Memoire Relocalisation en France Anonyme
Memoire Relocalisation en France Anonyme
Memoire Relocalisation en France Anonyme
Titre du mémoire :
L’impact de la relocalisation sur le business model de
l’entreprise
2013
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Je soussigné Anonyme reconnais avoir pris connaissance du document
d’informations sur les règles de Propriété Intellectuelle et m’engage à les avoir
respectées dans le document remis ci-joint.
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Résumé :
L’objectif de ce mémoire est de comprendre quels sont les impacts de la relocalisation d’une
entreprise sur son business model afin de mieux comprendre les raisons de ce mouvement de
relocalisation qui s’accélère.
La relocalisation est une histoire de plusieurs vagues à travers le monde. La première vague
en 1970, la seconde en 1980, la troisième en 1990 et la quatrième en 2000. Elles ont toutes
des raisons différentes qui concernent le coût du transport, la qualité des productions/services
ou encore le coût et le niveau de compétences de la main d’œuvre
Après plusieurs cas pratiques nous analyserons que le Business Model est plus ou moins
impacté en fonction des différents types de relocalisation. Nous avons identifié 4 types de
relocalisation qui diffèrent selon le changement ou non du mode de gouvernance, c’est à dire
internaliser ou externaliser.
Pourquoi cette relocalisation ? Nos résultats suggèrent que tout est lié à la définition de la
coordination des activités de l’entreprise lors de la délocalisation dont les performances sont
bien en deçà des prévisions car difficiles à estimer sans connaissance de la réalité du terrain.
Les éléments qui sont le plus impactés par la relocalisation sont : les partenaires clés et les
ressources clés. La proposition de valeur de l’entreprise évolue naturellement suite à ces
modifications d’organisation.
D’après l’étude empirique, le facteur qui impacte le plus le business model est le niveau du
changement de gouvernance qui peut être total ou partiel. Plus le changement de
gouvernance est fort, plus l’impact sur le business model est important. Moins le
changement est important, moins cela a de l’influence sur le business model.
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Table des matières
Introduction .............................................................................................................................. 6
PARTIE 1. REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA LOCALISATION ET LE
BUSINESS MODEL ................................................................................................................ 7
CHAPITRE 1.
Délocalisation et relocalisation à l’échelle internationale ................................7
I.
Histoire ......................................................................................................................................7
II.
Raisons de ce phénomène de relocalisation .............................................................................9
III.
Concepts associés ...................................................................................................................16
CHAPITRE 2.
Approches théoriques de la relocalisation .......................................................18
I.
L’avantage comparatif et le diamant de Porter .......................................................................18
II.
Approche par les ressources et compétences ..........................................................................21
III.
Théorie des coûts de transactions ...........................................................................................25
IV.
Conclusion ..............................................................................................................................28
CHAPITRE 3.
Les concepts de Business model .......................................................................29
I.
Qu’est-ce qu’un Business Model ? .........................................................................................29
II.
La matrice de Patrick Staehler ................................................................................................29
III.
Le modèle d’YIP ....................................................................................................................30
IV.
Le modèle de RCOA ..............................................................................................................31
V.
Le « Business Model Canvas »,..............................................................................................33
VI.
Conclusion ..............................................................................................................................34
CHAPITRE 4.
Les différents impacts de la relocalisation sur le business model .................35
I.
International externalisé > National internalisé ......................................................................35
II.
International externalisé > National externalisé .....................................................................36
III.
International internalisé > National internalisé ......................................................................37
IV.
International internalisé > National externalisé ......................................................................38
I.
Conclusion ..............................................................................................................................40
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Introduction
Par une revue de littérature sur les principales théories comme le diamant de Porter, le
concept des coûts cachés, la théorie des coûts de transactions, l’approche par les ressources et
compétences nous allons trouver les failles des délocalisations, les avantages et les
inconvénients des relocalisations.
Nous parcourrons les différents schémas définissant un Business Model afin de connaître et
de définir les principales composantes d’un Business Model. Nous examinerons les
modifications sur celui-ci suite à une relocalisation à travers l’analyse de cas concrets.
Enfin avec ce bagage nous allons pouvoir analyser l’impact sur le Business Model selon le
type de relocalisation. Comme nous le verrons, ceux-ci sont divers et apportent un éclairage
intéressant sur le processus parfois trop rapide du choix de la localisation.
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PARTIE
1.
REVUE
DE
LITTÉRATURE
SUR
LA
LOCALISATION
ET
LE
BUSINESS
MODEL
Selon Peter Greenfinch (2004), la délocalisation économique est le transfert par une
entreprise d'activités, de capitaux et d'emplois dans une autre région offrant pour elle un
avantage compétitif du fait :
• soit de coûts plus bas (main d'œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux ressources
naturelles, fiscalité moins élevée, règlementations sociale et environnementale moins
exigeantes) ;
• soit d'un pôle de compétence technologique, ou du moins de personnel plus qualifié ;
• soit d'infrastructures mieux adaptées ou d'un environnement plus attrayant.
En quelques mots la relocalisation c'est le retour dans leur pays d'origine d’activités d’une
entreprise antérieurement délocalisées sous diverses formes dans les pays à faibles coûts
salariaux. C’est l’inverse de la délocalisation. Commençons par un rapide retour sur l’histoire
de ce phénomène.
Afin d’être précis, contrairement au terme « relocalisation » anglo-saxons, nous faisons pas
une recherche sur un simple changement de localisation mais bien sur le retour en arrière
après une délocalisation.
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Ces délocalisations concernaient les activités d’assemblages d’entreprises dans l’industrie
électronique grand public, des semi-conducteurs et du textile, de l’habillement, du cuir et des
chaussures. En effet, suite à une stratégie qui consistait à se délocaliser vers les pays à bas
salaires, certaines de ces entreprises ont relocalisé du fait de l’automatisation de la production
aux Etats-Unis qui avait rendu les coûts unitaires de ce pays aussi compétitifs que ceux dans
lesquels les entreprises américaines s’étaient implantées.
La deuxième vague se situe dans la première moitié des années 1980 et concerne la
relocalisation d’entreprises allemandes dans le secteur de l’industrie électronique.
Cette vague s’expliquait par des facteurs symétriquement inverses à ceux qui avaient incité la
délocalisation, à savoir la réduction des coûts unitaires permis d’une part par l’automatisation
et la robotisation des segments de fabrication et d’assemblage et d’autre part par la réduction
du coût du transport et des coûts de transaction en général.
La troisième vague apparaît dans la première moitié des années 1990, elle s’étend aux
entreprises européennes dans le domaine de l’électronique, des ordinateurs et le textile, du
cuir et de l’habillement.
Et certaines de ces entreprises cherchaient à optimiser le cycle de leurs produits dans les
industries informatiques, des télécommunications et de la téléphonie mobile.
La quatrième vague observée se fait dans les années 2000 suite à l’augmentation des
délocalisations dans les services et à des problèmes de rationalisation des groupes sous l’effet
des contraintes de marché et de rendement actionnarial.
Les imperfections des services délocalisés et les risques de pertes de compétitivité des firmes
qui y ont recours les conduisent à se relocaliser.
Il convient de voir quels sont les réels coûts et raisons de cette relocalisation.
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Figure 1 : Les mouvements de relocalisation
Dans les années 90, bien que ce mouvement reste inférieur à celui de la délocalisation (1
relocalisation pour 10 délocalisations), le nombre de raisons est important car les déçues de la
délocalisation veulent repartir sur de nouvelles bases solides en effaçant les imperfections de
leur délocalisation.
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On parle ici de problèmes de qualités, de problèmes de logistiques, de délai de transport, de la
complexification de la chaîne logistique, d’une réactivité faible par rapport à la demande qui a
amené l’entreprise à perdre des parts de marché ou une partie de sa clientèle.
De nombreuses entreprises ont aussi rencontrés des problèmes de contrefaçon, on parle même
d’espionnage industriel dans certains cas. (Lecompte, 2009).
Nous listerons les raisons puis analyserons les bénéfices de la relocalisation pour chacune
d’entres elles.
Ce sont certains types de coûts de transactions que nous définirons dans l’approche théorique.
En résumé ce sont l’ensemble des coûts non prévus lors d’un projet que nous appellerons des
coûts cachés.
C’est la principale raison de relocalisation. Elle est intéressante pour une double raison. D’une
part elle oblige l’entreprise à revoir sa stratégie et d’autres part à se relocaliser. Le principal
coût caché est le problème de qualité impliquant des retours, de mauvaises ventes et au final
des marges qui fondent.
En relocalisant les entreprises deviennent plus réactives par rapport au marché. Leur carnet
de commande est ainsi davantage garni et assure une longévité de l’entreprise sur le long
terme. En étant relocalisée les entreprises ont accès à une main d’œuvre davantage qualifiée.
C’est de plus en plus important car les avancées technologiques permettent de produire
différemment avec un plus haut rendement à condition d’avoir la main d’œuvre pour utiliser
ces nouvelles machines.
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On constate dans de nombreuses entreprises délocalisées que le Turn Over des ouvriers est
nettement plus important. Cela n’est pas toujours prévu par les entreprises souhaitant se
délocaliser et les dépenses engendrées par un recrutement intensif sont importantes.
Il y a aussi les coûts logistiques qui viennent compléter ces coûts cachés. En plus de la taxe
d’importation il y a aussi le cours du pétrole qui ne cesse de s’élever. Les coûts de transports
des marchandises sont multipliés à chaque hausse. Une PME française comme PEG (Couette
et Oreillers) s’est retrouvée avec une baisse de 10% de ses coûts suite à sa délocalisation. Sa
relocalisation fut possible grâce à une meilleure productivité et une proximité avec les clients.
Ces coûts cités ci-avant sont la conséquence d’une rationalité limitée lors d’une réorganisation
géographique / externalisation d’une entreprise.
En effet, tant que l’on n’aborde pas le terrain, on ne peut pas connaître l’ensemble des
conséquences liées à la modification stratégique de la production comme le taux de rotation
de la main d’œuvre, les accidents de travail, les pertes liées à des problèmes de qualité des
produits ou services, et d’autres conséquences dont nous listerons l’ensemble des éléments ci-
après.
Ces coûts cachés ne sont pas prévus car ils ne sont pas prévisibles avec la comptabilité
traditionnelle. « Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation :
dysfonctionnements > régulations > coûts cachés. » (Henri Savall, Véronique Zardet, 1990)
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On dénombre en tout 5 types de dysfonctionnement :
-‐ L’absentéisme
-‐ Les accidents de travail
-‐ La rotation de personnel
-‐ La non-qualité
-‐ Les écarts de productivité directe
Comme nous le verrons à travers l’approche par les ressources et compétences, dans certains
cas il vaut mieux ne pas délocaliser les compétences rares. Mais l’attrait du gain économique
a joué des tours à de nombreuses entreprises. Par exemple suite à une délocalisation de
compétences rare, un sous-traitant peut s’approprier une production pour la revendre à son
compte.
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Dans le textile cela est courant dans le sens où un même sous-traitant peut avoir au sein de
son usine différentes productions de concurrents. Les effets peuvent être désastreux jusqu’à
voir ses propres produits en vente avant que sa propre commande ne soit arrivée pour lancer
les ventes officiellement.
Au-delà des coûts, les relocalisations sont aussi la cause d’autres facteurs plus idéaux. En
effet il y a le principe du « Made in France » qui est une raison marketing mais suffisamment
importante pour que des entreprises l’utilisent à travers des messages forts de qualité. Une
responsable d’un magasin Geneviève Lethue dit que les clients demandent de plus en plus
instinctivement l’origine des produits avant d’acheter.
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L’environnement :
Ce facteur va de pair avec le transport, en effet le transport par avion se banalise pour les
produits de grande consommation, en particuliers les produits High Tech.
L’impact environnemental est considérable alors qu’une production locale éviterait plus de
60% de la pollution même du produit.
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L’éthique :
Le travail des enfants, le confort des employés est un élément de plus en plus décrié par les
consommateurs qui sont prêts à refuser l’acte d’achat. « En effet on estime que la région de
l'Asie et du Pacifique abrite le plus grand nombre d'enfants qui travaillent dans le groupe
d'âge de 5 à 14 ans avec 127,3 millions d’enfants, soit 19 % des enfants de la région. »
Ce chiffre est en constante baisse grâce à l’action d’associations et des politiques qui ont
conscience de l’enjeu.
Figure 4 : Travail des enfants entre 5 et 14 ans dans le monde (2000-2009)
Dans ce cas précis de l’éthique, nous pouvons citer Apple qui relocalise une partie de sa
production aux États-Unis. Selon Ludwig Gallet (2012) cette décision a en partie le but de
prouver son patriotisme et de répondre aux accusations contre elle sur les conditions de travail
de ses employés dans les usines de son sous-traitant Foxconn.
Après cette présentation de la relocalisation et avant d’entrée dans l’étude théorique, il est
important de définir les concepts associés à la relocalisation.
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III. Concepts
associés
La délocalisation est la stratégie de localiser dans une zone plus avantageuse que celle
d’origine une unité de l’entreprise. Soit le lieu d’origine devient désavantageuse, soit un autre
lieu s’est amélioré. Celle-ci peut devenir externalisée ou internalisée.
Une autre définition complémentaire a été posée par Fontagné et Lorenzi (2005) :
« Une délocalisation se définit comme la fermeture d’une unité de production sur le territoire
national suivie de sa réouverture à l’étranger, en vue de réimporter sur le territoire national les
biens produits et/ou de continuer à fournir les marchés d’exportations à partir de cette
implantation ».
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Selon E.M. Mouhoud, la relocalisation est « au sens strict, le retour dans leur pays d'origine
d'unités productives, d'assemblage ou de montage antérieurement délocalisées sous diverses
formes dans les pays à faibles coûts salariaux ». Mais nous rajouterons que cela comprend
aussi les unités de services et non seulement de production de l’entreprise.
Mode de gouvernance
Internalisé Externalisé
International
Localisation
National
D’après la matrice de YIP, nous avons adapté ce tableau à la relocalisation montre les 4 cas
possibles de relocalisation.
International externalisé > National externalisé : rapatriement simple sur le sol national
d’une activité autrefois délocalisée et externalisée.
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International internalisé > National internalisé : rapatriement simple sur le sol national
d’une activité autrefois délocalisée.
Les concepts et théories associés à la relocalisation sont peu nombreux. En revanche nous
pouvons nous appuyer sur des théories et concepts généraux qui prennent en compte les
différentes problématiques de la relocalisation. Cela comprend les problématiques
géographiques, de compétences, de concurrence et de coût.
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Une délocalisation implique une modification de la chaîne de valeur internationale, Porter
écrit : « Il n'y a pas une seule manière de mondialiser, mais plusieurs, en fonction des activités
que l’on choisira de disperser ou non, de la localisation des différentes activités et de la
manière dont on les coordonne. » (Porter, 1990, cité par Jean-Louis Magakian, 2007)
Il est évident que la coordination va de pair avec le choix de localisation de chaque activité.
Cela permet de définir les 4 déterminants de l’avantage national détaillé par Jean-Louis
Magakian (2007) :
-‐ Les quantités et les coûts des facteurs de production : il s’agit d’évaluer les facteurs de
production (ressources naturelles, RH, disponibilités des capitaux, infrastructures …)
-‐ Les conditions de la demande : il s’agit d’évaluer le niveau d’exigence de la clientèle
(si celle-ci est éduquée), les facteurs influençant l’innovation et les performances
quantitatives à l’origine d’une future tendance mondiale, ou des demandes
inhabituelles entraînant une forte spécialisation.
-‐ Les industries connexes : les fournisseurs en interrelation avec les firmes accélèrent
les échanges, l’efficacité, les stocks de connaissances et la facilité d’innovation.
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-‐ Les stratégies poursuivies par les firmes et la structure de rivalité dans l’industrie :
quelle est la nature de la compétition nationale et les déterminants sociologiques
favorisant des investissements durables à l’origine du développement concurrentiel ?
Application à la relocalisation
En fonction des 4 types de relocalisations, nous pourrons analyser si le retour au local vient
d’une amélioration de ces 4 critères du diamant de porter dans le pays d’origine. Cela peut
être au contraire une baisse des avantages de ces 4 critères dans le pays où a eu lieu la
délocalisation.
Seulement 2 critères vont entrer en compte pour la relocalisation dans cette théorie, ce sont les
critères de coût de production et celui du développement des industries connexes. Les autres
critères comme la demande ou la concurrence ne sont pas pertinents quand nous analysons
des activités productrices et non commerciales.
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défavorable pour un des lieux. Le facteur sur le développement des industries connexes entre
peu en compte dans ce cas de relocalisation, l’appui sur le tissu industriel n’est pas un élément
majeur lors d’une internalisation.
Nous avons différencié les types de relocalisations par le type de gouvernance et par la
localisation. La théorie par les ressources et compétences nous permet d’expliquer le choix de
gouvernance d’une entreprise.
Exposé de l’approche
Une entreprise doit protéger ses ressources et compétences qui sont des avantages compétitifs.
Pour qu’une compétence procure un avantage compétitif il faut qu’elle soit : valorisée, Rare,
inimitable, insubstituable.
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Il est nécessaire de définir les deux notions ressources et compétences, voici la définition des
ressources issue du Stratégor, 4ème édition : « l'ensemble des moyens dont l'entreprise dispose,
qu'elle contrôle, et qu'elle peut engager, par le biais de ses processus productifs et
organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son activité. »
Après la définition des ressources, voici la définition des compétences toujours selon le
Stratégor 2004 : « Une compétence est pour une organisation donnée une capacité qui lui est
spécifique et lui permet d'utiliser plus efficacement que ses concurrents ses ressources
productives. »
La littérature résume que les compétences sont une combinaison de ressources. Une
combinaison de ressources peut donc créer un avantage concurrentiel précieux.
Afin de conclure sur les théories des ressources et compétences, Arrègle et Quélin (2001)
dans le Stratégor 4ème édition distinguent trois hypothèses :
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déployées par les concurrents. Un positionnement concurrentiel original suppose la
possession de ressources uniques. La réalisation d'une meilleure performance provient ainsi
de l'entreprise et de ses ressources.
- La faible mobilité des ressources : Les ressources sont faiblement mobiles, il est donc
difficile d'imiter ou de s'approprier les ressources possédées par un concurrent.
Selon McEvily et Chekravardhy (2002), la connaissance créé un avantage compétitif car elle
permet à l’entreprise de créer des ressources inimitable, et elle lui permet aussi d’imiter des
concurrents.
Cette approche par les ressources et les compétences dégage aussi un autre aspect, celui de la
stratégie de développement des compétences internes. Par la maîtrise et la connaissance des
compétences/ressources rares et précieuses pour l’entreprise, celle-ci peut définir un axe de
développement pour les consolider et appuyer son avance.
De plus l’entreprise doit les favoriser au maximum à travers les orientations de l’entreprise
afin que ces ressources soient davantage utilisées.
Le modèle RBV : resource based view /CBV : competence based view (Wernerfelt, 1984 –
Barney, 1991) permet d’identifier les ressources/compétences apportant un avantage
compétitif.
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Selon Saïd YAMI, « la firme n’est plus conçue comme un portefeuille de produits/marchés,
mais comme un portefeuille de ressources. Ce ne sont plus les besoins des clients qui
déterminent la stratégie, mais les ressources et les compétences que l’entreprise possède.
L’avantage concurrentiel est à rechercher en interne. »
Afin d’évaluer la valeur stratégiques des compétences, un schéma résume les questions que
l’entreprise doit se poser.
Application à la relocalisation
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International externalisé > National externalisé et International internalisé > National
externalisé : dans ce cas l’entreprise préfère garder en externe ou externaliser en fonction des
choix stratégiques dépendants à cette théorie.
Exposé de la théorie
En quelques mots, les coûts de transactions rappellent qu’il ne faut pas se focaliser
uniquement sur les coûts de production. En effet, à 2 endroits différents sur la planète les
coûts de production peuvent être très différents et pourtant il faut ajouter à la balance les coûts
avant et après production que l’on appelle les coûts de transaction.
Par exemple au niveau local, les coûts de transactions permettent de définir quel est le mode
de gouvernance le plus économique entre internaliser et externaliser. Le but est de calculer le
coût du marché et le coût interne de l’entreprise. Mais à cause des coûts de transaction, même
si le coût du marché est inférieur à celui interne, l’entreprise ne réalisera pas obligatoirement
des économies. En effet des coûts avant-achat et après-achats liés à l’externalisation peuvent
être trop importants.
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- Moins les actifs sont spécifiques, plus il est intéressant de les confier à un fournisseur. Les
coûts de transaction seront plus faibles car il y a davantage de fournisseurs sur le marché. Le
risque d’opportunisme de ceux-ci est donc limité car il est facile de changer de fournisseur.
Dans la même idée, les coûts de productions seront faibles car il y a davantage de
concurrence ; c'est-à-dire le risque d’opportunisme des fournisseurs est moindre, ce qui réduit
leur pouvoir de négociation.
Concernant cet attribut, l’article de Markus Reitzig and Stefan Wagner (2010) apporte une
étude intéressant dont la conclusion est la suivante : plus on sous-traite en amont dans la
chaîne de fabrication/service, moins la performance est bonne en aval (de la distribution au
service après vente).
Cette étude remet en question l’externalisation en amont. Cela sera donc à vérifier parmi les
cas que nous allons analyser. Est-ce une première explication d’un phénomène de
relocalisation par l’internalisation ?
Incertitudes :
- Plus le futur est instable, plus il faudra renégocier le contrats en reprenant en comptes les
nouvelles donnes. Les coûts de transactions sont donc importants.
- Moins il y a d’incertitudes, moins il y aura d’éléments exceptionnels rendant ainsi rare la
renégociation de contrat. Les coûts de transactions sont donc faibles.
Concernant cet attribut, Michalet (2007) écrit dans son article du fait que lors d’une
délocalisation, des groupes se sont formés pour créer des filiales-ateliers afin que chacune des
filiales puissent fournir à l’autre les pièces détachées afin d’aboutir au produit final. Cela crée
un marché intérieur de la firme où les prix sont fixés par elle-même. Ce marché intérieur
représente 50% du commerce international selon Michalet. Au final cela réduit les coûts de
transactions en réduisant l’incertitude car il y a une confiance entre ces filiales-ateliers.
Fréquence :
- Moins une transaction est fréquente moins il faut la faire en interne pour ne pas s’alourdir de
frais fixes.
- Plus une transaction est récurrente plus il faut la faire en interne car les coûts fixes seront
vite amortis.
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Performance :
Il est très important pour une entreprise de garder un contrôle fiable de la
performance/qualité. C’est pour cela qu’il est indispensable à l’entreprise de réaliser les
transactions en interne dans le cas où la mesure de la performance est difficile. Ainsi elle aura
les moyens de la réaliser malgré tout.
Certains coûts de transactions sont des coûts cachés, nous les avons étudiés dans la première
partie.
Ainsi ces coûts ont un impact direct sur le business model, car l’équilibre économique de
l’entreprise est remis en question. Tant que l’entreprise n’a pas confronté le terrain, elle ne
peut être certaine de son équilibre économique et par conséquent de la validité de son
business model.
Nous rechercherons à travers les cas concrets quelles ont été les principales causes parmi les
coûts cachés. Certains peuvent être bien plus pénalisant et bien plus fréquents que d’autres.
Application à la relocalisation
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contrôle sur les coûts et avoir une vue d’ensemble. Les coûts de transferts sont à prendre en
compte.
D’un point de vue économique cela signifie : Coût total externalisé > coût total internalisé.
Cela signifie que tous les attributs : la fréquence, l’incertitude et la spécificités des actifs sont
très importants ce qui a pour conséquence de rendre défavorables l’externalisation.
Les coûts de transaction sont donc les points les plus critiques lors d’une délocalisation /
relocalisation. Ils influent fortement d’un point de vue économique, ce qui est la base et
souvent la raison de la délocalisation / relocalisation. C’est ce que nous allons vérifier par la
suite.
IV. Conclusion
À travers l’ensemble de ces approches théoriques, nous pouvons faire un lien fort avec la
relocalisation. L’avantage compétitif et les coûts de transactions sont les principales théories
qui en ressortent.
D’autre part, les coûts cachés sont les principales causes des remises en questions des
délocalisations déclenchant la relocalisation. C’est l’impalpabilité du terrain avant d’y être qui
est le facteur de risque financier majeur. Ce risque est valable dans les deux sens, une
relocalisation peut faire naître des coûts cachés et les risques liés.
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Tous ces choix sur le type de relocalisation, le choix du type de gouvernance et le choix de la
localisation ont-ils un impact sur le business model ?
À Travers les différents concepts de business model, nous allons chercher à en comprendre
son sens, son intérêt puis à en dégager un modèle sur lequel s’appuyer pour notre recherche.
Il est intéressant de comparer les business models de deux entreprises concurrentes. Les
différences sont très intéressantes car prouve que l’on peut faire différemment des affaires à
travers des modèles différents.
Prenons pour exemples deux éditeurs de suites bureautiques concurrents comme Microsoft et
Google. L’un vendant Microsoft Office en boîte en grande surface à un prix fixé, l’autre
vendant Google Docs à travers un abonnement payant sur internet. Ces deux entreprises sont
toutes les deux rentables et pourtant elles ne font pas de la même manière leurs affaires.
De nombreux modèles de business models coexistent dont nous analyserons leurs points
communs et leurs différences :
1
http://blog.business-model-innovation.com - 2012
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Figure 9 : La matrice de Patrick Staehler
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Figure 10 : Les éléments du business model selon YIP, 2004
C’est un model assez limité, l’interaction entre le client et l’ensemble du business model est
inexistant et ne peut être pris en compte.
Une troisième approche du modèle de Business Model est le modèle de RCOA (Lecocq et ..
Al-, 2006; Demil et Lecocq, 2008; Volle et .. Al-, 2008). La supposition de base du modèle de
RCOA est qu'une société construit son Business Model en faisant des choix divers pour
produire des revenus dans le sens large du terme : des royalties, des loyers, des intérêts, des
subventions.
Ces choix englobent la valeur des ressources et des compétences, des produits et des services
offerts et l'organisation interne et externe de l'activité. Les ressources et les compétences sont
estimées par la production de produits ou de services de l’offre.
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Dans le modèle de RCOA, ces trois éléments de base (Ressources et Les compétences,
l'Offre, des Activités) d'un Business Model déterminent la structure, les coûts et les revenus
d'une activité et ensuite sa marge bénéficiaire (ainsi, la durabilité du BM).
Plus précisément, comme dans le modèle d'Osterwalder, la structure des coûts est
essentiellement conduite par l'organisation d'une société. La structure de revenus dépend par-
dessus tout des produits et des services qu'elle propose à ses clients.
Dans le modèle de RCOA, le client n'est pas un élément du Business Model. Cependant, les
auteurs mentionnent que le client peut être un constituant de l'organisation externe (la
dimension "d'activités" du modèle).
Dans la plupart de ces derniers modèles, le client est donc un simple élément qui permet
d’encaisser du chiffre d’affaires en échange de la valeur proposée par l’entreprise.
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On peut donc souligner le manque de considération du client dans le processus d’innovation
de l’entreprise. En effet le client est souvent à l’origine des innovations des entreprises. (Von
Hippel, 1988)
Le plus synthétique et le plus accessible business plan a été mis au point par Alexander
Osterwalder. C’est une manière de décomposer entièrement un business model pour en
comprendre les points forts et les points faibles avant de lancer une entreprise.
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Ce canevas représente 9 éléments du business model imbriqués les uns avec les autres :
Cette manière de décomposer un business model permet de bien comprendre l’impact d’un
choix stratégique sur le fonctionnement de l’entreprise.
VI. Conclusion
Pour la suite de notre étude, nous allons nous baser sur le modèle Alexander Osterwalder, il
permet de comparer deux modèles facilement et il prend en compte davantage d’éléments
comme le « client » contrairement aux autres modèles de Lecocq, de Patrick Staehler et de
YIP. Ces 3 derniers sont similaires car ils se concentrent sur la valeur du produit et non
l’ensemble des éléments de l’entreprise permettant de le fournir. Ainsi l’avantage du modèle
d’Oserwalder et qu’en un seul canevas il est possible de synthétiser la totalité du business
model de tous les éléments de l’entreprise avant une relocalisation, et de montrer les
différences avec le business model après une relocalisation.
Nous allons désormais confronter les deux recherches sur les concepts liés à la relocalisation
et ceux liés au business model afin d’avoir une approche théorique sur l’impact de la
relocalisation sur le business model.
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CHAPITRE
4. Les
différents
impacts
de
la
relocalisation
sur
le
business
model
Après l’ensemble de ces études, nous pouvons faire le lien entre celles-ci et les éléments du
business model selon le modèle de Alexander Osterwalder qui englobe le mieux l’ensemble
des éléments du business model.
Nous allons étudier pour chaque type de relocalisation, l’impact théorique sur le business
model.
Ressources / Compétences
Les activités clés qu’il faut maîtriser : faut-il les internaliser ou les externaliser ? Dans ces cas
les activités clés à maîtriser ont été rapatriées ou conservées en interne.
Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder : lesquelles sont stratégiques, lesquelles
le sont moins ? Dans ce cas, il y a la volonté de conserver en interne les ressources clés. Cela
peut modifier le business model car la localisation des ressources peut être différente.
2013
35
Coûts
de
transaction
Dans ce type, nous avons 2 niveaux de coûts de transaction : le fait de changer de localisation
et le fait d’internaliser.
Le choix d’internaliser provient du fait qu’il y a une spécificité des actifs importante, cela
signifie que c’est une ressource/compétence clé pour l’entreprise. Cela modifie par ricochets
les partenaires clés de l’entreprise.
Il peut y avoir un changement de la valeur apportée au client, soit par une augmentation de la
qualité, soit par une différenciation par rapport aux concurrents.
Ressources / Compétences
La proposition de valeur faite au client : perte ou aucune compétence rare à apporter au client,
la différenciation ne se fait pas sur ce point contrairement à avant ou pas.
Les activités clés qu’il faut maîtriser : faut-il les internaliser ou les externaliser ? Dans ce cas
l’externalisation a été choisie, cela signifie que cette activité n’était pas clé, cela ne change
pas ou peu le business model.
2013
36
Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder : lesquelles sont stratégiques, lesquelles
le sont moins ? Dans ces cas, les ressources clés ne sont pas importantes et sont externalisées.
Le business model change peu mis à part la localité des ressources qui peut avoir un impact
sur celui-ci.
Dans ce type, nous avons 1 seul niveau de coûts de transaction : le fait de changer de
localisation.
Le choix de conserver en externe provient du fait qu’il y a une spécificité des actifs faible,
cela signifie que c’est une ressource/compétence peu importante pour l’entreprise. En
revanche, le changement de localité modifie par ricochets les partenaires clés de l’entreprise.
Il peut y avoir un changement de la valeur apportée au client, soit par une augmentation de la
qualité, soit par une différenciation par rapport aux concurrents.
2013
37
Ressources
/
Compétences
Les activités clés qu’il faut maîtriser : faut-il les internaliser ou les externaliser ? Dans ces cas
les activités clés à maîtriser ont été rapatriées ou conservées en interne.
Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder : lesquelles sont stratégiques, lesquelles
le sont moins ? Dans ce cas, il y a la volonté de conserver en interne les ressources clés. Cela
peut modifier le business model car la localisation des ressources peut être différente.
Dans ce type, nous avons un seul niveau de coûts de transaction : le fait de changer de
localisation.
Le choix de conserver en interne provient du fait qu’il y a une spécificité des actifs
importante, cela signifie que c’est une ressource/compétence importante pour l’entreprise.
Cela ne modifie que très peu les partenaires clés liés à la logistique.
Il peut y avoir un changement de la valeur apportée au client, soit par une augmentation de la
qualité, soit par une différenciation par rapport aux concurrents.
2013
38
Les partenaires clés diffèrent en fonction de l’environnement et des industries plus ou moins
développées localement. Dans ce cas et en prenant en compte seulement cette théorie,
l’entreprise préfère relocaliser en externalisant car l’internalisation est plus chère ou
impossible dans cet environnement local.
Ressources / Compétences
Les activités clés qu’il faut maîtriser : faut-il les internaliser ou les externaliser ? Dans ce cas
l’externalisation a été choisie, cela signifie que cette activité n’était pas clé, cela ne change
pas ou peu le business model.
Les ressources clés auxquelles il faut pouvoir accéder : lesquelles sont stratégiques, lesquelles
le sont moins ? Dans ces cas, les ressources clés ne sont pas importantes et sont externalisées.
Le business model change peu mis à part la localité des ressources qui peut avoir un impact
sur celui-ci.
Dans ce type, nous avons deux niveaux de coûts de transaction : le fait de changer de
localisation et le fait d’externaliser.
Le choix d’internaliser provient du fait qu’il y a une spécificité des actifs faible, cela signifie
que c’est une ressource/compétence peu importante pour l’entreprise. Cela modifie par
ricochets les partenaires clés de l’entreprise.
Il peut y avoir un changement de la valeur apportée au client, soit par une augmentation de la
qualité, soit par une différenciation par rapport aux concurrents.
2013
39
V. Conclusion
Tableau récapitulatif des impacts sur le business model en fonction du type de relocalisation :
ANONYME
41
PARTIE
2.
ANALYSE
DE
CAS
CONCRETS
DE
RELOCALISATION
I. Méthodologie
Le but étant d’obtenir les modifications dans le business model des prochains cas, notre
méthodologie sera de s’appuyer sur le Canvas d’Osterwalder. Après une analyse des raisons
de relocalisation d’une entreprise, le type de celle-ci, nous observerons les impacts directs
entre les différentes composantes du business plan initial.
Les investigations de terrain nous permettrons d’aller plus loin dans ces observations et y
ajouter des éléments inédits. Voir guide d’entretien en annexe.
Nous effectuerons une étude qualitative car il y a nombreuses de zones d’ombre qui
demandent une étude approfondie sur chacun des cas. De plus il n’y a pas un nombre
suffisamment important de cas pour effectuer une étude quantitative.
La sélection des entreprises s’est effectué par une recherche dans la presse, elles
communiquent la plus part du temps sur leur relocalisation.
Les 3 premiers cas ont été analysés à partir d’un entretien, les suivants sont à partir de la
presse.
ANONYME
42
Pour comparer le business model d’avant avec celui d’après la relocalisation, nous utiliserons
un premier canevas d’Osterwalder illustrant l’entreprise avant la relocalisation, puis nous
mettrons en valeur les changements dans un deuxième canevas.
ANONYME
43
I. Le
cas
Laptopper.fr
Présentation :
Laptopper est un fabricant de support pour ordinateur et tablette à poser sur ses genoux. Cela
permet une assise bien plus agréable et à la bonne hauteur.
L’effectif de l’entreprise étant réduit, l’entretien réalisé avec les deux co-gérants, dont le
détail est en annexe, nous permet analyser ce cas avec des informations pertinentes.
ANONYME
44
Le choix de la localisation en Indonésie :
À l’origine en 2011, Denis Broyer a sa famille en Indonésie et en profite pour murir son idée
de support pour ordinateur. Il se renseigne naturellement sur place afin de produire les
premières pièces sous sa marque.
Ce qui a déclenché le départ est le retard du fournisseur fin 2012 sur le dernier né de la
gamme, le support pour iPad. Avec 1 mois de retard, le fournisseur ne fait parvenir qu’1/4 de
la commande. Le manque à gagner est très important pour laptopper qui voit son stock
dévalisé en 48h. Ce sont ces coûts cachés, imprévisibles qui ont enclenchés la recherche de
partenaires locaux.
ANONYME
45
La relocalisation :
La recherche de partenaire fut longue, il a fallu 6 mois entre le début des recherches et la
sortie des premières pièces made in France. Ils ont dû développer des compétences en
logistique pour gérer de bout à bout l’ensemble des 5 sous-traitants au cours du processus de
fabrication.
Les autres faiblesses qu’ils voulaient combler étaient le choix des matériaux, le contrôle de
l’origine du bois, et améliorer le processus de fabrication pour le rendre plus écologique.
Après relocalisation, le prix de leurs produits ont augmentés de 30% en moyenne, mais les
clients restent les mêmes. Ils étaient à un prix inférieur au marché avec un produit plus haut
de gamme que les concurrents. Leur but étant de se différencier sur la qualité, ils devaient
augmenter les prix.
Par exemple sur le modèle pour iPad il est passé de 29,90€ (27€) à 44,90€ soit 30%
d’augmentation en général, mais les coûts de transports ont été divisés par 7 !
Ci-après le résumé des conséquences de cette relocalisation :
ANONYME
47
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Laptopper Anonyme 8cTaPcX^])
No.
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Vente sur internet RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
Produit moyen de How costly are they?
TgP\_[Tb
Réactivité faible des BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\
-‐
How are we integrating them with customer routines?
Développement de RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
compétences de
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
design et marketing
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
web
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-‐ Sous-traitant en Indonésie à bas coût For what value are our customers really willing to pay?
-‐ Des revenus uniquement par la vente
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
For what do they currently pay?
How are they currently paying? sur internet
How would they prefer to pay?
-‐ Transport par avion cher
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
ANONYME
46
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Laptopper Anonyme 8cTaPcX^])
No.
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Développement des RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
Meilleure qualité How costly are they?
TgP\_[Tb
Communication BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\
international ni
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams? -‐ Processus de want to be reached?
How are we reaching them now?
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[
fabrication
How are our Channels integrated?
Which ones work best? -‐ Développement
douane -‐ Sur Internet et en
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
7d\P]
Which ones are most cost-efficient?
5X]P]RXP[
rentable !
"?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
design et marketing
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
web
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-‐ Des coûts de fabrication ont For what value are our customers really willing to pay?
-‐ Des revenus en croissance grâce au
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? augmentés mais modérément, le For what do they currently pay?
How are they currently paying? développement du BtoB et à des
How would they prefer to pay?
gain sur la production en volume est délais de fabrication moindre.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
en place.
ANONYME
48
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Suite à cette analyse, nous constatons que le Business model a énormément changé car le
développement du BtoB était avant impossible car ils ne dégageaient pas de marge.
Le fait de relocaliser en France leur a permis d’obtenir la flexibilité qu’ils n’avaient pas pour
se développer plus rapidement et se différencier par rapport aux concurrents avec des produits
placés haut de gamme par leurs matériaux, leurs finitions et leur origine made in France.
Cet exemple contredit en parti notre recherche théorique qui est trop rigide. En effet ici on
parle d’internalisation partielle, et il y a donc un changement de gouvernance partiel qui
engendre des changements profonds dans le business model.
2013
49
II. Le
cas
VeryCook
Présentation :
Verycook est un fabricant de Planchas au gaz fondée en 2007. Avant il ne s’agissait que de
l’importation de produits espagnols. Puis dès mi 2010 son fondateur Alexandre Carre décide
de relocaliser la production en faisant appel à des fournisseurs locaux afin de concevoir la
plancha selon VeryCook.
Fondée en 2007
Dirigée par Alexandre Carre
8 collaborateurs
+500% CA en 2012
2013
50
L’effectif étant très réduit et le dirigeant étant seul avant la relocalisation, l’entretien avec
celui-ci nous permet d’étudier ce cas précisément.
Évolution du nombre de recherche du mot clé Plancha sur Google entre 2004 et aujourd’hui
Le choix s’est donc tourné vers les experts de la plancha, les fabricants espagnols. Mais
rapidement Verycook n’arrive pas à personnaliser ses planchas pour les améliorer à sa guise
et apporter les améliorations que ses clients lui demandent. Son carnet de commande
augmentant, il désirait avoir plus de pouvoir dans la conception même de la plancha.
2013
51
2013
52
La relocalisation :
Alexandre carre est donc parti à la recherche de PME française en 2010 pour construire de
toute pièce ses planchas.
Il a une petite dizaine de fournisseurs contre 1 auparavant. Il réalise en interne le design de ses
planchas, c’est une compétence qu’il a dû développer. Il a aussi appris à gérer plusieurs sous
traitant contre 1 seul auparavant.
Cela lui a permis sans augmenter les prix de ses planchas d’avoir des produits de meilleure
qualité, davantage personnalisées et d’être proche de ses fournisseurs pour vérifier la qualité.
ANONYME
54
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Verycook Anonyme 8cTaPcX^])
No.
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Activité RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
How costly are they?
TgP\_[Tb
Relation limitée par BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\
uniquement. Pas
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
-‐ Propriétaires de
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
-‐
How are we integrating them with customer routines?
Compétences de RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
Internet
design et marketing
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
web
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-‐ Très peu de charges car seulement For what value are our customers really willing to pay?
-‐ Paiement en ligne via la boutique e-
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? de l’import / export For what do they currently pay?
How are they currently paying? commerce
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
2013
53
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
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or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Verycook Anonyme 8cTaPcX^])
No.
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Développement des RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
How costly are they?
TgP\_[Tb
Création d’un blog BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\
-‐ Développement de France How are we integrating them with customer routines?
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
Internet comme
compétences de
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
design et marketing
#3T[XeTah
CA.
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
web
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-‐ Des coûts qui ne changent pas, le For what value are our customers really willing to pay?
-‐ Des revenus en croissance grâce à
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? tout est relativement similaire face à For what do they currently pay?
How are they currently paying? l’embauche de 8 salariés pour
How would they prefer to pay?
l’importation espagnole. améliorer le marketing et l’aspect
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
commercial.
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
ANONYME
55
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
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Conclusion
Suite à cette analyse, nous constatons que le Business model change peu, en effet, il n’y a pas
eu de changement de mode de gouvernance, une partie a été intégré mais le produit final
change relativement peu et la clientèle non plus. Les prix n’ont pas bougé.
Cela confirme notre recherche théorique pour laquelle, sans changement de gouvernance
important, le business model change peu.
ANONYME
56
II. Le
cas
Trekk
Présentation :
Trekk entreprise de services d’infogérance « Externalisation de la gestion et de l'exploitation
des services informatiques »
Fondée en 2001 et Dirigée par Freddy Baudinet, elle compte 80 collaborateurs et réalise 6,5M
de CA en 2011
Trekk est le cas d’une entreprise de service qui relocalise en 2011 une activité du Pays Bas en
France à Reims suite à une délocalisation en 2008. Suite à notre entretien, voici les détails de
ce cas.
Nous avons pu interviewer par téléphone le responsable des services de Reims, Nicolas
Cuvilly dont l’entreprise est rapporté en annexe. Nous n’avons pas pu interviewer directement
le dirigeant de cette entreprise.
La délocalisation :
En 2008 l’entreprise avait fait le choix de déplacer les serveurs de ses clients ainsi que leurs
données au Pays bas dans un Datacenter d’un niveau technique meilleur et proposant des
tarifs attractifs. En effet, la France ne proposait pas ces prestations à Reims. Comme
VeryCook, c’est le faible développement des industries connexes qui a conduit à cette
délocalisation.
Le but était de garder la même qualité de service, voire meilleure, tout en maîtrisant les coûts.
Avec Internet peu importe la localité des données.
Suite à l’entretien nous avons pu apprendre que l’ancien dirigeant avait une entreprise déjà
positionnée au Pays Bas. Les partenaires clés étaient y déjà présents.
ANONYME
57
Voici le business model avant relocalisation :
ANONYME
58
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Trekk Anonyme 8cTaPcX^])
No.
-‐ Administration
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb
informatique
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
:ThATb^daRTb 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require?
-‐ Une réactivité Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams? intéressante want to be reached?
How are we reaching them now?
ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[
How are our Channels integrated?
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP Which ones work best?
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?
-‐
How are we integrating them with customer routines?
Compétence en RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
administration
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
réseaux et système
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
-‐ Compétences en
marketing
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-‐ Coûts de structure important dû au For what value are our customers really willing to pay?
-‐ Revenus par abonnement clients
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? nombre importants de sous-traitants. For what do they currently pay?
How are they currently paying? pour de la maintenance.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
ANONYME
59
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
La relocalisation :
Les coûts cachés de cette délocalisation étaient nombreux, le recours à 4 opérateurs différents
était nécessaire, davantage d’incidents possibles liés à cette multiplicité d’intermédiaires.
Selon son dirigeant « La proximité avec le matériel informatique était devenue indispensable
pour répondre plus rapidement aux exigences des clients. »2
La Sanef ouvre un datacenter à Reims, à côté des locaux de Trekk. Il répond aux
problématiques de Trekk qui avaient été la cause de la délocalisation en 2008. Cela rend cette
relocalisation tentante, Trekk passe le pas en 2011 en rapatriant ses serveurs proche de son
siège.
La disponibilité de leurs services informatiques est bien plus performante aujourd’hui grâce à
cette proximité. Les techniciens peuvent intervenir physiquement sur les machines.
En affichant un taux de disponibilité des services proche de 100%, cela leur a permis d’avoir
de nouveaux clients à travers une valeur ajoutée plus importante proposée aux clients.
Le changement des partenaires clés est important. En effet il n’y a plus autant
d’intermédiaires que par le passé. En contre partie ils ont dû développer en interne de
nouvelles compétences comme la maintenance physique du matériel.
2
http://www.sanef-telecoms.com/telecoms/-Temoignages-.html
ANONYME
60
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Trekk Anonyme 8cTaPcX^])
No.
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
Développement de RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
How costly are they?
TgP\_[Tb
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\
l’activité de
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb
maintenance
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
-‐ Possibilité
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
-‐ Développement de -‐ Confiance accrue How are we integrating them with customer routines?
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
l’infrastructure
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
-‐ Des coûts mieux maîtrisés car un For what value are our customers really willing to pay?
-‐ Des revenus plus importants car
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? contrôle plus complet de la chaîne For what do they currently pay?
How are they currently paying? l’entreprise a consolidé ses services
How would they prefer to pay?
de valeur en augmentant la fiabilité et la
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
qualité.
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
ANONYME
61
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
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Conclusion
Suite à cette analyse, nous pouvons facilement prouver la modification importante du
business model de l’entreprise. Son organisation, sa structure a évolué de manière importante
pour augmenter la qualité des services de l’entreprise.
ANONYME
62
III. Le
cas
Geneviève
Lethu
Présentation :
Aujourd’hui, c’est un réseau de plus de 114 magasins dans le monde entier avec un chiffre
d’affaires de 35 millions d’euros.
Délocalisation dans les années 90, relocalisation en 2002.
Ce cas bénéficie de nombreuses informations par la presse sur lequel nous pouvons nous
appuyer afin d’analyser sa relocalisation. L’ensemble des articles sont cités dans la
bibliographie.
La délocalisation :
Un gain d’argent grâce à des sources de production à bas coût. Au début des années 90 le
salaire asiatique était de 1 à 2€ par jour. Dans un premier temps, par rapport à la France ou
l’Europe, cela est très avantageux.
En revanche son PDG, Edmond Kassapian dit que pour une entreprise comme la leur basée
sur la qualité cela devient vite compliqué.
La qualité était très difficile à contrôler. La tenue de la qualité n’était pas garantie, beaucoup
de rebus de marchandise qui part à la casse que l’on ne peut pas commercialiser. A ce
moment là « la France ne devient pas moins chère mais elle devient compétitive ».
ANONYME
63
«Nous constations beaucoup trop de défauts : par exemple, les couleurs n'étaient parfois pas
les bonnes. De surcroît, la Chine ne respectait pas toujours les normes d'hygiène que requiert
la fabrication d'ustensiles cuisine» Edmond Kassapian, PDG de Geneviève Lethu3
4 personnes étaient à temps-plein en SAV pour résoudre tous ces problèmes, les pertes étaient
très importantes.
De plus une grande partie de la clientèle était à l’export, hors de France. Le Made in France
joue un rôle important pour un gage de qualité.
Au delà du problème de qualité, «Nos propres fournisseurs copiaient nos collections pour les
revendre à prix plus bas» toujours selon le PDG. C’est un problème aussi que l’on avait
soulevé lors de la recherche théorique avec l’approche Ressources et compétences qui a été
une importante raison de la relocalisation de Geneviève Lethu.
Le délai pour un cycle de production pouvait atteindre 6 à 8 mois ce qui est problématique
pour des lancements de nouvelles collections réguliers.
3
Article du Figaro du 15 juillet 2011 par Marie Bartnik
ANONYME
64
La relocalisation
Le retour sur le sol français a permis à l’entreprise de gagner en réactivité et en qualité. Mais
celui-ci a été complexe : «Trouver des usines en France et Europe qui puissent assurer notre
production n'a pas été une mince affaire. Investir dans des outils, des machines a été
nécessaire. Le rapatriement n'a finalement été effectif qu'à partir de 2004-2005»4, explique
Edmond Kassapian.
En revanche son PDG rajoute que son modèle n’est pas facilement facile à suivre par d’autres
entreprises qui ne sont pas dans le moyen-haut de gamme.
«Certaines activités ne peuvent absolument pas être relocalisées. Les produits nécessitant une
importante main d'œuvre pour leur fabrication ou ceux qui se distinguent de la concurrence
par leur coût resteront produits dans les pays d'Asie. Notre relocalisation n'a été possible que
parce que nous nous positionnons sur du moyen-haut de gamme et parce que l'argument du
made in France était pour nous un argument de vente», analyse Edmond Kassapian.
4
Article du Figaro du 15 juillet 2011 par Marie Bartnik
ANONYME
67
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
Geneviève Lethu Anonyme 8cTaPcX^])
No.
et attendent du made
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch ?a^Q[T\B^[eX]V ?TaU^a\P]RT TgP\_[Tb
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
table
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT
2^bcATSdRcX^]
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]
in France
-‐ Clientèle aisée
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
proximité 0fPaT]Tbb
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
Compétences pour du
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
flux tendu
2^bcBcadRcdaT -‐ Coûts de structure faibles, mais une ATeT]dTBcaTP\b -‐ Des revenus par de nombreuses
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive? part importante est dominée par le For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay? boutiques franchisées
Which Key Activities are most expensive? How are they currently paying?
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^]
contrôle de la qualité. How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
ANONYME
65
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ANONYME
66
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
No.
8cTaPcX^])
Anonyme
proximité 0fPaT]Tbb
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
Compétences pour du
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
flux tendu
2^bcBcadRcdaT -‐ Des pertes moins importantes ce qui ATeT]dTBcaTP\b -‐ Des revenus plus importants grâce à
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive? engendre moins de coûts. For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay? une meilleure réputation auprès de la
Which Key Activities are most expensive? How are they currently paying?
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^]
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
clientèle française et étrangère.
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
ANONYME
68
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Geneviève Lethu
ANONYME
69
En conclusion nous pouvons observer encore une fois que le changement a été très important
pour le business model. L’impact sur l’organisation est important de par le changement de
partenaires, de ressources clés ainsi que la valeur ajoutée.
Selon notre approche théorique, l’impact sur le business model est censé être faible, mais
contrairement à ce que la littérature apporte, on constate ici que la valeur ajoutée du produit a
considérablement changé par rapport à la délocalisation.
Le fait de relocaliser sans changer de mode de gouvernance modifie donc la valeur ajoutée du
produit.
ANONYME
70
IV. Le
cas
Atol
Présentation :
Création 1970
Siège social Antony (France)
Direction Eric PLAT (PDG)
Activité Optique
Chiffre d’affaires 306 000 000 €
770 opticiens indépendants
Comme pour le cas précédent, nous allons nous appuyer sur la presse qui a largement couvert
ce cas afin de réaliser notre analyse. L’ensemble des articles sont cités dans la bibliographie.
La délocalisation a relocalisation :
En 2005, l’intégralité de ses lunettes était fabriquée en Chine avec un assemblage en
Thaïlande.
En 2012 ce sont plus de 30% des lunettes qui sont fabriquées en France dans le Jura. Cette
région était celle de la lunetterie qui a subit l’ensemble des délocalisation.
ANONYME
71
Atol a pu améliorer sa qualité et sa réactivité. En effet entre la commande et la réception, on
passe de 4 mois en Chine à 2 semaines aujourd’hui en France !
ANONYME
72
ANONYME
73
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) Atol 3TbXV]TSQh) Anonyme
No.
8cTaPcX^])
innovation
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT
Nombre de collections
2^bcATSdRcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]
lunettes Atol. exigeante à la
différenciation par
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
limitées
l’innovation.
Une production Lunettes low-cost sans
exclusive en Asie, de Davantage focalisé sur
grande différenciation.
nombreux partenaires le prix et l’esthétique.
locaux entre la
Disponibilités partout
fabrication et le en France via les
transport. :ThATb^daRTb 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require?
boutiques. Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Gestion des fournisseurs
Revenue Streams?
ch_Tb^UaTb^daRTb
Un réseau de
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
asiatiques distribution lent car la
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP Which ones work best?
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
livraison d’Asie prend
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
Transport et logistique
!4eP[dPcX^]
du temps.
7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
Coût de structure peu importante car en For what value are our customers really willing to pay?
Revenus réguliers par les nombreuses
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? très grande partie délocalisée. For what do they currently pay?
How are they currently paying? boutiques en franchise.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
ANONYME
74
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
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ANONYME
75
Le développement d’une nouvelle collection gagne aussi en réactivité, 2 mois permettent de
passer du prototype à la réalisation (création des outils etc…). En Chine il fallait 6 mois pour
lancer une nouvelle gamme. C’est cette réactivité qui permet de faire des bénéfices et non la
course à la main d’œuvre à bas coût. Le coût a tout de même augmenté de 15 à 30%, mais la
simplicité de la chaîne de valeur apporté vaut davantage que ces pertes.
Les nouveaux partenaires clés d’Atol en France sont chouchoutés pour qu’ils gardent leur
productivité et leur attractivité. En effet leur santé financière est très importante pour Atol. Le
matériel est parfois financé par Atol directement.
Cette relocalisation a aussi été permis par l’innovation désirée d’Atol, en effet le but était de
produire en France des produits plus chers et haut de gamme. C’est donc une relocalisation
partielle par l’innovation (lunettes interchangeables). Selon son dirigeant « Le savoir faire
français avait une longueur d’avance ».
ANONYME
76
ANONYME
77
En conclusion ce cas Atol montre le succès d’une relocalisation partielle. En effet seul le haut
de gamme a été repositionné en France. Cela a développé une nouvelle activité au sein d’Atol
qui a su créer la différence avec ses concurrents.
Son business model est donc différent pour le haut de gamme à ce lui du bas de gamme et des
lunettes à 1€ encore fabriquées en Chine.
Les partenaires sont donc différents, l’attention portée aux partenaires clés est bien différente
car ils sont un maillon de la chaîne indispensable et difficile à remplacer.
On y retrouve en revanche tous les impacts précédents comme une meilleure réactivité, de la
qualité, le made in France qui est très utilisé au niveau marketing pour Atol.
L’impact sur le business model est donc très important contrairement à notre tableau
théorique sur ce modèle.
ANONYME
80
I. Le
cas
PEG
Présentation :
Activité : production de ouates et non-tissés techniques, isolants minces, couettes et oreillers.
Dirigeant : Alain Comalada, PDG ; Localisation : Denestanville (76) ; Délocalisé en 2009,
relocalisé en 2011
Ce cas bénéficie de nombreuses informations par la presse sur lequel nous pouvons nous
appuyer afin d’analyser sa relocalisation. L’ensemble des articles sont cités dans la
bibliographie.
La délocalisation :
Les partenaires chinois lui faisaient du chantage, le prix augmentait de 50% après la
fabrication alors qu’il ne restait plus qu’à livrer.
La qualité n’était pas au rendez-vous, en effet les couettes et oreillers avaient des tâches, ils
étaient livrés dans des cartons mouillés.
Le plus grave était le délai de livraison qui était variable, en effet il a dû en urgence rapatriée
en avion cargo des produits qui devaient être livrés à un grand compte immédiatement. Le
coût de ce transport s’est envolé à 300 000 dollars.
Le plus grave était les problèmes de qualité et de normes. En effet il y a le test de la cigarette
pour vérifier si aucune couette n’était inflammable. Toute sa marchandise était imprimée avec
des colorants fortement inflammables. Ainsi cette délocalisation n’a apporté aucun avantage.
ANONYME
81
Voici le business model quand PEG était délocalisée :
ANONYME
82
ANONYME
83
Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) Atol 3TbXV]TSQh) Anonyme
No.
8cTaPcX^])
Meilleure réactivité
2^bcATSdRcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]
communication aux exigences de la
décennies qui est le
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
Logistique améliorée
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
Une augmentation des coûts de 15 à For what value are our customers really willing to pay?
Des revenus plus importants grâce à
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? 30% qui est compensée par une For what do they currently pay?
How are they currently paying? une meilleure réputation auprès de la
How would they prefer to pay?
meilleure rentabilité des produits hauts clientèle française et étrangère.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
de gamme
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
ANONYME
78
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
ANONYME
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La relocalisation :
En France PEG a investi dans une nouvelle usine avec des machines modernes en avance sur
celles chinoises. Ce sont d’importantes machines pour souffler de la fibre dans les oreillers
qu’il faut ensuite contrôler et emballer. Ce travail de qualité est indispensable pour assurer un
produit commercialisable dans de bonnes conditions.
Enfin la clientèle de PEG est composée principalement de supermarchés, ils veulent travailler
en flux tendu. La relocalisation permet de leur livrer plus vite, de vendre davantage et donc de
réaliser plus de chiffre d’affaire.
Le ratio en main d’œuvre est en dessous des 10%, on gagne sur la rapidité, sur l’évolution
avec de nouvelles machines que n’ont pas les pays moins innovants.
ANONYME
86
ANONYME
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Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) PEG 3TbXV]TSQh) Anonyme
No.
8cTaPcX^])
Grande distribution
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch ?a^Q[T\B^[eX]V ?TaU^a\P]RT TgP\_[Tb
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[PbbXbcP]RT
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTSBTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb
Couette de mauvaise
2^bcATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
qualité
Un fournisseur Livraison avec du
délocalisé
retard
Transporteur en avion
Transporteur en bateau
Normes non
:ThATb^daRTb respectées 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Compétences en vente
Revenue Streams?
ch_Tb^UaTb^daRTb
Tarif low-cost want to be reached?
Distribués par des
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
auprès des grands grands comme La
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP Which ones work best?
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
distributeurs Redoute, les 3 suisses
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
Compétence en
!4eP[dPcX^]
etc…
7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
importation
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
2^bcBcadRcdaT ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
Coûts très important en transport pour For what value are our customers really willing to pay?
Paiement difficile à cause du retard de
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive? maintenir de bons délais de livraison. For what do they currently pay?
How are they currently paying? livraison.
Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS_aXRX]V Sh]P\XR_aXRX]V
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb 0bbTcbP[T ;Xbc?aXRT =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
EPaXPQ[TR^bcb DbPVTUTT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c HXT[S<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb^UbRP[T BdQbRaX_cX^]5TTb 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb^UbR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\TST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
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fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
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Day Month Year
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
>])
3TbXV]TSU^a) 3TbXV]TSQh)
PEG Anonyme 8cTaPcX^])
No.
{6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
Machine de dernière
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
gamme
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
"?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
Logistique améliorée
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fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
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ANONYME
89
En conclusion PEG a fait le choix de revenir en France pour des raisons de survies.
L’exigence de ses clients ne correspondait pas à la qualité offerte par ses partenaires chinois.
S’il n’avait pas réalisé cette relocalisation, l’entreprise n’aurait sans doute pas survécu car ces
principaux clients l’auraient remplacé rapidement pour pouvoir vendre ce type de produits.
On peut observer que c’est tout son business model qui change. En pensant réduire ses coûts
en 2009 il cassait entièrement son business model en modifiant la proposition de valeur et la
chaîne logistique. En effet cela ne correspondait pas à ses clients.
En faisant un pas en arrière il a réussi à retrouver une proposition de valeur et ce qui l’entoure
qui correspondait à ses clients. Sans ce retour en arrière il aurait dû trouver de nouveaux types
de clients ainsi qu’un nouveau positionnement.
Aujourd’hui il profite de ce made in France pour rassurer sa clientèle, vendre plus vite pour
vendre plus.
ANONYME
90
Conclusion
La citation de Porter (1990) résume bien l’impact de la relocalisation des entreprises sur leur
Business Model : « Il n'y a pas une seule manière de mondialiser, mais plusieurs, en fonction
des activités que l’on choisira de disperser ou non, de la localisation des différentes activités
et de la manière dont on les coordonne. ».
Modifier la coordination est souvent le point de départ d’une délocalisation. En effet on place
les activités de l’entreprise pour que le tout soit coordonné afin de pouvoir délocaliser tout ou
une partie de sa production. Au final c’est souvent cela qui rend cette délocalisation
inintéressante car sur le terrain elle se révèle inefficace. Les cas de Geneviève Lethu ou
encore de Trekk ont été exactement dans ce schéma.
Une fois la relocalisation terminée nous avons pu observer un point commun à tous, le
changement de partenaires. En effet les partenaires sont les clés de la coordination des
différentes activités. De plus on peut observer la volonté commune de reprendre le contrôle
de la supervision du processus de fabrication. C’est là le point commun à ces
relocalisations. Plus cette supervision est importante lors de la relocalisation, plus le
changement du business model est important.
Notre tableau théorique présentant l’impact sur le business model selon les différents
types de relocalisation est resté pertinent mais n’est pas assez complet car il ne prend pas
en compte l’internalisation partielle qui est le facteur qui joue le plus sur l’impact sur le
business model.
ANONYME
91
Ce désir de reprendre le contrôle se fait naturellement par le rapprochement des moyens de
production mais ne pourrait-il pas aussi se faire à distance ? Cela reste à vérifier.
ANONYME
92
Annexes
Guide d’entretien
ANONYME
93
-‐ Quelles sont les raisons de cette relocalisation ?
o Échec ou réussite ?
Thème : L’avenir
-‐ Quelle est votre stratégie de localisation pour l’avenir ?
-‐ Et si c’était à refaire ?
ANONYME
94
Bibliographie
Reportages radio
Lecompte, Patricia. (rfi, 2009), La relocalisation des entreprises en France : mythe ou réalité ?
Articles de revues
Corbiere, Fabrice. (2009), La relocalisation, une opportunité de diminuer ses coûts complets.
Gallet, Ludwig (2012), Apple relocalise la fabrication du Mac, un simple coup de com'?
Plé Loïc, Lecocq Xavier, Angot Jacques. (2008), Customer-integrated business models: a
theoretical framework, Document de travail du LEM.
ANONYME
95
Michael E. Porter. (1990), The Competitive Advantage of Nations New York, Free Press
Quélin, Bertrand. (2005), Pour réussir : bien gérer les aspects humains. Effectif,
Juin/Juillet/Aout 2005, p.14-21.
Reitzig Markus, Wagner Stefan. (2010), The hidden costs of outsourcing: evidence from
patent data.
Savall Henri, Zardet Véronique. (1990), Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le
contrat d'activité périodiquement négociable.
Livres
Allemand, Sylvain. (2007), Les limites de la délocalisation.
Jean-Louis Magakian, Marielle Audrey Payaud. (2002), 100 Fiches pour comprendre la
stratégie d'entreprise.
ANONYME 97