Rapport PFE

Rapport du Projet de Fin d’Études
Les outils de contrôle de gestion

au service de la performance de
l’entreprise
Filière : Economie et Gestion

Parcours : Gestion
Section : B
CNE : 1128742718
Réalisé par : Encadré par :

OUNAN ABDELAZIZ Pr. BENNIS KARIM
Année universitaire 2016-2017

Projet de fin d’études : les outils de contrôle de gestion au service de la performance de 2017
l’entreprise
Dédicaces
Je dédié ce modeste Travail à ma mère et mon père qui
nous ont tout donnés et qui ont sacrifiés leurs propres
intérêts pour moi, pour assurer mon avenir et gagner
ma vie, donc à mes parents je souhaite tout le bonheur
et toute la santé durant toute leurs vie.
A mes frères, mes sœurs et également à tout (es) les
amis(e) qui nous ont encouragés et nous ont conseillés
et aussi qui nous ont donnés une charge positive à
continuer avec une grande ambition et espoir.
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l’entreprise
Remerciements
Ce mémoire n’aurait vu le jour sans la confiance, la patience et la générosité de notre
Encadrant, Pr. BENNIS KARIM, professeur au Département de Sciences juridique,
économique et sociales Fès, on la remercie vivement, de nous avoir accepté dans cette
formation, et de la pleine confiance qu’elle nous a accordée propre à mes aspirations.
On voudrait aussi la remercier pour le temps et la patience qu’elle nous a accordée tout au
long de ce travail, d’avoir cru en nos capacités et de nous avoir fourni d’excellentes conditions
logistiques. De plus, les conseils qu’il nous a divulgués tout au long de la rédaction, ont
toujours été clairs et succincts, nous facilitant grandement la tâche et nous permettant
d’aboutir à la production de ce mémoire.
Je tiens à exprimer mon grande estime au Et d’avoir accepté de juger ce modeste travail, que
votre sérieux et l’intérêt que vous réservez à la science soient un exemple à suivre.
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l’entreprise
Sommaire
Introduction générale……………………………………………………………………………6
Chapitre 1 : méthode et calcul des couts……………………………………………………….10
Section 1 : méthodes ABC……………………………………………………………………..10
1.1 : Activités principales……………………………………………………………….....11
1.2 : Activités de soutien…………………………………………………………………..12
Section 2 : Avantages et inconvénients de la méthode :………………………………………16
2.1 : avantage……………………………………………………………………………....16
2.2 : inconvénients…………………………………………………………………………17
Chapitre 2 : le contrôle budgétaire :……………………………………………………………18
Section 1 : les centres de responsabilité………………………………………………………..18
1.1 : Définition……………………………………………………………………………..18
1.2 : Typologie des centres de responsabilité………………………………………………29
Section 2 : la détermination des prix de cession internes :……………………………………..22
2.1 : notion de prix de cession interne……………………………………………………..22
2.2 : prix de cession interne et résultat global……………………………………………..22
2.3 : méthodes de fixation de cession fondées sur les couts………………………………25
2.4 : méthodes de fixation des prix de cession fondées sur le prix………………………..26
2.5 : critères de choix pour fixer un prix de cession……………………………………….27
Chapitre 3 : Tableau de bord :………………………………………………………………….29
Section 1 : Définition et rôles de tableau de bord :……………………………………………29
1.1 : définition de tableau de bord………………………………………………………….29
1.2 : les rôles de tableau de bord…………………………………………………………..30
Section 2 : les instruments du tableau de bord :……………………………………………….31

2.1 : la conception large…………………………………………………………………...31
2.2 : les instruments utilisés……………………………………………………………….32
Section 3 : Les indicateurs de Tableau de Bord pour la mesure de la performance des
entreprises :…………………………………………………………………………………….34
3.1 : définition………………………………………………………………………………34
3.2 : caractéristiques des indicateurs………………………………………………………..34
3.3 : les normes et interprétation des indicateurs…………………………………………...35
3.4 : la fiche indicatrice……………………………………………………………………..36
3.5 : les indicateurs financiers………………………………………………………………37
3.6 : les indicateurs non financiers………………………………………………………….38
Section 4 : Avantages et inconvénients de Tableau de Bord :………………………………...40
4.1 : avantage……………………………………………………………………………….40
4.2 : inconvénients………………………………………………………………………….40
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l’entreprise
Section 5 : tableau de bord application :……………………………………………………....40

Conclusion Générale…………………………………………………………………………..45
BIBILIOGRAPHIE & WEBELIOGRAPHIE………………………………………………...46
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l’entreprise
- Introduction générale :
Aujourd’hui, l’avantage concurrentiel des entreprises ne repose plus essentiellement

sur leur capacité à produire plus et mieux. Elles doivent innover et s’adapter, bref, être en
mesure de gérer une complexité croissante.
En effet, dans un environnement où les mutations et les turbulences ne font que

s’accélérer, il est assez délicat de fonder le pilotage de l’entreprise sur des prévisions et des
planifications à plus ou moins long terme. Surtout qu’avec la rapidité du changement et la
constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats.
C’est ainsi que les entreprises qui ne sont pas performantes, sont destinées à
disparaître avec le temps. C’est pourquoi les dirigeants d’entreprises ont tant intérêt à assurer
une bonne performance de leurs unités de production de biens ou de services.
En effet, l’efficacité d’une organisation, quelle que soit son activité, dépend de plus en
plus des possibilités que peuvent posséder les dirigeants.
-D’une part, d’être informés le plus rapidement possible des variables essentielles qui
commandent leurs décisions.
-D’autre part, de faire connaitre à leurs collaborateurs rapidement et dans toutes

nuances, les objectifs qui fixent ces décisions, les moyens utilisables et les conditions de mise
en œuvre qu’elles impliquent.
Pour cela, toutes les entreprises ayant fixé leurs objectifs doivent :
1-Apprécier les résultats à partir des moyennes mises en place.
2-Réagir si les résultats ne sont pas conformes aux objectifs (Prévisions).
3-Communiquer avec ses salariés et ses actionnaires.
4-Accélérer ainsi la production de ses comptes annuels à travers un contrôle mensuel.
5-Changer l’état d’esprit en mettant en place des outils de motivation (Réunions

périodiques).
6-Améliorer de ce fait le niveau de performance de l’entreprise.
Le sens du mot contrôle de gestion que l’on vise dans l’expression " contrôle de
gestion " est donc : maîtrise.
Ces précisions étant faites, nous pouvons tenter de définir le contrôle de gestion
comme suit :
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l’entreprise
Pour définir correctement le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un premier

sens du terme contrôle, tel qu’il apparaît lorsque l’on parle de contrôle des passeports à la
douane ou, pour prendre une image extrême, de contrôle des opinions dans une dictature. Cette
image disciplinaire associée au terme contrôle a été dénoncée par de nombreux spécialistes du
contrôle de gestion, car elle laisse supposer que l’objet du contrôle, ce sont les individus
appartenant à une organisation.
Il est plus pertinent de se rapprocher d’une seconde signification du terme, à savoir

l’idée de maîtrise, comme en atteste par exemple l’idée de contrôle de soi. La comparaison au
pilotage est aussi considérée comme plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de
gestion.
D’après cette définition, il apparaît clairement que le contrôle de gestion n’est pas une
procédure administrative, mais bien une technique d’action basée sur la recherche de réalisation
d’objectifs prédéfinis, c’est un système de pilotage à court terme de l’organisation qui implique
action et réaction.
Une autre ambiguïté à lever et celle qui consiste à confondre contrôle de gestion et
contrôle budgétaire.
Le contrôle budgétaire, est un moyen de contrôler la gestion par la technique des

budgets et des écarts sur budgets, il ne doit en aucun cas être confondu avec le contrôle de
gestion dont il constitue l’un des moyens, bien que la pratique montre que beaucoup de
contrôles de gestion sont réduits au simple contrôle budgétaire.
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l’entreprise
- Problématique :
Ma problématique s’articule autour de question suivante :
- Quel sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu’il faut mettre en œuvre
dans le plan théorique qui sont au service des dirigeants, et comment s’organisent et
fonctionnent pour aboutir à une performance des entreprises ?
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l’entreprise
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l’entreprise
- Chapitre 1 : Méthode et calcul des couts :

Pour piloter la performance de l'entreprise et pour prendre des décisions à court terme
et long terme, le gestionnaire élabore et utilise de nombreux outils d'aide à la décision. Dans de
très nombreux cas, il fond ses décisions sur des démarches d'analyse de coûts : il est donc
indispensable de comprendre des conditions de validité des démarches mises en œuvre pour
juger de la pertinence des coûts obtenus et des contextes dans lesquels ils représentent un réel
éclairage pour la prise de décision. L'un des systèmes les plus utilisés dans ce stade sont : la
méthode ABC et Avantages et inconvénients de la méthode.
Section 1 : la Méthode ABC :

Le modèle à base d’activité, appelé méthode ABC (Activity Based Costing) ou
Comptabilité à base d’activités propose une solution alternative au modèle des centres
d’analyse. Il s’attache à redéfinir le traitement des charges indirectes et propose une analyse
novatrice en découpant L’entreprise en activités. L’objectif de cette méthode et d’instaurer une
meilleure traçabilité des charges indirectes. (1)
Il est fait une analyse transversale, et non plus fonctionnelle (ou verticale) de
l’entreprise.
L'approche transversale de l'entreprise consiste à découper l'entreprise par activités et

non par fonctions. Cette démarche prend appui sur le concept de chaîne de valeur de M. Porter.
La chaîne de valeur est une approche systématique visant à examiner le

développement d’un avantage concurrentiel. Michael Porter l’a créé dans son livre ‘l’avantage
concurrentiel’. La chaîne se compose d’une série d’activités ajoutant de la valeur. Elles
aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise. La marge représentée dans le
diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée. Les activités de l’entreprise se divisent en deux
grandes familles : les activités principales et les activités de soutien. (2)
La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980)
(1) : Hervé Arnaud, Ali Garmilis et Veronique Vignon ; « Le contrôle de gestion en action », 2eme édition, Page : 89
(2) : http://www.succes-marketing.com/management/notion/chaine-valeur
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l’entreprise
1.1-Activités Principales :
 Logistique Interne :
Les matières premières et autres marchandises sont ici réceptionnées des

fournisseurs. Elles sont stockées jusqu’à leur affectation en phase de production/assemblage.
Les moyens de production sont ainsi déplacés au sein de l’entreprise (manutention, contrôle des
stocks, renvoi aux fournisseurs, …).
 Production :
Les biens sont ici fabriqués ou assemblés pour former des produits finis. Nous
comprenons l’emballage d’un livre pour un vendeur on-line, l’entretien d’une voiture, le
contrôle de qualité, …
 Logistique Externe :
Les marchandises sont envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou directement

aux consommateurs.
 Ventes et Marketing :
À ce stade, l’entreprise prépare son offre pour satisfaire les besoins et désirs de ses
cibles. Il s’agit des activités associées à la fourniture des moyens par lesquels la clientèle est
incité à acheter un produit ou service. Nous citerons la publicité, la promotion, la force de
vente, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix.
 Services :
Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur de votre
produit tels l’installation, le service après-vente, la formation, …
1.2-Activités de Soutien :
 Approvisionnement :
L’entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de production : matières

premières, autres biens et services. Le but de cette fonction est d’obtenir le plus bas prix pour la
meilleure qualité pour tous ces achats.
 Développement Technologique, R&D :
Les technologies sont des sources importantes d’avantage concurrentiel. Les entreprises ont
besoin d’innovation pour réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage 11
l’entreprise
concurrentiel. Ceci englobe le développement technologique, les activités marketing internet, la

gestion des relations avec les clients (CRM – Customer Relationship Management).
 Gestion des Ressources Humaines (GRH) :
Les employés de votre entreprise représentent une ressource vitale et coûteuse. La

GRH doit gérer le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel, la
rémunération et les gratifications. La mission et les objectifs de votre société doivent être une
force persuasive et d’entrain, soutenant votre stratégie de gestion des ressources humaines.
 Infrastructure de l’Entreprise :
Pour le bon fonctionnement de l’ensemble de votre entreprise, certaines activités

administratives sont indispensables. Ces activités englobent l’ensemble des procédures de
planification et de contrôle. Il s’agit de la direction générale, la planification, la comptabilité,
des finances, du plan juridique, des relations publiques et du contrôle de qualité.
Une activité est un ensemble de tâches élémentaires reliées entre elles (elles sont
souvent décrites par des verbes).
Il faut donc repérer toutes les activités qui concourent à améliorer la valeur du produit
ou du service. Chaque activité contribue à la valeur du produit ou du service.
 Exemple d’activités pour une entreprise industrielle :

Fonctions Activités
• Approvisionnement * Etablir la commande
* Gérer les fournisseurs
* Contrôler les livraisons
• Production * Entretenir le matériel
* Planifier le travail
* Produire
* Contrôler la production
L’ensemble des activités menant à la réalisation d’un produit ou d’un service forme un
processus.
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l’entreprise
 Exemples de courbes 80-20 et ABC :

En gestion des stocks comme dans un nombre incalculable de domaines, on traite une
élite avec déférence et le bas peuple avec moins d’égards. Comment sélectionner les articles
qui méritent une gestion de stocks plus attentionnée ? Par la technique très simple qui partage
l’ensemble des articles en deux catégories (80-20) ou en en trois (ABC).
Sur cette page nous verrons deux exemples. À partir d’un état de stock, nous
chercherons à déterminer quels articles méritent toute notre attention. Ces exemples
pédagogiques, réalisés sur OpenOffice, n’ont aucune valeur pratique dans la mesure où
n’importe quel logiciel de gestion de stock réalise ce travail en un clin d’œil.
Ajoutons au passage que ces types de classification ne servent pas qu'à gérer des
stocks. La catégorie A, B ou C peut constituer une variable qualitative dans le cadre d'une étude
statistique, par exemple pour rattacher les segments de clientèle aux produits selon que ceux-ci
sont plus ou moins rentables.
Dernière précision : les courbes figurant ci-dessous sont empiriques. Mais on peut
aussi formaliser une distribution théorique qui comporte les caractéristiques des distributions de
type 80-20 par une loi de probabilité : la loi de Pareto. (3)
Exemple 1 :
Soit une nomenclature de trente produits finis et leurs prévisions de ventes pour
l’année en cours. Pour y voir plus clair, on trie les chiffres d’affaires par ordre décroissant et on
indique les pourcentages.
Donc La courbe cumulative, baptisée pour l’occasion diagramme de Pareto, apparaît ainsi :
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l’entreprise
Commentaire : Typiquement, il s’agit d’une courbe 80-20 avec une inflexion nette aux
alentours de 80 %. On le remarque sur le tableau : 20 % des références, c’est-à-dire six articles,
représentent plus de 80 % du total des ventes. Ce sont eux qui vont être bichonnés…
Exemple 2 :
Une société utilise (fort logiquement) des fournitures de bureau. Les montants totaux
des commandes passées au cours de l’année précédente figurent ci-dessous. On relève quarante
références. Passons directement aux pourcentages cumulés.
La courbe cumulative montre une inflexion plus basse. On l’appellera courbe ABC.
(3) : http://www.jybaudot.fr/Gestion/abc.html
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l’entreprise
Les trois catégories apparaissent en couleurs différentes sur le tableau. Les

pourcentages sont proches de ceux qui sont habituellement observés (ci-dessous).
Références % Valeur %
A 10% 65%
B 25% 25%
C 65% 10%
Note : en pratique, les courbes ABC et de Pareto sont souvent considérées comme
synonymes.
 Les principales étapes de la méthode :

- Identifier les Activités :
Il s’agit de recenser l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette analyse est faite à
partir de la documentation existant dans l’entreprise et par enquête auprès des personnels des
différents niveaux hiérarchiques.
- Affecter les ressources aux activités :

Les ressources sont les charges consommées par chaque activité ; elles sont directes
par rapport aux activités définies.
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l’entreprise
Approvisionnement Production Logistique
Préparation des
commandes
Réception matières
Stockage
Répartition des éléments
Transformation matière
- Identifier les inducteurs d’activité :

Il s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux la consommation de ressources.
Un inducteur et un indicateur de volume d’activité. Il traduit une relation de causalité entre la
consommation des ressources et les activités.
Exemples :
Activités Inducteurs d’activité
• Réceptionner les approvisionnements * Nb d’approvisionnements reçus
• Contrôler les approvisionnements * Nb d’approvisionnements contrôlés
• Stocker * Nb de références
• Transformer des matières * Temps de fabrication
• Distribuer des commandes * Nb de lots expédiés
• Publicité * Nb de lots expédiés
Remarque : Les activités qui ont le même inducteur peuvent être regroupées dans un centre.
- Déterminer le coût de l’inducteur :

Le coût de l’inducteur est déterminé selon la formule suivante :
Coût de l’indicateur = Ressource consommée par l’activité ou centre de regroupement / volume

de l’indicateur.
Section 2 : Avantages et inconvénients de la méthode :

2.1- Avantages :
Les couts et les résultats calculés reflètent la réalité.
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l’entreprise
Elle permet une meilleure maitrise de couts de production.

Elle permet de distinguer les couts directs, sur lesquelles une action correctrice est
possible, des couts indirects, sur lesquelles il est souvent plus difficile d’agir.
2.2- Inconvénients :
Sa mise en œuvre est difficile, complexe, donc d’un cout élevé pour l’organisation.
La répartition des charges indirectes n’est pas toujours très rationnelle.
Les coûts unitaires sont fonction de l’activité de l’organisation (en période de sous-
activité les coûts unitaires augmentent) et peuvent ainsi fausser la prise de décision.
Son utilisation est difficile pour effectuer des simulations concernent des niveaux
d’activité différents.
(3) : http://www.jybaudot.fr/Gestion/abc.html
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l’entreprise
- Chapitre 2 : le contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les

réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si
nécessaire. Elle permet :
* De traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction.
* De coordonner les différentes actions de l'entreprise.
* De prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité

de production).
* De faire des choix entre plusieurs hypothèses.
En effet, pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de définir

les centres de responsabilités en évitant de privilégier leur intérêt au détriment de celui de
l'entreprise. De plus, il se doit également organiser les échanges internes entre centres en
définissant des prix de cessions qui doivent permettre le respect de l'efficacité de l'entreprise, la
maîtrise et l'évaluation de l'efficience de chaque centre, tout en garantissant le respect de
l'autonomie déléguée au responsable.(4)
Section 1 : les centres de responsabilité :

Le découpage de l'entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement correspondre
à l'organigramme de structure, est un élément du contrôle de gestion pour suivre l'activité d'un
responsable.
1.1- Définition :
Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de l'organisation regroupés autour
d'un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l'objectif qui lui a été assigné.
L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée
pour engager des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d'objectifs négociés
avec la hiérarchie. Donc un centre de responsabilité est une partie de l'entreprise, base de calcul
pour les performances du gestionnaire responsable.
1.2- Typologie des centres de responsabilité :

De manière générale, on distingue cinq types de centres de responsabilité, en fonction
des missions qui sont assignées.
(4) : http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-2/Compta-gestion-ingenieur/ING-P4-08/Pdf/ING-P4-08.pdf
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l’entreprise
Centre de coûts :
L'unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique au moindre coût, avec la
meilleure qualité possible.
Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les
performances de ces centres : quantité produite, coût unitaire des produits, qualité (taux de
rebut, taux de panne, critère de qualité) et délai (délai de réponse à la demande).
 Centre de dépense discrétionnaire :
Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité opérationnelle,
un centre de coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l'opération.
A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n'est pas
possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur
la capacité à respecter une dotation budgétaire.
Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs suivants : coût

total du centre, qualité du service en termes de taux de réclamation, etc.
 Centre de recettes :
L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité visée. Les

performances des responsables peuvent être évaluées avec deux optiques différentes :
* Dans une vision de contrôle-sanction : l'indicateur de gestion sera le volume de

ventes réalisées.
* Avec une dimension supplémentaire de conseil et d'expérience : des indicateurs sur

les variables influençant les ventes sont possible tels que le taux de remise consenti au client, le
délai de paiement accordé, etc.
 Centre de profit :
Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits
vendus et en minimisant les coûts de ces produits.
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie des
responsables couvre rarement la gestion des ressources et la gestion des recettes.
Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines
influencent plus ou moins directement le profit : résultat net, soldes intermédiaires ; taux de
marge, profit/chiffre d'affaires ; ratio de rentabilité du capital investi.
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l’entreprise
 Centre d'investissement :
Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investi
tout en réalisant un profit.
Les centres d'investissement, à l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop
souvent que des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme et ils se situent
généralement au plus haut niveau hiérarchique.
Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des capitaux
investis : ratio de rendement des actifs : bénéfice /actif ; taux interne de rentabilité ; valeur
actuelle nette ; niveau de cash-flow ; ratio d'endettement, etc.
 Tableau de synthèse :
Nature du centre de Caractéristique Critères et Mission Niveau dans

responsabilité indicateur la structure
Centre de couts Activité moindre Quantité Production Usine

coût, respect de produit Fabrication Atelier
la qualité et des Cout unitaire de
délais le centre unité d’œuvre
ne responsable cout du produit
du niveau Qualité délai
d’activité
Centre de Pas d’objectifs Couts totale du Service rendu

dépenses prédéfinis centre Services
discrétionnaires respect du administratifs,
budget qualité du Qualité du service
service service comptable,
Délai de contrôle de
traitement gestion
Centre de recettes Maximiser le Montant et Vente ou Services

chiffre d’affaire structure du chiffre d’affaire commerciaux
chiffre d’affaire
Minimiser les Rayons
frais de Couts
distribution spécifique
Centre de profit responsabilité Marge Résultat Usine, unité,

globale : CA et établissement,
consommation, Efficience des
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l’entreprise
peu de marge et moyens utilisés magazine

manœuvre
Qualité
Respect des
délais
Centre Responsabilité Vision globale Rentabilité des Filiales

d’investissement ou de globale de la de l’efficience capitaux
rentabilité rentabilité des investis
moyens Couts de
financiers gaspillage
Responsabilité Couts de la
des couts liés à sous-activité
la capacité
Remarque : Les opérations de cession interne entre centre de responsabilité d’une même
entité se neutralisent.
Il en est le même pour les opérations intra-groupe ou entre filiales d’un même group dans le
cadre de la consolidation des compte.
Exemple d’organisation :
Centre administratifs et comptable
Vente de véhicules neufs (VN)
Vente de véhicules occasion (VO) centre de formation
Magazine des pièces détachées
Atelier de réparation
Le centre administratifs et comptable assure le suivi des tâches administratives relatives à la

vente des véhicules neufs, d’occasion et aux réparations (facturation, encaissement,…).
L’atelier de réparation effectue les opérations des véhicules d’occasion et la mise en

circulation puis l’entretien des véhicules neufs (plaques des immatriculations, révision,
contrôle,…).
Le magazine des pièces détachées fournit les éléments nécessaires à l’atelier de réparation.
Le centre de formation assure la formation professionnelle continue des mécaniciens et

carrossiers. 21
l’entreprise
Section 2 : la détermination des prix de cession internes :

Les échanges entre les centres d’une même entité doivent être valorisés et réglés selon
un prix dit « prix de cession interne ».
2.1-Notion de prix de cession interne :

Le prix de cession interne permet de valoriser les transferts de prestations entre unités
de production.
Un centre vendeur fournit une prestation à un centre acheteur à un prix interne. Le

produit constaté par le vendeur constitue un coût pour l’acheteur.
La fixation du prix de cession interne doit respecter l’autonomie et la performance de

chaque centre en veillant à l’intérêt de l’entreprise.
2.2-Prix de cession interne et résultat global :

Le prix de cession interne peut être déterminé par rapport au coût ou au prix du
marché. Quelle que soit la méthode d’évaluation utilisée, le résultat global de l’entité reste
identique.
Le prix retenu n’influence que les résultats partiels des centres. Un prix de cession
interne est don neutre sur le résultat global de l’entité.
Exemple :
Un centre de responsabilité C1 cède la totalité de sa production au centre C2 soit 5000

unités. Pour réaliser sa production le centre C1 engage les charges suivantes :
Achats externes : 40 000 €
Autres charges : 30 000 €
Le produit acheté par le centre C2 est vendu au prix unitaire de 90 €. Pour réaliser son
activité le centre C2 engage 24 000 € d’autres charges. Deux hypothèses de prix de cession
interne sont envisagées :
H1 : 60 €
H2 : 70 €
Travail à faire : en utilisant les annexes suivantes :
Annexe 1 : tableau de calcul du résultat H1.
Annexe 2 : tableau de calcul du résultat H2.
22
l’entreprise
Evaluer le résultat des centres de responsabilité et le résultat global de l’entreprise

dans chaque hypothèse.
Annexe 1 :
Entreprise E
Hypothèse 1-prix de cession interne unitaire : 60 €
Centre de responsabilité C1 (vendeur) Centre de responsabilité C2 (acheteur)
Résultat Montants Résultat Montants
Produit : cession internes Produit : chiffre

d’affaires
Achats externes
Achats internes
Autres charges
Autres charges
Résultats du centre C1 Résultats du centre C2
Résultats global de l’entreprise
Annexe 2 :
Entreprise E
Hypothèse 2 –prix de cession interne unitaire : 70 €
Produit : cession internes Produit : chiffre

d’affaires
Achats externes
Achats internes
Autres charges
Autres charges
Résultats global de l’entreprise
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l’entreprise
Travail 1 :
Entreprise E
Hypothèse 1-prix de cession interne unitaire : 60 €
Produit : cession internes 300 000,00 Produit : chiffre 450 000,00

d’affaires
Achats externes 40 000,00 300 000,00
Achats internes
Autres charges 30 000 ,00 24 000,00
Autres charges
Résultats du centre C1 230 000,00 Résultats du centre C2

126 000,00
Résultats global de l’entreprise : 356 000,00
Travail 2 :
Entreprise E
Hypothèse 2 –prix de cession interne unitaire : 70 €
Centre de responsabilité C1 (vendeur) Centre de responsabilité C2

(acheteur)
Produit : cession internes 350 000,00 Produit : chiffre

d’affaires 450 000,00
Achats externes 40 000,00
Achats internes 350 000,00
Autres charges 30 000,00
Autres charges 24 000,00

280 000,00 76 000,00
Résultats global de l’entreprise : 356 000,00
24
l’entreprise
2.3- méthodes de fixation des prix de cession fondées sur les coûts :
Nous examinerons successivement : le coût réel, le coût standard complet, le coût
marginal et le coût d'opportunité.
 Le coût réel :
L'utilisation de coûts réels pour valoriser les prestations entre centres apparait simple
et naturel ; en effet, le coût réel transfère l'efficience ou l'inefficience du centre vendeur vers
celui qui reçoit la prestation, c'est pourquoi il est rarement retenu comme prix de cession
interne pour juger la performance des centres de responsabilité.
 Le coût standard complet :
Il permet une localisation des performances des centres ; en effet :
*La division vendeuse sera contrôlée par la mise en évidence d'écarts entre des
données réelles et des données standards en quantité et valeur.
*La division acheteuse ne sera responsable que de la consommation (quantités) des

sous-ensembles achetés.
Donc pour le centre fournisseur, sa performance dépend des quantités achetées par le
centre client qui considère le prix de cession comme un coût variable alors qu'il comprend des
charges fixes.
Cette méthode présente des inconvénients dès lors que la division acheteuse a la
possibilité (et la liberté) de s'approvisionner ailleurs. C'est pourquoi, cette technique de coût
standard complet n'est retenue que sous certaines conditions :
La cession interne a lieu entre deux centres de coûts.
Les centres sont obligés de travailler ensemble car le centre client n'a pas de liberté en
matière d'approvisionnement.
 Le coût marginal :
La théorie micro-économique démontre que la maximisation conjointe des résultats

pour le centre vendeur et pour le centre acheteur est obtenue lorsque la vente a lieu au coût
marginal, c'est-à-dire au coût supplémentaire que le vendeur supporte pour livrer la dernière
unité. Dans le même temps elle montre que ce prix optimum est différent du prix qui assure au
vendeur un profit maximum. Cependant les centres de profit recherchent la maximisation de
leurs résultats et ils ne retiendront pas naturellement le prix optimum.
25
l’entreprise
 Le coût d'opportunité :
Ne prendre en compte que les coûts « positifs » revient à considérer que l'entité
dispose de capacités non utilisées, qu'elles ne pouvaient être affectées à aucune autre activité, et
qu'il serait possible de s'en séparer si la prestation interne n'a pas lieu qu'aucun autre client
profitable n'est envisageable.
Dans les faits, la prestation interne oblige à renoncer à une recette : dans cette
perspective, le vrai coût marginal est la perte de recette, c'est-à-dire le manque à gagner, donc
le coût d'opportunité.
2.4- méthodes de fixation des prix de cession fondées sur le prix du

marché :
Nous envisagerons les pratiques suivantes : le prix du marché, le prix du marché à
moyen terme et le prix du marché moins une commission.
 Le prix du marché :
Cette pratique permet d'inciter les centres de profit concernés à une attitude
d'entrepreneur en permettant des choix économiques réalistes. Cela suppose des produits
banalisés dont les approvisionnements sont aisés et le prix de référence connu. Dans ce cas,
l'utilisation du prix du marché comme prix de transfert pousse le centre « vendeur » à une
efficience identique à celle du marché puisque le centre «client » peut s'approvisionner
librement et à un coût connu à l'extérieur.
 Le prix du marché à moyen terme :
Le marché peut être en période de surcapacité, dans ce contexte, les entreprises

extérieures, dans le souci de rentabilisation de leurs propres installations, proposent leurs
produits à un prix proche de leur coût marginal. En effet, le moyen d'assurer à la division
vendeuse une certaine pérennité est de lier les deux divisions, l'acheteuse et la vendeuse, par
des Engagements pluriannuels de livraisons ou achats sur la base d'un prix du marché à moyen
terme.
 Le prix du marché moins une commission :
Cette technique est préconisée lorsque les transferts ont lieu entre une division de
fabrication et une division commerciale. La cession alors valorisée au prix du marché final
(celui des consommateurs) moins une commission qui doit servir les coûts de distribution des
produits concernés engagés par la division commerciale.
26
l’entreprise
2.5 - Critères de choix pour fixer un prix de cession :

On distingue deux critères : la nature des sources d'approvisionnement et la nature de
la stratégie.
 La nature des sources d'approvisionnement :
J.Dearden distingue quatre cas :
o Des produits pour lesquels il n'existe pas de marché intermédiaire ou que

l'entreprise ne veut pas externaliser pour des raisons de confidentialité
technique : pour ces produits, il propose un prix de cession égal à un coût plus
une marge.
o Des produits qui peuvent à terme être sous-traités : il faut auparavant
rentabiliser les investissements effectués ; dans ce cas, le prix du marché à long
terme doit être retenu car il incite le centre à se mesurer à l'extérieur.
o Des produits qui peuvent être immédiatement sous traités sans mise au rebut
des installations car elles sont peu spécialisées. Le prix de cession doit être le
fruit d'une négociation entre les centres autour d'un prix égal soit à un coût
majoré d'une marge, soit à un prix de marché moins une décote.
Des produits interchangeables dont la source d'approvisionnement peut être facilement

modifiée : le prix du marché s'impose, il est logique car il recrée en interne les conditions du
marché.
 La nature de la stratégie :
R.Eccles définit un lien entre types de stratégies et politique de prix de cession

internes :
*Le type concurrentiel correspond à des organisations très diversifiées et peu

intégrées, comme des conglomérats, et fait reposer le contrôle sur la rentabilité de chaque
centre. Le marché est souverain et les prix du marché restent la référence en matière de prix de
cession.
*Le type coopératif correspond à des entreprises fortement intégrées et peu

diversifiées : il s'agit de rentabiliser des investissements lourds, la stratégie adoptée privilégie
l'approvisionnement interne et la coopération entre les déférentes unités : le prix de cession doit
permettre d'optimiser les ressources.
*La mesure de la performance est établie par comparaison des résultats aux budgets.
Le mode de fixation des prix de cession interne est fondé sur les coûts plus une marge avec une
préférence pour le coût complet standard.
27
l’entreprise
*Le type participatif correspond à des organisations fortement intégrées et diversifiées.

L'approvisionnement interne reste privilégié mais la diversification pousse au choix de prix de
cession fondés sur le marché.
28
l’entreprise
- Chapitre 3 : Tableau de bord :
Le tableau de bord n’est pas une démarche nouvelle. Les entreprises ont l’habitude de
mesurer la performance en termes de coût et de productivité ; mais jusqu’aux années 90, dans
une approche taylorienne de l’organisation, l’établissement d’un tableau de bord consistait à
constater, à échéances fixes, les résultats financiers filtrés par la comptabilité. Aujourd’hui, les
décideurs cherchent à piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches sur un ensemble de
variables et les tableaux de bord sont de plus en plus utilisés pour aider, en temps réel, au
pilotage de toutes les dimensions de la performance. Il s’agit de comprendre les rôles attribués
aux tableaux de bord dans la gestion des entreprises, avant d’en voir les instruments, les
indicateurs et avantages et inconvénients de tableau de bord.
Section 1 : Définition et rôles de tableau de bord :

1.1-Définition de tableau de bord :
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions de tableau de
bord, on cite parmi : Claude ALAZARD ; Sabine SEPARI.
Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI « Un tableau de bord est un ensemble

d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour
aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un
instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer».
Bref, on peut conclure que le tableau de bord est un outil qui réponde mieux aux
besoins d'un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières,
quantitatives que qualitatives. (5)
1.2- Les rôles de tableau de bord :

Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de
comparaison. Mais le système d'information le rend un outil de dialogue et de communication
ainsi qu'une aide à la prise de décision.
 Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de

comparaison :
Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord a pour mission de :
 Permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs

fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.
(5) : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI ; DECF, 2éditions « contrôle de gestion »2 édition Dunod ; page : 551-559
29
l’entreprise
 Attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle
par rapport aux normes de fonctionnements prévues.
 Permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est

anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise.
 Le tableau de bord est un outil de dialogue et de
communication :
Le tableau de bord utilise des outils de dialogue et de communication pour atteindre

les objectifs fixés par l'entreprise parmi ces outils :
 Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les

différents niveaux hiérarchiques.
 Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens
supplémentaires ou des directives plus précises.
 Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations
partielles.
 En attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
 Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la
prévision :
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus
pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des
systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec la nature de leurs fonctions.
Sa définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui devra le négocier avec

l'utilisateur. Il répond donc à une triple question :
 L'état du système et son évolution constatée sont-ils normaux, par référence à

l'état et à l'évolution souhaitée ?
 Les délégations s'exercent-elles dans les conditions d'efficacité désirées ?
 Cela va-t-il durer ?
30
l’entreprise
Section 2 : les instruments du tableau de bord :

Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur
niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points
communs existent dans : (6)
 La conception générale.
 Les instruments utilisés.
2.1- la conception générale :

La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones :
Tableau de bord du centre
Résultat Objectifs
Ecarts
Rubrique 1
.Indicateur1
.Indicateur 2
Rubrique 2
Zone « paramètres économique » zone « résultat » zone « objectif » zone « écarts »
*La zone « paramètres économiques » comprend des différents indicateurs retenus

comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait
correspondre à un interlocuteur et présenter un poids économique significatif.
*La zone « résultats réels » ces résultats peuvent être présentés par période ou/et
cumulés. Ils concernent des informations relatives à l'activité :
- Nombre d'articles fabriqués ;
- Quantités de matières consommées ;
- Heurs machine ;
- Effectifs, etc.
Mais aussi des éléments de nature plus qualitative :
- Taux de rebuts ;
- Nombre de retours clients ; 31

l’entreprise
- Taux d'invendus, etc.
A côté de ces informations sur l'activité figurent souvent des éléments sur les
performances financières du centre de responsabilité :
- Des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres d'affaires ;
- Des montants de charges ou de produit pour le centre de dépenses ;
- Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d'autofinancement) pour les

centres de profit.
*La zone « Objectifs » dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été
retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus
pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).
*La zone « écarts » ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative ce sont ceux
du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.
2.2- Les instruments utilisés :

Les instruments les plus fréquents du tableau de bord sont les écarts, les ratios, les
graphes et les clignotants. (6)
 Les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts. Il s'agit alors de
repérer celui (ou ceux) qui présente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
Exemple :
Un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d’un atelier
alors qu’il désire des informations sur des écarts sur les ventes (par familles de produits).
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations

indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le
responsable peut intervenir.
 Les ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de

l'entreprise.
32
l’entreprise
En règle générale un ratio respect les principes suivants :
Un ratio seul n'a pas de signification : c'est son évolution dans l'espace qui
significative ;
Il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une
amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
 Les graphes :
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de

rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées :
Histogramme. (6)
Graphique en ''camembert'' : nature des ventes par famille. (6)
(6) : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI ; DECF, 2éditions « contrôle de gestion »2 édition Dunod ; page : 551-559
33
l’entreprise
 Les clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables
d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives.
Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier
l'essentiel. La pertinence de l'outil tableau de bord tient d'abord aux choix des indicateurs.
Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu'il faut choisir l'information
pertinente parmi la masse des informations disponibles.
Section 3 : Les indicateurs de Tableau de Bord pour la mesure de la

performance des entreprises :
3.1-Définition :
Un indicateur peut être défini comme une information qui permet de connaitre l’état
des systèmes a un instant T et de pouvoir en déduire très rapidement une amélioration ou une
dégradation de la situation. Dans de derniers cas il doit permettre au responsable de mettre en
œuvre les actions correctives nécessaires.
3.2- Caractéristiques des indicateurs :

Un indicateur doit être :
 Pertinent :
Il doit fournir des informations utiles ou décideur et lui permettre de prendre des
décisions.
 Fiable :
Les informations utilisées pour la détermination des indicateurs doivent également

faire l’objet d’une attention particulière, notamment les sources et les retraitements nécessaires
(exemple utiliser la même méthode de d’amortissement ou la méthode d’évaluation des
stocks…).
La procédure d’élaboration doit être clairement définie et préalablement validé. À

défaut, les indicateurs et donc les tableaux de bord, seront considères comme peu crédibles et
le responsables s’en détourneront.
 Synthétique :
L’indicateur doit être un très bon «résume» de l’état d’un système.
34
l’entreprise
Il ne doit pas être redondant : des indicateurs les indicateurs ne doit pas fournir des
informations similaires.
 Stable :
Un suivie dans le temps d’un indicateur suppose que ses derniers soit relativement
stable, notamment dans son mode de calcul de périodicité. En effet, s’il est modifié
constamment s’il sera difficilement comparable d’une manière a l’autre et son intérêt pour
décideur en sera fortement amoindri.
 Evolutif :
Les tableaux de bord doivent évoluer en permanence avec les systèmes qu’ils sont
censés éclairer. Ainsi les indicateurs qui les composant doivent être régulièrement changés au
profit de nouveaux plus intéressant pour le décideur.
 Mesurable :
Un indicateur est apprécié :

 En termes d’évolution (amélioration ou dégradation).
 En termes d’écart.
 L’indicateur doit être mesurable et calculer selon un degré précision suffisant
pour garantir sa fiabilité, à un rythme compatible avec son intérêt pour le
décideur.
Ainsi, certains indicateur doivent être calculés chaque jour alors que d’autres chaque
sont déterminé chaque semaines ou chaque mois.
3.3-Les normes et interprétations des indicateurs :

Chaque tableau de bord comprend des indicateurs qui permettent aux responsables de
chaque centre de « piloter » au mieux leur centre.
 Forme des indicateurs :
Les indicateurs peuvent être exprimés en :

Unité monétaire : par exemple chiffre d’affaire, marge, résultat,… ;
Unité physiques : quantité en nombre d’unités vendues, nombre de client…
 Normes et interprétation :
Un indicateur n’a d’intérêt que ses valeurs faite références a un « repère » :

35
l’entreprise
Il peut être suivis dans le temps : quelle a été la progression par apport à la période
précédent ?la situation si elle améliorée, dégradée ?
Exemple : les mesures prise pour réduire les impayés sont-elles été efficace ?
(Évolution des indicateurs : nombre de client en retarde de paiement).
Il peut être comparé à un objectif.
Il peut être compare à une norme professionnelle (par exemple le délai moyenne de
livraison des clients dans la profession…).
 Choix des indicateurs :
Chaque entreprise, en fonction de sa taille, son secteur d’activité va choisir :
*Les tableaux de bord qui lui conviennent le mieux.
*Les indicateurs les plus pertinents pour les alimenter.
Il serait inutile de citer les indicateurs compte tenu de la diversité de la situation et du

caractère nécessairement évolutif du contenu des tableaux bord : de nouveaux indicateurs
viennent remplacer les anciens pour que les décideurs disposent en permanence de
« clignotants » et de repères mise à jour en fonction de l’évolution de l’environnement interne
et externe.
3.4-La fiche indicateurs :

A titre d’exemple nous donnons un module de fiche de définition d’indicateur.
Ce document récapitule les caractéristiques les plus importants pour chaque indicateur.
FICHE DE DEFINITION DINDICATEUR
Etablissement unité :
Propriétaire :
Destinataires :
Nombre de l’indicateur :
Nom abrégé :
Objectif opérationnel :
Base de calcul :
36
l’entreprise
Formule de calcul :
Unité :
Tolérance par apport à l’objectif :
Périodicité :
Date de mise à sa disposition :
Responsable de l’élaboration : Emetteur :
Reporting :
Mode : Destinataire des rapports :
Présentation :
Les entreprises ont cherché à améliorer la mesure de leur performance, soit en utilisant
de nouveaux outils d'évaluation de la performance financière, soit en élargissant la performance
à des mesures non financières.
3.5- Les indicateurs financiers :

La performance a depuis longtemps été mesurée grâce à des indicateurs financiers
(Return On Investment, chiffre d'affaires, résultat...). Le but est de donner une image de
l'entreprise qui soit le reflet de la richesse des actionnaires. Les données financières et
comptables sont alors considérées comme des indicateurs avancés de la performance boursière.
(7)
(7) : C.Hénot, F.Hémici ; DCG, DSCG, « contrôle de gestion » ; page : 140-141-142

37
l’entreprise
Le tableau de bord financier se rencontre très fréquemment dans les groupes. Il

s'inscrit généralement dans le cadre d'un « reporting de gestion » adossé à la structure
opérationnel du groupe.
Ces tableaux de bord financiers présentent les qualités suivantes :
 Ils sont cohérents avec la pression financière à laquelle sont soumis de

nombreux groupes, tenus de publier leurs résultats sur une base trimestrielle ;
 Les indicateurs financiers permettent la circulation d'informations
standardisées au sein du groupe, ce qui facilite les comparaisons entre filiales ;
Mais le tableau de bord financier présente également de sérieuses faiblesses :
 Un sous dimensionnement du pilotage opérationnel : en effet, le tableau de

bord financier sert les besoins d'information de la Direction Générale, au
détriment des entités locales. Or il devrait avoir dans une entreprise, autant
d'outils de pilotage que de niveaux de responsabilité.
 Une absence de déclinaison des indicateurs globaux,
 Une information tardive et peu ciblée.
3.6- Les indicateurs non financiers :
Les indicateurs financiers étant sujets à critique et peu actionnables, un

grand nombre d'auteurs ont proposé de leur substituer ou de les compléter avec
des indicateurs non financiers. Les réflexions sur la place des indicateurs non-
financiers ont été relancées notamment avec le balanced scorecard. (7)
 Définition de balanced scorecard :
Le tableau de bord équilibré (ou balanced scorecard) est né de travaux de Kaplan et

Norton en 1992.
Il a pour ambition de proposer un ensemble complet d’indicateurs de performance

lorsque ces derniers sont aussi bien financiers que non financiers.
Le tableau de bord équilibré peut être défini comme un outil de pilotage de

performance, de communication et de management.il propose une nouvelle approche du
management de la performance.
En effet, elle a pour objectif de permettre à l’entreprise de s’assurer :
- Améliorer la relation client et l’image de l’entreprise par réduction des produit

des prix et services ;
(7) : C.Hénot, F.Hémici ; DCG, DSCG, « contrôle de gestion » ; page : 156-157
38
l’entreprise
- Offrir le meilleur produit au service grâce à une position de leader sur un

segment de marché ;
- Proposer une offre globale au client.
 Les axes de balanced scorecard :
Le balanced scorecard repose sur la définition de quatre axes stratégiques tels

qu'illustre le schéma suivant :
 Les résultats financiers :
Les auteurs du balanced scorecard affirment que « l'axe financier sert de fil
conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du balanced scorecard » Trois axes
stratégiques financiers sont proposés, qui croisés avec la situation de marché de l'entreprise
(croissance, maintien, maturité/récolte) fournissent une gamme d'indicateurs.
 Le perspectif client :
Cinq mesures génériques sont identifiées, qui sont autant de domaines d'indicateurs :
- Part de marché ;
- Conservation de clientèle ;
- Acquisition de nouveaux clients ;
- Satisfaction des clients ;
- Rentabilité par segment.
Ces cinq domaines sont liés entre eux par des relations de cause à effet : la satisfaction
de la clientèle permet tout à la fois de conserver les clients existants, d'assurer la rentabilité par
segment et d'acquérir de nouveaux clients; le maintien des clients existant et le développement
de nouveaux marchés conditionnent la rentabilité et la part de marché.
 Le perspectif processus interne :
L’objectif de cet axe est de prendre en compte l'ensemble des processus internes, et en
particulier l'innovation, la production et le service après-vente. Concernant le processus
d'innovation, une première étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoins
nouveaux ou latents des clients.
 Le perspectif apprentissage organisationnel :
39
l’entreprise
Cet axe est celui des moyens permettant d'atteindre les objectifs de performance
définis dans les trois axes précédents. Ces moyens se déclinent en trois composantes :
- Le potentiel des salariés (satisfaction, fidélité, productivité),
- Les capacités du système d'information,
- Le climat, c'est-à-dire la motivation, la responsabilisation et l'alignement des

objectifs de l'entreprise et des salariés.
Section 4 : Avantages et inconvénients de Tableau de Bord :

4.1- avantage :
L’optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers) ;
La cohérence et homogénéité des informations (un seul fichier articles, un seul
fichier clients, etc.) qui permet de respecter des normes ;
L’intégrité et unicité du Système d'information ;
Le partage du même système d’information facilitant la communication interne
ou la mobilité ;
La globalisation de la formation (même logique, même ergonomie) ;
Une aide à la productivité ;
Un contrôle centralisé de l’entreprise ;
Une aide à prise la décision rapide ;
4.2- Inconvénients :
Demande de l'organisation et de la rigueur ;
La mise en œuvre complexe ;
La bonne connaissance et la remise en cause des processus de l’entreprise ;
Des difficultés d'appropriation par le personnel de l'entreprise liées aux
changements ;
Section 5 : tableau de bord application :

 Extrait du tableau de bord du centre de fermentation et contrôle
biologique :
Production préétabli du centre : 2700 tonnes de moût.
Activité préétabli du centre : traitement de 3000 tonnes de mélasse.
Les unités des comptes industriels (UCI) sont établies pour chaque centre, par unité
d’activité. (8)
40
l’entreprise
Objectifs Réalisations
Q UCI TOTAL Q Cout Total

unitaire
Produit et services
entrants :
Mélasse
Fournitures de V 3000 4 12000 Qr UCI R

laboratoire
Services extérieur V 3000 0.28 840 Qr Cr R

indirects
V 3000 0.05 150 Qr Cr R
F 150
Charge de personnel V 3000 0.075 225 Qr UCI R
Centre de prestation 3000

auxiliaires
Gestion des personnels V 3000 0.02 60 Qr UCI R
Gestion des bâtiments V 3000 0.1 300 Qr UCI R
Gestion des matériels 3000 Forfait 270 Forfait
Prestations connexes V 3000 0.05 150 Qr UCI R
Total des charges 4.417 14445
Produits sortants 2700 14445
R : résultat réelles constaté.
Cr : couts réelles constaté.
Qr : quantité réelles calculé. Les variations de couts, lorsque les couts unitaires sont
des UCI, sont assimilées à des variations de quantité.
V : partie variable des charges.
F : partie fixe des charges.

41
l’entreprise
Forfait : allocation de charges facturées par le centre de fournisseur, indépendant de

l’activité du centre de consommateur. (Exemple d’un examen)
 Présenter le tableau de bord du centre « fermentation et contrôle

biologique » :
Réalisati Objectifs Ecarts

on (cout (couts
réel imputé à
constaté la
) productio
n réelle)
Eléments Quantité Couts Monta Qt UCI Monta +Fav. -Défa.

unitaire nt nt
Produits et
services entrants
Mélasse 2698 4 10492 2687 4 10478 44
Fournitures de 2696.4 0.25 674.10 2687 0.28 752.36

laboratoires 78.26
Service extérieures 2992.30 0.156 420 2687 0.075 134.35 151.3

indirects 0
Charge de 2933.33 0.075 220 2687 0.075 201.53 18.47

personnel
Centre de
prestation
auxiliaires
Gestion des 2500 0.02 50 2687 0.02 43.74 3.74

personnels
Gestion des 2540 0.10 254 2687 0.10 268.70

bâtiments 14.70
Gestion des Forfait Forfait 270 Forfai Forfai 270

matériels t t
Prestation 2700 0.05 135 2687 0.05 134.35 0.65

connexes
42
l’entreprise
Total des charges 12815. 12697. 214.4

10 38 2 96.70
Produits sortants
Moûts 2418.30 2418.

30
Résultats 117.72
industriel
Commentaire : On conclure que Le tableau de bord du centre de fermentation et contrôle

biologique à voir un résultat industriel de 117.72 Cà manifeste que les écarts favorable
couvrent la part des écarts défavorable.
Pour comprendre les couses de cette résultat favorable nous allons procéder à la mesure des
éléments composant la totalité des charges :
- L’influence de Mélasse qui égale à 44

- L’influence Service extérieurs indirect qui égale à 151.30
- L’influence du Charges de personnel qui égale à 18.47
- L’influence de Prestation connexes qui égale à 0.65
Il s’agit de décomposer l’écart global de totales des charges qui égale à 12815.10 avec le
montant de tous les éléments du centre qui égale à 12697.38 pour donner un résultat favorable
de 117.72.
 Conclusion :
Pour planifier et suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le contrôle
de gestion intervient par le biais des outils indispensables qui sont : la méthode de calcul des
coûts, la gestion budgétaire et le tableau de bord.
La méthode de calcul de coût englobe trois méthodes :
La méthode de centre d'analyse qui offre un cadre plus rationnel susceptible de

déboucher sur des résultats plus précis.
La méthode ABC consiste à calculer le coût de revient et de retrouver les véritables

causes des coûts.
L'imputation rationnelle permet de rendre le coût de revient unitaire indépendant de la

variation du volume d'activité de l'entreprise.
En effet, les possibilités ouvertes par la gestion budgétaire pour planifier les activités
de l'entreprise ont conduit la direction générale par l'aide du contrôle de gestion à mettre en 43
l’entreprise
place des structures décentralisées appelées «centres de responsabilité » et à organiser les

échanges internes entre eux en définissant les prix de cessions.
Enfin, le tableau de bord doit fournir des informations nécessaires pour le pilotage de
la performance parce que il joue plusieurs rôles comme un outil de : contrôle ; dialogue ;
communication ; aide à la prise de la décision et la prévision. Il utilise des indicateurs très
importants pour l'évaluation de la performance d'une part, et des instruments plus significatifs
d'autre part.
(8) : C.Hénot, F.Hémici ; DCG, DSCG, « contrôle de gestion » ; page : 153-154
44
l’entreprise
- Conclusion Générale :
Gérer une entreprise ou une organisation consiste avant tout à la conduire vers l’objectif
fixé, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus conforme à sa vocation.
Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit relever les défis permanents qui sont lancés
aux individus qui la composent et à l’entité qu’elle représente. L’entrepreneur s’efforce
donc de faire coïncider aux mieux le savoir-faire et les aspirations de chacun avec les
buts qui ont été déterminés au niveau global. Pour arriver à atteindre ces résultats, le
chef d’entreprise doit se doter d’instrument de pilotage rapide et synthétique facilitant la
prise de décision. Le tableau de bord répond à ce besoin, en présentant aux décideurs de
tous les niveaux et de toutes fonctions, les informations qui leur sont indispensables
pour apprécier leur performance eu égard aux objectifs fixés. Pour piloter l’irrégulier et
l’imprévisible, il est donc indispensable de mettre en place dans toutes les fonctions et à
tous les niveaux de responsabilité, un réseau de tableau de bord. Chaque manager doit
pouvoir ainsi décider des actions correctives qui lui appartiennent et simultanément
rendre compte de ses résultats au niveau supérieur.
45
l’entreprise
- BIBILIOGRAPHIE & WEBELIOGRAPHIE :

(1) : Hervé Arnaud, Ali Garmilis et Veronique Vignon ; « Le contrôle de gestion en action », 2eme
édition, Page : 89
(2) :http://www.succes-marketing.com/management/notion/chaine-valeur
(3) :http://www.jybaudot.fr/Gestion/abc.html
(4) : http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-2/Compta-gestion-ingenieur/ING-P4-
08/Pdf/ING-P4-08.pdf
(5) : Claude ALAZARD, Sabine SEPARI ; DECF, 2éditions « contrôle de gestion »2 édition
Dunod ; page : 551-559
(6) :C.Hénot, F.Hémici ; DCG, DSCG, « contrôle de gestion » ; page : 140-141-142
(7) :C.Hénot, F.Hémici ; DCG, DSCG, « contrôle de gestion » ; page : 156-157
(8) :C.Hénot, F.Hémici ; DCG, DSCG, « contrôle de gestion » ; page : 153-154
46

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Rapport du Projet de Fin d’Études

Les outils de contrôle de gestion

Filière : Economie et Gestion

Réalisé par : Encadré par :

Année universitaire 2016-2017

Je dédié ce modeste Travail à ma mère et mon père qui

nous ont tout donnés et qui ont sacrifiés leurs propres

intérêts pour moi, pour assurer mon avenir et gagner

ma vie, donc à mes parents je souhaite tout le bonheur

et toute la santé durant toute leurs vie.

A mes frères, mes sœurs et également à tout (es) les

amis(e) qui nous ont encouragés et nous ont conseillés

et aussi qui nous ont donnés une charge positive à

continuer avec une grande ambition et espoir.

Ce mémoire n’aurait vu le jour sans la confiance, la patience et la générosité de notre

Encadrant, Pr. BENNIS KARIM, professeur au Département de Sciences juridique,

formation, et de la pleine confiance qu’elle nous a accordée propre à mes aspirations.

d’aboutir à la production de ce mémoire.

Section 2 : les instruments du tableau de bord :……………………………………………….31

Section 5 : tableau de bord application :……………………………………………………....40

Aujourd’hui, l’avantage concurrentiel des entreprises ne repose plus essentiellement

En effet, dans un environnement où les mutations et les turbulences ne font que

-D’autre part, de faire connaitre à leurs collaborateurs rapidement et dans toutes

1-Apprécier les résultats à partir des moyennes mises en place.

2-Réagir si les résultats ne sont pas conformes aux objectifs (Prévisions).

3-Communiquer avec ses salariés et ses actionnaires.

4-Accélérer ainsi la production de ses comptes annuels à travers un contrôle mensuel.

5-Changer l’état d’esprit en mettant en place des outils de motivation (Réunions

6-Améliorer de ce fait le niveau de performance de l’entreprise.

Pour définir correctement le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un premier

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Ma problématique s’articule autour de question suivante :

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Section 1 : la Méthode ABC :

L'approche transversale de l'entreprise consiste à découper l'entreprise par activités et

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• Production * Entretenir le matériel

 Exemples de courbes 80-20 et ABC :

Les trois catégories apparaissent en couleurs différentes sur le tableau. Les

 Les principales étapes de la méthode :

- Affecter les ressources aux activités :

Approvisionnement Production Logistique

- Identifier les inducteurs d’activité :

• Réceptionner les approvisionnements * Nb d’approvisionnements reçus

• Contrôler les approvisionnements * Nb d’approvisionnements contrôlés