Robbins 10 e

Management
L’essentiel des concepts

et pratiques
10e édition
Stephen P. Robbins (université d’État de San Diego)

Mary Coulter (université d’État du Missouri)
David DeCenzo (université Coastal Carolina)
Isabelle Né (Grenoble École de Management)
Avec la contribution de Philippe Gabilliet (ESCP Europe, Paris)

Charles-Clemens Rüling (Grenoble École de Management)
Management_PDG Nouveaux horizons.indd 1 10/07/2018 10:55

Le présent ouvrage est la traduction adaptée de FUNDAMENTALS OF MANAGEMENT, 10e éd., de
STEPHEN ROBBINS, DAVID DECENZO et MARY COULTER, publié par Pearson Education Inc./
Pearson, Copyright © 2017 Pearson Education Inc.
Authorized translation from the English language edition, entitled FUNDAMENTALS OF MANA-
GEMENT, 10th Edition by STEPHEN ROBBINS; DAVID DECENZO; MARY COULTER, published
by Pearson Education, Inc, publishing as Pearson, Copyright © 2017 Upper Saddle River, New Jersey,
07458. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by
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rage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.
FRENCH language edition published by PEARSON FRANCE, Copyright © 2017.
Traduction : Pierre-Olivier Douphis, Valérie Lavoyer,

Delphine Lemoine et Sébastien Marty
Mise en pages : IDT

Copyright © 2018 Pearson France
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ISBN : 978-2-35745-386-9
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Table des matières
Table des documents et des encadrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII

Préface des auteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII
Préface à l’édition française . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX
Chapitre 1
Aux sources du management contemporain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. Management dans l’ère prémoderne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1. La révolution industrielle a-t-elle influencé les méthodes de management ?. . . . . . . . . . . . 2
1.2. Adam Smith, pionnier du management ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2. L’école classique du management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1. Que doit-on à Frederick Taylor ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2. Taylor, et après ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3. Pourquoi tant d’intérêt pour le management scientifique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.4. De Henri Fayol à Max Weber : vers une première approche européenne du management. 7
2.5. Quelle est la continuité de l’école classique du management ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3. L’école des relations humaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.1. D’où vient l’approche des relations humaines ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2. L’approche du management sous l’aspect des relations humaines
est-elle encore d’actualité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4. L’organisation comme système ouvert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.1. Comment l’analyse systémique s’intègre-t-elle au monde du management ?. . . . . . . . . . . 16
4.2. Qu’apporte au management la théorie de la contingence ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Chapitre 2
Les métiers du manager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1. Qui sont les managers et où travaillent-ils ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.1. Quels sont les trois points communs à toutes les organisations ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.2. En quoi les managers se distinguent-ils des autres collaborateurs de l’entreprise ?. . . . . . . 24
1.3. Quels titres donne-t-on aux managers dans leur organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
©2017 Pearson France - Management, 10e édition - Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter
IV Table des matières
2. Qu’est-ce que le management ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.1. Qu’est-ce que « manager » ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2. Efficience ou efficacité ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. Que font les managers ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1. Quelles sont les quatre activités de management ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2. Quels sont les véritables rôles du manager ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.3. Quelles sont les compétences attendues des bons managers ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4. Manager, un métier universel ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4. Étudier le management, pour quoi faire ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.1. Apprendre à mieux gérer les organisations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.2. Quelles relations entre le management et d’autres disciplines ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5. Quels sont les facteurs qui contribuent à l’évolution du management ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.1. Pourquoi les clients sont-ils importants pour un manager ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.2. Pourquoi l’innovation est-elle importante pour un manager ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.3. Pourquoi les réseaux sociaux sont-ils importants pour un manager ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.4. Pourquoi le développement durable est-il important dans le travail du manager ?. . . . . . 41
5.5. La relation manager-managé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Chapitre 3
L’environnement du management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
1. Qu’est-ce que l’environnement externe et pourquoi est-il important ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
1.1. Comment l’économie a-t-elle changé ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
1.2. Quel rôle joue la démographie ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
1.3. En quoi l’environnement externe affecte-t-il les managers ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2. L’entreprise comme acteur géopolitique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3. Comment la mondialisation affecte-t-elle les organisations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.1. Que veut dire être « mondial » ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.2. Quels sont les différents types de firmes multinationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.3. Quelles sont les étapes de la mondialisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4. Qu’attend la société des organisations et des managers ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.1. Les organisations doivent-elles s’impliquer socialement ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.2. Comment les organisations montrent-elles leur responsabilité sociale ? . . . . . . . . . . . . . . . 69
5. Quels sont les facteurs qui déterminent un comportement
éthique ou contraire à l’éthique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.1. De quelles façons peut-on envisager l’éthique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.2. Comment les managers peuvent-ils encourager un comportement éthique ?. . . . . . . . . . . 71
6. Quelles sont les caractéristiques de la main-d’œuvre actuelle
et comment affectent-elles les organisations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.1. Qu’est-ce que la diversité sur le lieu de travail ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
6.2. Quels types de diversité trouve-t-on sur les lieux de travail ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
6.3. De quelle manière les entreprises et les managers s’adaptent-ils
à l’évolution de la main-d’œuvre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Table des matières V
Chapitre 4
La prise de décision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
1. Le processus décisionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
1.1. Comment identifier un problème de décision ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
1.2. Quels sont les points clés du processus décisionnel ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
1.3. Comment pondérer les critères de décision et analyser les alternatives ? . . . . . . . . . . . . . . . 90
1.4. Comment choisir ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
1.5. Et la mise en œuvre de la décision ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
1.6. Quelle est la dernière étape du processus décisionnel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
1.7. Quelles sont les erreurs décisionnelles les plus courantes ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
2. Les trois approches de prise de décision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
2.1. Le modèle rationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
2.2. Qu’est-ce que la rationalité limitée ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
2.3. Quel est le rôle de l’intuition dans la prise de décision ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3. Quels sont les différents types et contextes de décision ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.1. Les différents types de problèmes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.2. Comment prendre des décisions programmées ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.3. Les décisions non programmées, quelles caractéristiques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.4. Quel lien entre problèmes, décisions et niveaux de prise de décision ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.5. Quels sont les contextes de la prise de décision ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4. Décider en groupe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.1. Quels sont les avantages des décisions collectives ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.2. Quels sont les inconvénients des décisions collectives ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.3. Quand la décision de groupe est-elle efficace ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.4. Comment améliorer les décisions collectives ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.5. Le big data transforme le processus décisionnel des managers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5. Quelles sont les questions actuelles concernant la prise de décision ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
5.1. Quelle est l’influence des cultures nationales sur la prise de décision ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
5.2. La créativité est-elle importante dans la décision ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Chapitre 5
La planification stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
1. Qu’est-ce que la planification ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
1.1. Pourquoi une planification formelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
1.2. Quels sont les inconvénients de la planification formelle ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
1.3. La planification rend-elle les organisations plus performantes ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2. Le management stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.1. Qu’est-ce que le management stratégique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.2. Quelle est l’importance du management stratégique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
2.3. Quelles sont les étapes du processus de management stratégique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
2.4. Quels sont les principaux types de stratégies ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
2.5. Quels moyens stratégiques les entreprises peuvent-elles déployer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
VI Table des matières
3. Comment définir des objectifs et développer des plans ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

3.1. Quels types d’objectifs les entreprises ont-elles et comment sont-ils établis ?. . . . . . . . . . . . 140
3.2. Quels types de plans et comment les développer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4. Les enjeux actuels de la planification stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.1. Comment les managers mettent-ils en place une planification efficace
dans un environnement dynamique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
4.2. Comment les managers peuvent-ils surveiller l’environnement ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Chapitre 6
L’entrepreneuriat et les entrepreneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
1. Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
1.1. Qui entreprend ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
1.2. Quel est le rôle d’un entrepreneur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
2. Mettre en place le projet entrepreneurial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
2.1. Qu’est-ce qu’un business plan ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
2.2. Organiser le projet entrepreneurial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
3. Diriger une activité entrepreneuriale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
3.1. Quelle est la personnalité de l’entrepreneur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3.2. Comment les entrepreneurs peuvent-ils motiver leurs employés ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3.3. Comment un entrepreneur devient-il un dirigeant ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
4. Piloter l’activité entrepreneuriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.1. Comment gérer la croissance ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.2. Comment gérer un ralentissement de l’activité ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.3. Qu’implique le départ de l’entreprise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
4.4. Pourquoi est-il important que l’entrepreneur pense aussi à sa vie personnelle ?. . . . . . . . . 172
5. L’entrepreneur est-il un leader comme les autres ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
5.1. À la recherche du leadership entrepreneurial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
5.2. Entrepreneurs en quête de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
5.3. Entrepreneurs et leaders : réflexions pour demain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Chapitre 7
La structure d’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
1. Les six éléments clés d’une structure d’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
1.1. Qu’est-ce que la spécialisation du travail ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
1.2. Qu’est-ce que la départementalisation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
1.3. Autorité et responsabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
1.4. Qu’est-ce que l’éventail de contrôle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
1.5. Centralisation ou décentralisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
1.6. Qu’est-ce que la formalisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Table des matières VII
2. Quelle structure choisir ? L’approche par les facteurs de contingence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

2.1. Organisation mécaniste ou organique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
2.2. L’impact de la stratégie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
2.3. L’impact de la taille de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
2.4. L’impact de la technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
2.5. L’impact de l’environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
3. Quelles sont les principales structures d’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
3.1. Les structures d’organisation classiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
3.2. Les structures d’organisation contemporaines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3.3. Qu’est-ce qu’une structure en équipes ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3.4. Que sont une structure matricielle et une structure par projets ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
3.5. Qu’est-ce que l’entreprise étendue ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
4. Quelles questions se posent aujourd’hui autour des structures d’organisation ?. . . . . . . . . . 210
4.1. Comment maintenir les liens sociaux ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
4.2. Comment les différences entre pays affectent-elles les structures d’organisation ?. . . . . . . 211
4.3. Comment créer une organisation apprenante ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
4.4. Comment les managers mettent-ils en place des organisations
du travail efficientes et efficaces ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Chapitre 8
La culture d’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
1. Qu’est-ce que la culture d’organisation et pourquoi est-elle importante ?. . . . . . . . . . . . . . . . 225
1.1. Qu’est-ce que la culture d’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
1.2. Depuis quand s’intéresse-t-on à la culture d’organisation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
1.3. Quels sont les trois niveaux de la culture d’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
1.4. Comment la culture d’organisation affecte-t-elle les managers ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
2. Quelles sont les origines de la culture d’organisation et comment se reproduit-elle ?. . . . . 231
2.1. D’où vient une culture d’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
2.2. Comment la culture est-elle transmise aux membres d’une organisation ? . . . . . . . . . . . . . 232
2.3. Comment peut-on analyser la culture ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
2.4. Peut-on manager la culture ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
3. Quelle est l’influence des cultures nationales ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
3.1. L’étude de Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
3.2. L’étude GLOBE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
3.3. Culture et société, la paix économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
3.4. Vers l’entreprise florissante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Chapitre 9
Le changement et l’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
1. Qu’est-ce que le changement ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
1.1. Les forces du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
1.2. Qui initie le changement organisationnel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
1.3. Comment se déroule le changement organisationnel ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
VIII Table des matières
2. Comment gérer la résistance au changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

2.1. Pourquoi résiste-t-on au changement ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
2.2. Comment réduire la résistance au changement ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
3. Comment les collaborateurs réagissent-ils au changement ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
3.1. Qu’est-ce que le stress ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
3.2. Quels sont les symptômes du stress ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
3.3. D’où vient le stress ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
3.4. Comment réduire le stress et gérer les risques psychosociaux ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
4. Comment encourager l’innovation au sein de l’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
4.1. Le lien entre créativité et innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
4.2. Quels sont les ingrédients de l’innovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
4.3. Comment encourager l’innovation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Chapitre 10
Le comportement individuel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
1. Quel est le domaine du comportement organisationnel ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
1.1. Quel est l’objet du comportement organisationnel ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
1.2. À quoi sert le comportement organisationnel ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
2. Quel est le lien entre attitudes et performance ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
2.1. Les trois composantes d’une attitude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
2.2. Quelles sont les attitudes professionnelles ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
2.3. Attitude et comportement doivent-ils être cohérents ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
2.4. Que nous apprend la théorie de la dissonance cognitive ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
2.5. Comprendre les attitudes rend-il les managers plus performants ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
3. La personnalité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
3.1. La personnalité permet-elle de prévoir le comportement ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
3.2. Les traits de caractère permettent-ils de prédire certains
comportements professionnels ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
3.3. Comment faire correspondre personnalité et poste occupé ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
3.4. Les attributs de personnalité varient-ils d’une culture à l’autre ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
3.5. Comprendre la personnalité rend-il les managers plus performants ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
4. La perception. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
4.1. Quels sont les facteurs influençant nos perceptions ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
4.2. Comment les managers perçoivent-ils leurs collaborateurs ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
4.3. Comprendre les perceptions rend-il les managers plus efficaces ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
5. L’apprentissage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
5.1. Qu’est-ce que le conditionnement opérant ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
5.2. Quel est l’apport de la théorie de l’apprentissage social ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
5.3. Les managers peuvent-ils modifier le comportement professionnel
de leurs collaborateurs ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
5.4. La compréhension des mécanismes d’apprentissage rend-elle
les managers plus efficaces ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Table des matières IX
6. Développements actuels en comportement organisationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

6.1. Comment les différences de génération affectent-elles le lieu de travail ?. . . . . . . . . . . . . . . 305
6.2. Comment gérer les comportements négatifs ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Chapitre 11
Les groupes et les équipes de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
1. Qu’est-ce qu’un groupe et comment se développe-t-il ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
1.1. Qu’est-ce qu’un groupe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
1.2. Comment se développe un groupe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
2. Comprendre le comportement de groupe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
2.1. L’importance des rôles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
2.2. Comment les normes et la conformité influencent-elles le comportement de groupe ?. . . 324
2.3. En quoi le statut est-il un facteur essentiel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
2.4. Quelle est l’influence de la taille du groupe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
2.5. Quel est le lien entre cohésion et performance ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
3. Transformer les groupes en équipes performantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
3.1. Groupe ou équipe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
3.2. Types d’équipes de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
3.3. Qu’est-ce qui fait l’efficacité d’une équipe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
3.4. Comment un manager peut-il influencer les comportements
d’équipe de ses collaborateurs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
4. Quels sont les développements actuels en management d’équipes ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
4.1. Qu’implique le management d’équipes internationales ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
4.2. Quand le travail en équipes n’est-il pas le bon choix ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Chapitre 12
La motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
1. Qu’est-ce que la motivation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
2. Que nous apprennent les théories classiques de la motivation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
2.1. Qu’est-ce que la pyramide des besoins de Maslow ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
2.2. Que sont la théorie X et la théorie Y de McGregor ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
2.3. Que dit la théorie des deux facteurs de Herzberg ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
2.4. Que dit la théorie des trois besoins de McClelland ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
3. Comment les théories contemporaines expliquent-elles la motivation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . 362
3.1. Qu’est-ce que la théorie des buts ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
3.2. La structuration du travail influence-t-elle la motivation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
3.3. Qu’est-ce que la théorie de l’équité ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
3.4. Comment la théorie des attentes explique-t-elle la motivation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
3.5. Comment combiner les différentes théories de la motivation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
X Table des matières
4. Quelles sont les problématiques actuelles de la motivation au travail ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

4.1. Motiver dans un contexte économique difficile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
4.2. Comment la culture nationale affecte-t-elle le management de la motivation ? . . . . . . . . 372
4.3. Comment les managers peuvent-ils motiver des groupes particuliers ? . . . . . . . . . . . . . . . . 373
4.4. Comment les entreprises innovantes motivent-elles leurs employés ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Chapitre 13
Le leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
1. Qui sont les leaders et qu’est-ce que le leadership ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
2. L’apport des théories classiques du leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
2.1. La théorie des traits de personnalité du leader. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
2.2. Les théories comportementales du leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
3. L’apport des approches situationnelles du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
3.1. Qu’appelle-t-on le modèle du leadership contingent de Fiedler ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
3.2. Comment fonctionne la théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard ?. . . . 400
3.3. Qu’est-ce que le modèle de la participation du leader de Vroom et Yetton ?. . . . . . . . . . . . . 403
3.4. Le soutien des collaborateurs dans la théorie de l’objectif-trajectoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
4. Quelles approches du leadership aujourd’hui ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
4.1. Quatre approches contemporaines du leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407
4.2. Le leadership aujourd’hui. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
5. Bâtir la confiance : l’essence du leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
5.1. Qu’est-ce que la confiance ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
5.2. Peut-il y avoir du leadership sans confiance ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418
5.3. Un dernier mot sur le leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424
Chapitre 14
La communication interpersonnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
1. Comment communiquer efficacement ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
1.1. Comment fonctionne le processus de communication ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
1.2. La communication écrite est-elle plus efficace que la communication verbale ?. . . . . . . . . 434
1.3. La rumeur est-elle un bon moyen de communication ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
1.4. Les signaux non verbaux affectent-ils la communication ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
1.5. Quels sont les obstacles à une communication efficace ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
1.6. Comment surmonter les obstacles à la communication ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
2. La communication face aux technologies de l’information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
2.1. La communication en réseau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
2.2. Comment les technologies sans fil affectent-elles la communication ?. . . . . . . . . . . . . . . . . 443
2.3. Comment le management du savoir affecte-t-il la communication ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 444
3. À quels problèmes de communication les managers sont-ils actuellement confrontés ?. . 445
3.1. Gérer la communication dans un environnement Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
3.2. Gérer les connaissances de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447
3.3. Le rôle de la communication dans le service client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
Table des matières XI
3.4. Obtenir des informations auprès des employés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449

3.5. Communiquer de manière éthique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449
4. Développer ses compétences interpersonnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
4.1. Encore l’écoute active ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
4.2. Pourquoi le feed-back est-il si important ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
4.3. Et la responsabilisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
4.4. Comment gérer les conflits ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
4.5. Les compétences de négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
Chapitre 15
Les bases du contrôle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
1. Qu’est-ce que le contrôle et pourquoi est-il important ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
1.1. Qu’est-ce que le contrôle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
1.2. Pourquoi est-il important de contrôler ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
2. Comment le processus de contrôle se déroule-t-il ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
2.1. En quoi consiste la mesure des performances ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
2.2. Quelles formes l’action managériale peut-elle prendre ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479
3. Les différents types de contrôles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
3.1. À quel moment le contrôle intervient-il ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481
3.2. Dans quels domaines peut-on exercer le contrôle ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483
4. Les développements actuels du contrôle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
4.1. Le contrôle doit-il tenir compte des différences culturelles ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
4.2. Le contrôle dans l’organisation d’aujourd’hui. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496
Chapitre 16
Le management des opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507
1. Pourquoi le management des opérations est-il nécessaire ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507
1.1. De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507
1.2. En quoi les entreprises industrielles et les sociétés de services se différencient-elles ?. . . . . 508
1.3. Comment améliore-t-on la productivité ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509
1.4. Quel est le rôle stratégique du management des opérations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510
2. Qu’est-ce que le management de la chaîne de valeur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511
2.1. Valeur ou chaîne de valeur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511
2.2. Pourquoi gérer la chaîne de valeur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513
2.3. Quels avantages peut-on retirer d’une bonne gestion de la chaîne de valeur ?. . . . . . . . . . 514
3. Comment manager la chaîne de la valeur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514
3.1. Quelles sont les conditions de réussite ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514
3.2. Quels sont les obstacles à la gestion de la chaîne de valeur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518
4. Le management des opérations aujourd’hui…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520
4.1. Quel est le rôle de la technologie ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 520
4.2. Comment les managers contrôlent-ils la qualité ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522
4.3. La gestion de projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525
Résumé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
XII Table des matières
Notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541
Index des thèmes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575
Préface à l’édition française
F undamentals of Management est un véritable ouvrage de référence, tant pour les

étudiants d’écoles de management que pour les professionnels en formation. L’adap-
tation d’un tel ouvrage signifie une recherche permanente d’équilibre entre l’esprit
du texte d’origine et les caractéristiques institutionnelles, économiques et sociales du
contexte dans lequel il sera reçu. Tout en respectant les choix théoriques et conceptuels
des auteurs nord-américains, nous avons cherché à garantir que les problématiques et
exemples reflètent la réalité quotidienne des managers en Europe – et plus particulière-
ment en France.
Management, l’essentiel des concepts et des pratiques se veut un ouvrage à la fois utile,
utilisable et utilisé par ceux qui le liront. Pour ce faire, chaque chapitre est structuré
de manière identique, favorisant à la fois l’apprentissage des notions et leur intégration
dans une réflexion globale orientée vers l’action efficace et la performance.Cette nouvelle
édition a été l’occasion de revoir en profondeur les parties traitant de l’environnement
du manager et d’insérer d’autres notions qui sont beaucoup discutées aujourd’hui dans
le monde du management. Nous avons également renouvelé certains cas pédagogiques
et approfondi de nombreux passages qui proposent un regard critique des théories et
pratiques de management dominantes. Les activités proposées en fin de chapitre ont été
mises à jour. Chaque chapitre est accompagné de propositions d’activités pédagogiques
multiples : questions de compréhension, exercices de groupe ainsi que cas d’entreprise.
Par rapport à l’édition américaine, nous avons décidé de maintenir l’introduction
historique (chapitre 1) qui nous semble indispensable pour comprendre les situations et
contextes dans lesquels se sont développées nos connaissances actuelles en management.
Je remercie tout particulièrement mes collègues de Grenoble École de Management
– notamment Charles-Clemens Rüling, qui était le coauteur de l’édition précédente,
Dominique Steiler, qui est l’auteur du texte sur la paix économique, Nathalie Belhoste,
qui est l’auteure du texte sur la géopolitique, Renaud Cornu Emieux, qui est l’auteur du
texte sur les big data, et enfin Fabien Bergeron, qui est l’auteur du texte sur l’entreprise
libérée.
Isabelle Né
[email protected]
Chapitre 1
Aux sources du management
contemporain
1. Décrire les sources historiques

des méthodes modernes de L a connaissance de l’histoire du manage-
ment peut faciliter la compréhension de
nombre de méthodes et théories de mana-
management.
gement contemporaines. Dans ce chapitre,
2. Présenter les apports et
l’actualité de l’école classique du
nous étudierons les origines de nombreux
management. concepts actuels et tenterons de démontrer que
leur évolution reflète non seulement celle des
3. Montrer l’importance du mou-
besoins des entreprises, mais aussi celle de la
vement des relations humaines
dans les conceptions modernes
société dans son ensemble.
du management.
4. Analyser les liens entre l’émer-
gence des grandes théories du 1. anagement dans l’ère
M
management et leur contexte prémoderne
sociohistorique d’apparition.
Les hommes exercent des activités organi-
sées et pratiquent le management depuis des
milliers d’années, peut-être même davantage.
Certains paléontologues n’ont-ils pas trouvé
des traces de taillage de silex à la chaîne du
temps de l’homme de Cro-Magnon1 ? Plus près
de nous, les pyramides d’Égypte et la Grande
Muraille de Chine témoignent que des projets
d’une envergure phénoménale, impliquant des
dizaines de milliers de personnes, étaient déjà
mis en œuvre bien avant l’époque moderne.
Les pyramides en offrent un exemple parti-
culièrement intéressant. La construction d’un
seul de ces monuments occupait des milliers
d’individus pendant plusieurs décennies. Qui
se chargeait d’indiquer à chaque ouvrier ce qu’il
était censé faire ? Qui s’assurait de l’existence
d’un stock suffisant de pierres, afin de prévenir
toute interruption du chantier ? Ce genre de
responsabilités incombait aux managers. Peu
importe le nom qu’on leur donnait alors ; il
fallait que quelqu’un planifie le travail, organise
la main-d’œuvre, gère l’approvisionnement en
matériaux et dirige les ouvriers.
2 Management
Lorsque l’on entend le nom de Michel-Ange, à quoi pense-t-on ? À un artiste de la Renais-
sance ? À un génie ? Mais pourquoi pas à un manager ? De récentes études ont en effet
révélé que l’image qui lui est traditionnellement associée – celle d’un créatif solitaire sans
cesse ballotté entre angoisse et extase, allongé sur un échafaudage, décorant à lui seul
toute la voûte de la chapelle Sixtine – n’est qu’un mythe2. Il y a quatre cent quatre-vingts
ans de cela, Michel-Ange gérait en réalité une véritable PME. Trente artisans travaillent
avec lui sur la fresque de la chapelle Sixtine. À Florence, une vingtaine d’ouvriers l’aident
à tailler les tombes de marbre de la chapelle funéraire des Médicis et deux cents autres au
moins contribuent, sous sa direction, à la construction de la bibliothèque Laurentienne.
Michel-Ange recrute et forme lui-même ses ouvriers ; il les répartit en équipes et opère
un suivi détaillé du personnel. Chaque semaine, il répertorie ainsi le nom, le nombre de
journées de travail et le salaire de tous ses employés. Parallèlement, Michel-Ange joue
un rôle de superviseur. Chaque jour, il passe en revue les divers chantiers placés sous sa
responsabilité, contrôle l’avancement des travaux et règle les éventuels problèmes.
Ces deux exemples historiques montrent que l’organisation des activités ainsi que la
fonction managériale sont apparues bien avant la révolution industrielle. Pour autant, ce
n’est qu’au cours des tout derniers siècles, et plus particulièrement du xxe siècle, que le
management a réellement commencé à faire l’objet d’une étude systématique, à consti-
tuer un champ de connaissances propre et à s’imposer enfin comme une discipline à
part entière. Cette évolution va de pair avec une très forte croissance du nombre et de la
taille des organisations qui se développent avec l’accélération de la croissance capitaliste
et conduit, sur le plan professionnel, à la montée des préoccupations managériales.
1.1. La révolution industrielle a-t-elle influencé les méthodes

de management ?
Historiquement, l’évolution la plus importante en matière de management est proba-
blement venue de la révolution industrielle apparue en Grande-Bretagne à la fin du
xviiie siècle. L’énergie mécanique ne tarde pas à se substituer à l’énergie humaine et
l’utilisation des machines rend la production industrielle économiquement viable.
Révolution industrielle — Mouvement sociohistorique et socio-économique né en Grande-Bre-
tagne à la fin du xviiie siècle, avant de se diffuser dans toute l’Europe et l’Amérique du Nord, et carac-
térisé par l’avènement simultané de l’énergie mécanique, de la production de masse et de modes de
transport plus efficaces.
L’énergie mécanique, la production de masse, la réduction des coûts de transport

– conséquence du développement rapide du chemin de fer – et l’absence de réglemen-
tation favorisent en outre la croissance des grosses compagnies. Aux États-Unis, par
exemple, la Standard Oil de John Rockefeller se transforme peu à peu en monopole,
Andrew Carnegie s’approprie les deux tiers de l’industrie sidérurgique et nombre de
leurs confrères fondent d’autres grandes entreprises qui exigent la mise en œuvre d’un
management rigoureux. Le besoin de principes formels permettant de guider les mana-
gers dans la gestion de leurs affaires se fait alors cruellement sentir.
1.2. Adam Smith, pionnier du management ?

On a coutume, dans les cours d’économie, de n’évoquer le nom d’Adam Smith (1723-
1790) qu’à travers ses contributions à la doctrine économique classique. Mais La Richesse
Chapitre 1 – Aux sources du management contemporain 3
des nations (1776) s’ouvre par un brillant exposé sur les bénéfices économiques que la
division du travail peut apporter aux entreprises et à la société et qui peuvent également
être généralisés au commerce international3. S’appuyant sur l’exemple d’une manufac-
ture d’épingles, Smith note que dix ouvriers, spécialisés chacun dans une tâche précise,
sont capables de produire quelque 48 000 épingles par jour. En revanche, s’ils travaillent
séparément, indépendamment les uns des autres, ces mêmes dix ouvriers pourront déjà
s’estimer heureux d’en fabriquer 200.
Division du travail — Décomposition rationnelle du travail en tâches parcellaires et répétitives.
Smith en déduit que la division du travail augmente la productivité, car elle permet
de développer le savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier, évite les pertes de temps
ordinairement liées aux changements de postes et stimule l’apparition d’inventions et
de machines susceptibles de réduire la main-d’œuvre. Aujourd’hui, la grande popularité
des emplois spécialisés – dans certaines activités tertiaires telles que l’enseignement ou
la médecine, tout comme sur les chaînes de montage des usines automobiles – découle
sans aucun doute des avantages économiques soulignés, voilà plus de deux siècles, par
Adam Smith.
2. L’école classique du management

Les fondements du management moderne sont le fruit du travail d’auteurs et de profes-
sionnels qui, dès le début du xxe siècle, s’attachent à formuler des principes susceptibles
d’améliorer l’efficacité des entreprises. Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques
d’une nouvelle discipline baptisée management, nous parlerons à leur égard d’une école
classique du management, laquelle se subdivise en deux sous-catégories : le management
scientifique d’une part et la théorie administrative générale d’autre part. Les théoriciens
du management scientifique (Taylor, Gilbreth, Gantt) envisagent la question du mana-
gement sous l’angle de l’augmentation de la productivité ouvrière, tandis que d’autres
auteurs à l’origine de la théorie administrative (Fayol, Weber) s’intéressent davantage à
l’organisation globale de l’entreprise et aux moyens de la rendre plus efficace.
École classique du management — Terme servant à désigner les hypothèses des théoriciens du
management scientifique et de la théorie administrative générale.
2.1. Que doit-on à Frederick Taylor ?

S’il fallait déterminer la date de naissance exacte de la théorie du management moderne,
l’année 1911, qui voit la publication des Principes d’organisation scientifique des usines
de Frederick Taylor (1856-1915), aurait de bonnes chances de l’emporter4. Cet ouvrage,
dont le propos connaît un grand succès, d’abord aux États-Unis puis en Europe, décrit la
théorie du management scientifique – l’utilisation d’une méthodologie dite scientifique
pour établir la « manière optimale » de réaliser une tâche (le « one best way »). Les études
qu’il mènera avant et après la publication de son livre vont consacrer Taylor comme le
père de la théorie du management scientifique (voir encadré Frederick Taylor). Travail-
lant comme consultant, il effectue la plus grande partie de ses missions en Pennsylvanie,
au sein des entreprises sidérurgiques Midvale et Bethlehem. Ingénieur mécanicien issu
d’une famille de quakers puritains, Taylor s’indigne en permanence de l’inefficacité des
ouvriers : ils emploient plusieurs techniques radicalement différentes pour réaliser le
4 Management
même travail et ont tendance à « flâner ». Selon lui, la production n’atteint de ce fait
qu’un tiers environ de son maximum potentiel. Aussi décide-t-il de remédier à cette
situation par le biais de l’étude scientifique des emplois ouvriers. Il va consacrer plus de
vingt années d’observation et de recherches à déterminer la manière optimale de réaliser
chaque tâche et de concevoir les systèmes de gestion opérationnelle nécessaires pour ces
nouvelles formes d’organisation du travail.
Management scientifique — Utilisation d’une méthodologie scientifique pour définir la manière
optimale de réaliser une tâche.
Taylor a pour ambition de révolutionner les mentalités – celles des ouvriers comme celles
des patrons – en établissant des règles claires permettant d’améliorer la productivité. Il
dégage les quatre principes de base du management (voir document 1.1) et affirme que le
respect de ces principes assurera la prospérité de tous : les employés seront mieux payés
et les entreprises verront leurs bénéfices augmenter.
Par l’application des techniques du management scientifique, Taylor s’estime capable
de déterminer la manière optimale d’accomplir une tâche donnée surtout en termes de
temps. Il peut dès lors choisir la personne la plus adaptée pour ce travail et lui apprendre
à le réaliser très précisément de cette façon-là. Pour motiver les ouvriers, il préconise la
mise en place d’une rémunération au rendement individuel. Taylor indique avoir obtenu
ainsi des gains de productivité de 200 % et plus, tout en réaffirmant les fonctions de
planification et de direction des managers et la nécessité pour les ouvriers d’obéir scru-
puleusement aux instructions.
Document 1.1 – Les quatre principes du management de Taylor.
1. Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du

travail de chaque individu.
2. Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers.
3. Établir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s’assurer que l’ensemble
du travail soit effectué conformément aux principes scientifiques établis.
4. Séparer clairement la planification, la supervision et le contrôle des tâches de leur
exécution.
On ne soulignera jamais assez l’impact des travaux de Taylor5. Au cours de la première

décennie du xxe siècle, il donne de nombreuses conférences publiques afin d’ensei-
gner le management scientifique aux industriels curieux. Entre 1901 et 1911, dix-huit
entreprises au moins adoptent l’une des variantes de sa théorie. En 1908, la Harvard
Business School déclare que l’approche taylorienne constitue désormais la norme du
management moderne et l’impose au cœur de tous ses cursus d’enseignement. En 1909,
Taylor lui-même commence à enseigner à Harvard. Entre 1910 et 1912, deux événements
propulsent le management scientifique sur le devant de la scène. En 1910, la compagnie
Eastern Railroad exige de l’ICC (Interstate Commerce Commission) une augmentation
des tarifs des billets de train. Convoqué devant la commission, un expert en organisation
affirme que les chemins de fer pourraient économiser un million de dollars (l’équivalent
de 17 millions aujourd’hui) en appliquant les principes du management scientifique.
Cette assertion influence l’ensemble des auditions de la commission et éveille l’intérêt du
pays tout entier pour les idées de Taylor. En 1911, Principes d’organisation scientifique des
usines devient d’emblée un best-seller. Dès 1914, les conceptions tayloriennes ont acquis
une telle popularité qu’à New York, une exposition sur l’efficacité économique inau-
gurée par Taylor attire un public estimé à 69 000 personnes. Bien que ses idées aient été
diffusées non seulement aux États-Unis, mais aussi en France, en Allemagne, en Russie
et au Japon, c’est sur l’industrie américaine que Taylor aura le plus d’influence. En 1908,
le montage de la Ford T demande douze heures vingt ; dans les années 20, une heure
vingt suffit ! La méthode taylorienne va désormais conférer aux entreprises industrielles
américaines un avantage certain sur les firmes des autres pays, ainsi qu’une efficacité que
leur enviera le monde entier – au moins pour une cinquantaine d’années.
Frederick Taylor
Théorie classique
L’expérience menée par Taylor dans le domaine de la fonte brute représente sans doute
l’exemple de management scientifique le plus couramment cité. Les ouvriers chargeaient
des gueuses de fonte de 92 livres sur des chariots. Leur production moyenne s’élevait
à 12,5 tonnes par jour. Taylor était convaincu que l’analyse scientifique de leur travail
permettrait de déterminer la manière optimale de charger les gueuses et de porter ainsi
la production quotidienne à 47 ou 48 tonnes.
Il commença par chercher un sujet solidement bâti et financièrement intéressé. L’indi-
vidu sélectionné, un immigré néerlandais de forte carrure, fut surnommé « Schmidt ».
Comme tous ses collègues, Schmidt gagnait 1,15 dollar par jour – une somme qui, même
à l’époque, suffisait à peine pour vivre. Taylor s’engagea à lui verser 1,85 dollar s’il accep-
tait de faire ce qu’il lui demanderait.
Il lui fit donc charger ses gueuses de fonte en modifiant alternativement divers facteurs,
afin d’en mesurer l’impact sur sa production journalière. Certains jours, Schmidt devait
par exemple soulever les gueuses en dépliant les genoux ; d’autres fois, on lui ordon-
nait de garder les jambes droites et de ne se servir que de son dos. Taylor fit varier les
périodes de repos, la cadence du pas, les postures de chargement et quantité d’autres
variables. Après avoir longuement et méthodiquement expérimenté diverses combi-
naisons de procédures, de techniques et d’outils, Taylor parvint à obtenir le niveau de
productivité espéré. En confiant ce travail à la bonne personne, munie d’un outillage
et d’un équipement adéquat, en l’incitant à respecter à la lettre ses instructions et en
la motivant par une augmentation substantielle de son salaire, Taylor avait atteint son
objectif de 48 tonnes par jour.
Il est important de bien comprendre ce que Taylor avait découvert en arrivant chez
Midvale Steel, et qui l’avait à ce point poussé à vouloir améliorer le fonctionnement de
l’usine. À cette époque, la responsabilité des employeurs et des managers correspondait
encore à un concept assez flou. Il n’existait pour ainsi dire aucune norme permettant de
mesurer l’efficacité du travail. Les ouvriers faisaient exprès de travailler lentement. Les
dirigeants prenaient leurs décisions du fond de leur siège, en se fiant uniquement à leur
intuition. On ne se souciait jamais de savoir si les capacités et les aptitudes des ouvriers
correspondaient aux postes auxquels on les affectait. Pire encore, la direction et le per-
sonnel s’estimaient engagés dans un conflit permanent. Plutôt que de coopérer pour le
bien commun, ils percevaient leur relation comme un antagonisme de forces – si l’un
gagnait quelque chose, c’était forcément au détriment de l’autre.
6 Management
2.2. Taylor, et après ?

Les idées de Taylor incitèrent d’autres personnes à mettre au point et à développer leurs
propres méthodes de management scientifique. Ses principaux disciples sont Frank et
Lillian Gilbreth6, ainsi que Henry Gantt.
Entrepreneur en bâtiment, Frank Gilbreth abandonne sa carrière en 1912 pour étudier
le management scientifique, après avoir entendu l’intervention de Taylor lors d’une
conférence professionnelle. Avec sa femme Lillian, psychologue, il travaille sur une
organisation du travail permettant d’éliminer les gestes inutiles. Les époux Gilbreth
expérimentent également la conception et l’utilisation d’outils adaptés, visant à maxi-
miser les performances des ouvriers7. Mais Frank Gilbreth est surtout connu pour ses
expériences sur la réduction du nombre de gestes nécessaires au briquetage qui sont à
l’origine de l’approche des études du mouvement (motion studies).
Les Gilbreth sont parmi les premiers à utiliser des films animés pour étudier les mouve-
ments du corps et des membres. Ils inventent un microchronomètre capable de mesurer
le temps à deux millièmes de seconde près ; ils placent l’appareil dans le champ du
sujet photographié et peuvent ainsi déterminer le temps exact qu’un ouvrier consacre à
chacun de ses mouvements. Les gestes inutiles, invisibles à l’œil nu, peuvent dès lors être
aisément identifiés et éliminés. Les Gilbreth élaborent en outre un système de classe-
ment répertoriant dix-sept mouvements élémentaires de la main – tels que « chercher »,
« choisir », « saisir » ou « tenir » – baptisés « therbligs » (anagramme de Gilbreth). Ce
système leur permet d’analyser plus précisément encore les phases successives des gestes
des ouvriers.
Therbligs — Système de classification des mouvements inventé par les époux Gilbreth, réperto-
riant dix‑sept gestes élémentaires de la main.
Chez Midvale et Bethlehem, Taylor s’est associé avec le jeune ingénieur Henry Gantt.
À l’instar de Taylor et des époux Gilbreth, Gantt cherche lui aussi, par l’investigation
scientifique, à rendre les ouvriers plus efficaces. Il développe certaines idées de Taylor
en leur adjoignant quelques-unes des siennes. Gantt imagine ainsi une méthode de
motivation qui offre aux ouvriers la possibilité d’obtenir une prime s’ils achèvent leur
travail avant la fin du temps imparti. Il introduit également le versement d’une prime
au contremaître pour chaque ouvrier ayant respecté les délais, assortie d’une bonifi-
cation supplémentaire si toute son équipe y est parvenue. Gantt élargit de la sorte le
champ d’application du management scientifique, afin de prendre en compte à la fois le
travail du manager et celui de l’ouvrier. Mais il est surtout connu pour avoir inventé un
graphique à barres susceptible de servir d’outil de planification et de contrôle du travail.
Ce graphique, dit « diagramme de Gantt », sera étudié plus en détail au chapitre 16 dédié
au management des opérations.
2.3. Pourquoi tant d’intérêt pour le management scientifique ?

Aujourd’hui, nombre des principes édictés par Taylor et ses successeurs en vue d’amé-
liorer la productivité paraissent frappés au coin du bon sens. On peut ainsi considérer
que l’évidence même aurait dû commander aux managers, dès cette époque, de sélec-
tionner et de former soigneusement leurs ouvriers avant de leur confier un travail. Pour
bien appréhender l’importance du management scientifique, il faut d’abord comprendre
l’époque dans laquelle Taylor, Gantt et les époux Gilbreth vivent. Le niveau de vie est
très bas. La production nécessite une main-d’œuvre extrêmement abondante. Au début
du siècle, Midvale Steel emploie une vingtaine ou une trentaine d’ouvriers dont l’unique
tâche consiste à charger des gueuses de fonte sur des chariots. De nos jours, un seul
ouvrier équipé d’un élévateur hydraulique pourrait sans doute réaliser en quelques
heures la totalité de leur production quotidienne. Mais ce genre d’appareils n’existe pas
encore. De même, pour que les avancées de Gilbreth en matière de briquetage prennent
tout leur sens, il faut d’abord savoir que la plupart des bâtiments de qualité sont alors
construits en briques, que les terrains sont bon marché et que la plus grande part du coût
de fabrication d’une usine ou d’une maison est imputable aux matériaux utilisés (les
briques) ainsi qu’à la main-d’œuvre.
2.4. De Henri Fayol à Max Weber : vers une première approche
européenne du management
Henri Fayol et Max Weber ont joué un rôle très important dans le développement de la
théorie administrative générale. Déjà mentionné en début de chapitre, Fayol propose de
définir le management comme un ensemble universel de fonctions : prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler. Étant donné l’impact de son travail, il convient d’y
revenir ici plus en détail8.
Les écrits de Fayol (1841-1925) sont contemporains de ceux de Taylor, et Fayol prend
connaissance des travaux de Taylor dès 1913. Mais tandis que ce dernier s’intéresse au
management des ateliers en lui appliquant une méthodologie scientifique, Fayol, qui
s’appuie sur l’expérience accumulée tout au long de sa vie professionnelle, traite pour
sa part de l’administration en tant qu’ensemble des activités de management. Taylor,
comme ingénieur et consultant, s’intéresse à l’amélioration de la performance au niveau
des ateliers et des ouvriers individuels, tandis que Fayol, en tant que directeur général
d’une grande entreprise charbonnière – les mines de Commentry (Allier) –, adopte
davantage une vue d’ensemble de l’entreprise et de son développement dans le temps,
en mettant en avant la responsabilité du dirigeant pour le bon fonctionnement et l’har-
monie régnant au sein du corps social.
Fayol ajoute le management de l’administration aux autres fonctions courantes de la
conduite des affaires, telles que la comptabilité, la gestion financière, la production ou
la distribution. Il s’agit selon lui d’une activité commune à l’ensemble des entreprises
humaines, depuis l’administration d’un État jusqu’à la tenue de la maison. S’appuyant
sur sa très longue expérience à la tête des mines de Commentry, il propose quatorze
principes de management – sortes de vérités fondamentales ou universelles pouvant être
enseignées dans les écoles et les universités. Le document 1.2 en dresse la liste.
Document 1.2 – Les quatorze principes du management de Fayol.
1. Division du travail. Identique au principe édicté par Adam Smith. La spécialisation rend
les ouvriers plus efficaces et permet d’améliorer leur rendement.
2. Autorité. Les managers doivent pouvoir donner des ordres. L’autorité qu’ils incarnent leur
confère ce droit. Mais ils sont tenus d’assumer en même temps les responsabilités qui en
découlent.
8 Management
3. Discipline. Les employés doivent observer et respecter les règles qui régissent le fonc-
tionnement de l’entreprise. Une bonne discipline s’obtient par la combinaison d’une
direction efficace, d’une absence d’ambiguïté entre dirigeants et ouvriers quant aux
règles de l’entreprise et d’un usage judicieux des pénalités liées à leur transgression.
4. Unité de commandement. Chaque employé ne doit recevoir ses ordres que d’un seul
chef.
5. Unité de direction. Il ne doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un
ensemble d’opérations visant un même but.
6. Subordination des intérêts individuels à l'intérêt général. Les intérêts d’une per-
sonne ou d’un groupe donné ne doivent jamais prendre le pas sur l’intérêt général de
l’entreprise.
7. Rémunération. Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs
services.
8. Centralisation. La notion de centralisation se rapporte au degré d’implication des
subordonnés dans le processus décisionnel. Entre centralisation (sur la direction) et
décentralisation (vers les employés), tout est question de proportions. L’objectif consiste à
trouver, pour chaque situation, le niveau de centralisation optimal.
9. Ligne hiérarchique. La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux
agents inférieurs porte le nom de ligne hiérarchique et représente une voie de commu-
nication privilégiée. Dans les cas où elle entraînerait un retard trop important, on pourra
toutefois envisager de la court-circuiter, sous réserve d’obtenir l’accord de l’ensemble des
parties et d’informer régulièrement les supérieurs.
10. Ordre. Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne place au
bon moment.
11. Équité. Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs collaborateurs.
12. Stabilité du personnel. Une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité. Les
dirigeants doivent assurer une gestion méthodique de la main-d’œuvre et disposer d’un
nombre suffisant de remplaçants pour pallier d’éventuels départs.
13. Initiative. Les employés incités à suggérer et à mettre en œuvre de nouvelles idées ont
tendance à s’investir davantage.
1
4. Union du personnel. La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du personnel et
l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise.
Tandis que Taylor et Fayol sont issus de la pratique du management dans le monde indus-
triel, la troisième grande figure associée à l’école classique, l’économiste et sociologue
allemand Max Weber (1864-1920), mène une réflexion historique sur le développement
de la société moderne. Au début du xxe siècle, il propose notamment une description de
l’activité organisationnelle fondée sur les relations d’autorité9 en exposant un idéal-type
– en fait, un modèle théorique d’organisation –, qu’il baptise bureaucratie. Ce concept,
sous-jacent aux organisations et administrations qui se sont développées depuis la fin
du xixe siècle (notamment l’administration prussienne), est caractérisé par la division
du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de normes
précises, ainsi que d’un mode de relation impersonnel. Weber admet volontiers que
cette bureaucratie idéal-typique n’existe pas dans la réalité et qu’elle constitue plutôt une
reconstruction sélective du monde réel – et qu’elle le désenchante. Bien que ce modèle
se veuille davantage un outil de compréhension qu’un outil de management proprement
dit, les idées de base de son concept ont servi néanmoins de référence pour l’élaboration
d’une théorie d’organisation et d’exécution du travail efficace au sein de groupes à larges
effectifs – théorie mise en application par beaucoup de grandes entreprises et adminis-

trations publiques jusqu’à aujourd’hui. Le document 1.3 présente les caractéristiques du
modèle bureaucratique de Weber.
Bureaucratie — Modèle théorique d’organisation défini par Weber et caractérisé par la division du
travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de normes précises, ainsi
que d’un mode de relation impersonnel, dans lequel c’est le statut rationnel légal du responsable qui
lui confère sa légitimité.
Document 1.3 – Le modèle bureaucratique de Weber.
• Division du travail. Le travail est décomposé en une série de tâches élémentaires, répé-
titives et précisément définies.
• Hiérarchisation du pouvoir. Les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement
et chaque collaborateur se trouve soumis à l’autorité d’un supérieur.
• Sélection formelle. Tous les membres de la structure organisationnelle sont sélectionnés
en fonction des compétences techniques révélées par leur formation, leur cursus scolaire
ou les résultats d’une évaluation formelle.
• Règles et normes formelles. Afin de réglementer uniformément l’activité des employés,
les managers doivent s’appuyer autant que possible sur un ensemble de règles formelles.
• Impersonnalité. Règlements et contrôles sont appliqués uniformément, de manière à
éviter toute implication personnelle et toute tentation de satisfaire les préférences per-
sonnelles des employés.
• Évolution professionnelle. Les managers sont des agents professionnels, plutôt que les
propriétaires des unités qu’ils dirigent. Ils reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein de
l’organisation.
2.5. Quelle est la continuité de l’école classique

du management ?
Les travaux de Taylor, des époux Gilbreth ou de Fayol visaient un même objectif :
accroître l’efficacité des entreprises. À la fin du xixe et au début du xxe siècle, le monde
du travail se révélait en effet hautement inefficace : la plupart des activités de gestion
n’étaient ni planifiées ni organisées, les responsabilités professionnelles demeuraient
vagues et ambiguës, et les managers, quand ils existaient, n’avaient pas d’idée précise
de ce qu’ils étaient censés faire. Les techniques introduites par les classiques – et en
particulier par les adeptes du management scientifique – devaient fournir précisément
le moyen d’y parvenir. Au début du xxe siècle, le niveau de vie était faible, les salaires
modestes et les ouvriers ne possédaient que très rarement leur propre maison. L’industrie
réclamait une main-d’œuvre abondante et il n’était pas rare de voir plusieurs centaines
d’ouvriers effectuer les mêmes tâches éreintantes et répétitives tout au long de la journée.
Taylor n’en considérait donc que plus légitime de passer six mois ou plus à mettre au
point la manière optimale de réaliser ces dernières. Répercutés sur le tarif de l’acier,
les gains de productivité ainsi obtenus permettraient d’élargir le marché, de créer de
nouveaux emplois et d’améliorer le pouvoir d’achat des ouvriers et de leurs familles.
Dans le même ordre d’idée, la standardisation et l’amélioration de l’efficacité des tech-
niques de briquetage, conséquences des découvertes de Gilbreth, entraînèrent une forte
baisse des coûts de construction et, par suite, une multiplication des chantiers : la chute
10 Management
des prix permettait aux industriels d’ouvrir un plus grand nombre d’usines et aux parti-
culiers d’accéder plus facilement à la propriété. En conclusion, l’application des principes
du management scientifique contribua donc directement, dans beaucoup de pays, à l’élé-
vation du niveau de vie.
Même si le monde des entreprises a considérablement changé depuis le temps de Taylor,
Fayol et Weber, les principes fondateurs sont toujours à l’œuvre et un grand nombre de
méthodes et concepts actuels de management découlent ainsi directement des contribu-
tions des auteurs classiques.
L’idée de rechercher une adéquation entre l’individu et son travail – et de le former afin
de le rendre plus efficace – correspond par exemple à l’une des applications possibles de
l’« optimisation » chère à Taylor. L’ingénierie industrielle, qui dissèque dans leurs
moindres détails les processus de production, plonge elle aussi ses racines dans le mana-
gement scientifique, comme du reste le souci d’adapter le lieu de travail au travailleur, de
créer un environnement professionnel favorisant la productivité ou encore l’importance
que l’on accorde aujourd’hui à la gestion de projet et à la planification. Quant à l’utilisa-
tion de la vidéo comme moyen d’améliorer le rendement – au travail comme sur les pistes
d’athlétisme –, il faut bien entendu y voir l’influence des époux Gilbreth.
L’étude de l’activité de manager – y compris le leadership, la motivation, les politiques
de rémunération… – trouve son origine chez Fayol. Bien que certains de ses prin-
cipes puissent se révéler difficilement applicables à l’immense diversité des entreprises
d’aujourd’hui, ils n’en constituent pas moins un système de référence sur lequel s’ap-
puient nombre de concepts actuels. La bureaucratie de Weber représente une tentative,
toujours actuelle, d’élaborer un modèle idéal d’organisation, ainsi qu’une réponse aux
abus constatés par son auteur. Weber estimait que la bureaucratie permettait d’éliminer
l’ambiguïté, l’inefficacité et le népotisme dont souffraient beaucoup d’organisations
traditionnelles. Si celle-ci n’est plus à présent aussi populaire qu’il y a trente ou quarante
ans, le fonctionnement des organisations les plus importantes participe encore de beau-
coup de ses éléments. Quand une entreprise se restructure, met en place des règles
formelles, redéfinit ses processus ou réévalue ses objectifs à long terme, elle applique
en réalité des principes issus de la théorie administrative générale. Et la notion d’esprit
d’équipe, qu’on ne cesse aujourd’hui de promouvoir, s’apparente par ailleurs très nette-
ment au concept d’« union du personnel » développé en son temps par Fayol10.
3. L’école des relations humaines

Conscients de la persistance de conflits et de luttes sociales souvent violents malgré la
mise en place de principes de management scientifique, certains penseurs et chercheurs
ont choisi d’étudier l’entreprise sous l’angle de la relation humaine. L’essentiel de ce qui
relève aujourd’hui de la gestion des ressources humaines, ainsi que la plupart des idées
contemporaines sur la motivation ou le leadership, résulte des travaux menés par ces
théoriciens.
3.1. D’où vient l’approche des relations humaines ?

Tout au long du xixe et jusqu’au début du xxe siècle, de nombreux auteurs ont reconnu
l’importance indiscutable du facteur humain dans le succès d’une entreprise. Cinq
d’entre eux se sont distingués en défendant dès l’origine une approche du management
fondée sur la gestion des relations humaines : il s’agit de Robert Owen, Hugo Münster-
berg, Mary Parker-Follett, Elton Mayo et Chester Barnard. Ces critiques du capitalisme
sauvage et de ses méthodes avaient des origines et des orientations différentes, mais avec
la professionnalisation du management au cours du xxe siècle (par exemple à travers le
développement des business schools, des méthodes de recherche scientifique sur le mana-
gement…), on retient essentiellement leur contribution au développement du courant
des relations humaines. Comme les auteurs de l’école classique, l’approche des relations
humaines s’intéresse à la productivité, mais, au lieu d’accentuer l’organisation du travail,
ses auteurs mettent en avant la compréhension des mécanismes psychologiques, la moti-
vation et le travail en groupe.
Qui était Robert Owen ?
Grand homme d’affaires écossais, Robert Owen (1771-1858) achète sa première usine
en 1789, à l’âge de 18 ans. Écœuré par la cruauté des méthodes de production en vigueur
dans son pays – l’emploi des enfants (dont beaucoup âgés de moins de 10 ans), les jour-
nées de treize heures, les conditions de travail désastreuses –, il se range dans le camp
des réformistes. Il reproche aux industriels de mieux traiter leurs équipements que leurs
ouvriers, pointant du doigt le fait qu’ils achètent certes les meilleures machines, mais
qu’ils dépensent ensuite le moins possible pour la main-d’œuvre. Owen affirme dès cette
époque que l’argent consacré à l’amélioration des conditions de travail représente l’un
des meilleurs investissements qu’un chef d’entreprise puisse réaliser. Il déclare en outre
que le bien-être des employés peut se révéler extrêmement profitable en termes de mana-
gement tout en permettant de soulager la misère humaine.
Certes, Owen propose une vision utopique de l’environnement de travail. L’histoire du
management retiendra d’ailleurs moins sa réussite que son courage et son attachement
à réduire les souffrances de la classe ouvrière. Avec plus d’un siècle d’avance sur son
époque, il se prononce dès 1825 en faveur d’un horaire réglementé pour tous (dans sa
propre filature, il fera passer le temps de travail de quatorze à douze heures, avec pause
payée pour le repas…), d’une législation sur le travail des enfants, de la promotion de
l’instruction publique, de la fourniture des outils par les entreprises et de l’implication
de ces dernières dans les projets d’utilité collective11.
Pourquoi se souvient-on de Hugo Münsterberg ?
Hugo Münsterberg, psychologue germano-américain, est considéré comme le père de
la psychologie industrielle – l’étude scientifique des individus au travail, en vue d’opti-
miser leur productivité et leur adaptation professionnelle. Dans un texte de 1913 intitulé
Psychology and Industrial Efficiency12, il affirme que l’étude scientifique du comporte-
ment humain permet d’identifier certains schémas de base et d’expliquer les différences
individuelles. Münsterberg recommande l’adoption de tests psychologiques pour
améliorer la sélection des employés, défend l’intérêt des théories d’apprentissage dans
le développement des méthodes de formation et préconise l’étude du comportement
humain afin de déterminer les techniques de motivation les plus efficaces. Il est intéres-
sant de noter que Münsterberg établit pour la première fois un lien entre le management
12 Management
scientifique et la psychologie industrielle : ces deux disciplines viseraient à améliorer

l’efficacité des entreprises par le biais de l’analyse scientifique, grâce à un meilleur ajus-
tement des compétences individuelles aux exigences des divers emplois. L’essentiel de
nos connaissances actuelles en matière de sélection, de formation professionnelle, de
définition de postes et de motivation s’appuie sur les travaux de Münsterberg.
Pourquoi Mary Parker-Follett est-elle considérée comme une pionnière
en matière de management ?
L’Américaine Mary Parker-Follett (1868-1933) est l’un des premiers auteurs à soutenir
que l’organisation des entreprises peut être étudiée en combinant les points de vue des
comportements individuels et collectifs13. À une époque où le management scientifique
avec le principe taylorien de l’individualisation des tâches tient le haut du pavé, Parker-
Follett défend une vision transversale. À l’encontre de Fayol, elle soutient l’idée que
l’intérêt de l’individu n’a pas à s’effacer devant celui du groupe, tout en soulignant que
la gestion des entreprises doit se fonder sur une éthique collective plutôt que sur l’indi-
vidualisme. Le potentiel de chacun ne peut s’exprimer selon elle qu’à travers le groupe.
Le travail du manager consiste donc à harmoniser et à coordonner l’effort collectif – à
exercer le pouvoir avec les employés, au lieu de les en exclure ; ou, dit autrement, à exercer
du pouvoir avec et non sur les employés. Managers et ouvriers doivent se considérer
comme des partenaires au sein d’un seul et même groupe. En ce sens, les managers sont
tenus de diriger les employés en s’appuyant davantage sur leur expertise et leurs connais-
sances que sur l’autorité formelle liée à leur position. Aujourd’hui, les idées humanistes
de Parker-Follett influencent encore profondément notre manière de concevoir la moti-
vation, le leadership, le pouvoir et l’autorité.
En quoi consistaient les « expériences de Hawthorne » ?
Entamées en 1924, mais poursuivies jusqu’au début des années 1930, les expériences de
Hawthorne représentent incontestablement l’une des plus importantes contributions à
l’approche du management sous l’angle des relations humaines. Initialement destinées
à observer l’évolution de la productivité des ouvriers en fonction de l’éclairage, ces expé-
riences sont entreprises à Cicero, dans l’Illinois, au sein des usines Hawthorne, propriété
de la Western Electric Company14. Ayant réparti les sujets en deux groupes, les ingé-
nieurs de la Western Electric soumettent le premier – le groupe test – à différents niveaux
d’intensité lumineuse, tandis que le second – le groupe témoin – continue de travailler
sous un éclairage constant. Alors qu’ils s’attendaient à ce que le rendement individuel se
révèle directement proportionnel à l’intensité lumineuse, ils constatent que l’intensifi-
cation de l’éclairage du groupe test améliore en réalité le rendement de chacun des deux
groupes. À leur grande surprise, ils découvrent également que ce rendement continue
d’augmenter même si l’on diminue de nouveau la lumière. Le rendement du groupe test
ne commence en fait à diminuer qu’à partir du moment où l’éclairage se trouve réduit
à celui d’une nuit de pleine lune. Les ingénieurs en déduisent que l’intensité lumineuse
n’a pas de répercussion directe sur la productivité du groupe, mais demeurent incapables
d’expliquer les raisons du comportement qu’ils ont observé.
Expériences de Hawthorne — Ensemble de recherches menées dans les années 1920 et 1930 au
sein de l’entreprise Western Electrics dans le but d’identifier l’impact de l’environnement de travail sur
la productivité des ouvriers. Les résultats de ces recherches ont mis en avant le facteur humain dans
le fonctionnement des organisations.
En 1927, ils proposent à Elton Mayo (1880-1949), psychologue d’origine australienne et

professeur à la Harvard Business School, et à ses collègues de participer à leurs travaux
en tant que consultants. Cette collaboration se poursuivra jusqu’en 1932 et donnera lieu
à de nombreuses expériences touchant à la redéfinition des postes, à l’aménagement du
temps de travail quotidien et hebdomadaire, à l’introduction de périodes de repos, ainsi
qu’aux avantages comparés des grilles de salaires individuelles et collectives15. L’une de
ces expériences vise par exemple à évaluer l’influence d’un système de rémunération à la
pièce sur le rendement d’un groupe. Les résultats démontrent qu’un tel système est loin
d’avoir autant d’impact que la pression et le consentement du groupe, ainsi que l’effet
sécurisant que ce dernier induit. Les normes et références sociales du groupe semblent
donc constituer les déterminants essentiels du comportement des individus dans la
sphère professionnelle.
La plupart des spécialistes s’accordent à penser que les expériences de Hawthorne, sous
la direction de Mayo, influencèrent profondément l’orientation ultérieure des études
en management. Les conclusions de Mayo soulignent l’existence d’un lien étroit entre
sentiments et comportements, de même que l’importance tant du poids du groupe sur les
comportements individuels que de celle accordée aux individus en tant que personnes ;
la notion même de l’intérêt du mode de changement s’en trouvera impactée. Ces conclu-
sions, dites « effet Hawthorne », suscitèrent un nouvel intérêt pour le facteur humain,
eu égard au fonctionnement des entreprises et à la réalisation de leurs objectifs. Elles
entraînèrent également un regain de paternalisme dans la pratique du management.
Les expériences de Hawthorne n’ont cependant pas échappé aux critiques. Certains ont
contesté les protocoles mis en œuvre – on parle de biais des comportements sous l’effet
de l’observation –, l’analyse des résultats ainsi que les conclusions qui en ont été tirées16.
D’un point de vue historique, il importe assez peu que ces travaux ne soient pas d’une
parfaite rigueur intellectuelle ou que leurs conclusions ne soient pas pleinement fondées.
L’important est qu’ils ont renouvelé l’intérêt des chercheurs pour les facteurs humains et
l’héritage de ces recherches demeure aujourd’hui encore très vivace.
Et Chester Barnard ?
Figure transversale au même titre que Parker-Follett, Chester Barnard jette un pont
entre les visions classique et humaniste du management. À l’instar de Fayol, Barnard est
un homme de terrain – il préside la Bell Telephone Company du New Jersey. Contrai-
rement à l’idéal-type de la bureaucratie de Weber, Barnard voit l’organisation comme
un système social requérant une coopération intersubjective. Il exposera ses idées dans
un ouvrage intitulé The Functions of the Executive17 (1938) et est aujourd’hui considéré
comme un des précurseurs des approches systémiques qui se sont développées à partir
des années 1960.
Barnard considère que le fonctionnement des entreprises, composées d’êtres humains,
repose sur un ensemble d’interactions sociales. La principale fonction du manager
consiste à communiquer avec ses collaborateurs et à les stimuler, afin d’obtenir de leur
part un effort plus important. La réussite d’une entreprise dépend en grande partie, selon
Barnard, de la coopération de ses employés et de leur soumission à l’autorité, dans la
mesure où cette dernière s’accompagne d’une attention particulière aux individus. Mais
aussi, ajoute-t-il, de sa capacité à entretenir de bonnes relations avec les individus et les
institutions qu’elle est amenée à côtoyer régulièrement. En soulignant la dépendance
14 Management
de l’entreprise vis-à-vis des investisseurs, des fournisseurs, des clients et de ses autres
partenaires, Barnard introduit l’idée selon laquelle les managers doivent en premier lieu
examiner l’environnement externe, pour ensuite adapter leurs méthodes de gestion de
manière à maintenir l’équilibre global. Aussi efficace une entreprise soit-elle, si la direc-
tion se montre incapable d’assurer un approvisionnement continu en matières premières
ou de trouver des débouchés pour ses produits, sa survie se trouve directement menacée.
L’intérêt actuel des entreprises pour la constitution de groupes de travail interactifs, la
responsabilisation sociale des établissements commerciaux ou encore l’adéquation des
stratégies organisationnelles aux opportunités des marchés découlent en droite ligne des
idées développées en leur temps par Parker-Follett et Barnard.
Quelle est l’importance de l’école des relations humaines dans l’histoire
du management ?
Parmi les défenseurs d’une approche axée sur les relations humaines, un deuxième
groupe d’individus mérite d’être distingué pour son indéfectible engagement en faveur
d’une humanisation des méthodes de management. Les acteurs de ce mouvement souli-
gnèrent unanimement l’importance que revêtait à leurs yeux la satisfaction de l’employé
– affirmant qu’un ouvrier satisfait ne pouvait que devenir un ouvrier productif. Pour
l’essentiel, les hommes associés à ce mouvement – Dale Carnegie, Abraham Maslow et
Douglas McGregor – fondèrent davantage leur réflexion sur une conviction philoso-
phique personnelle que sur une solide démonstration scientifique.
Les spécialistes du management omettent souvent de mentionner le nom de Dale
Carnegie. Ses idées ont pourtant influencé de manière considérable l’exercice de cette
discipline. Son ouvrage, How to Win Friends and Influence People18, emporte l’adhé-
sion de millions de lecteurs entre 1930 et 1950 tandis que des milliers de managers et
d’apprentis managers se pressent à l’époque pour assister à ses séminaires. Carnegie
explique en substance que pour réussir, il faut (1) faire en sorte que les autres se sentent
importants, en leur témoignant une sincère reconnaissance de leurs efforts ; (2) faire
bonne impression lors de la première entrevue ; (3) convertir les gens à ses propres vues
en leur laissant la parole, en se montrant compréhensif, et en « ne les accusant jamais
d’avoir tort » ; enfin (4), changer l’attitude des gens en mettant en valeur leurs bons côtés
et en permettant aux fautifs de sauver la face.
Psychologue humaniste, Abraham Maslow propose de classer hiérarchiquement cinq
besoins essentiels : besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et
d’autoaccomplissement19. En termes de motivation, Maslow explique que chacun de ces
besoins doit être satisfait avant que le suivant n’entre en ligne de compte et qu’à partir
du moment où l’un d’eux se trouve comblé, son influence comportementale disparaît.
Bien qu’elle résiste assez mal à l’analyse, cette hiérarchie des besoins demeure proba-
blement l’une des théories les plus connues en matière de motivation. Aucun ouvrage
d’initiation au management, aux rapports sociaux, aux relations humaines, à la psycho-
logie ou au marketing ne peut se permettre de l’ignorer.
Douglas McGregor est surtout connu pour avoir formulé deux séries d’hypothèses
contradictoires sur la nature humaine – la théorie X et la théorie Y20. La première
propose une vision du manager essentiellement négative de l’être humain. Cette croyance
affirme que l’individu manque d’ambition, qu’il n’aime pas travailler, qu’il cherche à fuir
ses responsabilités et qu’il a besoin d’être étroitement surveillé pour fournir un travail
efficace. À l’opposé, le manager convaincu de l’approche Y soutient que l’homme est
capable de s’autodiscipliner, qu’il accepte volontiers d’assumer ses responsabilités et qu’il
lui paraît aussi naturel de travailler que de se reposer ou de s’amuser. McGregor consi-
dère que seule cette dernière théorie dépeint au mieux la véritable nature de l’ouvrier et
doit, par conséquent, guider l’exercice du management : un management plus axé sur
l’accompagnement que sur le contrôle.
Il existe à propos de cet auteur une anecdote qui révèle très clairement l’essence même
de sa pensée. McGregor enseignait depuis une douzaine d’années au Massachusetts
Institute of Technology (MIT) lorsqu’il fut nommé recteur de l’Antioch College. Six
ans après, il sembla admettre que sa philosophie avait rencontré quelques difficultés à
s’adapter aux réalités de l’entreprise.
Je croyais par exemple que le responsable d’une organisation pouvait diriger effi-
cacement en se cantonnant au simple rôle de conseiller. Je pensais pouvoir éviter
d’endosser le costume du « patron ». Inconsciemment, j’espérais sans doute échap-
per à la déplaisante obligation de prendre des décisions délicates, de choisir telle
ou telle ligne de conduite parmi tout un tas de possibilités aussi aléatoires les unes
que les autres, de commettre des erreurs et de devoir en assumer les conséquences.
J’espérais parvenir à me faire aimer de tous – à éliminer disputes et dissensions
en entretenant de « bonnes relations » avec chacun. Jamais je ne m’étais autant
trompé. Il m’a fallu quelques années pour l’admettre, mais j’ai fini par comprendre
qu’un dirigeant ne pouvait éviter d’exercer son autorité, pas plus qu’il ne peut fuir
la responsabilité des événements qui touchent à son organisation21.
L’ironie veut que McGregor ait ensuite réintégré le MIT… pour y prêcher de nouveau,
jusqu’à son dernier souffle, la même doctrine humaniste ! À l’instar de celle de Maslow,
la vision de la nature humaine défendue par McGregor a longtemps fait de nombreux
adeptes parmi les théoriciens et les professionnels du management.
Tous les partisans du mouvement des relations humaines, Carnegie, Maslow et McGregor
en tête, partagent un optimisme inébranlable quant aux capacités de l’être humain.
Même face à des expérimentations ou à des résultats d’enquêtes de terrain aboutissant
à des conclusions plus nuancées, ils restent convaincus de la justesse fondamentale de
la cause qu’ils défendent et de la pertinence de leurs conceptions. Aucune expérience
contradictoire ne réussit jamais à ébranler leurs convictions. Néanmoins, tous exercèrent
et continuent d’exercer une influence incontestable sur la théorie et la pratique du mana-
gement.
3.2. L’approche du management sous l’aspect des relations

humaines est-elle encore d’actualité ?
Deux phénomènes concomitants expliquent l’intérêt suscité, au début des années 1930,
par la gestion des relations humaines. Le premier tient à la remise en cause des classiques
et de leur vision exagérément mécaniste de l’ouvrier. Le second est lié au contexte né de
la Grande Crise de 1929.
Les classiques se représentaient l’entreprise et ses employés comme des machines. Les
managers s’apparentaient à des ingénieurs/contrôleurs ; ils assuraient l’approvisionnement
16 Management
régulier de ces machines et veillaient à ce qu’elles soient correctement entretenues. Si

l’employé se montrait incapable de produire les quantités demandées, il s’agissait d’un
simple problème d’ingénierie. Cette conception posait cependant problème, car elle
entraînait l’aliénation du personnel. Les hommes n’étant pas des machines, ils ne tolé-
raient pas forcément très bien la froide rigueur de l’entreprise parfaite imaginée par les
classiques. La gestion des relations humaines offrit aux managers le moyen de réduire ce
sentiment d’aliénation et d’améliorer le rendement des ouvriers.
Au cours des années 1930, les effets dévastateurs de la Grande Crise se répercutèrent sur
l’ensemble du globe et renforcèrent considérablement le rôle de l’État dans la vie des gens
et des entreprises. Aux États-Unis, par exemple, Franklin Roosevelt chercha, par le biais
du New Deal, à redonner confiance à une nation sinistrée. L’humanisation de l’environ-
nement de travail répondait désormais aux préoccupations de la société.
Les chercheurs ayant étudié le management sous l’angle des relations humaines se
comptent par centaines. Ainsi, depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale jusqu’à
nos jours, leurs travaux – souvent regroupés sous l’appellation « comportement orga-
nisationnel » – nous ont permis d’acquérir une telle masse de connaissances sur le
comportement des individus et des groupes dans l’organisation qu’il est désormais
possible de prévoir celui-ci d’une manière raisonnablement fiable. Notre façon d’aborder
aujourd’hui les questions liées au leadership, à la motivation, à la détection des profils
psychologiques, à la définition des postes et des organigrammes, à la culture d’entre-
prise, à l’optimisation du travail en équipe, à l’évaluation des performances, à la gestion
des conflits, aux enquêtes d’attitudes, à l’orientation professionnelle, à la formation
des cadres, aux processus décisionnels participatifs, aux systèmes de rémunération par
équipes et aux techniques de négociation doit beaucoup aux contributions de ces cher-
cheurs.
Comportement organisationnel — Domaine de recherche et d’enseignement qui s’intéresse au
comportement des individus et des groupes au travail.
4. L’organisation comme système ouvert

Nous ne nous sommes jusqu’à présent intéressé qu’à certaines conceptions bien spéci-
fiques du management. Si chacune reflète le contexte social de son époque, elles sont
toutes demeurées relativement isolées les unes des autres et elles se sont surtout consa-
crées au fonctionnement interne des organisations, bien que Chester Barnard, en tant
que précurseur de l’approche systémique, en avait une vision plus ouverte. À partir des
années 1960, les théoriciens du management se sont davantage intéressés aux liens que
l’entreprise entretient avec son environnement. Deux approches illustrent cette perspec-
tive : l’analyse systémique et la théorie de la contingence.
4.1. Comment l’analyse systémique s’intègre-t-elle au monde

du management ?
Au milieu des années 1960, l’idée consistant à analyser l’entreprise selon une perspective
systémique s’attire, pour une décennie, une très large audience. L’approche systémique
définit le système comme un ensemble d’éléments interdépendants agencés de manière
à former un tout cohérent. Les sociétés sont donc des systèmes, tout comme les ordina-
teurs, les automobiles, les entreprises ou l’organisme de chaque animal et de chaque être
humain.
Approche systémique — Définit le système comme un ensemble d’éléments interdépendants
agencés de manière à former un tout cohérent.
Il existe deux grands types de systèmes : les systèmes ouverts et les systèmes fermés.
Les systèmes fermés n’interagissent jamais avec leur environnement et n’en subissent
aucune influence. À l’inverse, une approche sous l’angle de systèmes ouverts reconnaît
l’existence d’interactions dynamiques entre le système et son environnement (voir docu-
ment 1.4). Quand il est question des entreprises en tant que systèmes, cela renvoie bien
sûr aujourd’hui à la notion de systèmes ouverts. Cela signifie que l’on prend en compte
les interactions permanentes entre l’entreprise et son environnement.
Document 1.4 – L’entreprise et son environnement.
Environnement
Organisation
Processus
Entrées de transformation Sorties
Matières premières Activités professionnelles Produits et services

Ressources humaines des employés Résultats financiers
Capital Activités de management Information
Technologie Technologie et méthodes Résultats humains
Information d’exploitation
Feed-back
Environnement
Systèmes fermés — Systèmes qui n’interagissent pas avec leur environnement et qui n’en su-
bissent aucune influence.
Systèmes ouverts — Systèmes qui interagissent dynamiquement avec leur environnement et qui
transforment les ressources qu’ils traitent.
L’entreprise (et l’équipe qui la dirige) ne se contente pas d’interagir avec son environ-
nement : elle en est aussi totalement dépendante. En termes de management, on dit
que l’entreprise dialogue avec ses parties prenantes (stakeholders)22. Ce terme désigne
tout groupe potentiellement affecté par les décisions et les orientations de l’entreprise. Il
peut notamment s’agir des pouvoirs publics, des syndicats, des entreprises concurrentes,
des employés, des fournisseurs, des clients, des leaders d’opinion locaux ou de certaines
associations en plus des actionnaires ou propriétaires d’une entreprise. Le travail d’un
manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre les objectifs
fixés. La plupart des dirigeants comprennent bien que la survie de l’entreprise dépend
entièrement du comportement des consommateurs. Ils ont conscience que le lancement
prématuré d’un nouveau produit, sans s’être d’abord assuré que celui-ci répond aux
besoins ou aux envies de clients potentiels, peut avoir des conséquences désastreuses.
18 Management
Lorsqu’une telle erreur entraîne une réduction des bénéfices, il arrive que l’entreprise
vienne à manquer de ressources pour payer les salaires ou les impôts, pour acheter de
nouveaux équipements ou rembourser les emprunts. L’approche systémique reconnaît
l’existence de ce genre de relations et souligne le fait que les managers doivent prendre
conscience de leur importance et des contraintes potentielles qui s’y rattachent. Le débat
sur la responsabilité sociale de l’entreprise répond en partie aux mêmes observations. Les
comportements frauduleux des cadres d’Enron, d’Arthur Andersen, de WorldCom, de
Volkswagen et d’autres industries de l’automobile, ou d’autres secteurs qui challengent
les questions éthiques, sont susceptibles d’entraîner la promulgation de lois et de normes
nouvelles. Ils amènent de surcroît le grand public à s’interroger encore davantage sur la
déontologie et la légitimité des entreprises.
Parties prenantes (ou stakeholders) — Tout groupe potentiellement affecté par les décisions et
les orientations de l’entreprise.
L’approche systémique reconnaît par ailleurs que les entreprises ne fonctionnent jamais
en vase clos. Leur survie requiert une interaction efficace avec leur environnement, lequel
englobe notamment les conditions économiques, l’état du marché, l’activité politique, les
progrès technologiques et l’évolution des mœurs. Le mépris prolongé de l’un ou l’autre
de ces facteurs peut très vite se révéler préjudiciable. En stratégie, des outils d’étude
stratégique comme SPECTRED (Social, Politique, Économique, Culturel, Technolo-
gique, Réglementaire, Écologique et Démographique) s’appuient sur une compréhension
étendue des environnements dans lesquels évolue l’entreprise.
D’un point de vue managérial, l’approche systémique est en fin de compte extrême-
ment pertinente. Les fonctions du manager imposent en effet à celui-ci de coordonner et
de combiner tout un ensemble d’activités professionnelles afin qu’un système composé
d’éléments interdépendants (l’entreprise) puisse atteindre ses objectifs. Et bien qu’elle
n’en fournisse aucune description spécifique, l’approche systémique propose en défini-
tive, comparée à l’approche par les processus, une représentation beaucoup plus claire de
cette mission. Au surplus, le fait d’envisager le manager comme un lien entre l’entreprise
et son environnement, comme le suggérait Alfred Chandler, conduit celle-ci à se montrer
plus attentive envers ses partenaires clés – clients, fournisseurs, agences gouvernemen-
tales, population locale.
4.2. Qu’apporte au management la théorie de la contingence ?

Comme la vie elle-même, le management fonctionne selon des principes qui n’ont rien
d’évident 23. Les compagnies d’assurance savent bien que tous les êtres humains ne
présentent pas les mêmes risques de tomber gravement malade. Des facteurs tels que
l’âge, la condition physique et la consommation d’alcool ou de tabac influencent la santé
de chacun. De nombreuses études démontrent en effet que certains facteurs contingents,
comme le contenu des cours ou les schémas d’apprentissage des individus, déterminent
l’efficacité de l’enseignement.
À partir des années 1960, la théorie de la contingence (parfois qualifiée d’approche
situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop simplistes.
Étant donné l’immense diversité des entreprises – en termes de taille, d’objectifs, de
tâches… – il serait en effet très étonnant que l’on puisse dégager des principes universel-
lement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations. En d’autres termes, les
programmeurs d’Oracle ne sauraient être managés comme les ingénieurs commerciaux

de cette même entreprise, et encore moins comme les vendeurs des Galeries Lafayette.
Pour autant, il ne suffit pas bien entendu d’affirmer que « tout dépend des cas ». Il faut
aussi expliquer en quoi chaque cas diffère du cas précédent. Les défenseurs de la théorie
de la contingence – parmi lesquels figurent la plupart des théoriciens et des profession-
nels du management, à commencer par Mintzberg – se sont employés à identifier les
différents facteurs qui entrent en ligne de compte. Le document 1.5 en détaille quatre.
Document 1.5 – Quatre facteurs de contingence fondamentaux.
• Taille de l’entreprise. L’effectif d’une entreprise influence de manière considérable le tra-

vail des managers. Plus il est important, plus les problèmes de coordination s’intensifient.
De ce fait, la structure organisationnelle d’une entreprise de cinquante mille employés
a toutes les chances de se révéler inefficace au sein d’une PME de cinquante personnes.
• Type de technologie. Pour exercer son activité, l’entreprise exploite une technologie
– un processus qui consiste à transformer des ressources en produits. Les technologies
usuelles et les technologies propriétaires, ou non standard, exigent des structures organi-
sationnelles, des modes de gestion et des systèmes de contrôle différents.
• Incertitude environnementale. Le degré d’incertitude lié aux évolutions politiques,
technologiques, socioculturelles et économiques influence le processus managérial. Une
méthode qui fonctionne à la perfection dans un environnement stable et prévisible peut
se révéler totalement inappropriée au sein d’un environnement changeant et imprévisible.
• Particularités individuelles. Les individus diffèrent entre autres par leurs ambitions,
leur autonomie, leur capacité à tolérer l’ambiguïté et leurs attentes. Ces différences indi-
viduelles revêtent une importance particulière quant aux choix du manager en termes de
techniques de motivation, de style de leadership et de définition de postes.
Cette liste n’a certes rien d’exhaustif, mais elle répertorie les variables le plus couramment
utilisées et donne une bonne idée de ce que l’on entend par « facteur de contingence »24.
Comme on peut le voir ici, les facteurs de contingence influencent notablement le travail
des managers – c’est-à-dire leur manière de coordonner et de combiner l’ensemble des
activités professionnelles.
Théorie de la contingence (ou approche situationnelle) — Approche intégrée du management,
qui affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait d’appliquer, mais que les types d’ap-
proches ou de solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrés.
Qu’est-ce qui se cache derrière les théories de management ?

Questions critiques
Questions critiques
Les théories de management ne fournissent pas uniquement des outils aux managers pour
organiser et gérer les organisations de façon plus efficace. Comme nous l’avons démontré
ci-dessus, elles sont également et toujours le reflet d’une réalité sociale et économique,
et représentent souvent les intérêts des acteurs dominants à un moment donné. Derrière
leur aspect d’outil se cachent fréquemment d’autres questions : comment redistribuer
les gains de productivité obtenus par les principes tayloriens ? L’individualisation des
ouvriers et l’attribution de la planification du travail aux managers ne répondent-elles pas
aussi à une volonté d’affaiblir la position des contremaîtres et de renforcer les possibi-
lités de contrôle et en conséquence de soumission des ouvriers ? L’accent que Fayol met
sur l’union du personnel et la complémentarité des différents membres du corps social
ne perpétue-t-il pas une vision des rapports de pouvoir et d’autorité quasi naturelle ?
20 Management
Les préceptes issus des recherches qui suivent le courant des relations humaines ne
Questions critiques
Questions critiques
visent-ils pas également, en premier lieu, la maximisation des profits, même s’ils se
basent sur d’autres leviers d’action ?
Un second point de discussion concerne le sens de « progrès » dans les connaissances de
gestion. Contrairement aux sciences « dures », ainsi qu’à l’utopie scientifique à laquelle
adhère Taylor, il est beaucoup plus difficile en économie et en gestion de prouver la supé-
riorité d’une méthode sur une autre. En même temps, un nombre important d’acteurs
– chercheurs, consultants, formateurs, maisons d’édition… – tirent en partie leur légiti-
mité de leur capacité à proposer de nouveaux et meilleurs concepts et outils de gestion.
L’incertitude des managers quant aux théories, méthodes et outils à utiliser, d’une part,
et leur multiplicité, d’autre part, mènent dans la pratique à l’émergence de véritables
« modes » de management qui s’articulent autour de certains concepts et outils (par
exemple, Total Quality Management, Business Process Reengineering, Customer Rela-
tionship Management…). Autrement dit : l’utilisation de concepts et d’outils de gestion
en entreprise ne suit pas nécessairement une logique d’amélioration de la performance,
mais résulte souvent de mécanismes comme le mimétisme ou l’existence de croyances
collectives concernant la légitimité de telle ou telle méthode.
Résumé
1. Décrire les sources historiques des méthodes modernes de management.
Bien que le management existe nécessairement depuis que les hommes s’organisent
ensemble pour atteindre des objectifs – ce qui n’est pas récent –, c’est surtout à par-
tir du début du xxe siècle qu’on le considère comme un champ d’étude et, en tout
cas, une discipline à part entière. Les organisations grandissantes dans le cadre de la
révolution industrielle sont le lieu de la production de masse, pour laquelle il s’agit
de réduire les coûts autant que faire se peut. Adam Smith, à la fin du xviie siècle, est
un précurseur de l’idée de l’optimisation de la production par le biais de la division
des tâches ; son propos était plus économique que managérial.
2. Présenter les apports et l’actualité de l’école classique du management.
L’école classique est cette période durant laquelle des auteurs/observateurs vont
vraiment réfléchir aux rôles du management afin notamment de les théoriser.
L’objectif reste celui d’optimisation de la production. La division des tâches est
minutieusement développée, décortiquée et calculée par Taylor et autres suiveurs
convaincus par le côté « scientifique » de ces travaux. Avec Fayol et Weber, la vision
organisationnelle se complète par le développement d’une administration qui
regroupe et formalise toutes les fonctions managériales. Ces théories ont gardé une
influence considérable, et rares aujourd’hui sont les entreprises qui se passent de
tels principes.
3. Montrer l’importance du mouvement des relations humaines dans les concep-

tions modernes du management.
Alors que l’industrialisation s’accompagnait de conditions de travail débilitantes
pour les ouvriers (répétition des tâches sous le contrôle sévère de contremaîtres),
certains acteurs de l’industrie se soucient plus que d’autres de l’impact de telles
conditions sur les individus. Avant l’école des relations humaines, Owen, Münster-
berg, Parker-Follett, Barnard accordent de l’importance aux individus en tant
qu’humains. L’école des relations humaines, à partir du début des années 1930,
regroupe des théoriciens (Maslow, Carnegie, McGregor) qui soulignent que les fac-
teurs de motivation sont bien plus complexes que la simple rémunération, fût-elle
à la pièce. L’individu a des besoins, certes physiologiques, mais aussi de reconnais-
sance et d’autoréalisation, qui vont mener à la motivation.
4. Analyser les liens entre l’émergence des grandes théories du management et
leur contexte sociohistorique d’apparition.
À chaque circonstance économique et sociale, on voit apparaître des théories qui
tendent à généraliser des principes de coordination. Ils restent d’actualité sur les
manières de penser les organisations optimales ; cependant, il faut aussi y appor-
ter des considérations qui vont rendre aux entreprises leurs spécificités selon leurs
environnements. Les approches, systémique et contingente, permettent ainsi une
analyse plus pertinente du fonctionnement de l’entreprise.
Pour en savoir plus

Boyer L., Equilbey N., Évolution des organisations et du management, Paris, Éditions EMS,
2013.
Drancourt M., Leçons d ’ histoire sur l ’entreprise de l ’Antiquité à nos jours, Paris, PUF, 2002.
Jarrosson B., 100 Ans de management, 2e éd., Paris, Dunod, 2005.
Kennedy C., Clercq-Roques C., Toutes les théories du management : les idées essentielles
des auteurs les plus souvent cités, 5e éd., Paris, Maxima, 2008.
Thuderoz C., Histoire et sociologie du management : doctrine, textes, études de cas, Lyon,
PPUR, 2006.
Activités
Questions de compréhension
1. Dans quelle mesure le management des organisations peut-il être considéré comme
un invariant des sociétés humaines ?
2. La pensée de management classique influence-t-elle encore le management des
organisations modernes ? Quelle est son actualité ?
3. Quelle est l’actualité de l’école classique du management et en particulier du modèle
taylorien ? Dans quelles structures organisationnelles modernes en retrouve-t-on
aujourd’hui des traces ?
4. E
n quoi les conceptions de Fayol sont-elles aujourd’hui toujours adaptées – ou au
contraire inadaptées – aux modes de fonctionnement des organisations ?
5. L
e concept wéberien de bureaucratie a-t-il encore un sens dans l’organisation vir-
tuelle et sans frontières du xxie siècle ?
6. L
’approche sous l’angle des relations humaines a-t-elle encore sa place dans des
organisations marquées par la recherche prioritaire de la rentabilité financière ?
7. B
ien que considérée comme scientifiquement dépassée, l’approche des relations
humaines rencontre encore un grand succès. Comment l’expliquer ?
8. E
n quoi l’explosion des nouvelles technologies d’information et de communication
dans la société pose-t-elle le problème du management des organisations de façon
radicalement nouvelle ?
9. E
n quoi l’analyse systémique et la théorie de la contingence sont-elles des modéli-
sations théoriques particulièrement bien adaptées à la société contemporaine ?
10. P
eut-on dire que le développement historique des théories de management suit
une logique de progrès ?

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Avec la contribution de Philippe Gabilliet (ESCP Europe, Paris)

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Traduction : Pierre-Olivier Douphis, Valérie Lavoyer,

Mise en pages : IDT

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Distribution Nouveaux Horizons – ARS, Paris, pour l’Afrique francophone et Haïti.

Management_PDG Nouveaux horizons.indd 2 10/07/2018 10:55

Table des documents et des encadrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  XIII

2. Qu’est-ce que le management ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  26

3. Comment définir des objectifs et développer des plans ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  139

2. Quelle structure choisir ? L’approche par les facteurs de contingence. . . . . . . . . . . . . . . . . . .  200

2. Comment gérer la résistance au changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  257

6. Développements actuels en comportement organisationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  305

4. Quelles sont les problématiques actuelles de la motivation au travail ?. . . . . . . . . . . . . . . . . .  371

3.4. Obtenir des informations auprès des employés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  449

Index des thèmes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  575

F undamentals of Management est un véritable ouvrage de référence, tant pour les

1. Décrire les sources historiques

1.1. La révolution industrielle a-t-elle influencé les méthodes

L’énergie mécanique, la production de masse, la réduction des coûts de transport

1.2. Adam Smith, pionnier du management ?

2. L’école classique du management

2.1. Que doit-on à Frederick Taylor ?

Document 1.1 – Les quatre principes du management de Taylor.

1. Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du

On ne soulignera jamais assez l’impact des travaux de Taylor5. Au cours de la première

2.2. Taylor, et après ?

2.3. Pourquoi tant d’intérêt pour le management scientifique ?

Document 1.2 – Les quatorze principes du management de Fayol.

effectifs – théorie mise en application par beaucoup de grandes entreprises et adminis-

Document 1.3 – Le modèle bureaucratique de Weber.

2.5. Quelle est la continuité de l’école classique

3. L’école des relations humaines

3.1. D’où vient l’approche des relations humaines ?

scientifique et la psychologie industrielle : ces deux disciplines viseraient à améliorer

En 1927, ils proposent à Elton Mayo (1880-1949), psychologue d’origine australienne et

3.2. L’approche du management sous l’aspect des relations

régulier de ces machines et veillaient à ce qu’elles soient correctement entretenues. Si

4. L’organisation comme système ouvert

4.1. Comment l’analyse systémique s’intègre-t-elle au monde

Document 1.4 – L’entreprise et son environnement.

Matières premières Activités professionnelles Produits et services

4.2. Qu’apporte au management la théorie de la contingence ?

programmeurs d’Oracle ne sauraient être managés comme les ingénieurs commerciaux

Document 1.5 – Quatre facteurs de contingence fondamentaux.

• Taille de l’entreprise. L’effectif d’une entreprise influence de manière considérable le tra-

Qu’est-ce qui se cache derrière les théories de management ?

3. Montrer l’importance du mouvement des relations humaines dans les concep-

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3. Comment définir des objectifs et développer des plans ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

2. Quelle structure choisir ? L’approche par les facteurs de contingence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

2. Comment gérer la résistance au changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

6. Développements actuels en comportement organisationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

4. Quelles sont les problématiques actuelles de la motivation au travail ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

3.4. Obtenir des informations auprès des employés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449

Index des thèmes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575

1.1. La révolution industrielle a-t-elle influencé les méthodes

2.5. Quelle est la continuité de l’école classique

3.2. L’approche du management sous l’aspect des relations

4.1. Comment l’analyse systémique s’intègre-t-elle au monde

4.2. Qu’apporte au management la théorie de la contingence ?