Imerhan-La Mise en Place de La Démarche Lean Six Sigma Dans L'atelier de Fabrication

Université Cadi Ayyad
Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

Année Académique 2013-2014
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’État en
Génie Industriel et Logistique
La mise en place de la démarche Lean

Six sigma dans l’atelier de fabrication
Réalisé a
Decayeaux sous-traitance Maroc

Réalisé par Encadré par
Imerhan Brahim Mr. Khoutna Hamid (DSTM)
Mme. Lachir Hind (ENSA-M)
Devant le jury
Mme N. CHAIBI Présidente de jury (ENSA de Marrakech).

Mr. R. BENMOUSSA Examinateur (ENSA de Marrakech).
Mr. A. AIT OUAHMAN Examinateur (ENSA de Marrakech).
Mr. A. BELLOUQUID Examinateur (ENSA de Marrakech).
Mr. H. KHOUTNA Encadrant (DSTM).
Mme H. LACHIR Encadrante (ENSA de Marrakech).
Soutenu le : 26/06/2014.
Dédicace
A mes chers Parents,
Aucune dédicace ne saurait exprimer mon grand amour, mon estime et ma

gratitude. Vous avez toujours été là pour me soutenir, peu importe la voie que
j’empruntais, vous m’avez toujours encouragée lorsque tout me semblait si compliqué.
A mes sœurs,
Qui de près ou de loin m’ont toujours soutenu, je vous porte dans mon cœur. Veuillez
trouver ici les symboles de l’amour fraternel que je vous porte.
A toute ma famille,
Merci pour vos aides, vos encouragements, tout ce que vous avez fait pour Moi et ce que
vous faites jusqu’à présent. Toutes Mes gratitudes.
A Ibrahim,
Pour tous les moments que nous avons partagés, et tous les obstacles que nous avons
surmonté ensemble dans ce stage.
A tous mes amis,
Tous ceux avec lesquels nous avons partagé des moments forts qui resteront à jamais
gravés dans ma mémoire.
Je remercie et je dédie cet ouvrage à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de
loin à la réalisation de ce travail; pour leurs précieux conseils, leur générosité, leur
soutien, les réponses à mes incessantes questions, et pour avoir cru en moi.
IMERHAN Brahim.
2
Lean six sigma
Remerciement
Je remercie tout d’abord M. Jérôme Lebret le directeur de DSTM pour son
hospitalité durant toute la Période de mon stage.
Pour la contribution à la réussite de mon travail, je tiens aussi à exprimer

ma gratitude à :
- M. Hamid Khoutna, le responsable QSE de DSTM, de m’avoir encadré durant toute

la période de mon stage, et d’avoir partagé avec moi ses expériences à travers ses
conseils et ses recommandations dotées d’une très grande valeur.
- Mme Boulghallat Mouna et M. Ismail, responsable logistique et responsable

production, pour leurs aides précieux, leur grande gentillesse, leur implication et leurs
encouragements.
- M. Nouni Mohammed chef d’atelier, pour leurs disponibilités, leurs conseils et

encouragements.
- Mme Lachir Hind, professeur et doctorante à l’ENSA Marrakech, de m’avoir

encadré, soutenu et éclaircis la démarche à suivre pour mener à bien mon projet, à
travers ses consignes et recommandations.
- Membres du jury, d’avoir accepté de juger et d’évaluer mon travail.
J’adresse des remerciements particuliers au corps professoral et administratif de

l’ENSA de Marrakech, pour leur contribution à ma formation.
Finalement je remercie tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de
mon projet.
3
Lean six sigma
‫ملخص‬
‫ و يهدف إلى تحسين تدفق حركة المرور على حد سواء و التمكن‬،‫هذا المشروع هو جزء من رؤية الجديدة التي أطلقتها أكبر الشركات في العالم‬
.‫من تقلب العملية من خالل التخفيف الصناعي ستة سيغما‬
‫ هو جزء من الرؤية الشاملة للشركة سياستها العامة والتي تهدف إلى‬DSTM ‫في الواقع الغرض من المشروع النهائي لدراستي الذي نفد في‬
‫ملخصفي‬
‫تحسين القدرة التنافسية وزيادة حصتها من السوق العالمية وسيتم تحقيق هذا الهدف من خالل تطبيق أدوات التخفيف الصناعي ستة سيغما‬
.‫ و القضاء على أي نوع من أنواع الضياع لضمان الخدمة المثلي في جودة المنتوج و الوقت القصير‬،‫وحدت التصنيع‬
.Résumé
‫ و التي سيؤدي تطبيقها الى تحقيق األهداف المتوخاة‬،‫ اخترت تلك األكثر مالءمة لسياق الشركة الصناعية الحالية‬،‫من بين األدوات الحالية‬
‫ وكدا تقليص تكلفة عدم الجودة‬، ‫من خالل هذا العمل تمكنت من تقليص الوقت االزم لتغيير األداة الدى يشكل المصدر الرئيسي لضياع في المصنع‬
.‫الناتجة عن المنتجات الغير المطابقة‬
Abstract
Résumé:
Ce projet s’inscrit dans la nouvelle vision lancé par les plus grandes entreprises dans le monde et
qui vise à la fois l’amélioration de la circulation de flux et la maitrise de la variabilité du processus par le
biais de la démarche Lean-Six sigma.
En effet, l’objectif de mon projet de fin d’étude effectué au sein de DSTM fait partie de la
vision globale de l’entreprise et de sa politique générale qui vise l’amélioration de la compétitivité et
l’augmentation de sa part du marché mondial. Cet objectif va être réalisé en appliquant les outils du Lean-
Six sigma dans l’atelier de fabrication , en éliminant tout type de gaspillage pour garantir un service
optimum en terme de qualité produit et de délai.
Parmi les outils existants, j’ai choisi ceux qui sont le plus adaptés au contexte industriel
actuel de l’entreprise, et dont le déploiement permettra de réaliser les objectifs souhaité.
Grâce à ce travail, j’ai réduit le temps de changement d’outil qui constitue la principale source
de gaspillage au niveau de l’usine, ainsi que le coût de non qualité généré par les produits défectueux.
Résumé:
This project is the new vision initiated by the biggest companies in the world and aims to both
improve traffic flow and mastery of the variability of the process through Lean-Six Sigma.
Indeed, the purpose of my final project study conducted in DSTM is part of the overall vision of the
company and its general policy which aims to improve competitiveness and increase its share of global
market. This objective will be achieved by applying the tools of Lean Six Sigma in the manufacturing plant,
eliminating all types of waste to ensure optimum service in terms of product quality and time.
Among the existing tools, I chose those who are best suited to the current industrial context of the
company, and whose deployment will achieve the objectives.
Through this work, I reduced the time to change the tool which is the main source of waste at the
plant, and the cost of non-quality generated by defective products.
4
Lean six sigma
Table des matières
Dédicace ....................................................................................................................................................... 2
Remerciement ............................................................................................................................................. 3
‫ ملخص‬............................................................................................................................................................. 4
Résumé ........................................................................................................................................................ 4
Abstract ....................................................................................................................................................... 4
Table des matières ...................................................................................................................................... 5
Liste des figures .......................................................................................................................................... 9
Liste des tableaux ..................................................................................................................................... 10
Introduction .............................................................................................................................................. 11
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et problématique ............................................... 12
1. Présentation du groupe Decayeux STI ....................................................................................... 13
1.1. Stratégie ................................................................................................................................. 13
1.2. Historique .............................................................................................................................. 14
1.3. Quelques Chiffres ................................................................................................................. 15
2. Présentation de DSTM ................................................................................................................. 15
2.1. Fiche signalétique ................................................................................................................. 15
2.2. Plan de situation.................................................................................................................... 16
2.3. Ressource humain ................................................................................................................. 16
2.4. Organigramme ...................................................................................................................... 16
2.5. Les principaux clients ........................................................................................................... 17
2.6. Produit de DSTM.................................................................................................................. 17
2.7. Les moyens de production ................................................................................................... 18
2.8. Instrument de mesure .......................................................................................................... 20
2.9. Présentation des services ...................................................................................................... 21
3. Problématique ............................................................................................................................... 23
4. Conclusion ..................................................................................................................................... 23
Chapitre 2 : Etat de l’art.......................................................................................................................... 24
1. Présentation de l’approche adoptée: Lean Six sigma ................................................................ 25
1.1. Présentation de la méthode Six sigma. ................................................................................ 25
1.1.1. Objectifs de Six sigma .................................................................................................. 25
1.1.2. Méthodologies de Six sigma ......................................................................................... 26
1.1.3. Etapes de déroulement de DMAIC ............................................................................. 26
1.2. Présentation de Lean ............................................................................................................ 27
1.2.1. Value Stream Mapping .................................................................................................... 28
5
Lean six sigma
1.2.2. Diagramme cause-effet : Ichikawa .................................................................................. 29
1.2.3. SMED................................................................................................................................. 30
1.2.3.1. Historique .................................................................................................................. 30
1.2.3.2. Définition ................................................................................................................... 30
1.2.3.3. Objectif du SMED .................................................................................................... 31
1.2.4. 5S ........................................................................................................................................ 32
1.2.4.1. Définition ................................................................................................................... 32
1.2.4.2. La signification des 5S .............................................................................................. 32
2. Conclusion ..................................................................................................................................... 32
Chapitre 3 : Déploiement de DMAIC ..................................................................................................... 33
1. Etape 1 : Définir............................................................................................................................ 34
1.1. Expression de besoin ............................................................................................................ 34
1.2. Objectif du projet ................................................................................................................. 34
1.3. VOC et arbre de CTQ .......................................................................................................... 34
1.4. SIPOC .................................................................................................................................... 35
1.5. Charte de projet .................................................................................................................... 37
1.6. Planification de projet .......................................................................................................... 38
1.7. Conclusion ............................................................................................................................. 38
2. Etape 2 : Mesurer ............................................................................................................................. 39
2.1. Sélection de produits ............................................................................................................ 39
2.2. Famille de produit ................................................................................................................ 41
2.3. Caractères à suivre ............................................................................................................... 42
2.4. Capabilité de processus de mesure...................................................................................... 43
2.4.1. Analyse de la répétabilité et de la reproductibilité (R&R) ....................................... 43
2.4.2. Choix des instruments à tester..................................................................................... 44
2.4.3. Pied à coulisse................................................................................................................ 45
2.4.4. Les comparateurs ......................................................................................................... 51
2.4.5. Les piges ........................................................................................................................ 53
2.5. Estimation de Z de processus .............................................................................................. 54
2.6. Plan de mesure ...................................................................................................................... 56
2.7. Collecte de données ............................................................................................................... 56
2.7.1. L’efficience opérationnelle OE .................................................................................... 56
2.7.2. Cadence réelle ............................................................................................................... 57
2.7.3. Suivi des encours........................................................................................................... 58
2.8. Conclusion ............................................................................................................................. 59
6
Lean six sigma
3. Etape 3 : Analyser ............................................................................................................................ 60
3.1. Calcul des capabilités ............................................................................................................ 60
3.2. Comparaison entre les cadences ........................................................................................... 61
3.3. L’efficience opérationnelle ................................................................................................... 62
3.4. Analyse de déroulement ........................................................................................................ 62
3.5. Analyse de la valeur ajoutée ................................................................................................. 65
3.6. Value Stream Mapping ......................................................................................................... 65
3.7. Conclusion .............................................................................................................................. 68
4. Etape 4 : Innover .............................................................................................................................. 69
4.1. Introduction .......................................................................................................................... 69
4.2. Mise en place des cartes de contrôle ................................................................................... 69
4.2.1. Taille et fréquence d’échantillon ................................................................................. 70
4.2.2. Carte de contrôle Moyenne/Etendu ............................................................................ 70
4.3. Système de calcul de l’indicateur OE.................................................................................. 71
4.3.1. Codification des arrêts ................................................................................................. 71
4.3.2. Mis en place des fiches de suivi de production ........................................................... 72
4.3.3. Calcul de l’indicateur OE ............................................................................................ 72
4.4. Mise en place de SMED....................................................................................................... 73
4.4.1. Démontage matrice. ..................................................................................................... 73
4.4.2. Montage matrice ........................................................................................................... 74
4.4.3. Réglage de four ............................................................................................................. 74
4.4.4. Préchauffage des matrices ........................................................................................... 75
4.4.5. Chronogramme ............................................................................................................. 77
4.4.6. Diagramme de spaghetti .............................................................................................. 77
4.5. Organisation des postes de travail....................................................................................... 78
4.5.1. Etat avant 5S .................................................................................................................. 78
4.5.2. Déploiement des « 5S » .................................................................................................. 79
4.5.2.1. Tri-Débarras ..................................................................................................... 79
4.5.2.2. Ranger et arranger ........................................................................................... 79
4.5.2.3. Nettoyer et tenir propre ................................................................................... 80
4.5.2.4. Standardisation................................................................................................. 81
4.5.2.5. Pérennisation .................................................................................................... 82
4.6. Conclusion ............................................................................................................................. 82
5. Etape 5 : Contrôler ........................................................................................................................... 83
5.1. Pilotage des cartes de contrôle ............................................................................................ 83
7
Lean six sigma
5.2. Suivi de l’efficience opérationnelle ..................................................................................... 83
5.3. Indicateur de suivi SMED ................................................................................................... 84
5.4. Suivi 5S ................................................................................................................................. 85
5.5. Gain estimé ........................................................................................................................... 85
5.6. Conclusion ............................................................................................................................ 86
Conclusion général ................................................................................................................................... 87
Bibliographie ............................................................................................................................................. 88
Glossaire des acronymes .......................................................................................................................... 89
Annexe ....................................................................................................................................................... 91
8
Lean six sigma
Liste des figures
Figure 1 : Implantation de groupe Decayeux STI dans le monde. .................................................. 13

Figure 2 : Localisation de DSTM. .................................................................................................. 16
Figure 3 : Organigramme de DSTM. ............................................................................................. 17
Figure 4 : Procédé de fabrication. ................................................................................................ 22
Figure 5 : Les 5 M mnémoniques traditionnels dans un diagramme causes-effet ........................... 30
Figure 6 : Décomposition d’un arrêt pour changement .................................................................. 31
Figure 7 : Schéma expliquant l’objectif du SMED. ....................................................................... 31
Figure 8 : Cartographie SIPOC. .................................................................................................... 36
Figure 9 : Planification de projet ................................................................................................... 38
Figure 10 : Sélection des produits selon le coût de rebut. ............................................................... 39
Figure 11 : Sélection des produits selon le chiffre d’affaire. ........................................................... 41
Figure 12 : Sélection des instruments de mesure. ........................................................................... 45
Figure 13 : Résultats de l’analyse statistique des données. ............................................................. 46
Figure 14 : Boite à moustache. ....................................................................................................... 47
Figure 15 : Diagramme Ishikawa. .................................................................................................. 48
Figure 16 : Graphe Pareto. ............................................................................................................ 49
Figure 17 : L’interface de l’application informatique. ................................................................... 50
Figure 18 : Graphe de l’étude R&R aux attributs (les comparateurs). ........................................... 52
Figure 19 : Résultats du test R&R par attribut (les comparateurs). ............................................... 52
Figure 20 : Analyse statistique par opérateur (les comparateurs). ................................................. 52
Figure 21 : Données de l’étude R&R aux attributs (les piges). ....................................................... 53
Figure 22 : Graphe de l’étude R&R aux attributs (les piges). ......................................................... 53
Figure 23 : Résultats du test R&R par attribut (les piges). ............................................................. 54
Figure 24 : Test de normalité. ........................................................................................................ 55
Figure 25 : Carte de contrôle aux mesures individuelles. ............................................................... 55
Figure 26 : Carte de contrôle médian/étendu. ................................................................................ 61
Figure 27 : Comparaisons entre la cadence théorique et la cadence réelle...................................... 61
Figure 28 : OE par secteur. ............................................................................................................ 62
Figure 29 : Analyse de déroulement (famille A). ............................................................................ 63
Figure 30 : Analyse de déroulement (famille B). ............................................................................ 64
Figure 31 : Analyse de la valeur ajoutée. ........................................................................................ 65
Figure 32 : Cartographie de chaine de la valeur (VSM) pour la famille A...................................... 66
Figure 33 : Cartographie de chaine de la valeur (VSM) pour la famille B. ..................................... 67
Figure 34 : Carte de contrôle Moyenne/étendu. ............................................................................. 71
Figure 35 : Diagramme bête à cornes. ............................................................................................ 76
Figure 36 : Diagramme pieuvre. .................................................................................................... 76
Figure 37 : Chronogramme du réglage de four. ............................................................................. 77
Figure 38 : Diagramme de spaghetti du montage matrice. ............................................................. 78
Figure 39 : Cartographie du poste de travail étudié. ...................................................................... 80
Figure 40 : Suivi de l’OE. ............................................................................................................... 83
Figure 41 : Suivi de chantier SMED. .............................................................................................. 84
9
Lean six sigma
Liste des tableaux
Tableau 1 : les principaux Clients de DSTM. ................................................................................. 17

Tableau 2 : Quelque produit de DSTM. ......................................................................................... 18
Tableau 3 : Parc machine de DSTM............................................................................................... 20
Tableau 4 : Gamme des instruments de mesure. ............................................................................ 21
Tableau 5 : Les étapes de déroulement de DMAIC. ....................................................................... 27
Tableau 6 : Sélection des produits selon le chiffre d’affaire............................................................ 40
Tableau 7 : Liste des produits sujets d’étude.................................................................................. 41
Tableau 8 : Les produits de famille A............................................................................................. 42
Tableau 9 : Les produits de famille B. ............................................................................................ 42
Tableau 10 : Matrice d’impact. ...................................................................................................... 43
Tableau 11 : Sélection des instruments de mesure.......................................................................... 44
Tableau 12 : Fiche de relevé du test R&R de pied à coulisse. ......................................................... 46
Tableau 13 : Tableau de vote pondérer. ......................................................................................... 48
Tableau 14 : Tableau de Pareto...................................................................................................... 49
Tableau 15 : Données de l’étude R&R aux attributs (les comparateurs). ....................................... 51
Tableau 16 : Analyse statistique par opérateur (les piges). ............................................................. 54
Tableau 17 : Taux de rondement globale. ...................................................................................... 57
Tableau 18 : Cadence réelle. .......................................................................................................... 58
Tableau 19 : Temps des encours (famille A). .................................................................................. 59
Tableau 20 : Temps des encours (famille). ..................................................................................... 59
Tableau 21 : Cadence théorique Vs cadence réelle. ....................................................................... 61
Tableau 22 : extrait de classification de la liste des arrêts de la machine. ....................................... 72
Tableau 23 : Meilleur méthode pour effectuer le démontage de la matrice. ................................... 74
Tableau 24 : Meilleur méthode pour effectuer le montage de la matrice. ....................................... 74
Tableau 25 : Meilleur méthode pour effectuer le réglage de four. .................................................. 75
Tableau 26 : Tableau des fonctions de l’outil de préchauffage. ...................................................... 76
Tableau 27 : Objectif des fonctions services. .................................................................................. 76
Tableau 28 : Etat des postes de travail avant « 5S ». ...................................................................... 79
Tableau 29 : Photos avant et après le chantier «5S». ...................................................................... 81
Tableau 30 : Calcul du gain estimé en dirhams et en efficience opérationnelle. .............................. 86
10
Lean six sigma
Introduction
Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité acharnée, l'entreprise se trouve
aujourd'hui, plus que jamais, dans l'obligation de satisfaire les impératifs: Productivité, Qualité,
Coût et Délai. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à éliminer toutes les anomalies
existantes dans le système de son travail, partant du principe que tout problème est une
opportunité d'amélioration.
Au cours des trente dernières années, de nombreux modèles de gestion de la production

de biens et de services se sont succédé afin d’améliorer la performance des organisations : Dans
ce but, le concept de "Lean six sigma" est apparu depuis quelque temps comme un guide fort
utilisé et efficace; car la juxtaposition des approches complémentaires Lean et Six Sigma permet
d’associer les méthodes et les outils de chacune, alors que le Lean s’attaque davantage à
la vitesse des processus et à tout ce qui peut la freiner, le Six Sigma s’intéresse
essentiellement aux variations et à la complexité des processus susceptibles d’entraver
l’offre de services efficaces et de qualité
Consciente des enjeux économiques qui en découlent, DSTM accorde une attention
particulière à l’amélioration de sa productivité, Un de ses principaux objectifs consiste à
éliminer tout ce qui n'apporte pas de valeur ajoutée au produit fini. Ainsi les décideurs de
l’entreprise sont conscient qu’une telle démarche comme «Lean six sigma» va surement
permettre de diminuer les gaspillages, d'améliorer la productivité globale de l'entreprise et aussi
contribuer à améliorer la qualité du produit livré ce qui va participer d’avantage à accroître
la valeur perçue par le client et sa satisfaction, et ainsi, à mieux le fidéliser.
Le travail développé dans ce rapport s’inscrit dans le cadre de l’optimisation des pertes de
production de l’usine de DSTM. L’objectif est donc de mettre en place la démarche Lean Six
sigma dans l’atelier de fabrication.
Pour ce faire, un premier chapitre consiste à présenter l’organisme d’accueil ainsi que
l’objet et l’environnement du projet, ensuite le deuxième chapitre met l’accent sur les outils
industriels utilisés pour la conduite de ce projet, La mise en place de la démarche Lean Six
sigma fait l’objet du troisième chapitre. L’ensemble des étapes de la démarche DMAIC ont été
traitées en partant d’une définition claire et propice du projet, ses différents aspects et sa raison
d’être jusqu’au suivi des actions et des recommandations préconisées.
11
Lean six sigma
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et problématique.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme

d’accueil et problématique
Ce chapitre introductif est la

présentation générale de mon
stage de fin d’étude réalisé au
sein de la société DSTM. Une
première partie du chapitre
sera consacré, à présenter
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme l'organisme d'accueil, ses
d’accueil et problématique objectifs et ces services. Ensuite,
1. Présentation du groupe Decayeux STI je vais présenter la
problématique de mon projet.
2. Présentation de DSTM
3. Problématique
4. Conclusion
12
Lean six sigma
1. Présentation du groupe Decayeux STI

1.1. Stratégie
Depuis sa création en 1911, Décayeux STI a évolué d’une façon importante pour être
aujourd’hui le spécialiste de la transformation des métaux et continue à s’adapter à la demande
de ses clients, selon la philosophie du développement durable.
Aujourd’hui Decayeux STI arrive à transformer plus de 3000 tonnes de matières

premières par an, Elle est dotée d’un bureau d’industrialisation permettant la conception et le
code signe en s’appuyant sur ses systèmes de CAO et CFAO.
L’entreprise est organisée en mini usines dédiées clients, en autonomie complète, ces
mini usines sont au nombre de six.
Cette solution permet d’optimiser la qualité des fabrications grâce à une plus forte
mobilisation des équipes, à la bonne adéquation des moyens de production, et à une parfaite prise
en compte des spécificités clients
Référence incontournable dans la sous-traitance en transformation des métaux depuis

près d’un siècle, DECAYEUX STI maîtrise de nombreuses techniques (matriçage, cintrage,
découpage,…) sur plusieurs sites en France et dispose de filiales à l’étranger (Maroc,
Roumanie,…).
Voilà l’implantation du groupe dans le monde :
Figure 1 : Implantation de groupe Decayeux STI dans le monde.
13
Lean six sigma
1.2. Historique
Année Evénement
1911 Eugène Dhuille, arrière grand-oncle de l’actuel P.D.G. Monsieur Stéphane
DECAYEUX, crée l’entreprise « E. DHUILLE et ses neveux » et fabrique alors
des réchauds à alcool dans son atelier de découpage emboutissage qui sera
ensuite développé pour d'autres applications.
1938 Modification de la société en S.A Decayeux & Loison au capital de 600 000 Frs
et prise de participation par Mrs Marcel DECAYEUX et Marcel LOISON.
Au fil des ans, l’entreprise grandit et maîtrise de nouvelles techniques.
1945 Intégration du procédés de cintrage dans son domaine d’activité pour performer
d’avantage sa capacité de répondre aux besoins de ses clients.
1973 Intégration des procédés du matriçage et d’usinage : Decayeux & Loison

devient alors un partenaire incontournable dans la sous-traitance de
transformation des métaux car elle dispose de 3 techniques distinctes mais
complémentaires : le matriçage – usinage ; le cintrage et le découpage –
emboutissage.
2000 Decayeux & Loison est devenu Decayeux STI (Sous-Traitance Industrielle)
avec pour ambition de devenir « Le partenaire de vos défis ».
2002 Aménagement, dans du nouveau bâtiment de DSTI (CHEPY), de la division «

Toutes Industries ». Ce nouveau site, grâce auquel la surface de production
totale est plus que doublée, ce qui a permis d’assurer le développement des
activités de l’entreprise.
2005 L’entreprise, possédant des secteurs d'activités bien distincts, choisie une
nouvelle organisation en « Business Unit ».
Ces dernières années, afin de répondre aux attentes de prix attractifs et de
proximité des clients, de nouvelles structures ont été créé.
2006 DSTM (Decayeux Sous-Traitance Maroc) s'implante à Skhirat près de Rabat

pour réaliser des pièces matricées et usinées.
2007 DSTR (Decayeux Sous-Traitance Roumanie) ouvre à Otelu Rosu pour la

fabrication de pièces automobile.
2008 -DSTL (Decayeux Sous-Traitance Lyon) s'implante en Rhones-Alpes pour se

rapprocher de ses clients.
-Decayeux Machining, deuxième structure roumaine, celle-ci est dédiée à
l'usinage et la galvanoplastie de certaines pièces de l'unité Luxe.
2011 -100 ans Decayeux STI fête son centenaire.
14
Lean six sigma
1.3. Quelques Chiffres

 Plus de 14 000 000 de pièces fabriquées par an.
 Concernant plus de 3 000 références de produits finis.
 Sur 9 sites de fabrication.
 Avec près de 400 personnes.
 Pour plus de 230 clients.
Entreprise centenaire, DECAYEUX STI a su au fil des années acquérir différentes technologies
complémentaires et se développer.
La pertinence de ses savoir-faire lui a permis d’accroître sa notoriété sur de nombreux pays.
Fort de ses années de créativité, de défis relevés et de succès remportés au service de ses clients,
DECAYEUX STI se positionne comme un partenaire innovant, capable d’apporter une
différenciation technologique et économique accès sur le service.
C’est en misant sur la qualité de ses prestations et de ses compétences, qu’en un siècle, le groupe
DECAYEUX STI a été conduit sur la route du succès.
2. Présentation de DSTM
DSTM est une SARL créée en 2006 par Monsieur Stéphane DECAYEUX,
PDG de la société DECAYEUX STI, elle a pour objet la fabrication de pièces en laiton
et cuivre par Matriçage et usinage et assemblage de pièces diverses. C’est en même
temps une externalisation de certaines fabrications réalisées actuellement chez DSTI en
France.
2.1. Fiche signalétique
Raison sociale DECAYEUX Sous-Traitance Maroc

Forme juridique Société à responsabilité limité
Capital 1.000.000 DHS
Création 2006 Skhirat
Adresse Local D - CIB zone industriel Bouznika, 13100 Bouznika - Maroc
Tél +212537745743/+212537743264
Fax +212537745744
Effectif 30 salariés
Chiffre d’affaire En 2013 proche de 1500 K€
Secteur d’activité Matriçage et usinage de métaux non ferreux assemblage de pièces
diverses
15
Lean six sigma
2.2. Plan de situation

DSTM est installé dans une ville stratégique entre rabat le capital administrative et
Casablanca le capital économique de Maroc en location dans un local de 2200 m², Ce local est
sur la zone industriel de la ville de Bouznika.
Figure 2 : Localisation de DSTM.
2.3. Ressource humain

L’effectif actuel de la société est de 30 personnes, soit 4 cadres, 5 techniciens et agents de
maîtrise et 21 opérateurs. Le profil général de cet effectif se présente de la façon suivante :
 90 % de personnel masculin.
 29 ans de moyenne d’âge.
 4 ans d’ancienneté moyenne.
2.4. Organigramme
La structure de l’organigramme (figure 3) est une structure fonctionnelle ; qui coiffe un
ensemble des activités diverses, et l’information circule entre eux en assurant une certaine
coordination qui minimise le pourcentage de défauts et de dysfonctionnement interne.
16
Lean six sigma
Figure 3 : Organigramme de DSTM.
2.5. Les principaux clients

Nom Localisation Logo
WESPER France
MERSEN France
TE Connectivity France
THG France
SOUDOMETAL France
Schneider France
SIROCO France
SORECA France
Tableau 1 : les principaux Clients de DSTM.
2.6. Produit de DSTM

DSTM plus de 160 pièces différentes destinées à des domaines larges, tel que la
climatisation industrielle, l’industrie électrique, raccordement, robinet à gaz ….
17
Lean six sigma
Nom produit Client Opération Image
Collecteur Wesper Sciage, Matriçage,

dérasage, usinage,
Reprise.
Fusibles Mersen Sciage, Matriçage,

industriels de dérasage, vibreur,
protection usinage.
Connecteur TE Sciage, Matriçage,

Connectivity dérasage, vibreur,
Assemblage.
Raccordement RCL Maroc Sciage, Matriçage,

d'eau dérasage, grenaillage.
THG France
robinet à gaz RCL Maroc Sciage, Matriçage,

dérasage, grenaillage,
usinage.
Prise arrière Schneider Sciage, Matriçage,

dérasage, grenaillage,
usinage.
Tableau 2 : Quelque produit de DSTM.
2.7. Les moyens de production

DSTM mettre en place un ensemble des machines afin d’assurer leur production, on
trouve pour chaque opération de production plusieurs machines qui le réalise, le tableau suivant
donne une idée sur le parc machine de DSTM.
18
Lean six sigma
Sciage
Le sciage est le tronçonnage de la matière

première, sous forme de barres, en
« Lopin ».
Il y a deux genres de disque à scie :
 80 dents : utilisées pour les barres de

diamètres supérieurs à 20 mm.
 100 dents : utilisées pour les barres
de diamètre qui varie entre 11mm et
20 mm.
Matriçage
Les lopins sont chargés dans un four pour

être chauffés, une fois chauffés l'opérateur
les récupère et les place dans la presse à
matricer qui se referme sur le lopin afin
qu’ils prennent la forme de la matrice. Il y a
quarte machines à matricer, distinguées par
la pression de frappe, deux ont une pression
de 300T, une de 200T et l’autre de 150T.
Dérasage
Le dérasage consiste à enlever la

matière indésirable formée lors de
l’opération de matriçage. Comme les
machines à matricer, il y a quatre machines
à dérasage, différenciés par la pression de
frappe propre à chacune d'entre elles (60T,
100T et 200Tonnes).
Traitement de surface
Cette opération consiste à rendre la pièce
propre en lui donnant un meilleur état de
surface.
Cette opération ce réalise à l’aide de deux

machine selon le type de produit (Vibreur,
grenailleuse).
Usinage
19
Lean six sigma
Cette opération consiste à enlever de la

matière non désiré de façon à donner à la
pièce brute la forme et les dimensions
voulues.
Pour cette opération l’entreprise mettre en

place 5 machine d’usinage de transfert
(Favi, Rellio, Gniti 2/9, Gniti 8/12, Gniti
6/13, manège) deux machine de commande
numérique (Brother, Mazak).
Tableau 3 : Parc machine de DSTM.
2.8. Instrument de mesure

Afin d’assurer la qualité voulu par le client, l’entreprise effectue des contrôles qualité sur
les pièces fabriquées, pour ce faire elle met en place plusieurs moyen de mesure, le tableau 4
présente quelques moyens de mesure.
Moyen Description Photo

Pied à coulisse Instrument de mesure de de longueur
composé essentiellement de deux parties
coulissantes l'une par rapport à l'autre.
Cet instrument est très utilisé il permet de
mesurer facilement les cotes extérieures
d'une pièce ou le diamètre.
Comparateur Le comparateur est un instrument qui

permet de mesurer des cotes relatives,
c’est-à-dire qu’il est destiné à mesurer des
variations autour d’un «point zéro».
pyromètre dispositif instrumental permettant de

infrarouge mesurer la température d'un objet à
distance. Le principe de fonctionnement
est basé sur la mesure des radiations de
l'objet dans le domaine de
l'infrarouge d'où le nom de pyromètre
infrarouge.
Le rugosimétre Le rugosimètre sert à déterminer

rapidement la rugosité des surfaces. Le
rugosimètre montre la profondeur de la
rugosité moyenne Rz et la valeur de
rugosité moyenne Ra en µm. d'autre part,
la réalisation de la mesure de la rugosité
est très simple. Le rugosimètre entre en
contact avec la surface en quelques
secondes et montre directement en Ra ou
en Rz.
20
Lean six sigma
Un projecteur de profil projette une image

Projecteur de de profil agrandi d’une zone ou d’une
profil caractéristique d’une pièce sur un écran,
les dimensions peuvent être mesurées
directement sur l’écran ou être comparées
à une référence standard au bon facteur de
grossissement
Machine de L'essai de dureté sert à caractériser la

dureté résistance à la déformation plastique d'un
matériau non fragile à l'aide d'un essai
simple et rapide. La dureté est définie
comme la résistance opposée par
l'éprouvette à la pénétration d'un corps
plus dur.
Tableau 4 : Gamme des instruments de mesure.
2.9. Présentation des services

 Direction
Monsieur Jérôme LEBERT, directeur général est à la tête d’un groupe de 30 salariés
répartis dans différents services qui sont : le service qualité, le service gestion de la production,
le service achats, le service logistique, le service maintenance, le service Administration et
finance, le service des ressources humaines, et le service commerciale.
 Service qualité
Deux personne travail dans ce service, ce dernier gère les problèmes liés à la qualité, suit
et met en place des actions de correction et de prévention, et assure la qualité des produits
fabriqués. Il contrôle et vérifie les réceptions des fournisseurs, il est chargé aussi de maintenir la
certification ISO 9001 version 2008 de l’entreprise.
Son responsable assiste et conseille le directeur de la société auprès duquel il est

directement rattaché et sous l'autorité duquel il exerce sa mission.
Aujourd’hui, une démarche SE est lancée dans l’entreprise sa mission va être prolongé
pour veiller à la bonne application de la réglementation et les bonnes pratiques en matière
d'hygiène, de sécurité et d'environnement au sein de DSTM .
 Le Service Production
Ce service concentre la majeure partie du personnel puisqu’il emploie 22 salariés. Les

grandes activités du pilote de ce service c’est :
 la planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines),

 l'ordonnancement,
 l'enregistrement des activités de production qui sont le Réglage, Sciage,
Matriçage, Dérasage, Usinage, Assemblage et Autocontrôle.
21
Lean six sigma
L'objectif de ce service est d'optimiser les processus de valeur ajoutée en améliorant de

manière continue les flux allant des fournisseurs aux clients.
L'ensemble de ses activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies
(implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses
produits ou services, mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement.
Pour mener à bien ces différentes tâches, ce service s'aide d’un outil informatique, de la
gestion de la production assistée par ordinateur AGIPROD
Les produits ou les pièces mécanique fabriqué par la DSTM sont fabriqués à base de
laiton et le cuivre. Ce dernier est reçu sous forme des barres de plusieurs fournisseurs en France
tel que MLEGO, KME ;
Les différentes étapes du procédé de fabrication sont représentées dans la figure suivant.
Figure 4 : Procédé de fabrication.
 Le Service Maintenance
Il se compose de trois personnes, un responsable et électricien et un chaudronnier. Ils sont

chargés de l'entretien et la maintenance des machines, le pilote de ce service est chargé de guider
la stratégie de la maintenance à l’aide d’un logiciel de GMAO ce dernier comprend de module la
maintenance corrective (interventions en urgence et historisation de l’intervention), la
maintenance préventive (planification des interventions programmées).
 Le service administration
Il se compose de deux personnes, qui s’occupent de la comptabilité, de la facturation, du

suivi des déclarations fiscales et sociales, des déclarations douanières et d’autres tâches
22
Lean six sigma
administratives.
3. Problématique
L’amélioration de la performance de toute unité industrielle est l’un des facteurs clés pour
réduire les coûts de production et les coûts de non-qualité afin de pouvoir augmenter la
marge des bénéfices. Face à un marché de plus en plus compétitif, il faut offrir au
consommateur un produit de qualité à moindre coût.
Une gestion efficiente de la production au sein de DSTM s’impose, la direction de

l’entreprise a pris conscience de ce problème, et elle a initié ce projet de fin d’études intitulé :
« La mise en place de la démarche Lean six sigma au sien de l’atelier de fabrication de

DSTM ».
Ce projet vise à améliorer la productivité de DSTM par la chasse des gaspillages

dans l’atelier de fabrication ainsi que la diminution du taux de rebut par la mise en place d’un
système de surveillance de la ligne de fabrication.
Pour la bonne conduite de projet, je vais suivre la méthodologie DMAIC, avec ses étapes
et ses phases de réalisations.
Etape Définir Mesurer Analysé Innover Contrôler

(améliorer)
- Bien définir le -Trouver un moyen de - Examiner, analyser - Sélectionner les pistes Le but de cette étape
problème. mesure de la qualité. les données. d’amélioration. est donc de mettre en
- l’équipe -Vérifier sa capabilité. - Prouver les facteurs - Prouver que les place la structure
Objectif de travail. influents. améliorations sont permettant
-Déterminer la capabilité du
- les gains processus. - Proposer des pistes efficaces. de mettre « sous
- Déterminer les sources de d’amélioration. contrôle le processus
gaspillage. ».
- QQOQCP - Test R&R répétabilité et -Ichikawa (5M) -plan d’action -audit
Outil - Pareto reproductibilité. -analyse statistique - procédure de
- Cinq Pourquoi - collecté les informations - 5 pourquoi pilotage
- Histogramme -calcul de
capabilité
-VSM
4. Conclusion
Dans ce premier chapitre, j’ai donné une brève description de l’organisme d’accueil,
historique, activités et ses services. Après, j’ai mis le point sur la description du projet et
la problématique en étude.
Le chapitre suivant sera l’objet d’une étude bibliographique, qui va permettre

d’expliquer d’avantage les concepts et les outils de Lean Six sigma.
23
Lean six sigma
Chapitre 2 : Etat de l’art.
Chapitre 2 : Etat de l’art
Durant ce chapitre je vais

présenter la méthodologie Lean
Six sigma, ainsi que les
différentes méthodes et outils
utilisé durant ce projet. L’objectif
Chapitre 2 : Etat de l’art
c’est de donner une idée sur les
1. Présentation de l’approche adoptée: Lean différents outils industriels qui
Six sigma vise à améliorer la productivité
1.1. Présentation de la méthode Six sigma. de l’usine.
1.2. Présentation de Lean
1.2.1. Value Stream Mapping
1.2.2. Diagramme cause-effet : Ichikawa
1.2.3. SMED
1.2.4. 5S
2. Conclusion
24
Lean six sigma
1. Présentation de l’approche adoptée: Lean Six sigma

Lean Six sigma est une combinaison de deux démarches : Six Sigma (méthode qui
vise à diminuer la variabilité observée dans une des données de sortie d’un processus) et
de l’approche Lean management (méthode qui vise à éliminer les gaspillages : temps d’attente ;
reprises/rebuts ; sur-qualité ; surproduction ; déplacements ; transport ; inventaires, et donc à
diminuer le temps de cycle d’un processus).
Lean Six Sigma permet donc d’améliorer tout processus, soit en diminuant la
variabilité observée dans les données de sortie, soit en rendant le processus plus rapide, plus
fluide.
Lean Six sigma est une méthode qui peut transformer en profondeur et
durablement toute société ou entreprise à condition qu’elle accorde une attention particulière
à la plus grande richesse qu’elle possède : ses employés.
1.1. Présentation de la méthode Six sigma.
1.1.1. Objectifs de Six sigma

L'histoire de Six Sigma a débuté à Motorola. L'entreprise recevait beaucoup de
plaintes de ses clients qui, souhaitaient bénéficier d'un meilleur niveau de service sur la
livraison, le traitement des commandes, l'exactitude des enregistrements de transactions…
L'entreprise a donc lancé en 1987 un programme de qualité à long terme appelé « le

programme de qualité six sigma », limité dans un premier temps aux techniques de SPC
(Statistical Process Control/MSP Maitrise Statistique des Procédés). Elle est rapidement
devenue une véritable méthode de management englobant l'ensemble des fonctions de
25
Lean six sigma
l'entreprise. [1]
1.1.2. Méthodologies de Six sigma

Les projets Six Sigma s’articulent autour de deux types de stratégies structurées :
 le DFSS (Design For Six Sigma) pour les projets d’innovation et de conception. C’est une
approche structurée destinée à la conception de nouveaux produits, services ou processus, à partir
des besoins des clients.
 le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) pour les projets d’amélioration ;
Le DMAIC est destiné à cadrer la résolution de problèmes et l’amélioration des produits et

services dans les organisations.
Il est composé de cinq étapes ordonnancées et vise à fournir un diagnostic approfondi des
problèmes rencontrés dans les organisations avant de les résoudre.
C’est pourquoi le problème doit être soigneusement décrit avant d’être quantifié, et les causes
profondes clairement identifiées pour que les solutions développées en phase d’amélioration s’attaquent à
la racine du problème.
1.1.3. Etapes de déroulement de DMAIC

L’ensemble des étapes de la démarche DMAIC, leurs objectifs et résultats, les outils à utiliser sont
rassemblés dans le tableau suivant:
Etape Objectif Résultats Outils principaux

Définir le projet : -Charte du projet -Diagramme CTQ
les gains attendus pour le -Cartographie -QQOQCP
client, pour l’entreprise,
Définir
générale -QFD
le périmètre du projet, du processus -Diagramme de Kano
les responsabilités. -Planning et -Benchmarking
affectation -Cartographie
des ressources -SIPOC
Définir et valider les moyens de -Cartographie -Analyse processus,
mesure. détaillée -Répétabilité et
Mesurer les variables de sortie, les du processus reproductibilité
Mesure
variables d’état et les variables Capabilité des -Analyse des 5M

d’entrée du processus. moyens -Matrice Causes/Effets
Collecter les données. Connaître le de mesure -Feuille de relevés
z du processus -Capabilité du -Maîtrise statistique
Processus des procédés (SPC)
Analyser les données. -Établissement -Statistique descriptive
Établir les relations entre de la preuve -Plans d’expériences
Analyser
les variables d’entrée et statistique

de sortie du processus. -Compréhension
Identifier les variables du processus
Clé s du processus.
Imaginer des solutions. -Processus pilote -Méthode de créativité
Innover
Sélectionner les pistes de Amélioration du z -Vote pondéré

progrès les plus -Détermination -Plans d’expériences
prometteuses. Des caractéristiques AMDEC
Tester les améliorations. à mettre sous contrôle
26
Lean six sigma
Mettre sous contrôle la -Rédaction de modes -Auto-maîtrise

Contrôler
solution retenue. opératoires -Maîtrise statistique

Formaliser le processus. -Cartes de contrôle des procédés (SPC)
Pérenniser les solutions -Indicateurs Aides visuels
Diffuser les bonnes de performance
pratiques.
Tableau 5 : Les étapes de déroulement de DMAIC.
1.2. Présentation de Lean

Le Lean management est apparu avec l’évolution du contexte industriel. En effet entre
1945 et 1975 les industriels se sont concentrés sur la production comme ils avaient le control du
marché la demande étant largement supérieure à l’offre. Ils décidaient du prix de vente sans
avoir à se soucier du cout de revient. Entre 1975 et 1990 l’offre s’est suffisamment développée
pour devenir équivalente à la demande, on commence alors à s’intéresser à la qualité tout en
gardant une maitrise du prix de vente. L’industrie continua à se développer jusqu’à ce que l’offre
commence à dépasser la demande à partir de 1990. La balance s’est alors inversée au profit du
client qui est devenu roi et qui a levé la barre des exigences très haut en termes de délais, de
personnalisation du produit et de prix.
Le mot anglais LEAN signifie mince. Nous pouvons traduire « Lean » en « agile », car
une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu
pour devenir réactive dans un contexte mondial instable. Le Lean Management a été inventé
dans les années 70 par Toyota. Le concept s’appliquait à l’origine à la production ou le
MANUFACTURING (SMED, 5S, Zéro-défaut). Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de
l’entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent. Le Lean Management fait appel à
l’analyse des processus, à l’élimination des non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à
dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la SUPPLY CHAIN.
Le Lean Management veille à la réduction des pertes générées à l'intérieur d'une

organisation (industrie, services...), pour une production dite au plus juste. Les objectifs sont de
réduire ces éléments caractérisant les 7 mudas, à savoir :
 La Surproduction
 Les Mouvements
Inutiles
 Le Transport
 L’Attente
 Le Stockage
 Les Opérations inutiles
 Les Rebuts/correction
27
Lean six sigma
Plusieurs méthodes sont liées au LEAN MANUFACTURING, voici une liste des méthodes et
outils les plus utilisés :
 VALUE STREAM MAPPING

 KANBAN
 5S
 SMED
 TRS
 TAKT TIME
 VALUE STREAM COSTING
 POKA YOKE
 TPM
 VISUAL MANAGEMENT
 STANDARD WORK
1.2.1. Value Stream Mapping

Le Value Stream Mapping (VSM) signifie littéralement cartographie du flux de la
valeur et consiste à visualiser le flux de création de valeur dans le processus, puis à discerner
les tâches à valeur ajoutée des tâches à non-valeur ajoutée. [6]
Outil roi du Lean, le VSM a été popularisé par Mike Rother et John Shook dans leur
ouvrage « Bien voir pour mieux gérer ». Il est très utile pour identifier les sources de gaspillages
et de sous performance d’un processus.
Le principe d’établissement d’un VSM est de suivre un produit ou une famille de produit
représentatif tout au long du processus et de documenter ce dernier en récupérant des
informations fiables telles que:
 les tâches exécutées ;

 la nature et les quantités d’informations échangées ;
 les tailles de lots, les stocks et encours …..;
Cette cartographie utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une
lecture et une compréhension aisées du processus. Elle figure sur le même document le flux
physique et le flux d’information associé, le tableau suivant contient quelque symbole et leur
signification.
Symboles Signification
Clients et fournisseurs
Processus ou activités
Expédition par camion
28
Lean six sigma
Points d’inventaires
Flèche de flux poussé

Produits finis acheminés vers le client
Dépôt de stockage
1.2.2. Diagramme cause-effet : Ichikawa

Les premiers diagrammes causes-effet, ou diagrammes en arêtes de poisson, ont été
développés par le professeur Kaoru Ishikawa en 1943. Ce type de diagramme est de ce fait
également appelé diagramme d’Ishikawa. [6]
Un diagramme causes-effet est un outil polyvalent qui peut être utilisé pour :
 structurer une recherche de causes.

 comprendre un phénomène, un processus.
 analyser un défaut en remontant l’arborescence des causes probables pour identifier la
cause racine.
 identifier l’ensemble des causes d’un problème et sélectionner celles qui feront l’objet
d’une analyse poussée, afin de trouver des solutions.
La recherche des causes peut se faire selon les 5 «M» mnémoniques traditionnelles désignant :
 main-d’œuvre.
 Matière.
 Méthode.
 machines (équipement).
 milieu (environnement).
On peut y ajouter deux autres M (management et moyens financiers) pour arriver aux 7
M. Ces deux derniers facteurs sont intéressants notamment dans les domaines immatériels, les
services ou la gestion de projets par exemple.
29
Lean six sigma
Figure 5 : Les 5 M mnémoniques traditionnels dans un diagramme causes-effet
1.2.3. SMED
1.2.3.1. Historique
La méthode SMED est née au Japon dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA.
Elle issue des travaux de Shigeo Shingo, figure emblématique du Lean manufacturing.
Ce dernier met en évidence le rôle clé des temps de changement de série dans l’obtention de la
flexibilité industrielle globale.
1.2.3.2. Définition
SMED est l’abréviation de l’anglais « Single Minute Exchange of Die », qui signifie
changement de matrice en moins de 10 minutes, SMED est souvent traduit par «changement
rapide d’outillage». [4]
La norme AFNOR NF X 50-310 définit SMED comme une « méthode d’organisation qui cherche
à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié ». [4]
Très souvent, les changements d’outils s’effectuent de cette manière à partir de la dernière pièce
de la série achevée. [4]
30
Lean six sigma
Dernière bonne pièce qui Première bonne pièce de

Temps non productif
de la série qui s’achève la série qui commence.
Démontage Montage Réglage Essais
Démonter les Chercher les Procéder aux

outils, nettoyer la nouveaux outils : Procéder aux essais, arrêter,
machine. divers réglages. vérifier.
-Ils ne sont pas à Quelle est la
Débarrasser
leur place bonne valeur au Pas bon, régler à
pièces, outils et
fait ? nouveau, essayer
outillage de la -Ils ne sont pas …
série achevée. disponibles
Figure 6 : Décomposition d’un arrêt pour changement
1.2.3.3. Objectif du SMED

Cette figure 7 montre l’objectif et l’impact du SMED sur la production.
Figure 7 : Schéma expliquant l’objectif du SMED.
Lorsqu’on parle des résultats positifs du SMED, la réduction du temps de changement est
toujours mise en avant. Certes c’est le premier résultat que l’on constate directement au bout de
quelques jours de mise en œuvre, mais ce temps de changement diminué a des
répercussions sur d’autres points importants de l’entreprise, par exemple la diminution voir
l’élimination des stocks, l’optimisation des flux ou un lancement de série plus rapide…etc.
En effet, la mise en place du SMED permet d’obtenir des gains dans plusieurs axes, on
31
Lean six sigma
peut énumérer trois principaux objectifs du SMED :
 un gain de temps énorme : Diminution de la durée consacré au démontage, au

remontage et au réglage afin d’obtenir un changement de série rapide.
 un gain de productivité : réduction du temps d’arrêt des machines engendre une
augmentation de la productivité.
 un gain d’argent : réduction de la taille des lots de production ce qui implique la
réduction des stocks
1.2.4. 5S
1.2.4.1. Définition
Les 5S forment une méthode pragmatique et très concrète de l’amélioration de l’existant
à partir des idées et de la participation des acteurs du terrain, puis plus généralement de
l’ensemble du personnel. Tous les services de l’entreprise sont concernés, de la prise de la
commande à l’expédition du produit, en passant par les services fonctionnels (comptabilité,
ressources humaines, maintenance, etc.). [7]
1.2.4.2. La signification des 5S

Le terme «5S» désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action
(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous –
dans les transcriptions en alphabet occidental – par la lettre «S» (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke). La méthode ou plutôt la démarche est désormais connue sous le nom générique de 5S.
[7]
Le tableau suivant propose la traduction des 5 mots japonais :
Traduction littérale Traduction « utile »

Seiri Ranger Supprimer l’inutile
Seiton Ordre, arrangement Situer les choses
Seiso Nettoyer (Faire) Scintiller
Seiketsu Propre, net Standardiser
Shitsuke Education Suivre et progresser
2. Conclusion
Ce chapitre a été dédié pour expliquer les différents outils du « Lean six sigma » utilisés
durant ce projet. Par la suite je vais entamer la partie pratique qui vise le déploiement de la démarche
« Len six sigma » en suivons la méthodologie DMAIC.
32
Lean six sigma
Chapitre 3 : Déploiement de DMAIC.
Chapitre 3 : Déploiement de DMAIC
Ce chapitre portera sur la

description du travail effectué
pour chaque phase de la
démarche DMAIC.
Chapitre 3 : Déploiement de DMAIC
1. Etape 1 : Définir
2. Etape 2 : Mesurer
3. Etape 3 : analyser
4. Etape 4 : innover
5. Etape 5 : contrôler
33
Lean six sigma
1. Etape 1 : Définir
« Définir » est la première étape de la démarche

DMAIC. Cette étape m’a permis de définir le
périmètre du projet, les besoins du client ainsi que
les gains attendu.
1.1. Expression de besoin

Par souci d’assurer la qualité des produits offerts par DSTM, de réduire le taux de rebut,
et de diminuer les pertes, l’entreprise a décidé de mettre en place la démarche Lean Six sigma
afin de remédier à ces problèmes et améliorer les performances du système de production.
1.2. Objectif du projet

Afin de bien définir le projet, j’ai fait recours à l’outil QQOQCP qui permet d'avoir sur
toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses
aspects essentiels.
Lettre Question Réponse

Q Qui Maitre d’ouvrage : la Direction de DSTM.
Maitre d’œuvre : Mr Imerhan Brahim
Tuteur académique : Mme H. Laachir
Q Quoi La mise en place de la démarche Lean six sigma
O Où Atelier de fabrication de Decayeux STM.
Q Quand Le projet va durer 4 mois à partir de 17 février 2014
C Comment  Mettre en place des outils pour contrôler le processus de
fabrication.
 Diminution des pertes liées à la production par la suppression
des gaspillages.
P Pourquoi Pour diminuer le coût de non-qualité et les pertes dans le processus de
fabrication, ce qui permet de diminuer le coût de revient de produit.
1.3. VOC et arbre de CTQ

Une première réunion avec le responsable qualité et le responsable production a révélé
beaucoup d’attentes et de besoins que j’ai traduit en énoncé clair grâce à l’outil de qualité VOC «
Voice Of Customer » qui veut dire : voix du client. J’ai traduit alors cette voix du client en
CCR « CRITICAL CUSTOMER REQUIREMENTS » ou besoins critiques du client.
34
Lean six sigma
VOC CTQ Spécification

VOC
Le cout de non-
Mettre en place
qualité qui vient
des outils pour
du rebut et très Avoir un
contrôler le
élevé. processus stable Cp > 1,33
processus de
sous contrôle et
Diminuer les fabrication.
maitrisable
réclamations
clients.
Atteindre la
productivité
voulue par le
Eliminer les Améliorer la
client. OE = 65%
gaspillages dans productivité de
Respecter les le processus de l’entreprise.
délais client. production
1.4. SIPOC
Pour connaitre le cadre macro de ce processus j’ai utilisé l’outil SIPOC, qui signifie
Supplier (fournisseur), Input (Entrées), Process (Processus), Output (Sorties), Customer (Client).
Pour cet outil il ne s’agit pas de ceux de l’entreprise, mais bien de ceux du processus.
L'élaboration de ce diagramme nécessite 5 étapes:
 Identifier le processus (P) dans lequel le problème a été identifié.

 Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties.
 Définir les sorties du processus (O).
 Identifier les entrées (I) requises par le processus
 Identifier les fournisseurs (S) des entrées.
Le diagramme SIPOC de l’atelier de fabrication de DSTM est illustré sur la figure 8.
35
Lean six sigma
Figure 8 : Cartographie SIPOC.
Lean six sigma 36

1.5. Charte de projet

La charte de projet est «un document produit par l’instigateur ou le commanditaire du
projet qui confirme officiellement l’existence du projet et confère au gestionnaire du projet
Le pouvoir d’utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet.»
(Project Management Institute. Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet, 3e
édition, 2004, p. 368.)
Cette charte engage le groupe de travail tant en termes de délais qu’en matière de résultats
attendus.
C’est sur la base de cette charte que se déroulera le projet où on pourra éventuellement
revenir sur certains éléments de cette charte lorsque l’évolution du projet l’exige.
Lean Six sigma étape 1 : définir

Titre de projet : la mise en place de la démarche Lean Six sigma au sein de l’atelier de fabrication de
Formulation de problème : le coût de non-qualité et les pertes en production sont élevés, le projet
vise à diminuer ces coût par :
 La diminution des rebuts, retouches, pièce non conforme.
 L’amélioration de l’efficience opérationnelle (OE).
 Elimination des gaspillages dans le processus production.
Diagramme CTQ
Besoin Exigences Caractéristique Spécification
Avoir un processus Processus contrôlable Carte de contrôle Tous les points à
stable (sous l’intérieur de l’intervalle
contrôle et de tolérance.
maitrisable) Machine capable Calcul statistique Cp > 1,33
(échantillonnage)
Instrument de mesure R et R R et R validé
fiable
Etat actuelle Etat souhaité
Le coût de non-qualité actuelle est 0.92 de L’entreprise vise diminuer ce coût à 0.5 CA
chiffre d’affaire.
Efficience opérationnel = 50% Efficience opérationnel = 65%
Gain attendu mesurable Gain attendu non mesurable
 Gain = (0.92- 0.5) x CA  Satisfaction client.
 Diminution des réclamations clients  Meilleure fiabilité des produits finis.
 Diminution des pertes (temps de  Temps gagné en dérogation et traitement de
changement d’outil ….) non-conformité par le service qualité.
Groupe de travail
Nom Tel Service Mail
khoutna Abd Elhamid 0660107992 Responsable Qualité [email protected]
Ferradi Mohamed 0650848502 Contrôleur qualité [email protected]
Imerhan Brahim 0611432944 Stagiaire [email protected]
Lean six sigma 37

1.6. Planification de projet

Afin d’atteindre les objectifs souhaités et gérer parfaitement la durée du projet, il a été utile
de procéder à une planification de projet et cela pour mieux gérer le temps alloué à ce
travail.
Figure 9 : Planification de projet
1.7. Conclusion
Cette étape « définir » a permis de bien cerner la problématique et les objectifs attendus de
ce projet, dans l’étape suivante qui est « mesurer » je vais essayer de discriminer l’essentiel de
l’accessoire et de rassembler le maximum d’informations sur le processus de production. Afin de
pouvoir détecter les éventuels problèmes entravant son bon fonctionnement.
Lean six sigma 38

2. Etape 2 : Mesurer
« Mesurer » est la deuxième étape de la démarche

DMAIC. Dans cette étape je vais mesurer les écarts
existants dans le processus de production ainsi que la
capabilité des moyens de mesure.
2.1. Sélection de produits

DSTM a plus de 15 Clients et fabrique plus de 160 types de pièces différents, comme il
n’était pas possible de travailler sur l’ensemble des produits de l’entreprise une classification a été
nécessaire pour déterminer les produits critiques. La réalisation de cette mission a demandé une
grande discussion avec le directeur de l’entreprise, le responsable de production ainsi que le
responsable qualité, ce qui a permis en fin d’effectuer la classification à l’aide diagramme Pareto
selon le critère coût de non-qualité (taux de rebut) et chiffre d’affaire qui était sélectionnés.
1,2
Pourcentage
1
0,8
0,6
0,4
pourcentage
0,2 ( Coût de non-
0 qualité)
A_30953
A_30343
A_30949
A_30952
A_30948
A_30947
A_30341
A_31416
A_31163
A_31324
A_31487
A_31333
A_31600
A_31327
R008
R007
Autre
M2253U00
M1869U00
M2253U02
M1824U00
M1869U02
M1854U00
M1868U00
739613-1
739573-1
739574-1
A_624250
1350371-1
1350868-1
1350369-1
cumule
Code de produit
Figure 10 : Sélection des produits selon le coût de rebut.
D’après ce diagramme les codes des produits qui génèrent plus de 80% de coût de non-qualité
sont :
Lean six sigma 39

30947 739613-1
M2253U00
30341 739573-1
30949
31416 739574-1
30952
M2253U02 31487
30948
31163 M1824U00
M1869U00
31324 M1869U02
30953
R008
Le nombre de produits issus depuis la première sélection était assez grand, c’est pour cela
que j’ai opté pour une deuxième sélection selon le chiffre d’affaire.
Code de produit Chiffre d’affaire(€) Pourcentage CA Cumule

M2253U00 176 443,16 0,14978863 0,14978863
31416 140 321,40 0,11912364 0,26891227
30952 132 410,80 0,11240806 0,38132032
30948 128 670,45 0,10923275 0,49055307
M1824U00 120 153,34 0,10200228 0,59255535
739574-1 116 341,70 0,09876645 0,6913218
30949 51 407,12 0,04364126 0,73496306
M2253U02 40 943,97 0,03475874 0,76972179
30947 35 458,56 0,03010198 0,79982378
M1869U00 34 267,28 0,02909067 0,82891444
739613-1 32 745,20 0,02779852 0,85671296
30341 30 525,60 0,02591423 0,88262719
739573-1 30 004,50 0,02547185 0,90809904
30953 25 670,53 0,02179259 0,92989163
739574-1 22 568,00 0,01915875 0,94905037
31163 21 313,95 0,01809414 0,96714451
M1869U02 20 750,72 0,017616 0,98476051
31324 10 000,00 0,00848934 0,99324985
R008 7 951,32 0,00675015 1
Somme : 1177947,60
Tableau 6 : Sélection des produits selon le chiffre d’affaire.
Le tableau ci-dessus a permis de dresser le diagramme Pareto selon le critère chiffre

d’affaire, le résultat de cette classification est représenté sur la figure 11.
Lean six sigma 40

1,2
1
Pourcentage
pourcentage
0,8 (Chiffre
d'affaire)
0,6
0,4
cumule
0,2
Code de produit
Figure 11 : Sélection des produits selon le chiffre d’affaire.
La liste finale des produits retenus d’après ces deux sélections que j’ai effectué, est
présentée dans le tableau suivant :
Client Code produit Désignation produit

30948 Prise arrière longue
Schneider
30952 PAR longue
M2253U00 Contact de fermeture renforcé PSC T3 TT M12
MERSEN
M1824U00 Contacte de fermeture PSC T1 TT M8
SORECA 31416 Plage Cuivre D30 Bossage 24 Perçage 12,8
TE Connectivity 739574-1 Plage C7 95 C33-090-1
Tableau 7 : Liste des produits sujets d’étude.
2.2. Famille de produit

Les produits sélectionnés ne subissent pas le même traitement, leurs gamme de fabrication
est différente. Un découpage par famille de fabrication s’impose.
Le choix de la famille de produits a été effectué selon la gamme de fabrication :
Celle de la première famille est comme suit :

Fournisseurs
Client
Traitement
Sciage Matriçage Dérasage Usinage Emballage
de surface
Lean six sigma 41

Les produits de cette famille sont:
Famille Code produit Désignation produit

30948 Prise arrière longue
30952 PAR longue
A
M2253U00 Contact de fermeture renforcé PSC T3 TT M12
M1824U00 Contacte de fermeture PSC T1 TT M8
Tableau 8 : Les produits de famille A.
La gamme de la deuxième famille :

Fournisseurs
Client
Traitement Emballage
Sciage Matriçage Dérasage
de surface
Les produits de la deuxième famille c’est :
Famille Code produit Désignation produit

31416 Plage Cuivre D30 Bossage 24 Perçage 12,8
B
739574-1 Plage C7 95 C33-090-1
Tableau 9 : Les produits de famille B.
2.3. Caractères à suivre

Le nombre de caractéristiques suivies en production est en règle général très important et il
n'est ni concevable ni même souhaitable de suivre toutes les caractéristiques. La première étape
dans la maîtrise de la variabilité consistait donc à choisir les caractéristiques candidates les plus
importantes pour le client.
En règle générale, on retient trois critères de sélection de ces caractéristiques candidates :
 L'importance de la caractéristique pour la satisfaction du client final ou d'un client sur un

processus aval.
 L'historique de non-qualité sur cette caractéristique. Il est bien sûr inutile de suivre une
caractéristique qui n'a jamais posé de problèmes de qualité. On privilégiera les celle ayant
déjà un historique de rebut, de retouche ou qui sont difficiles à garantir.
 La corrélation existante entre plusieurs caractéristiques. Dans le cas par exemple où
plusieurs cotes sont réalisées par le même outil, il y a souvent une forte corrélation entre
les différentes caractéristiques. Il est dans ce cas inutile de les suivre toutes.
La matrice d'impact est un outil permettant de choisir les caractéristiques les plus importantes à
suivre ou à mettre sous contrôle. L'objectif de cet outil est de rechercher celles qui ont un impact fort
Lean six sigma 42

sur la satisfaction des clients.
Pour cela j’ai réalisé cette matrice dans un fichier Excel (voir annexe 2) sous la forme suivant :
Caractéristique client Importance Pièce A Pièce B

sur le produit Hauteur1 Cote 2 Diamètre3 Profondeur 1 Largeur 2
Assemblage sans forcer 3 1 1 9 9 3
Fonctionnement souple 4 3 3 9 1 3
.
.
.
Importance 15 15 63 31 21
Tableau 10 : Matrice d’impact.
Les échelles de pondération sont comme suit :
Importance Note Impact Note

Pas importante 1 Faible 1
Peut importante 2 Moyen 3
Importante 3 Fort 9
Très importante 4
Donc la caractéristique importante pour la pièce A c’est « cote 2 » et pour la pièce B c’est
« profondeur 1 ».
2.4. Capabilité de processus de mesure
2.4.1. Analyse de la répétabilité et de la reproductibilité (R&R)

Un des objectifs de l’étape « Mesurer » est de mettre en place un processus de mesure
capable de traduire la façon dont on satisfait le client.
Le but de l’étude R&R est de vérifier que la part de la variance de mesure est faible par
rapport à la variance du processus. Autrement dit, on veut vérifier qu’un écart entre deux mesures
traduit bien un écart entre deux produits différents.
Il s’agit alors de tester deux caractéristiques:
 Répétabilité: Variations de mesures successives obtenues sur un même mesurande dans

les mêmes conditions.
Pour tester la répétabilité dans notre cas, on fait évaluer deux fois par le même opérateur,
sur la même caractéristique, la même pièce.
 Reproductibilité: Variations de mesures obtenues sur un même mesurande en faisant

varier une condition
Pour la tester, on identifie quelles sont les conditions de mesure qui sont susceptibles de
Lean six sigma 43

changer, (opérateurs différents par exemple) et on réalise une mesure dans les deux conditions.
2.4.2. Choix des instruments à tester

Le processus de mesure de DSTM et composé de plus de 11 instruments de mesure, pour
cela j’ai sélectionné les instruments les plus utilisés, moins manipulable par les personnels et
censés être moins précis.
Les échelles qu’on a choisies sont :
Fréquence d'utilisation
Manipulation
Précision très utilisé 5
difficile à manipulé 3
Fort précision 1 assez utilisé 4
manipulation moins utilisé 3
moyenne précision 2
moyennement difficile 2
faible précision 3 faible utilisation 2
simple à manipulé 1
très faible utilisation 1
Le tableau suivant résume les résultats de pondération des différents instruments de mesure
selon les critères choisis.
Instrument Fréquence Manipulation Précision Total Pourcentage Cumule

d'utilisation
comparateur 3 2 2 12 0,34285714 0,34285714
piges 3 1 2 6 0,17142857 0,51428571
Pied à 3 1 2 6 0,17142857 0,68571429
coulisse
pyromètre 2 1 1 2 0,05714286 0,74285714
gabarit n 1 1 2 2 0,05714286 0,8
3119
gabarit n 1 1 2 2 0,05714286 0,85714286
3081
rugosimètre 1 1 1 1 0,02857143 0,88571429
Projecteur 1 1 1 1 0,02857143 0,91428571
Banc 1 1 1 1 0,02857143 0,94285714
tampon fileté 1 1 1 1 0,02857143 0,97142857
balance 1 1 1 1 0,02857143 1
Total : 35
Tableau 11 : Sélection des instruments de mesure.
Pour mieux visualiser ce résultat l’outil diagramme de Pareto a été utilisé :
Lean six sigma 44

1,2
1
Pourcentage
0,8
0,6 pourcentage
0,4
cumule
0,2
instrument de mesure
Figure 12 : Sélection des instruments de mesure.
2.4.3. Pied à coulisse

J’ai commencé par l’étude des pieds à coulisse, en effet 3 personnes (responsable qualité,
contrôleur qualité, opérateur) ont été invitées à coopérer dans cette étude.
J’ai sélectionné un échantillon de 10 pièces selon la référence bibliographie « six sigma »

[1] afin de mesurer leur longueur par le pied à coulisse sujet de test R&R.
On a obtenu ainsi le tableau suivant:
Fiche de relevé du test R&R (pied à coulisse)

Informations Code : DPC001 Informations sur Désignation: pied à coulisse
sur le produit Caractéristique: longueur l'instrument Affectation: poste de
IT: 0,5 mm de mesure Sciage
Operateur 1: Feradi Operateur 2: Monzih Operateur 3: Khoutna
Pièce er ème er ème
1 ESSAI 2 ESSAI 1 ESSAI 2 ESSAI 1er ESSAI 2ème ESSAI
Lean six sigma 45

1 47,44 47,45 47,36 47,45 47,40 47,60

2 47,14 47,21 47,19 47,27 47,22 47,26
3 47,45 47,57 47,47 47,50 47,54 47,54
4 47,12 47,19 47,12 47,19 47,10 47,13
5 47,37 47,33 47,30 47,36 47,36 47,35
6 47,70 47,63 47,50 47,50 47,67 47,65
7 47,79 47,80 47,70 47,60 47,86 47,82
8 47,65 47,51 47,48 47,46 47,47 47,44
9 47,47 47,49 47,46 47,44 47,48 47,57
10 47,35 47,42 47,29 47,46 47,57 47,34
Tableau 12 : Fiche de relevé du test R&R de pied à coulisse.
Moyennant le logiciel STATISTICA met à notre disposition une gamme complète de

statistique élémentaire, ainsi que tous les outils nécessaires à la mise en place de la méthodologie
Six sigma.
L’analyse statistique des données à l’aide de STATISTICA a donné les résultats suivant :
Analyse %age d e Tolérance :Mesure Interv. Sigma: 5,15

Moy.=47,4425 EcType=,183909
Opérat.: 3 Pièces: 10 E ssais: 2
Source Unités ,90 Lim. ,90 Lim. % Proc. % Total % de
(MC théorique) Mesure Conf.Inf Conf.S up Variatn Contrib. Tolérnce
Répétabilité (V ar. Equipement) 0,316002 0,261606 0,402486 31,9843 10,2299 31,6002
Opérateur (Var. Inter-Juges) 0,152685 0,046985 0,751563 15,4541 2,3883 15,2685
Interaction (Opé rateur x P ièce) 0,103024 0,000000 0,278645 10,4276 1,0873 10,3024
Variation des Pièces 0,917793 0,575300 1,591508 92,8948 86,2944 91,7793
R & R Combiné es 0,365765 0,337964 0,822769 37,0210 13,7056 36,5765
Variation T otale du Processus 0,987992 100,0000 100,0000 98,7992
Tolérance 1,000000 100,0000
Figure 13 : Résultats de l’analyse statistique des données.
A partir des résultats obtenus, on a calculé la capabilité de l’instrument de mesure :
(1)
Donc selon (1) : =>
Selon la référence bibliographique [1], si Cmc < 4 alors l’instrument est jugé inacceptable.
Lean six sigma 46

Synthése : Répétabi l i té & Reproducti bi l i té

Nombre d'Opérateurs : 3 (vari abl e : opérateur)
Nombre de Pi èces : 10 (vari abl e : Pi éces)
Nombre d'Essai s : 2 (vari abl e : Essai )
0,25
0,20
0,15
Ecart à la Mesure Moy.
0,10
0,05
0,00
-0,05
-0,10
-0,15
-0,20
-0,25
Feradi Monzi h Khoutna
Opérateurs (var. : Opérateur)
Figure 14 : Boite à moustache.
Ce graphe en boite justifie l’incapabilité de moyen de mesure, on remarque une grande

dispersion de répétabilité de mesure par le même opérateur sur la même pièce, ainsi que la
différence observée sur la moyenne de mesure par différents opérateurs sur différentes pièces.
Le pied à coulisse n’était pas validé pour cela un plan d’action devrait être réalisé afin de
rendre l’instrument de mesure capable et ainsi être une source de donnée fiable sur le produit.
Les causes de variabilité
Pour déterminer les causes responsables de la variabilité de l’instrument de mesure (pied à

coulisse), j’ai effectué un Brainstorming avec toutes les personnes qui utilise cet instrument, le
résultat de ce Brainstorming est classé selon les 5M (matière, main d’œuvre, méthode, milieu,
machine) dans le diagramme Ishikawa suivant (figure 15):
 Diagramme Ishikawa
Lean six sigma 47

Figure 15 : Diagramme Ishikawa.
Un vote pondéré a été effectué sur les causes détecté afin de sélectionner les causes aux
influences prépondérantes.
La pondération des causes a été effectuée selon 3 niveaux :
Mineur : 1 Notable : 2 Majeur : 3
Ainsi j’ai renseigné le résultat de la pondération des causes sur le tableau 13, qui permet de
visualiser les scores obtenus pour chaque cause potentielle.
Causes Res. Qualité Contrôleur Qualité Opérateur 1 Opérateur 2 Total

Instrument étalonné 1 1 2 2 4
Instrument usé 2 1 1 1 2
Précision 1 2 1 1 2
Etat de surface 1 1 3 2 6
Température 1 1 1 1 1
Utilisation incorrecte 3 2 2 1 12
Opérateur mal formé 3 3 1 1 9
Méthode d’utilisation 3 3 2 2 36
Existence de 2 2 2 2 16
l’instruction de
travaille
Tableau 13 : Tableau de vote pondérer.
Afin de visualiser les causes principales, j’ai réalisé une classification Pareto, le tableau 13
représente l’entrée de cet outil.
Diagramme Pareto
Lean six sigma 48

Causes Classement pourcentage cumule

Méthode d’utilisation 36 0,4090909 0,4090909
Existence de l’instruction de 16 0,1818182 0,5909091
travaille
Utilisation incorrecte 12 0,1363636 0,7272727
Opérateur mal formé 9 0,1022727 0,8295455
Etat de surface 6 0,0681818 0,8977273
Instrument étalonné 4 0,0454545 0,9431818
Instrument usé 2 0,0227273 0,9659091
Précision 2 0,0227273 0,9886364
Température 1 0,0113636 1
Somme : 88
Tableau 14 : Tableau de Pareto.
Le résultat de cette classification est présenté sur la figure 16 :
1.20%
Pourcentage
1.00%
0.80%
0.60%
0.40%
0.20%
0.00%
Causes
pourcentage cumule
Figure 16 : Graphe Pareto.
Les causes principales de l’incapabilité de l’instrument de mesure étaient la méthode

d’utilisation de ce moyen par les opérateurs et le manque d’instructions de travail qui indiquent la
manipulation de pied à coulisse, pour cela j’ai proposé le plan d’action suivant :
 Faire une formation sur l’utilisation de pied à coulisse pour les opérateurs en collaboration
avec le responsable qualité.
 Réalisation d’une instruction de travail pour l’utilisation de pied à coulisse.
 Réalisation d’une application informatique qui permet un suivi rigoureux de tous les
Lean six sigma 49

instruments de mesure.
Déployer le plan d’action :
 Instruction de travail :
J’ai réalisé et poster une instruction de travail qui décrit la méthodologie de l’utilisation du
pied à coulisse sur chaque poste de travail afin de permettre la bonne manipulation de l’instrument
de la part des opérateurs. (Voir annexe 2)
 Application informatique :
Figure 17 : L’interface de l’application informatique.
Cette application permet de faire un suivi pour tous les moyen de contrôle qualité disposé
par DSTM, les opérations réalisées sur cette application sont :
 Ajout d’un instrument de mesure en saisissant toutes les informations nécessaires telles
que le code de l’instrument, date de prochain étalonnage, laboratoire d’étalonnage …..
Lean six sigma 50

 Modifier les informations d’un enregistrement.

 Supprimer un enregistrement.
 Filtrer les enregistrements et sélectionner les instruments qui ont besoin d’étalonnage.
2.4.4. Les comparateurs

J’ai sélectionné un échantillon de 15 pièces dont quelques-uns sont des pièces non-conforme :
 Chaque pièce a été examiné par le responsable qualité et le contrôleur qualité afin de lui
affecter un attribut (Conforme/Non-conforme).
 Chaque pièce a été évaluée deux fois par trois opérateurs. En effet, j’ai présenté à
chaque opérateur l’échantillon numéroté de 1 à 15, on lui demandant d’examiner chaque
pièce et lui affecter un attribut (Conforme/Non-conforme).
Opérateur 1 : Opérateur 2 : Opérateur 3 : Problème de Problème de

N° Réf. Feradi Monzih Brahim répétabilité reproductibilité
Insp1 Insp2 Insp1 Insp2 Insp1 Insp2 Opé1 Opé2 Opé3 Entre opé. Avec Réf.
1 C C C C C C C
2 NC NC NC NC NC NC NC
4 C C C C C C C
6 C C C C C C C
7 C C C C C NC C 1
8 C C C C C C C
11 C C C C C C C
13 C C C C C C C
14 C C C C C C C
15 NC NC NC C C NC NC 1 1
Tableau 15 : Données de l’étude R&R aux attributs (les comparateurs).
On peut déjà constater que:
 Aucun produit n’a posé de problème de reproductibilité par rapport à la référence. Lorsque
les opérateurs sont d’accord entre eux, ils sont également d’accord avec la référence.
 L’opérateur 3 a un problème de répétabilité pour l’échantillon 7.
 L’échantillon 15 a posé un problème de reproductibilité entre les opérateurs.
A l’aide de logiciel STATISTICA, j’ai conduit une analyse statistique pour chaque opérateur:
Lean six sigma 51

Assessment Agreement
Each Appraiser v s Standard
100
POURCENTAGE
90
80
95% CL
Brahi m Fradi M onzi h
pourcentage
OPERATEURS
Figure 18 : Graphe de l’étude R&R aux attributs (les comparateurs).
On remarque que le résultat de cette étude a permis de déduire comme illustré sur la figure
18 la dispersion d’erreur entre les opérateurs ne dépasse pas 3%.
Each Appraiser vs Standard - A ssessment Agre ement

Attribute A greement Analysis for attribut
Appraiser Inspected Matched Percent 95% LCI 95% UCI
Brahim 30 29 96,7 82,78 99,9
Fradi 30 30 100,0 90,50 100,0
Monzih 30 28 93,3 77,93 99,2
Figure 19 : Résultats du test R&R par attribut (les comparateurs).
Les résultats de cette analyse sont résumés sur le tableau suivant :
Opérateur1 :Feradi Opérateur2 : Monzih Opérateur3 : Brahim

Total inspecté 30 30 30
Problèmes de répétabilité 0 0 1
Problèmes VS expert 0 2 0
Total problèmes 0 2 1
95% LSC 100 % 99,2 % 99,9 %
Score % 100 % 93,3 % 96,7 %
95% LIC 90,5 % 77,93 % 82,78 %
Conclusion Adapté Adapté Adapté
Figure 20 : Analyse statistique par opérateur (les comparateurs).
Pour être acceptable, le score de chaque opérateur doit être supérieur à 90 %.Les limites à
95 % forment l’intervalle de confiance à 95 % de la loi binomiale sur le score obtenu.
Dans notre étude, tous les opérateurs sont jugés adaptés.
Lean six sigma 52

2.4.5. Les piges

Pour valider cet instrument, la démarche a été similaire à celle des comparateurs, le résultat obtenu
est le suivant :
Opérateur 1 : Opérateur Opérateur Problème de Problème de

N° Réf. Feradi 2 : Brahim 3 : Nouni répétabilité reproductibilité
Insp1 Insp2 Insp1 Insp2 Insp1 Insp2 Opé1 Opé2 Opé3 Entre opé. Avec Réf.
2 C C C C C C C
3 C C C C C C C
4 C C C C C C C
6 C C C C C C C
7 C C C C C C C
8 C C C C C C C
10 C C C C NC C C 1
11 C C C C C C C
13 C C C C C C C
14 C C C NC C C C 1
Figure 21 : Données de l’étude R&R aux attributs (les piges).
On peut déjà constater que:
 Aucun produit n’a posé de problème de reproductibilité par rapport à la référence. Lorsque
les opérateurs sont d’accord entre eux, ils sont également d’accord avec la référence.
 L’opérateur 2 a un problème de répétabilité pour l’échantillon 10 et 14.
Assessmen t Ag reemen t
Each Ap p rai ser vs Stan d ard
100
Pourcentage
90
80
Brahim F eradi Nouni 95% CL

Pourcent age
O p érateu r
Figure 22 : Graphe de l’étude R&R aux attributs (les piges).
Le graphe ci-dessus représente le score de chaque opérateur sous forme de pourcentage ainsi
que les limites supérieure et inférieure.
Lean six sigma 53

Les résultats obtenu par l’outil STATISTICA est bien présenté par le tableau suivant :
Each Appraiser vs Standard - Assessment Agreement (Spreadsheet37)

Attribute Agreement Analysis for Attribut
Appraiser Inspected Matched Percent 95% Lower CI 95% Upper CI
Brahim 30 28 93,3 77,93 99,2
Feradi 30 30 100,0 90,50 100,0
Nouni 30 30 100,0 90,50 100,0
Figure 23 : Résultats du test R&R par attribut (les piges).
Le résumé de ce test est présenté dans le tableau suivant :
Opérateur1 :Feradi Opérateur2 : Brahim Opérateur3 : Nouni

Total inspecté 30 30 30
Problèmes de répétabilité 0 2 0
Problèmes VS expert 0 0 0
Total problèmes 0 2 0
95% LSC 100 % 99,2 % 100 %
Score % 100 % 93,3 % 100 %
95% LIC 90,5 % 77,93 % 90,5 %
Conclusion Adapté Adapté Adapté
Tableau 16 : Analyse statistique par opérateur (les piges).
Le score des opérateurs est supérieur à 90 %, alors les opérateurs sont jugés acceptables.
2.5. Estimation de Z de processus

Lorsqu’on dispose d’un moyen de mesure fiable, on veut identifier le niveau de qualité
atteint. Pour cela, on doit mesurer le z du procédé. Rappelons que l’objectif d’une démarche Six
Sigma est d’atteindre un z supérieur à 6, ce qui correspond à moins de 3,4 défauts par million
d’opportunités.
Pour pouvoir calculer le z du processus, il faut disposer d’un échantillon de taille

importante (n > 30) qui soit représentatif d’une dispersion court terme.
La taille de lot de fabrication est 2500 pièces, alors je devais prélever un échantillon qui
présente la population qui est le lot. En se basons sur la norme NFX 06-022 j’ai prélevé un
échantillon de 60 pièces de produit prise arrière longue (Voir annexe 1) pour suivre la variation
d’une longueur de 105,5 ± 0.3 mm.
Premièrement un test de normalité devrait être effectué afin de vérifier si l’échantillon suit
la loi normale ou non,
Les résultats obtenus sont présentés dans la figure suivant :
Lean six sigma 54

Summary: longueur
K-S d=,08000, p> .20; Lilliefors p> .20 Normal P-Plot: longueur
Expected Normal 3
35
Expected Normal Value

2
30
Décentrage
25 1
No. of obs.
20 0
15 -1
10
-2
5
-3
0 105,50 105,60 105,70 105,80 105,90 106,00
105,4 105,5 105,6 105,7 105,8 105,9 106,0 105,55 105,65 105,75 105,85 105,95
X <= Category Boundary Value
105,90
Summary Statistics:longueur
Valid N=60 105,85
Mean=105,710000
Minimum=105,530000
Maximum=105,940000 105,80
Std.Dev.= 0,085291
105,75
longueur
105,70
105,65
Mean = 105,71
105,60 Mean±SD
= (105,6247, 105,7953)
105,55 Mean±1,96*SD
= (105,5428, 105,8772)
105,50
Figure 24 : Test de normalité.
D’après les résultats obtenus par l’outil STATISTICA la distribution des données suivent
la loi normale, on remarque que le processus est décentré et ceci est bien expliqué par la carte de
contrôle à la mesure individuelle suivante :
106
105,8
105,6
longueur
105,4
105,2
105
104,8
Observations
longueur LSI LSS Cible
Figure 25 : Carte de contrôle aux mesures individuelles.
Un processus sera capable de donner satisfaction aux clients si sa dispersion est faible
Lean six sigma 55

devant la tolérance. Pour caractériser la dispersion, le meilleur indicateur c’est l’écart type.
Alors le Z de processus se calcule à l’aide de la formule suivant :
Avec
S’il existe une spécification Sup et Inf, on peut calculer un z pour chaque spécification.
Donc :  Z= 1,05.
En utilisant la table de loi normale (Voir annexe 4) on peut calculer le pourcentage de

rebut dans le processus :
Le Z= 1,05 correspond à une proportion de non conformes de 0,1469 soit 14,49 %.
2.6. Plan de mesure

Le plan de mesure a pour but de recueillir et présenter de manière claire et précise les
mesures prises pour le suivi et l’évaluation de processus de production.
L’essence du plan de “mesure’’ contient, par objectif SMART, un aperçu des mesures
prévues qui constitue le plus souvent une réponse aux questions de base : qui mesure quoi, qui
fait rapport de quoi, à qui, avec quel instrument, pourquoi, comment, à quelle fréquence ?
Il est essentiel que les mesures se déroulent suivant un modèle fixe.
 Plan de mesure opérationnel
Quoi Localisation de la Fréquence Quand Par qui Comment

donnée mesurée
Taux de rebut Pour chaque poste A chaque Journalier Contrôleur Enregistrement des
(pièce contrôle qualité qualité quantités dans la fiche
défaillante) suiveuse
Cadence Pour chaque poste Pour chaque Journalier Stagiaire Suivi de production
machine type de produit journalier
Les encours Pour chaque poste Une fois par Journalier Service Fiche suiveuse
par poste heur production
OE Pour chaque poste Une fois par Journalier Service Enregistrement
jours production
2.7. Collecte de données

La collecte des données est une étape clés de l’étape « Mesurer », c'est à partir de
données chiffrés que le processus peut être évalué et ensuite amélioré.
Les tableaux ci-dessous montrent la manière dont j’ai calculé les différents temps de mesure.
2.7.1. L’efficience opérationnelle OE

Le calcul du OE a été établi pour 4 secteurs de production à savoir : (matriçage, dérasage,
Lean six sigma 56

usinage, assemblage), le tableau 17 présente les différentes valeurs de l’efficience.
Moyenne
Poste Mois Semaine Temps allouée (h) Temps passé (h) Efficience
Efficience
S8 47,56 98,83 48%
Février
S9 57,09 128,33 44%
S10 59,27 132,92 45%
matriçage 48,88%
S11 61,17 127,50 48%
mars
S12 74,82 151,33 49%
S13 67,57 114,17 59%
S8 51,25 60,53 85%
Février
S9 44,11 57,25 77%
S10 51,17 61,58 83%
Dérasage 83,33%
S11 43,38 45,23 96%
mars
S12 46,99 64,42 73%
S13 22,13 25,83 86%
S8 86,09 120,98 71%
Février
S9 54,91 110,50 50%
S10 41,75 87,00 48%
Usinage 52%
S11 25,80 67,25 38%
mars
S12 47,14 99,50 47%
S13 50,98 87,25 58%
S8 32,36 50,62 64%
Février
S9 17,67 42,83 41%
S10 9,32 21,08 44%
Emballage 61,5%
S11 33,51 53,58 63%
mars
S12 32,2 46,42 69%
S13 49,37 56,27 88%
Tableau 17 : Taux de rondement globale.
2.7.2. Cadence réelle

La cadence réelle représente la capacité maximale de la production divisée par le temps de
travail, ce calcul a été réalisé à l’aide d’un chronométrage des opérations élémentaires des postes.
Secteur Famille Code Produit Cadence (Pcs/h) Moyenne cadence

Sciage A 30948 1400 1100
30952 1200
M2253U00 800
M1824U00 100
B 31416 1330 1290
739574-1 1250
Matriçage A 30948 160 155
30952 158
M2253U00 151
M1824U00 151
B 31416 162 165
739574-1 168
Dérasage A 30948 255 255
30952 255
Lean six sigma 57

M2253U00 255
M1824U00 255
B 31416 255 255
739574-1 255
Brillantage A 30948 1700 1700
30952 1700
M2253U00 1700
M1824U00 1700
B 31416 2500 2500
739574-1 2500
Usinage A 30948 140 134
30952 137
M2253U00 132
M1824U00 127
Emballage A 30948 140 134
30952 137
M2253U00 132
M1824U00 127
Tableau 18 : Cadence réelle.
2.7.3. Suivi des encours

Pour le suivi des encours, je me suis basé sur le GPAO afin de déterminer le temps d’attente
entre opérations, les tableaux suivants présents le temps d’encours des commandes réalisées pendant
6 semaines.
Famille A :
N° OF Opération Temps d’encours (Heur)

Sciage 0
matriçage 10
Dérasage 12
3012
Traitement de surface 0
Usinage 18
Emballage 0
Sciage 0
matriçage 30
Dérasage 18
3265
Usinage 20
Emballage 0
Sciage 0
matriçage 19
Dérasage 14
3087
Usinage 12
Emballage 0
Sciage 0
3127
matriçage 22
Lean six sigma 58

Dérasage 18
Usinage 16
Emballage 0
Sciage 0
matriçage 14
Dérasage 11
3108
Usinage 18
Emballage 0
Tableau 19 : Temps des encours (famille A).
Famille B :
N° OF Opération Temps d’attente (Heur)

Sciage 0
matriçage 16
3318 dérasage 24
Emballage 0
Sciage 0
matriçage 18
3265 dérasage 12
Emballage 0
Sciage 0
matriçage 15
3027 dérasage 11
Emballage 0
Sciage 0
matriçage 14
3160 dérasage 12
Emballage 0
Tableau 20 : Temps des encours (famille).
2.8. Conclusion
L’étape « Mesurer » m’a permis d’évaluer correctement la situation actuelle de la
performance du processus production par comparaison avec les différentes exigences client,
et d’entreprendre l’élaboration d’une méthodologie permettant la collecte efficace des données aux
fins de mesure de la performance du processus.
Afin de bien mener l’étude, je vais présenter dans l’étape suivante l’analyse des données
collectées et sur la base de cette analyse qu’il faut proposer les actions à entreprendre quant à la
résolution des problèmes identifiés.
Lean six sigma 59

3. Etape 3 : Analyser
Le but de l’étape « Analyser » c’est de me permettre d’une

part de décomposer et analyser le problème en vigueur, et
d’autre part de repérer et valider les causes profondes
permettant l'élimination des véritables causes du problème
ciblé par l'équipe.
3.1. Calcul des capabilités

La capabilité se mesure par le rapport entre la performance demandée et la performance
réelle d’un processus. Elle permet de mesurer l'aptitude d’un processus à réaliser une caractéristique
dans l’intervalle de tolérance fixé par le cahier des charges.
Les indicateurs de capabilité Cp et Cpk, se calculent à l’aide des relations suivantes :
(1)
̅ ̅
(2)
Avec : ̅
Ainsi, j’ai continué l’étude sur l’échantillon prélevé dans l’étape « mesurer » concernant le
produit « prise arrière longue ». (Voir annexe 1)
Rappelons les paramètres statistiques de l’échantillon sont :
̅ Et
En utilisant les relations (1) et (2) on trouve :
Processus capable.
Et ( ) processus mal centré.
L’échantillon observé est représenté à l’aide du carte de contrôle moyenne/étendues

suivante. Cette représentation donnera une meilleure idée du comportement du processus.
Lean six sigma 60

X-bar and R Chart; variable: longueur

Hist ogram of Means
105, 90
105, 85
105, 83
105, 80
105, 75
105, 70 105, 71
105, 65
105, 60
105, 59
105, 55
0 1 2 3 4 5 6 7 8 2 4 6 8 10 12
Hist ogram of Ranges

0, 6
0, 5
0, 45814
0, 4
0, 3
0, 2 0, 21667
0, 1
0, 0 0, 0000
-0, 1
0 1 2 3 4 5 2 4 6 8 10 12
Figure 26 : Carte de contrôle médian/étendu.
D’après les résultats des indicateurs de capabilité Cp et Cpk j’ai constaté que le processus
de fabrication est capable mais il est mal centré, Alors le processus est soumis à la présence des
causes spéciales qui pousse la production à être décentrée par rapport à la cible.
3.2. Comparaison entre les cadences

L’analyse des données récoltées dans l’étape « Mesurer » doit être conduite de manière
rigoureuse, il était donc nécessaire de comparer les valeurs de la cadence réellement constaté avec
celles théorique le tableau 21 et la figure 27 illustre cette analyse.
Secteur Cadence théorique Cadence réelle Ecart

Sciage 2000 1100 900
Matriçage 300 155 145
Dérasage 500 255 245
Traitement de surface 500 1700 800
Usinage 450 130 320
Emballage 480 130 350
Tableau 21 : Cadence théorique Vs cadence réelle.
2500
2500
Cadence en (PCS/h)
2000 Cadence
2000 1700 théorique
1500 1100
Cadence
1000 500 réelle
450 480
300 255
500 155 130 130
0
Sciage Matriçage dérasage Traitement Usinage Emballage
de surface
Secteur
Figure 27 : Comparaisons entre la cadence théorique et la cadence réelle.
Lean six sigma 61

On remarque que la cadence réelle et largement inférieure à la cadence théorique définie

par la maison mère DSTI, c’est pour cette raison qu’une organisation des postes de travail ainsi
la mise à jour des cadences théorique a étaient nécessaire.
3.3. L’efficience opérationnelle
OE par secteur
100%
0.83%
Pourcentage
80%
52% 0.62%
60%
0.49%
40%
20%
0%
matriçage Dérasage Usinage Emballage
Secteur
Figure 28 : OE par secteur.
Ce graphe qui représente l’efficience opérationnelle montre que les secteurs matriçage
et usinage n’atteignent pas l’objectif fixé par l’entreprise qui est 60% pour l’année 2014,
Cette résultat revient à la méthode utilisée par l’entreprise pour calculer l’indicateur, qui
est le temps gammé standard pour chaque opération de production divisé par le temps réelle
passée en production, ce qui est fausse car cette méthode ne prenne pas en compte les arrêts
opérationnelles, les pannes, les pièces non conforme……, alors la mise en place d’un système
qui permet un calcul efficace de l’indicateur de performance a été nécessaire.
3.4. Analyse de déroulement

L'analyse de déroulement permet d'étudier, de critiquer et d'améliorer un processus à partir
d'une analyse rapide obtenue à l'aide de symboles descriptifs. Elle s'applique à de nombreux
domaines industriels et est utilisée fréquemment dans les industries de transformation comme la
mécanique.
Afin de décortiquer les gaspillages qui existent dans le processus de fabrication de DSTM
une analyse de déroulement a été réalisée pour chaque famille de produit.
Lean six sigma 62

Analyse de déroulement (Famille A).

Titre de processus: Processus production
Objet de l'observation: cycle de production des produits: Famille A
Observateur: Imerhan Brahim Date: 17/03/2014 Version: 1 Page: 1/1
Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps Distance
N° Etape (s) (m)
1 Sortie du stock matière premiére 510 6

2 Opération de sciage 5100
3 contrôle qualité 140 4
4 Transfert stock intérmidiaire 300 2
5 Attente 86400
6 Transfert matriçage 300 6
7 Opération de matriçage 76500
8 contrôle qualité 720
10 Attente 43200
11 Transfert dérasage 130 5
12 Opération de dérasage 8500
14 Transfert grenaillage 180 6
15 Opération grenaillage 5
17 Attente 86400
18 Transfert usinage 180 8
19 Opération d'usinage et Emballage 17000
21 Stockage produit finis 86400 10
Total te mps: 412755
Total Distance : 60
pource ntage Te mps : 21,95% 0,32% 0,46% 52,33% 20,93%
Pource ntage Distance : 10% 7% 67% 0% 17%
Répartition du temps total et distance de processus entre les diférente types d'etapes
80,00%
80,00%
70,00%
60,00% 52,33%
50,00%
40,00%
30,00% 21,95% 20,93%
20,00% 12,00%
8,00%
10,00% 0,32% 0,46% 0,00% 0,00%
0,00%
Opération Contrôle Transport Délai Stockage
Pourcentage temps pourcentage distance
Figure 29 : Analyse de déroulement (famille A).
Le temps requis pour fabriquer un lot de 2500 pièces de produit qui appartient à la famille A est 4,77
Lean six sigma 63

jours dont 53% passe dans l’attente en stock intermédiaire (encours).
Analyse de déroulement: Famille B.

Titre de processus: Processus production
Objet de l'observation: cycle de production des produits: Famille B
Observateur: B. Imerhan Date: 17/03/2014 Version: 1 Page: 1/1
Op ération Contrôle Transp ort Délai Stockage Temp s
Dist ance
N° Etape (min) (m)
1 Sortie du stock matière premiére 980 6

2 Opération de sciage 7500
3 contrôle qualité 140 4
5 Attente 43200
6 Transfert matriçage 300 6
7 Opération de matriçage 100000
10 Attente 43200
11 Transfert dérasage 220 5
12 Opération de dérasage 12500
15 Transfert grenaillage 180 5
16 Opération grenaillage 5
18 Attente 86400
19 Emballage 3600
20 Stockage produit finis 43200 5
Total Temps: 343805 57
Total Distance:
pourcentage Temps : 36% 0% 0% 50% 13%
Pourcentage Distance: 0% 7% 74% 0% 9%
Répartition du temps total et distance de processus entre les diférente types d'etapes
73,68%
0,8
58,18%
0,6
40,41%
0,4
0,2 7,02% 8,77%

0,00% 0,51% 0,52% 0,00% 0,00%
0
Opération Contrôle Transport Délai Stockage
Pourcentage Temps Pourcentage Distance
Figure 30 : Analyse de déroulement (famille B).
Le problème été similaire a la famille A qui est le temps d’attente en stock intermédiaire
(les encours).
Lean six sigma 64

3.5. Analyse de la valeur ajoutée

Cette analyse m’a permis d’évaluer les opérations à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée
dans le processus de production, les résultats de l’étude sont présentés comme suit :
Famille A Famille B
Opération à valeur ajoutée 5 23,8% 5 23,8%
Opération nécessaire mais sans 3 14,28% 4 19%
valeur ajoutée
Opération sans valeur ajoutée 13 61,2% 12 57,14%
total 21 100% 21 100%
Analyse de la valeur ajoutée: Analyse de la valeur ajoutée:

Famille A Famille B
Opération à valeur Opération à valeur
ajoutée ajoutée
24% 24%
62% 14% Opération nécessaire 57% 19% Opération

mais sans valeur nécessaire mais sans
ajoutée valeur ajoutée
Opération sans valeur Opération sans

ajoutée valeur ajoutée
Figure 31 : Analyse de la valeur ajoutée.
Les opérations à valeur ajoutée caractérisent les opérations que le client est prêt à payer
pour l’entreprise, alors que celle à non-valeur ajoutée sans réparties en deux : celle nécessaire qui
est le contrôle et inutiles qui sont les encours, le transport et le stock.
D’après l’analyse de déroulement de processus de production et l’analyse de la valeur

ajoutée j’ai remarqué qu’un grand pourcentage de temps est consommé par l’opération « attente »
(les encours) qu’on peut assimiler à des stocks qui sont l’ennemie des entreprises.
3.6. Value Stream Mapping

Afin d’obtenir une vision simple et claire ainsi que de visualiser les différentes flux
physique et d’information dans le processus de production j’ai fait recours à l’outil VSM sur
lequel j’ai présenté toutes les informations collectées sur le processus (les temps, les encours, les
stocks, …).
Lean six sigma 65

Figure 32 : Cartographie de chaine de la valeur (VSM) pour la famille A.
Lean six sigma

66
Figure 33 : Cartographie de chaine de la valeur (VSM) pour la famille B.
Lean six sigma

67
En analysons les deux cartographies on remarque que le temps de défilement (lead time) et
très petit devant le temps de traitement de processus et ceci est dus au problème des encours, aussi le
pourcentage des pièces défectueux est élevé.
3.7. Conclusion
Dans cette étape j’ai présenté les résultats de l’analyse des données collecté sur le processus
de production :
Après la détermination du pourcentage des pièces défectueux dans le processus j’ai calculé sa
capabilité qui a permis de déclarer que le processus et capable de satisfaire les exigences clients, alors
je devais mettre en place des cartes de contrôle afin de mieux surveiller le processus.
L’efficience opérationnelle dans les deux secteurs (matriçage, usinage) est inférieur à
l’objectif, ceci revient à la mauvaise méthode utilisé pour le calcul de l’indicateur, alors je devais
mettre en place un système qui permet le calcul de l’indicateur de l’efficience opérationnelle.
L’analyse de déroulement et de la valeur ajoutée de processus production a permis de détecter

le problème majeur qui rendre le temps pour traverser le processus (lead time) très long, ceci à
cause du temps d’attente des produits dans le stock intermédiaire.
Cmd 1
Machine 1 Cmd 2 Machine 2
Cmd 3
Opération En-cours Opération
Les solutions évidentes pour la résolution de ce problème sont:
 Equilibrage des postes de travail.

 Redondance machine.
 Maitrise de changement de série.
L’étape suivante vise la sélection des solutions pertinente et bénéfique pour l’entreprise et
l’implantation des solutions retenues sur le terrain.
Lean six sigma 68

4. Etape 4 : Innover
L’étape « innover » m’a permis de choisir les

solutions les plus pertinentes pour l’entreprise ainsi que
leur mise en place.
4.1. Introduction
Rappelons que la phase « analyser » m’a permis de déceler les éventuelles problématique qui
sont source de disfonctionnement du processus production, aussi j’ai proposé un ensemble de
solution s’avérant efficace pour résoudre ces problèmes, Une réunion de concertation avec la
direction et le responsable qualité pour choisir la solution la plus adapté. Prenant en considération
plusieurs facteur (coût d’investissement, l’efficacité de la solution, temps de réalisation …).
La réunion a conclut l’élimination des deux solutions équilibrage des postes de travail et
redondance machine vu les causes suivantes :
 solutions équilibrage des postes de travail : vu que l’opérateur ne reste jamais en chômage
technique, le responsable production en collaboration avec le chef d’atelier affecte les
opérateurs qui finissent leur tâche quotidien a d’autre.
 redondance machine : vu le coût d’investissement de cette solution qui s’élève à
2 000 000 DH, et l’entreprise n’est pas capable de s’investir dans ce projet.
4.2. Mise en place des cartes de contrôle

Après avoir réalisé la phase d’observation de processus par l’estimation de son Z et le calcule
de capabilté qui a permis de déclarer que le processus est capable de répondre à l’exigence client, j’ai
déduit qu’il est donc possible de le piloter directement par des cartes de contrôle.
Pour cela Il faut établir 2 cartes de contrôle :
 carte des moyennes pour surveiller le réglage de la consigne ;

 carte des étendues pour surveiller la capabilité du processus.
Donc le type de carte choisi c’est la carte moyenne étendue.
Lean six sigma 69

4.2.1. Taille et fréquence d’échantillon

Pour la détermination de la taille et fréquence d’échantillon je me suis basé sur la norme
AFNOR NFX 06-031-0, cette norme recommande que sur une machine mécanique ayant une
cadence moyen de production horaire, similaire aux les machines que l’entreprise dispose, un
échantillon de 5 pièces prélevées en un court intervalle de temps donne une image de variabilité de
la machine.
Lorsqu'on travaille sur des machines multipostes telles que les transferts rotatifs, la taille
d’échantillons égale au nombre de broche. Par exemple 8 pièces sur une machine (Gnitti 8/12) car
elle contient 8 broches.
Le processus est assez stable, il nécessite en moyenne une action (réglage, changement
d'outil...) par demi-journée. Une fréquence de prélèvement d'un échantillon par une demi-heure
convient dans ce cas.
4.2.2. Carte de contrôle Moyenne/Etendu

Je vais présenter la carte de contrôle moyenne/étendu qui surveille la longueur 105.5 ± 0.3 mm de
produit prise arrière longue. (Voir annexe 1)
Lean six sigma 70

Produit Réf: 30948 Cote surveillé: 105,5 ± 0,3 Date: 29/05/2014

Moyen Machine:RIELLO Opérateur: Said N° de carte:
Contrôle MSP Cible: 105,5 LCS: 105,8 LCI: 105,2 Contrôleur: Ferradi
Pièces 08:30 09:00 09:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 02:00 02:30 03:00 03:30 04:00 04:30 05:00 05:30
1 105,8 105,7 105,4 105,4 105,7 105,4 105,4 106 105,6 105,7 106 106 106 105,7 105,5 105,4
2 105,8 105,6 105,6 105,5 105,8 105,5 105,6 106 105,7 105,7 106 106 106 105,8 105,5 105,6
3 105,6 105,7 105,6 105,7 105,7 105,5 105,6 105 105,7 105,6 106 106 106 105,6 105,6 105,6
4 105,5 105,7 105,7 105,7 105,7 105,6 105,7 106 105,7 105,8 106 106 106 105,7 105,7 105,7
5 105,7 105,8 105,3 105,8 105,8 105,3 105,6 105 105,6 105,6 106 106 106 105,7 105,6 105,3
Moy 105,7 105,7 105,5 105,6 105,7 105,4 105,6 106 105,7 105,7 106 106 106 105,7 105,6 105,5
étendu 0,35 0,19 0,4 0,36 0,14 0,25 0,3 0,33 0,18 0,15 0,18 0,09 0,22 0,16 0,17 0,4
LCS ̅ 105,8 105,8 105,8 105,8 105,8 105,8 105,8 106 105,8 105,8 106 106 106 105,8 105,8 105,8
LCI ̅ 105,2 105,2 105,2 105,2 105,2 105,2 105,2 105 105,2 105,2 105 105 105 105,2 105,2 105,2
Cible 105,5 105,5 105,5 105,5 105,5 105,5 105,5 106 105,5 105,5 106 106 106 105,5 105,5 105,5
LCS 0,511 0,511 0,511 0,511 0,511 0,511 0,511 0,51 0,511 0,511 0,51 0,51 0,51 0,511 0,511 0,511
̅
Rbar 0,242 0,242 0,242 0,242 0,242 0,242 0,242 0,24 0,242 0,242 0,24 0,24 0,24 0,242 0,242 0,242
LCI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carte de moyenne
105,85
105,8
105,75
105,7
105,65
105,6
105,55
105,5
105,45
105,4
105,35
105,3
105,25
105,2
105,15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
LCS LCI Cible Moy
0,6
Carte d'étendu
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
étendu LCS LCI Rbar
Figure 34 : Carte de contrôle Moyenne/étendu.
4.3. Système de calcul de l’indicateur OE
4.3.1. Codification des arrêts

Les opérateurs des différentes machines ont choisi soigneusement les causes d’arrêt, ce qui va
permettre d'identifier les catégories de pannes les plus propices à une amélioration.
Lean six sigma 71

Après avoir fait le diagnostic des arrêts, vient l’étape de codification qui permet
d’accorder un code à chaque catégorie, ces codes seront distribués d’une manière hiérarchique,
ce qui facilite par la suite l’enregistrement et le suivi des arrêts.
Une liste a été créée qui rassemble et codifie les différents arrêts, puis les classifies selon
des catégories. Le tableau ci-dessous illustre la méthode de codification des arrêts de la machine.
Catégorie d’arrêt Nom d’arrêt Code d’arrêt
Tableau 22 : extrait de classification de la liste des arrêts de la machine.
Ensuite j’ai réalisé des listes d’arrêt propre à chaque type de machine. La liste qui rassemble
les différents arrêts de l’entreprise est placée dans l’annexe. (Voir Annexe 5)
4.3.2. Mis en place des fiches de suivi de production

Pour assurer un suivi quotidien, une fiche a été mise en place, qui permet :
 Un suivi de la performance de la ligne ;

 Un enregistrement des arrêts.
Le suivi de la performance est effectué par un simple calcul des indicateurs plus précisément
le PE et OE relatif à chaque poste et à chaque ligne de production.
A l’intérieur de cette fiche, un espace est dédié à l’enregistrement des différents arrêts qui
peuvent se produire dans le poste.
De cette manière, le suivi d’une manière régulière de rendement est possible. Du moment
qu’il y a une chute dans la performance, l’intervention s’effectue immédiatement. (Voir Annexe 6)
4.3.3. Calcul de l’indicateur OE

L’ensemble des arrêts que peut subir les machines de conditionnement sont nombreux, ils ont été
classifiés en 3 grandes sections à savoir : Arrêts programmés, opérationnels et imprévus.
D’après les relations suivantes :
Les indicateurs de performance notamment OE et PE sont respectivement le ratio de :
Et (1)
OR:
2. - Temps de production = temps opérationnel - ∑ arrêts opérationnels
3. - Temps net de production = temps de production - ∑ arrêts imprévus
4. -Temps opérationnel = Temps d’ouverture - ∑ arrêts programmés
Lean six sigma 72

D’après les équations (2) et (3) nous avons :
5. -Temps net de production = temps opérationnel - ∑ arrêts opérationnels - ∑ arrêts imprévus
4.4. Mise en place de SMED

Pour diminuer le temps d’attente de produit devant les postes de travail j’ai opté pour la
méthode SMED qui permet la réduction du temps de changement d’outil afin de passer d’une
commande à un autre.
L’idée en premier temps était de noter les différentes étapes d’opération de changement d’outil
que ce soit pour un démontage, montage ou un réglage.
Après l’analyse des différentes étapes, j’ai fait la distinction entre les étapes qui
s’effectuent avec l’arrêt de la machine (tâche interne) et ceux qui s’effectuent sans arrêt de la
machine (tâche externe). Ensuite étudier les différentes étapes et voir la possibilité de
convertir ceux qui sont TI en TE. Après l’établissement et l’organisation de la nouvelle
méthode on la communique aux opérateurs et on essayera de l’appliquer à nouveau.
Finalement j’ai réalisé un mode opératoire (voir annexe 7) claire qui décrit les différentes
étapes de L’opération et chronométrer chaque étape pour déduire le temps réel de l’opération, et
optimiser le flux de déplacement par l’établissement d’un diagramme de spaghetti. (Voir annexe 8)
4.4.1. Démontage matrice.

Après l’identification des tâches internes et tâches externe, j’ai analysé les différentes
tâches pour le démontage, et de spécifier les tâches qui doivent être effectué avant et après
l’arrêt de la machine.
Dans le cas de démontage de la matrice, il n’y avait pas la possibilité de transformer une
tâche interne en tâche externe. Il est donc impérativement nécessaire d’arrêter la machine pour
effectuer le démontage.
Tâche Durée de réalisation Type de tâche

1- Passer en mode manuel 30 s
2- Délacer bac série précédente 90 s
3- Ouvrir porte arrière 30 s
4- Dévisser et démonter la bague inferieur 150 s
5- éjecter la matrice 60 s
6- Déplacé la matrice sur le transpalette 90 s
7- Nettoyer la presse 90 s
8- Mettre un pont entre la presse et transpalette 60 s interne
9- mettre les barres sous le coulisseau 30 s
10- Descendre le coulisseau 30 s
11- Démonter la bague supérieure 180 s
12- Lever le coulisseau 30 s
13- Déplace la matrice et la bague sup sur le 30 s
transpalette
14- Séparer la matrice et la bague 60 s
Lean six sigma 73

15- Ranger les outils à sa place 120 s

Tableau 23 : Meilleur méthode pour effectuer le démontage de la matrice.
4.4.2. Montage matrice

Tâche Durée de réalisation Type de tâche
1- Chercher la matrice dans le stock outillage 60 s
2- Sabler la matrice 600 s
3- Laver la matrice 120 s Externe
4- Contrôler les éjecteurs 60 s
5- Déplacé la matrice vers la machine 60 s
6- Chercher la bague de nouvelle matrice 60 s
7- Mettre la bague sur les deux barres 30 s
8- Mettre la matrice à l'intérieur de la bague. 90 s
9- Pousser la matrice sous le coulisseau 60 s
11- Visser la bague supérieure sans serrage 60 s
12- Lever le coulisseau 30 s
13- Dévisser la bague inférieure 60 s
14- Déplacer l'ancienne bague 60 s
Interne
15- Chercher la nouvelle bague selon l'épaisseur 120 s
16- Monter la nouvelle bague 60 s
17- Vérifier la bague intérieure 30 s
18- Placer la matrice dans la bague 30 s
19- Monter la bague inférieure 30 s
20- Visser la bague inférieure 150 s
22- Visser avec serrage la bague supérieure 120 s
23- Chouffé la matrice 30 min
Tableau 24 : Meilleur méthode pour effectuer le montage de la matrice.
Concernant le montage de la matrice (Tableau 24), Après avoir analysé l’opération j’ai pu
externaliser les cinq premières tâches de telle façon à préparer la matrice suivante et la déplacer vers
la machine avant l’arrêt de production.
Ensuite, j’ai expliqué la nouvelle méthode pour le chef d’atelier et j’ai formalisé le mode
opératoire (voir annexe 7) qui va être un guide pour les opérateurs pour qu’il puisse effectuer
l’opération avec la nouvelle méthode optimale.
4.4.3. Réglage de four

Tâche Temps de réalisation Type de tâche
1- Vérifier l'élévateur de chargeur 30 s Interne
2- Régler la cellule lopin 15 s Interne
3- Régler la passerelle lopin selon le 30 s Interne
diamètre
4- Régler la course de vérin 60 s Interne
5- Vérifier le rail de four 15 s Interne
6- Mettre la porte de fermeture de four 10 s Interne
Lean six sigma 74

7- Régler le débit de gaz 20 s Interne

Tableau 25 : Meilleur méthode pour effectuer le réglage de four.
Le tableau 25 résume les opérations élémentaires pour régler le four ainsi leur temps
opératoire, elles sont tous interne la solution été donc la standardisation de l’opération par un mode
opératoire qui été communiquer aux opérateurs.
4.4.4. Préchauffage des matrices

Lors de chaque changement de série ou chaque début de poste, le temps nécessaire pour le
préchauffage de la matrice pour l’opération de matriçage varie entre 30 min jusqu’à 45 min comme
le montre la dernier étape du montage de matrice (tableau 24), ce qui engendre des pertes en
productivité et augment la durée de changement de série, ceci revient à la méthode et l’outil utilisé
pour l’opération de préchauffage.
Cette image représente l’outil utilisé par l’entreprise pour le préchauffage des matrices, on
remarque que la matrice ne chauffe que d’un seul côté, alors le temps nécessaire au chauffage est
long, pour cela j’ai proposé de le changer par un autre que j’ai décrit par le cahier de charge
fonctionnel suivant.
Analyse de besoin
La réponse au besoin consiste à définir la finalité du produit (outil de chauffage), pour cela
j’ai utilisé l’outil « bête à cornes » qui s’articule autour de trois questions:
 À qui le produit rend-il service?

 Sur quoi agit-il ?
 Dans quel but?
Lean six sigma 75

Figure 35 : Diagramme bête à cornes.
Pour décrire les fonctions service de l’outil de préchauffage j’ai utilisé le diagramme pieuvre
Figure 36 : Diagramme pieuvre.
Le tableau suivant décrit le rôle de chaque fonction service.
FP1 Permet le chauffage de la matrice dans une durée courte

FC1 S’adapte aux différentes matrices selon leur diamètre
FC2 Respecte les normes de sécurité
FC3 S’adapter à la source d’énergie (gaz)
FC4 Etre facilement manipulable par les opérateurs
Tableau 26 : Tableau des fonctions de l’outil de préchauffage.
Fonction Critère Niveau Flexibilité

FP1 Durée de chauffage Temps mini F1
FC1 Changement de diamètre 10 cm < D < 40 cm F0
FC2 Conformité aux normes Totale F0
FC3 Source d’alimentation Gaz F2
Consommation F0
FC4 Utilisation Facile F1
Tableau 27 : Objectif des fonctions services.
Lean six sigma 76

4.4.5. Chronogramme
Après avoir analysé les séquences de chaque opération de changement d’outil et réaliser les
modes opératoires décrivant en détail les étapes de l’opération, j’ai tracé un chronogramme qui
représente la durée optimale de chaque tâche. La figure 37 représente un diagramme de Gantt de
l’opération du réglage de four.
00:00
0:05
0:10
0:15
0:20
0:25
0:30
0:35
0:40
0:45
0:50
0:55
1:00
1:05
1:10
1:15
1:20
1:25
1:30
1:35
1:40
1:45
1:50
1:55
2:00
2:05
2:10
2:15
2:20
2:25
2:30
2:35
2:40
2:45
2:50
2:55
3:00
5
tâche Responsable durée (s)
1 OM 30
2 OM 15
3 OM 30
4 OM 60
5 OM 15
6 OM 10
7 OM 20
Opération interne OM: Opérateur machine.

Opération externe
Total temps observé: 3 min
Figure 37 : Chronogramme du réglage de four.
4.4.6. Diagramme de spaghetti

Après avoir défini les principales étapes de chaque opération, j’ai utilisé le diagramme
spaghetti pour visualiser le déplacement de l’opérateur au moment du changement, pour
ensuite optimiser son déplacement et réduire le temps de marche au minimum possible. La
figure 38 présente le diagramme des flux de déplacement de l’opérateur pendant le montage de
la matrice.
Lean six sigma 77

Figure 38 : Diagramme de spaghetti du montage matrice.
4.5. Organisation des postes de travail

Pour que les opérateurs respectes les temps standards ainsi que de réduire les déplacements,
les manutentions, gestes inutiles et donc les pertes de temps, j’ai proposé une organisation des postes
de travail en déployant la démarche « 5S » dans l’atelier de fabrication.
Avant de se lancer dans ce projet de déploiement des « 5S », faire preuve d’une bonne
assimilation du sens de la démarche « 5S ». C’est dans ce cadre, que j’ai organisé une formation «
5S » au profit des opérateurs. Cette formation a pour but d’assurer l’implication des acteurs
concernés dans cette démarche afin d’atteindre les résultats escomptés.
4.5.1. Etat avant 5S

Pour mieux illustrer l’état des lieux avant le déploiement des « 5S », on s’est servi des photos
car elles permettent de traduire un état qui est difficile à mesurer et quantifier. Le tableau 28
rassemble quelques photos des états des postes de travail regroupées en trois catégories, selon les
trois premiers « S » : Se débarrasser, Ranger et Nettoyer :
Premier « S » : Trier – débarrasser (seiri)
Des outillages inutiles sur le Carton et chiffon sur le poste de Outil de réglage mal organisé
poste de travail qui est dans un travail
mauvais état
Deuxième « S » : Ranger et arranger (seiton)
Lean six sigma 78

Poste de travail mal rangé. Moyen de réglage posé sur la Chiffon sur le poste de travail
table et pas à sa place et manque des moyens de
réglage.
Troisième « S » : Nettoyer et tenir propre (seiso)
Sol de poste de travail en Le sol glissant (fuit d’huile). Table de poste de travail est
mauvais état. sale.
Tableau 28 : Etat des postes de travail avant « 5S ».
4.5.2. Déploiement des « 5S »

Dans le but d’améliorer autant que possible l'état actuel des postes de travail, et suite à
l’analyse réalisée, j’ai formulé plusieurs actions à mener dans chaque étape de la démarche « 5S ».
4.5.2.1. Tri-Débarras
Le premier « S » « Seiri », est celui qui se focalise sur l’élimination du superflu, afin de
dégager le poste de travail et son environnement immédiat de tout ce qui y est inutile. L’état des
postes de travail et l’accumulation des objets qui les encombrent proviennent généralement des
habitudes et en partie de l’historique.
Ainsi, j’ai organisé une réunion avec le Chef d’Atelier et les Chefs qualité et production pour
programmer une première campagne pour mettre en place le premier « S ». Cette campagne
(organisée le 29/03/2011) avait comme objectif de ne garder aux postes de travail que ce qui est
strictement lié à l’exécution du travail et qui est d’un usage permanent. Pour cela, il faut que le
groupe de travail comporte aussi les opérateurs pour éviter toute mauvaise décision.
4.5.2.2. Ranger et arranger

Le second « S » « Seiton » est celui du rangement, qui se focalise sur l’organisation
efficiente de l’environnement de travail. Il se matérialise par une disposition logique et
compréhensible des différents éléments dans l’espace, de leur identification, ainsi que du
positionnement ergonomique des objets nécessaires.
En effet j’ai proposé une réorganisation des postes de travail existant, en créant des
mécanismes qui facilitent l’accès et l’utilisation du matériel ce qui a permis d’assurer un
Lean six sigma 79

emplacement standard à chaque outil.
1 : Emplacement de bac.
2 : Emplacement des escaliers pour

réglage.
7
2 3 3 : Emplacement de four.
5 4 : Emplacement machine.
1 4
5 : Emplacement d’outils de réglage
6 et tableau de communication.
6 : Emplacement de poste de contrôle.
7 : palette
Figure 39 : Cartographie du poste de travail étudié.
4.5.2.3. Nettoyer et tenir propre

Une première analyse de l’état actuel a montré que les postes de travail sont sales et leurs
état est très dégradés. Ainsi, et en partant de ce constat, une remise en état des poste de travail
est obligatoire.
Ainsi, pendant le chantier nettoyage, plusieurs actions ont été entreprises. Parmi ces
actions, je site les suivantes :
 enlever les copeaux et déchets des endroits difficilement accessibles, sur et autour des
machines ;
 vérifier et compléter les niveaux des huiles, graisses ;
 repeindre le poste de travail ;
 refaire les inscriptions, les marquages effacés ou maculés;
 remplacer les documents, instructions sales, tachés, illisibles;
Illustrations
Les images suivantes illustrent l’état de poste de travail avant et après la mise en place des
trois premiers « S » : se débarrasser, ranger et nettoyer :
Lean six sigma 80

Avant Après
Tableau 29 : Photos avant et après le chantier «5S».
Le chantier «5S» dans ses activités de terrain se termine à cette étape. Il s’agit de
conserver maintenant la volonté d’amélioration continue, Il faut veiller à ce que les opérateurs
gardent leur poste en ordre et prennent l’habitude de se débarrasser des objets inutiles, de ranger et de
nettoyer.
C’est dans ce contexte, que s’inscrivent les deux étapes suivant « standardisation » et
« pérennisation », qui a pour vocation l’élaboration des Standards et la formalisation des actions qui
sont nécessaires pour ancrer la démarche dans la vie quotidienne des acteurs concernés.
4.5.2.4. Standardisation
Après avoir déployée les trois premier « S » et atteint un état de référence bien défini, alors
dans le but de ne plus revenir en arrière, il faut immédiatement placer la cale pour maintenir la
démarche « 5S ».
Pour cela j’ai réalisé des règles et standards sous la forme suivant :
 Une fiche d’amélioration qui décrit les problèmes résolus au sein de poste du travail, et les
améliorations effectuées qu’on a considéré comme état de référence et qu’on doit maintenir.
(Voir annexe 9)
 Fiche de maintenance autonome qui servira d’une Check-list que chaque opérateur va
Lean six sigma 81

prendre l’habitude de la remplir chaque jour. Cette fiche a pour vocation la vérification de
l’état des moyens de production ainsi que les conditions nécessaires pour le démarrage
des équipements. (Voir annexe 10)
 Planning de nettoyage qui permet la réalisation du tri, rangement et nettoyage que chaque
opérateur doit le faire chaque jour afin de maintenir les trois premier « S ». (Voir annexe 11)
4.5.2.5. Pérennisation
La dernière étape consiste à apprendre aux opérateurs ce qu’ils doivent faire et comment le
faire pour renoncer aux mauvaises habitudes et s’habituer à travailler selon les règles et les standards
précédemment établis.
En effet j’ai organisé une formation au profit des opérateurs afin de les impliqués à suivre les
consignes et les règles établies précédemment.
4.6. Conclusion
A travers cette étape, j’ai réussi à mettre en place l’ensemble des solutions sélectionnées qui
vont permettre d’améliorer la performance de processus de production, l’étape suivante va être une
opportunité de contrôler et pérenniser les actions réalisées.
Lean six sigma 82

5. Etape 5 : Contrôler
Dans cette étape je vais mettre en place un système qui

permet de contrôler les actions réalisées dans l’étape
précédente, en effet chaque action devrait être contrôlée
par un moyen adéquat.
5.1. Pilotage des cartes de contrôle

La phase de pilotage consiste donc à observer les cartes, les interpréter afin de détecter
l'apparition de causes spéciales et de réagir avant de générer des produits hors spécification. Les
interprétations des cartes de contrôle sont présentées dans une instruction de travail intitulé « règle de pilotage des
carte de contrôle ». (Voir annexe 12)
5.2. Suivi de l’efficience opérationnelle

J’ai réalisé un fichier Excel qui permet l’enregistrement des données collectées à l’aide des
fiches suiveuse (Voir annexe 6) ainsi que le calcul de l’indicateur globale de chaque secteur.
Figure 40 : Suivi de l’OE.
En effet et sur chaque poste de travail on affiche les résultats de l’efficience opérationnelle, un suivi
de trois jours de poste « Rovetta » à donner la courbe suivante :
Lean six sigma 83

On remarque que l’indicateur a dépassé 65% qui est l’objectif fixé au début du projet.
5.3. Indicateur de suivi SMED

Pour chaque changement d’outillage, on enregistre le temps d’exécution réel. Les résultats
seront affichés sur le poste. Tout dépassement du temps objectif sera documenté et traité dans le
cadre de l’amélioration continue.
Extrait de l’indicateur de suivi de SMED.
Date de Temps de montage matrice (min)

Code matrice Cause de dépassement
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
changement
2002 Monque outilliage 29/05/2014
2003 problème des éjecteurs 30/05/2014
2002 retard sablage 04/05/2014
Figure 41 : Suivi de chantier SMED.
Ce suivi du temps de changement d’outil permet de sélectionner les causes de dépassements

majeurs et de mettre en place un plan d’action afin d’améliorer la situation.
Lean six sigma 84

5.4. Suivi 5S
Dans cette étape j’ai proposé une évaluation des « 5S » hebdomadaire à l’aide d’un audit qui
permet d’évaluer régulièrement le respect et l’efficacité de l’ensemble des règles liées aux «5S».
(Voir annexe 13)
5.5. Gain estimé

 Amélioration de l’efficience opérationnelle (OE) :
Temps net de production = Temps Opérationnelle- Σ arrêts Opérationnelle - Σ arrêts Imprévus
Avant amélioration (1)
Après Optimisation du temps de changement d’outil (2)
(Pourcentage d’Amélioration de l’OE) (1) - (2)
 Diminution de taux de rebut :
Pour calculer le pourcentage des pièces défectueuses dans le processus production après le
surveillé par les cartes de contrôle j’ai prélevé un échantillon de 60 pièces afin d’estimé le
pourcentage de rebut.
Avec
Un relevé sur une caractéristique 105 ± 0,3 mm de produit prise arrière longue (Voir annexe 1)
consécutivement a donné :
Et
 Z= 1,37.
En utilisant la table de loi normal (Voir annexe 4) on peut calculer le pourcentage de rebut
dans le processus est :
Z= 1,37 correspond à une proportion de non conformes de 0,853 soit 8,53%.
 Gain en temps :
A partir de l’historique des données, j’ai calculé la fréquence, et la moyenne de temps de

changement d’outil :
Lean six sigma 85

- Moyenne temps = 109 min ;

- Fréquence = 19/ mois.
Après le chantier SMED le temps de changement d’outil est 75 min donc une optimisation de
34 min pour chaque changement.
Tableau 30 explique les différents gains de ce projet que ça soit au niveau financier ou en
indicateur de performance OE.
Paramètre Formule Valeur

Temps total gagné par =temps*Fréquence 646 min
mois
Nombre de pièces Cadence machine 454 pcs/h 4893 PCS
gagné par mois
Temps opérationnels =520*22 11440 min
du mois
Amélioration de l’OE 5,6%
Bénéfice de gain par Bénéfice du gain par pièce = 5 DH 24465 DH/mois

pièce Gain estimé =5 * 1710 = 24465 DH
Taux de rebut 14,29% - 8,53% 5,96%

Gain par taux de rebut =4420* 9,89 43713,8 DH/mois
Tableau 30 : Calcul du gain estimé en dirhams et en efficience opérationnelle.
5.6. Conclusion
Cette étape a permis d’instaurer un ensemble d’outils (instruction de pilotage, audit, ..) pour
pouvoir surveiller périodiquement les actions proposées au niveau de l’étape « innover ».
Lean six sigma 86

Conclusion général
Au vue de tout ce qui précède, il est clair que la standardisation et le contrôle des processus
est un élément indispensable pour toute entreprise qui vise une amélioration continue efficace.
Dans ce sens, l’établissement de documents constitue une sorte de charte pour tous les
acteurs de l’entreprise. Elle permet en effet de faire un suivi permanent sur l’évolution des
performances des machines et sur le degré d’application des opérateurs vis-à-vis des
standards.
Basons sur Lean Six Sigma, en tant qu’approche dédiée à l’amélioration continue, est par
essence en perpétuelle évolution. Cette démarche étant pour une large part affaire de changement
d’état d’esprit, éliminer toutes les sources de gaspillage ainsi de réduire la variabilité dans un
processus. L’objectif tracé au départ et de mettre en place cette approche au sein de l’atelier de
fabrication de DSTM.
Pour ce faire je me suis basé sur la méthodologie de résolution de problème DMAIC qui m’a
permet en premier temps de bien définir mon projet et les objectif attendu ainsi de mesurer les
écartes qui existent dans le processus de production, puis vient l’étape d’analyse pour déterminé les
vrais causes de problèmes, ensuite l’établissement un plan d’action afin d’éradiquer les problèmes et
performer le processus production, en fin l’étape contrôle été l’occasion de surveiller les actions
réaliser afin de garantir sa pérennité.
En faisant le bilan du projet, on déduit que les améliorations que j’ai proposé ont
permis une augmentation de productivité et une amélioration au niveau de l’efficience
opérationnelle d’environ 5,6% ainsi que la diminution de taux de rebut par 5,96% Cette amélioration
se traduit par un gain mensuel de 68178,8 DH.
Enfin je peux affirmer que les améliorations proposées s’avèrent très rentables et leur
implantation apporte et apportera des gains considérables. En plus de ces résultats
quantitatifs, les bénéfices qualitatifs de ce projet sont nombreux : amélioration des conditions de
travail, de la maintenance autonome et de la qualité des produits.
En guise de perspectives, je propose une étude plus approfondie des systèmes de préchauffage
des matrices. Cette étude comportera la faisabilité technique de ce système. Ainsi de compléter les
actions préconisées sur l’ensemble des postes de travail de l’entreprise.
Cette expérience a été d’un grand apport pour moi tant sur le plan professionnel que
personnel. Ce stage m’a permis d’exercer pleinement mon métier d’ingénieur industriel et
spécifiquement en ingénierie de processus.
Lean six sigma 87

Bibliographie
Livre :
[1] : Maurice PILLET « Six sigma comment l’appliquer », Éditions d’Organisation, 2004.
[2] : Maurice PILLET « Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC) », Éditions
d’Organisation, 2005.
[3] : Nicolas VOLCK « Déployer et exploiter Lean Six Sigma », Éditions d’Organisation, Groupe
Eyrolles, 2009.
[4] : Thierry LECONTE « La pratique du SMED », Éditions d’Organisation, Groupe Eyrolles, 2009
[5] : Christian HOHMANN, « Guide pratique des 5S », Éditions Eyrolles, 2006.
[6] : Christian HOHMANN, « Techniques de productivité », Éditions Eyrolles, 2009.
Webographie :
[7] : Site officiel de DSTM, www.Decayeuxstm.com, 15/06/2014.

[8] : Site officiel de DSTM, www.Decayeuxsti.com, 15/06/2014.
[9] : www.wikipedia.org , 6/06/2014.
[10] : www.LeLeanManufacturing.com , 27/05/2014.
Lean six sigma 88

Glossaire des acronymes
A
AMDEC Analyse des modes de défaillance de leur effet et leur criticité
C
CAO Conception assisté par ordinateur
CA Chiffre d’affaire
CTQ Critical to quality
C Conforme
D
DSTM Decayeux sous-traitance Maroc
F
FP Fonction principal
FC Fonction contrainte
G
GPAO Gestion de production assistée par ordinateur
GMAO Gestion de maintenance assistée par ordinateur
I
ISO International Organization for Standardization
M
MSP Maitrise statistique des procédés
N
NC Non conforme
O
OE Efficience opérationnelle
P
PE Efficience de production
PàC Pied à coulisse
Q
QFD Quality Function Deployment
S
SPC Statistical Process Control
Lean six sigma 89

T
TI Temps interne
TE Temps externe
TPM Total productivité maintenance
V
VOC Voice of customer
Lean six sigma 90

Annexe
Annexe 1 : les produits sélectionnés.
Prise arriére longue
Lean six sigma 91

Annexe 2 : les caractéristiques critiques des produits.
Lean six sigma

92
Annexe 3 : Utilisation de pied à coulisse.
DSTM
Instruction de travail utilisation de Date de mise à jour : 24/04/2014
piéd à coulisse Page : 1/1
4 3
la pièce doit être mesurée en appliquant une force de mesure

uniforme : F= 5N correspond à une masse =500 g
Agissez avec la plus grande attention lorsque vous mesurez la pièce avec la
base ou la pointe du bec.
APPLICATIONS : Permet de prendre des mesures précises de pièces suivant les méthodes ci-
dessous.
Mesures extérieures Mesures intérieures Mesures de profondeur
Mesures comparatives (application de la fonction " zéro flottant)

Crée par: Validé par:
Nom Visa Date Nom Visa Date
Imerhan B. 24/04/2014 Khoutna H. 24/04/2014
Lean six sigma 93

Annexe 4 : table de la loi normale.
Lean six sigma 94

Annexe 5 : Codification des arrêts.
DSTM
Codification des arrêts Date de création:04/28/2014
Page: 1/1
Catégorie
Nom d’arrêt Code d’arrêt
d’arrêt
Maintenance 1er niveau 01
Arrêt Nettoyage machine 02
programmé Non commande 03
Arrêt programmé préventif 04
Chargement lopin 11
Changement bac 12
Arrêt
Approvisionner 13
opérationnelle Intervention maintenance 14
Changement matrice 15
Entretien outillage 21
Blocage presse 22
Arrêt imprévu Blocage éjecteur 23
Manque matière premier 24
Problème Four 25

Lean six sigma 95

Annexe 6 : Fiche suiveuse de l’OE.
DSTM
Fiche de calcul de la Date de création : 29/04/2014
performance du poste Page : 1/1
Machine : Date: Opérateur:
Produit Heur début Heur fin
PE % par demi-journée
Matin: 8:20 => 12:20 après midi: 13:20 => 18:00
Code arrêt Temps (min) Code arrêt Temps (min)
ts
ê
rr
sa
le
Total arrêt:
Qantité réalisé: + =
Qantité de rebut: + =
T.op: + = (1)
TP: + = (2)
TNP: + = (3)
PE %: + =
Synthése de poste
PE % : OE %:
TO: Temps d'ouverture =10 h OE: Efficience opérationnelle T.op: Temps opérationnel
TP: Temps de production TNP: Temps net de production
PE=TNP/TP OE= TNP/T.OP T.OP= TO - somme des arrêts programmés

TP= T.op - somme des arrêts opérationnels TNP= TP - somme des arrêts imprévus

Lean six sigma 96

Annexe 7 : les modes opératoires
Page : 1/1
Mode opératoire Version : A
Usine DSTM Démontage matrice Date d’application: 28/03/2014
Activité Etape Description

départ 1- passer en mode
manuel
2- délacer bac série
précédente
2 3- ouvrir porte arriére
1 3
4- dévisser et démonter la
bague inf
5- éjecter la matrice
dévissage
et éjection 6- déplacé la matrice sur le
matrice inf 4 5 6 transpalette
7- nettoyer le presse
8- mettre un pont entre la

presse et transpalette
8 9 9- mettre les barres sous le
7 coulisseau
10- descendre le coulisseau
dévissage 11- démonter la bague sup

matrice sup 12- lever le coulisseau
10 11 12 13-déplace la matrice et la
bague sup sur la transpalette
14- séparer la matrice et la

bague
15- ranger les outils à sa
13 14 15 place
Sécurité Equipements nécessaires : Gant, Clé polygonale 32, Clé mixte 13, Clé
Qualité mixte 17, Clé mixte 19, Clé mixte 24, Clé BTR 5, Clé BTR 6, Clé BTR
Conseil 8, Clé BTR 10, Clé BTR 12, Clé BTR 14, Clé BTR 17, marteau, burin

Imerhan.b 19/05/2014 Khoutna H. 19/05/2014
Lean six sigma 97

Mode opératoire Page : 1/1
Version : A
Usine DSTM Démontage matrice Date d’application: 28/03/2014
Départ 1- Chercher la matrice dans le
stock outillage
2- Sabler la matrice
3- laver la matrice
1 2 3 4- Contrôler les éjecteurs
5- Déplacer la matrice vers la
machine
6- Chercher la bague de nouvelle
matrice
Montage 4 5 6 7- Mettre la bague sur les deux
matrice sup barres
8- Mettre la matrice à l'intérieur
de la bague
9- Poussé la matrice sous le
8 9 coulisseau
7
10- Descendre le coulisseau
11- Visser la bague sup
12- Lever le coulisseau
13- Dévisser la bague inférieur
10 11 12
14- Déplace l'ancienne bague à
Montage sa place
bague inf 15- Chercher la nouvelle bague
16- Monter la nouvelle bague
1 14 1 17- Vérifier la bague intérieure
18- Placer la matrice dans la
bague
19- Monter la bague inférieur
20- Visser la bague inférieur
16 17 18 21- Descendre le coulisseau
22- Visser avec serrage la bague
Montage supérieur
matrice inf
19 20 21
22
Sécurité Equipe me nts né ce ssaire s : Gant, Clé polygonale 32, Clé mixte 13,
Qualité Clé mixte 17, Clé mixte 19, Clé mixte 24, Clé BTR 5, Clé BTR 6, Clé
Conseil BTR 8, Clé BTR 10, Clé BTR 12, Clé BTR 14, Clé BTR 17,
marte au, burin
Lean six sigma 98

Mode opératoire Page : 1/1
Version : A
Usine DSTM Réglage four Date de création: 28/03/2014

Départ 1- vérifier l'élévateur de chargeur
2- régler la cellule lopin
1 2
3- Régler la passerelle lopin
Réglage
chargeur 4- Régler la course de vérin
3 4
5- Vérifier le rail de lopin
6- Mettre la porte de
fermeture de four
5 6
Débit gaz
7- régler le débit de gaz
Fin
Sécurité Equipements nécessaires : Gant, Clé mixte 10,

Qualité
Conseil

Lean six sigma 99

Instruction de Travail DSTM
Date de création : 31/03/2014

Supports de matrices
Page : 1/1
Code de support Numéro d'ordre

Numéro de la matrice
(bague) de la matrice
51 31323
52 31324
A1_I A1_Sup 53 31325
60 R009
61 R010
62 R011
A1
63 R012
64 R013
65 R014
A2_I A2_Sup
21 411006
22 411009
24 61939
54 31413
A2
A3_I 57 31621
A3_sup
5 M2046
A3 6 M2090
77 M31594
1 M2045
2 M2088
A4_I A4_Sup
A4 3 M2089
4 M2044
55 M31163
Exemple d'utilisation
on veut monter
la matrice
le code de supporte de
cette matrice c'est A1
Créer par : Validé par :

Imerhan .B 09/04/2014 Khoutna .H 09/04/2014
Lean six sigma 100

Annexe 8 : chronogramme et diagramme spaghetti.
DSTM
Opération Démontage matrice Date de création: 19/05/2014
Page: 1/1
Chronogramme
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
tâche Responsable durée (mn)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 et 2 OM 2
3 et 4 OM 3
5 OM 1
6 et 7 OM 3
8 OM 1
9 et 10 OM 3
11 OM 3
12 et 13 OM 1
14 OM 1
15 OM 2
Opération interne OM: Opérateur machine
Opération externe RO: Résponsable outillage
Déplacements
2-3-11
1-4-5-6-7-8-9-
10-12-13-14-15

Lean six sigma 101

Opération Montage DSTM
Date de création: 05/05/2014
matrice Page: 1/1
Chronogramme
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
tâche Responsable durée (mn)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 RO 1
2 RO 10
3 RO 2
4 OM 1
5 OM 1
6 OM 1
7 et 8 OM 2
9 OM 1
10 OM 1
11 OM 4
12 OM 1
13 OM 1
14 OM 1
15 OM 1
16 OM 2
17 et18 OM 1
19 et 20 OM 1
21 OM 3
22 OM 1
Opération externe RO: Responsable outillage.
Total temps observé: 22 mn
Déplacements
1-2-3-4
9-18-20
6-7-8-10-11-
12-13-14-15-

20/05/2014 20/05/2014
Lean six sigma 102

Opération Réglage DSTM
Date de création: 19/05/2014
Four Page: 1/1
Chronogramme
0:05
0:10
0:15
0:20
0:25
0:30
0:35
0:40
0:45
0:50
0:55
1:05
1:10
1:15
1:20
1:25
1:30
1:35
1:40
1:45
1:50
1:55
2:05
2:10
2:15
2:20
2:25
2:30
2:35
2:40
2:45
2:50
2:55
00:00
5
1:00
2:00
3:00
tâche Responsable durée (s)
1 OM 30
2 OM 15
3 OM 30
4 OM 60
5 OM 15
6 OM 10
7 OM 20

Opération externe
Déplacements
1-2-3-4-
6-7

Lean six sigma 103

Annexe 9 : Fiche d’amélioration.
DSTM
Fiche d'amélioration Date de création : 16/05/2014
Page : 1/1
Zone: Matriçage Poste: Rovetta Pilote: Imerhan Brahim
Avant Après
problème: amélioration:
- désordre des outillages. - standardisation des outils de réglage en créant un
- outils de réglage non standardisés emplacement pour chaque objet.
- manque des modes opératoires. - mise en place des modes opératoires et des instructions
- manque des outils de nettoyage. de travail qui facilite la réalisation des tâche.
- provision des moyens de nettoyage selon le besoin de
poste et mise en place un planning de nettoyage.

Lean six sigma 104

Annexe 10 : Fiche de maintenance autonome.
DSTM
Fiche de maintenance autonome Date de création : 19/05/2014
page: 1/1
J'indique le RESULTAT, est-ce que le critère est :
Poste:
: Non respecté, étiquette faite : Respecté, après action X : Déjà respecté, sans action
N° Critère Temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 Réservoir d'huile de graissage 15s
2 Pompe de graissage 15s
3 Canalisation de graissage 30s
4 alimentation d'air 15s

5 Canalisation d'air 30s
6 Canalisation de gaz 30s
7 arrêt d'urgence 10s
8 les bouton poussoir 30s
9 les temporisateurs 15s
10 les armoires électrique 15s

Lean six sigma

105
Annexe 11 : planning de nettoyage.
Lean six sigma

106
Annexe 12 : règle de pilotage des cartes de contrôle.
DSTM
Les règles de pilotage des Date de création: 26/5/2014
cartes de contrôle Page: 1/1
Graphique Description Décision carte des moyennes
Processus sous contrôle

La courbe moy oscille de chaque
Production
côté
de la moyenne.
Point hors limites

Régler le processus
Le dernier point tracé a
de la valeur de l'écart qui sé-pare le
franchi une limite de
point de la valeur cible
contrôle.
Tendance supérieure
ou inférieure Régler le processus
9 points consécutifs sont de l'écart moyen qui sépare la
supérieurs ou inférieurs à tendance à la valeur cible
la cible.
Tendance croissante
Régler le processus
ou décroissante de l'écart
6 points consécutifs sont qui sépare le dernier point à la
en augmentation régulière ou en valeur cible
diminution régulière.
Confirmer
1 point proche En prélevant immédiatement un autre
des limites échantillon.
Le dernier point tracé se - Si le point revient dans le tiers central:
situe au bord production
de la carte de contrôle. - Si non :régler de la valeur moyenne des
deux points
Présence des phénoméne Régler le processus
cyclique caractérisé par des identifier rapidement les causes, les
hauts et des bas répétitifs isoler et procéder à leur élimination
En cas de réglage : Un nouvel échantillon est mesuré et marqué sur la carte. Pour être acceptable, le point doit se
situer prés de la cible de la carte des moyennes.
Nom Visé Date Nom Visé Date
Lean six sigma 107

Annexe 13 : audit 5S.
DSTM
Auto-évaluation 5S Date de création: 19/05/2014
pages: 1/1
Poste: Date: Evaluateur:
"S1": Trier-débarrasser Note Remarque
Les abords de la zone sont propres et dégagés
Tous les objets dans la zone de travail sont nécessaires à son
Tout ce qui concerne le travail précédent a été dégagé : pièces,
Les documents de travail (procédures, modes opératoires, …) sont
Le poste de travail ne contient pas des restes ou des rebuts
Score "S1"
"S2": Ranger-identification Note Remarque
Lieux de stockage et emplacements d'équipements sont clairement
La peinture et le traçage du sol sont claires
Les outils et instruments ont un lieu de rangement
L'accès aux extincteurs est dégagé
Les indications et consignes de sécurité sont en place et visibles
Score "S2"
"S3": Nettoyer Note Remarque
Les accès ne sont pas huileux, ou encombré de déchets
Les machines ne sont pas sales, huileuses, poussiéreuses
Le sol est tenu propre
Le planning de nettoyage est rempli par l'opérateur et l'encadrant
la fiche de maintenance est rempli et à jour
Score "S3"
"S4": standardiser Note Remarque
Les règles de nettoyage sont clairement définies
Les règles de maintenance autonome sont clairement définies
Les idées d'amélioration sont réellement appliquées
Les états de référence sont clairement affichés
L'auto évaluation «5S» est régulièrement remplie
Score "S4"
"S5": pérenniser Note Remarque
Les opérations de nettoyage quotidiennes sont appliquées
Tout le monde est bien formé aux procédures
Les procédures sont régulièrement mises à jour et adaptées
l'indicateur d'auto évaluation «5S» est régulièrement mis à jour
les règles de sécurité sont respecté
Score "S5"
Total:
Echelle de notation
2 Satisfait 1 Moyen 0 Insatisfait
Créer par : Validé par :

Lean six sigma 108

Imerhan-La Mise en Place de La Démarche Lean Six Sigma Dans L'atelier de Fabrication

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Université Cadi Ayyad

Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

La mise en place de la démarche Lean

Decayeaux sous-traitance Maroc

Imerhan Brahim Mr. Khoutna Hamid (DSTM)

Mme. Lachir Hind (ENSA-M)

Mme N. CHAIBI Présidente de jury (ENSA de Marrakech).

Aucune dédicace ne saurait exprimer mon grand amour, mon estime et ma

A tous mes amis,

Pour la contribution à la réussite de mon travail, je tiens aussi à exprimer

- M. Hamid Khoutna, le responsable QSE de DSTM, de m’avoir encadré durant toute

- Mme Boulghallat Mouna et M. Ismail, responsable logistique et responsable

- M. Nouni Mohammed chef d’atelier, pour leurs disponibilités, leurs conseils et

- Mme Lachir Hind, professeur et doctorante à l’ENSA Marrakech, de m’avoir

- Membres du jury, d’avoir accepté de juger et d’évaluer mon travail.

J’adresse des remerciements particuliers au corps professoral et administratif de

Figure 1 : Implantation de groupe Decayeux STI dans le monde. .................................................. 13

Tableau 1 : les principaux Clients de DSTM. ................................................................................. 17

Au cours des trente dernières années, de nombreux modèles de gestion de la production

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme

Ce chapitre introductif est la

1. Présentation du groupe Decayeux STI

Aujourd’hui Decayeux STI arrive à transformer plus de 3000 tonnes de matières

Référence incontournable dans la sous-traitance en transformation des métaux depuis

Voilà l’implantation du groupe dans le monde :

Figure 1 : Implantation de groupe Decayeux STI dans le monde.

1973 Intégration des procédés du matriçage et d’usinage : Decayeux & Loison

2002 Aménagement, dans du nouveau bâtiment de DSTI (CHEPY), de la division «

2006 DSTM (Decayeux Sous-Traitance Maroc) s'implante à Skhirat près de Rabat

2007 DSTR (Decayeux Sous-Traitance Roumanie) ouvre à Otelu Rosu pour la

2008 -DSTL (Decayeux Sous-Traitance Lyon) s'implante en Rhones-Alpes pour se

2011 -100 ans Decayeux STI fête son centenaire.

1.3. Quelques Chiffres

2.1. Fiche signalétique

Raison sociale DECAYEUX Sous-Traitance Maroc

2.2. Plan de situation

Figure 2 : Localisation de DSTM.

2.3. Ressource humain

Figure 3 : Organigramme de DSTM.

2.5. Les principaux clients

Tableau 1 : les principaux Clients de DSTM.

2.6. Produit de DSTM

Nom produit Client Opération Image

Collecteur Wesper Sciage, Matriçage,

Fusibles Mersen Sciage, Matriçage,

Connecteur TE Sciage, Matriçage,

Raccordement RCL Maroc Sciage, Matriçage,

robinet à gaz RCL Maroc Sciage, Matriçage,

Prise arrière Schneider Sciage, Matriçage,

Tableau 2 : Quelque produit de DSTM.

2.7. Les moyens de production

Le sciage est le tronçonnage de la matière

Il y a deux genres de disque à scie :

 80 dents : utilisées pour les barres de

Les lopins sont chargés dans un four pour

Le dérasage consiste à enlever la

Cette opération ce réalise à l’aide de deux