Ms GC Boubeker+Amirat

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE ABOUBEKR BELKAID TLEMCEN
FACULTE DE TECHNOLOGIE
Département de Génie Civil
Mémoire pour l’obtention du
Diplôme de Master en Génie Civil
Option Civil Engineering Management
Intitulé
ETUDE TECHNICO-ECONOMIQUE ET MANAGEMENT DES RISQUES
D’UN PROJET DE CONSTRUCTION : CAS DE LA TREMIE
DE CHETOUANE (FACULTE DE TECHNOLOGIE-CENTRE
ANTICANCEREUX)
Présenté par
AMIRAT YOUNES
BOUBEKEUR MOHAMMED KARIM
Soutenu en juin 2014 devant le jury composé de
BEZZAR Abdelillah Maître de Conférences A Président
ALLAL M. Amine Professeur Encadreur
HAMZAOUI Fethi Maître assistant A Encadreur
BENACHENHOU Kamila A. ép. HAKIKI Maître assistante A Examinatrice
CHERIF BENMOUSSA Mohammed Yazid Maître assistante A Examinateur
I
ETUDE TECHNICO-ECONOMIQUE ET MANAGEMENT
DES RISQUES D’UN PROJET DE CONSTRUCTION : CAS
DE LA TREMIE DE CHETOUANE (FACULTE DE
TECHNOLOGIE-CENTRE ANTICANCEREUX)
AMIRAT YOUNES
BOUBEKEUR MOHAMED KARIM
II
III
REMERCIMENTS
Avant tout, nous remercions
- ALLAH, le Clément, le Miséricordieux, pour nous avoir donné la volonté, la patience et

l’opportunité de faire ce modeste travail,
- nos parents pour tous les bienfaits qu’ils nous ont accordés, leur écoute, leur disponibilité
et leur grand Amour.
Il nous est agréable d’exprimer notre profonde gratitude, notre plus grand respect et nos
sincères remerciements à nos illustres encadreurs, le Professeur ALLAL Mohamed Amine et
Monsieur HAMZAOUI FETHI, ainsi qu’à l’ensemble du personnel de l’université Abou-Bakr
BELKAID de Tlemcen, en particulier nos professeurs, afin qu’ils puissent trouver ici
l’expression de notre considération et le témoignage de notre profonde reconnaissance pour
le temps, la patience qu’ils ont mis à notre disposition et les judicieux conseils qu’ils nous
ont prodigué tout le long de ce travail et de notre parcours universitaire.
Nous remercions vivement Monsieur BEZZAR ABDELILAH qui a bien voulu accepter de
présider ce jury.
A Monsieur CHERIF BENMOUSSA YAZID auquel nous exprimons toute notre gratitude pour
avoir accepté de juger ce travail malgré ses multiples préoccupations.
A Madame HAKIKI KAMILA qui nous a constamment prodigué ses encouragements et a

accepté de participer au jury ; qu’il en soit sincèrement remercié.
Nos remerciements vont également à l’ensemble du personnel de l’entreprise SEROR et en

particulier à Madame KARA SLIMANE DJAWIDA, pour sa gentillesse et leur disponibilité et
leur aide pendant tout le cours de notre stage.
Nous désirons exprimer nos vifs remerciements à Monsieur HBIBES enseignant à l’université
de Tlemcen, pour tous les conseils.
Enfin, nous exprimons toute notre gratitude à toute personne ayant contribuée de près ou
de loin à la réalisation de ce travail.
IV
DEDICACES
Nous dédions ce modeste travail à :
 Nos parents
 Toutes nos familles
 Tous nos amis
Ainsi qu’a toute la promotion de génie civil 2013-2014 avec qui nous
avons partagé nos meilleurs moments.
AMIRAT YOUNES
BOUBEKEUR MOHAMMED KARIM
V
RESUME
Ce travail consiste à une étude technique et management du projet de la trémie de

Chetouane, sise au nord de la ville de Tlemcen, entre le centre anti-cancéreux et la faculté de
Technologie. Le travail débute par une présentation du projet qui nous permet de mettre en
évidence les objectifs et les impacts sur l’environnement. Ensuite, nous estimerons le coût et
la durée globales du projet ; ceci a été développé conformément aux démarches du PMI, à
savoir, construction du WBS, puis séquencement des tâches, construction du réseau et
planification de l’échéancier par Microsoft Projet 2010.Ensuite, nous nous sommes attelés
au côté technique, aussi bien pour les matériaux à utiliser, que la conception routière
incluant le profil en long, le profil en travers ainsi que le tracé en plan. Enfin nous terminons
cette étude technique par un calcul des charges et surcharges en vue de dimensionner
l’ouvrage en question. Un chapitre sera porté sur le management des risques du projet avec
une démarche basée sur une analyse matricielle.
Mots clé : projet routier, management, risque, planification.
VI
ABSTRACT
This work consists on a technical study and project management of the Chetouane hopper,
situated in the northern of Tlemcen city, between the anti-cancer patients center and
University of Technology. The work starts with a presentation of the draft which allows us to
highlight the objectives and impacts on the environment. Then, we shall estimate the cost
and the overall duration of the project; this has been developed in accordance with the
representations of the PMI, namely, construction of the WBS, and then sequencing tasks,
network construction and timetable planning by Microsoft Project 2010.Then we have
hitched to the technical side, both for the avowed materials, and the design road including
the longitudinal profile, moreover the across profile as well as the plan trace. Finally we
conclude this technical study by a loads calculation and overloads in order to scale the book
in question.in fact, a focus will be on the management of the project risks with an approach
based on a matrix analysis.
Key words: Road project, management, risk, planning.
VII
‫الملخص‪:‬‬
‫هذا العمل يرتكز على دراسة تقنية و إستراتيجية لنفق شتوان في شمال والية تلمسان بيـن مـركـز مـكـافـحـة السرطان و كلية‬
‫التكنولوجيا‪.‬يبدأ هذا العمل بتقديم دراسة أو مقدّمة للمشروع و التي تتيح لنا بصورة توضيحية و تطبيقية عكس و بلورة أهداف‬
‫المشروع و كذلك البعد السّلبي على الـمـحـيـط أو الـمـنـاخ‪ ،‬بعد ذلك حاولنا أن نسلّط الـضوء على تقييم مبدىء للزمن و المدة‬
‫المتاحة للعمل هذا حسب أبجديات عمل ‪ PNI‬و كذلك اإلنجاز أو البناء حسب ‪ WBS‬و كذلك بـلـورة و تقديم األعمال أو‬
‫الوظائف المتاحة و كذلك تأسيس و بناء شبكة معلوماتية و تخطيط إستراتيجي من خالل ‪.Microsoft Project 2010‬‬
‫كذلك من خالل هذه الدراسة حاولنا أن نمد جسور البحث التقني من خالل المواد المستعملة و كذلك التركيز على هندسة‬
‫إستراتيجية للطريق ركزنا من خاللها على صورة شكلية للعمل وكذلك ركزنا على إستراتيجية تطبيقية ّأولية‪ ،‬و في األخير‬
‫حاولنا أن نقوم بدراسة من خالل الدراسة التقنية إلى حساب دقيق نضبط من خالله الكتل و ما فوق الكتل حاولنا أن نمد أبعاد‬
‫العمل و كذلك حاولنا في األخير التركيز على تسيير األخطاء التي تنجم عن هذا المشروع‪.‬‬
‫كلمات البحث‪ :‬مشروع الطرقات‪ ،‬تسير المخاطر‪ ،‬تخطيط‬
‫‪VIII‬‬
TABLE DES MATIRES
REMERCIEMENT ............................................................................................................... IV
DEDICACES………………………………………………………………………………………………………………………..V
RESUME ........................................................................................................................... VI
ABSTRACT……………………………………………………………………………………………………………………….VII
‫……………………………………………………………………………………………………………………………الملخص‬.VIII
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................IX
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES ......................................................................XVI
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ...................................................................................XVII
INTRODUCTION .............................................................................................................XXI
CHAPITRE 01: PRESENTATION DU PROJET …………………………………………………..………………………..………… 1
1. INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………………………….…………….…2
2. IMPLANTATION DU PROJET………………………………………………………………………………….…………….………..3
2.1 Objectif de l’étude………………………………………………………………………………………….…………………..………3
2.2 Justification de l’utilité d’aménagement avec l’ouvrage d’art trémie……………………………..…....…...4
2.3 Schéma de circulation…………………………………………………………………………………………………………...……..4
2.4 Conséquences de la circulation actuelle sur l’usager et les collectivités…………………………..……….…4
2.4.1 Accidents de la circulation …………………………….………………………………………………………………….……. 4
2.4.2 Perte de temps…………………………………………………………………………………………………..……………………..4
2.4.3 Toxicité et usure du moteur……………………………………………………………………………………………..…….…4
2.4.4 Consommation de carburant……………………………………………………………………………….……………..….…4
2.4.5 Bruits causés par la circulation…………………………………………………………………………………………….….…5
3. ETUDE GEOTECHNIQUE…………………………………………………………………………………………………………….……5
3.1 Objectifs………………………………………………………………………………………………………………………………………5
3.2 Règlementation algérienne en géotechnique………………………………………………………………………….....5
3.3 Moyens de reconnaissance………………………………………………………………………………..………………………..5
3.4 Organisation des essais………………………………………………………………………………………………………………..5
IX
3.4.1 Essai insitu……………………………………………………………………………………………………..…………………..……..5
3.4.2 Essai au laboratoire…………………………………………………………………………………………………………….……..6
4. MODE DE FONDATION……………………………………………………………………………….……..…….……………..…....7
4.1 Sécurité vis-à-vis de la rupture…………………………………………………………………………….……………………....7
5. L’IMPACT SUR L’ENVIRONNEMENT……………………………………………………………………….……………….….…..8
5.1 Eléments environnementaux…………………………………………………………………………….….……….…………...8
5.1.1 Etat initial de site…………………………………………………………………………………………………………....………..8
5.2 Impacts environnementaux……………………………………………………………………………..……………………….....8
6. LES ELEMENTS CONSTRUCTIFS DECC TREMIE………………………………….………………..………………………...…9
6.1 Partie couvet…………………………………………………………………………………………………………………………….…9
6.2 Partie non-couvet…………………………………………………………………………………………………………….……..…10
6.3 Réseau d’assainissement………………………………………………………………………………………………………….…10
6.3.1 Drainage des eaux souterraines……………………………………………………………………………………….………10
6.3.1 Protection contre la nappe phréatique………………………………………………………………………………...…11
6.4 Chaussé de la trémie…………………………………………………………………………………………….......................11
6.5 Finalité d’aménagement……………………………………………………………………………………………………………..11
7. CONCLUSION ………………………………………………………………………………………………….…….………………….… 12
CHAPITRE 02 : MANAGEMENT DE COUT ET DELAI …………………………………………………….………………….. 13
1. INTRODUCTION………………………………………………………………………………………………………………………......14
2. Management de delai………………………………………………………………………………………………………….……..14
2.1 Identification des activités…………………………………………………………………………..……….……………….……15
2.1.1 Les livrables de la trémie Chetouane……………………………………………………………………………….…..….15
2.2 Séquencement des activités……………………………………………………………….…………..………………….………17
2.3 Estimation des durées des activités………………………………………………..…..………….…………………………18
2.4 Élaboration de l'échéancier……………………………………………….……………………………..…………………....…19
2.5 Maîtrise de l’échéancier………………………………………………………………………..……………………………….....20
X
2.5.1 Données d'entrée pour la maîtrise de l'échéancier………………………………..…………..…………………..20
2.5.2 Outils et méthodes de la maîtrise de l'échéancier…………………………………………………………….…….20
2.5.3 Données de sortie du processus de maîtrise de l’échéancier…………………………………….…………..…21
3. MANAGEMENT DE COUT …………………………………………………………………………………………………….…...…21
3.1 Estimer les coûts…………………………………………………………………………………………………………………………22
3.2 Déterminer le budget………………………………………………………………………….………………………………………22
3.3 Calcule de cout global du projet………………………………………………..…………………………………………….…23
3.3 Maîtriser les coûts………………………………………………………………………………………….………………………..…25
4. CONCLUSION……………………………………………………………………………………………………….………………………25
CHAPITRE 03 : ETUDE TECHNIQUE………………………………………………………………………….……………………….26
1. INTRODUCTION …………………………………………………………………………………………………………………..………27
2. Caractéristiques des matériaux...…………………………………………………………………………………………………27
2.1 Les matériaux …………………………………………………………………………………………..………………………..………27
2.2 Le béton …………………………………………………………………………………………………….…….…….……………….…27
2.2.1 Compositions du béton .…………………………………………………………………………………………………….……27
2.2.2 Les caractéristiques mécaniques .……………………………………………………………………………………………28
2.2.3 Modélisation du comportement du béton ………………………………………………………………..……………28
2.2.4 La contrainte de calcul béton comprimé .…………………………………………………………………….…….……29
2.3 Les armatures.…………………………………………………………………………………………………….…………………..…30
2.3.1 Type d’armatures .………………………………………………………………………………………………..…………………31
2.3.2 La limite élastique .…………………………………………………………………………………………………………….……32
2.3.3 Contrainte limite de traction .…………………………………………………………………………………………….……32
2.3.4 Contrainte de service de traction .………………………………………………………………………………..……..…32
2.4 Les remblais .………………………………………………………………………………………………………………………….….32
3. Conception routière .……………………………………………………………………………………………………………………32
3.1 Tracé en plan .……………………………………………………………………………………………………….……………………32
XI
3.2 Profil en long……………………………………………………………………………………………………………………..………33
3.3 Profile en travers ……………………………………………………………………………………….………………………………34
4. Pré dimensionnement de la trémie ………………………………………………………………………………………………34
4.1 Morphologie d’ensemble …………………………………………………………………………….……………………………34
4.2 Le choix de la section …………………………………………………………………………………………………………………35
4.3 Eléments de dimensionnement…………………………………………………………………………..………………….….35
4.3.1 L’épaisseur de la traverse supérieure …………………………………………………………….…………………..…36
4.3.2 L’épaisseur de la traverse inférieure et piédroits ………………………………………………………………..…36
4.4 Pré dimensionnement des murs de soutènement (mur en L) ……………………………………………………37
4.4.1 Mur de soutènement type01 ……………………………………………………………………………………………….…38
4.4.2 Mur de soutènement type02 …………………………………………………………………………………….…..….……38
4.4.3 Mur de soutènement type 03…………………………………………………………………………….……………………39
4.4.4 Schémas de cadre après le pré dimensionnement …………………………………………….………………...…39
5. Calcul des charges et surcharges ………………………………………………………………………………………….…...…40
5.1 Définition de la poussé des terres et surcharge sur remblai ………………………………….………………..…40
5.2 fascicule 61 titre II du CPC 7 ………………………………………………………………………………………………………41
5.2.1 Surcharge A(L) ………………………………………………………………………………………………………...………………42
5.2.2 Système B …………………………………………………………………………………………………………..…………………42
5.2.2.1 Système Bc…………………………………………………………………………………………………..…………………….…43
5.2.2.2 Système Bt ………………………………………………………………………………………………….………………….……44
5.2.2.3 Système Br ……………………………………………………………………………………………………………………….….45
5.2.3 Surcharges militaires MC120 (charge militaire)..……….………………………………………….……………..…46
5.2.4Charge exceptionnelle (D240) ……………………………………………………..…………….……………………………46
5.2.5 efflore de freinage ……………………………………………………………………………….……………………….…….…47
5.2.6 Pondération de charges…………………………………………………………………………….…………………….….….47
5.2.7 Les combinaisons …………………………………………………………………………………………………………………..48
XII
5.3 l’outils de dimentionnement des éléments …………………………………………………..…………………..……..48
6. CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………………..48
CHAPITRE 04 MANAGMENT DE RISQUE PROJET………………………………….……..……………………..………..….49
1. INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………………………………………...50
2. L’opportunité de management des risques…………………………………………………………..…………………....50
2.1 Le concept de risque d'un projet…………………………………………………………………..……………….……….…51
2.2 Caractérisation des risques d’un projet …………………………………………………………..…………………..……51
3. L’enjeu du management des risques dans les projets …………………………………….……………………………54
3.1 Finalités du management des risques dans les projets ……………………………………………………………..55
4. La démarche de management des risques d'un projet ……………………………………………………………….55
4.1 Identification des risques.................................................................................................................56
4.1.1 Données d'entrée pour l'identification des risques ....................................................................57
4.1.2 Données de sortie du processus d’identification des risques ……………..………………………………..…58
4.2 Quantification des risques …………………………………………………………………………………………………….….58
4.2.1 Données d'entrée pour la quantification des risques ……………………………………………………….…….59
4.2.2 Données de sortie du processus de quantification des risques…………………………………………….…59
4.3 L’évaluation et la hiérarchisation des risques……………………………………………………………………….…59
4.3.1 L'évaluation des risques d'un projet…………………………………………………………………………………..…….60
4.3.1.1 les méthodes d’évaluation…………………………………………………………………………………………………...62
4.3.2 La hiérarchisation des risques d'un projet……………………………………………..…………………………….…63
4.4 Élaboration des mesures de mitigation……………………………………………………………………….……………64
4.4.1 Données d'entrée à l'élaboration des mesures de mitigation………………….…………………………...…65
4.4.2 Données de sortie du processus d'élaboration des mesures de mitigation…………………………..…65
4.5 Maîtrise des mesures de mitigation………………………………………………………………………………………..…66
4.5.1 Données d'entrée pour la maîtrise des mesures de mitigation………………..……………………….….…66
XIII
4.5.2 Données de sortie du processus de maîtrise des mesures de mitigation………………………………...66
4.6 La capitalisation et la documentation des risques……………………………………….………………………….…67
5. Application de démarche de management de risque sur le cas ……………………………..……………...……67
5.1 Présentation de cas ……………………………………………………………………………………………………………..……68
5.2 L’identification des risques de la trémie Chetouane ………………………………………….………………………69
5.2.1 Pendant la phase étude……………………………………………………………………………………………………………69
5.2.2 Pendant la phase réalisation………………………………………………………………………………….…………………69
5.2.2.1 les risque économique ……………………………………………………………….………………….................…….69
5.2.2.2 les risque lié à la ressource humaine………………………………………………..…….……………………….……69
5.2.2.3 les risque lié à la ressource matériel……………………………………………….………………………………….…69
5.2.2.4 les risque technique …………………………………………………………………………..…………………………………69
5.2.2.5 les risque naturel …………………………………………………………………………………………………………….……69
5.2.3 RBS des risques de la trémie Chetouane......................................................................................70
5.3 L’évaluation et la hiérarchisation des risques de la trémie Chetouane……………………..………………..71
5.3.1 La probabilité ……………………………………………………….…………………………..……………..………………….… 71
5.3.2 La gravité ………………………………………………….…………………………………………………………………………… 71
5.3.3 Définition de la criticité ……………………………………………………………………………….……………………..…..72
5.3.4 Matrice de gravité des risques de la trémie Chetouane .............................................................72
5.3.4.1 Matrice de gravité des risques pour la phase étude…...............................................................73
5.3.4.2 Matrice de gravité des risques pour la phase réalisation….......................................................73
5.3.4.2.1 Matrice de gravité des risques économique…........................................................................73
5.3.4.2.2 Matrice de gravité des risques lié à la ressource humaine…..................................................74
5.3.4.2.3 Matrice de gravité des risques lié à la ressource matériel…...................................................74
5.3.4.2.4 Matrice de gravité des risques technique..............................................................................75
5.3.4.2.5 Matrice de gravité des risques naturel………………….……………………………………………………….….75
5.4 Le traitement des risques de la trémie Chetouane.........................................................................76
XIV
5.4.1 Le traitement des risques pour la phase étude….........................................................................76
5.4.2 Le traitement des risques de la phase réalisation….....................................................................77
5.4.2.1 Le traitement des risques économique….................................................................................77
5.4.2.2 Le traitement des risques lié à la ressource humaine…...........................................................78
5.4.2.3 Le traitement des risques lié à la ressource matériel…............................................................80
5.4.2.4 Le traitement des risques technique….....................................................................................81
5.4.2.5 Le traitement des risques naturel…..........................................................................................82
6. CONCLUSION ……………………………………………………………………………………………………………….……………..85
CONCLUSION ................................................................................................................................86
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................87
ANNEXES
ANNEXES A Profil en long……………………………………………………………………………………………………………..88
ANNEXES B Planning du projet…………………………….………………………………………………………………….……89
ANNEXE C Plan assainissement…………………………………………………………………………………………..…….…90
ANNEXES D WBS du projet…………………………………………………………………………………………………..……...91
ANNEXE E Cadrage du projet PFE…………………………………………………………………………………………………92
ANNEXES F WBS du PFE………………………………………………………………………………………………………..……..93
XV
ACRONYMES ET ABREVIATION
CAC : Centre Anti Cancéreux
Qadm : La contrainte admissible
BB : Béton bitumineux
GB : Grave bitume
WBS : Work Breakdown Structure
RBS : Ressource Breakdown Structure
B.A.E.L: Béton armé aux états limites
ELS : Etat limite de service
ELU : Etat limite ultime
MDS : Mur de soutènement
RPOA : Règlement parasismique d'ouvrage d'art
PMI : Projet Management Institue
XVI
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
1. LISTE DES FIGURES
Figure 1.1 Vue satellitaire du site de projet……………………………………………………………………...3
Figure 1.2 Partie couvert de trémie…………………………………………………………………………………..9
Figure 1.3 Partie non-couvert de trémie………………………………………………………………………...10
Figure 2.1 Exemple de Work Breakdown Structure (WBS) ……………………………………..………16
Figure 2.2 Exemple de détail d’un livrable de la part de Microsoft Project……………………..17
Figure 2.3 Exemple des séquencements des taches de la part de Microsoft Project….……17
Figure 2.4 Exemple des durées des taches de la part de Microsoft Project 2010………….…18
Figure 2.5 Exemple des durées des taches avec la date de début et de fin de la part de
Microsoft Project 2010…………………………………………………………………………………...19
Figure 3.1 Tracé en plan…………………………………………………………………………………………………33
Figure 3.2 Profile en long…………………………………………………………………………………………….…33
Figure 3.3 Profil en travers type………………………………………………………………………………….…34
Figure 3.4 Cadre de dimensionnement………………………………………………………..……………..…35
Figure 3.5 abaque d’épaisseurs des pieds droits et de la traverse inférieure………………….36
Figure 3.6 Schémas de mur de soutènement…………………………………………………………….…..37
Figure 3.7 Coupe transversale de la partie couverte……………………………………………...………40
Figure 3.8 Les efforts de poussée…………..……………………………………………………………………...41
Figure 3.9 Dimension de surcharge BC…………………………………………………………………..………43
Figure 3.10 Dimensions de surcharge Bt……………………………………………………………………..…..45
Figure 3.11 Dimensions de surcharge MC120………………………………………………………….………46
Figure 3.12 Dimensions de surcharge D240…………………………………………………………………..…47
XVII
Figure 4.1 Schéma d'ensemble du management du risque…………….………………..…………...56
2. LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1.1 Les Essais physique………………………………………………………………………………..………6
Tableau 1.2 Les essais mécaniques (œdomètre)…………………………………………………………..……6
Tableau 1.3 Les essais mécaniques (cisaillement)………………………………………………………………7
Tableau 1.4 Les essais (chimique)……………………………………………………………………………………..7
Tableau 1.5 Les impacts liés à la phase de chantier……………………………………………………………9
Tableau 2.1 Partie des prix unitaires……………………………………………………………………………..…22
Tableau 2.2 Calcule de cout global du projet……………………………………………………………………23
Tableau 3.2 Valeurs de du coefficient ……………………………………………………………………..….29
Tableau 3.1 Résistance du béton………………………………………………………………………………..…..30
Tableau 3.3 Valeurs de du coefficient b…………………………………………………………………..…..30
Tableau 3.4 Récapitulatif des contraintes admissibles………………………………………………….…30
Tableau 3.5 Les nuances d’acier……………………………………………………………………………………...31
Tableau 3.6 Les résistances de calcul de l’acier…………………………………………………………..……31
Tableau 3.7 Contrainte limite de traction………………………………………………………………………..32
Tableau 3.8 Récapitulatif des dimensions de MS type01…………………………………………………38
Tableau 3.9 Récapitulatif des dimensions de MS type02………………………………………………...39
Tableau 2.10 Récapitulatif des dimensions de MS type01………………………………………………...39
Tableau 3.11 Classe des trémies……………………………………………………………………………….……….42
Tableau 3.12 Récapitulatif de la charge A (l)……………………………………………………………………..42
Tableau 3.13 Valeurs de coefficient Bc………………………………………………………………………………43
Tableau 3.14 Récapitulatif de la charge Bc…………………………………………………………………..……44
Tableau 3.15 Classe de trémie……………………………………………………………………………………….….44
Tableau 3.16 Récapitulatif de la charge Bt…………………………………………………………………………45
XVIII
Tableau 3.17 Pondération de charges………………………………………………………………….…….……..47
Tableau 3.18 Combinaisons des charges……………………………………………………………………………48
Tableau 4.1 Exemple de grilles d'évaluation des conséquences d'un risque……………………..61
Tableau 4.2 Exemple de grille d'évaluation de probabilité d'apparition d'un risque………...62
Tableau 4.3 Les niveau de la gravité…………………………………………………………………………………71
Tableau 4.4 Matrice de gravité des risques………………………………………………………………………72
Tableau 4.5 Matrice de gravité des risques phase étude………………………………………………….73
Tableau 4.6 Matrice de gravité des risques économiques………………………………………………..73
Tableau 4.7 Matrice de gravité des risques liés à la ressource humaine…………………………..74
Tableau 4.8 Matrice de gravité des risques liés à la ressource matérielle……………………..….74
Tableau 4.9 Matrice de gravité des risques techniques…………………………………………………….75
Tableau 4.10 Matrice de gravité des risques naturels………………………………………………………..75
Tabeau 4.11 Matrice des risques pour la phase étude……………………………………………………...76
Tabeau 4.12 Matrice des risques économique………………………………………………………………....77
Tabeau 4.13 Matrice des risques lié à la ressource humaine………………………………………….…78
Tabeau 4.14 Matrice des risques lié à la ressource matériel……………………………………………..80
Tabeau 4.15 Matrice des risques technique…………………………………………………………………..….81
Tabeau 4.16 Matrice des risques naturel…………………………………………………………………………..82
XIX
Introduction
XX
Introduction
La plupart des villes du monde actuel comme Tlemcen connaissent une croissance
économique considérable et une augmentation assez importante des moyenne de
transports ce pendant ces augmentation aussi devient-il nécessaire et urgent d’élaborer un
plan de circulation en particulier de ces agglomération.
Avec l’évolution des moyens mécaniques et technologiques, les responsables du trafic
pensent à la fluidité la mauvaise circulation des voitures dans les villes et réduire le taux des
accidents qu’elles peuvent causer tout en optant pour une solution optimal .plusieurs
ouvrage s’offrent à cet effet aux décideurs , le choix des collectivité locales s’est porté sur les
trémie .
Par définition une trémie désigne un tunnel court permettant à une voie de circulation de
passer en dessous d’une autre afin d’assurer une meilleure fluidité avec un maximum de
sécurité. Notre approche consiste à l’élaboration d’une trémie afin d’assurer une fluidité
routière et évacuer la surcharge, ainsi la problématique soulevée consiste a déterminé les
contours de l’application et l’investissement managériale, et prendre en considération une
étude planifié qui avoisine le coté contrainte environnemental et mettre en relief
l’aménagement et l’intégration des ressources.
Le mémoire présenté comprend une introduction générale, quatre parties essentielles :
Le premier chapitre fait le point sur la présentation du projet. Il nous renseigne sur
l’implantation du projet, la justification de l’utilité d’aménagement, etc..., ensuite, on
passera en revue l’ensemble des impacts sur l’environnement pendant la phase de la
réalisation.
Le deuxième chapitre de ce mémoire détaillera le management de cout et délai, work
breakdown structure (WBS), planning sur Microsoft Project 2010, estimation de cout et délai
des taches.
Le troisième chapitre s’articule autour d’un pré dimensionnement qui intègre les
caractéristiques des matériaux ainsi le calcul des charges et surcharges conformément au
fascicule 61 titre II du CPC 7, que la conception routière a inclut le profil en long, le profil en
travers et le tracé en plan.
Le quatrième et le dernier chapitre de ce mémoire présentera brièvement une étude
relative au management des risques et son processus général : l’identification, l’évaluation
et les stratégies de réponses qui concerne notre cas pratique : la trémie de Chetouane de la
ville de Tlemcen.
XXI
XXII
Chapitre 01 Présentation de projet
CHAPIRE 01
« PRESENTATION DU PROJET »
AMIRAT-BOUBEKEUR Page 1
1. Introduction :
La ville de Tlemcen qui ne cesse de s’agrandir, a vu son parc automobile augmenter .de par
le nombre de véhicules qui circulent dans la ville, d’où les embouteillages et les bouchons,
qui perturbent la circulation automobile, ajouter à cela la pollution et le stress.
Il est clair que ces dernières années, la ville de Tlemcen est devenue une plaque tournante
en matière de trafic routier, et ce par sa position géographique qui lui donne une certaine
importance, d’où l’afflux important de véhicules qui transitent par elle.
Dans le domaine de la gestion du trafic routier, le concept de carrefour trémie, comme

solution à ce type de problème, refait surface dans une version plus moderne que l’on
peut adapter au milieu.
Le carrefour se trouve dans une zone urbaine, très sollicité par les usagers, ce qui a conduit à
sa saturation depuis des années.
Parmi les contraintes qui nous obligent à travailler dans les conditions les plus extrêmes ; il '
y on a plusieurs qu’on ne peut pas les désignées dans un nombre bien précis, on prend en
considération la présence du centre anti cancéreux (CAC), la faculté de technologie, l’accès à
la daïra de Chetouane.
Pour tous cela, un aménagement du carrefour est indispensable afin d'assurer une meilleure
fluidité du trafic et plus de sécurité pour ses usagers avec une réduction des temps de
parcours.
2. Implantation du projet :
Figure 1.1 Vue satellitaire du site de projet
L’accès actuel de Chetouane au niveau de carrefour ce fait a la RN22 (reliant Imama-

Chetouane) au nord-est de la ville de Tlemcen exactement au sud de Chetouane ; sachant
que ce dernier connaît des situations d’embouteillage quotidiennes créées par le trafic local
et de transit.
2.1 Objectif de l’étude :
L’objectif de cette étude d’aménagement est de désengorger la circulation. C’est-à-dire

d’augmenter la capacité et la qualité du service du carrefour au niveau du Chetouane
Tous cela se traduit par :
• Assurer la fluidité de la circulation.

• Réinstaurer une entrer principal (Chetouane-Université de Technologie-Cac).
• Réduire le nombre d'accidents.
• Mètre les usagers en sécurité.
• Réduire les vitesses de roulement.
• Réaliser un traitement architectural et environnemental.
2.2 Justification de l’utilité d’aménagement avec l’ouvrage d’art trémie :
En tenant compte de l'importance du trafic enregistré, il est impératif que dans le cadre d'un
fonctionnement cohérent du schéma de circulation que ce carrefour puisse bénéficier
d'un aménagement assurant aux usagers une meilleure fluidité et sécurité.
2.3 Schéma de circulation :
La visite effectuée au niveau du site nous a permis de relever les constatations suivantes :
• Trafic important sur l'axe Imama-Chetouane dans les deux sens constitue un
engagement difficilement maîtrisable.
• Le conflit des deux flux de circulation, Imama-Chetouane avec le flux inverse.
• Des conflits considérables existant aux intersections entre véhicules et piétons résultent
une situation dangereuse pour les piétons et une réduction énorme de la capacité du
carrefour.
2.4 Conséquences de la circulation actuelle sur l’usager et les collectivités :
2.4.1 Accidents de la circulation :
Sont dus au :
• Mauvaise visibilité.
• L'importance du trafic.
• Cisaillement et tourne à gauche (Imama ver Chetouane).
2.4.2 Perte de temps :
Au niveau du carrefour, les bouchons sont pratiquement toute la journée, ce qui cause une
Perte de temps considérable.
2.4.3 Toxicité et usure du moteur :
La toxicité que provoque le moteur et l'usure de celui-ci dépendent des conditions de travail,
le seuil critique est atteint lorsqu'il y'a d'une part une succession d'accélération et de
Freinage et d'autre part lorsque le moteur fonctionne selon un régime a vide, ce qui
provoque un dégagement intense de fumée qui crée plusieurs problèmes :
• Pollution de l'environnement.
• Manque de visibilité.
• L'usure du moteur est plus intense car la fumée pénétrée dans l'huile et le rend moins
efficace.
2.4.4 Consommation de carburant :
La consommation de carburant est l'une des plus importantes préoccupations d'un

conducteur en raison de l'augmentation croissante du prix du carburant. En plus, la
consommation est très élevée à faible vitesse, de l'accélération et du freinage, ce qui est le
cas dans les encombrements urbains.
2.4.5 Bruits causés par la circulation :
Les klaxons, bruits de moteurs et échappements perturbent toute la journée les habitants ;
les étudiants et plus tard les maladies de centre cancéreux, il y a lieu de souligner que les
véhicules circulants en Algérie ont plus de dix ans.
3. Etude géotechnique :
L’exécution de chaque projet routier doit être précédée par une reconnaissance de
terrain, à ce niveau se concrétise le rôle de l’étude géotechnique soit :
• Pour prévoir les matériaux et les méthodes adéquates aux travaux de

terrassement dans la phase d’exécution
• Pour le dimensionnement du corps de chaussé et éventuellement les Fondations
des ouvrages d’arts prévues dans la phase d’étude.
3.1 Objectifs :
Les objectifs d’une étude géotechnique se résument en :
• le bénéfice apporté sur les travaux de terrassement.

• la sécurité en indiquant la stabilité des talus et des remblais.
• l’identification des sources d’emprunt des matériaux et la capacité de gisement.
• préserver l’environnement et les ressources naturelles.
3.2 Règlementation algérienne en géotechnique :
La géotechnique couvre un grand champ qui va de la reconnaissance des sols au

calcul et à l’exécution des ouvrages en passant par les essais de sols en laboratoire ou
en place .Les normes algériennes adoptées dans le domaine de la géotechnique sont
relatives aux modes opératoires et des essais de sols couramment réalisés en laboratoire
dans le cadre des études géotechniques, par exemple :
• les essais en place (essais pressiométiques, pénétromètre statique ou dynamique….etc.).

• les essais de laboratoire : essais d’identification et de classification.
3.3 Moyens de reconnaissance :

Dans le cas présent de notre projet, la reconnaissance a été effectuée en consultant le
rapport d’étude de sol : CAC.
3.4 Organisation des essais :

Les essais qu'il faudra réaliser sont comme suit :
3.4.1 Essai in situ :
Cet essai est réalisé par 8 sondages carottés allant jusqu'à 08m de profondeur
respectivement avec l’extraction des échantillons pour l’analyse géologique et
géotechnique, avec une série de 23 pénétrations dynamiques poussées jusqu’au refus.
3.4.2 Essai au laboratoire :
Sur des échantillons intacts (paraffinés), des essais géotechnique ont été réalisées dans la
formation de marne conglomératique et sableuse. Les caractéristiques physico- mécaniques
sont relatées dans les Tableaux ci-après :
Tableau 1.1 les Essais physique :

Paramètre Valeur minimum % Valeur maximum Interprétation
mesuré %
Densité
ɣd 1.51 1.68 Densité moyen à bonne
ɣh 1.88 2.04
Limite
d’Atterberg
52 60 Plasticité très élevée dans
WI la formation de marne
33 40
IP
[Rapport géotechnique centre anti cancéreux]
WI=29 % et IP=05 %} plasticité faible dans le marne conglomératique et sableuse.
Tableau1.2 les essais mécaniques (œdomètre)

Paramètre mesuré Valeur minimum Valeur maximum
Œdomètre
Ct 0.13 0.20
Cg 0.02 0.03
Pc=3.00 bars  Po=0.30 bars.

Sol sur-consolidé avec une compressibilité moyenne et un coefficient de gonflement faible.
Tableau1.3 les essais mécaniques (cisaillement)

Paramètre mesuré Valeur minimum Valeur maximum
Cisaillement
C 24 Kpa 65 Kpa
W 17% 25%
ɸ 03° 08°

Essais chimiques :
Tableau1.4 les essais (chimique)
Paramètre mesuré Valeur minimum % Valeur maximum %

CaCo3 12 72
Les valeurs des teneurs en carbonates montrent qu’il s’agit d’une marne sableuse
concrétionnaire conglomératique par endroit.
4. Mode de fondation :
Le sol en place est hétérogène représenté par des intercalations de marne jaunâtre à
verdâtre pâteuse parfois conglomératique et de sable marron fin à grossier, avec la présence
de calcaire blanchâtre à aspect conglomératique dans la partie Sud-Est de l’assiette.
Le tout est masqué par une couche métrique de terre végétale.
La formation de marne est caractérisée par une des fondations du type superficielles sur
semelles filantes ancrées à 1.50m. [Rapport géotechnique centre anti cancéreux]
4.1 Sécurité vis-à-vis de la rupture :
D’après la méthode de TERZAGHI la contrainte est estimée :
Qadm= ɣh.D + 1/F[ɣh.B/2.Nɣ + ɣh.D(Nq-1)+CNc]
• ɣh : densité =2.00 t/m3

• D : Ancrage = 1.50m
• F : Confissions de sécurité =3
• B : largeur de la semelle = 1.00m
• C : cohésion = 48Kpa =4.8 t/m²
• ɸ : angle de frottement = 8° [ Nɣ= 1.20 ; Nq= 2.71 ; Nc=8.80 ]
Qadm=2.00 bars [Rapport géotechnique centre anti cancéreux]
5. L’impact sur l’environnement :
5.1 Eléments environnementaux :
Sur le plan de l’environnement, pour la zone considérée, les impacts générés par la mise en
œuvre et l’exploitation de l’ouvrage sur le milieu récepteur est traité dans ce qui suit, il y a
lieu de préciser que le site est urbain et que les effets les plus importants sont présentés
essentiellement dans les périodes de chantier.
5.1.1 Etat initial de site :

Cette description concerne les éléments suivants :
• Milieu physique
• Milieu naturel
• Milieu humai
Milieu physique :
L’analyse de milieu dans ces aspects essentiels met en évidence l’importance du facteur
climatique, les formes topographiques et les formations géologiques du site.
• Climatologie :
Le principale facteur climatique a été pris en compte dans la présente description est le vent.
• Topographique :
Le site présente une configuration plane.
• Géologie :
Le site de Chetouane est caractérisé par des terrains hétérogènes.
Milieu naturel :
Le site appartient à des milieux urbains et naturels.
Milieu humain :
Le milieu humain est très considéré car il s’agit d’espaces urbains importants constitués
d’habitat, d’équipements et d’infrastructures.
5.2 Impacts environnementaux :

Les impacts négatifs générés par le projet sont essentiellement persistants durant la phase
de chantier.
Ces impactes sont temporaires, et disparaitront après l’achèvement des travaux de
réalisation du projet. Certains parmi ces impactes sont présents durant une très courte
durée.
L’évaluation de ces impactes est basée sur les trois facteurs la durée (permanent,
temporaire ou momentané), l’étendu (régional, local ou ponctuel) et l’importance (forte
moyen ou faible).
Durant les périodes de chantier, les impacts les plus importants sont définis comme suit :
• Dégagement des poussières dans l’atmosphère.

• Emission de bruit lors des travaux. Cette nuisance est due à l’usage des engins 24h/24h
• Coupure très forte de la circulation automobile.
Dans le tableau ci-après, sont évalués les impacts liés à la phase de chantier :
Tab 1.5 les impacts liés à la phase de chantier
Impact évaluation Dégagement Emission du Coupure très forte de

des poussières bruit (travaux circulation automobiliste
24h/24h)
Durée Temporaire Temporaire Temporaire
Etendu Local Local régional
Importance Moyen Moyen Fort
6. les éléments constructifs de trémie :

La trémie est un ouvrage d’art qui constitue de plusieurs éléments constructif qui sont :
• Partie couvert
• Partie non-couvert
• Réseaux d’assainissement
• Chaussé de trémie
6.1 Partie couvet :
Elle est constituée de deux murs en forme <<L>> lié par un radier en béton armé coulé sur
place et un élément préfabriqué en forme <<U >>. (Voir schéma ci-dessus).
Figure 1.2 partie couvert de trémie
6.2 Partie non-couvert :

Elle est constituée de deux murs et Un radier en béton armé coulé sur place assure
la liaison entre les 02 murs. (Voir schéma ci-dessus).
Figure 1.3 partie non-couvert de trémie
6.3 Réseau d’assainissement :

Le problème posé au niveau des trémies c’est bien comment faire pour avoir un réseau
d’assainissement adéquat et assurer une bonne évacuation des eaux pluviale et de remonté
capillaire ? A ce point-là nous allons opter un ensemble des dispositifs à prévoir et à réaliser
pour récolter et évacuer toutes les eaux superficielles et les eaux souterraines, c’est à dire :
L’assèchement de la surface de circulation par des pentes transversales et longitudinales,

par des fossés, caniveaux, cunettes, etc.…
Les drainages : ouvrages enterrés récoltant et évacuant les eaux souterraines (tranchées
drainantes et canalisations drainantes).
6.3.1 Drainage des eaux souterraines :
Les eaux souterraines comprennent d'une part, les eaux de la nappe phréatique et d'autre
part, les eaux d'infiltrations. Leurs effets sont nocifs si ces eaux détrempent la plate-forme,
ce qui peut entraîner une baisse considérable de la portance du sol. Il faut donc veiller à
éviter :
• La stagnation sur le fond de forme des eaux d'infiltration à travers la chaussée.

• La remontée des eaux de la nappe phréatique ou de sa frange capillaire jusqu'au niveau
de la fondation.
6.3.1 Protection contre la nappe phréatique :
La construction d'une chaussée modifie la teneur en eau du sol sous-jacent, car le

revêtement diminue l'infiltration et l'évaporation. Si le niveau de la nappe phréatique est
proche de la surface, la teneur en eau du sol tend vers un état d'équilibre dont dépend la ;
portance finale. Lorsque cette dernière est faible, on pourra :
• soit dimensionner la chaussée en conséquence.
• Soit augmenter les caractéristiques de portance du sol en abaissant le niveau de la nappe
phréatique.
Le choix de l'une ou l'autre de ces trois solutions dépend :
• des possibilités de drainage du sol (coefficient de perméabilité).
• de l'importance des problèmes de gel.
• de leurs coûts respectifs.
Il n'est pas nécessaire, en général, d'assurer le drainage profond d'une grande surface car un
bon nivellement et un réseau de drainage superficiel convenablement conçu suffisent à
garantir un comportement acceptable des accotements. Les regards sont constitués d’un
puits vertical, muni d’un tampon en fonte ou en béton armé, dont le rôle est d’assurer pour
le réseau des fonctions de raccordement des conduites, de ventilation et d’entretien entre
autres et aussi à résister aux charges roulantes et aux poussées des terres.
6.4 chaussé de la trémie :

La chaussé de la trémie inclus la partie couvert (passage inferieur et supérieure) et la partie
non couvert. Ces dernières sont différente d’une chaussé de la route ; elle est constitué de :
 Une chape en béton dosé a 150Kg de remplissage (reprendre le profil en long).

 Une couche en béton bitumineux (BB) de 8cm.
6.5 Finalité d’aménagement :
Afin que notre conception soit finie, nous avons optimisé un aménagement pour la partie
supérieure de la trémie. Nous avons effectué la conception des déférents axes des bords
cette dernière respectant les notions de base d’aménagement au niveau de carrefour, c'est à
dire l’aménagement est constitué de :
 Un giratoire
 Raccordement aux chaussées existantes.
 Signalisation verticales et horizontales.
 Eclairage intérieur de la trémie.
 Eclairage extérieur du boulevard.
Conclusion :
Le choix de la conception de trémie de Chetouane est une solution de plusieurs problèmes

qui sont posés par l’augmentation du trafic au niveau de cette zone. L’aménagement par ce
carrefour d’ouvrage d’art été choisis parmi les autres possibilités dues à l’efficience qui lui
caractérise en terme de cout, de délais et de la facilité d’exécution.
La trémie de Chetouane va donner un bon traitement architectural et environnemental, elle

va assurer aussi une bonne fluidité de la circulation vert la faculté de technologie ou vert le
centre anti-cancéreux.
Chapitre 02 Le management de cout et délai du projet
CHAPIRE 02
« Le management de cout et délai du
projet»
1. Introduction :
Le management de projet est au cœur du fonctionnement des organisations. Il fait appel à
de nombreuses compétences : du cahier des charges à la gestion budgétaire, en passant par
la planification, le suivi, le contrôle, le management transversal, ou encore la communication
vers toutes les parties prenantes. Dans ce chapitre, nous verrons l’ensemble des étapes à
suivre pour le management du cout et délai du projet. Commençant par le management de
délai qui consiste à planifier l’ensemble des activités du projet dans le temps et à les piloter
de façon à respecter au mieux les engagements initiaux. Pour cela, il faut planifier les
activités et décomposer les grands objectifs stratégiques en résultats tangibles et réalistes
(livrables) de façon à organiser le temps et suivre ses priorités.
Après l’obtention du délai globale du projet on passera au calcul du cout globale suivent les
étapes du management de cout qui se résume en estimer le cout, déterminer le budget,
maitriser les couts. Ces processus interagissent entre eux et avec des processus des autres
domaines de connaissance. Suivant les besoins du projet, chaque processus peut demander
l’effort d’une personne ou d’un groupe. Chaque processus est exécuté au moins une fois
dans un projet et dans l’une ou plusieurs de ses phases si celui-ci est découpé en phases.
2. management de délai :
Le management des délais comprend les processus nécessaires pour achever le projet en
temps voulu. On peut la présente comme l'ensemble des principaux processus, à savoir :
 Identification des activités
Pour identifier des activités spécifiques qui doivent être accomplies pour produire Les
différents livrables du projet.
 Séquencement des activités
Pour identifier et mettre en évidence les liaisons (relations d'ordre) entre activités.
 Estimation des durées des activités
Pour estimer le nombre d'unités de temps ouvré nécessaires pour réaliser chacune des
activités.
 Élaboration de l'échéancier
Pour analyser les séquences d'activités, les durées des activités et les besoins en ressources
d'où résulte un échéancier (planning) de réalisation du projet.
 Maîtrise de l’échéancier
Pour maîtriser les modifications d'échéancier de réalisation.

2.1 Identification des activités :
Pour notre projet on a commencé par un WBS qui nous a décortiqué le projet on plusieurs
livrable, et chaque livrable contient une ensemble des taches. Cette étape nous a éclaircis le
projet.
2.1.1 Les livrables de la trémie Chetouane :
Pour la rédaction des livrables on a ramené l’information de la part des cadres technique de
la SEROR qui nous a montré globalement la systémique de la trémie. Notre livrables et sous
livrables pour le projet de la trémie Chetouane sont définit comme suit :
Installation du chantier. (livrable)
Préfabrication. (livrable)
Préfabrication des éléments.(sous livrable)
Transport des éléments préfabriqués U (sous sous livrable)
Transport des éléments préfabriqués L (sous sous livrable)
Transport des éléments préfabriqués MDS (sous sous livrable)
Réalisation de la trémie. (livrable)
Implantation. (sous livrable)
Déviation. (sous livrable)
Terrassement. . (sous livrable)
Assainissement. (sous livrable)
Réalisation de la partie couverte. (sous livrable)
Réalisation de la partie non couverte. (sous livrable)
Après cette étape on a identifié les sous livrable et les taches de chaque livrable, basé
toujours sur les informations des cadres technique de la SEROR .le WBS si dessous donne
une vue globale de tout ça.
Figure 2.1 Exemple de Work Breakdown Structure (WBS)
Remarque : Après avoir le WBS on a utilisé le Microsoft Project pour entrer les données
exemple :
Figure 2.2 exemple de détail d’un livrable à l’aide de Microsoft Project
2.2 Séquencement des activités :
Cette étape à une grande importance car elle donne de l’ordre chronologique au taches. Par
exemple il y en a des taches qui sont faites en parallèle tel que : la préfabrication des
éléments de la trémie avec l’installation du chantier, l’implantation, la déviation des réseaux
existant et le terrassement .D’autres tâches qui commencent après ou au milieu d’exécution
des autres. Pour cela on a utilisé les liaisons (fin-début) et (début-début), exemple :
Figure 2.3 exemple des séquencement des taches de la part de Microsoft Project
Pour plus de détail voir le planning complet en annexe.
2.3 Estimation des durées des activités :
Après le séquencement des activités, il vient l’estimation des durés. Ça nous a immergé dans
une investigation technique au niveau de la SEROR pour estimer la durée probable de
chaque tache ; par ce qu’elle est une étape très sensible et l’erreur de l’estimation, va erroné
le résultat de la durée globale du projet. Pour entrer la durée d’une tache dans le Microsoft
Project on va sur la case duration et on remplit la duration estimé, exemple :
Figure 2.4 exemple des durées des taches de la part de Microsoft Project
2.4 Élaboration de l'échéancier :
Élaborer les activités signifie que l'on va fixer leur date de début et de fin. Si les dates de
début et de fin ne sont pas réalistes, le projet a peu de chances de s'achever dans le délai
prévu. Le processus d'élaboration de l'échéancier est souvent itératif. Pour établir
l'échéancier du projet, il faut savoir quelles ressources sont disponibles et à quel moment et
sous quelle forme. Par exemple, des ressources partagées peuvent être particulièrement
difficiles à planifier, car leur disponibilité peut être très variable.
Figure 2.5 exemple des durées des taches avec la date de début et de fin de la part de
Microsoft Project
2.5 Maîtrise de l’échéancier :
La maîtrise de l'échéancier est nécessaire pour :
 agir sur les facteurs qui provoquent des modifications de l'échéancier, pour s'assurer que
ces modifications sont bénéfiques.
 constater si l'échéancier a évolué.
 gérer les changements effectifs quand ils adviennent.
2.5.1 Données d'entrée pour la maîtrise de l'échéancier :
Échéancier du projet :
L'échéancier de projet approuvé, appelé planning de référence, est un élément du plan de

projet. Il constitue la base de mesure et de constat des performances de délai.
Rapports d’avancement :
Les rapports d'avancement donnent les renseignements sur les performances réelles de
délai, par exemple quelles dates prévisionnelles ont été respectées ou non. Les rapports
d'avancement peuvent également alerter l'équipe de projet sur les éventualités pouvant
amener des problèmes dans le futur.
Demandes de modifications :
Elles peuvent se présenter sous de multiples formes, orales ou écrites, directes ou indirectes,
externes ou internes, et contractuelles ou optionnelles. Les modifications peuvent entraîner
l'allongement des délais ou permettre de les réduire.
2.5.2 Outils et méthodes de la maîtrise de l'échéancier :
Système de maîtrise des modifications de l'échéancier :
Ce système décrit les procédures permettant de modifier l'échéancier. Cela inclut la

formalisation, le système de suivi, et la définition des niveaux d'autorité nécessaires pour
approuver les modifications. Ce système doit faire partie intégrante du système général de
maîtrise des modifications.
Mesure des performances :
Les techniques de mesure des performances permettent d'évaluer l'impact de toute

évolution qui se présente. Une part importante de la maîtrise de l'échéancier consiste à
décider si les évolutions de l'échéancier nécessitent une action corrective. Par exemple, un
retard important sur une activité non critique peut n'avoir que peu d'effet sur le délai global,
alors qu'un retard beaucoup plus faible sur une activité critique ou sous-critique peut
imposer une action immédiate.
Planning additionnel :
Peu de projets se déroulent exactement selon le programme prévu. Des évolutions

probables peuvent demander une estimation des durées d’activités nouvelles, ou révisées,
une modification de l'ordre des activités, ou l’étude d'échéanciers alternatifs.
2.5.3 Données de sortie du processus de maîtrise de l'échéancier :
Échéancier actualisé
Toute modification aux informations portées sur l'échéancier servant à la gestion du projet
est une actualisation. Les parties prenantes concernées doivent être informées si nécessaire.
La mise à jour du planning peut ou non entraîner la mise à jour d'autres aspects du plan de
projet.
Les révisions constituent une catégorie spéciale de mise à jour. Ce sont des modifications
aux dates de début et de fin contenues dans l'échéancier de référence approuvé. Ces dates
ne sont en général révisées que par suite d'une modification du contenu du projet. Dans
certains cas, les retards de délais peuvent être si sérieux, qu'une remise à jour des
références de base est nécessaire pour permettre une mesure réaliste des performances.
Actions correctives
II s'agit de toute action entreprise pour ramener les performances de délai attendues dans
les limites du plan de projet. Les mesures correctives dans le domaine de management des
délais nécessitent souvent des dépenses sous forme d’actions spéciales prises pour assurer
l'achèvement d'une activité en temps voulu, ou avec le moins de retard possible.
Retour d'expérience
Les causes de déviation, les raisons motivant les actions correctives choisies, et toutes autres
leçons apprises grâce à la maîtrise de l'échéancier doivent être documentées, pour devenir
partie intégrante de la base de données historiques, à la fois pour le projet lui-même et pour
les autres projets de l'organisation en charge
3. Management de cout de projet :

Le management des coûts du projet comprend les processus relatifs à l’estimation, à
l’établissement du budget et à la maîtrise des coûts dans le but d’achever le projet en
restant dans le budget approuvé.
Lors de la collecte des coûts, le management des coûts du projet doit tenir compte des
exigences des parties prenantes. La mesure des coûts du projet sera différente d’une partie
prenante à une autre et d’un moment à un autre. Par exemple, le coût d’un élément acquis
peut être mesuré lorsque la décision de l’acquisition est prise ou engagée, la commande
lancée ou l’élément livré, ou lorsque le coût réel est imputé ou enregistré pour les besoins
de la comptabilité du projet.
Le management des coûts du projet porte principalement sur le coût des ressources
nécessaires à l’achèvement des activités du projet. Le management des coûts doit
également prendre en considération l’effet des décisions du projet sur le coût récurrent
ultérieur d’utilisation, d’entretien et de support du produit, service ou résultat du projet. Par

exemple, une limitation du nombre de revues de conception peut réduire le coût du projet
mais peut conduire à des coûts d’exploitation plus élevés pour le client.
Dans de nombreuses organisations, la prévision et l’analyse de la performance financière

attendue du produit du projet ne font pas partie du projet. Dans d’autres, comme par
exemple un projet d’investissement industriel, ce travail peut faire partie du management
des coûts du projet. Lorsque ces prévisions et analyses font partie du projet, le management
des coûts du projet peut mettre en œuvre des processus supplémentaires et de nombreuses
techniques de gestion telles que le retour sur investissement, la valeur actualisée des flux de
trésorerie et les analyses des délais de récupération des investissements.
L’effort de planification du management des coûts se déroule tôt dans la planification du

projet et met en place le cadre dans lequel seront exécutés les processus de management
des coûts, de façon à ce que la performance des processus soit efficace et coordonnée.
3.1 Estimer les coûts :
C’est le processus qui consiste à calculer une approximation des ressources monétaires
nécessaires à l’accomplissement des activités du projet. A partir de WBS détaillé qu’on a fait
et à partir de l’information ramené de la part des gens spécialisé de la SEROR, on a réussi a
déterminé les couts pour l’accomplissement des activités du projet. Pour plus de détail voir
le devis quantitatif estimatif si dessous.
3.2 Déterminer le budget :
C’est le processus qui consiste à consolider les coûts estimés de chaque activité individuelle
ou de chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des coûts approuvée.
Après la consultation des services marchée de la part de DTP et Séror, on a vu que tout est
inclus dans le prix unitaire ; par exemple le prix unitaire du gros béton est de 9002.00 DA/M3
cette valeur englobe le cout de gros béton comme matériaux et le cout de la ressource
humaine qui es responsable de la mise en œuvre et aussi une part calculé pour les bénéfices
de l’entreprise.
Tab 2.1 partie des prix unitaires
DESIGNATION DES ARTICLES PRIX UNITAIRE (DA)
Amenée du matériel et installation du

2.500.000,00
chantier
Repli du matériel et des installations du
2.000.000,00
chantier
Etude d'exécution 2.500.000,00
Scarification et décapage des revêtements
des chaussées existantes 216
Déblai en terrain meuble y/c réglage des

fouilles 720
Remblais derrières les murs de soutènement

en matériaux sélectionnés 1 020,00
Assainissement axe diam 600mm y/c regards

(1,5x1, 5x2,5) y/c regards tous les 30 m 15 000,00
Gros béton 9 002,00

Béton dosé à 350kg/M3 pour clavetage et
éléments de la partie couverte et non 14 500,00
couverte y/c coffrage
Acier haute adhérence en FeE40 a et ronds
117 000,00
lisses FeE24
Corniches préfabriquées y/c coffrage et
9 700,00
ferraillages
Enduit au Flinkot 450
Fourniture et pose de garde-corps 15 500,00
Chape en béton pour dalle dosé à 250kg/M3 3 500,00
Béton de profilage 13 500,00
Bordures de trottoirs 1 500,00
Béton de trottoir 1 500,00
Etanchéité des murs 1 700,00
Grille d'assainissements 42 400,00
Béton dosé à 350kg/M3 pour terre-plein 13 500,00
Traitement des joints 1 114,00
Décaissement des voies latérales 720
Remblai des voies latérales et autres 1 020,00
3.3 calcule de cout global du projet :
Après la détermination des prix unitaire on a passé par l’étape de
Tab 2.2 calcule de cout global du projet
DESIGNATION DES PRIX UNITAIRE UNITE QUANTITE MONTANT (DA)

ARTICLES
Amenée du matériel et
installation du chantier 2 500 000,00 U 0,11 2 500 000,00
Repli du matériel et des

installations du chantier 2 000 000,00 U 0,11 2 000 000,00
Etude d'exécution 2 500 000,00 U 0,11 2 500 000,00

Scarification et décapage
des revêtements des 216 M² 0333,31 2 016 036,00
chaussées existantes
Déblai en terrain meuble

y/c réglage des fouilles 720 M3 3161,50 2 276 280,00
Fourniture et mise en
remblai de matériaux 1 020,00 M3 2986,60 3 046 332,00
sélectionnés
Assainissement axe diam

600mm y/c regards
(1,5x1,5x2, 5) y/c regards 15 000,00 U 40,00 600 000,00
tous les 30 m
Gros béton 9 002,00 M3 1813,00 16 320 626,00

Béton dosé à 350kg/M3
pour clavetage et
éléments de la partie 14 500,00 M3 4506,70 65 347 150,00
couverte et non couverte
y/c coffrage
Acier haute adhérence

en FeE40 a et ronds 117 000,00 T 957,50 112 027 500,00
lisses FeE24
Corniches préfabriquées
y/c coffrage et 9 700,00 ML 1066,00 10 340 200,00
ferraillages
Fourniture et pose de
garde-corps 15 500,00 ML 1280,00 19 840 000,00
Chape en béton pour

dalle dosé à 250kg/M3 3 500,00 M² 750,00 2 625 000,00
Béton de profilage 13 500,00 M3 2872,00 38 772 000,00

Bordures de trottoirs 720 ML 3200,00 2 304 000,00
Béton de trottoir 1 500,00 M3 360,00 540 000,00
Etanchéité des murs 1 700,00 ML 1188,00 2 019 600,00
Béton dosé à 350kg/M3
pour terre-plein 13 500,00 M3 13500,00 182 250 000,00
Traitement des joints 1 515,00 ML 1114,00 1 687 710,00

Décaissement des voies
latérales 720 M3 1400,00 1 008 000,00
Remblai des voies

latérales et autres 200 1020,00 204 000,00
Montant en 470 224 430,00

HT
TVA 07% 32 915 710,38
TTC 437 308 719,62
3.3 Maîtriser les coûts :
C’est le processus qui consiste à surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour son
budget et à gérer les modifications affectant la référence de base des coûts.
4. Conclusion :
Ce chapitre nous a permis de traiter le point du management du projet en sa globalité, les
résultats obtenus sont assez satisfaisants, même si notre but se limite juste en la
détermination du cout et du délai, le travail accompli en cette partie est primordiale pour la
suite de l’étude.
Pour conclure on dit que la gestion de projet s’est progressivement structurée. Les pratiques
singulières sont devenues des modèles contingents
chapitre 03 Etude technique
CHAPIRE 03
« Etude technique»
AMIRAT-BOUBKEUR Page 26
1. introduction :
Le calcul d’une trémie comme toute autre ouvrage a pour objet de vérifier que le
dimensionnement adopté lui confère le niveau de fiabilité requise compte tenu de la qualité
exigé des matériaux qui seront utilisés et du niveau de contrôle prévu lors de son exécution.
Pour assure sa fonction elle doit être capable de résisté non seulement aux efforts
engendrés par le poids propre mais aussi aux efforts dus à l’ensemble des actions d’origine
naturelle et fonctionnelle qui lui seront appliquées.
Dans le présent chapitre on décrit aussi les caractéristiques des matériaux pour qu’elle
permet de prévoir leur capacité à résister sous des conditions diverses (contraintes,
résistance, déformation…etc).
2. Caractéristiques des matériaux :

La connaissance des caractéristiques des matériaux est fondamentale dans toute
construction. le respect des exigences de sécurité des constructions, de confort et
d’environnement est aussi directement lié aux performances et capacités des matériaux
utilisés.
Tous les matériaux, matières et produit utilisés dans la construction de l’ouvrage doivent
obligatoirement provenir de l’industrie algérienne à chaque moment que celle-ci est en
mesure de satisfaire les conditions technique. Les constructions en béton armé est conforme
au règlement français de référence B.A.E.L .91 (béton armé au état limite).
2.1 Les matériaux :

Cela permettre de l’étude réglementaire du matériau (béton armé) qui peut s’exprimer de la
façon suivante :
Béton armé
=
Béton
+
Armatures actives
+
Adhérence acier-béton
+
Armatures complémentaires
2.2 Le béton :
2.2.1 Compositions du béton :

Pour calculer les éléments préfabriqués, les matériaux doivent être conformes aux règles de
l’art et aux spécifications imposées.
Ciment 350Kg/m³ (CPJ 42,5 ciment de Bénisaf)
Sable 707,2350Kg/m³
Gravier 3/8 244,6 Kg/m³

Eau 175L/m³
La résistance à 28 jours avec scléromètre a donné 35MPa fc28 =35 MPa
2.2.2 Les caractéristiques mécaniques :
La résistance à la traction ( 3 MPa) représente le dixième de la résistance à la compression
( 30 MPa).
On peut exprimer le module d’élasticité en compression Eb ≈ 30 000 MPa permettant de
lier la déformation à la contrainte. Le béton seul est trop lourd et trop peu résistant en
traction
2.2.3 Modélisation du comportement du béton :

La résistance du béton que ce soit à la traction ou à la compression ne peut être étudiée
qu’expérimentalement. Il existe des essais normalisés que l’on fait sur des éprouvettes de
béton cylindrique de diamètre 160 mm et de hauteur 320 mm
Résistance caractéristique à la compression :

La grandeur fondamentale de référence de la résistance d’un béton est la résistance
caractéristique à la compression, calculée au jour (j) : fcj (MPa) .Pour l’établissement des
projets dans le cas courant, un béton est défini par la valeur de sa résistance à la
compression a l’âge de 28 jours dit valeur caractéristique requise .celle-ci set notée fc28
(pour notre ouvrage fc28=35 MPa)
Résistance caractéristique à la traction :

La rupture du béton à la traction est brutale, la résistance caractéristique a la traction a jours
notée ( ftj), elle est définie en fonction de fcj par la relation suivante :
 ftj=0.6+0.06fcj [MPa]
 ft28=0,06+0,6(35)=2,7 MPa.
Il est aussi rappeler qu’une bonne résistance est généralement liée à une bonne compacité
ce qui est favorable à la durabilité du béton.
coefficient de poisson :
Le coefficient de poisson du béton est égale à 0,2 pour le calcul des déformations, et a 0
pour le calcul des sollicitation. Pour le calcul des éléments bidimensionnels (dalles) on prend
v=0,1.
Les résistances de calcul du béton :

Tab 3.1 résistance du béton
Le béton est dosé à 400 kg/m3 de ciment CPA 325, avec un contrôle strict.
La masse volumique du béton armé : γ =2,5 t/m3.
On prend : fc28 = 35 Mpa.
Donc : ft28 = 0.6+0.06 fc28 =2.7 Mpa
Module instantané :
Pour les charges d’une durée d’application <24 h.
Eij= Eij= 11000(fcj)1/3 Eij= 35981,7244MPa
Module différé :
Pour les charges de longue durée.
Evj = 3700(fcj) 1/3 ; pour fc28 = 25 MPa; Ei28 = 10818,9MPa
2.2.4 La contrainte de calcul béton comprimé :
Etat limite ultime (ELU) :
fbu =
Tab 3.2 valeurs de du coefficient
Durée
t > 24h 1
1h ≤ t ≤ 24h 0,9
t < 1h 0,85
Tab 3.3 valeurs de du coefficient b
Situation durable accidentelle
Coefficient de sécurité b 1,5 1,5
Contrainte admissible fbu Mpa 19,84 25,87
Etat limite de service (ELS) :
Tab 3.4 récapitulatif des contraintes admissibles
Cas en service.( 0,5 fc28) en construction (0,6 fc28)
σ [Mpa] 17.5 21
0,5 fc28 en service. 17,5 MPa en service.

σ= σ=
0,6 fc28 en construction. 21 MPa en construction.
2.3 Les armatures:

Les armatures doivent être conformes aux textes réglementaires en vigueur : titre I du
C.C.T.G. L’acier est un alliage fer carboné en faible pourcentage (0.15 à 0.25 %), son rôle est
d’absorber les efforts de traction, de cisaillement et de torsion ; les valeurs de limite
élastique sont les mêmes en traction et en compression. Les diamètres normalisés
d’armatures courantes sont :
(6, 8, 10, 12, 14, 16, 20, 25,32) [mm]
Quand les armatures sont soudées entre elles sous forme de quadrillage elles forment le
panneau de treillis soudé.
2.3.1 Type d’armatures :

Deux grands types d'armatures sont disponibles sur le marché :
 les ronds lisses (RL)
 les armatures à haute adhérence (HA).
Pour les armatures HA, les nuances d’acier sont dans le tableau suivant :
Tab 3.5 les nuances d’acier
Pour les ronds lisses (RL) on trouve des aciers de nuance feE215 et feE235.
Le module d’élasticité de l’acier a une valeur réglementaire Es=200 000 MPa.
Tab 3.6 Les résistances de calcul de l’acier
2.3.2 La limite élastique :

Les aciers utilisés sont des aciers courants à haute adhérence de béton armé ont les
caractéristique suivante :
 FeE 400
 Es = 200000 MPa est Le module d’élasticité de l’acier
 Fissuration préjudiciable
 Le coefficient de fissuration = 1.6
2.3.3 Contrainte limite de traction :

Dans les calculs relatifs à l’E.L.U on introduit un coefficient s tel que :
Tab 3.7 Contrainte limite de traction
Situation Accidentelle Durable ou transitoire
Coefficient de sécurité γs 1 1,15
Déformation s 0,002 0,001
s = ( )/Es {0.002 cas accidentelles, 0.001 cas général}
Contrainte normale : fsu =
fsu = 347.8 Mpa
2.3.4 Contrainte de service de traction :

En fissuration préjudiciable :
 st = min ( fe; 110 . f tj ) =1,6 les aciers à haute adhérence , s = 228.630 MPa
La construction de notre ouvrage nécessite le choix des matériaux les plus adaptés au projet
ainsi que la prise en compte des matériaux sur lequel se fondent. Ce choix dépend des
critères techniques et économique, mais également architecturaux pour pouvoir emplir le
rôle auquel ils sont destinés.
2.4 Les remblais :

Les remblais derrière les murs, sont constitués d’un sol pulvérulent d’angle de frottement
interne pris dans les calculs, égal à 30°. On considère que le niveau du remblai ménage
une garde de 50 cm en tête du mur, qu’il est horizontal et symétrique (soit une hauteur de
poussée de 7.00 m maxi entre la sous face du radier et le niveau du remblai pour l’élément
le plus haut).
3. conception routière :
L’élaboration des ouvrages d’arts nécessite une bonne conception routière. C’est-à-dire
définir les déférents axes pour l’implantation de l’ouvrage. Pour satisfaire les conditions de
visibilité, confort et la sécurité des usagers ; la conception des trémies dépond des normes
routières requises dont nous avons opté pour le B40.
3.1 tracer en plan :
L’élaboration d’un projet routier commence par la recherche de l’emplacement de la route
dans la nature et son adaptation la plus rationnelle à la configuration de terrain.
Figure 3.1 tracé en plan

3.2 Profil en long :
Le choix du profil en long est basé sur plusieurs facteurs ; nous pouvons les citer :
 Éviter au maximum les contraintes par exemple une ligne électrique haute tension, un
passage du gaz ou hydraulique.
 Respecter les conditions de sécurités et confort.
 Eviter les zones des grands remblais et déblais.
Figure 3.2 profile en long
3.3 profile en travers :

Le profil en travers d ‘une chaussée est la coupe perpendiculaire à l’axe de la chaussée par
un plan verticale, la largeur de cette chaussée est en fonction de l’importance et de
l’hétérogénéité du tracé à écouler, elle comprend aussi plusieurs voies, dont le choix est
déterminé.
Figure 3.3 profil en travers type
4. pré dimensionnement de la trémie :

Cela consiste à vérifier le choix des caractéristiques techniques de la trémie vis-à-vis des
stipulations des normes de calcul.
4.1 Morphologie d’ensemble :

La morphologie d’ensemble est aussi simple que celle d’un portique : un cadre fermé se
présente sous la forme d’un tube à section droite rectangulaire les parties verticales
s’appellent toujours piédroits, et maintenant nous avons une traverse supérieure et une
traverse inférieure. La traverse inférieure constitue la fondation enterrée elle est conçue
comme un radier général en béton armé. Dans les portiques, il est nécessaire de prévoir des
goussets robustes à la jonction des traverses (supérieure et inférieure) et des pieddroits.
4.2 Le choix de la section :

La section d’une trémie doit être déterminée sur la base des facteurs suivant :
 Les gabarits des véhicules qui seront appelés à emprunter la trémie et de ceux des
matériaux qui y seront transportés.
 La nature du terrain, sa résistance, sa teneur en eau et les poussées géologiques du
souterrain.
 La méthode de travail adoptée.
 Le matériau utilisé pour le revêtement, sa résistance, ainsi que les charges intérieures
qu’il devra supporter.
 L’existence d’une ou deux voies de circulation.
4.3 Eléments de dimensionnement :

Les cadres sont calculés en structure plane, comme les portiques. La différence réside dans
le fait que la traverse inférieure est assimilée à une poutre sur sol élastique, ce dernier étant
schématisé par une infinité de ressors élastiques indépendants et de même raideur. Ceci
complique notablement le calcul manuel de ce type de structure.
Figure 3.4 cadre de dimensionnement

Pour un pré dimensionnement on peut se baser sur les indications précédentes. Lorsque
l’ouverture du cadre est de 8.24 mètres :
L’épaisseur de la traverse supérieure à 0.40m est calculable par la formule : E=L/32 + 0.125 L
L’ouverture du cadre Les épaisseurs des piédroits et de la traverse inférieure Ej dépendent
de la déformabilité du sol de fondation et sont lues sur les abaques :
Figure 3.5 abaque d’épaisseurs des pieds droits et de la traverse inférieure

Lorsque l’ouvrage supporte un remblai, un supplément d’efforts est apporté à la structure
non seulement par le poids du remblai mais aussi par l’effet négatif résultat du tassement
par le poids de remblai adjacent à l’ouvrage et le remblai porté. Cet effet qui peut être très
important conduit à adopter des épaisseurs de piédroits et de traverse inférieure majorées
selon la formule approchée suivante :
Ej0 : épaisseur résultant de la lecture des abaques.

H : hauteur de remblai (m).
d : Ouverture de l’ouvrage.
4.3.1 L’épaisseur de la traverse supérieure :

L = 6.50m l’ouverture du cadre E=6.5/32+0.125=0.328m
Pour un pré dimensionnement on peut se baser sur les indications suivantes. Lorsque
l’ouverture du cadre varie, L’épaisseur de la traverse supérieure à0.30m Donc on prendra :
E =0.40m
4.3.2 L’épaisseur de la traverse inférieure et piédroits :

Les résultats obtenus à partir des abaques fig1 sont comme suit :
Ej= 0.30m pour le piédroit.
Ej= 0.35m pour la traverse inférieure.
 Coefficient de majoration : Ej =0.58m
Donc on prend :
 Pour les piédroits Ej=0.35m
 Pour la traverse inférieure Ej=0.40m
4.4 Pré dimensionnement des murs de soutènement (mur en L) :

Les murs de soutènement sont des constructions qui constituent une importante application
du béton armé. Ils sont constitués, du moins pour les types courants, d’un élément vertical
ou peu incliné qui soutient des terres pouvant être surchargées ou non, l’autre élément
horizontal ou légèrement incliné est en contact avec le sol de fondation et avec les terres à
soutenir. De ce contact avec le sol (terres à soutenir et sol de fondation) découle l’énorme
importance de ce dernier dans la tenue d’un mur construit et de la sécurité qu’il peut offrir.
A ce titre et dans le but d’offrir un niveau de sécurité adéquat au cours de la réalisation,
provenant d’un glissement éventuel du remblai juxtaposé au voisinage, on procédera à la
vérification de la stabilité des murs de soutènement.
Figure 3.6 Schémas de mur de soutènement

 Couronnement C : C = H /24(Minimum) Selon SANGLERAT C ≤ 30cm (pour des raisons de
sécurité et augmenté la rigidité du voile).
Selon SETRA C min=20cm pour H ≤ 6m
Selon SETRA C min=30cm pour H > 6m

 Epaisseur de la semelle E : (il faut arrondir pour des raisons de coffrage par 5 cm) E ≤
H/12
 Largeur de la semelle B : 1/3 H ≤B ≤2/3 H
 Largeur du patin avant A : A=B/3 ou soit H/6<A<2/9H
 Section du voile sur la semelle S : S=H/12
4.4.1 Mur de soutènement type 01 H=7.50 :

Couronnement : C = 7,5 /24= 0.31m ; C = 0.35 m
Largeur de la semelle B:
7.5/3≤ B≤(2 x7.5)/3 donc 2.5 ≤ B≤ 5
On prend B = 2.6
Epaisseur de la semelle E :
E = H/12 =0,62m E = 0.72m
Largeur du patin avant :
A = b/3 => A=1. 67
Section du voile sur la semelle :
S = H/12 = 0,62m =>S = 0.93m.
Tab 3.8 : récapitulatif des dimensions de MS type01
H (m) C (cm) E (cm) B (m) A (m) S(cm)
7,5 35 72 2.6 1.67 93

5.5/3≤ B≤(2 x5.5)/3 donc 1.83 ≤ B≤ 3.66
on prend B = 2.1
E = H/12 =0,45m E = 0.5m
A = b/3 => A=1.5
S = H/12 = 0.45m =>S = 0.6 m.

5,5 25 50 2.10 1.5 60

3.5/3≤ B≤(2 x3.5)/3 donc 1.16 ≤ B≤ 2.33
on prend B = 1.60
E = H/12 =0,29m E = 0.30m
A = b/3 => A=1.2
S = H/12 = 0.29m =>S = 0.40m.
5,5 15 30 1.60 1.2 40
4.4.4 Schémas de cadre après le pré dimensionnement :

A l’issue de ces calculs, on peut conclure que les caractéristiques techniques attribuées aux
différents éléments structuraux des trémies à savoir les piédroits, les traverses supérieures
et inférieures, s’accommodent avec les résultats obtenus.
Figure 3.7 coupe transversale de la partie couverte
5. Calcul des charges et surcharges :

5.1 Définition de la poussé des terres et surcharge sur remblai :
Cette action représente l’effet statique de la poussée des terres située derrière les murs de
soutènements de la partie couverte et non couverte.
Le remblai sera considéré comme un sol pulvérulent avec :
( )
La poussée à la base
Type1 :
Poussée à la base Pt=0.33*2*7.50*10*2
Pt=99kn
Type2:
Poussée à la base
Pt=72.6kn
Type3
Poussée à la base
Pt=46.2kn
Poussée due à la surcharge sur remblais :

Cette action correspond à la poussée statique de la surcharge située à l’arrière du mur de
soutènement. Cette charge es uniformément répartie sur du sommet a la base
Q sur=ka*q*H
q : surcharge sur remblais, elle est prise égale à 1t/m²
H :hauteur du mur de soutènement
Q sur=0,33*10*2=6.6kn/
Figure 3.8 les efforts de poussée
5.2 fascicule 61 titre II du CPC 7 :

Les charges routières à caractère normales comprennent deux systèmes différents :
 Le système A
 Le système B
Largeur roulable :Lr : largeur mesuré entre bordures ou dispositifs de retenue. Largeur
chargable Lc=Lr, s’il y a des bordures ou Lr diminue de 50cm le long de chaque dispositif de
retenue, lorsqu’il existe. Nombre de voies n=int(Lc/3) avec int(partie entière) ;on distingue
trois classes des trémies, en fonction de leur largeur roulable :
Table 3.11 classe des trémies
Classe Largeur roulable
I ≥ 7m
II 5,50m≤Lr≤7
III ≤5,50
Pour notre cas :

Largeur roulable Lc=Lr=7,50m
Nombre de voies :n=int(Lc/3)=2
Notre ouvrage sera de classe I car Lr≥7m
5.2.1 Surcharge A(L) :

Le système A se compose d’une charge uniformément répartie dont l’intensité dépend de la
longueur (L) chargée selon la loi :
A (L) =230+36000/ (L+12). {Kg/m²}
Avec : L: largeur de la route.

On a L=30m A(l)=862.61 Kg/m²=8.62/m²
La densité A(L) est multipliée par un coefficient a1, assimilé à un coefficient de dégressivité
transversale a2.
A (L) = a1 x a2 x A (L)
Tab 3.12 récapitulatif de la charge A (l)
Voies charges a1 a2 A(l) kn/m2 A2(l)=a1 a2 A(l) Largeur de A2 (l) kn/m

voies
1 voie 1 0,875 8.62 7.54 3,5 26.39
2 voies 1 0,875 8.62 7.54 7 52.78
5.2.2 Système B :
Le système de charges B comprend trois (3) types de systèmes distincts :
 Le système Bc qui se compose de camions types (30 t).
 Le système Bt se compose de groupes de deux essieux «essieux tandems (32t) ».
 Le système Br se compose d’une roue isolée (10 t).
5.2.2.1 Système Bc:

On dispose sur la chaussée au plus autant de files ou convois de camions que la chaussée
comporte de voies de circulation et l’on place toujours ces files dans la situation la plus
défavorable pour l’élément considéré.
Le sous-système Bc se compose de camion de poids individuel égal à 30t.
Il est affecté d’un coefficient de pondération Bc présenté par le tableau suivant :
Tab 3.13 Valeurs de coefficient Bc
Est pour notre ouvrage en distingue que Bc=1,10.
Figure 3.9 dimension de surcharge BC
 Calcul des coefficients dynamiques :

Les surcharges du système BC sont multipliées par des coefficients de majoration
dynamique. Ce coefficient est déterminé par la formule :
Avec :
G : poids totale d’une section de couverture de longueur L
S : le poids total des essieux du système Bc maximale qu’il est possible de les placer
sur la longueur L. multipliée au préalable par Bc.
S = N camion x Px Bc (pour le cas le plus défavorable).On adaptera que la longueur de la
partie comme une travée d’un pont a L =30 m portée de travée.
On concédera que la longueur de la partie comme une travée d’un pont a L =30 m portée de
travée.
G : La charge permanente.
G =506 t
S : Surcharge Bc maximale multipliée au préalable par Bc.
Pour une voie chargée:
S = N camion x Px bc , bc = 1.2 , S=30 x2 x 1.2=72 t => =1.048
Deux voies chargées:
Pour bc = 1.10, S=30 x4 x 1,10=132t => δ=1.08
Tab 3.14 récapitulatif de la charge Bc
5.2.2.2 Système Bt :
Le système Bt se compose de deux tandems à deux essieux de quatre roues chacun, le poids
de chaque essieu étant de 16t :
 il ne s’applique qu’aux ouvrages de première et deuxième classe.
 il est affecté d’un coefficient de pondération présenté dans le tableau suivant :
Tab 3.15 classe de trémie
Classe de pont 1 2
Bt 1 0,9
Figure 3.10 Dimensions de surcharge Bt
Calcul des coefficients dynamiques :

Les surcharges du système Bt sont multipliées par des coefficients de majoration dynamique.
Ce coefficient est déterminé par la formule :
 Pour une travée chargée :

L =30 m.
G : La charge permanente. G =506 t
S : Surcharge Bt maximale multipliée au préalable par Bt.
 Pour une voie chargée:
S = N camion x Px Bt, Bt = 1, S=32 x1 x 1=320kn/m => δ=1.045
 Pour deux voies chargées:
Bt = 1, S=32 x2 x 1=640kn/m => δ=1.054
Tab 3.16 récapitulatif de la charge Bt
5.2.2.3 Système Br :
Ce système de charge est composé d’une roue isolée de 10t qui peut être placé n’importe où
sur la largeur roulable pour avoir le cas le plus défavorable.
5.2.3 Surcharges militaires MC120 :(charge militaire)

Le MC120 est un engin chenille avec un poids total de 110t (55t par chenille) répartie sur une
longueur de 6,10m et une largeur de 1m par chenille.
Les véhicules Mc 120 peuvent circuler en convois.
Dans le sens transversal : un seul convoi quelque soit la largeur de la chaussée.
Dans le sens longitudinal : le nombre de convoi est limité.
Poids totale : 110t
Longueur d’une chenille : 6.10m
Largeur d’une chenille : 1.00m
Figure 3.11 Dimensions de surcharge MC120
 Mc120 Pour une voie chargée:

L=30 m, G=506t, S =110t
δ =1,22
5.2.4 Charge exceptionnelle (D240) :

Il Comporte une remorque de trois éléments de 4 lignes à 2 essieux de 240t de poids total,
ce poids est supposé réparti au niveau de la chaussée sur un rectangle uniformément chargé
de 3,2m de large et 18,6m de long, le poids par mètre linéaire égale à 12,9 t/ml Ce type de
convoi est à prendre seul (exclusif de tout autre charge). Cette surcharge n’est pas majorée
par un coefficient dynamique.
Figure 3.12 Dimensions de surcharge D240

5.2.5 efflore de freinage :
La force de freinage est représenté par une force horizontale, supposée appliquée au niveau
de la chaussée.
Effore de freinage correspondant a la surcharge A(L) :
Il est donné par la formule Hfa(l) =(1/20)*s*A(l)
S : surface chargée en m²
Hfa(l)=(1/20)*(2*7.5)* 52.78=39.58 kN.m
efflore de freinage correspondant a la surcharge Bc :
On considère que parmi le camion Bc placer sur l’ouvrage un seul camion freiné L’effet de
freinage d’un camion Bc=poids c.à.d. Hfbc=30t.l’étude des charge est surcharges est très
important dans toute construction afin de connaitre par la suit les ferraillages adopté pour
résisté aux sollicitations.
5.2.6 Pondération de charges :
Tab 3.17 Pondération de charges
5.2.7 Les combinaisons :

Tab 3.18 combinaisons des charges
5.3 l’outils de dimentionnement des éléments :

SAP 2000 est un logiciel de calcul des structures d’ingénieur, particulièrement adapté aux
ouvrages de génie civil. C’est un logiciel qui permet le calcul des efforts interne dans une
structure, et qui utilise le principe des éléments finis. Il offre de nombreuses possibilités
d’analyse des efforts statiques et dynamiques avec des compléments de vérification des
structures en béton armé, charpente métallique. Le post processeur graphique disponible
facilité considérablement l’interprétation et l’exploitation des résultats et la mise en forme
des notes de calcul et des rapports explicatifs. Le logiciel permet d’effectuer les étapes de
modélisation (définition de la géométrie, conditions aux limites, chargement de la structure,
etc.) de façon totalement graphique, numérique ou combinée, en utilisant les innombrables
outils disponibles.
6.conclusion :
Dans ce chapitre on a défini les caractéristiques des matériaux utilisées dans notre ouvrage
(acier, béton armé), le choix de ces dernier dépend des critères techniques, économiques
mais ainsi architectural pour bien remplir dans le rôle ,on suit en a passé a l’étude des charge
et surcharge qui est très importantes dans le cycle de vie de notre ouvrage .la troisième
étape c’est la conception de notre ouvrage et a partir de la on a établi le profil en long et les
profils en travers .et dans la dernière étape on est passé au dimensionnement des section
transversales et des éléments préfabriqués.
Chaque tache a une importance majeur dans la durée de vie de l’ouvrage ainsi que la
sécurité des usagées.
Chapitre 04 Management de risque projet
Chapitre 04
« Management de risque projet »
1. Introduction :
Le management des risques du projet comprend les processus de conduite de la
planification du management des risques, leur identification, leur analyse, la planification
des réponses aux risques, ainsi que leur surveillance et maîtrise dans le cadre du projet. Les
objectifs du management des risques du projet sont d’accroître la probabilité et l’impact des
événements positifs, et de réduire la probabilité et l’impact des événements négatifs dans le
cadre du projet.
Les contraintes de plus en plus fortes sur les coûts et les délais des projets obligent les
entreprises et les managers de projet à prendre des risques techniques, mais aussi
administratifs, économiques et humains dès leur lancement.
Afin de minimiser les risques dans un projet, le manager de projet doit mettre en place une
démarche rigoureuse et exhaustive, depuis le cadrage du projet jusqu'à sa conclusion.
Il doit organiser avec ses équipiers l'identification, le calibrage et le suivi des risques, en
collaborant également avec l'ensemble de ses partenaires, pour couvrir ainsi tous les
champs potentiellement impactés.
Le manager de projet se doit donc de développer toutes les compétences du management

par les risques : faire face aux menaces, saisir les opportunités et accepter l'incertitude, de
prendre la pleine mesure de leur posture de leader du projet : conduire leur équipe, obtenir
de chacun des acteurs les contributions les plus performantes.
La mise en place du management de risque permet d'élever le niveau de maîtrise du projet.

L'analyse qualitative des risques apporte une première vision fondée sur l'expérience et
l'intuition des acteurs.
L'analyse quantitative permet de franchir une étape de plus en modélisant les scénarios de
risques pour obtenir une vision plus précise de l'exposition aux risques du projet.
Les plans de réponses aux risques peuvent alors être déterminés de manière plus pertinente.
2. L’opportunité de management des risques des projets :

Dans les entreprises, le développement du contrôle interne et du management des risques
est aussi un élément favorable.la société est de plus en plus sensible à la notion de risques et
à la nécessité de les maîtriser. Dans toutes les phases d’un projet, il existe une opportunité
pour la mise en place d’une démarche de gestion des risques, permettant d’améliorer le
pilotage du projet, notamment en créant des situations nouvelles d’optimisation.
Au-delà d’un contexte favorable, des actions volontaires et volontaristes doivent être
engagées pour progresser dans le domaine de la gestion des risques. Quelques leviers
peuvent favoriser la démarche, autour des aspects suivants :
• La possibilité d’une étude de risques mérite d’être encouragée dès les premières phases
de définition du projet. Cette démarche, déjà initiée par des maîtres d’ouvrage dans le
cas de projets complexes, est donc proposée.
• Le management des risques doit pouvoir s’appuyer sur une offre de formation initiale et
continue conséquente, à destination des maîtres d’ouvrage et des autres acteurs.
• Il faut développer une culture commune à tous les acteurs du projet. Il est décisif de
définir précisément les notions, le vocabulaire, le périmètre, les méthodes et les
métriques de l’analyse. Cet aspect ne doit pas être oublié ou négligé et constitue une
étape indispensable de la démarche méthodologique.
• Le management des risques est un processus dynamique qui se décline tout au long des
phases du projet. Les démarches et outils proposés doivent être adaptés au contexte,
aux enjeux, à la phase en cours et à l’évolution prévisible du projet, et peuvent être
déployés progressivement.
• Une organisation de projet prenant en compte le management des risques définit une
stratégie et alloue des ressources et moyens pour le pilotage des risques de projet.
L’animation de cette stratégie « risques » requiert une compétence permettant d’aller
au-delà des biais traditionnels dans l’identification et le pilotage des risques (erreurs de
jugement, excès de confiance, mauvaise appréciation des conséquences…).
2.1 Le concept de risque d'un projet:
Le concept de «risque d'un projet» ne date pas d'aujourd'hui. «Le thème du risque dans les
projets est à la fois très ancien, parce que les techniques mises au point visaient à établir une
programmation cohérente du projet et à en maîtriser les dérives en cours d'exécution, et
relativement neuf parce que, jusqu'ici, on s'est attaché davantage à la gestion d'actions de
prévention ou de correction, qu'à la définition et à la cohérence/complémentarité de telles
actions». C'est une notion complexe car elle recouvre de multiples dimensions et parce que
sa perception même est largement influencée par des facteurs individuels, organisationnels
et situationnels.
2.2 Caractérisation des risques d'un projet :
Après avoir défini le concept de «risque d'un projet», il convient maintenant de présenter
quelques éléments qui semblent caractériser les risques associés à un projet. Parmi les
diverses caractéristiques utilisables nous pouvons citer :
• Leur nature, les risques pouvant être techniques (liés à la complexité du produit, au
transfert de solutions techniques, au choix d'une nouvelle technologie... ), financiers (liés
aux montages financiers, à la solvabilité des fournisseurs...), humains (liés à un conflit
social, à la disponibilité des intervenants...), organisationnels (liés au processus
décisionnel, aux rapports hiérarchiques...), managériaux (incohérence du cahier des
charges, indisponibilité des ressources...), juridiques (liés à des problèmes contrac-
tuels...), réglementaires (liés à des normes, à des contraintes administratives...),
commerciaux (liés aux attentes du marché, â la concurrence...).
• Leur origine, les risques pouvant provenir du pays-débouché (instabilité politique,
endettement, fixation de quotas...), du client (insolvabilité du client, interruption du
contrat...), du produit (technologie risquée, complexité d'assemblage...), des fournisseurs

ou des sous-traitants (défaillance, insolvabilité...), des pouvoirs publics ou des instances
juridiques et réglementaires (intervention administrative, application d'une nouvelle
norme venant modifier les spécifications initiales du projet...), de l'entreprise (conflit
social, difficultés managériales...). Cette distinction est importante, car elle conditionne
très largement les techniques de prise en compte et de traitement à utiliser.
• Leurs conséquences ou l'effet produit, les risques pouvant conduire à l’insatisfaction des
bénéficiaires, à la démotivation des intervenants, à la destruction de biens, à l'atteinte de
l'image de l'entreprise, à la dégradation ou à la remise en cause des principaux objectifs
du projet, ou dans le cas extrême, à l'interruption ou l'abandon pur et simple du projet.
Cependant, il convient de bien distinguer les risques pouvant conduire à une dégradation
des principaux objectifs du projet et ceux remettant en cause son existence même. Si ces
derniers ont, le plus souvent, des conséquences plus Importantes pour l'entreprise, ils
sont également plus difficiles à prévoir et à maîtriser.
• Leur détectabilité traduisant la capacité pour les personnes qui réalisent le projet de
prévoir leur apparition au cours des phases successives, de déceler et de réagir aux
signes annonciateurs avant qu'ils ne se manifestent et n'affectent le projet. Ceci nous
permet alors de distinguer, les «risques détectables» (ceux qui surviennent rarement
sans signes précurseurs ou qui sont déjà survenus lors de projets précédents et contre
lesquels il est parfois possible de se prémunir) et les «risques indétectables» (ceux qui
peuvent se produire à tout moment, sans aucun signe avant-coureur, et perturber le bon
déroulement du projet, obligeant parfois à réviser les hypothèses de travail et même à
reprendre des tâches considérées comme déjà réalisées). Cette distinction est
importante, car elle conditionne l'attitude à tenir par les personnes qui en assument la
responsabilité et le type d'action à entreprendre pour mieux les maîtriser. Dans le
premier cas, ils se doivent d'avoir une attitude anticipative et dynamique. Cette attitude
se traduit alors par la mise en œuvre d'actions de prévention ayant pour objet d'éviter
que les risques se produisent, et par la mise en œuvre d'actions de protection qui ont
pour objectif de limiter leurs effets dommageables en cas de survenance: Dans le
deuxième cas, ils ne pourront avoir qu'une attitude statique et attentiste se traduisant
essentiellement par des actions de surveillance et d'audit, et par le recours aux
techniques de simulation. Plus le risque est non détectable, plus il leur faudra alors
résoudre «à chaud» des problèmes qui n'auront pu être anticipés et qu'il faudra traiter
de façon urgente et rapide. Cela soulève donc le problème de l’existence ou non de
procédures et d'outils de détection relativement efficaces permettant de mettre en
évidence les éventuelles dérives de coûts ou dérapages de temps (comme les outils de
contrôle de gestion et de comptabilité et les outils de planification). En effet, la prise en
compte des risques d'un projet passe obligatoirement par la création de procédures et
l'utilisation d'outils de détection. Cependant, il convient de noter que si, dans certains
cas, la probabilité de détection est quasiment nulle, c'est peut-être parce qu'il existe un
système de surveillance performant. D'autre part, l’utilisation de procédures ou d'outils
de détection ayant un coût, il n'est pas toujours souhaitable de vouloir détecter les
risques. Il y a un arbitrage à faire entre le coût de la surveillance et le coût de la
défaillance.
• Leur contrôlabilité. Ceci nous permet alors de différencier les «risques choisis» (ceux
résultant du choix raisonné et délibéré des personnes qui en assument la responsabilité
et qui de ce fait sont relativement contrôlables) et les «risques subis» (ceux qui sont
indépendants de leur volonté et qui sont plus difficilement contrôlables). Cette
distinction est importante également, car elle conditionne le choix des moyens de
contrôle à mettre en œuvre pour les minimiser. Dans le premier cas, elle permet de
distinguer le contrôle par la conservation totale ou partielle du risque et le contrôle par
transfert ou partage des responsabilités ou des coûts du dommage. Soit l'entreprise
décide de conserver certains risques à sa charge (en prenant toutefois les mesures
nécessaires pour les maîtriser), soit elle décide de les partager contractuellement avec
d'autres acteurs économiques, soit elle décide de les couvrir financièrement. Dans le
deuxième cas, elle peut se traduire par l'utilisation de moyens de protection comme le
recours aux techniques de l’assurance ou la rédaction d'un contrat dégageant
contractuellement l'entreprise de certaines garanties.
• Leur gravité traduisant l'importance de l'impact qu'ils peuvent avoir sur le respect des
objectifs du projet s'ils se concrétisent. Ce critère permet généralement de distinguer les
«risques négligeables» (ne causant quasiment aucun dommage ou n'exerçant qu'une
légère influence sur la tenue des objectifs du projet) et les «risques catastrophiques»
(entraînant une dégradation importante des objectifs ou remettant en cause les objectifs
à atteindre). Cela nécessite, d'une part, de bien définir les différents niveaux de cotation
possibles et de fixer éventuellement les seuils associés (par exemple, un risque sera dit
«catastrophique» s'il entraîne une augmentation de + de 10 % du coût total du projet).
D'autre part, cela exige de chiffrer les conséquences sur les objectifs du projet
(conséquences exprimées en termes monétaires pour l'objectif de coût et en temps pour
l’objectif de délai). Or, c'est là que réside la principale difficulté. En effet, il n'est pas
toujours facile, voire possible, d'apprécier objectivement les éventuelles conséquences
que peut avoir un risque, et en particulier celles sur les spécifications techniques. C'est
pourquoi, il est intéressant de recourir parfois à certaines techniques et méthodes
d'estimation (la simulation de Monte-Carlo, le diagramme d'influence, l'analyse
probabiliste...). De plus, le niveau de gravité déterminé n'est pas forcément significatif.
On peut évaluer la gravité des conséquences sur l'ensemble des objectifs du projet
(logique globale) ou séparément (logique individuelle). Dans le premier cas, le résultat
obtenu n'est pas assez précis. Dans le second cas, il peut exister des effets de
compensation, une valeur forte sur l'un des objectifs pouvant être compensée par des
valeurs faibles sur les deux autres.
• Leur probabilité d'occurrence correspondant soit à leur «probabilité d'apparition » (c'est-

à-dire aux chances raisonnables qu'ils ont de se réaliser lors du déroulement du projet et
de se matérialiser en difficultés réelles), soit à leur «fréquence d'apparition» (c'est-à-dire
au nombre d'observations de leur survenance lors de projets antérieurs). L'utilisation de
l'une ou l'autre de ces deux notions est fortement conditionnée par les données
recueillies pour procéder à cette évaluation. Ce critère permet alors de distinguer les «
risques improbables» ou «rares» (ayant une probabilité d'apparition quasiment nulle ou
ne s'étant pratiquement jamais produits dans le passé) ou les «risques probables» ou
«fréquents» (ayant une probabilité d'apparition forte ou se produisant fréquemment sur
les projets). Néanmoins chacun de ces paramètres présente quelques limites. La notion
de «fréquence» repose, d'une part, sur la capacité à disposer ou à reconstituer une base
historique des risques qui sont survenus par le passé. Or, bien souvent les données
statistiques requises n'existent pas ou quand elles existent, elles se révèlent difficilement
utilisables. D'autre part, cette notion repose sur le postulat d'une certaine répétitivité, ce
qui n'est pas toujours vérifié puisqu'on peut être confronté non seulement à des risques
qui se répètent d'un projet à l’autre, mais également à des risques spécifiques au projet
étudié et qu'il va falloir néanmoins prendre en compte. Cette notion nous semble
dangereuse à retenir car lorsque l’on parle d'occurrence similaire, cela sous-entend que
l'on considère que l'organisation n'a pas évolué. L'estimation sur la base historique n'est
donc pas réaliste car on suppose que, toute chose étant égale par ailleurs, l'hypothèse
d'apparition d'un risque est vérifiée. La notion de «probabilité», quant à elle, est plus
subjective. Elle va dépendre de l'appréciation du groupe d'experts qui a été réuni pour
tenter de probabilisé la réalisation ou la non réalisation des risques identifiés. Par
conséquent, le nombre de personnes participant à l'estimation, leur connaissance de
l'entreprise et du projet, l'expérience qu'elles ont pu acquérir sur d'autres projets... sont
autant de facteurs qui vont influer sur la pertinence des valeurs qui seront données. De
plus, les risques ne sont pas toujours probabilisables (par exemple, il est difficile de
probabilisé certains risques organisationnels et humains) et lorsqu'ils peuvent l'être, le
niveau de fixation est souvent très aléatoire.
3. L’enjeu du management des risques dans les projets :

La complexité, l'incertitude et l'extrême concurrence de l’environnement
économique, industriel et social, dans lequel les entreprises évoluent aujourd'hui,
de même que les difficultés rencontrées dans le management de leurs projets, sont
à l'origine de nouveaux défis et de problèmes croissants. Il n'est pas rare de voir
des projets aboutir à des échecs graves et coûteux (tant du point de vue technique,
que financier ou commercial), à une dégradation ou à une remise en cause de leurs
principaux objectifs (coûts, délais et performances techniques), voire à leur
abandon pur et simple. C’est pourquoi, le management des risques d’un projet est
devenu, ces dernières années, pour beaucoup d’entreprises une préoccupation
majeure.
Aussi, devant ce constat, il devient indispensable, voire impératif, pour les différentes
personnes chargées de conduire des projets (dirigeants, directeurs de projet, responsables
métiers, membres des équipes- projet...), de mieux comprendre les risques potentiels
associés à leur projet, de s'interroger sur la manière de les anticiper, de les analyser et de
mieux les maîtriser. En effet, il n'est plus possible, ni concevable, aujourd'hui, d'accepter,
avec un certain fatalisme, que la non prise en compte des risques dans la gestion d'un projet,
puisse compromettre sa réussite, mais également, la pérennité de l'entreprise. Il apparaît
aujourd’hui que le succès d’un projet est fortement conditionné par la façon dont ses
responsables savent reconnaître les risques potentiels qui le menacent, les étudier et les
surmonter.
3.1 Finalités du management des risques dans les projets :
Le management des risques est une démarche qui s’intègre totalement dans le processus
global de management des projets et dans la réflexion stratégique des entreprises.
Cette démarche a pour principales finalités de :
• Contribuer à une définition pertinente des objectifs du projet (en termes de coûts, de
délais et de spécifications techniques), grâce à l’accroissement et à l’amélioration de la
qualité des informations recueillies.
• Accroître les chances de réussite du projet grâce à une meilleure compréhension et

identification des risques encourus et une meilleure définition des actions à
entreprendre pour s’en prémunir.
• Contribuer à l’amélioration de la communication et faciliter la concertation entre les

différents acteurs du projet sur les décisions à prendre et le niveau de priorité des
actions à engager.
• Fournir une meilleure connaissance de la situation du projet et de son niveau

d’exposition aux risques, et faciliter ainsi la prise de décision et la définition du niveau de
priorité des actions à engager.
• Conduire à une meilleure maîtrise du projet en ajustant son pilotage aux évolutions de
son environnement et en organisant la réactivité face aux événements susceptibles de se
produire et de perturber son déroulement.
4. La démarche de management des risques d'un projet :

La démarche de management des risques d’un projet s'appuie en général sur un processus
continu et itératif qui vise successivement, à identifier et analyser les risques encourus, à les
évaluer et les hiérarchiser, à envisager les moyens de les maîtriser, à les suivre et les
contrôler, et enfin à capitaliser le savoir-faire et l’expérience acquis dans ce domaine.
Le management des risques du projet comprend alors les processus permettant d'identifier,
d'analyser et de parer les risques du projet qui implique de maximiser les conséquences des
événements positifs et de minimiser celles des événements défavorables. La figure 1 donne
un schéma général des principaux processus de management des risques :
Ce processus se décompose donc en cinq grandes étapes :
• Identification des risques : pour déterminer quels risques sont susceptibles d'affecter le
projet et de documenter les caractéristiques de chacun d'eux.
• Quantification des risques : pour évaluer les risques et leurs interactions, et pour
déterminer l'importance des conséquences possibles sur les résultats du projet.
• Élaboration des mesures de mitigation : pour définir comment profiter au mieux des
opportunités et répondre aux menaces.
• Maîtrise des mesures de mitigation : pour faire face aux modifications des risques en
cours de projet.
• La capitalisation et la documentation des risques : Le management des risques d’un
projet nécessite enfin de capitaliser le savoir-faire et les expériences acquises et d’établir
une documentation rigoureuse sur les risques associés au projet. Cela doit permettre
d’enrichir la connaissance des risques potentiels et dommageables, d’accroître la
réactivité à chaque niveau d’intervention, de faciliter la prise de décision et d’améliorer
l’efficacité des actions de maîtrise.
Figure 4.1 Schéma d'ensemble du management du risque
4.1 Identification des risques :
L'identification des risques consiste à déterminer quels risques sont susceptibles d'affecter le
projet, et de répertorier leurs caractéristiques. L'identification des risques n'est pas une
activité ponctuelle; elle doit être reprise régulièrement tout au long du projet.
Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de manière la

plus exhaustive possible, tous les événements générateurs de risques pour le projet et
pouvant conduire à sa remise en cause ou au non-respect de ses objectifs. Pour
entreprendre ce recensement plusieurs techniques peuvent alors être utilisées, puis
combinées (chacune d'elles ayant ses propres limites): l'analyse de la documentation
existante (cahier des charges, contrat, plan de développement, organigramme des tâches...),
l'interview d'experts, la réalisation de réunions de brainstorming, l'utilisation d'approches
méthodologiques (comme l'AMDEC, l'APR, les arbres de causes...), la consultation de bases
de données de risques rencontrés lors de projets antérieurs ou encore l'utilisation de check-

lists ou de questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet.
Cette étape est la plus importante, parce qu'elle conditionne l'efficacité de toutes les autres.
De plus, bien que devant s'effectuer régulièrement au cours du déroulement du projet, elle
doit être réalisée le plus tôt possible car une grande partie des risques est identifiable dès les
premières phases du projet. Enfin, elle doit être réalisée par des personnes dont les
compétences et les niveaux de responsabilité se complètent pour recouvrir l'ensemble des
objectifs assignés et des domaines d'activités concernés.
4.1.1 Données d'entrée pour l'identification des risques :
Description du produit :
La nature du produit résultant du projet a un impact majeur sur les risques identifiés. Les
produits qui impliquent des technologies éprouvées présenteront, toutes choses égales par
ailleurs, moins de risques que ceux qui nécessitent des innovations ou des inventions. Les
risques associés à la réalisation du projet sont souvent caractérisés par leur impact sur le
coût ou le délai.
Données de sortie d'autres processus :
Les données de sortie des processus relevant d'autres disciplines doivent être examinées
pour y rechercher les risques possibles, par exemple :
• La structure de découpage du projet : des démarches non classiques pour détailler les
livrables élémentaires peuvent présenter des opportunités qui n'étaient pas évidentes
sur les livrables de premier niveau définis dans l'énoncé du contenu.
• Les estimations de coût et de durée : les estimations volontaristes et celles effectuées
avec des données succinctes entraînent davantage de risques.
• La planification des effectifs : des personnes choisies pour faire partie de l'équipe
peuvent avoir des compétences spécifiques difficiles à remplacer. ou d'autres
obligations, qui obèrent leur disponibilité.
• Le programme d'approvisionnement : des conditions économiques, telles qu'un marché
local déprimé peuvent donner une possibilité de réduire le coût d'un contrat.
Historiques
Toute information d'archive concernant ce qui s'est effectivement passé sur des projets
précédents peut être précieuse pour identifier les risques potentiels. L'information
historique provient le plus souvent des sources suivantes :
• Dossiers d'affaire une (ou plusieurs) organisation(s) impliquée(s) dans le projet conserve
les archives des résultats de projets précédents, suffisamment détaillées pour aider à
l'identification des risques. Dans certains cas, ce sont des membres de l'équipe qui
peuvent détenir personnellement ce type d'archives.
• Renseignements publics - on peut acheter des renseignements historiques dans
beaucoup de domaines d'application.
• Expérience de l'équipe de projet - les membres de l'équipe peuvent se souvenir
d'événements ou d'hypothèses appliquées à des cas précédents. Bien que de tels
souvenirs puissent être utiles, ils sont en général moins fiables que des résultats
documentés.
4.1.2 Données de sortie du processus d'identification des risques :
Sources de risques
Ce sont des catégories événements (par exemple, actions des parties prenantes, estimations
peu fiables, rotation d'effectif) qui peuvent affecter le projet en bien ou en mal. La liste des
sources doit être exhaustive, c'est-à-dire qu'elle doit comprendre toutes les sources
identifiées, quelle que soit leur fréquence, leur probabilité d'occurrence, ou l'importance du
profit ou de la perte. Les sources les plus fréquentes de risque sont :
• les modifications de spécifications.

• les erreurs, omissions ou confusions dans les études.
• des rôles et responsabilités mal définis ou mal compris.
• les erreurs d'estimation.
• l'inexpérience de l'équipe de projet.
La description des sources de risques doit normalement inclure l'estimation de :
a) la probabilité de l'événement qui est cause de risque.

b) l'ampleur des conséquences possibles.
c) la période où cela peut se produire.
d) la fréquence attendue des risques qui en découlent.
Les probabilités, tout comme les résultats, peuvent être représentées par des fonctions
continues ou discrètes, les estimations de probabilités et de résultats faites durant les
phases liminaires du projet, peuvent avoir une dispersion plus grande que celles faites
ultérieurement.
Aléas potentiels
Les aléas potentiels sont ceux dont la réalisation ponctuelle, comme une catastrophe
naturelle ou le départ d'un spécialiste unique, peut affecter le projet. Les aléas potentiels
doivent être identifiés en plus des sources de risques, si la probabilité d'occurrence ou la
gravité de la perte est relativement grande (la notion de relativement grande dépend du
projet). Bien que les aléas potentiels soient rarement spécifiques d'un domaine
d'application, on peut utiliser une liste appropriée de ces risques.
Symptômes de risques
Les symptômes de risques, parfois appelés déclencheurs, sont des manifestations indirectes
d'événements concrets. Par exemple, une baisse du moral de l'équipe peut être le signal
d'alarme d'un retard imminent ou bien un dépassement du coût sur les premières activités
peut révéler une estimation incorrecte de l'ensemble.
4.2 Quantification des risques :
La quantification des risques consiste à évaluer les risques et leurs interactions, pour
déterminer l'étendue de leurs conséquences possibles. Elle est en premier lieu chargée de
déterminer de quels risques il faut se garantir. Elle est rendue complexe par un grand
nombre de facteurs, comprenant entre autres :
• l'interaction possible des opportunités et des menaces, d'une façon inattendue (par
exemple, un retard peut obliger à réfléchir sur une nouvelle stratégie, qui réduira la
durée totale du projet).
• les multiples répercussions d'un seul événement indésirable, comme lorsque la livraison
tardive d'un composant essentiel amène à des dépassements de coût, des retards, le
paiement de pénalités et un résultat dégrader.
• les opportunités d'une des parties prenantes (réduction du coût) qui peuvent constituer
une menace pour une autre partie prenante (réduction du profit).
4.2.1 Données d'entrée pour la quantification des risques :
Tolérance au risque des parties prenantes
Des organisations et des personnes différentes peuvent avoir une tolérance différente
envers le risque. Par exemple :
• une entreprise qui fait de grands bénéfices peut être disposée à dépenser 1.000.000,00
DA pour préparer une proposition, alors qu'une autre qui est à la limite d'équilibre ne le
pourra pas.
• une entreprise peut considérer qu'une estimation avec un risque de dépassement de
15 % est un grand risque, alors qu'une autre trouvera ce risque faible.
La tolérance des parties prenantes forme écran aussi bien pour les données d'entrée que
pour les données de sortie de la quantification des risques.
Sources de risques
Aléas potentiels
Estimation des coûts
Estimation des durées des activités
4.2.2 Données de sortie du processus de quantification des risques :
Opportunités à rechercher
menaces à parer
La donnée de sortie principale de ce processus est une liste d'opportunités qu'il convient de
saisir, et de menaces qui demandent une réponse.
Le processus de quantification doit également documenter:
• les sources de risques et les événements que la direction de projet a consciemment

décident d'accepter ou d'ignorer.
• les personnes qui ont pris cette décision.
4.3 L'évaluation et la hiérarchisation des risques :
La gestion des risques d'un projet ne doit pas se limiter uniquement à une simple analyse
qualitative, c’est-à-dire à un recensement plus ou moins exhaustif des risques potentiels et
pertinents pour le projet et à une analyse plus ou moins approfondie de leurs

caractéristiques. Elle doit s'appuyer également sur une analyse quantitative pour mieux
appréhender et estimer leurs impacts sur les coûts, les délais et/ou les spécifications
techniques du projet.
L'objectif de cette quantification est alors double. Il s'agit, tout d'abord, de bien distinguer
parmi les risques préalablement identifiés, ceux qui n'en sont pas ou qui sont non fondés, et
qu'il convient par conséquent de rejeter de l'analyse, et ceux qui sont réels e~ susceptibles
d'affecter le déroulement du projet, qui demandent alors une attention constante et qui
doivent faire l'objet d'un traitement et d'un suivi particuliers.
Toutefois, il est important de souligner qu'il est difficile d'évaluer précisément et par
anticipation les risques encourus par un projet. C'est pourquoi, il ne s'agit pas ici de
rechercher à tout prix l'exactitude, mais plutôt d'obtenir un ordre de grandeur. En effet, on
peut constater que quelles que soient la minutie, la rigueur et la précision avec lesquelles les
risques auront été évalués, les valeurs prévues seront souvent différentes de celles
ralliement constatées. Les estimations obtenues sont dans la plupart des cas, purement
subjectives et dépendent essentiellement de l'attitude des principaux intervenants face au
risque.
Cette seconde étape est donc à la fois délicate et fondamentale. Elle consiste à évaluer, dans
la mesure du possible, la probabilité d'apparition de chaque risque recensé et à estimer la
gravité de leurs conséquences directes et indirectes sur les objectifs du projet, puis à les
hiérarchiser. La finalité de cette quantification est de pouvoir ainsi se focaliser sur les risques
prépondérants, de préparer les parades les plus efficaces possibles et de définir les actions à
mener en priorité pour les maîtriser.
4.3.1 L'évaluation des risques d'un projet :
L'évaluation des risques d'un projet consiste à chiffrer leur criticité respective (appelée aussi
« niveau de risque » ou « indicateur de risque prioritaire ») et à estimer prévisionnellement
leurs conséquences sur les objectifs initiaux du projet. Elle soulève donc trois questions
essentielles :
• «Quels sont les critères pertinents qui permettent d'évaluer les risques d'un projet? ».
• « Comment évaluer les risques d'un projet? ».
• « Quelles sont les méthodes d'évaluation utilisables? ».
Les critères d'évaluation

L'estimation de la criticité des risques associés au projet est obtenue généralement à
partir de trois paramètres : leur probabilité d’occurrence, la gravité de leurs
conséquences et leur détectabilité. Mais, dans la pratique, elle résulte le plus souvent de
la combinaison des deux premiers. Cela est d'autant plus délicat que, comme nous
l'avons déjà mentionné, les risques ne sont pas toujours probabilisables et que la
réalisation d'un ensemble d'événements, isolément sans gravité, peut parfois s'avérer
catastrophique pour le projet.
Les modalités d'évaluation

Par conséquent, évaluer les risques d'un projet revient généralement à mesurer, sur une
échelle de grandeur exprimant divers niveaux, la gravité de leurs conséquences et leur
probabilité d'occurrence.
La gravité d'un risque étant fonction de l'importance des répercussions qu'il peut avoir
sur les objectifs du projet, cette évaluation s'effectue dans la pratique de différentes
manières :
• En attribuant, de manière intuitive ou, par référence aux expériences passées, une note
pour chacun des objectifs du projet. Ces notes, attribuées à partir d'un barème
déterminé (par exemple, selon une échelle de 1 à 4, où le chiffre 4 représente une
gravité majeure et le chiffre 1 une gravité négligeable), traduisent la gravité des
conséquences du risque identifié sur chaque objectif. Puis, en obtenant par sommation
une note globale qui va permettre ensuite de lire, sur une grille d'évaluation spécifique
(3 à 4 : négligeable; 5 à 7 : mineure; 8 à 12 : majeure), le niveau global de gravité du
risque sur le projet. Dans certains cas, le calcul de la gravité globale d'un risque repose
non seulement sur l'attribution d'une note mais également, sur l'affectation d'un
coefficient de pondération spécifique à chaque objectif et variable selon la nature du
projet étudié.
• En donnant, intuitivement ou à l'aide de méthodes analytiques ou simulatoires, une
estimation chiffrée des conséquences possibles du risque sur chacun des objectifs du
projet. Ces estimations vont permettre ensuite d'évaluer qualitativement, à partir de
grilles d'évaluation spécifiques (dont un exemple est donné dans le tableau 1), le niveau
de gravité des conséquences sur chaque objectif et de déterminer la gravité globale du
risque en retenant le niveau le plus élevé.
Tab 4.1 Exemple de grilles d'évaluation des conséquences d'un risque

Risque Probabilité Gravité Caractéristique du risque
R1 4 4 Risque catastrophique
R2 1 2 Risque mineur
R3 3 3 Risque majeur
Plusieurs remarques peuvent toutefois être faites sur les manières d'évaluer la gravité des
risques d'un projet:
• Le nombre de niveaux de gravité est souvent explicite parce que réduit. En effet, on peut
constater que plus le nombre de niveaux est élevé, plus il y a des difficultés de
compréhension (la différence entre une gravité importante, très importante, majeure ou
critique n'étant pas facile à faire). Néanmoins, la plage de valeurs ne doit pas être trop
réduite afin de ne pas restreindre la nature du risque.
Quant à l'évaluation de l'occurrence d'un risque, elle s'effectue également de
différentes manières :
• En attribuant, à partir d'une grille de notation prédéfinie, une note qui permet d'évaluer
qualitativement la probabilité ou la fréquence d'apparition du risque étudié (par
exemple selon les qualificatifs croissants : très faible ou pratiquement inexistant, faible
ou possible, forte ou certaine, très forte ou fréquente).
• En cherchant tout d'abord à estimer quantitativement la probabilité ou la fréquence
d'apparition du risque, puis en évaluant qualitativement son importance en fonction
d'une grille d'évaluation (dont un exemple est donné dans le tableau 2).
Tab 4.2 Exemple de grille d'évaluation de probabilité d'apparition d'un risque

Occurrence Probabilité d’apparition
0% Très faible
< 0,5% Faible
0,5 à 10% Forte
> 10% Très forte
4.3.1.1 Les méthodes d’évaluation :
Dans la pratique, il existe plusieurs manières d'évaluer les risques susceptibles de remettre
en cause les objectifs initiaux d'un projet, à savoir :
En utilisant les données historiques qui ont pu être rassemblées sur les projets
antérieurs. Les risques sont alors évalués en accédant à des bases de données ou issues
d'autres secteurs d'activités ou d'autres entreprises appartenant au même domaine, en
recourant aux chiffrages qui ont pu être faits par le passé au sein de l'entreprise... Cette
démarche constitue souvent la méthode préférée des analystes car elle rend compte des
expériences vécues, elle permet d'ajuster les estimations par rapport à l'importance, à la
complexité et à la spécificité du projet, et elle facilite le calibrage des techniques et des
outils d'estimation à utiliser. Elle peut être utilisée pour l'évaluation de la gravité, de
l'occurrence et/ou de la non détection de certains risques qui reviennent de façon
systématique sur tous les projets, pour constituer une première base d'estimation sur
laquelle il est possible de s'appuyer ou pour corroborer les résultats obtenus grâce à
d'autres approches.
Les limites de la démarche d'évaluation

L'évaluation des risques d'un projet constitue certainement une aide précieuse pour les
responsables de projet, mais elle présente également certaines limites qu'il convient
d'indiquer :
• Elle suppose que toutes causes potentielles et toutes les conséquences possibles ont
bien été identifiées et quelles sont quantifiables. Or, cela n'est pas toujours possible.
D'une part, certaines causes ou conséquences peuvent être oubliées dans l'analyse.
D'autre part, certains risques sont, par nature, difficilement évaluables (en particulier les
risques humains et organisationnels) ou leur évaluation n'a pas forcément une grande
signification.
• Le choix des valeurs à affecter à chacun des critères d'évaluation retenus obéit à une
certaine subjectivité de la part des analystes. Elle dépend de leur tendance à être
optimistes ou pessimistes. C'est pourquoi, il est préférable en général de réunir sous
forme de groupe de travail, les principaux acteurs impliqués sur le projet pour
compenser les oublis ou les erreurs individuels et apporter des expériences différentes,
voire complémentaires.
• Elle repose parfois sur l’hypothèse selon laquelle le projet analysé est comparable aux
projets qui ont pu être menés précédemment et que les risques identifiés sont
relativement stables et quasiment identiques d'un projet à l'autre. La crédibilité à
accorder à l'évaluation repose essentiellement sur la précision, la cohérence et la
fiabilité des informations de base qui ont pu être accumulées au fil des années.
• Les natures de risques étant variées, cela nécessite d'utiliser plusieurs modèles de
quantification pour permettre une valorisation sur des échelles comparables.
• L'analyse des données historiques n'est pas toujours la meilleure manière de prévoir ce
qui va se produire. L'analogie avec des projets passés, présentant des risques similaires,
peut donner parfois des résultats inacceptables car les projets analysés et comparés
n'ont pas été sélectionnés soigneusement et parce que l'analyse n'a pas été forcément
menée avec objectivité.
• Le principal inconvénient des techniques de simulation classiquement utilisées est que

les variables étudiées doivent être indépendantes pour que la méthode donne des
résultats corrects, ce qui n'est pas le cas la plupart du temps.
• Très peu de personnes savent utiliser correctement les méthodes de simulation ou

d'analyse probabiliste et les outils informatiques associés.
• Elle dépend du niveau d'expérience des analystes en matière de risque qui, quelquefois,
est faible.
4.3.2 La hiérarchisation des risques d'un projet :
Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, c'est-à-dire fournir un
ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques non
acceptables pour le projet. Le but de cette hiérarchisation est d’apprécier l'impact de chacun
des risques détectés sur le projet et de déterminer globalement le niveau d'exposition aux
risques du projet. Il en résulte alors une liste ordonnée et valorisée de risques associés au
projet.
Les différents niveaux d'acceptabilité

• Les risques faibles (peu graves et peu probables) qu'il convient par conséquent de ne pas
prendre en compte.
• Les risques acceptables (graves et peu probables ou probables et peu graves) dont
l'occurrence ne remet pas en cause fondamentalement les objectifs du projet mais qui
doivent néanmoins faire l'objet d'une attention toute particulière au cas où ils
viendraient à prendre des proportions alarmantes pour le projet.
• Les risques inacceptables (graves et probables) dont l'occurrence peut entraîner une
dégradation importante ou une remise en cause des objectifs du projet et qui doivent
faire l'objet d'actions préventives ou curatives immédiates afin de minimiser la gravité
des conséquences associées.
Figure 4.2 Les différents types de hiérarchisation des risques d'un projet
4.4 Élaboration des mesures de mitigation :
Le management des risques d'un projet repose non seulement sur leur identification et sur
leur évaluation, mais également sur leur prise en compte. En effet, il ne suffit pas de balayer
l'ensemble des risques encourus (ou qui pourraient être encourus), de les estimer et de les
hiérarchiser, il faut également les maîtriser, c'est-à-dire définir et mettre en œuvre les
dispositions appropriées pour les rendre acceptables dans le cadre du projet. Cela nécessite
donc de définir des réponses types et de mettre en œuvre, risque par risque, un certain
nombre d'actions visant soit à supprimer ses causes, soit à transférer ou partager sa
responsabilité ou le coût du dommage à un tiers, soit à réduire sa criticité (en diminuant sa
probabilité d'apparition ou en limitant la gravité de ses conséquences), soit à accepter le
risque tout en le surveillant.
L'objectif de cette étape n'est pas de supprimer tous les risques potentiels afférents au
projet, ce qui semble être totalement illusoire, puisqu'il existera toujours des événements
imprévisibles qui échapperont au contrôle des acteurs-projet et qui contribueront pourtant
au succès ou à la faillite du projet. L'objectif est plutôt de savoir comment il est possible de
mieux maîtriser les risques majeurs associés au projet pour les ramener à un niveau
acceptable et les rendre ainsi plus supportables.
Pour cela, le responsable de projet, mais aussi tous les acteurs qui participent à la réalisation
du projet, doivent pouvoir anticiper et prévenir suffisamment tôt les risques encourus,
l'action de maîtrise sera d’autant plus efficace qu'elle aura été organisée de manière
préventive. Cela présuppose donc que ces risques puissent être identifiés rapidement et que
les divers intervenants aient les moyens nécessaires pour les gérer et les maîtriser.
Cependant, l'expérience que nous avons pu avoir du terrain nous montre que souvent ce
n'est pas le cas. Les acteurs-projet se retrouvent souvent mis devant le fait accompli et
doivent traiter les problèmes de façon urgente et rapide. Or, comme nous l'avons déjà
souligné en introduction, plus la détection d'un problème est tardive, plus le délai
d'élaboration de solution est long, et moins les degrés de liberté disponibles pour le
résoudre efficacement et à moindre coût seront grands.
L'élaboration des mesures de mitigation consiste à définir comment profiter au mieux des
opportunités et répondre aux menaces. Les réponses aux menaces relèvent généralement
de l'une des trois catégories suivantes :
• Les «éviter» - on élimine habituellement une menace en en éliminant la cause. L'équipe

de management de projet ne peut jamais éliminer tous les risques, mais certaines causes
de risques peuvent souvent être éliminées.
• Les «prendre en compte» - on peut réduire la valeur monétaire attendue d'un risque en
réduisant la probabilité d'occurrence de sa cause (par exemple, en utilisant une
technologie confirmée pour diminuer la probabilité de produire un ouvrage fonctionnant
mal), réduire le coût de l'événement (par exemple, en souscrivant une assurance) ou les
deux.
• Les «accepter» - c'est-à-dire accepter les conséquences. L'acceptation peut être active
(par exemple, en mettant en place un dispositif curatif pour le cas où l'événement se
produirait) ou passif (par exemple, en acceptant une perte de profit si certaines activités
dépassent les prévisions).
4.4.1 Données d'entrée à l'élaboration des mesures de mitigation :
Opportunités à rechercher, menaces à parer

Opportunités à abandonner, menaces à accepter
Ces postes sont des données d'entrée dans le processus d'élaboration des réponses aux
risques, parce qu'ils doivent figurer dans le plan de management des risques.
4.4.2 Données de sortie du processus d'élaboration des mesures de mitigation :
Plan de management des risques
Ce plan doit expliciter les procédures à utiliser pour gérer les risques tout au long du projet.
Outre les documents résultant des processus d'identification et de quantification des
risques, il doit préciser qui est responsable de la gestion des divers types de risques,
comment les résultats des identifications et quantifications initiales doivent être mis à jour,
comment le plan de traitement doit être mis en place, et comment les provisions doivent
être affectées.
Le plan de management des risques peut être formalisé ou non, très détaillé ou très général,
selon les nécessités du projet. C'est une annexe au plan de projet.
Données d'entrée aux autres processus
Les stratégies alternatives choisies ou suggérées, le plan de traitement des risques, les
achats anticipés et les autres données de sortie liés aux risques doivent être introduits dans
les processus appropriés des autres disciplines.
Plan de traitement des risques
Ce plan consiste à prédéfinir les actions à prendre lorsqu'un événement fâcheux survient. Le
plan de traitement des risques fait souvent partie du plan de management des risques, mais
il peut également être intégré à d'autres éléments du plan de projet (par exemple, faire
partie du plan de management du contenu, ou du plan de qualité).
Provisions
On doit prévoir des provisions de projet pour faire face aux risques de coût et de délai. Le
terme est souvent utilisé avec un qualificatif (par exemple, provision de direction, provision
pour aléas, provision de délai) pour indiquer de quel type de risque on est censé se protéger.
Le sens précis du qualificatif peut varier souvent selon le domaine d'application. En outre,
l'utilisation de la provision et la définition de ce qui peut y être inclus est également
spécifique du domaine.
Accords contractuels
Des accords formalisés peuvent être pris pour des assurances, des services. et d'autres
postes, s'il y a lieu, afin d'éviter ou de parer les menaces. Les termes et conditions
contractuels peuvent avoir des conséquences significatives sur la diminution du degré de
risque.
4.5 Maîtrise des mesures de mitigation
La maîtrise des mesures de mitigation consiste à mettre en œuvre le plan de management

des risques pour répondre aux événements qui adviennent en cours de projet. S'il se produit
des modifications, on reprend le cycle fondamental : identification, quantification et
réponse. II faut bien voir que même l'analyse la plus complète et la plus soigneuse ne peut
identifier correctement tous les risques et toutes les probabilités; il faut procéder à des
vérifications et à des itérations.
4.4.1 Données d'entrée pour la maîtrise des mesures de mitigation :
Plan de management des risques

Aléas présent
Certains événements identifiés comme porteurs de risque vont arriver, d'autre pas. Ceux qui
arrivent créent des risques réels ou potentiels, et l'équipe de projet doit les repérer aussitôt
et mettre en œuvre les réponses préparées.
Identification des risques nouveaux
Lorsque l'on procède à la mesure des performances et aux rapports d'avancement, des
événements fâcheux ou des sources de risques potentiels peuvent apparaître.
4.4.2 Données de sortie du processus de maîtrise des mesures de mitigation :
Action corrective
Elle doit consister essentiellement à appliquer la réponse prévue pour le risque envisagé,
c'est-à-dire, appliquer le plan de management des risques ou la décision à chaud.
Mise à jour du plan de management des risques
Lorsqu'un événement envisagé est arrivé ou n'est pas arrivé et que les conséquences réelles
du risque ont été évaluées, l'estimation de la probabilité et du coût, et tous les autres
aspects du plan de management des risques doivent être mise à jour.
4.6 La capitalisation et la documentation des risques :
Au fur et à mesure que le projet se déroule, le portefeuille des risques potentiels doit être
réajusté en fonction des nouvelles informations recueillies. Certains risques pouvant
disparaître, d'autres apparaître ou d'autres encore, considérés initialement comme faibles,
pouvant devenir rapidement inacceptables pour l'entreprise dès lors qu'ils n'ont pu être
maîtrisés, le niveau d'exposition aux risques du projet est amené à changer. C'est pourquoi il
est important de procéder périodiquement au suivi et au contrôle des risques encourus.
L'objet de cette quatrième étape est de mettre à jour la liste initiale des risques identifiés
(par la quête d'informations complémentaires), d'affiner les données caractéristiques des
risques déjà connus (en particulier leur probabilité et leurs conséquences potentielles), de
réévaluer leur criticité, de contrôler l'application des actions de maîtrise, d'apprécier
l'efficacité des actions engagées, et de surveiller le déclenchement des événements redoutés
et leurs conséquences.
Le management des risques d'un projet nécessite enfin de capitaliser le savoir-faire et les
expériences acquises et d'établir une documentation rigoureuse sur les risques associés au
projet. Même si nous constatons que la plupart des événements dommageables ne se
reproduisent jamais à l'identique, il n'en demeure pas moins que l'accumulation de
connaissances et les retours d'expériences doivent permettre d'améliorer la maîtrise des
risques des projets présents et futurs. Cela doit permettre d'enrichir la connaissance des
risques potentiels et dommageables, d'accroître la réactivité à chaque niveau d'intervention,
de faciliter la prise de décision et d'améliorer l'efficacité des actions de maîtrise.
Pour cela, il convient, d'une part, de formaliser un certain nombre de documents spécifiques
comme le Plan de Management des Risques du projet et le Dossier de Management des
Risques du projet permettant d'assurer la traçabilité des risques rencontrés, des actions
engagées, ainsi que les résultats obtenus. D'autre part, il convient d'organiser et de planifier
la collecte et le stockage des informations utiles (les risques potentiels et leurs
caractéristiques, les effets des décisions prises, l'efficacité des plans d'actions associés...).
Cette capitalisation et cette documentation des risques doivent être effectuées de manière
périodique (à l'issue de chacune des étapes de la démarche de management des risques,
mais aussi à certaines étapes significatives du projet) afin de donner l'état global des risques
encore encourus et d'apprécier l'état d'avancement des actions de maîtrise mises en œuvre.
5. Application de démarche de management de risque sur le cas:

Cela consiste à l’application de la théorique cité si dessus sur notre cas (trémie de
Chetouane) .
5.1 Présentation du projet:
5.2 L'identification et la caractérisation des risques de la trémie Chetouane:
Cette étape vient en 1er lieu de la démarche de management des risques et elle consiste à
identifier tous les risques qu’on peut les avoir sur notre trémie.
On a des risques pendant la phase d’étude et d’autre pendant la phase de la réalisation.
5.2.1 Les risques pendant la phase étude :
La phase étude de notre projet se traduit par le dimensionnement technique ; la

planification ; le calcule de cout et de délais globale du projet …etc. Les risques qu’on peut
les avoir encours de cette phase sont mentionnés sur le RBS si dessous.
5.2.2 Les risque pendant la phase de la réalisation :
La phase de la réalisation consiste le commencement des travaux physiques de notre trémie

basé sur un délai et un cout avec une planification qu’on est obligé de les respecter ; a cela
on est entourages par des risques sur plusieurs domaine qui sont :
5.2.2.1 les risque économique :
Un risque économique dans notre projet veut dire un risque qui touche le cout global
estimé ; pour plus de détail voir le RBS si dessous.
5.2.2.2 les risque lié à la ressource humaine :
Ces risques viennent de la part des ressources humaines de notre projet qui sont
généralement, des cadres techniques, des conducteurs d’engins, des coffreurs, des
ferrailleurs, des mains d’œuvres, des conducteurs des travaux…etc. Les détails sont
mentionnés sur le RBS si dessous.
5.2.2.3 les risque lié à la ressource matériel :
Le risque lié à la ressource matériel veut dire les risques causé par le matériel de notre
projet. Le matériel de notre projet contient des engins comme (les pelles d’excavation, les
grues, les bulldozers, les chargeurs, les niveleuses, les compacteurs…etc.).Il y a aussi les
camions, les voitures de services, les portes chars….etc. Ces risques sont mentionnés sur le
RBS si dessous.
5.2.2.4 les risque technique :
Les risques techniques de notre projet est une partie sensible par ce qu’elle touche au
contenu. Voir le RBS si dessous pour plus de détail.
5.2.2.5 les risque naturel :
Pendant la phase de la réalisation les risques naturels peuvent poser des dégâts énormes et
la conséquence toujours revient à l’augmentation de cout et délais de projet, à cet effet il
faut toujours les bien identifies. Voir le RBS si dessous pour plus de détail.
5.2.3 RBS des risques de la trémie Chetouane
5.3 L'évaluation et la hiérarchisation des risques de la trémie Chetouane :
La quantification des risques identifiers de notre projet permettre de donner a chacun une
probabilité et une gravité.
5.3.1 la probabilité :
Cela pour déterminé les différents le niveau de la probabilité des risques de notre cas ; en
peut distinguer quatre niveaux de la probabilité :
1 : Rare.
2 : Peu probable.
3 : Possible.
4 : Probable.
5 : Quasiment certain.
5.3.2 la gravité:
La gravité est un facteur trés important pour la détermination de la criticité , le tableau suivant
résume les différent niveau de la gravité.
Tab 4.3 Les niveau de la gravité [www.tc.gc.ca/media/documents/ac-normes/matrice.pdf]
Niveau de Gravité Descreption

gravité
1 Non .Pas de dommage, de blessure ou de conséquence négative

significatif
. Personnel :Blessure exigeant les premiers soins, pas d’invalidité
ou de perte de temps.
2 Mineur . public : Conséquence mineure.
. Environnement : Émission contenue.
. Équipement : Dommage mineur, ralentissement
. organisationnel potentiel/immobilisation potentielle.
. Personnel :Blessure entraînant un arrêt de travail, pas
3 Modéré d’invalidité.
. Public : Plus qu’une répercussion mineure, perte de
. confiance/certaine blessure possible.
. Environnement : Petite émission non contenue.
.Équipement :Dommage mineur, mène à un ralentissement
. organisationnel/immobilisation mineure
· Personnel : Invalidité/blessure grave.
4 Majeur · Public : Exposé à un danger qui peut blesser ou blessera.
· Environnement : Émission modérée non contenue.
· Équipement : Dommage majeur,
. immobilisation/ralentissement majeur.
.Personnel : Menace pour la vie, mortel.
5 Trés sgnificatif · Public :Exposé à un danger qui menace la vie.
· Environnement : Grosse émission non contenue.
·Équipement Perte d’équipement crucial, ou immobilisation de
l’organisme.
5.3.3 Définition de la criticité :
La criticité est la combinaison de l’impact (ou gravité) et la probabilité d’un risque, évaluée
souvent sur une échelle de 1 à 4, est liée à l’intensité de l’accident(ou gravité, ou sévérité)
lorsqu’il se produit. Criticité = gravité (impact/vulnérabilité) * probabilité (alea/probabilité).
5.3.4 Matrice de gravité des risques de la trémie Chetouane :
La matrice de risques est conçue pour aider à déterminer le niveau de risque de danger particulier, et
ce, à l'aide de critères objectifs liés à la probabilité et à la gravité.
Tab 4.4 matrice de gravité des risques
[Model de matrice des risques crée par professeur ALLAL M.A]
5.3.4.1 Matrice de gravité des risques pour la phase étude :
Tab 4.5 matrice de gravité des risques phase étude
5.3.4.2 Matrices de gravité des risques pour la phase réalisation :
5.3.4.2.1 Matrice de gravité des risques économiques :
Tab 4.6 matrice de gravité des risques économiques
5.3.4.2.2 Matrice de gravité des risques liés à la ressource humaine :
Tab 4.7 matrice de gravité des risques liés à la ressource humaine
5.3.4.2.3 Matrice de gravité des risques liés à la ressource matérielle :
Tab 4.8 matrice de gravité des risques liés à la ressource matérielle
5.3.4.2.4 Matrice de gravité des risques techniques :
Tab 4.9 matrice de gravité des risques techniques
5.3.4.2.5 Matrice de gravité des risques naturels :
Tab 4.10 matrice de gravité des risques naturels
5.4 Le traitement des risques de la trémie Chetouane
5.4.1 Le traitement des risques pour la phase étude
Tab 4.11 Matrice des risques pour la phase étude
MATRICE D’APPRECIATIONDES RISQUES (RISK ASSESMENT)

PROJET : TREMIE CHETOUANE DATE :
01-02-2014
ACTIONS A ENTREPRENDRE
EVENEMENT A RISQUE ALEA IMPACT PREVENTION PROTECTION STRATEGI PLANS DE RESPONSABLE

ES DE SUBSTITUTION
REPONSE
Faire un
étalonnage aux
Fait appel à un Diminution Expert Le responsable
appareils
topographe du risque topographe du service
Levé topographique érroné 5 2 topographiques
compétent étude
R1
Consulter le service
technique de l’APC
Impact (-) sur les installations Déviations Eviter le Protéger les Le responsable
pour savoir le
des réseaux existantes risque réseaux après du service
4 2 chemin des réseaux des réseaux
R2 l’excavation étude
souterrain
Page 76
Clarifier les Le responsable

notions de du service
L’expression des besoins n’est Diminution Intégrer une
besoins, étude
pas clairement exprimée 2 3 du risque Analyse du
Faire une étude du demande,
R3 Besoin
besoin attente,
satisfaction
Impact (-) de plan de masse _ _ Acceptatio _ Le responsable

2 2 n du risque du service
R4
étude
Planification pas conforme aux Faire une Actualiser la Diminution Apporté des Le responsable
règles de l’art planification selon planification du risque logiciels de du service
5 2 les règles de l’art planification qui étude
R5
sont plus
performant
5.4.2 Le traitement des risques de la phase réalisation

5.4.2.1 Le traitement des risques économique
Tab 4.12 Matrice des risques économique

01-02-2014
EVENEMENT A RISQUE ALEA IMPACT PREVENTION PROTECTION STRATEGIES PLANS DE RESPONSABLE

DE SUBSTITUTION
REPONSE
Page 77
Travaux suplémentaire non Tenir en compte Négocier les

planifiés les travaux travaux
4 3 Etablir des Eviter le Le responsable
R1 supplémentaires supplémentaire
risque du service
sur le contrat du Avenants s avec le maitre
financier
projet de l’ouvrage
Dérive des prix Tenir compte les Négocier les diminution Etablir une Le responsable
R2 4 2 dérives de prix prix du risque stratégie de du service
stock financier
Établir des
Faillite d’entreprise Faire des Diminue le Fait appelle a Le responsable
1 5 stratégies a long
R3 emprunts risque d’autre du service
terme
entreprise financier
5.4.2.2 Le traitement des risques lié à la ressource humaine
Tab 4.13 Matrice des risques lié à la ressource humaine
01-02-2014

DE SUBSTITUTION
REPONSE
Incompétence _ _ Acceptation _ Le Responsable
R1 1 2 du risque des ressources
humaines
Absence de consignes _ _ Acceptation _ Le Responsable
2 2 du risque des ressources
R2
humaines
Page 78
_ _ Acceptation _ Le Responsable
L’insuffisance du personnel
R3 humaines
_ _ Acceptation _ Le Responsable
Sabotage humaines
R4
Encouragez une Réunissez Le Responsable
culture ouverte, toutes les des ressources
Conflit/grève 2 4 Gérer la cause Eviter le
fondée sur la parties. humaines
R5 du conflit risque
confiance, le Attaquez les
respect et la conflits de front
collaboration
Maladresse _ _ Acceptation _ Le Responsable
R6
humaines
Absence Etablir un plan de Appliquer le Eviter le Changer la Le Responsable

5 4 remplacement plan de risque personne en cas des ressources
R7
remplacement où ça dépasse humaines
Démotivation _ _ Acceptation _ Le Responsable
R8
humaines
Le manque de l’aspect Exigé l’aspect Faire les Diminution Former les Le Responsable
managérial chez les cadres managérial formations de du risque cadres des ressources
3 2 management supérieures humaines
techniques
R9
Page 79
5.4.2.3 Le traitement des risques lié à la ressource matériel

Tab 4.14 Matrice des risques lié à la ressource matériel
MATRICE D’APPRECIATION DES RISQUES (RISK ASSESMENT)
01-02-2014

DE SUBSTITUTION
REPONSE
Déterminer le Louer le Fait appel au Le responsable
L’insuffisance du matériel 4 2 matériel matériel qui sous-traitant des ressources
R1 Diminution
nécessaire manque matérielles
du risque
pendant la phase
de la planification
L’absence de maintenance Faire des Transfère la établir un Le responsable
d’engin maintenances maintenance service de des ressources
4 3 Eviter le
R2 périodiques Aux ver le service maintenance matérielles
risque
engins après-vente
Dérogation de la Faire des Construire une Le responsable
4 3 wilaya conventions station propre à des ressources
Le manque du carburant Eviter le
R3 avec les la société matérielles
risque
stations
privées
Pièce de rechange non _ _ Acceptation _ Le responsable
disponible
R4 matérielles
Page 80
L’absence des outils de sécurité Diminue le Faire virer la Le responsable

3 4 risque personne ce qui des ressources
sur les travailleurs Exigé les outils de Améliorer les
R5 ne prend pas matérielles
protection outils de
les outils de
protection
sécurité
Etat physique d’engins Changer l’engin Ne pas utiliser Eviter le Renouveler les Le responsable
3 4 après la fatigue les anciens risque engins des ressources
décomposé
R6 engins matérielles
Sabotage _ _ Acceptation _ Le responsable

R7
matérielles
5.4.2.4 Le traitement des risques technique
Tab 4.15 Matrice des risques technique

01-02-2014

DE SUBSTITUTION
REPONSE
Disorganisation d’Installation du _ _ Acceptation _ Le responsable
2 2 du risque du service
chantier
technique
R1
Page 81
Mauvaise qualité des contrôles Assurer la Appliquer la Diminution Améliorer la Le responsable

4 2 disponibilité des loi du risque qualité du du service
R2
contrôleurs contrôle technique
Faire des Fait appel à Le responsable
3 4 vérifications des l’ingénieur En du service
Le manque de détail sur les plans Diminution Appelé le CTC
R3 plans pendant la cas de conflit technique
du risque
phase étude
L’absence de topographe Le responsable
pendant la pose des éléments du service
préfabriqué 1 2 _ _ Acceptation _
technique
du risque
R4
5.4.2.5 Le traitement des risques naturel
Tab 4.16 Matrice des risques naturel
01-02-2014
EVENEMENT A RISQUE ALEA IMPACT PREVENTION PROTECTION STRATEGI PLANS DE RESPONSABLE

ES DE SUBSTITUTION
REPONSE
Consulter les établir un réaliser un Le responsable
Inondation rapports système de réseau de du service
R1 5 5 Diminution
quotidiens de la pompage drainage pour risque naturel
du risque
météo automatique les eaux
pluviales
Page 82
Connaître Le utiliser le DTR Transférer ver Le responsable

Seisme 2 4 niveau sismique de de conception l’assurance des du service
R2 Diminution
la zone parasismique catastrophes risque naturel
du risque
naturelles
RPOA
Excavé la réaliser des, Le responsable
Glissement du terrain 4 4 trachée de la blindages ou du service
R3 Faire les études Diminution
trémie se forme palplanches risque naturel
géotechniques du risque
des talus pendant
préalables
l’excavation
Faire les études Améliorer les Améliorer les Le responsable
géotechniques caractéristiques caractéristiques du service
Affaissement 4 4 Diminution
préalables du sol par la du sol par la risque naturel
du risque
R4 réalisation des réalisation des
colonnes sol- colonnes
ciment ballastées
Prévoir les
étayages et les
Faire les études Améliorer les Le responsable
soutènements
géotechniques caractéristiques du service
Effondrement Diminution en fonction de
préalables du sol par risque naturel
R5 4 5 du risque la proximité des
l’injection
grues, des
solide
routes
Utiliser un
radier général
Tassement Faire les études System de Le responsable
comme un
géotechniques fondation du service
R6 4 3 système de Diminution
préalables profond risque naturel
fondation du risque
Page 83
Faire les études la réalisation Diminution Eloigner les Le responsable

Gonflement 5 4
géotechniques d’une du risque sources d’eau du service
R7
préalables étanchéité par un système risque naturel
périmétrique de drainage
Page 84
6. conclusion :
Le contenu de ce chapitre consiste a étudié le management des risques projet cas de trémie
de Chetouane, et cela permet de trouver des solutions à des risques qui peuvent mettre en
péril notre projet, pendant la phase d’étude et la phase de réalisation. Cette étude a été
débuté par les démarches de management des risques qui sont fondamental ; on a montré
en détail ses données d’entrer et de sortie.
L’étude de notre cas nous a donné des résultats du risque acceptable et d’autres non
acceptable. Concernant les risques non acceptables on a proposé des préventions avec des
protections pour diminuer leur aléa et impact.
Afin de suivre les démarches citées au début de chapitre, on a réussis de manager les risques
identifié de notre projet qui sont regroupés dans un RBS.
CONCLUSION
Il est indispensable et vital de procéder à un éblouissement permanant et florissant du
savoir-faire et le savoir être des connaissances.
Pour cela notre travail a essayé de promouvoir l’esprit innovant et réussir avec une
intelligence managériale le sens de commandement irréversible, en incluant l’écoute et
l’approche des connaissances intégrées.
L’aspect technique a déterminé les mécanismes de caractéristique des matériaux ainsi le

calcul des charges et surcharges de la partie couvert avec un pré-dimensionnement à la fin.
Le rôle du management de coût et délai vient de fluidifier le coût et délai, afin d’enrichir le
facteur réalisation et exécution. Cette approche a mis en application la planification orienté
et redynamiser l’ordonnancement afin qu’il prend en considération le respect agace de la
panoplie de la qualité et définir les perspectives rayonnants de ce type d’ouvrage.
Le projet de la trémie comme n’importe quel autre projet nécessite donc un management
des risques. Malgré leurs importances économiques et sociales, on remarque l’absence
quasi-totale de cette notion au niveau de ces projets. Pour la réalisation d’un projet de la
trémie les risques identifiés du projet peuvent être acceptés en mettant tous les moyens
nécessaires afin d’améliorer la circulation routière et les transférer en une assurance, en plus
les partager ou bien les éviter.
Dans la partie du management des risques ; la présentation des outils, les données d’entrée
et de sortie, ainsi que le recensement des risques pendant la phase études et réalisation
nous ont permis l’acquisition des connaissances indispensables à l’utilisation des outils par la
suite ; d’autre part l’utilisation de matrice des risques a permis de manager les risques de
notre projet.
Nous espérons par cette aimable et humble contribution être à la hauteur des estimations et
soulever les facettes du défit auquelle les aspects techniques et managérial sont en face
d’un ultimatum irréversible et une dichotomie incontournable.
De toute façon, cette thèse nous a immergée dans le milieu professionnelle dans lequel nous
serons appelés à édifier notre pays et de contribuer à son développement.
CONCLUSION
Il est indispensable et vital de procéder à un éblouissement permanant et florissant du
savoir-faire et le savoir être des connaissances.
Pour cela notre travail a essayé de promouvoir l’esprit innovant et réussir avec une
intelligence managériale le sens de commandement irréversible, en incluant l’écoute et
l’approche des connaissances intégrées.
L’aspect technique a déterminé les mécanismes de caractéristique des matériaux ainsi le

calcul des charges et surcharges de la partie couvert avec un pré-dimensionnement à la fin.
Le rôle du management de coût et délai vient de fluidifier le coût et délai, afin d’enrichir le
facteur réalisation et exécution. Cette approche a mis en application la planification orienté
et redynamiser l’ordonnancement afin qu’il prend en considération le respect agace de la
panoplie de la qualité et définir les perspectives rayonnants de ce type d’ouvrage.
Le projet de la trémie comme n’importe quel autre projet nécessite donc un management
des risques. Malgré leurs importances économiques et sociales, on remarque l’absence
quasi-totale de cette notion au niveau de ces projets. Pour la réalisation d’un projet de la
trémie les risques identifiés du projet peuvent être acceptés en mettant tous les moyens
nécessaires afin d’améliorer la circulation routière et les transférer en une assurance, en plus
les partager ou bien les éviter.
Dans la partie du management des risques ; la présentation des outils, les données d’entrée
et de sortie, ainsi que le recensement des risques pendant la phase études et réalisation
nous ont permis l’acquisition des connaissances indispensables à l’utilisation des outils par la
suite ; d’autre part l’utilisation de matrice des risques a permis de manager les risques de
notre projet.
Nous espérons par cette aimable et humble contribution être à la hauteur des estimations et
soulever les facettes du défit auquelle les aspects techniques et managérial sont en face
d’un ultimatum irréversible et une dichotomie incontournable.
De toute façon, cette thèse nous a immergée dans le milieu professionnelle dans lequel nous
serons appelés à édifier notre pays et de contribuer à son développement.
BEBLIOGRAPHIE
 Jean Le BISSONNAIS, Management des risques dans la conduite de projet, Edition

AFNOR,
 collection "A Savoir", 03/2003, 54 pages.
 Guy LAMAND, La maîtrise des risques dans les contrats de vente, Edition Afnor Gestion,
1993, 161 pages.
 Hervé COURTOT, La gestion des risques dans les projets, Edition Economica, 1998, 294
pages.
 Stephen GREY, Practical Risk Assessment for Project Management, Edition Wiley, 1995,
140 pages.
 Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)
Troisième édition.
 ALLAL .M.A . (2014) : « Management de projet » cour pour master en génie civil, faculté
de technologie, université de Tlemcen.
 HAMZAOUI.F (2013) : « Management des risques » cour pour master en génie civil,
faculté de technologie, université de Tlemcen.
 Fascicule 61 titre ІІ.
 HAMZAOUI Fethi , ALLAL Mohammed Amine ,MEGNOUNIF Abdellatif (31-mai-2011)
« Management des risques projet dans l’entreprise de travaux publics : cas de la ligne de
chemin de fer Mécheria -Béchar »
 BEZZAR .A (2012), « cour route » cour pour master en génie civil, faculté de technologie,
université de Tlemcen.
 Rapport Géotechnique CAC.
 Jean-Pierre Mougin (2006),béton armé BAEL91 modifié99etDTU
Associés,EYROLLES,paris france.
 Règles parasismiques Algériennes RPA99/version 2003,document technique
règlementaire DTR B C 2 48
 ALLAL .M.A (2013),RISK ASSESMENT date de création NOVEMBRE 2008 –date de
modification DECEMBRE 2013 –version 1.3

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE ABOUBEKR BELKAID TLEMCEN

Département de Génie Civil

Mémoire pour l’obtention du

Diplôme de Master en Génie Civil

Option Civil Engineering Management

ETUDE TECHNICO-ECONOMIQUE ET MANAGEMENT DES RISQUES

D’UN PROJET DE CONSTRUCTION : CAS DE LA TREMIE

DE CHETOUANE (FACULTE DE TECHNOLOGIE-CENTRE

BOUBEKEUR MOHAMMED KARIM

Soutenu en juin 2014 devant le jury composé de

BEZZAR Abdelillah Maître de Conférences A Président

ALLAL M. Amine Professeur Encadreur

HAMZAOUI Fethi Maître assistant A Encadreur

BENACHENHOU Kamila A. ép. HAKIKI Maître assistante A Examinatrice

CHERIF BENMOUSSA Mohammed Yazid Maître assistante A Examinateur

BOUBEKEUR MOHAMED KARIM

Avant tout, nous remercions

- ALLAH, le Clément, le Miséricordieux, pour nous avoir donné la volonté, la patience et

A Madame HAKIKI KAMILA qui nous a constamment prodigué ses encouragements et a

Nos remerciements vont également à l’ensemble du personnel de l’entreprise SEROR et en

 Toutes nos familles

 Tous nos amis

Ce travail consiste à une étude technique et management du projet de la trémie de

Mots clé : projet routier, management, risque, planification.

Key words: Road project, management, risk, planning.

‫كلمات البحث‪ :‬مشروع الطرقات‪ ،‬تسير المخاطر‪ ،‬تخطيط‬

2.1 Objectif de l’étude………………………………………………………………………………………….…………………..………3

2.2 Justification de l’utilité d’aménagement avec l’ouvrage d’art trémie……………………………..…....…...4

2.3 Schéma de circulation…………………………………………………………………………………………………………...……..4

2.4 Conséquences de la circulation actuelle sur l’usager et les collectivités…………………………..……….…4

2.4.1 Accidents de la circulation …………………………….………………………………………………………………….……. 4

2.4.2 Perte de temps…………………………………………………………………………………………………..……………………..4

2.4.3 Toxicité et usure du moteur……………………………………………………………………………………………..…….…4

2.4.4 Consommation de carburant……………………………………………………………………………….……………..….…4

2.4.5 Bruits causés par la circulation…………………………………………………………………………………………….….…5

3.2 Règlementation algérienne en géotechnique………………………………………………………………………….....5

3.3 Moyens de reconnaissance………………………………………………………………………………..………………………..5

3.4 Organisation des essais………………………………………………………………………………………………………………..5

3.4.2 Essai au laboratoire…………………………………………………………………………………………………………….……..6

4.1 Sécurité vis-à-vis de la rupture…………………………………………………………………………….……………………....7

5. L’IMPACT SUR L’ENVIRONNEMENT……………………………………………………………………….……………….….…..8

5.1 Eléments environnementaux…………………………………………………………………………….….……….…………...8

5.1.1 Etat initial de site…………………………………………………………………………………………………………....………..8

5.2 Impacts environnementaux……………………………………………………………………………..……………………….....8

6. LES ELEMENTS CONSTRUCTIFS DECC TREMIE………………………………….………………..………………………...…9

6.1 Partie couvet…………………………………………………………………………………………………………………………….…9

6.2 Partie non-couvet…………………………………………………………………………………………………………….……..…10

6.3 Réseau d’assainissement………………………………………………………………………………………………………….…10

6.3.1 Drainage des eaux souterraines……………………………………………………………………………………….………10

6.3.1 Protection contre la nappe phréatique………………………………………………………………………………...…11

6.4 Chaussé de la trémie…………………………………………………………………………………………….......................11

6.5 Finalité d’aménagement……………………………………………………………………………………………………………..11

CHAPITRE 02 : MANAGEMENT DE COUT ET DELAI …………………………………………………….………………….. 13

2.1 Identification des activités…………………………………………………………………………..……….……………….……15

2.1.1 Les livrables de la trémie Chetouane……………………………………………………………………………….…..….15

2.2 Séquencement des activités……………………………………………………………….…………..………………….………17

2.3 Estimation des durées des activités………………………………………………..…..………….…………………………18