MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE
ÉCOLE SUPÉRIEURE EN SCIENCES APPLIQUÉES DE TLEMCEN
UNIVERSITÉ DES SCIENCES ET DE LA TECHNOLOGIE D’ORAN

POLYCOPIÉ DE COURS
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
DE PROJET

DESTINÉ AUX ÉLÈVES INGÉNIEURS ET MASTER

ÉLABORÉ PAR :

Nabil KAZI TANI & Noureddine TABET AOUL

Année universitaire: 2018-2019

Introduction au management de projet N. KaziTani & N.Tabet Aoul

PRÉAMBULE

Ce  présent  support  pédagogique  constitue  une 

initiation aux techniques de management et de gestion 
des  projets  à  caractère  industriel.  Il  permet  aux  élèves 
ingénieurs  du  second  cycle  d’avoir  les  prérequis  et  les 
notions  de  bases  nécessaires  à  étoffer  leurs 
connaissances  associées  à  la  gestion  technique  des 
projets  et  ce,  après  avoir  disposé  d’une  vision  globale 
sur l’ingénierie du secteur industriel choisi. 

N.Kazi Tani & N. Tabet Aoul
Introduction au management de projet N. KaziTani & N.Tabet Aoul

SOMMAIRE
I. LE PROJET 01

I.1. Définitions………………………………………………………………..02
I.2. Notions importantes sur les projets…………………………….…….03
I.3. Principaux acteurs du projet…………………………………………..03
I.4. Autres intervenants……………………………………………….……04
I.5. Contraintes et priorités des projets……………………………..……05
I.6. Frontières d’un projet……………… .………………………………...06
I.7. Grandes phases d’un projet………………………………………..…06
I.8. Cycle de vie et processus de projet……………….........................07
I.9. Quelques types de projets…………………...................................08

II. LA GESTION DE PROJET 09

II.1. Définitions………………………………………………………………10
II.2. Pourquoi la gestion des projets……………………………………...11
II.3. Les domaines de la gestion des projets…………………………....22
II.4. Les niveaux de la gestion des projets………………………………26
II.5. Les étapes de la gestion des projets…………………………….....27

III. ESTIMATION & AUDIT DES COÛTS 28

III.1. Pourquoi estimer ?............................................................................29

III.2. Facteurs gouvernant l’estimation de projet.......................................29
III.3. Les risques liés à l’estimation...........................................................29
III.4. Démarches d’estimation...................................................................30
III.5. Notion de Man/Hour.........................................................................30
III.6. Quelques techniques d’estimation...................................................31
III.7. Les coûts & la compression des durées..........................................32
III.8. Productivité & Performance humaine..............................................33
III.9. Les coûts indirects...........................................................................33
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III.10. Relation délais – coûts...................................................................33

III.11. La maitrise des coûts.....................................................................34
III.12. Les principes de contrôle des coûts...............................................34
III.13. Écarts & Dérives sur les coûts.......................................................34
III.14. Facteurs liés à la variation des coûts.............................................35
III.15. Audit & Suivi des coûts..................................................................35
III.16. Exemple d’audit des coûts......................................................…….37

IV. LA PLANIFICATION 38

VI.1. Généralités……………………………………………………….…….....39
VI.2. Types de planification…………………………………………………….39
VI.3. Découpage Structurel De Projets (WBS, PBS, OBS, RBS, CBS).....40
VI.4. Niveaux de découpage hiérarchiques……………………………….....40
VI.5. Organigramme hiérarchique du projet………………………………....41
VI.6. Types, séquences & ordonnancement des tâches………………......41
VI.7. Liaisons entre les tâches : FD, DD, FF, DF……………………….....42
VI.8. Exemple de liaisons entre les tâches ………………………………....42
VI.9. Le diagramme « GANTT »………………………………………….....43
VI.10. Le diagramme « GANTT »: Exemples d’application……….………45
VI.11. Méthode« PERT/CPM »…………………………………….……......46
VI.12. Le réseau « PERT » : Règles générales……………………….......48
VI.13. La méthode « PERT » : Probabiliste……………………………......49
VI.14. Étapes de la méthode « PERT »………………………………........49
VI.15. Table de la fonction de répartition de la variable normale………..51
VI.16. La méthode PERT/CPM: Exemple d’application.……………........52

V. BIBLIOGRAPHIE & LEXIQUE BILINGUE 54

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I. LE PROJET
I.1. Définitions du projet

I.2. Notions importantes sur les projets

I.3. Principaux acteurs du projet

I.4. Autres intervenants

I.5. Contraintes et priorités des projets

I.6. Frontières d’un projet

I.7. Grandes phases d’un projet

I.8. Cycle de vie et processus de projets

I.9. Quelques types de projets

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I.1. Définitions du projet

D’après AFNOR X50-106;
Démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir ». Un projet est défini et mis en œuvre
pour satisfaire le besoin d’un utilisateur (le client), il implique: Un
objectif, des actions à entreprendre, des ressources données.
D’après ISO 9000-2000;
Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maitrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, coûts et ressources.
D’après PMI (Project Management Institute);
Un projet est une entreprise (effort) temporaire, décidée en vue de produire
un résultat unique, produit ou service.
D’après IPMA (International Project Management Association);
Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif
défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquels
on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin.
D’après ISO 4500-2012;
Un projet est un ensemble unique de processus, constitué d’activités
coordonnées et maitrisées, ayant des dates de début et de fin et entreprises
pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation de ces objectifs
requière la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques.
Un projet peut être soumis à des contraintes multiples.
D’une manière plus pragmatique;
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à
un besoin défini dans des délais fixés (le projet a un début et une fin). Le
projet mobilise des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant
sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une
budgétisation de moyens. On appelle « livrables » les résultats attendus du
projet.Un projet est en général unique, quantifiable, réalisable, défini dans
le temps et non répétitif dans l'organisation.

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I.2. Notions importantes sur les projets

 Les projets possèdent des caractéristiques temporelles, qualitatives et

financières précises

 Une limitation dans le temps: Un début et une fin.

 Des objectifs précis caractérisés par un délai, un coût et des performances

avec la meilleure qualité (Aspects qualitatifs => Satisfaction client).

 Une réalisation unique: les activités ne sont pas répétitives.

 Un avenir incertain et des difficultés pour se projeter dans le futur.

 Une complexité de prévision de scénaris nécessitant un travail d’analyse et

de prévision rigoureux.

 La nécessite d’une stratégie basée sur des méthodes et d’outils d’aide à la

décision.

I.3. Principaux acteurs de projet

Le Maître de l’ouvrage: Personne physique ou morale qui sera le

propriétaire du projet, il fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les
délais souhaités pour le projet. Dans certain cas, le maître de l’ouvrage
délègue tout ou une partie de ses pouvoirs à un mandataire.

Le Maître d’œuvre: Personne physique ou morale qui reçoit mission du

maître de l’ouvrage pour assurer la conception, le suivi et le contrôle de la
réalisation du projet en conformité avec le programme.

L’entrepreneur: Chargé de l’application et de la mise en œuvre du

programme imposé par le maître de l’ouvrage et conçu par le Maître
d’œuvre sur le terrain. Il dispose de la technicité nécessaire, de ressources
humaines et matérielles pour transformer la conception en une réalité.

Le contrôleur technique: A pour mission de vérifier la conformité de la

conception et la réalisation par rapport aux exigences normatives et assure la
garantie du projet =>Assurance du projet.
L’ingénieur peut occuper un ou plusieurs postes suscités.

3
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I.4. Autres intervenants

Les sous-traitants: Ceux sont des entrepreneurs spécialisés dans les activités
auxiliaires. Validés par le Maître de l’ouvrage, ils sont sous la responsabilité
de l’entrepreneur.

Les fournisseurs: Ils fournissent les matériaux, les équipements, les

matériels, l’outillage et les divers services techniques (Ex. Laboratoires
d’essais) et autres prestations et services pour le projet.

Le consultant: Il peut être chargé d’affaires juridiques, de diagnostics,

d’analyses comptables ou autres et peut s’occuper d’aspects bien spécifiques
du projet.

Autres: ceux sont les autres intervenants dans le projet comme les experts,
les assurances, les contrôleurs spécifiques, les inspecteurs…

La figure 1 représente l’organigramme général des intervenants dans l’élaboration

de projet et les relations internes. 

Organigramme d’élaboration de projet

Consultants PROPRIÉTAIRE Prêteur (Banque)

(Conseillers techniques,
juridiques & administratifs)
Contrats Consultants

CONCEPTEUR Suivi Fournisseurs

ENTREPRENEUR

Consultants Sous Traitant 1 Fournisseurs

Sous Traitant 2 Fournisseurs


Figure 1. Organigramme d’élaboration de projet
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I.5. Contraintes et priorités des projets

Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai et à un

coût convenu, le triangle O-C-D (Objectifs - Coûts - Délais) en figure 2
représente un système dynamique qui doit être maintenu en équilibre c'est-à-
dire que chaque changement des paramètres déséquilibre le projet.
La figure 3 présente les correspondances entre la relation OCD et l’ordre de
priorité des interventions.

Objectifs (performances)
Délais : Time is money
Coûts : Enveloppe budgétaire
Objectif: Satisfaction client

PROJET

Coûts Délais

Figure 2. Organigramme d’élaboration de projet

Figure 3. Matrice des priorités de projet [10]

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I.6. Frontières d’un projet

Un projet se définit sous des contraintes précises :
Limites budgétaires (LB): en rapport au coût initialement estimé.
Limites fonctionnelles (LF): relatives aux spécifications techniques du projet.
Limites temporelles (LT): en respect des échéanciers des différentes phases.

LE
Limites environnementales (LE): par rapport à la protection de l’environnement.
Limites organisationnelles (LO): en coordination avec les différents services
externes
I.7. Grandes phases d’un projet
La réalisation d’un projet suit un ensemble de phases partant de l’idée initiale
jusqu'à sa livraison au client comme illustré en figure 04 ci-dessous.

Figure 4. Les grandes phases de projet

6
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I.8. Cycle de vie et processus de projets

Un projet suit un cycle de vie commençant par sa conception jusqu'à sa livraison. La
figure 5 ci-dessous représente le cheminement et le contenu des phases de déroulement de
projet.

Figure 5. Cycle de vie de projet [10]

Comme illustrer en figure 6, les courbes d’évolution des niveaux d’activités de chacun des
cinq processus de projet, montrent des tendances relativement différentes durant leurs
déroulements par rapport aux échéanciers.

Figure 6. Les groupes de processus de projets

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I.10. Quelques types de projets

 Projets d’organisation, par lesquels une nouvelle structure de

fonctionnement est implantée dans une entreprise.
 Projets de logistique militaire, industrielle ou commerciale.
 Projets d’urbanisme et de développement sociaux.
 Projets de recherche et développement (R&D) de produits nouveaux.
 Projets de lancement de produits nouveaux dans des installations de
production existantes.
 Projets d’édification de bâtiments et d’ouvrages du secteur BTPH.
 Projets industriels de conception et de construction d’installation de
toute sorte et de toute taille, et que cela concerne des ouvrages
totalement neufs, en sites vierges ou inclus dans des ensembles
complexes, ou de modification plus ou moins importantes visant à
améliorer la production et la productivité ou la sécurité d’installations
existantes.
 Projets de maintenance et d’intervention sur des unités en opération.
 Projets informatiques de développement de logiciels.
 Projets artistiques tels que le montage de spectacles ou d’expositions.

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II. LA GESTION DES PROJETS

II.1. Définitions

II.2. Pourquoi la gestion des projets

II.3. Les domaines de la gestion des projets

II.4. Domaines de management et processus de projet

II.5. Les niveaux de la gestion des projets

II.6. Les étapes de la gestion des projets

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II.1. Définitions du management de projet

D’après PMI (Project Management Institut);
Le management de projet (MP) est l’application de connaissances, de
compétences, d’outils et de méthodes aux activités d’un projet afin de répondre à
ses besoins. La gestion de projet (GDP) est accomplie grâce à l’utilisation de
processus tels que le démarrage, la planification, l’exécution, le contrôle et la
clôture. L’équipe de projet gère les travaux composant les projets, lesquels
comprennent en général : des exigences concurrentes : contenu, délais, coûts,
risques et qualité ; des acteurs, avec des besoins et des attentes différents ; des
besoins identifiés.

Selon le dictionnaire du management de projet (Afitep /Afnor);

La gestion des projets (GDP) représente l’ensemble des actions permettant de
dominer le déroulement d’un projet et son optimisation, depuis la définition des
objectifs jusqu’à la réalisation complète de projet.

D’après IPMA (International Project Management Association);

Le management de projet consiste à planifier, organiser, piloter et maîtriser tous
les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués
dans le projet et à maîtriser la relation client (Le fidéliser), de façon à atteindre les
objectifs de façon sûre et dont tous les critères définis de coûts, délais et
performances.

D’après Norme ISO 9000/10006;

Le management de projet comprend la planification, l’organisation, le suivi de la
progression et la maîtrise de tous les aspects du projet dans un processus continu,
afin d’atteindre ses objectifs.

D’après Norme ISO 4500/2012;

Le management de projet consiste à appliquer des méthodes, des outils, des
techniques et des compétences à un projet donné. Il comprend l’intégration des
diverses phases du cycle de vie du projet

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II.2. Pourquoi la gestion des projets (G.D.P) ?

L’utilisation des outils de la gestion est devenue indispensable par l’ensemble des
acteurs de projet quel que soit sa nature et sa complexité.
La gestion des projets offre aux managers et
chefs de projets les éléments leurs permettant de:
 Optimiser les processus de projet.
 Proposer des techniques d’aide à la décision.
 Minimiser, mesurer et limiter les risques.
 Contourner les dérives et ajuster les écarts.
 Capitaliser l’expérience pour les futurs projets.
 Aider les cadres dirigeants « exécutifs » à prévoir les risques.
 Avoir une vision sur l’ensemble des paramètres de projet et à n’importe quel
instant durant le cycle de vie du projet.
 Offrir aux managers un tableau de bord pour prévoir tout incident pouvant
porter un préjudice technique ou financier au projet qui se traduira par un
surcoût et/ou dépassement de délai.
 Détecter à tout moment des disfonctionnements dans les processus de
projet.

Les fonctions de la gestion des projets découlent de la roue de DEMING,

illustrée ci-dessus, auteur dans le domaine du management du cycle P.D.C.A.
défini comme suit :

P= Plan : établir les objectifs de rendement et déterminer comment les atteindre en

planifiant les délais, le budget, les ressources.
D= Do : organiser et structurer les tâches et affecter les ressources en vue
d'atteindre les objectifs.
C= Check : vérifier le déroulement conformément aux prévisions et le
contrôler en mesurant les rendements et prendre les dispositions pour atteindre
les résultats escomptés sans écart avec les prévisions.
A= ACT : agir, diriger, améliorer et motiver les équipes pour arriver aux
résultats souhaités.

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II.3. Domaines de la gestion des projets

La gestion de projet est définie par ses 9 domaines comme représenter par
l’organigramme ci-dessous.

Figure 7. Les domaines de la gestion des projets [3]

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II.3.1. Processus de management de l’intégration de projet

Le processus de management de l’intégration de projet est composé de six (06)

étapes allant de l’élaboration de la charte du projet jusqu’à sa clôture.

Figure 8. Vue d’ensemble sur le management de l’intégration du projet [3]

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II.3.2. Processus de management du contenu de projet

Le processus de management du contenu de projet est composé de cinq (05) étapes
allant du recueil des exigences quantitatives et qualitatives du projet jusqu’au
contrôle des performances par rapport à ce qui a été prévu dans la charte de projet.

Figure 9. Vue d’ensemble sur le management du contenu de projet [3]

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II.3.3. Processus de management des délais du projet

Le processus de management des délais du projet se manifeste en six (06) étapes,
commençant par la définition des activités et leurs décomposition structurelle pour
arriver à la maitrise des échéanciers de chacune de ces activités et ce, tout en
tenant compte des liaisons logiques et temporelles entre les différentes tâches.

Figure 10. Processus du management des délais du projet [3]

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II.3.4. Processus de management des coûts de projet

Le processus de management des coûts de projet représenté par l’organigramme
ci-dessous en figure (11) est l’un des indicateurs les plus sensibles aux variations
des délais des activités. Il est composé en trois (03) parties essentielles à savoir,
l’estimation du budget, sa ventilation ainsi que son contrôle permanent pendant le
déroulement du projet.

Figure 11. Vue d’ensemble sur le management des coûts du projet [3]

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II.3.5. Processus de management de la qualité de projet

Comme son nom l’indique, ce processus est l’organe qui permet à l’ensemble des
acteurs de projet d’arriver à la satisfaction de leurs clients. Il est structuré en trois
(03) phases allant de la planification de la qualité jusqu’à la mise en œuvre du
système de contrôle de qualité et passant bien évidement, par les procédures
d’assurance qualité arrêtées par l’ensemble des intervenants du projet.

Figure 12. Processus du management de la qualité du projet [3]

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