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Le Cadre d’auto-évaluation
des fonctions publiques
CAF (Common Assessment Framework) Plan de l’exposé 1. Le contexte 2. L’outil 3. La méthodologie 4. Les bénéfices 1. Le contexte • Une initiative européenne : les conférences Qualité (Lisbonne 2000, Copenhague 2002, Rotterdam 2004, Tampere 2006) • Les conférences interministérielles des Ministres de la Fonction publique en Belgique • Première Conférence belge sur la Qualité dans les Services publics : octobre 2001 • Les programmes de réforme dans les administrations en Europe et en Belgique Pourquoi une démarche qualité ? • Les services publics font l’objet d’une remise en question, partout en Europe (rôles et moyens). • La mise en évidence des besoins de l’usager est un axe majeur de la modernisation. • La démarche permet de mettre en évidence les changements nécessaires. • Elle permet de sensibiliser et d’impliquer tous les acteurs du changement. • Etc. Pourquoi ce modèle ? C’est une question de convergence, à plusieurs niveaux :
dans le discours dans les décisions dans la pratique en matière de résultats Objectifs de la démarche • Connaître et échanger les bonnes pratiques (ne pas réinventer la roue) • Développer le diagnostic organisationnel par l’auto-évaluation • Stimuler la gestion par la qualité • Comparaison des résultats entre organisations similaires (benchmarking) • Apporter une reconnaissance • Impliquer tous les niveaux de pouvoir au processus d’échange européen Obstacles - Freins • Peur de l’inconnu, de la nouveauté • Résistance au changement • Manque de temps, de personnel • Mise en cause de vieilles habitudes, d’un certain confort • Ignorance des procédés • Image de lourdeur • Manque de visibilité du sens et des enjeux Comment les lever ? • Par un travail de communication et de persuasion • Par une valorisation et une promotion des succès • Par l’affectation des ressources suffisantes (matérielles, humaines) • Par l’implication de l’autorité politique et de la hiérarchie 2. L’outil Définition et généralités Le CAF, c’est quoi ? • C’est une auto-évaluation, un auto-diagnostic, • Il cliche, à un moment donné, les caractéristiques d’une organisation, • C’est un outil léger, rapide, peu coûteux, • Il implique tout le personnel, • Il permet les comparaisons, les échanges entre services publics, • Il cible les améliorations dans les domaines prioritaires. Le CAF, mais encore? • Une étape dans un continuum • Un outil parmi d’autres, mais spécifique à la fonction publique • Un point de départ : il est nécessaire d’en tirer un plan d’action, d’entreprendre d’autres initiatives qui complètent la démarche et la pérennisent
cycle d’amélioration permanente
Philosophie de l’amélioration continue
Excellence Plan
nue ti Act Do con ation élior Am Check Et par rapport à l’EFQM ? • L’évaluation EFQM • Le CAF est une auto- est réalisée par un évaluation assesseur externe. • Impact financier • Pas d’impact financier • Points • Points d’amélioration d’amélioration formulés en tant formulés en tant que qu’actions à constats entreprendre Interprétation du modèle Le modèle CAF montre que les résultats obtenus auprès des collaborateurs, des citoyens et de la société sont généralement conditionnés par - le rôle que joue la direction de l’organisation, - la stratégie et la planification, - la gestion du personnel, des partenariats et ressources - la réalisation des processus C’est la conjugaison harmonieuse de tous ces éléments qui mène à l’excellence Cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques 3. Gestion 7. Résultats des auprès du Ressources personnel humaines FACTEURS
RESULTAT 5. Gestion 9. Résultats 1. Leadership des 6. Résultats des 2. Stratégie et auprès des performances processus et Planification « clients- clés du changement citoyens »
S 4. 8. Résultats Partenariats auprès de la et société Ressources Exemples de sous-critères Facteurs 1.1. Que fait le leadership pour développer et communiquer une vision, une mission et un système de valeurs? 3.1. Que fait l’organisation pour planifier, gérer et améliorer ses ressources humaines? 4.1. Quelles sont les mesures prises pour développer et mettre en œuvre des relations de partenariat avec les citoyens/clients? Exemples de sous-critères Résultats 6.1. Résultats des mesures de satisfaction des citoyens/clients 7.1. Résultats des mesures de la satisfaction et de la motivation du personnel 8.1. Résultats de la performance sociétale 8.2. Résultats de la performance environnementale 9.1. Réalisation des objectifs 3. La méthodologie Constitution du groupe de travail • Entre 6 et 12 personnes
• Fonctions différentes dans le service
• Anciens et nouveaux • Hommes et femmes • Front office et back office
= diversité et représentativité Phase de préparation
• Collecte et diffusion au groupe de la
documentation et des données (vision, mission, documents stratégiques…) • Information et formation du groupe • Choix des pilotes du groupe Pilotage du groupe De préférence deux pilotes :
– l’un anime les débats, veille à la
qualité des arguments, empêche les digressions – l’autre prend note pour la grille et veille au respect du timing Scoring par consensus Le consensus est une vue commune et agréée de tous les membres du groupe d’auto-évaluation sur chaque sous- critère en termes de : - preuves, faits, résultats - points forts et points à améliorer - score sur base des tableaux Tableau d’évaluation des facteurs Aucune action n'est engagée dans ce domaine. Nous disposons de peu, voire 0-10 d'aucune information. Nous avons défini un plan d'action. 11-30 PLAN Nous avons mis en œuvre/ exécuté le plan 31-50 DO d'action Nous contrôlons si nous faisons les choses de 51-70 CHECK la bonne manière Sur la base des contrôles opérés, nous 71-90 ACT ajustons si nécessaire. Chaque action est planifiée, mise en œuvre, contrôlée et adaptée régulièrement. Nous 91-100 PDCA apprenons des autres. Nous sommes dans un cycle d'amélioration continue. Tableau d’évaluation des résultats Aucun résultat n'a été mesuré et/ou aucune information 0-10 n'est disponible. Des résultats sont mesurés et montrent des tendances d'évolution négative et/ou les résultats ne satisfont pas 11-30 aux objectifs prévus. Les résultats montrent des tendances d'évolution stables 31-50 et/ ou certains objectifs prévus ont été atteints. Les résultats indiquent une certaine amélioration et/ ou 51-70 la plupart des objectifs prévus ont été atteints. Les résultats montrent des progrès substantiels et/ou 71-90 tous les objectifs prévus ont été atteints. D'excellents résultats sont réalisés de manière durable. Tous les objectifs prévus ont été atteints. Sur tous les 91-100 résultats-clés, la comparaison avec des organisations comparables est favorable. Comment exploiter les résultats ? • Diagnostic : +/- • Faire la balance par item entre score obtenu et importance stratégique • Elaborer un plan d’action (items importants avec scores faibles en priorité) • Communiquer le plan d’action au personnel • Appliquer le CAF à nouveau 1 ou 2 an(s) après pour évaluer actions entreprises
5,0 4. Les bénéfices Les apports à court terme • Clarification des missions (descriptif de l’organisation) • Implication et motivation des équipes • Mise en évidence de points importants : •La question de la marge de manœuvre •la question des indicateurs •la question de la spécificité du secteur public •la question de la communication interne Les apports à long terme • Enclenchement de la dynamique d’écriture des démarches (preuves) • Renforcement de la pertinence du benchmarking étudié et structuré, ouverture • Consolidation de la culture d’amélioration constante La bonne pratique La pratique de l’auto-évaluation va mettre en évidence votre point fort (scores élevés) Ce point fort peut constituer une bonne pratique dans le cadre de la Conférence si :
• votre autonomie de gestion sur ce facteur/résultat
est suffisante, • il s’agit d’une pratique de nature administrative, • si cette pratique est transférable à d’autres services Sites internet utiles
www.publicquality.be
www.eipa.nl Points de contact
Myriam ROBA Correspondante CAF pour la Région wallonne
