MTP Hasnaoui Mouhcine

A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM- A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A .
GCAM - A . GCAM A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM
DOMAINE Capital Humain

Académie du GCAM
Ecole des Managers
Le Manuel de Travaux Pratiques
Candidat : Hasnaoui Mouhcine Mle : 7145 Groupe : 30 Encadrant : Mme SRAIRI Bouteina
Le Manuel des Travaux Pratiques (MTP) s’inscrit dans le cadre de la formation dédiée aux futurs directeurs d’agence « PP » et se
fixe pour objectifs de :
 développer votre esprit critique ;

 associer vos savoirs, savoir-faire, savoir- être et savoir-faire faire dans une démarche globale de diagnostic et d’analyse d’un
point de vente ;
 vous faire toucher du doigt les différents aspects de votre futur métier.
Avec ce cahier, vous êtes déjà en situation de responsabilité.
L’Académie a conçu ce cahier de manière à vous faciliter l’apprentissage de votre métier en vous invitant à vous poser des questions
et d’y répondre à la lumière de vos qualités personnelles et des acquis de la formation.
Le travail se fera par étapes et vous conduira à terme à faire une synthèse sous forme d’un plan d’action global à soutenir devant une
commission.
C’est dire l’importance que vous devez accorder à ces travaux pratiques. Il va sans dire qu’il s’agit là, d’un travail personnel faisant
appel à votre imagination, à votre esprit d’initiative et à votre capacité d’exploiter vos acquis théoriques pour analyser
une situation en l’occurrence les données de votre agence pilote, de déterminer les axes de développement et de
tracer la voie pour atteindre les objectifs que vous vous êtes préalablement fixés.
Les pages suivantes vous décrivent le mode opératoire et la démarche de ce cahier.
Encadrement
Durant votre formation, un membre de l’Académie sera désigné pour vous encadrer et vous apporter l’aide nécessaire pour profiter
pleinement de cette formation.
Il est votre interlocuteur privilégié qui vous apportera tout l’appui dont vous aurez besoin en matière d’éclaircissements sur les
contenus de la formation, recherche d’information et/ou de documentation.
Il aura également à vous accompagner dans l’élaboration du plan de développement et du plan d’action commerciale ; étant
entendu que sa contribution se limitera à un rôle de facilitateur. En ce sens il :
- A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM- A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM
-2-
 vous orientera en matière de collecte de l’information, éventuellement mettra à votre disposition quelques statistiques ;
 sera à votre écoute en cas de difficultés (interprétation des données de votre agence, choix d’une démarche…) ;
 vous aidera, le cas échéant, à traduire votre diagnostic en actions concrètes.
Nous vous invitons à profiter de cet apport en encadrement dès le lancement des travaux du MTP. Il est à préciser cependant, que
l’encadrant n’interviendra en aucun cas dans l’élaboration du rapport de stage qui reste un effort personnel tant sur
le plan méthodologique que sur le plan de la pertinence et du pragmatisme de vos projections.
La formation dont vous allez bénéficier étant organisée en modules, le MTP vous sera remis graduellement à l’issue de chacun des
modules pour vous permettre d’y réfléchir et d’y répondre pendant les semaines que vous aurez à passer en agence pilote.
Cet outil reprend les différents chapitres vus en formation, déclinés sous forme de questions d’ordre pratique en relation avec des
situations réelles.
Votre encadrant vous fixera des dates butoirs pour lui remettre les travaux de MTP afin de vous guider et vous apporter
éventuellement des éclairages complémentaires. Le respect des dates butoirs constitue un élément d’appréciation.
Nous ne saurons trop insister sur le soin à apporter à vos éléments de réponse. De leur pertinence et surtout de leur
exploitation dépendra la qualité de votre rapport de stage.
L’expérience nous a démontré qu’il existe une forte corrélation entre le degré de votre implication dans les travaux du MTP et la
qualité du rapport de stage que vous aurez à élaborer et soutenir devant une commission multidisciplinaire.
Ceci étant précisé, la démarche de ce cahier consiste à vous conduire à réfléchir sur :
Données générales
 Avoir les données générales de votre agence dans son environnement et d’en déduire les points forts et les points faibles ;
 Porter un regard professionnel sur votre zone d’action pour en déterminer les composantes principales et d’évaluer le potentiel
de prospection ;
-3-
Concurrence
 Comparer les données de votre agence par rapport aux données de la concurrence en termes de:
- Position de place physique (part de marché);
- Position de place commerciale (part de marché pour les nombres) ;
- Position de place financière (part de marché pour les capitaux ) ;
- Effectif moyen /agence bancaire de la place ;
- Nombres moyens (de comptes chèques, comptes sur carnet…) par agence bancaire de la place ;
- Volumes moyens (de comptes chèques, comptes sur carnet…) par agence bancaire de la place ;
- Structure verticale et horizontale
 Et d’en dégager les écarts afin d’avoir de la visibilité quant au plan de développement de votre agence.
Le fonctionnement de votre agence : diagnostic interne
Le CTP vous invite à réfléchir, entre autres, sur l’organisation, l’accueil, l’animation et la gestion des ressources humaines de votre
agence.
Le but étant de se poser des questions et de PROPOSER des actions correctrices des différents dysfonctionnements que vous aurez
constatés.
Comparaison avec la concurrence et Analyse du Fonds de commerce FDC
Un certain nombre de questions sont prévues pour vous conduire à:

 Vous prononcer sur les évolutions en nombre et en volume des agrégats de votre agence tout en les confrontant à ceux de la
concurrence ;
 Situer les réalisations de l’année en cours par rapport aux objectifs et d’en étudier les écarts ;
 Analyser le fonds de commerce de votre agence en termes de :
- segments potentiels ;
- équipement en produits de fidélisation ;
- géographie des comptes.
-4-
Segmentation
Dans le cadre du module réservé à l’organisation commerciale en agence, vous aborderez la segmentation tant sur le plan
méthodologie que sur le plan intérêt de cette démarche pour mieux comprendre :
- la structure du FDC ;
- son degré d’équipement ;
- et par voie de conséquence les actions commerciales à mener.
Synthèse
Riches de ces différentes analyses, des outils vous seront proposés pour faire :
►Le diagnostic interne;

► Le diagnostic du marché de proximité ;
► La synthèse de votre analyse exprimée en leviers et freins au développement de votre agence.
La synthèse étant faite, le reste du travail consiste à :
 Vous projeter dans l’avenir afin de déterminer la contribution de votre agence aux objectifs de la Banquetant en
termes d’activité commerciale qu’en termes d’amélioration de l’organisation et de développement des compétences des
collaborateurs ;
 Etablir un PAC pour l’année n +1 portant aussi bien sur la dimension quantitative que qualitative :
 Fixation des objectifs n+1 en vous appuyant sur les évolutions constatées corrigées de vos ambitions, des
grandeurs moyennes, des données de la place et votre challenge d’avoir une bonne position de place ;
 Déclinaison des objectifs sur les chargés de clientèle aussi bien en nombre, en capitaux qu’en termes de
produits de fidélisation. Les objectifs doivent tenir compte du temps commercial de tout un chacun ;
 Eclatement des objectifs en actions commerciales organisées dans le temps. Pour chaque action
commerciale, traduire les objectifs de production en objectifs d’activité. (2 exercices seront à faire dans ce
sens).
 Arrêter un programme de mesures d’accompagnement à même de vous faciliter la réalisation de vos
objectifs (organisation commerciale, formation …)
Schématiquement, l’ensemble de la démarche se présente comme suit :
-5-
-6-
Evaluation des acquis de la formation
 Evaluation à chaud :
Si le MTP a pour finalité de vous familiariser avec les concepts et d’aboutir à l’élaboration d’un plan de développement à moyen terme
de votre agence à traduire dans le court terme par un PACA et des plans d’Actions Commerciaux hebdomadaires que vous aurez à
soutenir devant une commission.
Il est à noter également que chaque module de formation fera l’objet d’une évaluation des acquis moyennant des quizz et des devoirs.
La note finale sera constituée des notes obtenues sur les quizz, les devoirs, le MTP et le rapport de stage et la note de l’examen final
La moyenne générale permettra votre classement au sein de votre groupe et votre promotion.
 Evaluation à chaud :
L’Académie procédera à une évaluation professionnelle 6 mois après votre affectation afin de mesurer le degré d’application sur le
terrain des acquis de cette formation tant sur le plan dynamique commerciale, organisationnelle qu’en termes de mise en place d’un
plan d’action commerciale.
Bonne exploitation.
-7-
Analyse du marché de proximité
-8-
Etape 1 : Délimiter et analyser le territoire de l’agence sur une carte :
AGENCE CAM : CL AKLIM
Direction de Réseau NORD

Direction Régionale L’oriental-Rif
Groupe BERKANE
Tél/Fax 05 36 63 41 13 / 0536 63 41 08
Adresse 08 LOT SAADA AKLIM
Commune BOUGHRIBA
Province BERKANE
Région ORIENTAL
Code Localité BAM 577
Localité BAM BERKANE
Date d'ouverture 2003
Consistance Bureau du directeur ; Bureau du chargé de clientèle ; Guichet d’accueil, GAB
Superficie 285 m²
Contrat Contrat de location
Patente
Date d’ouverture 2003
Ces quelques données sommaires doivent obligatoirement être complétées par la découverte de votre zone d’action. Muni d’une carte géographique
(essentielle), un tour à pied (en compagnie des CC connaissant bien le secteur) est de nature à vous permettre de délimiter, localiser et caractériser votre
zone de chalandise : la découper (en concertation avec les directeurs des agences CAM à proximité) en 4 ou 5 zones maximum en insistant sur le potentiel
de la zone (*1):
1-Les zones à fort potentiel : quartiers en construction, centre commercial, zone résidentielle
2-Les rues commerçantes
3-Les grandes entreprises
4-Administrations et institutionnels
5-Les grands souks
-9-
(*1) Si vous êtes en milieu rural, l’approche est la même : raisonner en zones à l’intérieur de la localité et en douars avoisinants en insistant sur le potentiel
(zones irriguées, élevage, arboriculture, grand souk........)
- 10 -
- 11 -
Etape 2 : pour chaque zone délimitée, recenser les leviers de prospection à
mettre en œuvre :
Levier 1: Visites de prospection et Porte à Porte

Rues / quartier / douars à Cible de prospects
ZONE /DOUAR Type de Zone Priorité
fort potentiel (type et nombre)
Résidentiel et commercial Lot Saada, hay kasmi Salariés et commerçants, P4 : Commerces de
pharmacien, Café, auto proximité à potentiel
école moyen et zone
résidentielle, objectif de
Zone A
bancariser cette cible
(dont une grande majorité
est déjà cliente de la CL
Aklim) .
Rurale Rurale Agriculteur moderne et P3 : Vu le bon
traditionnel. positionnement de la CL
Aklim en matière de
financement des
Zone B
agriculteurs de la région et
leur bancarisation,
l’objectif est de maintenir
cette cible et la fidéliser.
Conventions LOT KASMI Collectivités locales, P1 : Objectif de
enseignants développer le volet PP et
Zone C Gendarmerie placement de crédits,
surtout avec la nouvelle
offre du CAM
Marché principal LOT SAADA Marchands P2 : Proximité de l’agence
du marché principal, lieu
Zone D
de rencontre de prospects
agriculteur à potentiel
- 12 -
dépôt.
Zone E Porte à porte Lot SAADA - Commerçants
- Pharmaciens
La zone d’aklim est dominée par l’activité agricole, commerces de gros et de détail et des
salariés et fonctionnaires de l’Etat. ce qui nous offre une grande opportunité pour
REMARQUES GENERALES SUR LE
POTENTIEL DE PROSPECTION
développer le portefeuille de l’agence.
Levier 2: Développement des conventions

Conventions existantes à développer
Type de convention Administration (ou entreprise) à contacter Potentiel de prospection
Gendarmerie royal Brigade d’Aklim 07
Education nationale Lycée, collèges 40
Collectivité locale Municipalité d’Aklim 40
Santé Hôpital 13
ORMVAM CMV 102 BOUGHRIBA et 103 CHOUIHIYA 30
Fixer un objectif de taux de réalisation par En profitant de la nouvelle offre du CAM (tx d’intérêt et package) en faveur des divers
rapport au potentiel de prospection de ces organismes étatiques, nous visons un taux de réalisation de 80%.
différentes administrations ou entreprises !
- 13 -
Conventions nouvelles à chercher
Type de convention Administration (ou entreprise) à contacter Potentiel de prospection
Stations de conditionnement Sté Green Plus Financement du cycle d’investissement et
d’exploitation
………
Votre commentaire sur l’apport des La sté Green Plus, nouvellement implanté dans la région de Boughriba, opérant
conventions essentiellement dans le secteur de l’agriculture présente un éventuel potentiel en
termes de financement de son cycle d’investissement, et aussi placement de crédits
en faveur de ses salariés titulaires (déjà client de la CR Agadir, et Meknès).
Levier 3 : Ciblage des prescripteurs
Type de prescripteur Identification du prescripteur Pour quel prospect ? pour quel potentiel de prospection ?
Fiduciaire comptable TANNOUJ NOUREDDINE PMEA ET STE / 6
Agent de sécurité MAHRAD Soufiane MRE, PARTICULIER /20
Agent immobilier ABDELLAH JAOUAD MRE, PARTICULIER/ 10
DRH DRH CNSS SALARIE CNSS /10
DF
Commerçant HANTARA MOHAMED Commerçant de détail et de gros 20
Notaire BOUARGA Rachid Promoteur immobilier et particulier/20
Avocat SEFIANI Mohammed et HAMIDI HAMID Particulier / 30
Agriculteur TAHRI, OUJJIT, AZIZI, RABHI, Agriculteurs et ouvrier Agricole / 100
MOKHTARI
Agent d’autorité Caïd Boughriba Chouihiya Agriculteur et particulier/30
Agent communal EL AHMADI KHALID Fonctionnaire/ 15
Contact personnel LEKFIF HICHAM, SAKET MOHAMMED, DIVERS PARTICULIER/20
KHALLADI TAHAR
Votre commentaire sur Les prescripteurs jouent un rôle
l’apport des Prescripteurs primordial de drainage des prospects
vers notre agence représentant un
- 14 -
taux 30% de la prospection globale de
l’agence. Il faut toujours garder un
contact permanent et régulier avec ces
personnes.
Levier 4 : Participation à la vie locale
Type d’événement Localisation de l’événement Date /périodicité Potentiel de prospection

Souk 1 AKLIM LUNDI 400
Souk 2 CHOUIHIYA MERCREDI 250
….
Foire
…….
Sponsoring local
……
……………..
……………..
……………..
Votre commentaire sur la richesse de la Les souks restent l’évènement de contact par excellence dans cette zone, ainsi que les
vie locale stations de conditionnement en période d’activité.
- 15 -
Levier 5 : Exploitation des données flashs du périmètre
Les catégories Activités Nbre Nbre de salariés Potentiel de prospection
Professions libérales Vétérinaire 1 1 1
Notaire
pharmacie 3 10 6
médecins 5 15 15
Avocats
géomètre
Autres professions
libérales
Les CAA commerçants 36 252 200
Artisans 10 26 13
agriculteurs 50 250 50
Les petites et grandes PME
entreprises PMI
Grandes entreprises
PMEA 4 28 10
GEA
Les Services publics Finance
Education nationale 3 40 10
Services généraux 2 22 15
(ONE, ONEP..)
Santé 1 15 10
Habitat
Services Communaux 2 45 20
Sureté (Police, 1 7 5
gendarmerie, FAR,
FA….)
- 16 -
Levier 6 : Exploitation immédiate des projets structurants
Les initiateurs des Description du projet Retombées éventuelles Potentiel de prospection

projets
Les particuliers Projet AL OMRAN pour le Commercialisation des Possibilité de financer les projets d’acquisition et
développement de la zone lots d’habitat et les construction de logement
d’AKLIM appartements
Projet IAAMAR Berkane Commercialisation des Possibilité de financer les projets d’acquisition et
lots d’habitat et les construction de logement
appartements
Les entreprises
Collectivités
locales/Municipales
Les administrations
- 17 -
Le projet AL OMRANE
AKLIM est un projet via
lequel notre agence aura
l’occasion de placer des
crédits immobiliers pour
développer l’encours en
matière d’engagements
ainsi que la prospection
de nouveaux clients.
Votre réaction face aux

données flashs et aux
projets structurants
- 18 -
Etape 2 : faites la synthèse du potentiel de prospection de votre zone
Synthèse (*2)
 Aléas climatiques, vu que la pluviométrie
insuffisante, la grele… affectent le rende ment
agricole
 Positionnement de la concurrence
Menaces
(*1)
 Zone Agricole
 zone en plein développement
 zone à potentiel de prospection
 zone à bancariser et à équiper
 Notoriété CAM
 Ville en voie de développement
 Population à bancariser
Opportunités  Nouvelles Offres CAM
(*1)  Croissance démographique
 Projet AL OMRANE
(*1)Attention : Pensez aux éléments forts, ne rentrez pas dans le détail. (*2) Pas de littérature. Des actions sous forme de tirets; des axes de développement
de nature à orienter votre action.
- 19 -
Analyse de la Concurrence
- 20 -
Etape 1 : Connaître les parts de marché, soldes moyens, grandeurs moyennes
et les évolutions dela place bancaire :
P1: détermination de votre part de marché (PM) 2018 - 2019

Les banques de la place Nombre de point de Effectif moyen par PM =Part de Marché = (NBPV de chaque Ma part de marché
vente (NBPV) banque banque/TPB)*100(*1)
AWB 1 4 20%
BCP 2 5 40%
Barid Bank 1 3 20%
CAM 1 3 20% 20%
Total Place 5 15 100%
Bancaire(TPB)
Commentaire : Données du premier Semestre 2018
- 21 -
part du marché
45
40
35
5
4.5
30 4
25 3.5
AWB
20 3
part du marché BCP
2.5
15
2 BARID BANK
10 1.5 CAM
5 1
0.5
0
0
Crédit Agricole AWB BP ABB
du Maroc EFFECTIF
Histogramme représentant la Part Marché en % de chaque banque Histogramme représentant l’effectif moyen de des banques
Votre commentaire :
- La BP a une part de marché en termes du nombre de points de vente deux fois plus que les autres banques
- L’effectif commercial de la BP est plus important que les autres banques de la place, suivi par AWB.
- Structure verticale
Données de la place bancaire 2018-2019 Données de mon agence
Rubriques 2018-2019
Nombre % Nombre %
Comptes chèques 9377 56,71 2470 56,60
Comptes courants 290 1,75 32 0 ,73
Total non Rémunéré(RNR) 9667 58,46 2502 46,3
- 22 -
CSC 6757 40,86 1861 42,64
DAT+BDC 109 0,66 1 0,02
Total Rémunéré (RR) 6866 41,52 1862 42,66
Ressources Globales (RG) 16533 100 4364 100
Commentaire :
Vu la nature de la localité d’Aklim, le nombre de comptes courants ainsi que les placements à termes sont insignifiants. Aussi, le
nombre de compte d’épargne est à développer, puisque le segment MRE, prédominant et à fort potentiel, présente encore un potentiel
de développement.
- Parts de marché physique….%. à comparer aux parts de marché

Commerciale et Financière
Données Commerciales en nombre Données financières de mon agence en milliers de DH
Rubriques
Place bancaire Mon Part de Place bancaire Mon agence Part de
agence marché marché
Comptes chèques 9377 2470 26,34 393 821 26 146 6,63
Comptes courants 290 32 11,03 16950 1679 9,90
Total non 410 771 27826
Rémunéré(RNR)
9667 2502 37,37 6,77
CSC 6757 1861 27,54 112 551 15 000 13,32
DAT+BDC 109 1 1 47891 1739 3,63
- 23 -
Total Rémunéré (RR) 6866 1862 27,11 54 648 18696 34,21
Ressources Globales 465 419 46 500
16 533 4364 26,39 9,99
(RG)
Commentaire :
L’agence s’empare du quart des comptes ouverts à Aklim en nombre, mais n’a que 10% des dépôts de la localité, c’est dans cette
optique qu’il faut miser l’action commerciale sur le développement des comptes courants, source de commissions bancaires, et
comptes d’épargne MRE, source de dépôts.
- En valeurs et en moyennes
Données de la place bancaire Données de mon agence
divisées par le NBPV de la 2018
Rubriques place2018- Soldes moyens de la place
Nombre Volume Nombre Volume Soldes
Moyens
Comptes chèques 1875 78764 42 2470 26 146 10.58
Comptes courants 58 3390 58.44 32 1679 52.46
Total non Rémunéré(RNR) 1933 82154 1933 2502 27826 11.12
CSC 1351 22510 16.66 1861 15 000 8.06
DAT+BDC 22 9578 435.36 1 1739 1.73
Total Rémunéré (RR) 1373 10929 7.95 1862 18696 10.04
Ressources 93 083 46 500
3306 2470
Globales (RG) 28.15 18.82
Commentaire :
L’agence est très loin de la moyenne par rapport aux comptes chèque et placements à termes et dans l’ensemble des autre rubriques,
chose qui traduit que les confrères, surtout la banque populaire s’accaparent de la grande partie des dépôts de la localité de par leur
ancienneté et leur intérêt porté sur les MRE segment à très fort potentiel.
- 24 -
- Evolution :
 en nombre
Place bancaire Mon agence
2017 2016 % 2017 2016 %
811 663 22,32

Comptes chèques 9377 9001 4,17
Comptes courants 290 272 6,61 312 367 -14,98
Total non Rémunéré 1123 1030 9,02
(RNR) 9667 9273 4,24
423 372 13,70
CSC 6757 6006 12,50
DAT +BDC 109 91 19,78 1
424 372 13,97
Total Rémunéré (RR) 6866 6097 12,61
Ressources Globales 1547 1402 10,34
(RG) 16 533 15 370 7,55
Votre commentaire :
- 25 -
 En Capitaux
Place bancaire Mon agence %
2017 2016 % 2017 2016
21 583 16 548 30,42
Comptes chèques 393 821 360 866 9,13
Comptes courants 16 950 14 301 18,52 2 372 2 620 -9,46
Total non Rémunéré 23 955 19 168 24,97
(RNR) 410 771 375 167 9,49
14 967 12 058 24,12
CSC 112 551 103 173 9,08
DAT +BDC 47 891 46 396 3,22 2 600
17 567 12 058 45,68
Total Rémunéré (RR) 160 442 149 569 7,26
Ressources Globales 41 523 31 226 32,98
(RG) 571 213 524 736 8,85
Votre commentaire :
- 26 -
 En soldes moyens
Place bancaire Mon agence
2017 2016 2017 2016
42 40,09
Comptes chèques 4,76 26,61 24,95 6,65
Comptes courants 58 52,57 10,32 7,60 7,13 6,59
Total non Rémunéré 42,49 40,45
(RNR) 5,04 21,33 18,60 14,67
16,65 17,17
CSC -3,02 35,38 32,41 9,16
DAT +BDC 439 ,36 509,84 -13,68
23,36 24,53
Total Rémunéré (RR) -4,77 41,43 32,41 27,83
Ressources Globales 34,54 34,14
(RG) 1,17 26,84 22,27 20,52
Votre commentaire :
- 27 -
Synthèse sur la concurrence
Synthèse (*2)
 Absence des DAT et BDC
 Perte en termes de capitaux et nombre de
comptes courants

Menaces
(*1)
 Placement des DAT et BDC
 Chercher des nouveaux comptes
courants
 Reprendre le rythme de
 Evolution en nombre de comptes
 Poids de nouveaux clients sur les RG de l’agence.
progression en capitaux,
comptes chèques et SCV
Opportunités conformément à la stratégie
(*1) ECLORE
- 28 -
Diagnostic interne
Un mauvais positionnement de votre agence peut aussi s’expliquer par une mauvaise organisation, par l’existence de niches d’inefficacité, par le poids de l’administratif, la
mauvaise répartition des taches, la faiblesse de l’implication de l’équipe ou tout simplement l’insuffisance de l’encadrement et de la formation ; C’est pour cela que nous
vous invitons à diagnostiquer votre agence de l’interne. Nous vous demandons de répondre aux questions suivantes et surtout de déterminer les actions à entreprendre
face à un dysfonctionnement quelconque.
- 29 -
C1 : Etablir l’organigramme agence et réfléchir à la répartition de l’effectif et la répartition des taches
HASNAOUI
Mouhcine
DIRECTEUR
RABHI Achraf
ZERROUKI Said
Effectif agence Nombre de personnes affectées au Ratio

(a) commercial(b) (b/a)*100
3 2 66,66%
Que vous inspire ce ratio  70% du travail effectué et de l’effort consenti n’est pas au profit du commercial.
Un nombre insuffisant de CC pour combler le retard constaté par rapport à la concurrence et
développer la part de marché de l’agence.
Quelles actions sont à entreprendre ?  Affecter un CC additionnel, de préférence féminin
 Limiter leurs fonctions à l’aspect commercial.
- 30 -
Réflexion Votre constat Que proposez-vous ?
Cet organigramme est-il conforme à Non conforme Redistribuer les tâches en conformité avec
l’organigramme type ? l’organigramme type.
Quelles anomalies relevez-vous ?  Le guichetier payeur traite les *Doter l’agence d’un GP afin de répartir
opérations courantes de la journée les tâches entre le guichetier payeur et le
(retrait, versement, remise, guichetier payeur principal pour limiter les
virement, MAD,..) ; risques et pour avoir un meilleur contrôle
 Contrôle les valeurs retournées des opérations.
impayées,
 Arrêté du GAB ;
 Répond aux demandes
d’informations provenant des
entités de contrôle à distance
Chacun des collaborateurs dispose-t-il de sa fiche Dotation en fiches fonctions et veiller à
de fonction ? Non leur respect.
Les tâches effectuées par chaque collaborateur Non Limiter les tâches des collaborateurs à
sont elles en adéquation avec son profil ? leurs fonctions.
Y-a-t-il des tâches qui ne sont pas confiées ? Oui La gestion de l’archive présente un
problème au sein de notre agence, et je
propose un personnel additionnel pour
pouvoir palier à ces insuffisances.
Y-a-t-il des tâches confiées à plus d’une personne Oui Limiter la responsabilité pour permettre la
à la fois ? détection des erreurs commises et
procéder à la correction.
y-a-t-il une polyvalence au sein de l’agence ? Oui La polyvalence est demandée pour ne pas
perturber le bon déroulement des services
de l’agence en cas d’absence d’un
collaborateur.
- 31 -
C4 : Observer les attitudes et comportements
Thèmes Votre constat En votre qualité de futur manager, que

proposez-vous ?
L’environnement de l’agence :
 Est-ce que le personnel est accueillant ? OUI Sensibiliser l’ensemble du personnel à la qualité
 Est-ce que le personnel est Présentable ? OUI d’accueil et de l’image à dégager vis-à-vis de l’autrui.
 Est-ce que le personnel est Assidu ? OUI
 Est-ce que les bureaux sont cleans à la sortie ? OUI
Accueil clientèle :
 Chaleureux OUI ÊTRE toujours souriant et avoir l’esprit d’équipe pour
 Bonne prise en charge du client OUI servir mieux nos relations et donner une bonne image
 Indifférent Rarement de l’agence.
 Est-ce que les collaborateurs sont sensibilisés à OUI
la qualité de l’accueil physique ?
 En cas d’affluence au guichet, est ce que les CC OUI
intervienne t en guise de renfort ?
L’attitude au téléphone :
 Répond- t- on rapidement au téléphone ? OUI Rappeler au collaborateur l’importance de répondre le
 Décline-t-on son identité au téléphone ? OUI plus rapidement possible au téléphone et d’avoir les
 En abuse-t-on pour des besoins personnels ? OUI techniques de répondre au téléphone.
 Est-ce que le DA rappelle aux collaborateurs les OUI
basiques de l’accueil au téléphone ?
- 32 -
C5 : Formation et circulation de l’information

proposez-vous ?
Les notes et circulaires sont elles diffusées, lues et Oui Lire, comprendre et faire circuler les notes de
commentées ? services et les discuter avec les
collaborateurs de l’agence afin de mesurer le
degré de compréhension desdites notes et
circulaires.
Est-ce que le directeur organise des briefings le matin avec NON Procéder à des briefings chaque matin pour
ces commerciaux ? mettre l’accent sur les actions et les points
mentionnés sur le plan d’action qui a été
établi la fin de semaine précédente.
Y a-t-il des réunions d’exploitation ou OUI Organiser des réunions chaque fin de
d’information organisées régulièrement? semaine pour voir les réalisations et les
choses à améliorer avec toute l’équipe.
A son retour d’un comité d’exploitation, diffuse t il des OUI Demander aux collaborateurs de faire circuler
messages à son équipe ? le message obtenu lors de chaque réunion ou
formation afin de procéder à l’amélioration du
rendement de l’agence.
L’offre- produits dédiée aux PP est elle :
 Connue ? Assimilée ? OUI Procéder à des formations pour l’ensemble
 Maitrisée ? OUI des collaborateurs pour qu’ils puissent
 Méconnue ? OUI participer au placement des produits.
Les caractéristiques, et l’argumentaire de vente sont ils NON Développer des argumentaires en accord
assimilés ? avec les attentes de la population concerné
tout en prenant en considération les
argumentaires - types joints dans la fiche de
produit.
Y-a-t-il des produits plus maitrisés que d’autres? Si oui NON Veiller à ce que les collaborateurs
lesquels ? connaissent l’ensemble des produits même
s’ils sont rarement commercialisés au sein de
l’agence.
- 33 -
y- a–t-il un plan de formation pour l’agence? Non Elaborer un plan de formation en accord avec
les entités concernées.
Y – a–t-il une formation sur le tas ?
Au retour d’un séminaire, le collaborateur, bénéficiaire de la OUI Avoir l’esprit d’équipe est essentiel au sein de
formation, briefe –t-il ses collègues sur le contenu de la l’agence.
formation ?
Quel jugement portez –vous sur le niveau de formation des Proposer des formations en permanence,
collaborateurs sur : avec chaque changement ou modification
 les opérations bancaires Bien réglementaire pour l’ensemble des
 les techniques de vente Moyenne collaborateurs.
 des compétences pour l’exercice de leurs fonctions Moyenne
C6 : La gestion quotidienne
proposez-vous ?
Base de données : Contrôler et mettre à jour la BDD pour éviter

 Les fiches signalétiques relatives aux nouvelles ouvertures OUI les anomalies.
de compte sont elles contrôlées et validées par le
Directeur d’agence avant la clôture de la journée
comptable?
 La BDD est-elle mise à niveau régulièrement ? OUI
Le GAB Le GAB en tant que moyen de fidélisation,
 Y-a –t-il un gestionnaire GAB dédié ? Oui source de commission, outil d’aide au service
 Est-il alimenté régulièrement en argent et en papier Oui bancaire (retrait, consultation,…) doit être
ticket ? toujours opérationnel, bien géré par un seul
 L’arrêté GAB est il effectué conformément aux Oui responsable compétent.
instructions en vigueur ? Les pannes et dysfonctionnements doivent être
 Est il disponible à tout moment ? Non réglés le plus vite possible.
 Quel est son taux d’in- disponibilité ? 10%
Moyens de paiement Même si la gestion des moyens de paiements
- 34 -
 Comment sont détenus et gérés : est dédiée à un collaborateur, le suivi de ces
- Les chéquiers ? *Gérer par le CC moyens (reçus, stockés, délivrés) doit être
- Les cartes bancaires ? *Gérer par le CC effectué aussi par le DA en fin de journée avant
- Les SCV ? BDC ? LCN ? *Gérer par le CC la validation des états de contrôle de premier
 Quelles anomalies relevez-vous dans cette gestion ? *Non conforme à la niveau.
 Le stock des moyens de paiement est-il renouvelé à réglementation
temps ? *NON
Imprimés
 Sont-ils à la disposition et à proximité de leurs utilisateurs OUI Vérifier toujours le stock des imprimés avant
 Le stock des imprimés est – il suivi et renouvelé à temps ? OUI son épuisement.
Classement et archivage :
 Les spécimens de signature font ils l’objet d’un classement OUI mais ne sont pas scannés
précis ?
 Veuillez le décrire ? Classés dans un placard en bois Procéder à la scénarisation des spécimens de
 Qu’en pensez-vous ? signature et respecter les normes en matière
 Les journées comptables sont elles archivées ? OUI d’archivage des journées comptables, dossiers
 Les dossiers juridiques sont-ils bien archivés ? OUI juridiques, procurations, actes de garanties.
 Les échéances des pouvoirs des mandataires des sociétés OUI
sont –t elles suivies ? OUI
 Les actes de procuration comment sont –ils classés ? Au fond du dossier et copie au
 Les actes de garanties sont-ils classés et en sécurité ? spécimen de signature.
OUI
Sécurité des valeurs : Veiller au respect des plafonds d’encaisse
définis.
 Qui détient les clefs et les combinaisons des coffres ? GPP Aviser les clients que les retraits et les
 Qui détient les doubles des clefs et des combinaisons ? DIRECTEUR versements importants doivent être notifiés
 Les plafonds d’encaisse sont ils respectés ? OUI une journée à l’avance pour permettre l’agence
 Quelle est la fréquence des dépassements des plafonds ? QUOTIDIENNE une demande de désapprovisionnement ou
 Quel est le montant moyen des dépassements ? 500 000.00DHS d’approvisionnement.
 Les devises sont elles cédées conformément aux règles en OUI
vigueur ?
Sécurité des Biens et des Personnes:

OUI
 Le système d’alarme, est il contrôlé régulièrement ?
OUI Procéder à un contrôle quotidien des moyens
- 35 -
 Toute défaillance dans son fonctionnement est elle de sécurité avant de quitter l’agence.
déclarée immédiatement à la Direction de la Sécurité des
biens et des Personnes ? OUI L’agent de sécurité doit se limiter à son travail
 Le vigile se limite – il à son travail (gardiennage)? de gardiennage
 En cas d’absence du vigile, est elle signalée la Direction de OUI
la Sécurité des biens et des Personnes ?
 Le système de vidéo surveillance est il opérationnel ? est- OUI
il contrôlé régulièrement ?
Qualité :
 Est-ce que la réclamation est considérée comme une Les 3 Sensibiliser les collaborateurs que la réclamation
objection à traiter, Un reproche à esquiver ou un acte n’est pas un acte contre la personne, mais une
commercial à exploiter ? expression d’un mécontentement. Son
 Y- a t-il une prise en charge immédiate des réclamations ? OUI traitement est un acte commercial.
 Y- a t-il une procédure dédiée en interne pour la gestion OUI
des réclamations ? Veiller au traitement et suivi sur SI réclamation.
 Avez-vous une idée sur le délai moyen de traitement Dès la réception du système SI
d’une réclamation au sein de votre agence ? réclamation
 Avez-vous une idée sur le volet de gestion qui concentre OUI
le maximum de réclamations ?
 Est-ce que le manager de l’agence réserve OUI
périodiquement une réunion avec les collaborateurs sur
les réclamations ?
 Avez-vous une idée sur l’usage que nous devons consacrer
au cahier des réclamations ? OUI
Les Opérations remarquables :

 Les opérations remarquables sont-t -elles définies au sein OUI Procéder chaque jour à un contrôle et pointage
de votre agence ? du journal des opérations, les états de contrôle
pour faire face au risque opérationnel,
 Si oui quels sont les niveaux fixés ? >= à 10 000.00dhs pour les protéger les comptes de nos relations et pour
retraits et les versements. faire face aux retraits qui influencent sur les
dépôts de notre agence.
 Qui les contrôle, à quelle périodicité et pour quelle
finalité ? GPP, CC, DA/chaque jours/
- 36 -
Contrôle permanent
 Notre banque est dotée d’un système de contrôle OUI
interne ; le connaissez- vous ?
 Que contrôle-t-on au niveau compartiments suivants :
 Opérations de guichet ? Toutes les opérations de guichet Veiller au respect des notes de service en
(retraits, versement….) matière de contrôle.
 Gestion des comptes de la clientèle ? Les opérations remarquables. Manuel contrôle 1er niveau.
 Dispositif de vigilance ? Caméra, alarme…
 Opérations titres et bourse ?
 Suivi des dépenses budgétaires ? Toutes les dépenses mensuelles

et annuelles de l’agence.
 Opérations à l’international ? Les virements émis et reçus.
 Risque crédit ? Garanties, décision, attestation

de conformité.
 Comptes de liaison ?
Suspens
 Arrêté de la journée SIOB ? Clôture de la journée, édition et
validation des états de
 Archivage et conservation ? contrôle…
 Sécurité et gestion des moyens ? Classer dans l’armoire forte.
 Opérations du personnel de l’agence ?
 Obligations du personnel de l’agence ?
Exigences règlementaires (Conformité) :
 Identification et de connaissance de la clientèle OUI Véhiculer auprès de l’équipe les règles à

- Respect des dispositions en la matière respecter
- 37 -
 Devoir de vigilance et déclaration de soupçon OUI Véhiculer l’information en cas de soupçon,
- Respect des dispositions en la matière ainsi la déclaration est assurée par moi-même
moyennant l’imprimé en vigueur.
 Consignes de sécurité à respecter :
- à l’ouverture de l’agence et à la fermeture
OUI Présence de minimum 2 personnes, l’un
- pour la gestion de clés et combinaisons OUI détient la clé et l’autre la combinaison.
- comportement à adopter en cas OUI Actionner l’alarme et rester calme et coopérant
d’agression et d’incendie OUI en attendant l’arrivée des gendarmes.
- vidéosurveillance et système d’alarme Toujours opérationnelle.
C7 : L’organisation commerciale et l‘exploitation au quotidien
Plan d’Action Commercial :

 Est-ce que l’agence dispose d’un plan de NON Préparer un plan d’action commercial
développement à moyen terme ? homogène avec les objectifs définis, et veiller
 Si oui comment est-il matérialisé ? à sa concrétisation par des actions de
 Est-ce que l’agence dispose d’un plan d’action OUI prospection, acquisition et fidélisation des
commercial ? Définition des objectifs, des actions et clients.
 Si oui comment est- il matérialisé ? démarches à suivre.
 Quels sont les supports d’aide à l’exploitation Fiche prospect, fiche client, compte
utilisés ? rendu de visite.
Répartition et suivi des objectifs et réalisations :
 Est-ce que les objectifs sont répartis sur les OUI Les objectifs doivent être répartis sur les
commerciaux ? commerciaux en adéquation avec leurs
 Les objectifs sont ils déclinés en actions OUI compétences et potentiel commerciaux.
commerciales ?
 Les résultats sont ils évalués régulièrement ? OUI
 Quelle est la périodicité retenue ? Hebdomadaire
 La clientèle est – elle partagée en portefeuilles
affectés aux chargés de clientèle ? OUI
- 38 -
 Existe –il un portefeuille prospects ? NON
 Est-il partagé entre les chargés de clientèle ? NON
 Est-ce que vous connaissez la production par OUI
type de produit de chaque chargé de clientèle ?
 Avez –vous une idée de la productivité OUI
mensuelle de chaque chargé de clientèle ?
 Est-ce que le chargé de clientèle dispose d’un OUI
plan d’activité mensuelle ?
Intégration d’un nouveau CC au sein de l’agence ?

 Entre un cc partant et un cc arrivant y a-t-il NON
une véritable passation de consignes ?
 Le CC partant prépare t-il pour le CC arrivant :
- Inventaire des dossiers en instance ?
NON
- Inventaire des échéances importantes ? NON
- Inventaire des clients jugés importants ? OUI
- Inventaire des clients prescripteurs ? NON
- Inventaire des clients risquant de partir ? OUI
- Inventaire des prospects ? NON
 Est-ce que les clients et prospects sont NON
visités par les deux CC ?
NON
 La découverte du secteur est-t-elle
assurée ?
 Est-ce que les stocks des formules NON
numérotées font l’objet d’une passation ?
 Est-ce que les comptes débiteurs irréguliers NON
sont vus par les 2 CC ?
- 39 -
Le tour d’horizon vous a permis de faire un tour de votre agence pilote. Dans le programme de formation , l’Académie a prévu une semaine pour le faire . Il ne s’agit pas
pour vous de rester dans un coin à réfléchiret de décider. Il faut s’appuyer sur les différentes compétences de votre agence y compris le directeur. Dans un premier temps,
votre tache consistera à savoir ce qui se passe dans l’agence. Et dans un un second temps de décider , à la lumière du contenu des différents modules de formation, des
Synthèse du diagnostic interne

actions à mettre en place soit pour consolider l’acquis soit pour apporter les corrections nécessaires.Votre effort doit aboutir ensuiteà l’établissement de la synthèse
suivante :
 L’accueil, le relationnel des Synthèse (*2)

collaborateurs avec les clients
 L’Implication et l’esprit de groupe des
collaborateurs.
 La polyvalence doit être encouragé  Respecter la règlementation en
Points à mais limitée vigueur
consolider La formation sur le tas est plus  GARDER L’ESPRTI D’EQUIPE
(*1) profitable que la formation  ORGANISATION
théorique.  CREATION D’UNE unité
centrale/Agence pour l’ensemble des
 Les fiches de fonction doivent être
disponibles notes.
 Les bureaux ne doivent contenir que
les éléments de fonctionnement.  Un plan de formation pour les CC et
 Les formations sur les produits les GOG
Points à nouveaux, pour les nouveaux
améliorer collaborateurs doivent être
ou à périodiques
corriger  Esprit d’équipe
(*1)
- 40 -
Analyse du fonds de commerce
- 41 -
Connaître son agence, c’est connaître d’abord la structure de son fonds de commerce au triple plan :
 Structure : répartition des clients par segments, part des inactifs, part des actifs et concentration par segment, taux d’équipement par segment ;
 Taille et dynamique du portefeuille : la taille est vt-elle suffisante, les clients sont-t-ils attribués, les portefeuilles attribués sont ils équilibrés,
quels sont les segments attribués, l’attribution est-t elle dynamique ?
 Niveau d’équipement : Les clients sont –t-ils suffisamment et correctement équipés ( qualité de la vente),quel est le taux d’équipement moyen
par segment ?Les segments porteurs sont-ils équipés,
Afin d’en déceler les caractéristiques et définir le potentiel d’équipement. C’est à cet exercice que nous vous invitons. Vous avez besoin de l’apport du
directeur de votre agence pilote. A ce niveau, nous avons jugés nécessaire de vous rappeler quelques notions et principes du modèle d’efficacité
commerciale de notre banque :
Définition d’un client actif : dont le compte a enregistré au moins un mouvement mensuel créditeur sur les 12 derniers mois et créditeur de1000 dhs
Définition d’un client inactif : dont le compte n’a enregistré aucun mouvement mensuel créditeur sur les 12 derniers mois et créditeur de moins de 1000 dhs
La norme d’attribution des portefeuilles : Un CC doit suivre en moyenne 780 clients ;
Les normes d’efficacité commerciale par CC : Un chargé de clientèle doit assurer 5 ouvertures de comptes et placer 10 produits par semaine
Les segments de clientèle : la segmentation actuelle distingue quatre segments des actifs :
 S1 : clients à valeur très forte qui doivent être suivis de manière proactive et systématique : 2 entretiens par an au minimum ;
 S2 : clients à valeur forte qui doivent être suivis de manière proactive et systématique : 1 entretien par an au minimum ;
 S3 : clients à valeur modérée qui doivent être suivis de manière proactive mais ciblée : 1 client sur deux par an
 S4 : clients à valeur faible : en fonction de la taille et du flux
Pour les inactifs, l’analyse de l’historique des mouvements, des soldes moyens et des CSP doit aboutir à la sélection des clients ré- activables.
F1 : Segmentation
Nbre total de clients Portefeuille actif % Portefeuille inactif %

4364 3019 69 1345 31
Votre réaction par rapport à ces pourcentages ? En votre qualité de futur manager, que proposez-vous ?
- Le portefeuille clientèle de l’agence est inactif - Réactiver ces 1345 clients, qui une grande majorité parmi eux ont migrés
à hauteur de 30%, ce qui signifie que 1345 certainement vers les confrères, et ce par un entretien téléphonique, visites etc.
client ne mouvementent plus leurs comptes
bancaires.
- 42 -
La segmentation (les nombres)
Segments S1 S2 S3 S4 S0 Actions à entreprendre
% des nombres 103 290 378 781 1345
393 2504 Essayer de focaliser l’action commerciale sur
Commentaire: l’équipement en produits pour les segments 3 et 4,
Le portefeuille clientèle est puisqu’ils représentent un nombre important du
composé de 393 clients à forte portefeuille. Aussi entretenir et développer les
potentiel ressources, et de segments 1 et 2.
2504 client à potentiel
ressources modéré
La segmentation Par les soldes

moyens
% des soldes moyens 15 704 16 347 9 930.00 2 052 .00
32 051 11982
Commentaire:
Segmentation Par les

mouvements moyens
% des mouvements moyens 12 763 3 044 2 474 472.6
15 807 2946.60
Commentaire:
- 43 -
Par la moyenne des flux

Moyenne des flux 15 704 077 16 347 641 3041516 1 406 193 111 622
32 051 718 4 559 331
Commentaire:
Les clients des segments 1 et 2 ont une
moyenne flux
de 32 051 718,
contre 4559331
pour les autres
segments, c'est-
à-dire 87% des
mouvements de
flux.
Par le nombre de produits/client

le nombre de produits/client 2 2 2 3
4 5 L’effort de Fidélisation doit être différencié et
Commentaire: priorisé sur les segments S1/S2.
- 44 -
Taux d’équipement des actifs
Les produits Taux d’équipement des actifs En votre qualité de futur manager, que proposez-vous ?
La monétique 87% Equiper les clients avec des packs et proposer la carte pour le compte SCV
Epargne /retraite 16% Proposer CAM éducation pour les clients disposant des virements CNSS et Retraite pour les
salariés et fonctionnaires
Assurance 21% Placement AL AKHDAR Prévoyance
Credits immo 7% Exploiter la nouvelle offre CAM
Crédits conso 14% Exploiter la nouvelle offre CAM
Equipement moyen
Détermination des enjeux de conquête, de développement de la base de clientèle et de fidélisation
Nombres Par rapport aux normes d’efficacité, quels sont les enjeux ?
Quel est le nombre de clients actifs par chargé de clientèle 3019 Affecter un chargé de clientèle pour permettre à l’agence de respecter les
enjeux de conquête.
Enjeu de développement : Ouvertures de comptes par 10 L’agence dépasse les normes d’efficacité en termes d’ouverture de compte.
chargé de clientèle par semaine
Enjeu de placement : Produits placés par Cc par semaine 18 L’agence dépasse les normes d’efficacité en termes d’équipement.
F2 : Les ressources de l’agence
31/12/N-1 Objectifs N Réalisations au % TRO Commentaires sur les écarts

JJ/M/N
Comptes chèques 32 550 000 35 510 000 29 150 000
Comptes courants 1 143 000 1 353 000 1 364 000
Divers
Total non rémunéré 33 693 000 36 863 000 30 514 000
- 45 -
Comptes sur carnet 18 807 000 21 437 000 16 207 000
DAT/BDC
Total rémunéré 18 807 000.00 21 437 000 16 207 000
Ressources globales 52 500 000.00 58 300 000 46 721 000.00
Structure
Points forts :………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Points faibles : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
F3 : Analyse des résultats commerciaux (en nombre)
Famille Les produits Stock Producti Productivité /CC Taux Votre commentaire
31/12/n-1 on N équipement
Electron 522 250 250 65%
Visa Classic 30 40 40 5.93%
Monétique
CAM Travel 100 20 20 10.16%

E- commerce
Gold
Total monétique 652 310 20 82% Le taux d’équipement en monétique est
satisfaisant.
Akhdar Prévoyance 124 92 92 18.30%
nce
Bancassura
Akhdar retraite 48 135 135 15.50%

Is. Mondial.Assist 13 17 17 2.54%
Total bancassurance 185 244 244 37% L’agence doit améliorer le taux
d’équipement en bancassurance.
Assakan Al Akhdar
er
immobili
Sakan At Tâalim
Sakan Al Mabrouk
Sakan Al Istiqrar
- 46 -
Ard Bladi
Total crédits immobiliers 330 000.00 0 0
Al Mourih 488 000.00 430 000.0 430 000 .00
Crédits conso
0
Mounassabat
Crédit auto
Total cts consommation 488 000.00 430 000.0 430 000.00 88% L’agence doit garder ce taux d’équipement
0
Taux
d’équipent
global
Votre appréciation sur le /les taux d’équipement :………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………
F4 : Les crédits de fidélisation en volume

N-1 N Variation Votre commentaire sur l’évolution et les encours moyens par type de
Les crédits Volume Crédit Volume Crédit crédit
moyen moyen
Al Mourih 488 000 413.55 430 000 364.40 88%
Mounassabat
Crédit Auto
Crédits à la consommation 488 000 413.55 430 000 364.40 88% Le volume et le crédit moyen de l’année N est moins que celui de
l’année N-1
Assakan Al Akhdar 330 000 279.11
Sakan At Tâalim
Sakan Al Mabrouk
Sakan Al Istiqrar
Ard Bladi
Crédits immobiliers 330 000 279.11 Le volume et le crédit moyen de l’année N est nul par rapport à
l’année N-1
- 47 -
818 000 693.22 430 000
Total crédits
Votre appréciation globale sur les évolutions et les encours :………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………
- 48 -
Synthèse Analyse Fonds de commerce
 Structure de l’agence en matière des segments

 L’efficacité commerciale en termes d’ouverture de Synthèse (*2)
comptes.
 L’efficacité commerciale en termes de placement
de produits.
 Dominance des ressources non rémunérés sur la  L’agence doit maintenir le
Points à structure des ressources globales de l’agence. rythme de l’efficacité
consolider
commerciale en termes de
(*1)
conquête et d’équipement
 L’agence doit trouver des cibles
pour améliorer les encours en
 Crédit immobilier crédits immobilier
 Part de marché en termes de ressources  L’équipement de la clientèle
 Taux d’équipement en épargne bancassurance existante en bancassurance
 Dépôts à terme
  Constituer un portefeuille DAT
Points à améliorer pour construire un matelas sur
(*1) des dépôts de l’agence
- 49 -
Arrêtons-nous un moment pour récapituler les différentes étapes que vous avez franchis :
 Etape 1 : vous avez délimité votre zone d’action et vous l’avez découpé en 4 à 5 zones en identifiant, qualifiant au sein de chaque zone le potentiel
de prospection et en fixant les priorités. Votre synthèse à ce niveau doit traduire en actions cette analyse
 Etape 2 : Le chapitre II vous a offert l’occasion de connaître le poids de votre agence au sein de votre périmètre et de comparer votre effectif à la
moyenne du nombre de personnel par agence bancaire. Votre part de marché doit guider vos actions d’exploitation pour que vos réalisations
traduisent :
 Votre position de leader dans les zones à dominante agricole et dans le monde rural d’une façon générale
 Une compatibilité avec votre position de place physique dans les autres zones.
Les forces et faiblesses des données de votre agence sont à chercher dans la comparaison avec les données de la place en termes denombres de
comptes, de dépôts moyens par rubrique ou encore en comparant votre évolution sur les deux dernières années avec l’évolution des grandeurs de la
place. Au terme de ce chapitre, vous êtes déjà en mesure de déterminer les actions à entreprendre pour soit conforter votre position ou chercher un
meilleur positionnement à la lumière du potentiel d’exploitation dégagé dans le chapitre I.
 Etape 3 : Le regard d’un directeur ne devant pas porter seulement sur les données chiffrées mais se pencher également sur l’organisation interne de
l’agence, nous vous avons invités à élargir votre vision aux facteurs internes : L’organigramme, la répartition des taches, la part des commerciaux, le
temps commercial, l’organisation, la qualité, la formation, la circulation de l’information, la motivation des collaborateurs et enfin la santé
administrative de votre agence.
 Etape 4 : Vous vous êtes penchés sur l’analyse de votre fonds de commerce tant sur le plan de sa structure, sa répartition la fidélisation de la
clientèle à travers le placement des produits en nombre et en capitaux que sur les réalisations commerciales .Et à chaque fois vous avez décelé des
écartsqu’il faut corriger.
A travers ce voyage, vous devez être capable d’avoir une vision générale et vous projeter dans l’avenir. C’est l’objet de cette deuxième partie, la plus
cruciale, ou nous vous invitons à une projection aussi bien à moyen terme pour déterminer votre contribution au cap 2016 (Plan de Croissance de l’Agence
PCA) et l’élaboration du Plan d’Action Commercial de Votre agence (PACA).Pour le premier programme, vous devez vous attacher à tracer la feuille de route
pour les années à venir en planifiant dans le temps :
 Les chantiers organisationnels que vous devez lancer en priorisant car si les écarts entre votre situation actuelle et celle que vous souhaitez sont
énormes vous ne pouvez pas régler toutes les faiblesses en une année ;
 Les gains en parts de marché que vous voulez atteindre. là aussi si les écarts sont importants par rapport à votre part de marché naturelle, l’écart ne
peut être comblé que dans le temps (attention : les projections dans l’avenir doivent prendre en considération l’évolution de la concurrence)
Quant au PACA, il constitue la première phase de votre feuille de route.
- 50 -
Plan de croissance de l’Agence
- 51 -
C1 : EVOLUTION DES POSITIONS DE PLACE COMMERCIALES ET FINANCIERES
 Nombre de comptes
Année Année % …………………. 2016 (*1) 2017 % Gain en Position de marché

N N+1
Comptes chèques 780 1000 1.28% 8200 9600 1.17% 0.11
Comptes courants 50 292 5.84% 350 420 1.2 4.64
Total RNFR 800 1292 1.61 8550 10020 1.17% 0.44
Comptes sur carnet 430 600 1.39 3920 4300 1.09% 0.30
Total RR 430 600 1.39 3920 4300 1.09% 0.30
Ressources globales 1230 1892 1.53 12 470 14 320 1.14% 0.39
 Les capitaux
Année Année % …………………. 2016 2017 % Gain en Position de marché

N N+1
Comptes chèques 25 715 29 715 1.15% 320 100 350 000 1.09% 0.06
Comptes courants 643 1000 1.55% 19 000 20 000 1.05% 0.5
Total RNFR 26 359 30 715 1.16% 339 100 370 000 1.09% 0.07
15 883 17 883 1.12% 2950 3200 1.08% 0.04
Comptes sur carnet
15 883 17 883 1.12% 0.04
Total RR 2950 3200 1.08%
Ressources Globales 42 242 48 598 1.15% 342 050 373 200 1.09% 0.06
Structure=RNFR/RG
(*1) Attention : vos projections dans l’avenir doivent s’accompagner par une hypothèse sur l’évolution des données de la concurrence. Faites l’hypothèse
que le SB va assurer pour les années à venir la même évolution relevée entre N-1 et n-2
- 52 -
C2 : EVOLUTION DES TAUX D’EQUIPEMENT
Crédits aux particuliers Année Année % …………………. 2016 2017 % Gain en taux d’équipement
(nombres) N N+1
Crédits à la consommation 5 8
Crédits immobiliers 1 2
Crédits aux particuliers Année Année Crédits …………………. 2016 2017 Crédits Gain en volume & encours moyens
(capitaux) N N+1 moyens moyens
Crédits à la consommation 430 550
Crédits immobiliers 165 330
Fidélisation Année Année Crédits …………………. 2016 2017 Crédits Gain en taux d’équipement
N N+1 moyens moyens
Monétique 386 500
bancassurance 125 160
- 53 -
C3 : Moyens d’accompagnement
Contenu Priorité
Chantier 1  
 
 
Chantier 2  
 
Chantier 3  
 
Chantier 4  
 
 Organisation
 Ressources humaines
Contenu Priorité
Chantier 1  
 
 
Chantier 2  
 
Chantier 3  
 
Chantier 4  
- 54 -
 
Collaborateurs à Thème de formation Séminaire/formation sur

former le tas
 
 
 
 
- 55 -
Le contrat annuel
- 56 -
B1 : Les objectifs commerciaux
Elargissement Base Clientèle par segment et rééquilibrage des segments

Rubrique Données N Objectifs
Stock Poids Production Stock N+1 Taux Progression Poids
S1
S2
S3
S4
inactifs 0
TOTAL X 100% Y Z 100%
Elargissement Base Clientèle par rubrique

Compte chèques
Comptes courants
Comptes sur carnets
DAT/BDC
Bons de caisse
TOTAL X 100% Y Z 100%
- 57 -
Amélioration des mouvements et des soldes moyens par segment
Solde Mouvement Taux Progression Taux Progression
moyen moyen
Solde moyen Mouvement moyen
du SM du mouvement 
S1
S2
S3
S4
inactifs
TOTAL 100% 100%
Les ressources par segment

S1
S2
S3
S4
inactifs
TOTAL A 100% B C 100%
Les ressources par rubrique

- 58 -
Compte chèques
Comptes courants
Comptes sur carnets
Dépôts à terme
Bons de caisse
TOTAL A 100% B C 100%
Placement monétique

Al Khadra
Visa Emeraude
Visa Classique
Visa Gold
Visa Gold Plus
Taux équipement
clientèle
- 59 -
Placement Bancassurance
Retraite
Prévoyance
Assistance
Retraite
Taux équipement
clientèle
Placement crédits en nombre

consommation
immobiliers
Taux équipement
clientèle
Placement crédits en capitaux

consommation
immobiliers
Total
- 60 -
B 2 :Moyens d’accompagnementà réaliser en année N+1

 Organisation Contenu Priorité
Chantier 1  
 
 
Chantier 2  
 
……………..  
 
…………………  
 

 Ressources Contenu Priorité
humaines
Chantier 1   
 
 
Chantier 2   
 
……………..   
 
…………………   
 
- 61 -
 Formation Thème de formation Séminaire/formation Priorité (1,2,3)
Collaborateurs à former sur le tas
  
  
  
  
B3 : Attribution du portefeuille aux CC
Les CC Total actifs Total Avoirs total MCMM Total monétique bancassurance crédits
Cc1 Valeurs absolues
Poids
CC2 Valeurs absolues
Poids
…….. Valeurs absolues
Poids
CCn Valeurs absolues
Poids
Total agence Valeurs absolues
Poids 100% 100% 100% 100% 100% 100%
- 62 -
B4 : Répartition des objectifs en Production
Les Chargés de Comptes non ou Les comptes Crédits à la Monétique bancassurance

clientèle faiblement rémunérés d’Epargne (CSC, DAT, consommation
(CCH, CCO) BDC) Crédits immobiliers
Nombres capitaux Nombres capitaux Nombres capitaux Nombres Nombres

Poids
…….. Valeurs absolues
Poids
CCn Valeurs absolues
Poids
Total agence Valeurs absolues
Poids 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
B5 : Planning des Temps forts de l’année (exemple campagne RME, Campagne Aid Lkbir
Temps Forts Janvier février Mars ……………………. Décembre

Les mois
Les semaines S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Temps Fort 1
Temps Fort 2
Temps Fort 3
Temps Fort 4
Temps Fort 5
- 63 -
B6 : Répartition des CC aux temps forts
Temps Forts Janvier février Mars ……………………. Décembre

Les mois
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Cc1 TF1
Cc2 TF2
Cc3 TF3
Cc1 & cc2 TF5
- 64 -
Connaissant les objectifs en soldes et en production de l’agence, les objectifs de production des CC en fonction du poids de leurs portefeuilles et de leurs
profils, les temps forts de mobilisation le pilotage de l’équipe consiste à vivre l’acte d’exploitation et d’animation au quotidien par le lancement des plans
d’actions commerciales chaque semaine, de suivre les réalisations au quotidien, chaque semaine et d’organiser des réunions d’animation avec les CC.
Les Plans d’Actions Commerciales hebdomadaires
 Préparation
- 65 -
Les catégories Les rubriques Objectifs annuels Objectifs/Semaine Taux de transformation Nombre de cibles à
(*1) atteindre/Semaine (*1)
N K N K N K N K
Compte chèques
Comptes courants
Les comptes Comptes sur carnets
Dépôts à terme/BDC
Total
Les produits Retraite
Prévoyance
Assistance
Retraite
Total
Les crédits consommation
immobiliers
Total
(*1) Vous devez savoir au niveau de votre agence le taux de réussite de chaque chargé de clientèle. Exemple : pour ouvrir X comptes combien le CC doit
contacter de prospects. Si son taux de réussite est de 50% alors il doit prévoir de contacter 2X. Donc il ne faut pas confondre le résultat (ouvrir X comptes) et
l’activité (contacter 2X prospects).
 Résumer les priorités de chaque semaine (à faire chaque semaine)
- 66 -
Les PAC Conquête Les PAC Equipement
Actions cibles objectifs cc Affectés Produits objectifs Cibles cc Affectés
Porte à Porte Monétique
conventions bancassurance
prescripteurs Assurance
Vie locale Crédits
Relance téléphonique assistance
 Répartir les objectifs de la semaine sur les CC (à faire chaque semaine)
- 67 -
Chargé de clientèle : CC1…………………………………………………………………………………………..Semaine du :…………..……………….au…………………………………………
Rubriques/produits Objectifs de la Actions à réaliser dans la semaine Réalisations Ecarts et actions correctrices
semaine
N K type N Description N K
Ouvertures de comptes Porte à porte
conventions
Prescription
Evénement local
Phoning
Ressources/collecte Phoning client

Rebond guichet
visite
Monétique Phoning client

Rebond guichet
visite
Crédits conso Phoning client

Rebond guichet
visite
Crédits immobiliers Phoning client

Rebond guichet
visite
Crédits pro/Agri Phoning client

Rebond guichet
visite
Assurance/ assistance Phoning client

Rebond guichet
visite
Packs Phoning client

Rebond guichet
visite
Chargé de clientèle :CC2…………………………………………………………………………………………..Semaine du :…………..……………….au…………………………………………

Rubriques/produits Objectifs de Actions à réaliser dans la semaine Réalisations Ecarts et actions correctrices
- 68 -
la semaine
N K type N Description N K
Ouvertures de Porte à porte
comptes conventions
Prescription
Evénement local
Phoning
Ressources/collecte Phoning client

Rebond guichet
visite
Monétique Phoning client

Rebond guichet
visite
Crédits conso Phoning client

Rebond guichet
visite
Crédits immobiliers Phoning client

Rebond guichet
visite
Crédits pro/Agri Phoning client

Rebond guichet
visite
Assurance/ Phoning client

assistance Rebond guichet
visite
Packs Phoning client

Rebond guichet
visite
N : Nombre ; K / Capitaux
 Constituer une base de données de prospects par CC
- 69 -
 Commenter les résultats chaque semaine, s’entretenir avec les CC chaque mois sur les performances (le modèle)
Nom du CC Date 00/00/0000

Nom du DA Période Evaluée
Analyse des efforts commerciaux sur le mois
PERFORMANCE DU Analyse de l’évolution des ventes par famille de produit

MOIS ECOULE
Points forts de la période
Objectifs de conquête et vente par famille de produits pour le prochain mois
Axes d'amélioration
OBJECITFS POUR LE
PROCHAIN MOIS
Moyens pour accompagner le CC
- 70 -
 Veiller à l’exploitation rationnelle des outils d’aide à l’exploitation
 L’agenda commercial
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi

8h
9h
10
h
11
h
12
h
13
h
14
h
15
h
16
h
17
h
- 71 -
 La base de données prospects
Nom du CC
Date de mise à jour
1. Identification des 2. Qualification des prospects 3. Suivi et transformation du prospect en

prospects client
N° Type de Détails de l'action de Date de Nom Prén Télép Adresse Activité du Intérêts du confrère RDV Agence Relance 1 Relance 2
prospecti prospection saisie om hone prospect prospect pour le fixé le …
on CAM
1 Prescriptio - Pour une action de porte à porte, 22/08/2013 Exemple - Je note les - Je note les besoins - Je précise dans quelle banque le prospect est déjà client
n indiquer la zone visitée informations clés, intérêts
- Pour une action de convention, récupérées: exprimés par le
indiquer les administrations ou métiers, revenus
prospect
entreprises et les conventions à
développer
- Pour une action de prescription,
indiquer le nom du prescripteur
- Pour un événement local, préciser
lequel
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

- 72 -
 La BDD Clients
 La BDD Clients inactifs
 La BBD Prescripteurs
- 73 -
 Exemple : Passage d’un objectif d’une action aux objectifs d’activité
Caractéristiques de l’action
 Type action : SCV

 Segment cible : Actifs
 Marché : Particuliers
 Taille de la cible : 672
 Action : Collecte de 1.5 million de dirhams
 Durée : 15 jours

Solde moyen : 50 000 DH (1)
 Nombre de comptes à ouvrir : 1.5 million/ 50 000 dh = 30 SCV

 Taux de concrétisation des contacts : 50% (2)
 Il faut 60 contacts pour réaliser 30 SCV

Pour chaque contact il faut 1 heure (préparation et contacts) (2)
 Il faut 60 heures
 Le temps à consacrer par jour pour la réalisation des objectifs est donc de :
60 heures/15 jours = 4 heures par jour
Dans l’agence il ya 2 chargés de clientèle PP(2), donc il faut que chaque chargé de clientèle PP consacre 2 heures par jour
à l’action commerciale SCV
(1) : Si le solde moyen est plus faible que 50 000 DH, les indicateurs d’activité seront plus importants. Utiliser le solde moyen approprié à votre cible.
(2) : Utiliser les paramètres propres à votre agence
- 74 -

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GCAM - A . GCAM A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM - A . GCAM

DOMAINE Capital Humain

Ecole des Managers

Le Manuel de Travaux Pratiques

 développer votre esprit critique ;

Avec ce cahier, vous êtes déjà en situation de responsabilité.

Les pages suivantes vous décrivent le mode opératoire et la démarche de ce cahier.

Le fonctionnement de votre agence : diagnostic interne

Comparaison avec la concurrence et Analyse du Fonds de commerce FDC

Un certain nombre de questions sont prévues pour vous conduire à:

►Le diagnostic interne;

La synthèse étant faite, le reste du travail consiste à :

Schématiquement, l’ensemble de la démarche se présente comme suit :

Direction de Réseau NORD

Levier 1: Visites de prospection et Porte à Porte

Levier 2: Développement des conventions

Levier 3 : Ciblage des prescripteurs

Levier 4 : Participation à la vie locale

Type d’événement Localisation de l’événement Date /périodicité Potentiel de prospection

Les initiateurs des Description du projet Retombées éventuelles Potentiel de prospection

Votre réaction face aux

P1: détermination de votre part de marché (PM) 2018 - 2019

Commentaire : Données du premier Semestre 2018

- Parts de marché physique….%. à comparer aux parts de marché

811 663 22,32

Effectif agence Nombre de personnes affectées au Ratio

Thèmes Votre constat En votre qualité de futur manager, que

Thèmes Votre constat En votre qualité de futur manager, que

Base de données : Contrôler et mettre à jour la BDD pour éviter

Sécurité des Biens et des Personnes:

Les Opérations remarquables :

 Dispositif de vigilance ? Caméra, alarme…

 Opérations titres et bourse ?

 Suivi des dépenses budgétaires ? Toutes les dépenses mensuelles

 Risque crédit ? Garanties, décision, attestation

 Sécurité et gestion des moyens ? Classer dans l’armoire forte.

 Opérations du personnel de l’agence ?

 Obligations du personnel de l’agence ?

Exigences règlementaires (Conformité) :

 Identification et de connaissance de la clientèle OUI Véhiculer auprès de l’équipe les règles à

C7 : L’organisation commerciale et l‘exploitation au quotidien

Plan d’Action Commercial :

Répartition et suivi des objectifs et réalisations :

Intégration d’un nouveau CC au sein de l’agence ?

Synthèse du diagnostic interne

 L’accueil, le relationnel des Synthèse (*2)

Nbre total de clients Portefeuille actif % Portefeuille inactif %

La segmentation Par les soldes

Segmentation Par les

Segments S1 S2 S3 S4 S0 Actions à entreprendre

Par le nombre de produits/client

Détermination des enjeux de conquête, de développement de la base de clientèle et de fidélisation

F2 : Les ressources de l’agence

31/12/N-1 Objectifs N Réalisations au % TRO Commentaires sur les écarts

Comptes courants 1 143 000 1 353 000 1 364 000

Total non rémunéré 33 693 000 36 863 000 30 514 000

Total rémunéré 18 807 000.00 21 437 000 16 207 000