Documents - Comment Elaborer La Politique de Remuneration 2016 Andrh - 1551276927 PDF

Comment élaborer
La politique
de rémunération ?
Ou la politique de rémunération pour le RH solitaire
Ce document a l’ambition d’être un outil opérationnel pour le DRH engagé dans l’élaboration d’une véritable
politique de rémunération. Il s’appuie sur l’expérience terrain de Responsables de la rémunération
et des avantages sociaux, réunis au sein de la Commission Compensation & Benefits de l’ANDRH. La méthodologie
proposée accompagne le DRH, étape par étape, afin de répondre à deux questions-clés :
1 Quels sont les enjeux de la politique de rémunération

de mon entreprise ?
2 Quels sont les leviers sur lesquels agir ?
Dans un premier temps, cet outil amène le DRH à se poser un certain nombre de questions qui permettent
de poser le diagnostic sur les pratiques de rémunération dans l’entreprise et la logique qui les sous-tendent. Ainsi
il se trouvera en mesure de clarifier sa politique de rémunération, et d’identifier les axes d’évolution et d’amélioration.
En complément, un ensemble de fiches thématiques apporte un éclairage sur les principaux éléments de
rémunération, à travers le rappel des notions fondamentales, les points de vigilance et les tendances d’actualité,
sans oublier un focus sur l’international.
Nous vous en souhaitons un bon usage.
Sommaire
ÉTAPE 1 POSER LE DIAGNOSTIC ÉTAPE 2 Faire le point
I Environnement/contexte de la politique I Fiches pratiques à ajouter

de rémunération p. 2
II Analyse de la masse salariale p. 3

II xxxx
III Analyse de la structure de rémunération III xxxx

des différentes catégories de salariés p. 4 xxxxx Le volet étape 2
IV Comment évolue la rémunération est en construction
des salariés ? p. 5 IV xxxx et sera complété
au fur et à mesure
V Épargne salariale p. 7 de l’élaboration
V xxxxx
des fiches pratiques
VI Protection sociale, temps de travail
et autres avantages p. 8 VI xxxx
VII Autres composantes de la politique RH p. 10
VII xxxx
VIII Les ressources dont dispose le DRH p. 11
IX Conclusion – réflexions p. 11 VIII xxxx
1
Commission Compensation & Benefits
Comment élaborer la politique de rémunération ?
ÉTAPE 1 POSER LE DIAGNOSTIC
I Environnement/contexte de la politique de rémunération
Dans quel secteur votre entreprise évolue-t-elle ?

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S’agit-il d’un secteur concurrentiel ? . ..................................................................................................................................................................................

Votre entreprise relève-t-elle d’une convention collective ? Si oui, laquelle ?
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Quelles sont les perspectives d’évolution de l’entreprise à 3/5 ans ? (sensibilité à la conjoncture, compétiteurs…)
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Quelle est la stratégie de l’entreprise ? (croissance, conquête de marchés, redressement, stabilisation…)

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Comment définiriez-vous en quelques mots clefs la culture de l’entreprise ?

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Avez-vous une politique de ressources humaines formalisée ?

Si oui, comment vient-elle en appui de la stratégie de l’entreprise ?
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Quelle est la place de la rémunération dans cette politique ?

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Comment communiquez-vous aux salariés sur la politique de rémunération ? (intranet, notes, BSI, livret d’accueil...)
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2
L’entreprise est-elle confrontée à des problématiques d’attraction / rétention du personnel / turnover ?

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Quel est le taux de turnover (départs volontaires de l’entreprise) ?

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Y a-t-il des catégories où le turnover est particulièrement sensible ?

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Avez-vous des difficultés à recruter ? Si oui, pour quels types d’emploi ?

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Avez-vous des difficultés à retenir certains collaborateurs ? Si oui, sur quels postes ou parmi quelles
catégories de salariés ?
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Comment vous comparez-vous aux autres entreprises du même secteur et/ou du même bassin
d’emploi en termes de turnover et de recrutement ?
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La formalisation d’une politique de rémunération aiderait-elle votre entreprise à faire face aux éventuelles
difficultés de recrutement et/ou de rétention ? Si oui, en quoi ?
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II Analyse de la masse salariale

D’un secteur à l’autre, le poids de la masse salariale dans la structure de coûts peut varier énormément
(de 20 à 80%). La maîtrise de cet indicateur-clé peut représenter un enjeu important.
Quel est le poids de la masse salariale dans la structure de coûts de l’entreprise ?

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De quels éléments se compose la masse salariale ? (salaires fixes, primes liées aux conditions de travail, primes
diverses, primes sur objectifs...). Quel est leur poids relatif ?
Élément Poids dans MS % Élément Poids dans MS %

Salaire
Salairesfixefixes
...
...
3
Quelle est l’évolution de la masse salariale d’une année sur l’autre ? (en %)
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III Analyse de la structure de rémunération des différentes catégories de salariés
Quelles sont les différentes catégories de salariés ? Quelle est leur structure de rémunération ?
Catégorie de salariés Part dans la population totale (%) Structure de rémunération
Cadres
Cadres 20%
20% (exemple)
(exemple) Fixe
Fixe+ +Rémunération variable (exemple)
Rémunération varialble (exemple)
Fixe + Prime d’ancienneté

Ouvriers
Ouvriers postés 30%
30% (exemple)
(exemple) Fixe + Prime d'ancienneté + Primes de poste (exemple)
+ Primes de poste (exemple)
...
Pour chaque catégorie, êtes-vous en mesure de calculer le poids relatif de chaque élément ? Si oui, quel est-il ?
Catégorie Poids dans la rémunération

Élément Finalité
concernée totale de la catégorie
Salaire
Salairefixe
fixe Cadres (exemple)
Cadres (exemple) 92% (exemple)
92% (exemple)
Rémunération
Rémunérationvariable
variable Cadres (exemple)
Cadres (exemple) 8% (exemple)
8% (exemple)
Les éléments définis comme “variables” sont-ils vraiment variables ? À quoi leur paiement est-il conditionné ?
(performance individuelle, collective, présence…)
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4
IV Comment évolue la rémunération des salariés ?
Quel est le processus de décision de l’enveloppe globale consacrée aux augmentations ?

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Quels sont les critères pris en compte pour fixer l’enveloppe globale? Est-elle fixée par rapport...
❏ Au secteur d’activité ?
❏ Aux résultats économiques de l’entreprise ?
❏ À l’inflation?
❏ En fonction de l’acceptation sociale/ du risque social ?
Quel sont les éléments d’évolution salariale faisant l’objet de la NAO ? (augmentation collective ou individuelle
uniquement, augmentation générale + individuelle...)
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Est-ce que le budget d’AI inclut les promotions/changements de niveaux ?

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Avez-vous un accord de NAO pour l’année en cours ? .........................................................................................................................................................................
Si non, quelle est la dernière année pour laquelle votre entreprise a conclu un accord de NAO ? ....................................................................
Y a-t-il des mesures à caractère obligatoire (du fait de la convention collective par exemple) qui font évoluer
vos salaires de façon automatique d’une année sur l’autre ? (primes d’ancienneté, changements de coefficients/
niveaux à intervalles définis...). Si oui, lesquelles ?
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Quel pourcentage d’augmentation annuelle représentent-elles ? .........................................................................................................
Y-a-t-il des mesures d’augmentations collectives et/ou individuelles ? Si oui, quelles catégories concernent-elles ?
% attribué chacune Poids de ce type de mesures

Catégories
Type des deux dernières dans l’enveloppe globale
concernées
années pour la catégorie concernée
Augmentations
Augmentations collectives
collectives
Augmentations
Augmentations individuelles
individuelles
...
5
Y a t-il des mesures spécifiques visant à promouvoir l’égalité professionnelle hommes/femmes en matière
de rémunération ?
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Quel est le processus de décision pour l’attribution des mesures d’augmentation individuelle ?
(rôle des différents acteurs : Managers, DG, RH)
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Y a-t-il un lien établi entre la performance (individuelle/collective) et l’évolution de la rémunération ?

Quel est la nature du lien ? Est-il formalisé ? (note d’évaluation de performance,
matrice d’augmentation…)
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Quelles catégories sont concernées par la définition d’un lien entre performance et rémunération ?
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Quelle est la politique d’évolution professionnelle ? (changements de postes, de métiers, promotions

dans le poste, changements d’organisation…)
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Quel est le budget (en % des salaires) consacré à accompagner les promotions
et autres évolutions professionnelles ? . .............................................................................................................................................................................
Ce budget fait-il partie des sujets discutés lors de la NAO ? .......................................................................................................................
Quelle perception ont les salariés :

Des évolutions annuelles de la rémunération, de façon générale ?
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Des perspectives d’évolution professionnelle au sein de votre entreprise?

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Comment mesurez-vous cette perception ? (enquêtes, entretiens de départ, DP/CE)

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Vous comparez-vous à d’autres entreprises sur le plan de la rémunération ? (du même secteur/région)
Par quels moyens ? (enquêtes de branche / régionales / locales, articles de presse…)
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Pensez-vous que votre entreprise se démarque du marché ? (secteur d’activité/bassin d’emploi).

Si oui, quels sont les éléments différenciants ?
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6
V Épargne d’Entreprise
Votre entreprise verse-t-elle de la participation? ..................................................................................................................................................................................

Si oui, la répartition est-elle :
❏ Uniforme ?
❏ Hiérarchisée en fonction du salaire
❏ Mixte (partie uniforme/partie hiérarchisée)
Votre entreprise a-t-elle mis en place un intéressement collectif ? ..................................................................................................................................
Permet-il de verser des montants :

❏ Uniformes ?
❏ Hiérarchisés en fonction du salaire
❏ Mixtes (partie uniforme/partie hiérarchisée)
Votre entreprise a-t-elle mis en place un Plan d’Épargne Entreprise (PEE) ?

Si oui, y a-t-il un abondement de l’entreprise ? Quel est-il ?
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Si non, envisagez-vous de mettre en place un PEE ?

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Votre entreprise a-t-elle mis en place un Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif Entreprise (PERCO) ?
Si oui, y a-t-il un abondement de l’entreprise ? Quel est-il ? .......................................................................................................................
Si non, envisagez-vous de mettre en place un PERCO? ...................................................................................................................................
Récapitulatif des montants versés au titre de l’épargne salariale :
Non-Cadres Cadres
Année N-1 Année N Année N-1 Année N
Participation (montant moyen versé)
Intéressement (montant moyen versé)
Abondement moyen au PEE (le cas échéant)
Abondement moyen au PERCO (le cas échéant)
total :
% de la rémunération totale moyenne :
7
Existe-t-il un régime supplémentaire de retraite à cotisations définies (Article 83) dans votre entreprise ?
Si oui, quelles catégories de salariés concerne-t-il ? . ........................................................................................................................................
Quel taux de cotisation pratiquez-vous ?
Indiquer tranches de salaires Taux de cotisation Taux de cotisation

si découpage par tranches employeur salarié
Existe-t-il des formes d’actionnariat salarié dans votre entreprise ? (stocks options, actions gratuites, offre d’actions
réservée aux salariés, bons de souscription de parts de créateurs d’entreprise)
Si oui, laquelle/lesquelles ? .............................................................................................................................................................................................................
Quelle perception les salariés de l’entreprise ont-ils de l’ensemble du dispositif d’épargne entreprise ?
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VI Protection sociale, temps de travail et autres avantages
Protection Sociale
En matière de protection sociale complémentaire (santé et prévoyance), quels régimes existent dans l’entreprise
en plus des régimes obligatoires? Quelle est la source de ces régimes ?
(décision unilatérale, accord…)
Nature du régime d’entreprise Source
Quelles sont les évolutions en cours ou envisagées concernant ces régimes d’entreprises ?
(mutuelle santé mise aux normes du contrat responsable)
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Envisagez-vous de mettre en place des régimes de protection complémentaire ?

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Comment sont perçus les régimes de protection sociale par les salariés de l’entreprise ?
Comment mesurez-vous cette perception ? (tracts, réunions DP/CE, enquêtes…)
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8
Temps de travail et congés/RTT
Comment est défini le temps de travail dans votre entreprise ? Quelles sont les dispositions en matière
de 35h/JRTT ?
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Les cadres de l’entreprise sont-ils en forfait heures ou en forfait jours ? .....................................................................................
Votre entreprise accorde-t-elle plus de jours de congés que le nombre légal (25 jours ouvrés) ? Si oui, combien ?
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Avez-vous dans votre entreprise un accord Compte Epargne Temps ? ...........................................................................................................................
Autres avantages
En matière de restauration pour le déjeuner, quelle formule pratique votre entreprise ?

❏ Restaurant d’entreprise
❏ Accès à un restaurant inter-entreprises
❏ Tickets-restaurant
❏ Autre : .............................................................................................................................................................................................................................................................
Mettez-vous à disposition des salariés ?

❏ Système de transport (navettes, lignes de bus…)
❏ Places de parking
❏ Téléphone portable Si oui, à quelles catégories ? .......................................................................................................................
❏ PC portable Si oui, à quelles catégories ?.........................................................................................................................
❏ Crèche d’entreprise
❏ Bourses d’études
❏ Logements
❏ Tickets CESU
❏ Prestations médicales (vaccination…)
❏ Prise en charge partielle de frais scolaires / garde d’enfants…
❏ Conciergerie d’entreprise
❏ Remise sur produits de l’entreprise
❏ Autres : ..........................................................................................................................................................................................................................................................
Quel le montant de la subvention de l’entreprise pour financer les avantages sociaux accordés par le/les CE ?
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Quel montant moyen représente-t-elle par salarié ? . ........................................................................................................................................................................
9
VII Autres composantes de la politique RH
Quelles sont-elles ? (politique de formation, mobilité, développement professionnel, qualité de vie au travail, télétravail…)
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Quel est le budget annuel consacré à la formation professionnelle ? (en % de la masse salariale) ................................................
Comment la Direction de l’entreprise met-elle en valeur ces différentes composantes auprès des salariés?
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Quel est le rôle donné à l’encadrement pour “porter” les différentes composantes de la politique RH ?
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Comment accompagnerez-vous l’encadrement dans l’exercice de ce rôle ?

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Menez-vous des enquêtes auprès de vos salariés sur la satisfaction au travail ?

Si oui, comment exploitez-vous les résultats (communication, groupes de travail, plans d’actions…)
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VIII Les ressources dont dispose le DRH
De quelles ressources disposez-vous pour réfléchir/échanger/comparer sur le sujet de la rémunération globale ?

(publications, cercles d’échanges, fédération patronale, ANDRH…)
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IX Conclusion – Réflexions
Au terme de ce questionnaire, quelle analyse faites-vous du package de rémunération totale

au sein de votre entreprise ?
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10
Pensez-vous avoir les éléments pour formaliser une politique de rémunération ?

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Quels éléments souhaiteriez-vous changer ou mettre en place ?

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Êtes-vous en mesure d’en chiffrer le coût, en lien avec la finance le cas échéant ? (recommandé)
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Comment envisagez-vous de partager les résultats de cette analyse avec la Direction de l’entreprise,
dans la perspective de préparer un projet d’évolution?
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11
ÉTAPE 2 Faire le point
Afin d’aider le DRH à utiliser les leviers appropriés pour construire ou faire évoluer sa politique de rémunération,
une série de fiches pratiques est à sa disposition. Elles contribuent à la prise de décision en lui proposant, de façon
synthétique, des solutions en termes de méthode et une clarification des principaux éléments de rémunération.
Exemples
Fiches thématiques
❏ La masse salariale (définitions, maîtrise)
❏ La rémunération variable
❏ Le régime frais de santé
❏ L’actionnariat salarié
❏ Situer les rémunérations par rapport au marché
❏ Concilier sélectivité et équité dans la politique salariale
❏ Communiquer sur la politique de rémunération
❏ Etc.
Structure-type d’une fiche thématique

Exemple : la rémunération variable
Rappel des notions fondamentales
Définition, ce qu’elle rétribue / ne rétribue pas,
statut légal / conventionnel / entreprise, contraintes…
Tendances d’actualité
Bonnes pratiques
Entre la prime et l’augmentation de salaire, quelle différence pour le salarié ?
Quelle proportion entre fixe / variable… ?
Points de vigilance / écueils à éviter / idées fausses
Sources d’information
Éclairage sur l’international
12

GESTION DE LA
MASSE SALARIALE
Définitions / notions fondamentales

Masse salariale = cumul des rémunérations brutes des salariés de l’entreprise, correspondant
aux salaires et primes des salariés au cours de l’exercice, hors cotisations patronales  c’est la MS
brute. C’est la définition utilisée pour la déclaration annuelle des données sociales (D.A.D.S.)
Attention : la MS inclut la rémunération des CDD et les stagiaires mais n’inclut pas celle des
intérimaires
Ensuite, le calcul peut être différent en fonction de l’utilisateur :
- La MS budgétaire : le dirigeant qui établit un budget intégrera dans la masse salariale toutes les
dépenses de personnel (charges patronales et indemnités de départ comprises).
- La MS comptable : les experts-comptables ou les comptables retiennent plutôt la définition MS
brute (avec les charges patronales et les provisions comptabilisées en fin d’année par exemple,
ex : les provisions pour congés payés)
Conseils pratiques / écueils à éviter / idées fausses

Piloter efficacement la masse salariale de l’entreprise consiste à trouver le juste milieu entre deux
éléments :
- parvenir à satisfaire financièrement ses salariés, et donc les retenir et les motiver (même s’il ne
s’agit bien entendu pas de l’unique facteur de motivation),
- faire en sorte que le poids de la masse salariale de l’entreprise soit conforme à son secteur
d’activité et permette à l’entreprise de prospérer.
01/07/2016 1

GESTION DE LA
MASSE SALARIALE
La gestion de la masse salariale consiste donc à la fois à faire la gestion financière et de la gestion
de personnel.
Connaitre sa masse salariale et notamment son poids par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise
est un précieux indicateur de pilotage pour le chef d’entreprise. Cela permet :
- de se situer par rapport à ses principaux concurrents,
- de vérifier que le ratio masse salariale/chiffre d’affaires est conforme aux statistiques du secteur,
La masse salariale est l’un des principaux postes de dépense. Elle influence les décisions de recrutement.
Avant de recruter un nouveau collaborateur, il faut être précis sur les fonctions qu’il est amené à remplir, sur
la pertinence de son embauche au regard de la stratégie de l’entreprise et sur la durée requise de sa
contribution et sur la cohérence de la rémunération qui lui est proposée comparée à celle des autres
salariés.
Exemple : recruter un informaticien ou faire appel à la sous-traitance ? Quel sont le projet considéré, la
durée envisagée de ce dernier. Est-ce un métier au cœur de ceux de l’entreprise ? La La tentation est
souvent de comparer les taux horaires des employés à ceux des sous-traitants. Ces derniers ont un taux
horaire plus élevé, mais ils sont experts dans leurs domaines. Recruter est-il le choix le plus judicieux ?.
Actualité France / tendances

 Les salaires versés inférieurs à 1,6 fois le SMIC ouvrent droit à une réduction des cotisations
patronales (réduction dite « Fillon ») dues au titre des assurances sociales (maladie, maternité,
invalidité, vieillesse, décès) et des allocations familiales. Pour les rémunérations versées depuis
le 1er janvier 2015, cette réduction concerne également la contribution au Fonds national d’aide
au logement (FNAL), la contribution solidarité autonomie (CSA) et dans une certaine limite, les
cotisations patronales AT/MP (accidents du travail/maladies professionnelles). C’est dans ce
cadre qu’est mis en œuvre le dispositif « zéro cotisations Urssaf » au niveau du Smic prévu par
le Pacte de responsabilité et de solidarité.
 Accessible à toutes les entreprises, ce dispositif peut, le cas échéant, être cumulé avec la
réduction des cotisations patronales applicables au titre des heures supplémentaires.
 D’autres exonérations et allègements peuvent être mis en œuvre lors de l’embauche des
salariés, notamment dans le cadre des contrats « aidés » ou pour les embauches dans certaines
zones du territoire.
https://www.urssaf.fr/portail/home/employeur/beneficier-dune-exoneration/exonerations-
generales/la-reduction-generale.html

Éclairage international

Lorsqu’il s’agit de comparer les coûts salariaux d’un pays à l’autre au sein d’une même entreprise, la
difficulté consiste le plus souvent à bien définir ce que l’on entend par charges patronales ou
« employer benefit costs ». L’enjeu pour un RH ou un C&B manager avec un périmètre international
sera de vérifier le contenu des données qui lui sont communiquées. Ainsi certains RH locaux ont
tendance à ne comptabiliser que les cotisations aux organismes de sécurité sociale alors que dans
beaucoup de pays une grande partie du coût des régimes sociaux est représentée par les plans mis
en place et financés en partie ou en totalité par l’entreprise.

01/07/2016 2

Les effets de variation
de la masse salariale

Politique salariale Effet des taux (niveau, masse, report)
E ffe t d 'e ffe c tif

Entrées et
sorties Variation de la
de personnel
masse salariale Effet de structure
Structure et ancienneté du
Effet de noria
personnel
LE GVT :
 G = Glissement : augmentations de salaire sans modification de qualification. Augmentations
générales et individuelles issues d’une politique d’entreprise + rattrapage des minimum de
coefficients/d’échelons définis par la convention collective
 V =Vieillissement : évolution de la prime d’ancienneté en fonction des années de présence
 T = Technicité : augmentations de salaire liées au changement de qualification, aux promotions
avec changement de poste, aux changements de niveau automatiques (conventions collectives)
 Le GVT se mesure sur les présents-présents
Effets de niveau et de masse
L’effet de niveau :
Pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée entre deux dates données. C'est l'aspect
facial de la NAO et/ou des budgets d’augmentation salariale.
M a ss e sa laria le d a te x d e l'an n ée B
M as se s ala ria le d éc e m b re d e l'an n ée A
Dans le suivi d’un budget exprimé en niveau, la date d’effet importe peu. Exemple : avec un budget
d’augmentations de 2% en niveau, que les augmentations soient étalées tout au long de l’année,
concentrées au 1er janvier ou au 1er juillet, , ce sera toujours 2% si le budget est respecté.
L’effet de masse :
Pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle. Cela correspond à la dépense
supplémentaire sur l’année considérée comparée à l’année précédente.
Masse Salariale année B

Masse Salariale année A
Un budget d’augmentations de 2% dépensé au 1er janvier aura un effet masse de 2% alors que
dépensé au 1er juillet il aura un effet masse de 1% (2% sur 6 mois = 1% sur 12 mois)
01/07/2016
01/07/2016

Les effets de variation
de la masse salariale
Effet de report
Incidence des augmentations de salaire survenues au cours d'une année sur la progression de la
masse salariale de l'année suivante. Masse salariale plancher année C
Masse salariale année B
La masse plancher est la masse salariale de base de l’exercice N + 1, sans augmentation pendant cet exercice.
3% AUGMENTATION 2013
MASSE SALARIALE 2014

3% AUG 2013

Dans le premier exemple ci-dessus il n’y a pas d’effet report. En effet toutes les augmentations de l’année n-1
sont effectives au 1er janvier. Dans le second exemple, il y a un effet report de 2,2% des augmentations de 3%
effectives le 1er octobre de l’année n-1.
- MS plancher année C = 103
- MS année B = 100 + (3*3/12) = 100,75  103/100,75 = +2,23%
L’effet report joue en sens inverse de l’effet masse. Plus les augmentations sont tardives dans l’année plus l’effet
report sera important.
Effet d’effectif
C’est la variation de la masse salariale due aux variations du nombre de personnes payées.
Exemple : l’effectif augmente de 1000 à 1100
Effet de structure
Mesure les conséquence des changements de catégorie professionnelle, c’est-à-dire l’évolution de la
structure de la population, (également prise en compte dans la Technicité du GVT)
Exemple : Le ratio cadres/non-cadres passe de 30/70 à 40/60
Effet de noria
Pour un effectif inchangé, c’est l’effet de remplacement du personnel à l’intérieur d’une même catégorie.
Effet de noria positif  sur un effectif de 50 ingénieurs d’étude, 5 salariés partent à la retraite et sont
remplacés par 5 jeunes ingénieurs sortant d’école avec des salaires de débutants.
L’effet de noria sera négatif si ces 5 départs sont remplacés par des ingénieurs expérimentés recrutés à
la concurrence et à qui sont offerts des salaires supérieurs à la moyenne des salaires des effectifs
présents.
01/07/2016
01/07/2016

AVANTAGES
SOCIAUX

Au-delà du salaire et des primes individuelles ou collectives, l’entreprise peut accorder des éléments
annexes au salaire, avantages en nature et en espèces, notamment dans le cadre de sa politique de
motivation et de fidélisation des salariés.
Ces avantages « salariaux » sont servis directement par l’employeur ou financés sur le budget
Œuvres Sociales du Comité d’Entreprise (exemple : colonies ou locations de vacances). Ils sont
précisément règlementés et intégrés, selon des règles très précises, à l’assiette des cotisations
sociales, dans le respect d’un plafond annuel ou selon leur valeur réelle ou forfaitaire, et/ou
comptabilisées dans le revenu fiscal.
1 - Les avantages en nature sont constitués par la fourniture par l'employeur à ses salariés de
prestations (biens ou services) gratuitement ou avec une participation financière du salarié inférieure à
la valeur réelle. Ils sont pris en compte dans l'assiette des cotisations de sécurité sociale en fonction de
leur valeur réelle ou selon un forfait.
Exemples : voiture de fonction, logement, téléphone et ordinateur, repas, assistance juridique...
2 - Les avantages en espèces sont constitués par la participation financière de l'employeur, totale ou
partielle, à des services proposés aux salariés. Les règles d'assujettissement aux cotisations de
sécurité sociale varient selon leur nature.
Exemples : mutuelle, prévoyance, retraite sur-complémentaire, prêts, chèques restaurant, chèques
vacances, chèque emploi service universel, ...
3 - Les dispositifs d'épargne salariale permettent d'associer les salariés aux résultats de l'entreprise
et de favoriser l'épargne collective, tout en bénéficiant d'un régime social et fiscal favorable pour
l'entreprise et le salarié.
Exemple : retraite par capitalisation, Compte Epargne Temps…
Certains aménagements du temps de travail sont également assimilables à des avantages sociaux,
en particulier quand ils sont instaurés par voie d’accord d’entreprise sans être imposés par la branche
(jour déménagement, travail à domicile…).
Ils peuvent être complétés par des services « non salariaux » qui pour l’heure ne sont pas encore
assujettis à cotisations et/ou fiscalité :
 Salle de sport aménagée, prêt de gros outillage, bibliothèque-vidéothèque, prise en charge des frais
d’admission à un RIE – Restaurant d’Entreprise ou InterEntreprise…
 Permanence d’avocat, de nutritionniste…
L’employeur bénéficie de l’effet social positif de certains investissements sous forme d’avantages.
01/07/2016 1

AVANTAGES
SOCIAUX

Pour la mise en place d’un avantage, il y a lieu de bien identifier en amont la faisabilité et le coût de
revient total de la disposition en prenant bien en compte l’impact sur les cotisations patronales.
On ne peut pas revenir unilatéralement sur un avantage « salarial » considéré comme un « avantage
acquis » et dont la remise en cause devra impérativement faire l’objet d’une procédure de
« dénonciation ».
Il est opportun de réfléchir à tous les impacts de l’adoption d’un avantage, par exemple en matière de
souplesse de temps de travail, et de bien en mesurer tous les effets induits, pour s’assurer que
l’instauration de cette disposition restera bien conforme à la politique sociale souhaitée.
Il est souhaitable de bien identifier et lister exhaustivement tous les avantages dans le BSI (Bilan
Social Individuel). En effet, du fait d’un usage historique, dans certaines entreprises les salariés ne sont
plus forcément conscients de certains avantages instaurés.
Selon l’avantage en question et la règle légale qui le régit, l’employeur peut être tenu de servir les
mêmes avantages sans distinction / discrimination :
 aux salariés temporaires,
 aux stagiaires,
 à toutes les catégories professionnelles ou à tous les salariés d’une même catégorie professionnelle

 « 10 entreprises aux avantages les plus fous »

http://www.regionsjob.com/actualites/10-entreprises-aux-avantages-les-plus-fous.html
 « Les « avantages » des salariés : privilèges ou acquis sociaux ? »
http://www.inegalites.fr/spip.php?page=article&id_article=1774

 Les pratiques autant que la règlementation varient selon les pays.

 Le personnel expatrié devra éventuellement bénéficier de certains avantages locaux (exemple : jour
férié supplémentaire)
01/07/2016 2

AVANTAGES
SOCIAUX

 URSSAF, avantages en nature, chèques cadeau…

https://www.urssaf.fr/portail/home/employeur/calculer‐les‐cotisations/les‐elements‐a‐prendre‐en‐compte/les‐
avantages‐en‐nature.html
https://www.urssaf.fr/portail/home/employeur/calculer‐les‐cotisations/les‐elements‐a‐prendre‐en‐compte/le‐
comite‐dentreprise/les‐prestations‐du‐comite‐dentre/les‐prestations‐non‐soumises‐a‐c/lattribution‐de‐
cadeaux‐et‐de‐bo.html
 ANCV, chèques vacances http://www.ancv.com/
 Epargne salariale : fiche pratique C&B….

01/07/2016 3

L'EPARGNE
SALARIALE

L'Epargne Salariale est un formidable outil de motivation, d'attractivité et de fidélisation des équipes avec
un traitement fiscal et social avantageux pour l'entreprise et le salarié.
Versement Abondement
Intéressement Participation
Volontaire Employeur
PEE PERCO
5 ans Retraite
Fonds 1 Fonds 2 Fonds 3 Fonds 4 Fonds 5
On distingue 2 types de dispositifs :

- Les dispositifs de partage du profit : Intéressement et Participation (obligatoire si + de 50 salariés)
- Les dispositifs d'épargne : PEE (bloqué 5 ans) et PERCO (bloqué jusqu'à la retraite, sortie en rente ou en
capital)
Les dispositifs de partage du profit permettent de générer des primes en fonction du résultat de l'entreprise
(formule légale de participation par exemple) ou d'objectifs à atteindre. Pour l'intéressement ces objectifs sont
fixés par l'entreprise : ils peuvent être d'ordre financier (résultat, croissance CA, marge...), quantitatifs (croissance
des ventes, du nombre de client...) qualitatifs (fidélisation client, baisse accidents du travail, RSE...). Bref de
nombreuses modalités sont possibles en fonction de l'activité de l'entreprise. Un bon accord d'intéressement peut
se révéler un bel outil de management de la performance. L'entreprise peut bien sûr sécuriser l'accord en
fixant des plafonds aux sommes versées, des seuils de déclenchement, voire un plafond commun avec la
participation.
Si le salarié décide le versement des primes d'intéressement et de participation dans le PEE ou le PERCO,
celles-ci ne sont pas soumises à l'impôt sur le revenu. L'employeur peut inciter ses salariés à épargner en
pratiquant un abondement sur tout ou partie des versements du salarié (intéressement, participation ou
versement volontaire). Les sommes sont épargnées dans différents fonds de placements (FCPE) offrant des
performances et des niveaux de risque variés et adaptés aux objectifs de chacun.
01/07/2016 1

L'EPARGNE
SALARIALE
Au travers de l'épargne salariale, il est également possible aux entreprises qui le souhaitent de proposer de
l'actionnariat salarié : permettre aux salariés d'investir dans les actions de leur entreprise.

Les dispositifs d'épargne salariale sont collectifs : quand ils sont mis en place ils s'adressent à tous les salariés
de l'entreprise
Pour une entreprise de moins de 50 salariés le point de départ pourrait être la mise en place de l'intéressement et
d'un PEE.
Plus l'accord d'intéressement sera simple à comprendre et adapté à l'activité de l'entreprise plus il sera
efficace. Pour un premier accord éviter les calculs pluriannuels et les calculs pas unité de travail.
La plupart des banques et compagnies d'assurance ont une offre PEE et PERCO, voir des offres packagées
PEI/PERCOI (I=interentreprises) pour les petites entreprises. Si les offres packagées PEI/PERCOI peuvent
paraitre plus simple au départ, elles peuvent se révéler très contraignantes par la suite. Si possible préférer un
PEE et un PERCO aux PEI/PERCOI.
Les frais de tenue de compte, sont à la charge l'entreprise. Les frais sur les fonds sont en général supportés par
les salariés. Attention aux frais cachés : comparez les fonds sur la base de performances longues (5 ans
minimum) et jugez les frais totaux (on parle de frais courants, qui sont indiqués sur le DICI de chaque fonds). Il
est important d'être attentif à l'ensemble de ces frais pour comparer des offres.

L'épargne salariale connait un fort développement de puis de nombreuses années même si le taux d'équipement
dans les PME reste encore faible.
Avec la baisse programmée de régimes de retraite obligatoires (Sécurité Sociale et AGIRC ARRCO), chaque
employeur doit se poser la question : Est-il de son ressort d'aider ses salariés à se constituer une épargne retraite
supplémentaire.
Un chiffre : Pour pouvoir bénéficier d'une rente mensuelle de 1.000 €, il faut avoir une épargne d'environ
300.000 € au moment du départ en retraite ! Le PERCO et l'abondement de l'employeur peuvent y contribuer
avec des avantages fiscaux et sociaux !


Pour la plupart, les dispositifs d'épargne salariale et les traitements fiscaux et sociaux spécifiques associés sont
des dispositifs Franco- Français. Toutefois certaines entreprises pratiquent l'actionnariat salarié sur de nombreux
pays (règles spécifiques à chaque pays selon réglementation locale.
Certains groupes ont également mis en œuvre des systèmes "d'intéressement" au niveau européen voir mondial.
En Europe, la Belgique a créé en 2007 une forme d'intéressement collectif instauré par voie d'accord.


Guide de l'épargne salariale - juin 2014 (circulaire interministérielle)
Guide MEDEF épargne salariale - décembre 2015

01/07/2016 2

La nouvelle donne des
retraites
complémentaires

 La réforme des retraites complémentaires introduite par l’accord ARRCO-AGIRC du 30
octobre 2015, instaure un système de bonus-malus. Ce dernier crée une incitation forte
pour le salarié à maintenir son activité au moins 4 trimestres civils supplémentaires au-delà
de sa date « taux plein ». Cette réforme peut donc avoir un impact sur la gestion des fins de
carrière au sein de l’entreprise.
MALUS =coefficient de solidarité applicable à tous les nouveaux retraités remplissant

les conditions du taux plein au régime de base pendant les trois premières années de la
retraite et au maximum jusqu’à 67 ans (- 10% chaque année pendant trois ans)
EFFET NEUTRE = Départ à la retraite différé de 4 trimestres au-delà du « taux plein »

sécurité sociale
BONUS = coefficient majorant pendant un an pour les participants qui justifient d’avoir
prolongé leur activité pendant 8 trimestres au-delà de la date à laquelle les conditions du
taux plein sont remplies dans le régime de base (10%), ou 12 trimestres (20%), ou 16
trimestres (30%)
 Application au 1er janvier 2019 pour la génération 1957.
 Les générations 1957 et 1958 qui partiraient à la retraite à 60 ans en 2017 ou 2018 dans
le cadre du dispositif carrières longues ne sont donc pas impactées!
ILLUSTRATION
Si départ à la retraite à ……
Salarié né en 1957 62 ans 63 ans 64 ans 65 ans 66 ans
ayant le taux plein
à 62 ans (2019)

Malus
‐10%
la 1ère année Bonus
+ 10% + 20% + 30%
Pension pendant pendant pendant

‐10% complète un an un an un an
la seconde année
‐10%
la troisième année
(à confirmer en
2021)
ET LES CARRIERES LONGUES?

Salarié né en 1959 60 ans 61 ans 62 ans 63 ans 64 ans
ayant le taux plein
à 60 ans (2019)
Les "carrières longues" nés en 1957 et 1958 choisissant de liquider à 60 ans (2017 ou 2018) ne sont pas impactées.
01/07/2016 1

La nouvelle donne des
retraites
complémentaires
Autres mesures de la réforme des retraites complémentaires :

 Sous-indexation des pensions de -1% par rapport à l’indice INSEE de la consommation
 Revalorisation des pensions au 1er novembre au lieu du 1er avril
 Augmentation du Prix d’Achat des points de retraite complémentaire
 Fusion des Régimes ARRCO & AGIRC au 01/01/2019
AVANT FUSION APRES FUSION
REGIME TAUX DE COTISATION REGIME TAUX DE COTISATION
ARRCO T1 7,75% TA 7,75%
ARRCO T2 20,25%
AGIRC TB‐ Hausse des cotisations TB‐TC 21,59%
patronales
TC 20,55%
GMP Forfait : 66,34 € Suppression de la GMP?
TAUX D'APPEL 125% TAUX D'APPEL 127%
Conseils pratiques

 Anticiper les impacts en termes de gestion des fins de carrière. L’entreprise envisage t-
elle de compenser les malus pour éviter que les salariés ne différent leur départ à la
retraite.
 Analyser les effets de cette réforme sur les éventuels dispositifs de « pré-retraite » en
vigueur au sein de l’entreprise : exemple Plans de cessation anticipée d’activité pour
pénibilité. Faut-il en tenir compte ?

L’ensemble des pays de l’OCDE sont concernés par des réformes visant à reculer l’âge de départ à
la retraite afin d’assurer ou rétablir l’équilibre des financements des systèmes de retraite compte
tenu de la dégradation du ratio actifs/retraités


http://www.agirc-arrco.fr/
http://social-sante.gouv.fr/grands-dossiers/reforme-des-retraites/les-mots-de-la-retraite/article/retraite-
complementaire-arrco-agirc
01/07/2016 2

La retraite supplémentaire
d’entreprise – Coup de
projecteur sur l’Article 83

Lorsqu’on parle de retraite d’entreprise (par différence avec les retraites complémentaires ARRCO-AGIRC), on
parle de mécanismes mis en place dans certaines entreprises permettant de compléter le taux de
remplacement des salariés
Le taux de remplacement correspond au rapport entre le montant de la retraite perçue et le dernier
salaire. En France, le taux moyen de remplacement se situe aux alentours de 75%. Il est cependant très
disparate en fonction de la carrière du salarié. Ce taux de remplacement a tendance à diminuer fortement au fur
et à mesure des différentes réformes des retraites.
Taux de remplacement en fonction du type de carrière et de l’année de retraite
En matière de retraite d’entreprise, on distingue 2 types de dispositifs :

- Les dispositifs dits à prestation définie – autrement appelés Article 39 : l’accord porte sur une rente assurée
au salarié lorsqu’il part à la retraite. Cette rente est souvent exprimée en pourcentage du dernier salaire.
Seule l’entreprise supporte la charge liée à cette rente. Si un régime Article 39 existe dans l’entreprise, le
salarié éligible ne pourra en bénéficier que s’il termine sa carrière dans l’entreprise.
- Les dispositifs dits à cotisations définies – autrement appelés Article 83 : l’accord porte sur une cotisation
fixée en pourcentage du salaire, versée sur un compte individualisé. Cette cotisation est généralement
partagée entre l’employeur et le salarié. C’est un dispositif qui sétend.
Un régime de retraite à cotisation définie se négocie au sein de l’entreprise. Il définit le montant des
cotisations, ainsi que la part prise en charge par l’entreprise. En moyenne, les taux de cotisations se situent aux
alentours de 4% du salaire, la cotisation est très souvent partagée à 50% entre l’employeur et le salarié.
L’entreprise doit souscrire un contrat de retraite auprès soit d’un assureur ou d’une banque. Dans ce contrat,
l’entreprise devra sélectionner les produits financiers sur lesquels le salarié pourra placer son épargne :
- Un fond général : le capital est garanti et des intérêts sont versés annuellement. (attention, les taux d’intérêts
sont actuellement très faibles)
- Des Sicav ou fonds commun de placement : en général, le fournisseur proposera au moins 3 produits de
placement différents afin que chaque salarié puisse diversifier son épargne.
- Une gestion pilotée : en fonction de l’âge du salarié, son épargne est automatiquement investie sur les
marchés financiers, et est désensibilisée (transférée progressivement sur des placements moins risqués)
lorsque ce dernier approche de la retraite.
Chaque salarié dispose d’un compte sur lequel l’entreprise verse les cotisations (part patronale et part salariale).
Tout versement effectué sur ce compte lui est définitivement acquis. Il ne pourra cependant toucher son
épargne qu’une fois à la retraite, et sous la forme d’une rente viagère (complément de revenu à vie).
01/07/2016
01/07/2016

La retraite supplémentaire
d’entreprise – Coup de
projecteur sur l’Article 83
Le salarié a la possibilité d’effectuer des versements complémentaires, pour augmenter son épargne retraite,
tout en pouvant les déduire de son revenu imposable.

Les dispositifs d'épargne retraite sont collectifs : quand ils sont mis en place ils s'adressent à tous les salariés
ou pour tous les salariés d’une même catégorie (cadres, non cadres …).
L’épargne retraite est un engagement de l’entreprise sur le long terme, c’est ce qui lui confère aussi un fort
pouvoir de rétention.
Lorsque l’entreprise a mis en place un contrat à prestation définie pour ses cadres dirigeants, elle doit
mettre en place un autre outil d’épargne retraite pour ses salariés (Art 83 ou épargne salariale/PERCO).
La plupart des banques et compagnies d'assurance ont une offre épargne retraite packagée pour les petites
entreprises.
Proposer différents supports d’investissement permet à chaque salarié d’adapter son épargne. Certains
fournisseurs proposent des séances d’aide à l’investissement pour les salariés.

L'épargne retraite connait un fort développement autant dans les petites entreprises que dans les grandes.
Avec la baisse programmée de régimes de retraite obligatoires (Sécurité Sociale et AGIRC ARRCO), chaque
employeur doit se poser la question : doit-il aider ses salariés à se constituer une retraite supplémentaire.
Un chiffre : pour pouvoir bénéficier d'une rente mensuelle de 500 €, il faut avoir une épargne d'environ
150.000 € au moment du départ en retraite !


Les avantages liés au contrat ART83 ne concernent que la France. Il existe cependant dans beaucoup de pays
de l’OCDE des dispositifs d’épargne retraite fonctionnant sur le principe de la capitalisation (ex : 401K plan aux
USA, Defined contribution plans en UK, Belgique, etc), faisant l’objet d’un traitement social et fiscal spécifique.
Certains grands groupes, dans le cadre de leur politique de mobilité internationale, mettent en place des plans
internationaux de retraite à contribution définie pour leurs cadres très mobiles.


Observatoire des retraites - www.observatoire-retraites.org
COR - www.cor-retraites.fr
01/07/2016
01/07/2016

COMMUNIQUER SUR
LA REMUNERATION :
un enjeu de marketing RH

La politique de rémunération globale s’impose comme un thème majeur de marketing RH. La
rémunération a longtemps été un sujet un peu tabou dans les entreprises françaises, contrairement
aux groupes anglo-saxons ; la communication se focalisait sur les thèmes techniques liés aux relations
sociales (NAO, accord d’intéressement…). Il est essentiel aujourd’hui de partager avec les
collaborateurs ce qui constitue la politique de reconnaissance de l’entreprise (monétaire et non-
monétaire).
La politique de rémunération s’affirme ainsi comme un élément-clé du « projet social » de l’entreprise,
en cohérence avec sa stratégie. L’exigence d’équité (perception de justice par les collaborateurs,
notamment les plus jeunes) est un enjeu majeur pour l’entreprise, dans un contexte de budgets
restreints et d’allongement des carrières. Dans ce contexte, la communication RH vise à :
 Valoriser l’ensemble du package auprès des salariés et faire de la pédagogie sur la
rémunération, la protection sociale et les avantages sociaux, facteurs d’attractivité et de motivation
et thèmes-clés de l’image employeur. Il s’agit également d’accompagner les mesures qui
contribuent fortement à la culture interne et au sentiment d’appartenance : intéressement,
attribution gratuites d’actions, campagnes d’actionnariat salarié…
 Sensibiliser,impliquer et responsabiliser les managers, qui sont des relais actifs de la politique
de rémunération, notamment en matière d’évaluation de la performance et d’attribution des bonus..
C’est un rôle exigeant qui est attendu des managers.
 Accompagner tous types de changement (fusions/acquisition, développement à l’international,

évolutions réglementaires…) : il s’agit pour la RH de porter la stratégie de l’entreprise, donner du
sens et délivrer des messages directs pour expliquer, rassurer et éviter la création « d’irritants
sociaux ».

- Toujours avoir à l’esprit que les premiers outils de communication sont le contrat de travail et la
feuille de paie. Cette dernière fait l’objet d’ailleurs de réformes mis en œuvre en 2017 et 2018 qu’il
s’agira de communiquer efficacement : bulletin de paie simplifié, BP électronique, retenue à la
source… ;
- S’agissant de la politique C&B, il est recommandé de :
> Dépasser l’aspect technique des sujets et de mettre en perspective la politique salariale par
rapport à l’ensemble de la politique RH et à la stratégie de l’entreprise
> Diversifier les modes de communication, en fonction de la complexité et du caractère sensible
des thèmes traités (intranet, réunions de partage/échange, information directe par brochure…)
> Communiquer au bon moment, en articulant la communication sur les temps forts RH/
rémunération et en cadençant les actions tout au long de l’année. L’anticipation permet également
à l’employeur de conserver l’initiative.
01/07/2016 1

COMMUNIQUER SUR
LA REMUNERATION :
un enjeu de marketing RH
Exemple :


Support majeur de communication sur la rémunération, les Bilans Sociaux Individuels (BSI) se
développent dans les entreprises de toutes tailles, privées et publiques. Ils répondent aux objectifs
suivants :
> Valoriser la politique de rémunération globale de l’entreprise et ce qu’elle met en œuvre (et finance)
pour rétribuer, protéger et marquer la reconnaissance.
> Offrir aux salariés une vision claire de l’ensemble des éléments qui constituent leur package de
rémunération (dépasser l’idée que « ma rémunération, c’est mon salaire mensuel »)
> Faire œuvre de pédagogie sur des mesures récentes ou un peu techniques
> Donner une image de transparence et de modernité à la DRH
La force du BSI repose sur la personnalisation poussée du support, en termes de données et de
messages, et sur le caractère incontestable des données issues de la paie. L’impact de cette
communication est très fort auprès des salariés : plus de 90% d’entre eux sont satisfaits de leur BSI et
85% indiquent avoir une meilleure compréhension de la politique de rémunération (enquêtes
2015/2016). Cet outil ne suscite en règle générale aucune tension avec les partenaires sociaux.


Le BSI s’est développé également à l’international notamment dans les pays anglo-saxons, souvent
sous l’appellation « Total Remuneration Statement » ou « Total Compensation Report ». Les formats et
supports peuvent être différents mais les thématiques traitées sont similaires.


Cf Fiche pratique BSI

1/07/2016
01/07/2016 2
L’ENTRETIEN
PROFESSIONNEL


Au-delà de l’entretien « annuel » (« individuel », « d’appréciation »…) plus particulièrement axé sur
l’évaluation du travail réalisé par le collaborateur sur l’année écoulée et destiné à fixer les objectifs de
l’année à venir, une nouvelle obligation légale a émergé en 2014 pour toutes les entreprises d’au moins
50 salariés : l’entretien professionnel.
Celui-ci est rendu obligatoire ; son objectif est de favoriser l’évolution professionnelle en étudiant les
perspectives d’évolution, notamment en termes de qualification d’emploi. Il doit impérativement donner
lieu à compte-rendu écrit dont copie remise au salarié.
Il doit être mené avec chaque collaborateur au moins tous les 2 ans ainsi qu’après une longue période
d’interruption d’activité (maternité, congé parental à plein temps, congé sabbatique, arrêt maladie de plus
de 6 mois…).
Un bilan doit être fait tous les 6 ans avec chaque collaborateur et permettre de valider que les
entretiens ont bien eu lieu à la fréquence prévue et qu’au moins 2 des 3 critères ci-dessous ont bien été
honorés :
 le salarié a suivi au moins une formation
 le salarié a acquis des éléments de certification professionnelle (diplôme, titre…) par la formation ou
par une VAE
 le salarié a bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle
Les collaborateurs doivent être informés du dispositif et le CE consulté.
La mise en œuvre de l’entretien professionnel supprime les anciens dispositifs de bilan d’étape
professionnel (jamais réellement développé) et d’entretien pour les salariés âgés de 45 ans.
 Attention, il ne s’agit pas d’un simple vœu pieu, la loi est précise et la non-conformité pénalisée :
dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le non-respect des « 2 critères a minima » donne lieu à
crédit d’heures via l’OPCA sur le Compte Personnel de Formation (100 heures pour un temps plein –
3 000 €uros, 130 heures pour un temps partiel – 3 900 €uros). C’est l’Inspection du Travail qui opèrera
les contrôles.
01/07/2016
L’ENTRETIEN
PROFESSIONNEL

 Autre risque : l’utilisation des situations défaillantes par les salariés en cas de litige, notamment devant
les prud’hommes.
 La difficulté étant avérée dans nombre d’entreprises pour obtenir des managers qu’ils mènent
régulièrement les entretiens annuels de tous leurs collaborateurs, il peut être opportun d’adopter une
procédure « simplifiée » qui reste conforme à la loi : mener un seul entretien, en 2 parties, l’un
davantage orienté sur le point détaillé de l’activité, l’autre à teneur « entretien professionnel » axé sur
l’évolution de carrière. Les points relatifs à la formation, la mobilité, l’évolution salariale… seront alors
identifiés précisément dans la structure du document général. Cette 2nde partie pourra éventuellement
n’être traitée spécifiquement qu’une année sur 2 pour répondre à la stricte obligation légale.
 Le salarié peut refuser l’entretien mais l’employeur étant tenu de le lui proposer, il semble opportun de
conserver trace de la « convocation », par mail par exemple.
 Il est utile de repérer au fur et à mesure toute évolution de salaire et/ou de poste ou tout stage de
formation suivi pour justifier sur 6 ans de la réponse à au moins des 2 critères imposés par la loi.

 Site du gouvernement https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F32040

 Site de votre Fédération pour prendre connaissance de l’éventuel accord de branche qui peut
apporter des précisions ou ajuster les contraintes

01/07/2016
COMMUNIQUER SUR
LA REMUNERATION :
l’exemple du BSI

Un nombre croissant d’entreprises adoptent le Bilan Social Individuel : grands groupes comme PME,
entreprises privées comme établissements publics. Pourquoi faire du marketing RH sur la politique de
rémunération ? Quels sont les objectifs ?
- Valoriser la politique de rémunération à travers un support totalement personnalisé
- Donner une vision globale du package de rémunération et des avantages sociaux
- Favoriser la juste perception du niveau de la rémunération
- Souligner les engagements sociaux de l’entreprise
- Enrichir l’image employeur à l’interne et fidéliser les talents
A la différence du bilan social collectif, obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés, réaliser
un BSI est une démarche volontaire.
La force de ce support réside dans :
1. Le caractère factuel des données individuelles qu’il contient. Le BSI permet d’interpeller le salarié
en lui présentant une synthèse des éléments qui composent sa rémunération annuelle, et divers
messages pédagogiques valorisant les mesures salariales, les atouts et spécificités de l’entreprise.
Le salarié se rend compte ainsi que la somme des rémunérations perçues est bien supérieure à
son salaire contractuel, et que sa rémunération globale est autre chose que ce qu’il voit au bas de
sa fiche de paye ! Il prend aussi la mesure des périphériques du salaire et de la valeur des
avantages sociaux.
2. La mise en page dynamique de ce support, qui permet une grande flexibilité des contenus, reflétant
ainsi la rémunération de chaque salarié, quelle que soit sa structure de rémunération.
Les enquêtes auprès des salariés montrent l’impact positif du BSI sur la perception de la politique de
rémunération par les salariés.

Les données individuelles affichées dans le BSI doivent être d’une fiabilité absolue, ce qui suppose :
- L’élaboration d’une base de données sous excel, à partir de requêtes
- Des contrôles rigoureux sur les données obtenues, avant la programmation informatique
permettant la personnalisation du document
- Le contrôle des BSI générés, au travers d’épreuves-tests sur un échantillon de salariés
Les moyens mis en œuvre pour réaliser un BSI doivent garantir la confidentialité et la sécurité des
données, notamment lors des flux d’informations entre l’entreprise et le prestataire, et en cas de BSI
hébergés sur une plateforme web.
Les arbitrages en amont portent sur :

- La date de parution : le BSI est une activité de 1er semestre ! La plupart des BSI paraissent entre
mars et fin juin.
- Le périmètre de l’entreprise. Dans un périmètre donné, il est recommandé de considérer
l’ensemble de l’effectif.
01/08/2016 1
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LA REMUNERATION :
l’exemple du BSI
- Les critères d’éligibilité : nombre de mois de présence dans l’exercice et profils de salariés. Ne sont
généralement pas bénéficiaires : les personnes en longue maladie et suspension de contrat,
expatriés, impatriés, CDD et alternants.
- Le choix du support et du mode de diffusion :
> les BSI papier sont remis au salarié sur le lieu de travail ou adressés par la Poste au domicile.
> les BSI numériques sont majoritairement au format PDF interactif, hébergés sur le coffre-fort
électronique des salariés ou une plateforme internet, ou sous forme de sites web.
- Les contenus : la rémunération individuelle fixe et variable, la rémunération collective et l’épargne
salariale, l’actionnariat salarié, la protection sociale, les avantages sociaux, parfois complétés par la
formation, le temps de travail, les congés et absences.
- Les données affichées : généralement les montants versés en brut sur un exercice complet, dont
les éléments versés au titre de l’exercice précédent.
Lors de la 1ère édition, il est recommandé de présenter le BSI en CE avant la parution.

Une déclaration à la CNIL est requise.

En complément des informations disponibles sur les outils internes (intranet ou portail RH), le BSI
devient un rendez-vous régulier de communication sur la politique de rémunération.
Le BSI papier est encore majoritaire dans les entreprises où bon nombre de salariés ne sont pas
connectés (univers de production ou de la distribution notamment). Le développement rapide des BSI
numériques accompagne la digitalisation des activités RH et le déploiement du coffre-fort électronique.
La pratique d’outils analogues au BSI (« Total Remuneration Statement ») est plus ancienne dans les
entreprises Anglo-Saxonnes, qui sont traditionnellement moins frileuses que les sociétés françaises
pour communiquer sur la rémunération. A l’inverse le lancement du BSI dans les filiales françaises de
groupes internationaux sert parfois d’inspiration à son extension à d’autres entités.
Petits déjeuners de benchmark organisés par les prestataires.
01/08/2016 2
Les critères d’une
bonne enquête de
rémunération

L’enquête de rémunération est pour l’entreprise un outil lui permettant de comparer ses pratiques de
rémunération à celles de son marché de référence.
La méthode employée dépendra des objectifs recherchés et du budget. Cela peut aller de la simple
acquisition d’une enquête de salaire déjà existante, basée sur des fonctions types, à la participation à
des enquêtes sectorielles et récurrentes reposant sur une méthodologie établie d’analyse des niveaux
de responsabilité et sur un principe la mutualisation des données salariales par l’ensemble des
entreprises participantes.
Une enquête de rémunération peut aussi bien porter sur les niveaux des pratiques salariales (par
fonction, échelon, statut, zones géographiques, activités, etc.), sur la structure des rémunérations
proposées (composition du package, proportion, existence ou non d'éléments), que sur les
perspectives d'évolutions (tendances) liées aux pratiques salariales de chaque entreprise.

Les critères d’une bonne enquête de rémunération sont déterminés par les réponses aux questions
suivantes :
1- Quels usages ? Déterminer les salaires à l’embauche. Créer des références salariales
(fourchettes de salaires) pour gérer les révisions salariales annuelles. Structurer/faire évoluer sa
politique et les composantes de la rémunération (Fixe, Variable(s). Piloter « l’équité » interne et
externe,….
2- Quels marchés (se comparer à qui) ? Du « marché général et/ou national » au marché ciblé (liste
d’entreprises) et/ou régional.
3- Quelles composantes ? Salaire fixe + variable individuel + participation/intéressement + …..
4- Quelle population ciblée? Du cadre dirigeant aux OETAM, les cadres seulement….
5- Quelle méthodologie statistique ? Une bonne enquête salariale donnera les définitions précises
des composantes de la rémunération pour lesquelles les données sont collectées et fournies :
Exemple : Salaire de Base annuel : Le Salaire de Base est la somme du Salaire de Base et des Primes Fixes (hors primes
variables).
Elle précisera également l’étendue des données collectées (nombre de titulaires et de sociétés ainsi que les différentes
valeurs statistiques restituées (percentiles, quartiles, médiane, moyenne). Exemple ci-dessous.
25ème 75ème centile
Industries tous 10ème 90ème Nombre de Nombre de
centile/1er 50ème/Médiane /3ème Moyenne
secteurs centile
quartile quartile)
centile titulaires sociétés
Salaire de Base Annuel

Grade Y 52 260 59 698 70 060 81 336 91 034 71 515 36 764 365
Grade Z 64 040 73 166 84 417 97 227 110 791 86 257 23 757 328
Bonus versé annuel
Grade Y 2 365 4 418 7 078 11 245 16 741 8 731 31 216 342
Grade Z 3 637 6 703 10 598 17 239 24 865 13 110 21 839 310
1
Les critères d’une
bonne enquête de
rémunération
Exemples d’autres éléments de rémunération et de démographie collectés (liste non exhaustive) : - Commissions
(vendeurs), Intéressement, Participation, Bonus cible (%), etc.,
- Age, ancienneté
A l’inverse il faut faire preuve d’une grande prudence voire se méfier d’enquêtes salariales « grand
public » que véhiculent un certain nombre de journaux et magazines. La méthodologie et le champ
couvert sont incertains, les définitions sont floues ou contestables (ex les enquêtes qui vous indiquent
directement le net….)
Pour une « acceptation des résultats » d’une enquête par une direction générale, les managers de
l’entreprise, éventuellement les IRP et donc une « bonne exploitation » des données, l’appel à un
prestataire de référence est recommandé.
Exemples de prestataires : Altedia, Mercer, Korn Ferry Hay Group, Willis Towers Watson, Aon Hewitt,
Deloitte. Tenir compte également des enquêtes menées par les branches professionnelles, très utiles
notamment pour les fonctions non cadres et les données salariales régionales..
La participation en amont du management à l’enquête est importante et passe par une contribution à la
compréhension des organisations et des postes.
Le choix du marché de référence (« Panel ») est un des critères déterminants d’un « benchmarking »
pertinent adapté aux besoins de l’entreprise ; il relève d’une décision. Veut-on se comparer à un
marché général, au secteur dont l’entreprise relève ou à un bassin d’emploi spécifique ?
Le partage des résultats de l’enquête avec le management s’accompagne doit permettre de répondre à
des questions concrètes : quel niveau de rémunération pour quel niveau de responsabilité et quel
degré de maîtrise du poste ? Quelle évolution de salaire pour quelle évolution de responsabilité ? Quel
rythme de rattrapage ? Que faire lors d’un changement de statut ? Que faire en présence d’une
rémunération sensiblement au-delà ou en deçà du marché ?

Une professionnalisation croissance du management des rémunérations, se caractérisant par un
métier de « responsable rémunération et avantages sociaux » dans les directions des ressources
humaines.
Une exigence de transparence croissance des niveaux de rémunérations pour les grandes entreprises.
Un constat de société, les écarts Homme/Femme.
Une diversification des composantes de rémunération et une valorisation des avantages.
L’enquête de rémunération est une pratique répandue, les prestataires les plus réputés (cf. ci-dessus)
ont une présence globale et peuvent vous accompagner sur vos besoins à l’international en déployant
une méthodologie commune.
Sites internet des grands prestataires (Altedia, Korn Ferry Hay Group, Mercer, Willis Towers Watson,
Aon Hewitt, Deloitte etc) et des branches professionnelles
2
Couverture Prévoyance
collective lourde
# 1 - Définitions / notions fondamentales
Un régime de couverture Prévoyance Collective vise à compléter les prestations des régimes obligatoires de
Sécurité sociale, pour les risques lourds comme le décès ou l’invalidité et pour les arrêts de travail liés à
la maladie ou à un accident.
Le salarié reçoit une indemnité qui reconstitue tout ou partie de la rémunération

perdue, le plus souvent après une franchise de 90 jours ; en cas de décès, ses ayants
droits reçoivent un capital ou une rente de conjoint ou d’orphelin ou une rente Education.
La loi fixe trois contraintes principales aux employeurs :
 Financer une couverture prévoyance pour les cadres à hauteur de 1.5% de la tranche A.
 Maintenir une partie du salaire en cas d’arrêt de travail lié à une maladie ou un accident
pour les salariés de plus d’un an d’ancienneté (90% du salaire pendant les 30 premiers
jours, puis 2/3 pendant les 30 suivants, ces taux progressant avec l’ancienneté)
 Maintenir pendant un an maximum la couverture prévoyance aux anciens salariés sans

emploi.
Au-delà, les conventions collectives obligent les employeurs à assurer une prévoyance à leurs salariés et à leur
famille, l’enjeu social étant important - le risque décès du salarié par exemple est faiblement couvert par la
Sécurité Sociale : ses ayant droits reçoivent un capital forfaitaire de 3404€ en 2017. Toutes les conventions
collectives comportent des garanties complémentaires à celles prévues par la sécurité sociale, qui
peuvent être renforcées quand le sinistre est lié à une maladie professionnelle ou un accident du travail.
Le régime est adossé à un contrat d’assurance et peut être financé par le seul employeur ou
cofinancé avec les salariés. Les cotisations sont exprimées en % du salaire, souvent par
tranches SS. Les cotisations patronales sont exonérées de charges sociales et d’impôt sur le
revenu, dès lors que le régime est collectif ; elles supportent le forfait social au taux de 8%, dans
les entreprises de plus de 11 salariés.
Contrairement à un régime de couverture Frais de santé, une couverture prévoyance lourde utilise
à plein les techniques d’assurance : la tarification tient compte des tables de sinistralité fixées
par l’INSEE et modulées en fonction de l’expérience du porteur de risques.
1
collective lourde
Le régime est mis en place soit par décision unilatérale de l’employeur, soit par négociation avec les
salariés (référendum) ou avec les organisations syndicales représentatives.
Plusieurs organismes peuvent articuler leurs compétences pour gérer un régime de prévoyance lourde :
Porteur de risque Gestionnaire

du régime
Conseil
Spécialistes
du régime
 Le porteur de risque, qui peut être un assureur, une institution de prévoyance ou une mutuelle ; un contrat
est signé avec l’employeur, auquel les salariés adhèrent. Les grands groupes internationaux peuvent
s’auto-assurer via des pooling ou des captives de réassurance.
 Le gestionnaire du régime, délégué du porteur de risques, qui peut appartenir au groupe du porteur de
risque ou à celui du courtier, le cas échéant.
 Le conseil du régime, qui peut être courtier ou consultant. La plupart des employeurs confie le pilotage
de leur régime à un courtier.
 Divers spécialistes de la prévention des risques, du retour à l’emploi, du contrôle des arrêts de travail,
d’aide aux aidants, etc. peuvent permettre de préserver le régime en limitant les prestations.
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1
Dans la limite de 6 % du PASS (2354€ en 2017) + 1,5 % de la rémunération annuelle brute du salarié, le total étant plafonné à 12
% du PASS (4707€ en 2017)
2
collective lourde
#2 - Conseils pratiques / écueils à éviter / idées fausses
Des enjeux financiers et des aléas beaucoup plus importants qu’en santé collective : Un défaut de
couverture prévoyance peut amener l’employeur à supporter des coûts très lourds.
Toute perturbation dans la vie de l’entreprise peut avoir des répercussions sur l’absentéisme et accroitre les
prestations en indemnités journalières, et donc détériorer les comptes du régime et induire à terme des
hausses de cotisation, voire la résiliation du contrat par le porteur de risque en cas de déficit chronique.
L’employeur doit piloter le régime - idéalement via une commission paritaire spécialisée, et :
 Analyser les comptes chaque année et sur 5 ans glissants, période adaptée pour apprécier
correctement des sinistres qui peuvent s’étendre sur plusieurs années.
 Confronter les provisions constituées par l’assureur avec la réalité des sinistres, les écarts étant
fréquents.
Un enjeu de communication fort pour l’employeur, lié à sa politique en matière de Responsabilité Sociétale
et Environnementale (RSE) et aux questions de santé et sécurité et de qualité de vie au travail (QVT), avec la
lutte contre les risques psycho-sociaux et le stress au travail, l’aménagement du poste de travail, l’équilibre Vie
privée / Vie professionnelle, l’aide aux ascendants / descendants, etc.
Des prestations spécifiques peuvent répondre à ces questions afin de préserver le régime lui-même.
Gérer ensemble les contrats de santé et de prévoyance permet de limiter le

nombre d’interlocuteurs et de mieux négocier les frais de gestion. En
revanche, les risques étant indépendants, les primes ne peuvent être mêlées. Il
est possible d’alimenter un compte de participation aux bénéfices commun.
3
collective lourde
#3 - Actualité France / tendances
 Chaque réforme des retraites obligatoires induit une hausse des couts en
prévoyance, avec des salariés plus âgés à couvrir, à risque accru en
décès, incapacité, invalidité et perte d’autonomie. Le gouvernement issu des
prochaines élections pourrait lancer sa réforme dès 2017.
 Les branches avaient souvent désigné un ou des porteurs de risques, rendant

obligatoire la souscription de leur contrat par les entreprises concernées. Après
des débats houleux, ces clauses « de désignation » ont été déclarées
illégales en 2013 car anti-concurrentielles, et remplacées par de simples
recommandations de porteur de risque. Cependant, la pression monte pour
retrouver une mutualisation du risque prévoyance au niveau des branches et le
débat continue.
#4 - Éclairage international
Plusieurs grands groupes ont mis en place et harmonisé des programmes de couverture
prévoyance dans toutes leurs filiales dans le monde, renforçant le sentiment
d’appartenance au groupe.
#5 - Sources d’information
www.Ameli.fr https://www.urssaf.fr/
Le cadre des exonérations sociales
http://www.argusdelassurance.com/prevoyance/ https://ctip.asso.fr
Actualité, palmarès des acteurs du marché… Un glossaire, des guides pratiques
4
Couverture Santé
collective

Un régime de couverture santé collective vise à compléter les remboursements de frais de santé par la
sécurité sociale ou à financer des dépenses non prises en charge, selon une grille définie par chaque
entreprise, sous trois contraintes principales :
 Le panier de soins minimum légal - contrainte facile à respecter,
 Les niveaux de remboursement prévus par la ou les branches applicables, le cas échéant,
 Le cahier des charges solidaire et responsable, qui concerne l’optique et les dépassements
d’honoraires médicaux et chirurgicaux, applicable au plus tard le 31-12-2017.
Financement
Tout employeur doit offrir un tel contrat et en financer au moins 50% de la cotisation bénéficiant au
salarié lui-même, la convention collective peut fixer un niveau supérieur et aussi inclure le financement
de la cotisation des ayants-droits du salarié. La cotisation patronale en deçà d’un plafond élevé est
exonérée de charges sociales mais supporte des taxes importantes.
Mise en place du régime
Décision unilatérale de l’employeur ou négociation avec les salariés avec les syndicats.
Acteurs d’un régime de santé
Le porteur de risque Le gestionnaire Le réseau de soins Le conseil
Assureur, institution Lié au porteur de risque Indépendant ou lié au Courtier, le plus souvent,
de prévoyance ou ou au courtier ou porteur de risque. ou consultant.
mutuelle indépendant Devenu incontournable
pour maitriser les coûts
Définit le tarif du Rembourse les frais de Offre les prestations de Assiste l’entreprise pour
régime dans un santé aux bénéficiaires ses partenaires en piloter le régime et en
contrat signé avec selon la grille définie. optique et dentaire à prix négocier le financement
l’employeur au Vérifier sa qualité et négocié et qualité avec le porteur de risque
bénéfice des salariés. délais de services. contrôlée

Les enjeux financiers importants imposent de piloter efficacement le régime
L’employeur doit éviter les dérives de consommation qui entrainent des hausses de cotisations.
Recommandé : piloter le régime au sein d’une commission paritaire spécifique pour faire passer plus
facilement des messages aux salariés.
Analyser les comptes du régime au moins une fois par an
Le gestionnaire doit fournir les comptes du régime chaque année et indiquer le ratio Sinistres/Primes -
un régime est à l’équilibre avec un S/P entre 97% et 103%. Au vu des résultats du régime, il s’agit de
décider de l’avenir du régime :
 Jouer sur le niveau de cotisation (à la hausse ou à la baisse) et négocier avec le porteur de risque,
 Réviser la grille de remboursement ou introduire un réseau de soins pour redresser le régime.
1
Couverture Santé
collective
 La ventilation des consommations de frais de santé collective annuelle par grands postes (ici
exprimée en € par an et par salarié) montre que l’optique et les prothèses et implants dentaires en
représente près de la moitié ; comme les prix sont libres pour ces prestations, la politique de
remboursement du régime doit être adaptée pour éviter des dérives pénalisantes pour le régime.
Définition des cotisations

Choisir une structure de cotisation Adulte/Enfant ou Isolé/Duo/Famille.
Les cotisations sont le plus souvent exprimées en % du PMSS et dérivent donc comme cet agrégat.
Une matière technique
Un glossaire est indispensable pour comprendre la grille de remboursement et les comptes.

 Des grilles de remboursement adaptées aux plus âgés avec l’allongement de la durée de vie au
travail
 Fin des régimes catégoriels cadres / non cadres, trop risqués à définir
 Adapter son régime passé au contrat responsable par des options individuelles facultatives voire
obligatoires afin de pallier les moindres remboursements des dépassements d’honoraires de
consultations dans les grandes métropoles.
 Forte variété des couvertures santé, l’optique et le dentaire sont peu ou pas couverts.
 Possibilité de régimes dits « Cafeteria plan », avec liberté pour chacun de composer sa
couverture à partir d’un menu.
 Cout élevé des garanties pour les salariés détachés dans des pays à système de santé onéreux.
- Ameli-santé : le site d'information santé de l'Assurance Maladie
- https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F33754
- https://www.urssaf.fr/ : les conditions d’exonération sociale
- L’Argus de l’Assurance fournit chaque année le classement des acteurs en santé collective
- https://ctip.asso.fr/la-prevoyance-collective/sante/ + un glossaire.
- Protection sociale à l’étranger : http://www.cleiss.fr/ et les country profiles de Swisslife, Generali,
IGP Handcock ….

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Comment élaborer

1 Quels sont les enjeux de la politique de rémunération

I Environnement/contexte de la politique I Fiches pratiques à ajouter

II Analyse de la masse salariale p. 3

III Analyse de la structure de rémunération III xxxx

IX Conclusion – réflexions p. 11 VIII xxxx

ÉTAPE 1 POSER LE DIAGNOSTIC

I Environnement/contexte de la politique de rémunération

Dans quel secteur votre entreprise évolue-t-elle ?

S’agit-il d’un secteur concurrentiel ? . ..................................................................................................................................................................................

Quelle est la stratégie de l’entreprise ? (croissance, conquête de marchés, redressement, stabilisation…)

Comment définiriez-vous en quelques mots clefs la culture de l’entreprise ?

Avez-vous une politique de ressources humaines formalisée ?

Quelle est la place de la rémunération dans cette politique ?

L’entreprise est-elle confrontée à des problématiques d’attraction / rétention du personnel / turnover ?

Quel est le taux de turnover (départs volontaires de l’entreprise) ?

Y a-t-il des catégories où le turnover est particulièrement sensible ?

Avez-vous des difficultés à recruter ? Si oui, pour quels types d’emploi ?

II Analyse de la masse salariale

Quel est le poids de la masse salariale dans la structure de coûts de l’entreprise ?

Élément Poids dans MS % Élément Poids dans MS %

III Analyse de la structure de rémunération des différentes catégories de salariés

Catégorie de salariés Part dans la population totale (%) Structure de rémunération

Fixe + Prime d’ancienneté

Catégorie Poids dans la rémunération

IV Comment évolue la rémunération des salariés ?

Quel est le processus de décision de l’enveloppe globale consacrée aux augmentations ?

Est-ce que le budget d’AI inclut les promotions/changements de niveaux ?

Avez-vous un accord de NAO pour l’année en cours ? .........................................................................................................................................................................

Quel pourcentage d’augmentation annuelle représentent-elles ? .........................................................................................................

% attribué chacune Poids de ce type de mesures

Y a-t-il un lien établi entre la performance (individuelle/collective) et l’évolution de la rémunération ?

Quelle est la politique d’évolution professionnelle ? (changements de postes, de métiers, promotions

Quelle perception ont les salariés :

Des perspectives d’évolution professionnelle au sein de votre entreprise?

Comment mesurez-vous cette perception ? (enquêtes, entretiens de départ, DP/CE)

Pensez-vous que votre entreprise se démarque du marché ? (secteur d’activité/bassin d’emploi).

Votre entreprise verse-t-elle de la participation? ..................................................................................................................................................................................

Votre entreprise a-t-elle mis en place un intéressement collectif ? ..................................................................................................................................

Permet-il de verser des montants :

Votre entreprise a-t-elle mis en place un Plan d’Épargne Entreprise (PEE) ?

Si non, envisagez-vous de mettre en place un PEE ?

Récapitulatif des montants versés au titre de l’épargne salariale :

Quel taux de cotisation pratiquez-vous ?

Indiquer tranches de salaires Taux de cotisation Taux de cotisation

VI Protection sociale, temps de travail et autres avantages

Nature du régime d’entreprise Source

Envisagez-vous de mettre en place des régimes de protection complémentaire ?

Temps de travail et congés/RTT

Les cadres de l’entreprise sont-ils en forfait heures ou en forfait jours ? .....................................................................................

Avez-vous dans votre entreprise un accord Compte Epargne Temps ? ...........................................................................................................................

En matière de restauration pour le déjeuner, quelle formule pratique votre entreprise ?

Mettez-vous à disposition des salariés ?

Quel montant moyen représente-t-elle par salarié ? . ........................................................................................................................................................................

VII Autres composantes de la politique RH

Comment accompagnerez-vous l’encadrement dans l’exercice de ce rôle ?

Menez-vous des enquêtes auprès de vos salariés sur la satisfaction au travail ?

VIII Les ressources dont dispose le DRH

De quelles ressources disposez-vous pour réfléchir/échanger/comparer sur le sujet de la rémunération globale ?

1 Quels sont les enjeux de la politique de rémunération

I Environnement/contexte de la politique I Fiches pratiques à ajouter

II Analyse de la masse salariale p. 3

III Analyse de la structure de rémunération III xxxx

IX Conclusion – réflexions p. 11 VIII xxxx