN de Général Electric ; « Relations entre entreprise et clients »
• KOTLER et DUBOIS « manuel de Marketing et management », 2000
• CIO « Le Manuel d’Administration sportive », 2001 ;
• Les secrets du leader manager idéal par Slim Lambert librairie vuibert mai 2006 ;

stade du 26 Mars
• Eric BARGET et Daniel VAILLEAU « Management du Sport Théories et pratiques »
• Franck MARTIN « Managez humain, c’est rentable »
Textes réglementaires :
• L’arrêté interministériel n°02-621/MJS-MEF du 08 Avril 2002 fixant les tarifs de location des
infrastructures sportives et socio-éducatives du Ministère de la Jeunesse et des Sports ;
• Le décret n°01-368/P-RM du 21 Août 2001 fixant l’organisation et les modalités de
fonctionnement des stades CAN 2002 ;
• Le décret n°01-369/P-RM du 21 Août 2001 déterminant le cadre organique des stades CAN.
Mémoires :
• KANTE A. « La problématique des grands axes stratégiques pour une meilleure exploitation
aux fins d’une meilleure rentabilité des infrastructures sportives au Mali », Mémoire de fin
de cycle pour l’obtention du diplôme de l’I.N.J.S 2005-2006 ;

stade du 26 Mars
TABLE DES MATIERES

• Dédicace……………………………………………………………………….…………………I
• Remerciements …………………………………………………………………..........................II
• Abréviations…………………………………………………………………….………………..II
I
• Sommaire……………………………………………………………………………...IV
Introduction
…………………………..…………………………………………………………………..…1
Chapitre I Revue de la littérature et analyse
conceptuelle……………………………………………….12
Section I. La gestion des infrastructures
sportives………………………………………............12
Section II.Notion de
rentabilité……………………………….………………………………….15

stade du 26 Mars
Chapitre II Méthodologie de
recherche…………………………………………………………………..19
Section I. Modèle
d’analyse……………………..……………………………………………….19
I.1. Les Hypothèses de
l’étude………………………………………………………19
Section II. Méthode de collecte des
données………………………………………….....21
II.1
L’échantillonnage…………………………………………………………………21
II.2 Les instruments de
collecte……………………………………………………….22
II.3 La méthode de traitement des
données…………………………………………...23
Chapitre III. Les résultats de la

recherche………………………………………………………………..24
Section I. Présentation et interprétation des
résultats…………………………………..24
V. Profil de
l’échantillon……………………………………………………….24
I.1 répartition selon le sexe de
l’échantillon………………………………...24
I.2 Répartition selon l’âge de
l’échantillon………………………………….25
I.3 Niveau
d’instruction……………………………………………………..25
I.4 Occupation de
l’échantillon……………………………………………...26
VI. Image du Stade du 26
Mars………………………………………………....26
II.1 Opinions sur le Stade du 26
Mars ……………………………………...26
II.2 Les Atouts du Stade 26
Mars…………………………………………...27
II.3 Les handicaps du 26
Mars………………………………………………27
II.4 Espace concurrentiel du 26
Mars……………………………………….28

stade du 26 Mars
II.5 Typologie des autres

stades…………………………………………..…28
II.6 Comparaison de l’image du 26 Mars à celle des autres
stades…………28
II.7 Avantage comparatifs des autres stades par rapport au 26
Mars……….29
VII. Fréquentation du stade du 26
Mars………………………………………….30
III.1 Pratique des activités sportives, artistiques et
culturelles………………30
III.2 Choix de l’activité et le stade où elle se
pratique………………………30
III.3 Niveau de Fréquentation des autres
stades……………………………..31
III.4 Accessibilité du stade du 26
Mars……………………………………...31
III.5 Les raisons de la non accessibilité du 26
Mars…………………………32
VIII. Niveau de formation du personnel du Stade du 26 Mars…………………..32
IV.1 Type de formation
reçu………………………………………………..32
IV.2 Formation attendues du personnel du
stade…………………………...33
IV.3 Formations
souhaitées…………………………………………………33
IV.4 Typologie des activités pratiquées au stade du 26
Mars………………34
IV.5 Les besoins des
utilisateurs …………………………………………...34
IV.6 Apport des activités qui se déroulent au
stade………………………...34
Section II. Discussion des résultats de la
recherche……………………………….35
Conclusion……………………………..…………………………………………………………………….4
0
Annexes………………………………………………………………………………………………………I
Bibliographie………………………………………………………………………………………………….

MAi10 02

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MAi10 02

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MAi10 02

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR

Institut National Supérieur de l’Education Populaire et du

Mémoire de Master en Management des Activités Physiques, du

QUELLE GESTION POUR UNE MEILLEUR RENTABILITE DES

• mon père Feu Housseyni Adama MAÏGA

• ma mère Feue Aminata YOUBADA.

Ils ont consacré l’essentiel de leur vie à ma formation d’Homme.

- à mon épouse Adizatou YOUNOUSSOU pour son soutien moral ;

- au Secrétaire Général de la Confejes et son personnel pour leur soutien financier ;

- à Madame Lauraine Géoffrion de la Confejes pour ses conseils ;

- à mon très cher ami Moussa ATTAHER.

2 Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

l’énergie nécessaire pour l’accomplissement de ce travail.

Nous adressons nos sincères remerciements :

• à tout le corps Professoral de l’I.N.SE.P.S de Dakar ;

• à la Confejes pour son soutien moral et financier ;

• au Directeur de l’I.N.J.S de Bamako pour son soutien moral ;

• au Directeur National des Sports et de l’Education Physique du Mali ;

• à Monsieur Khaly SAMBE pour ses conseils et son soutien moral ;

• à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce mémoire ;

• à Boubacar TRAORE de la Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique

• à Mme TRAORE Maïmouna DOUMBIA pour sa participation active à la saisie du

3 Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

• C.M.L.N : Comité Militaire de Libération Nationale

• D.N.S.E.P : Direction Nationale des Sports et de l’Education Physique

• M.J.S : Ministère de la Jeunesse et des Sports

• M.E.F : Ministère de l’Economie et des Finances

• C.I.O : Comité International Olympique

• FIFA : Fédération Internationale de Football Amateur.

4 Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

CHAPITRE I : Revue de la littérature

Section 1 : Notion de rentabilité

CHAPITRE II : Méthodologie de recherche

Section 1 : Modèle d’analyse ; Hypothèses et indicateurs de mesure

CHAPITRE III : Les résultats de l’étude

CONCLUSION GENERALE : Implications pratiques

5 Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

environnement purement sportif, c'est-à-dire réglementé par des normes culturelles et

des conditions de pratique principalement édictées par les institutions sportives.

Cela n’enlève rien à l’importance culturelle, symbolique et médiatique de la compétition sportive,

l’environnement, à la santé, au bien-être et d’autre part de s’interroger sur la contribution de

l’espace sportif à l’aménagement du territoire à différentes échelles : communale,

intercommunale, départementale, régionale, voire nationale, selon l’importance de l’équipement et

ses implications dans le développement économique et touristique.

La conception d’espace sportif adapté suppose alors d’établir préalablement un diagnostic

géographique, sociologique, économique, urbanistique et technique à l’échelle du territoire

6 Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

 A qui pourrait-il servir ?

 Combien cet équipement coûtera en gestion, en amortissement son mode de

fonctionnement, son intégration dans l’environnement, son évolution en fonction des

la gestion et de la maintenance future ?

La République du Mali, depuis son indépendance, dans sa politique nationale de développement

du sport a œuvré pour la réalisation d’infrastructures sportives. La promotion d’une discipline

l’existence d’infrastructures adéquates.

Politique Nationale de Développement Sportif soit matérialisée efficacement.

nationales sportives, artistiques et culturelles se déroulent au niveau de ces stades de la capitale.

Biennale artistique culturelle et sportive a vu le jour.

et sportifs des différentes régions du Mali pour une semaine.

7 Aliou MAIGA, Mémoire de fin de cycle en master Management du sport 2010

A qui pourrait-il servir ?

Combien cet équipement coûtera en gestion, en amortissement son mode de

la section des installations techniques et de maintenance ;

la section programmation, animation, contrôle et assainissement.

le chef de Section Animation Contrôle ;

le chef de Section Installation Technique ;

La gestion administrative est-elle cohérente à une gestion entrepreneuriale ?

L’Etat pourra-t-il continuer à prendre en charge les dépenses de ce stade ;

Les besoins des populations des communes environnantes, des

Et participer à la recomposition des rapports entre l’économie, le social et

D’administration et/ou de Management ;

De massification et les loisirs ;