Gestion D'approvisionnement Et de Production

GESTION D’APPROVISIONNEMENT ET DE PRODUCTION1
Introduction
IstaOfppt 2 years ago Gestion d'approvisionnement et de production TSGEII
I. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise :
Dès qu’une entreprise a existé, il a fallu gérer sa production. Ainsi le
rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-
même.
Pourquoi en parle-t-on de plus en plus ? La réponse à cette question
réside dans l’évolution des conditions de la compétitivité économique.
Depuis un passé récent (1950 pour fixer les idées), on peut
distinguer trois phases dans l’environnement de l’entreprise. Selon son
secteur d’activités, l’enchaînement de ces trois phases dans le temps peut
être différent.
La première phase représente une période de forte croissance avec
un marché porteur, des marges confortables et une offre de biens
inférieure à la demande. Il s’agit pour l’entreprise d’une période de
sérénité où les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il
faut alors produire puis vendre.
Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, nous atteignons une
deuxième phase où le client a le choix du fournisseur. Il faut
alors : produire ce qui sera vendu.
Très rapidement, on passe à la phase suivante où l’offre
excédentaire crée une concurrence sévère entre les entreprises face au
client exigeant. Cette compétitivité implique :
 la maîtrise des coûts ;
 une qualité irréprochable ;
 des délais de livraison courts et fiables ;
 de petites séries de produits personnalisés ;
 le renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie ;
 l’adaptabilité par rapport à l’évolution de la conception des produits et aux
techniques de fabrication…
L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu.

Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle
précis de la gestion. De plus, on y décèle des contractions (prix-qualité,
1
http://istaofpptcours.blogspot.com/2016/03/chapitre-8-la-gestion-datelier-par-les.html
prix-petites séries…) qui nécessiteront des arbitrages pour obtenir une
cohérence globale.
II- Le contexte de la nouvelle gestion de production :
L’objectif « Produire ce qui est déjà vendu » reste l’objectif dominant.

Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au
moins réactive voireproactive.
L’entreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production
àpasser d’une logique de charges à une logique de flux.
Il est alors nécessaire de chercher à transformer des activités
apparemment indépendantes en un processus continu en supprimant
progressivement les opérations non génératrices de valeur utile pour le
client (opérations de transport, de stockage…).
Il est aussi nécessaire de mettre en œuvre un processus continu
d’améliorations. Cela consiste à induire une mobilisation constante de
l’ensemble des forces de l’entreprise dans un but d’évolutions et de
transformations à petits pas.
Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale.
Il faut chercher à réduire tous les délais : d’approvisionnement, de
fabrication et de livraison. Mais cela n’est pas suffisant ; il faut aussi
diminuer les temps de conception-mise à disposition du produit par
utilisation de l’Ingénierie Simultanée, diminuer les temps de circulation et
de mise à disposition de l’information, raccourcir les délais de prise de
décisions…
Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement et cela nécessite
un changement de culture dans l’entreprise et une évolution des
comportements de tous.
III- La gestion de production et les flux :

Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on
fait constamment référence à des notions de flux : implantation en flux,
flux poussés, flux tirés, flux tendus.
Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont :
 Les flux physiques ;
 Les flux d’information.
L’une des préoccupations majeurs de la gestion de production étant

lasatisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses
flux.
Pour cela, elle doit :
 Simplifier les flux physiques ;
 Fluidifier et accélérer les flux physiques ;
 Créer un système d’informations de gestion de production cohérent
et pertinent.
Maîtriser ses flux physiques et informationnels est, pour une
entreprise, l’un des challenges déterminants des années 90.
VI- Gestion de production et aspect financier :

En règle générale, chaque société possède des fournisseurs, des
clients et apporte une valeur ajoutée à son produit.
La valeur ajoutée est le moteur économique de la société.
Quels que soient le système politique et les opinions de chacun, la

recherche de la pérennité condamne l’entreprise à rechercher un niveau
de rentabilité suffisant, compte tenu à la fois de la compétitivité
internationale de plus en plus agressive, et des exigences croissantes du
client.
Au lieu de considérer la relation classique :

Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente
Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante :

Prix de vente - coût de revient = marge bénéficiaire
Si ces deux relations sont équivalentes d’un point de vue

mathématique, il en va autrement du point de vue de la philosophie de
l’entreprise et de sa gestion de production : à prix de vente imposé par la
concurrence, la marge est fonction de la diminution des coûts.
La gestion de production va agir sur ces deux paramètres par :
 la diminution des stocks et en-cours, par différents moyens (fiabilisation
de la demande et des approvisionnements, recherche d’une meilleure
fiabilité des moyens de production, responsabilisation des personnes…)
et différentes méthodes (MRP, Kanban) ;
 l’enchaînement des opérations par une meilleure implantation et un
meilleur ordonnancement –lancement-suivi de production…
 la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement
de séries.
 L’amélioration de la chaîne logistique qui part des fournisseurs pour aller
jusqu’à la livraison aux clients.
Afin de réduire la surface quantité multipliée par durée, il est

souhaitable de ne commander les produits nécessaires qu’au moment où
on a besoin.
Mais cette solution n’est pas sans risque car dans le cas d’un
manquant, c’est l’ensemble de la production qui sera retardée. Ainsi,
commander au plus tard est un jeu délicat qui peut être dangereux pour
l’entreprise car l’espérance d’un petit gain peut générer une perte bien
plus importante si on ne maîtrise pas totalement les paramètres de
production.
V- Place de la gestion de production dans l’entreprise :
En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, la gestion de

production se trouve fréquemment confrontée à des objectifs
contradictoires. Examinons, par exemple, les contraintes liées à l’interface
fonction commerciale fonction de production.
Contraintes au niveau du temps

 service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles ;
 service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement
différenciés, il faut du temps pour fabriquer des produits de qualité.
Contraintes de qualité
 service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne
qualité ;
 service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir.
Contraintes de prix
 service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est
faible ;
 service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir.
Située au carrefour d’objectifs contradictoires, la gestion de

production est une fonction transversale c’est-à-dire qu’elle est en relation
avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systèmes
d’information de l’entreprise. Aussi la gestion de production doit être
parfaitement intégrée dans le système informationnel de l’entreprise.
Nous schématiserons sa position vis-à-vis des diverses fonctions

par la figure suivante :
Une solution tout à fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste
à rassembler dans une même direction, appelée logistique, toutes les
fonctions qui concourent directement à la maîtrise des flux se rapportant
aux matières. Elle entraîne une simplification des grands objectifs de
l’entreprise : ventes, recherche et développement, production, efficacité et
performance de l’utilisation des moyens.
VI- Gestion de production et aspect humain :
L’influence technologique est dominante dans la fonction production
mais le facteur humain dont dépendra toute la réussite du plan
d’entreprise reste fondamental. Il intéresse au premier chef le gestionnaire
de production, au carrefour de multiples informations et instructions, qu’il
reçoit et qu’il communique à de nombreux utilisateurs.
Le système de production ne fonctionne correctement qu’avec des
informations rapides et fiables, un respect rigoureux des consignes et
procédures, des initiatives et réactions individuelles en cas d’anomalie ou
d’écart par rapport à la prévision.
Cette collaboration effective ne peut pas être obtenue dans un
contexte de mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles qu’en
soient les causes. Aussi la gestion de production doit-elle impérativement
être mise en œuvre par des personnes motivées, réactives,
responsabilisées et formées.
L’organisation classique de la production était fondée sur la division
du travail, la spécialisation des tâches, la centralisation des
responsabilités et la hiérarchisation des compétences. Cette production
de masse parcellisée, fait place, chaque jour davantage, à des structures
plus souples en petites équipes, ou à des individus, réalisant des tâches
plus complexes et moins répétitives. Cette restructuration du travail
implique une polyvalence et une polytechnicité accrue nécessitant la
formation du personnel. Le rôle de la hiérarchie tend à évoluer vers plus
d’animation et de conseil, dans le but d’accroître la motivation de
l’ensemble du personnel, améliorant productivité, qualité, sécurité…
VII- Conclusion :
Quel que soit son secteur d’activité, l’entreprise a besoin d’une
gestion de production résolument moderne et efficace qui se traduit par la
mise en œuvre de nouveaux principes de gestion de production,
l’implication, la formation des acteurs de l’entreprise et la mise en œuvre
de technologies.
Si on cherche à hiérarchiser la démarche d’évolution de la gestion
de production, on peut dire qu’on doit :
1- se fixer une stratégie d’excellence industrielle ;
2- en déduire les principes de gestion (tension des flux, qualité totale,
planification) ;
3- définir les méthodes appropriées (MRP2, Kanban…) ;
4- définir les outils appropriés (SMED, SPC…)
Ces quatre axes de travail doivent découler les uns des autres et
être cohérents entre eux, ce qui n’est pas simple à réaliser.
Ils doivent par ailleurs s’intégrer dans la stratégie globale de

l’entreprise qui impose généralement :
 De bons produits
 Une bonne organisation de la production
 Un bon système de fabrication
 Une bonne gestion

 Une bonne fonction commerciale.
Nous venons de définir les points clés du fonctionnement de

l’entreprise. Les Japonais l’ont compris depuis bien longtemps. N’en
restons pas au temps où les techniciens accusaient les mauvais
commerciaux qui eux-mêmes parlaient contre l’incompétence des
techniciens…
L’objectif de cet module est de donner une idée générale ainsi que
les bases des techniques courantes rencontrées dans la fonction gestion
de production et surtout de faire prendre conscience au stagiaire de la
philosophie générale de l’organisation de la production qui, plus que de
techniques ou de recettes, a besoin d’un esprit…
Chapitre 1 : L'implantation des moyens de

production
Gérer une production consiste – entre autres – à organiser les flux
physiques de produits au travers de moyens de production. Dans ce
chapitre, nous aborderons l’organisation de ces moyens physiques sur la
base d’une typologie de production en dissociant les grands types de
production. Nous dégagerons les grandes lignes qui doivent guider
l’industriel lors de la conception d’une unité moderne de production. Enfin,
après avoir décrit les moyens d’analyse d’un système de production nous
étudions les méthodes de résolution qui permettent d’améliorer son
implantation.
I. Typologie de production :
Chaque entreprise est unique de par son organisation et par la
spécificité des produits qu’elle fabrique. Cependant, on peut réaliser une
classification des entreprises en fonction des critères suivants :
 quantités fabriquées et répétitivité ;
 organisation des flux de production ;
 relation avec les clients ;
Ces critères ne sont bien sûr pas exhaustifs, mais ils permettent de
bien cerner le ne sont bien exhaustifs, le type d’une entreprise. Une
typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des
méthodes de gestion de production les plus adaptées. Cette analyse est
donc un préalable indispensable à tout projet de mise en place ou de
restructuration d’une gestion de production.
1- Classification en fonction de l’importance des séries et de la

répétitivité :
La première différence notable entre les entreprises concerne bien
sûr l’importance des productions. Les quantités lancées peuvent être :
 en production unitaire ;
 en production par petites séries ;
 en production par moyennes séries ;
 en production par grandes séries.
Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion

particulier et une implantation des moyens de production adaptée.
2- Classification selon l’organisation du flux de production :

On distingue trois grands types de production, sachant que l’on
pourrait trouver de nombreux types intermédiaires :
 production en continu ;
 production en discontinu ;
 production par projet.
2-1- Production en continu :

Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités
importantes d’un produit ou d’une famille de produit. On dit que l’on est en
présence d’un atelier à flux que nos collègues anglos-saxons nomment
« flow shop ».
De plus, afin d’éviter de créer des goulots d’étranglement et de
fluidifier l’écoulement de produits, l’équilibrage de la production de
chacune des machines doit être soigné.
Ce type de production est accompagné d’une automatisation
poussée des processus de production ainsi que des systèmes de
manutention. Cette automatisation est rendue nécessaire par le besoin
d’obtenir des coûts de revient bas, un niveau de qualité
élevé et stable, de n’avoir que très peu d’en-cours et une circulation
rapide des produits. Elle a pour conséquence l’obligation de recourir à
l’entretien préventif des machines sous peine de risquer un arrêt total de
l’atelier.
2-2- Production en discontinu :

Une production en discontinu est retenu lorsque l’on traite des
quantités relativement faibles de nombreux produits variés, réalisés à
partir d’un parc machine à vocation générale (exemple : tours,
fraiseuses…).
L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent
les machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent (tournage,
fraisage…).
Le flux des produits est fonction de l’enchaînement des tâches à
réaliser. On dit que l’on est présence d’un atelier à tâches que nos
collègues anglo-saxons nomment « job-shop ».
Il est donc très difficile d’équilibrer les tâches dans une production
en discontinu, ce qui génère des niveaux de stocks et d’en-cours élevés.
2-3- Production par projet :
Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Le

principe d’une production par projet est donc d’enchaîner toutes les
opérations conduisant à l’aboutissement du projet, en minimisant les
temps morts afin de livrer le produit avec un délai minimal ou au moment
convenu.
Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de façon formelle
une production. Aussi, l’organisation doit être capable de prendre en
compte de nombreuses et importantes perturbations extérieures et de
permettre des modifications.
2-4- Comparaison type continu et discontinu :
On définit un indicateur – le ratio d’efficacité du processus – qui
permet de déterminer le rapport entre le temps de présence d’un produit
dans le système, et le temps pendant lequel une valeur ajoutée a été
apportée au produit.
Ratio d’efficacité du processus (parfois appelé ratio de tension des
flux) :
temps de travail effectif
REP = /
temps total y compris les temps d’attente
Remarque : On s’aperçoit qu’il vaut mieux avoir à gérer des processus

continus plutôt que des processus discontinus.
Lorsqu’on compare les différents types de production (continu,
discontinue et par projet), on note une relation étroite entre le coût et le
volume de production.
Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus
avantageuse si le volume augmente, on passera par la production en
discontinu et si les volumes deviennent très importants, on passera à la
production en continu.
Un des points épineux est le passage du fonctionnement en continu
au fonctionnement en discontinu car le discontinu offre des avantages de
flexibilité qu’il faut pouvoir conserver le plus longtemps possible.
3- Classification selon la relation avec le client :

Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue
trois types de production et de vente :
 vente sur stock ;
 production à la commande ;
 assemblage à la commande.
3-1- Vente sur stock :

Le client achète des produits existants dans le stock créé par
l’entreprise.
On retient ce type de production pour deux raisons principales :
 lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé
ou accepté par le client ;
 pour produire en grande quantité et diminuer les coûts.
3-2- Production à la commande :
La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose
d’un engagement ferme du client. On évite alors (sauf cas d’annulation),
le stock de produits finis. Ce type de production est préférable au type de
production sur stock, car il conduit à une diminution des stocks, donc des
frais financiers.
3-3- Assemblage à la commande :

Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique
sur stock des sous-ensembles standard. Ces sous-ensembles sont
assemblés en fonction des commandes clients. Cette organisation permet
de réduire de façon importante le délai entre la commande et la livraison
d’un produit. En effet, le délai apparent est réduit à l’assemblage des sous-
ensembles.
3-4- Comparaison sur stock/à la commande :

Il est évident qu’une entreprise a tout intérêt à ne produire que ce
qui est acheté. Pour cela, il faut que son délai de production soit inférieur
au délai acceptable par le client.
II- Les différentes organisations de la production :
1- Implantation en sections homogènes :

C’est l’implantation que l’on rencontre le plus dans le cas des
processus discontinus. Elle résulte de l’organisation taylorienne. On
regroupe les machines ayant la même technique, ou les mêmes fonctions.
On regroupe également les machines sur des critères de qualité
(précision) ou de capacité. En règle générale.
Avantages principaux :
 regroupement des métiers – le personnel travaillant dans un secteur et un
professionnel de ce type de machine. Il peut facilement passer d’une
machine à l’autre ;
 flexibilité – l’implantation est indépendante des gammes de fabrication, il
est donc possible de fabriquer tous les types de produits utilisant les
moyens de l’atelier sans perturber davantage le flux.
Inconvénients principaux :
 Ces flux sont complexes avec de nombreux points de rebroussement,

d’accumulation ;
 en-cours importants – c’est la conséquence logique de la complexité des
flux.
2- Implantation en lignes de fabrication :

On trouve principalement ce type d’implantation dans les processus
continus.
Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de
fabrication.
Ce type d’implantation possède les avantages suivants :

 pas de point de rebroussement ;
 flux faciles à identifier.
Cependant, l’implantation étant spécialisée pour un produit ou une

famille de produits, la flexibilité de ce type d’implantation est extrêmement
limitée.
3- Implantation en cellules de fabrication :

Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de
production spécialisés pour réaliser entièrement un ensemble de pièces.
On appelle également ces cellules des îlots de production. C’est un
compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle. Ce type
d’implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai
dans le cas des processus discontinus.
Aménagements d’une cellule :

L’aménagement des cellules peut être très différent d’un cas à
l’autre. Les principaux types d’aménagement :
 Aménagement enligne droite ;
 Aménagement en serpentin ;
 Aménagement en U ;
 Aménagement circulaire.
III- Conception d’une unité moderne de production
1- Les principes de base :

La conception d’une bonne implantation d’un système de production
repose sur quelques principes de base :
 tout déplacement qui n’amène pas de valeur ajoutée à une pièce est un
gaspillage, il faut le supprimer dans la mesure du possible ;
 une pièce ne devrait jamais être déplacée deux fois sans apport de valeur
ajoutée entre les déplacements ;
 une bonne implantation est une implantation dans laquelle le
cheminement des pièces est évident.
2- Les problèmes des implantations en sections homogènes :

Ce type d’implantation provient du modèle taylorien. En règle
générale, ce type d’implantation a pour effet d’augmenter les trajets des
matières et des produits.
On cherche à les optimiser en utilisant la fabrication par lots. Ce type

de fabrication entraîne des délais de production et des niveaux de stock
élevés.
Donc, il faut fluidifier le trafic des pièces dans l’atelier. Cela

consiste à :
 enchaîner les opérations ;
 supprimer les stocks intermédiaires ;
 réduire au strict minimum les opérations de manutention ;
 simplifier le flux des pièces ;
 faciliter le suivi de production.
Pour cela, les grandes orientations que l’on doit prendre sont les
suivantes :
 La séparation des usines ;
 La séparation géographique des fabrications de produits différents ;
 La décentralisation des activités de stockage et d’expédition ;
 La multiplication des machines.
3- La séparation des usines :

Une usine est souvent le mélange de plusieurs types de production.
Or, comme nous l’avons déjà signalé, a chaque type de production
correspondent un type de gestion et un type d’implantation. Pour clarifier
la situation, il ne faut pas hésiter à créer au sein de la même usine,
plusieurs « micros-usines » ayant chacun sa spécialité.
Ainsi, schématiquement, les produits fabriqués en grandes séries
pourront être implantés en ligne de fabrication, les séries moyennes en
cellules, et on conservera l’implantation fonctionnelle pour les petites
séries.
4- La séparation géographique des fabrications de produits

différents :
Cette méthode est couramment employée dans les entreprises
faisant un type de produit unique dans des versions différentes.
Dans ce type d’organisation, bien que le produit s’adapte bien à une
typologie continue, nous retrouvons l’atelier à tâches.
Une organisation plus rationnelle consiste à séparer les différents
types de produits en créant des sous-ensembles indépendants dans
lesquels les machines sont mises en ligne.
Pour optimiser ce type d’implantation, il faut supprimer la
traditionnelle séparation entre fabrication et montage. Le montage doit
être en prise directe avec la fabrication.
5- La décentralisation des activités de stockage et d’expédition :

Un déplacement est une dépense d’argent qui n’apporte aucune
valeur ajoutée au produit. Or, la centralisation des activités de stockage,
réception et expédition, conduit souvent à des déplacements inutiles.
6- La multiplication des machines :

Dans ce cas on note que la machine est un point de passage obligé
entre chaque étape de la fabrication. Il est donc impossible de mettre en
ligne les machines à cause de cette machine centrale. Il est parfois plus
intéressant en terme de flux de disposer de plusieurs machines de faible
capacité, plutôt qu’une machine de force capacité. La multiplication des
machines est parfois source de beaucoup de fluidité dans les ateliers de
production.
IV- Les méthodes d’analyse :
1- Les documents à réunir :

Un problème d’implantation est un problème complexe qui nécessite
un grand nombre de données. Les informations nécessaires sont souvent
dispersées, et la première synthèse consiste à réunir l’ensemble des
informations.
Les éléments nécessaires sont les suivants :
 les plans à l’échelle des locaux et des installations ;
 le catalogue des objets fabriqués dans l’entreprise ;
 les nomenclatures des produits ;
 les gammes de fabrication des produits ;
 le programme de fabrication de l’entreprise (quantité, cadences) ;
 les caractéristiques des machines et des postes de fabrication ;
 les caractéristiques des moyens de manutention.
La partie analyse d’un projet d’implantation consiste à mettre en

forme ces informations pour bien comprendre les différentes contraintes
liées au projet. Les méthodes qui suivent ont toutes pour objectifs de
synthétiser les informations.
2- Le graphique de circulation :
Ce graphique consiste à représenter sur un plan les différents flux
par différentes couleurs. Plusieurs versions de ce programme peuvent
être réalisées :
 plan papier avec flux au crayon ;
 plan mural avec flux représentés par des ficelles de différentes couleurs
fixées par des épingles ;
 plan informatique CAO Multicouche ou logiciel spécifique à l’implantation.
Les deux dernières représentations sont préférables à la première

pour la facilité de modification des flux. Ce diagramme visualise :
 la longueur des circuits ;
 la complexité des flux ;
 la logique de l’implantation ;
 les lieux de stockage ;
 les points de rebroussement ;
 les déplacements inutiles ou trop longs ;

 l’importance des manutentions.
3- Le schéma opératoire :
Il permet de schématiser la suite des opérations nécessaires pour
fabriquer un produit. Le principe de ce schéma consiste à décomposer
les processus opératoires en cinq éléments :

Ce schéma n’indique pas d’information quantitatives de type distance,

quantité, temps. Il synthétise les trajets et permet de visualiser
l’importance des opérations sans valeur ajoutée par rapport aux
opérations avec valeur ajoutée ( ). Toutes les opérations sans valeur
ajoutée sont parfois représentées en rouge. Elles représentent des
sources de productivité si on arrive à les supprimer.
Ce schéma n’indique pas d’information quantitatives de type distance,
quantité, temps. Il synthétise les trajets et permet de visualiser
l’importance des opérations sans valeur ajoutée par rapport aux
opérations avec valeur ajoutée ( ). Toutes les opérations sans valeur
ajoutée sont parfois représentées en rouge. Elles représentent des
sources de productivité si on arrive à les supprimer.
4- Analyse de déroulement :
Application : fabrication du plat
Distance Temps Quantité Poids Déroulement

sortie magasin
70 m 0,3 h 1000 25 kg vers sciage
0,12 h/p sciage
10 m 0,1 h 1000 25 kg vers entaillage
0,08h/p entaillage
1,25
10 m 0,1 h 50 kg vers perçage
0,06h/p perçage
1,25
5m 0,1 h 50 kg vers montage
1 4 3 0 0 95 m
Figure : Analyse de déroulement
L’analyse de déroulement est plus précise que le schéma opératoire.

Elle se focalise sur la fabrication d’un produit. En plus de la description
des opérations, on trouve les informations de distance, temps, quantité,
poids.
Ce tableau est souvent utilisé pour comparer plusieurs solutions.

5- Le plan coloré :
Le plan coloré consiste à représenter sur un plan les différentes
zones de l’entreprise afin de montrer leurs importances respectives. En
général, on différentie trois types de zone :
 en vert, les zones ou il y a apport de valeur ajoutée, c'est-à-dire
principalement les zones de production ;
 en orange les zones de stockage, magasins et en-cours ;
 en bleu les zones de transport, allées, quai de chargement ;
 en rouge les zones de non qualité, zone de rebut, attente pour retouche.
Ce schéma, très didactique, montre clairement le ratio entre les

zones apportant de la valeur ajoutée et les autres. Les améliorations à
apporter apparaissent clairement.
Ce plan est parfois astucieusement appelé le plan « VOIR » à cause
des quatre couleurs utilisées (Vers, Orange, un digo, rouge)
V- Les méthodes de résolution :
1- La logique et les méthodes :

L’implantation des moyens de production doit être établie en
respectant une logique qui permet de bien séparer les usines.
1. Identifier parmi l’ensemble des moyens de production, des îlots de production le

plus possible indépendants.
2. Implanter chaque îlot repéré, en suivant la démarche suivante :
 rechercher une implantation linéaire ;
 à défaut, rapprocher les machines entre lesquelles circule un trafic important ;
 à défaut, implanter l’îlot en section homogène.
2- Recherche des îlots de production :

La recherche des îlots de production parmi l’ensemble des gammes de
l’entreprise a suscité de nombreux travaux dont notamment ceux de Kuziack et de
King.
3- Méthode de mise en ligne :

Après avoir identifié les îlots de production indépendants, il faut procéder à
l’implantation de chaque îlot. L’implantation idéale doit suivre le plus possible la
gamme de fabrication. C’est pour cela qu’on cherchera autant que faire se peut à
mettre en ligne les machines. Cela peut se faire de multiples façons. Nous
présentons deux méthodes : la méthode des antériorités et la méthode des rangs
moyens.
4- Optimisation – Méthode des chaînons :

La méthode des chaînons est certainement la méthode la plus connue pour
implanter les ateliers de production. Les objectifs de cette méthode sont :
 de minimiser les manutentions dans un atelier à tâches ;
 de rapprocher les machines qui sont le plus en relations.
VII – Technologie de groupe :

Nous venons de présenter les méthodes d’implantation d’atelier. Cependant,
la philosophie de regroupement qui prévaut dans les techniques d’implantation
peut être généralisée à l’ensemble des secteurs de l’entreprise. C’est l’objectif de
la technologie de groupe qui propose par un codage spécial de rassembler les
produits à forte similitude dans des familles, et ceci, dès la conception.
1- Pourquoi la technologie de groupe :

Nous avons vu que la première distinction entre les types de production
vient de la taille de la série. Les grandes et les petites séries sont très différentes
par l’organisation de leur production. Schématiquement,
Pour les grandes séries on a :
 une organisation assez aisée de la production ;
 une préparation du travail très poussée.
Pour les moyennes et petites séries :

 une préparation du travail succincte ;
 de nombreux lots en lancement.
Il est évident que l’organisation d’une production en grandes séries
est plus facile que dans le cas des petites séries. Or, l’analyse des
différentes entreprises sur le marché montre que plus de 75 % des types
de pièces sont fabriqués en séries de moins de 50 unités.
L’idée de la technologie de groupe consiste à rechercher des
regroupements de pièces dans le cas des petites et moyennes séries qui
permettent de bénéficier dans ce type de production des facilités de
gestion des productions en grandes séries.
Pour faciliter ce regroupement, il faut rechercher une méthode qui
permettre :
 de regrouper les pièces présentant de analogies ;
 d’éviter d’étudier deux fois de suite la même pièce ;
 de diminuer les coûts d’outillage ;
Intérêt pour le bureau d’études :

Ce regroupement oriente la conception vers une réutilisation
maximale des pièces déjà dessinées et vers une action de standardisation
des pièces et éléments de forme.
Intérêt pour le bureau des méthodes :

 diminuer le nombre de gammes à créer ;
 réduire le temps consacré à l’écriture et au chiffrage ;
 réaliser une préparation du travail homogène ;
 utiliser de façon rationnelle le parc machine.
Intérêt pour la fabrication :

 diminuer le nombre de pièces d’où une planification plus aisée ;
 regrouper les pièces de même forme et donc de même gamme ;
 créer des îlots de fabrication, des groupes ou cellules de fabrication ;
 augmenter la taille des séries ;
 diminuer les temps de changement de séries ;
 faciliter l’écoulement des pièces ;

réduire les manutentions.
2- Systèmes de classification :
Le regroupement des pièces par famille est souvent réalisé par
codage des produits sur un critère morpho-dimensionnel. Les principes
généralement retenus pour ce codage sont :
 systèmes de classification fondés sur des familles de pièces apparentes,
généralement définis par leurs fonctions (arabes, cartes, vilebrequins,
rouleaux) ;
 systèmes de classification fondés sur une codification universelle ;
 système de classification à partir d’un code adapté à l’entreprise.
Les deux systèmes de classement morpho-dimensionnel les plus

connus sont le système OPTZ et le système CETIM PMG pour les pièces
de mécanique générale. Tous deux reposent sur un système de
codification analytique comme la grande majorité des classements
présents sur le marché.
VII- Conclusion :
Ce chapitre nous a permis de faire une étude des différents types de
production avec leurs spécificités. Les chapitres suivants nous
permettront d’approfondir les différentes méthodes de gestion de
production qui s’appliquent particulièrement à chaque type de production.
L’étude détaillée des méthodes d’implantation des ateliers de
production nous a permis d’insister sur l’importance de la mise en ligne
des moyens de production. Héritage de l’ère taylorienne, les
implantations en sections homogènes ont montré leurs limites dès que
les séries commencent à devenir importantes. Une des bases de la
gestion de production moderne consiste à simplifier avant de gérer. C’est
bien l’objectif de l’implantation qui permet de simplifier les flux et ainsi,
de supprimer un nombre important d’opérations qui n’apportent pas de
valeur ajoutée, mais génèrent des délais et des coûts.
Chapitre 2 : La prévision de la demande

I. Objectifs et contraintes de la prévision de la demande :
L’idéal pour une entreprise serait évidemment de produire
exactement les produits que ses clients vont acheter mais, sauf dans le
cas très spécial où l’entreprise commerce à fabriquer à partir de la
réception de la commande du client, c’est impossible. Ainsi, afin de
prendre les décisions relatives à son bon fonctionnement et à sa
pérennité, toute entreprise, quelles que soient sa nature et sa typologie
commerciale, doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables. Selon
le type de décisions à prendre, il devra être à long, moyen ou court terme.
1- Objectif de la prévision de la demande :

Les prévisions à long terme ont un rôle au niveau stratégique de
l’entreprise.
A moyen terme, les prévisions permettront de définir et maîtriser les
capacités globales de production et d’approvisionnement.
Les prévisions à court terme serviront à l’activité opérationnelle de
production. Plus les prévisions concernent le court terme, plus elles sont
fiables car elles se réfèrent à un futur proche. Au contraire, des prévisions
à plus long terme seront plus incertaines.
Remarquerons immédiatement que la notion de court, moyen ou
long terme dépend du type d’activité et des produits de l’entreprise.
L’activité de prévision est le point de départ de la planification. Toute
activité de production est fondée sur des commandes fermes et des
prévisions de commandes. Le plus souvent, le deuxième point est très
majoritaire surtout lorsqu’on s’éloigne dans l’horizon de planification.
L’objection de ces prévisions est, pour l’entreprise, de définir ce qu’il
faudra produire et quand il faudra le produire. Précisons que dans un
environnement instable – comme c’est le cas aujourd’hui – la prévision est
difficile. Toutefois, mieux vaut prévoir même avec incertitude que de ne
pas le faire !
2- Les éléments du choix :

Dans toute approche de prévision, le choix de la méthode exige de se poser
tout d’abord la question fondamentale suivante : quel est l’objectif de mes
prévisions ? En effet, la méthode choisie dépendra de nombreux facteurs :
 les prévisions sont à long terme
 les données historiques disponibles à propos du produit ou de la famille
de produits considérée ;
 la précision souhaitée sur les prévisions ;
 le coût accepté pour établir les prévisions ;
 le temps disponible pour les obtenir.
Une prévision est par nature imprécise. Toutefois, par
compensation, uneprévision agrégée est plus sûre.
3- Les sources de données :

Les sources de données correspondent aux deux familles de
méthodes de prévisions : d’une part, celles fondées sur des données
relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une projection dans
le futur et d’autre part celles, purement prédictives faites par des experts
interrogés.
La source privilégiée de données est un historique de
donnéesconcernant un produit. Cette base permet d’effectuer une
prévision si, évidemment, on estime qu’il existe un lieu entre l’évolution de
la demande passée (données enregistrées) et celle de la demande à
prévoir.
Les autres sources de données sont constituées par les études de
marché, les avis d’experts, le suivi des commerciaux, les enquêtes auprès
des clients… Mais ces données sont plus délicates à manipuler et à
interpréter ; par contre, elles constituent un complément sûr à un
historique. De plus, dans le cas d’historique inexistant, c’est la seule
source utilisable.
4- Typologie de la demande :
Schématiquement, les caractéristiques de la demande sont :
 demande constante (A) si elle oscille statistiquement autour d’une valeur
moyenne constante dans le temps, la moyenne de D = f (t) est une droite
horizontal ;
 demande à tendance (B) s’il y a oscillation autour d’une valeur croissante
ou décroissante dans le temps, D = f (t) est une droite à pente positive ou
négative ;
 demande saisonnière (C) si elle présente des variations nettement plus
importantes, en hausse et en baisse d’une manière périodique. Il peut
s’agir d’un pic de la demande en hiver (lié à la neige par exemple) ou en
été (vacances) mais il peut aussi s’agir de variations saisonnières plus
subtiles (petit outillage électrique avec pics à la fête des pères et à Noël) ;
 demande saisonnière et à tendance (D) si les pics et les creux sont
disposés autour d’une droite non horizontale ;
 demande erratique si les valeurs sont totalement aléatoires dans le
temps.
II – Les méthodes de prévision :
1- Généralités sur les méthodes de prévision

On distingue deux grands types de méthodes de prévision : les
méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives. Les
techniques qualitatives font appel à une méthodologie non
mathématique (mais elles peuvent impliquer des valeurs numériques).
Les techniques quantitatives au contraire seront fondées sur des
modèles mathématiques. De plus, ces techniques sont
ditesintrinsèques si les données manipulées sont celles du produit
considéré. Elles sont extrinsèques s’il s’agit de données appartenant à
des événements liés à l’article mais ne concernant pas l’article lui-même.
2- Les méthodes qualitatives :

Les méthodes qualitatives sont principalement utilisées pour la
prévision à moyen ou long terme. Elles sont avant tout destinées à des
décisions de mercatique avec des données provenant d’études de
marché ou d’intention d’achats à travers notamment l’interrogation et le
traitement de prévisions du réseau de distribution. Il s’agit de techniques
excellentes dans ce domaine. Pour les utiliser à des fins de planification,
il faudra être prudent et ne les utiliser qu’en complément d’autres
informations.
La méthode de Delphes consiste à interroger, indépendamment
les uns des autres afin d’éviter toute influence forte directe, des experts à
propos d’une question. Le coordinateur remet l’ensemble des réponses
aux experts qui peuvent modifier et compléter leur proposition. Après deux
ou trois cycles de type, on parvient à une proposition de consensus
efficace ou éventuellement à des divergences argumentées. Cette
technique n’est pas adaptée à une prévision à court terme d’un article,
mais au contraire à une décision de stratégie à long terme.
Lorsqu’on doit prévoir la demande d’un nouveau produit, les
données historiques n’existent pas. On peut alors utiliser les données
existantes d’un produit analogue. Il faut évidemment considérer un produit
au comportement suffisamment proche de celui connu.
Nous ajouterons l’estimation du manager fondée sur son intuition
à partir de nombreux faits souvent peu formalisés qui constituent son
savoir-faire et sa connaissance du domaine. Ce jugement subjectif ne peut
pas remplacer une technique mathématique sur de bonnes données, par
contre, il peut rendre d’excellents services si les seules données sont de
piètre qualité.
3- Les méthodes quantitatives :
3-1- Représentation graphique :

C’est un préalable simple et explicite aux autres méthodes. Elle
présente l’énorme avantage d’être très visuelle car d’un coup d’œil elle
permet de résumer la prévision et de mettre le bon sens en éveil. De plus,
par extrapolation de la courbe des consommations passées, on peut
obtenir une estimation de la demande à venir.
3-2- Méthode de décomposition :
Le niveau de base de la demande est la moyenne de la série de
données prévues à une date déterminée. C’est une loi stationnaire qui
selon les concepts introduits au paragraphe I.4, sera complétée avec les
éléments suivants :
 une tendance T donnant l’évolution à moyen terme de la demande ;
 des variations saisonnières S dues à des modifications périodiques de
la demande liées à la nature du produit et à son utilisation ;
 des éléments résiduels R dus à de nombreuses causes autres que les
précédentes (modifications climatiques inattendues, épidémies, grève,
apparition d’un nouveau client sur le marché, mode…).
La demande pour une période n peut alors s’exprimer sous deux formes :
 une forme additive de ces différents éléments où Dn = Tn + Sn + Rn ;
 une forme multiplicative de ces éléments avec Dn = Tn . Sn . Rn.
3-3- Méthode des moyennes mobiles :

Cette méthode a deux utilisations :
 elle permet d’établir une prévision de la demande ;
 elle sert également à lisser des données utilisées avec d’autres méthodes
de prévision.
On estime la prévision de la demande pour une certaine période à
partir des valeurs connues pour les quelques périodes précédentes.
Remarque : moyenne mobile pondérée
Lors d’une prévision on peut affecter des poids différents aux
données afin de favoriser les plus récentes au lieu de mettre sur le même
plan les diverses valeurs.
Utilisation de la moyenne mobile

La méthode des moyennes mobiles implique un stockage important
de données et un certain nombre de calculs, mais elle est simple à mettre
en œuvre sur un ordinateur et elle est peut coûteuse. Son inconvénient
est de « traîner » derrière l’évolution de la consommation passée puisqu’à
tout instant on ne prend en compte que des moyennes de valeurs
antérieures.
3-4- Méthodes de lissage exponentiel :
Lissage exponentiel simple

Cette méthode est probablement la plus connue pour la prévision de
la demande des articles. La prévision pour la période n est celle de la
période n-1 corrigée proportionnellement à l’écart Dn-1 – Pn-1 entre la
demande réelle et la prévision qui avait été faite pour la période
précédente :
Pn = Pn-1 +  (Dn-1 – Pn-1)
où  est un coefficient compris entre 0 et 1.
Si  = 0, on considère que la prévision de n est la même que celle

de n-1
Au contraire, si  = 1, on prend comme prévision de la période n, la
demande réelle de la période n-1, en effet :
Pn = Pn-1 + Dn-1 – Pn-1 = Dn-1
Une valeur de  se rapprochant de 1 conduit donc à favoriser les

demandes réelles récentes.
La méthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne
mobile pondérée où les coefficients affectés aux données passées sont
reliés par une loi de décroissance exponentielle. En pratique, la relation
entre le coefficient et une moyenne mobile à N périodes est
approximativement donnée par  = 2 / (N + 1).
Le coefficient  est défini empiriquement ou d’une manière plus
scientifique par la méthode des moindres carrés. Sa valeur permet de
régler la sensibilité du système.
Lissage exponentiels multiples

La méthode du lissage exponentiel peut être employée avec deux
coefficients  et  si la demande est à tendance (lissage exponentiel
double). Nous appellerons tendance instantanée la variation de prévision
d’une période à la suivante :
tn = Pn – Pn-1
on effectue alors un lissage exponentiel de la tendance :
Tn = . tn + (1 - ). Tn-1
Nous n’entrerons pas plus dans le détail du lissage exponentiel

double et nous demanderons au lecteur d’admettre que la prévision
corrigée s’exprime par :
1+
P’n = Pn+ . Tn
2
Il est également possible d’effectuer un lissage exponentiel des
coefficients saisonniers en introduisant un coefficient . Le lissage
exponentiel comporte alors trois coefficients ,  et . Il est appelé lissage
exponentiel triple.
Là encore, les modèles employés sont faciles à mettre en œuvre sur
ordinateur et peu coûteux. Ils nécessitent, comme les précédents, des données
historiques suffisamment étoffées.
3-5- Autres modèles mathématiques :
De nombreux autres modèles mathématiques plus complexes sont
utilisés pour réaliser des prévisions de la demande. Certaines modèles
recherchent des corrélations entre données à divers intervalles fixés ou
cherchent des corrélations entre facteurs. On peut, par exemple, chercher
à lier la demande de produits à celle de secteurs économiques associés
par des régressions simples ou multiples. On définit ainsi des modèles
économétriques fondés sur des expressions analytiques.
III- Erreurs et incertitude sur les prévisions :

Une prévision est par nature incertaine. Il ne faut pas confondre
incertitude et erreur. Il peut naturellement y avoir erreur… si on se trompe
en prenant des données inexactes, en calculant ou en utilisant mal les
méthodes !
Nous pouvons évaluer la qualité des prévisions par deux valeurs
complémentaires :
L’erreur moyenne est définie par :
 (Di - Pi)
e=
n
Cet indicateur signale la présence ou l’application d’un biais
systématique : prévision en moyenne trop forte ou trop faible.
L’écart moyen absolu (que nous noterons MAD = Mean Absolue
Deviation, en anglais) :
 | Di - Pi |
MAD =
n
qui évite ces compensations et contrôle l’écart entre demande réelle et
prévision.
VI- Conclusion :
Il n’était pas question de réaliser un panorama exhaustif des
méthodes de prévision mais de donner un aperçu des différents types de
méthodes. Les méthodes classiques sont rapides et peu coûteuses. Elles
donnent des informations intéressantes à court terme mais moins fiables
dès qu’on s’éloigne dans le temps. Les modèles plus complexes et plus
récents sont beaucoup plus coûteux mais donnent en général des
prévisions valables à plus long terme. Chaque entreprise devra choisir la
méthode qui lui convient en fonction de l’objectif fixé ainsi que des critères
de données et de coûts. Il faudra de plus qu’elle vérifie la validité du
modèle au moyen d’indicateurs.
Tous les modèles de prévisions évoqués ont été intégrés à des logiciels.
Certains progiciels comportent plusieurs méthodes et proposent même un choix
à l’utilisateur s’il le désire. Soulignons toutefois qu’il est indispensable de bien
connaître les problèmes de la prévision de la demande et de ne pas faire une
confiance aveugle à un traitement automatique. L’expérience, l’intuition et le bon
sens seront des facteurs fondamentaux pour réaliser une bonne prévision et
détecter toute anomalie.
Chapitre 3: Les méthodes de gestion de projets

I- Introduction :
Gérer un projet, cela signifie traditionnellement ordonner,
ordonnancer les différentes tâches qui vont permettre de mener à bien le
projet.
Cette idée fait habituellement référence à des projets unitaires à
lancement répétitif.
Mais, depuis quelque temps, avec l’apparition de l’ingénieur
simultanée, les idées évoluent. On gère aujourd’hui la conception-
fabrication d’une automobile ou d’une gamme de caméscopes comme un
projet. Une équipe-projet, comprenant des hommes du commercial, du
bureau d’études, des méthodes, de la fabrication, de la gestion de
production et de la qualité, est constituée dès le départ du projet et va
suivre celui-ci jusqu’à son aboutissement.
Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet traditionnel
ou non, il est nécessaire d’utiliser des méthodes, et les méthodes Gantt et
PERT, que nous allons développer dans ce chapitre, reviennent au goût
du jour !
1. Fonctions de la gestion de projet :

Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions
principales :
 Planification ;
 Exécution ;
 Contrôle.
Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est nécessaire
de :
1- définir de manière très précise le projet ;
2- définir ensuite un responsable du projet ;
3- analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir
une idée relativement précise de son étendue et de toutes ses
ramifications ;
4- détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement
et leur durée ;
5- rechercher les coûts correspondants, ce qui peut remettre en cause
certains éléments du projet qu’on va être amené à modifier ;
6- effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive

pas et prendre les mesures qui s’imposent.
2- But de la gestion de projet :
Pour chaque projet, il va s’agir de déterminer le programme optimal
d’utilisation des moyens de conception-fabrication permettant de satisfaire
au mieux les besoins des clients.
On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et
matériels soient utilisés de la meilleure façon possible tout en essayant de
respecter autant que faire se peut les délais.
Pour établir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte d’un
certain nombre d’éléments auxquels l’entreprise est soumise dans le
cadre de sa politique en matière de production comme :
 la minimisation de tous les types de stocks ;
 la minimisation des coûts ;
 la diminution des délais de fabrication ;
 la qualité des produits ;
 le plein emploi des ressources…
Certains éléments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et

prendre les bonnes décisions.
II- La méthode Gantt

C’est une méthode fort ancienne et pourtant encore très répandue
mais sous des formes et sur des applications résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les
différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en
fonction :
 des durées de chacune des tâches ;
 des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
 des délais à respecter ;
 des capacités de traitement.
1- Présentation de la technique Gantt :

Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :
 se fixer le projet à réaliser ;
 définir les différentes opérations à réaliser ;
 définir les durées de chacune des opérations ;
 définir les liens entre ces opérations.
Exemple :
Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet
ayant les caractéristiques décrites ci-après.
Tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours
Liens entre les opérations

Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de
réaliser :
 B et D après A ;
 C après B ;
 E après D.
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau

quadrillé où chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque
ligne à une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de
celle-ci correspondant à la durée de la tâche. La situation de la barre sur
le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches.
La figure illustre le diagramme de Gantt.
Figue : Présentation du Gantt sur exemple :

1-1- Critère de représentation classique du Gantt :
On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées
d’aucune autre.
On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches

déjà représentées, et ainsi de suite…
On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à
créer des stocks et ne correspond donc pas à un système juste-à-temps.
1-2- Modes de gestion des priorités dans un Gantt :

Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet,
on dispose de plusieurs possibilités :
 Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus
rapprochée, pour respecter au mieux les délais.
 Première commande confirmée, première commande exécutée, pour ne
pas mettre en fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. Mais
cette solution a un inconvénient majeur : elle conduit à créer des stocks et
à ne pas répondre à la demande en fonction du délai.
 Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte. Cette proposition
peut sembler un peu surprenante. Elle est utilisée quand l’entreprise a de
nombreuses urgences à gérer et à faire passer avant certaines opérations
programmées. Le fait de faire passer en premier les opérations de plus
courte durée lui permet d’intercaler entre celles-ci des opérations
urgences sans couper la dernière opération réalisée et ainsi d’économiser
des changements de série.
 Priorité à la tâche ayant la plus petite marge.
Marge = temps restant jusqu’à la livraison-temps total d’achèvement
du projet.
Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison
et du temps de fabrication.
 Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.
Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps
des opérations restant à effectuer.
Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de
livraison et le temps de fabrication.
1-3- Flottement, jalonnement et chevauchement :

Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet,
et de déterminer la durée globale de sa réalisation.
On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines
tâches. Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre
sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de
réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à
l’entreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prête à
conséquence (figure 1).
Comme nous l’avons vu précédemment, le diagramme de Gantt classique
consiste à représenter les opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible,
ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt.
Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt tendance
à faire commencer les opérations le plus tard possible de manière à
respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le client, et on procède
alors à un jalonnement au plus tard.
On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la
technique du chevauchement qui consiste à faire démarrer une
opération alors que la précédente n’est pas terminée, ou à effectuer
des opérations en parallèle, pour diminuer le temps global de
réalisation du projet.
Illustrons ces différentes techniques par un exemple.
Exemple 1 :
La société G. Duval a, parmi ses différentes activités, une activité de
conception-fabrication de scooter des neiges. Pour répondre aux
évolutions du marché, elle vient de concevoir un nouveau modèle de
scooter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant
de lancer en fabrication le nouveau modèle, elle se propose de réaliser un
prototype. La fabrication de celui-ci nécessite les opérations mentionnées
sur la figure suivante.
Figure : Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter
Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu

définir la durée approximative de ces différentes opérations. On a ainsi pu
établir le tableau des antériorités de la figure précédente :
Figure : Tableau des antériorités, exemple du scooter
Tâches
Description des tâches antérieures Durée
A – Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B – Assemblage du moteur / 1 jour
C – Montage châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D – Pose-brise guidon, manette… C 2 jours
E – Perçage, soudage châssis A 1 jour
F – Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G – Essai du scooter D, F 1 jour
H – Préparation cabine et accessoires / 3 jours
La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour

des raisons de disponibilité des matières et des composants nécessaires
à sa réalisation.
Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c’est-à-dire à partir du 3
octobre, pour réaliser le nouveau scooter, on obtient le Gantt de la figure
suivante :
Figure : Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tôt
On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il

convient de démarrer les différentes opérations pour que le projet se
termine le 10 octobre au soir.
Pour faire un jalonnement au plus tard :
 on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui
n’ont pas de successeurs, dans notre exemple, G ;
 on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour
successeurs celles qu’on vient de représenter, dans notre exemple, D et
F;
et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures. Dans

notre exemple, à la suite de D et F, on représentera les tâches qui les ont
pour successeurs, soit C, puis on représentera E, B et H, et enfin A.
Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué sur la figure
suivante :
Figure : Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tard

Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la
réalisation du prototype le 10 octobre au soir.
On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le
commencement des tâches le plus tard possible ; on n’a plus de
flottement, et donc plus de flexibilité, ce qui impose un système de
production fiable, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.
2-2- Utilisation industrielle du Gantt :
Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement :
 Soit par un planning mural sue lequel on positionne des barres
cartonnées ou plastiques de couleurs et de longueurs différentes qui
représentent les opérations à réaliser.
 Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt à l’écran.
Dans ce cas de figure, les concepteurs de logiciels ont intégré de
puissants algorithmes de positionnement des tâches permettant une
assistance efficace au gestionnaire de production.
Dans une situation comme dans l’autre, le Gant n’est pas un

planning figé mais au contraire un planning dynamique qui doit faire
apparaître en temps réel les modifications d’opérations en dates et durées
liées aux impératifs de replanification et reprogrammation.
Le Gantt n’est pas utilisé seulement pour gérer des projets de type
unitaires. On le trouve très souvent dans les entreprises, utilisé dans les
ateliers comme outil de planning d’ordonnancement-lancement de la
production quotidienne.
2-3- Conclusion :
L’intérêt principal du Gant réside dans sa simplicité de construction,
de présentation et de compréhension. C’est un outil qui met visuellement
en évidence la solution simple d’un problème. Il permet de prendre en
considération les contraintes modernes du juste-à-temps par le
chevauchement et le jalonnement au plus tard.
Tous ces éléments expliquent l’utilisation encore très actuelle du
Gantt.
Par ailleurs, on peut constater que de nombreux et récents logiciels
de types APS (Advanced Planning and Scheduling) intègrent les principes
des diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difficile quand le
nombre de tâches ou de postes devient très important.
3- La méthode PERT
3-1- Généralités :
PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review
Technique, « Technique d’élaboration et de contrôle des projets »
pourrait-on traduire en français.
La méthode PERT date de 1958 et vient des Etats-Unis où elle a été
développée sous l’impulsion de la marine américaine. Celle-ci a en effet
créé à cette époque-là une force de frappe nucléaire dont faisait partie un
programme de missiles à longue portée POLARIS qui représentait :
 250 fournisseurs ;
 9 000 sous-traitants ;
 7 ans de réalisation prévue.
L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de
réalisation du projet de 7 à 4 ans. Cette méthode s’est ensuite étendue à
l’industrie américaine puis à l’industrie européenne.
La méthode PERT est synonyme de gestion de projet importants et
à long terme.
3-2- Présentation de la méthode PERT :

La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons
qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin
dit « critique », constitué de l’ensemble des opérations critiques, c’est-à-
dire des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans
modifier la durée de réalisation du projet.
Comme pour le Gantt, sa réalisation nécessite tout d’abord de
définir :
 le projet à réaliser ;
 les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
 les durées correspondantes ;
 les liens entre ces différentes opérations.
3-2-1- La méthode de construction du PERT :

Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations.
 On représente les étapes par des cercles.
 On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches.
La longueur des flèches n’a pas de signification (il ‘y a pas de
proportionnalité par rapport au temps).
Pour présenter la méthode, choisissons un exemple tout à fait

élémentaire qui ne serait jamais traité dans la réalité par la méthode
PERT.
Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un
appareil à débrayage.
Opérations à réaliser
Code Désignation Durée(s)

A sortir l’appareil de son étui 15
B viser l’objet à photographier 20
C régler la vitesse 12
D régler l’ouverture du diaphragme 7
E appuyer sur le déclencheur 1
Liens entre les opérations :

Ces opérations s’enchaînent les unes à la suite des autres de A
jusqu’à E.
Le PERT correspondant est représenté sur la figure suivante :
3-2-2- Précisions concernant la représentation graphique :
 Un PERT possède un seul sommet de début, un seul sommet de fin.
 On ne peut représenter une opération que par une seule flèche.
 Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par
des flèches qui se suivent.
Figure : Tâches successives
 Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps)

sont représentées comme indiqué sur la figure suivante.
Figure : Tâches convergentes
 Deux tâches A et B convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une même

étape C) sont représentées comme indiqué sur la figure suivante.
Figure : Tâches convergentes
Pour les besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer

des tâches fictives X de durée nulle. Ainsi, le graphe PERT de la figure
suivante signifie que :
 A et B sont simultanées.
 C et D sont convergentes.
 A précède C.
 B précède D.
Figure : Exemple comportant des tâches simultanées et

convergentes
Supposons que nous ajoutons la condition supplémentaire A précède D.

Il faut alors créer une tâche fictive X, de durée nulle, dont l’objectif
est de modéliser cette condition d’antériorité nouvelle. On aura alors la
représentation de la figure suivante.
Figure : Exemple comportant des tâches fictive
3-2-3- Les étapes de la construction du PERT :
Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par
phase à l’aide de la méthode PERT.
Prenons l’exemple que nous avons traité avec la méthode Gantt et
qui consistait à réaliser un prototype de scooter des neiges dont les
opérations à réaliser comportaient les caractéristiques indiquées sur la
figure suivante.
Figure : Tableau des antériorités, exemple du scooter
Tâches
Première étape :
Pour construire le graphe, il faut tout d’abord déterminer la manière
de positionner les différentes opérations. Plusieurs méthodes permettent
d’apporter une solution à ce problème. Nous parlerons ici de la méthode
des niveaux qui se développe à partir du tableau des antériorités :
On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant
pas de taches antérieures.
On barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus
d’antériorités et on obtient le niveau suivant, et ainsi de suite…
Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommes de début
des tâches correspondantes.
En appliquant cette démarche à notre exemple, nous obtenons les
tâches de niveau 1 : A, B et H. barrons-les dans le tableau des antériorités
pour définir les tâches de niveau 2 (figure suivante).
Figure : Antériorités, méthode des niveaux, première étape
Tâches
La seule tâche n’en ayant pas d’antérieure est E ; elle est de niveau
2.
Poursuivons en barrant la tâche E (figure suivante).
Figure : Antériorités, méthode des niveaux, seuxième étape
Tâches
On définit ainsi deux tâches de niveau 3 : C et F.

Poursuivons en les barrant dans le tableau des antériorités (figure suivante)
Figure : Antériorités, méthode des niveaux, troisième étape
Tâches
On définit ainsi D comme tâche de niveau 4 et il reste de façon

évidente G comme tâche de niveau 5.
On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT (figure
suivante).
Figure : Exemple du scooter première étape
Deuxième étape :
Elle consiste à numéroter les sommes. La numérotation se fait de gauche à
droite dans la partie gauche des sommes (figure suivante).
Figure : Exemple du scooter première étape
Troisième étape :
On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.
On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes
aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections.
Un effet, on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes
ne sont pas terminées. On positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure
droite des sommes (figure suivante).
Figure : Exemple du scooter, calcul des dates au plus tôt
Quatrième étape :
On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches.
On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes
aux autres, à partir de la date finale, et en prenant la plus petite valeur aux
intersections. On positionne les dates au plus tard dans la partie inférieure droite
de sommes (figure suivante).
Figure : Exemple du scooter, calcul des dates au plus tard
Cinquième étape :
On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.
(Flottement de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche i – date
au plus tôt de réalisation de la tâche i.)
Exemple flottement sur B = 3 – 1 = 2 jours.

Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la
réalisation de la tâche B sans que cela ne modifie la durée globale de réalisation
du projet.
Sixième étape :
Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. Il passe par les tâches
dites critiques (sans flottement), qui sont celles pour lesquelles la date de
réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard.
Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation
entraînement une augmentation équivalente de la durée globale du projet.
On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D, G et
, par ailleurs, H, C, D, G.
Figure : Mise en évidence des chemins critiques
3-3- La notion de multi-PERT :

La notion de réseau PERT correspond à la notion de gestion de
projet, comme nous l’avons déjà précisé. Quand le réseau d’ensemble de
celui-ci devient trop complexe, on peut le diviser :
Soit en un ensemble de sections qui seront organisées de manière
indépendante ;
Soit en un ensemble de niveaux hiérarchiques qui seront eux aussi
gérées indépendamment les uns des autres.
3-3-1- Les réseaux à sections multiples :

On divise le projet en différentes sections organisées de manière
indépendante, ci qui permet :
Au groupe de travail d’une section d’analyser et de modifier son
propre réseau, indépendamment des autres ;
De connaître les responsables d’une avance ou d’un retard éventuel
et d’engager leur responsabilité.
Des événements de liaison permettent de coordonner les sections.
3-3-2- Les réseaux à niveaux multiples :

On décompose le réseau global en un ensemble de réseaux selon
différents niveaux hiérarchiques.
Un réseau de niveau inférieur est une extension d’une activité unique
de niveau supérieur. Cette activité correspond en général à une activité
qui est supposée importante ou génératrice de problèmes éventuels et qui
nécessite d’être suivie avec beaucoup d’attention.
On peut effectuer des opérations de contrôle au niveau de

l’exécution des différents réseaux, en évaluant à intervalles de temps
réguliers le travail déjà effectué et celui qui reste à effectuer.
Les prévisions d’avance ou de retard peuvent ainsi être répercutées
d’un réseau à l’autre par le canal des événements de liaison.
3-4- Le PERT-coût ou PERT-cost :

On peut reprocher au réseau PERT d’avoir pour seul objectif de
minimiser la durée d’un projet, mais de ne permettre en aucun cas de
déterminer le coût correspondant à la réalisation du projet.
Le système PERT-cost ou PERT-coût permet de pallier cette
insuffisance.
Il consiste en l’adjonction de procédures d’analyse des coûts au
PERT traditionnel.
On recherche les coûts correspondant à un ensemble de tâches
homogènes :
 coût de la main-d’œuvre ;
 coûts directs liés au travail ;
 coûts indirects liés au travail.
Le coût global du projet se calcule en faisant la somme des différents
coûts de tous les groupes de tâches intermédiaires.
Le niveau de ce coût global du projet ne remet en général pas en
cause l’ordonnancement établi. Pourtant, on peut considérer qu’un coût
minimal puisse être un objectif du réseau PERT.
Signalons ici pour mémoire que la méthode CPM, pour Critical Path
Method (« méthode du chemin critique »), est fondée sur la relation durée-
coût et a pour objectif, à partir d’une solution acceptable en termes de
durée et de coût, de parvenir à une réduction maximale de la durée, pour
une augmentation minimale du coût.
Cette analyse parallèle en termes de coût est essentielle surtout
dans le cas d’un projet de grande envergure et de longue durée. Il peut en
effet être catastrophique pour une entreprise de découvrir à la fin de la
réalisation du projet que celui-ci a un coût dépassant largement le prix
accepté et signé par le client quelques mois auparavant.
On parle aujourd’hui beaucoup de la notion de respect des délais.
Mais ce dernier ne doit pas être tenu à n’importe quel prix !
Conclusion :
Nous avons décrit dans ce chapitre les deux méthodes d’aide à la
gestion par projet : planning Gantt et graphes PERT. Le PERT est une
technique de gestion des projets utilisée en général pour des projets
importants en taille, coût et durée, alors que le Gantt est davantage utilisé
pour des projets de moindre importance et même de gestion quotidienne
de l’atelier.
Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage
par rapport au Gantt : il met clairement en évidence les liens existant entre
les différentes opérations. Cependant, contrairement au Gantt, un PERT
réalisé manuellement rencontre rapidement des problèmes de conception
en raison de sa complexité de construction.
Ces deux méthodes pourtant déjà anciennes sont toujours d’actualité grâce à
leur intégration dans la plupart des logiciels de gestion de production et de gestion
par projet. L’intégration d’algorithmes sophistiqués, laquelle serait ingérable à la
main, rend les versions informatisées de ces méthodes d’une redoutable efficacité.
Chapitre 4 : La gestion des stocks traditionnelle

I- Le problème de la gestion des stocks :
1- Définition :
Le rôle des stocks dans une entreprise apparaît souvent ambigu. Il
est indéniable qu’ils ont un rôle positif de régularisation du processus de
production. Ils permettent de désynchroniser la demande d’un produit de
la production.
Hélas, ce rôle positif est largement compensé par plusieurs
inconvénients majeurs :
 rigidification de la production – il faut écouler les stocks ;
 augmentation du délai moyen de production ;
 immobilisation de moyens financiers importants ;
 immobilisation de surface ;
 etc.
La désynchronisation, due à la présence de stocks, permet de
masquer de nombreux problèmes tels qu’une maintenance des machines
insuffisance, une mauvaise planification…
Il faut donc trouver un compromis afin d’obtenir ce rôle positif indiqué
pour un coût minimal. Tel va être un des objectifs permanents de la gestion
de production.
2- Différents types de stocks :

On distingue différents types :
1- les stocks nécessaires à la fabrication ;
2- les pièces de rechange pour le parc machine, les outillages spéciaux , les
outillage et matières consommables, les pièces, matériaux, produits pour
l’entretien des bâtiments ;
3- les en-cours ;
4- les stocks de produits finis.
Comme nous l’avons dit précédemment, les stocks constituent à la fois une
nécessité et une lourde contrainte financière. Avant d’aller plus avant, il est
important de réfléchir à la notion de stock afin de ne plus les considérer comme
« un mal nécessaire ».
Les stocks sont de natures différentes. Certaines sont des stocks
« subis », c’est-à-dire involontaires alors que d’autres sont « voulus » car
inhérents au mode de production. En énumérant un certain nombre de
stocks, nous remarquerons qu’il est parfois délicat de les classer dans une
seule de ces catégories.
Si l’on considère l’investissement non productif que représentent les

stocks , on note qu’il est fondamental pour une entreprise de chercher à
les réduire le plus possible. Toutefois, on ne doit pas opérer cette
réduction de façon aveugle, sinon cela risque d’engendrer des ruptures et
des retards de livraison.
La diminution des stocks est toujours corrélée à une réduction du
délai de production. On ne diminue pas les stocks, les stocks se réduisent
suite aux actions menées sur le processus de production, telles que :
 la prévention des pannes de machines (maintenance) et l’apparition de
produits défectueux (qualité) ;
 la réduction des temps de mise en route ;
 l’amélioration de la gestion de production dans l’entreprise par la mise en
œuvre des méthodes.
3- Objectif de la gestion des stocks :

La gestion des stocks a pour finalité de maintenir à un seuil
acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe.
Il n’y a pas d’objectif absolu valable pour toutes les entreprises, pour
tous les produits, pour toutes les catégories de stocks. L’objectif
correspondra toujours à un contexte particulier. De plus, il ne sera pas
figé, mais évoluera dans le temps. En effet, l’un des objectifs de la gestion
de stocks est précisément d’aller vers une performance accrue par une
meilleure maîtrise des stocks.
Cette gestion implique différents types d’opérations :

 le magasinage avec entrée, stockage, sorties des articles ;
 la tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks ;
 l’imputation dans la comptabilité des entrées/sorties ;
 le classement des stocks en catégories.
4- Optimisation du niveau du stock :

Comment minimiser le stock considéré en conservant un niveau de
service suffisant ? La réponse à cette question va dépendre de la nature
du stock. Dans tous les cas, toutefois, il faudra agir sur la véritable cause
du stock ou du sur-stock.
Le niveau du stock dépend naturellement de deux facteurs : les entrées et les
sorties. Souvent il ne sera pas possible de jouer sur les sorties (appelées par la
production) et la seule façon de réguler le niveau moyen du stock consistera à
modifier le mode des entrées.
Figure : Schéma d’évolution théorique du stock
Prenons par exemple le cas idéalisé de consommations régulières et

d’entrée, périodiques dans le temps, de quantités Q. On obtiendra une
évolution du niveau de stock représenté sur la figure ci-dessus et le
stock moyen sera évidemment égal à Q/2.
On se dit immédiatement que, pour diminuer le niveau moyen du

stock, il suffit de diminuer la taille du lot Q. Hélas, ce n’est pas si simple…,
car chaque lancement de lot entraîne des coûts de lancement (coûts de
passation de commandes pour les achats, coûts de changement de série
en fabrication) et ces frais augmentent avec le nombre de lancements. A
un certain moment, l’augmentation du coût des lancements va dépasser
le gain financier de réduction du stock et le résultat global sera mauvais.
L’objectif est donc de trouver la quantité Q conduisant à un coût global
minimal de la somme des coûts de stockage et coûts de lancement. Cette
quantité est appelée quantité économique.
II- Classification des stocks :
1- Nécessité d’un classement :

Lorsqu’une entreprise gère plusieurs milliers d’articles, elle ne peut
accorder à chacun des articles la même priorité dans sa gestion. Une
gestion des stocks est donc une gestion sélective. On note donc à ce
niveau qu’il est nécessaire d’adopter une classification des produits selon
deux critères :
 critère de destination (fournitures de bureau, production, service après-
vente) ;
 critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant dans les
mouvements de stocks ou valeur en stock).
2- Classement ABC :
2-1- Principe du classement ABC :

Le classement ABC des articles consiste à différentier les articles en
fonction de la valeur de sorties annuelles de stocks qu’ils représentent. Ce
classement est fondé sur le principe bien connu des 80-20 : 20% des
articles représentent 80% de la valeur totale des sorties, et les 80% des
articles restants ne représentent que 20%. Ce classement est donc
fondamental pour une entreprise, car il conditionne le type de gestion
que l’on va appliquer à chacun des articles.
On peut effectuer ce classement ABC en se fondant sur deux critères :
 valeurs des sorties annuelles en stocks ;
 valeurs en stocks.
L’application simultanée sur les deux critères et la comparaison des
résultats sont souvent très utiles pour mesurer la rigueur avec laquelle les
stocks sont gérés.
Figure : Principe du classement ABC

2-2- Etude de la méthode sur un exemple d’école :
L’exemple que nous présentons ci-après est limité à 10 articles. Il
est évident qu’un cas aussi simple ne nécessite pas de classification ABC.
Cependant, il permet de comprendre le principe du classement. Le
classement ABC ne présente d’intérêt réel que lorsque le nombre
d’articles étudiés est suffisamment élevé.
Soit donc une entreprise gérant 10 articles, et dont les valeurs de
sorties de stock et les valeurs de stock sont les suivantes :
Valeur Nombre Quantité
Article de l’article de sorties Total en stock Total
01 25,00 159 3 975 35 875
02 134,00 56 7 504 12 1 608
03 23,00 12 276 4 92
04 5,00 70 350 25 125
05 87,00 30 2 610 1 87
06 2,00 75 150 10 20
07 9,00 140 1 260 20 180
08 1,00 80 80 1 10
09 0,50 150 75 50 25
10 6,00 35 210 5 30
Classement ABC sur les sorties

Après avoir classé les articles de façon que les totaux des sorties
soient classés dans l’ordre décroissant, il faut calculer les pourcentages
respectifs, en valeur et en nombre d’articles.
Valeur Nombre % %
de de Total Valeur Articles
Article l’article sorties Total cumulé cumulé cumulé
02 134,00 56 7 504 7 504 45,5 1
01 25,00 159 3 975 11 479 69,6 20
05 87,00 30 2 610 14 089 85,4 30
07 9,00 140 1 260 15 349 93,1 40
04 5,00 70 350 15 699 95,2 50
03 23,00 12 276 15 975 96,9 60
10 6,00 35 210 16 185 98,2 70
06 2,00 75 150 16 335 99,1 80
08 1,00 80 80 16 415 99,6 90
09 0,50 150 75 16 490 100,0 100
Somme 16 490
Si l’on place sur un graphique, en abscisse, les différents articles, et
en ordonnée le total des sorties, on obtient une courbe de Pareto dite
courbe ABC (figure suivante).
On note que les 2 premiers produits représentent 69% de sorties
totales et 20% de nombre total d’articles.
 Ces produits pourraient constituer la classe A.
Les produits représentant 97 % des sorties sont constitués de 60 % du
nombre d’articles.
 Les articles 05,07, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. ces
quatre produits représentent 28 % des sorties pour 40 % des articles.
Les 4 derniers articles formeraient la clase C représentant 3 % de la valeur
totale des articles pour 40 % des articles.
Figure : Courbe ABC sur les sorties
Classement ABC sur les valeurs en stock
Le même classement sur les valeurs en stock donnerait :
Valeur % %
de Quantité Total Valeur Articles
Article l’article en stock Total cumulé cumulé cumulé
02 134,00 12 1 608 1 608 52,7 10
01 25,00 35 875 2 483 81,4 20
07 9,00 20 180 2 663 87,3 30
04 5,00 25 125 2 788 91,3 50
03 23,00 4 92 2 880 94,4 60
05 87,00 1 87 2 967 97,2 70
10 6,00 5 30 2 997 98,2 40
09 0,50 50 25 3 022 99,0 80
06 2,00 10 20 3 042 99,7 90
08 1,00 10 10 3 052 100,0 100
Somme 3 052
Figure : Courbe ABC sur les valeurs en stock

On note que les 2 premiers produits représentent 78 % des sorties totales
et 20 % du nombre total d’articles.
 Ces produits pourraient constituer la classe A.
Les produits représentant 95 % des sorties sont constitués de 60 % du
nombre d’articles.
 Les articles 07, 10, 04 et 03 pourraient constituer la classe B.
 Les 4 derniers articles formeraient la classe C représentant 5 % de la
valeur totale des articles.
L’intérêt de la double analyse ABC réside dans l’observation

respective des ordres dans lesquels sont classés les articles. Si on ne
s’intéresse qu’aux articles tournants, en excluant les pièces destinées au
service après-vente pour des produits anciens, les deux classements ABC
doivent donner des résultats sensiblement identiques. Les anomalies
constatées par cette double analyse ABC devront être étudiées avec
attention pour savoir si le fait s’explique ou s’il est l’illustration de la
maxime suivante : « Plus il y a de stocks, plus il y a de manquants. »
3- Classement ABC adapté :
3-1- Classement combiné articles/clients :
De même que 20 % des articles représentent souvent 80 % des

valeurs de sorties,
il arrive souvent dans une entreprise que 20 % des clients représentent
80 % du chiffre d’affaires. Il est donc souvent nécessaire de combiner le
classement des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement
des clients par chiffres d’affaires annuels. Cette analyse croisée permet
par exemple de ne pas sous-estimer un article de catégorie C, intéressant
un client de catégorie A.
3-2- Classement introduisant des catégories supplémentaires :

Dans le classement ABC tel que venons de la décrire, les résultats
ne sont valables que si tous les articles concernés ont été utilisés dans un
rythme normal de production sur toute la période analysée. Nous n’avons
pas introduit la notion de cycle de vie du produit.
Cette remarque est particulièrement intéressante pour les produits
nouveaux lancés au cours de la période d’analyse. Etant en phase de
lancement, les ventes sont faibles et le volume des sorties est donc très
faible (période courte, vente faibles). Ces produits qui ne peuvent atteindre
la classe A risquent donc d’être sous-estimés par l’analyse ABC, ce qui
peut être dangereux, car ils représentent les marchés futurs de la société.
Il faut donc traiter ces produits à part. Certains logiciels proposent
d’ajouter une classe (N par exemple) qui regroupe ce type de produit.
De même, il est difficile de traiter, dans l’analyse globale, les produits
anciens, dont la vente est devenue très rare mais qu’il faut néanmoins
conserver en stock pour un éventuel service après-vente, notamment
dans le cas des garanties décennales. Il y a donc lieu de créer une classe
que l’on peut appeler D.
III – Les opérations de gestion des stocks :

Si l’on veut être en mesure de connaître l’état des stocks d’une
entreprise en permanence, leur gestion doit être réalisée avec soin. Parmi
les opérations nécessaires, on trouve :
 le magasinage ;
 la gestion des entrées / sorties ;
 les inventaires.
1- Le magasinage :
Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs
magasins afin qu’ils soient rangés entre leur réception et leur mise à
disposition.
Cette gestion suppose deux types d’organisation.
Gestion mono-magasin
Dans ce type d’organisation, tous les produits sont stockés et gérés
dans un lieu unique. L’avantage en est de simplifier la gestion du stock,
mais cela entraîne nécessairement de nombreuses manutentions, donc
des délais et les coûts.
Gestion multi-magasins
Afin de minimiser les manutentions, on préfère parfois répartir les
stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits
par type (produits finis, matières premières…) ou en fonction de la
proximité géographique.
Pour les produits, on peut également dissocier deux modes de
gestion.
Gestion mono-emplacement
Chaque article est stocké dans un et un seul emplacement. Ainsi le
suivi des quantités de cet article est-il facilité, de même que les opérations
d’inventaire sont simplifiées. Cependant, on retrouve l’inconvénient de la
gestion mono-magasin : les problèmes de manutention.
Gestion multi-emplacement
Dans ce type de gestion, un article peut être stocké à plusieurs
endroits. On facilite ainsi les opérations de manutentions, mais il devient
difficile d’avoir une vision globale du stock. Outre les problèmes
d’inventaire que ce type de gestion induit, il est possible d’avoir un article
en rupture dans un emplacement, alors qu’il est disponible dans un autre
emplacement. Cependant, ce type de gestion est plus en accord avec la
gestion au point d’utilisation préconisée par l’approche de juste-à-temps.
2- La gestion des entrées/sorties :

Afin de permettre un suivi des quantités en stock, chaque
mouvement de stock (entrée ou sortie) doit faire l’objet d’une transaction.
Pour que cette dernière soit optimale, il est souhaitable que les
mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique de
gestion des stocks. On connaît ainsi à chaque moment l’état réel du stock.
La relation entre les quantités réellement en stock et les quantités
indiquées par la gestion des stocks dépend de la rigueur avec laquelle les
mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie se traduira par un écart
entre la réalité et les quantités indiquées dans les fichiers. Pour une
gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter l’accès des magasins
aux seules personnes autorisées.
La gestion des entrées/sorties comprend deux types de transaction.
La réception
Elle consiste à entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de
transaction, il faut vérifier tant la conformité que la quantité des produits
reçus.
La sortie
Les pièces demandées sont retirées du stock conformément à une
commande client (produits finis) ou un bon de sortie (produits fabriqués).
3- Les inventaires :
A tout moment, le gestionnaire doit être capable de fournir un état
des stocks pour chaque référence en quantité et en emplacement. Pour
vérifier la qualité de l’état des stocks (différence entre stock réel et image
informatique du stock), il faut effectuer des inventaires, et éventuellement
remettre à jour l’image informatique.
Un inventaire consiste en une opération de comptage des articles
dans les rayons du magasin. On trouve principalement trois types
d’inventaire.
L’inventaire permanent
Il consiste à tenir à jour en permanence les quantités en stock de
chaque article grâce aux transactions.
L’inventaire intermittent
Il est en général effectué une fois par an en fin d’exercice comptable.
Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise, d’où une grosse charge
de travail qui perturbe son activité.
L’inventaire tournant
Il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à vérifier
l’exactitude en quantité et localisation de ces articles. On définit
généralement des fréquences différentes d’inventaire tournant selon
l’importance de l’article.
IV- Quantités économiques :
1- Position du problème et définitions :

Lorsque l’on souhaite approvisionner un produit, on cherche à
diminuer au maximum le coût de revient. Pour cela, il faut ménager la
« chèvre et le chou » constitués par :
 le coût de stockage (on veut stocker le moins de produits possible) ;
 le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible).
On veut en fait optimiser coût de stockage et coût de lancement, et

répondre aux deux questions suivantes :
 quand approvisionner ?
 combien approvisionner ?
1-1- Calcul du coût de stockage S :

Stocker un produit coûte cher. Les principaux frais comprennent :
 l’intérêt du capital immobilisé ;
 le magasinage, loyer et entretien des locaux, assurance manutention ;
 la détérioration ;

les obsolescences.
Afin de globaliser l’ensemble de ces frais, on calcule un « taux de
possession » annuel t % par dirhams de matériel stocké.
Le taux retenu varie actuellement de 20 à 35 % selon les catégories
et articles. Certaines entreprises ont un taux de possession supérieur à
100 % du fait de la très rapide obsolescence de leurs produits (matériel
informatique par exemple).
1-2- Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement L :

Le coût d’une commande à l’extérieur s’établit en calculant le total
des frais de fonctionnement du service achat et du service réception
achat.
On divise ce total par le nombre total annuel de ligne de commandes
(c’est-à-dire un article unique, une quantité, un prix, un délai).
Ce coût varie de presque rien à plus de 150 DH si, par exemple, les
discussions techniques et mises au point doivent aboutir à la définition
d’un cahier des charges.
Le coût de lancement comporte les frais administratifs. Il comporte
également les coûts techniques. Dans certains cas s’ajoutent des frais
importants de purge, de nettoyage…
Coût annuel d’approvisionnement ou de lancement A

On parle de coût annuel d’approvisionnement ou de lancement selon
qu’il s’agit d’un achat ou d’un lancement en fabrication.
Le coût annuel d’approvisionnement est le total des coûts de

lancement pour un article sur une année.
A = L x (Nombre d’approvisionnement)
2- Minimisation du coût total C :

Pour résoudre ce problème, on établira les hypothèses
simplificatrices suivantes :
1- les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées.
2- Il n’y a pas de pénurie (pas de coût pour rupture de stock).
3- La demande est régulière.
4- Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et
constants.
Soient N le nombre annuel de pièces consommées et Q la quantité

approvisionnée ou lancée à chaque période.
Nous avons vu au paragraphe 4 « Optimisation du niveau de stock »
que, si l’on suppose la demande régulière, le stock moyen est Q/2. En
considérant la première hypothèse, sa valeur est (Q/2) a si a est le coût
de la pièce.
Compte tenu du taux de possession, le coût de stockage est donc :
S=Q/2 x at
Figure : Coût économique et quantité économique
V- Méthodes de réapprovisionnement
1- Introduction :
Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les
produits nécessaires à la production, à la maintenance et à la vente. Pour
cela, il faut déterminer quelles quantités commander et à quelles dates,
afin que le coût global soit le moins élevé possible. Ce problème est
naturellement indissociable de la gestion des stocks.
Cette politique étant fondée sur des prévisions (peut-être
incertaines), le mode de réapprovisionnement choisi doit faire preuve
d’une grande souplesse pour qu’il puisse être adapté en cas d’erreurs de
prévision.
Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de
deux paramètres :
 la qualité commandée qui peut être fixe ou variable ;
le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes fixes ou variables.
Cela permet d’envisager quatre méthodes :
Période fixe Période variable
Quantité Méthode Méthode
fixe du réapprovisionnement du point de commande
Quantité Méthode du Approvisionnement
variable recomplètement périodique par dates et quantités variables
Nous allons étudier ces diverses méthodes en commençant par la plus

simple.
2- Méthode du réapprovisionnement fixe :

(période et quantité fixes)
Exemple : 1000 vis tous les 10 du mois.

Ce type de contrat, extrêmement simple, constitue plus un cas
d’école qu’une réalité d’entreprise compte tenu de la régularité qu’il
implique.
Il peut être utilisé pour les articles de faibles valeurs (catégorie C de
l’analyse ABC) dont la consommation est régulière et qui ne sont pas
fabriqués par l’entreprise.
Figure : Réapprovisionnement à dates fixes et par quantités

fixes
On définit un stock de sécurité qui est un stock supplémentaire servant à

protéger l’entreprise d’une rupture en cas d’aléas.
Les quantités commandées seront voisines de la quantité
économique, le stock de sécurité pouvant être réduit (il y a, en effet, peu
de risques de pénurie sur les pièces concernées, les délais de livraison
étant assez stables).
3- La méthode du recomplètement périodique :

(dates fixes, quantités variables)
Cette méthode consiste à recompléter de façon régulière le stock
pour atteindre une valeur de recomplètement appelée ici Qm.
Pour calculer le niveau de recomplètement Qm, il faut tenir compte de la
consommation moyenne par unité de temps (C), du délai de réalisation ou
d’approvisionnement de l’article (D), de la période de passation des
commandes ou de lancement (d) et d’un stock de sécurité dimensionné
pour éviter des ruptures dues à la variabilité de la consommation réelles
(SS).
Qm = C x (D +d) + SS
Exemple : tous les 10 du mois, le magasinier passe une commande de

vis en fonction du niveau de stock constaté, afin de porter ce dernier à 2
000 vis.
Dans le cas de cette méthode, on suppose que la consommation est
régulière et que la consommation annuelle est connue. Il est possible de
fixer la périodicité des commandes à partir de la formule de Wilson.
Figure : Méthode du recomplètement
Calcul de la quantité à commander à chaque période : Qi

Qi = Qm – stock de l’article au moment de passer la commande
Une telle politique d’approvisionnement présente l’intérêt principal
de permettre de grouper sur une même commande plusieurs articles
différents achetés chez un même fournisseur.
On distinguera ainsi les commandes annuelles, semestrielles,
bimestrielles…, et on répartira les différentes commandes de façon à
équilibrer le planning d’activité du service.
4- Méthode du point de commande :
(quantités fixes, dates variables)
Exemple : dès que le stock devis atteint la valeur limite de 250 unités,
déclencher une commande de 1000 pièces.
4-1- Le point de commande :

Le point de commande est le niveau de stock qui permet de
déclencher l’ordre d’approvisionnement ou le lancement en fabrication. Il
est défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les
besoins durant le délai d’approvisionnement.
Figure : Le point de commande

Le problème posé consiste à évaluer :
 le délai d’approvisionnement moyen probable ;
 la consommation moyenne probable pendant le délai
d’approvisionnement ;
 les écarts probables de consommation ;
 les écarts éventuels de délai.
Afin d’éviter la rupture de stock, on prévoit un stock de sécurité qui

permettre d’absorber « l’imprévisible ».
Figure : Stocks de couverture et de sécurité

Pour calculer le point de commande (PC), il faut tenir compte de la
consommation moyenne par unité de temps (C), du délai de réalisation ou
d’approvisionnement de l’article (D), et d’un stock de sécurité dimensionné
pour éviter des ruptures dues à la variabilité de la consommation réelles
(SS).
PC = C x D + SS
Pour leur part, les quantités commandées peuvent être calculées
grâce à la formule de la quantité économique (formule de Wilson). Le
gestionnaire suit l’évolution du stock aussi fréquemment que possible afin
de détecter le franchissement du point de commande.
Remarquons que :
 le stock de couverture est un stock vivant ;
 le stock de sécurité est un stock dormant.
La figure suivante illustre le cycle de commande ; lorsque la quantité

en stock atteint le niveau d’alerte (points Mi), on déclenche une
commande. Dans le cas M3, le stock de sécurité évite la rupture de stock.
Un problème se pose dans le cas où la quantité économique d’achat
ne permet pas au stock de passer au-dessus du point de commande.
Le risque de rupture et illustré par la figure suivante. Dans ce cas, il
faut raisonner sur un stock fictif.
Figure : Rupture de stock par quantité économique

inférieur au point de commande
Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de

sécurité ajouté au stock nécessaire pour couvrir le délai
d’approvisionnement. On définit alors un stock fictif (figure suivante)
réapprovisionné dès le déclenchement de la commande. Une nouvelle
commande est alors passée lorsque le stock fictif atteint le point de
commande.
Figure : Stock fictif permettant d’éviter la rupture
Dans l’exemple de la figure ci-dessus, on note que la deuxième

commande est alors passée avant que la première réception ne soit
arrivée.
5- Approvisionnement par dates et quantité variables :

Cette méthode concerne la gestion d’articles coûteux appartenant
donc à la catégorie A (de la classification ABC) dont les prix varient et qui
présentent un caractère plus ou moins spéculatif ou stratégique (métaux
et diamants en particulier).
L’attention demandée par cette méthode ne la rend exploitable que
pour un nombre très réduit d’articles : au plus une dizaine par
gestionnaire.
VI- Domaine d’application des méthodes traditionnelles de gestion

des stocks :
1- Les limites de la gestion des stocks traditionnelle :

Les techniques de calculs que nous venons d’exposer dans ce
chapitre ont un domaine d’application relativement réduit dans une gestion de
production moderne. Dans leur utilisation, ces méthodes présentent en effet des
limites.
Les hypothèses de départ
Il est procédé aux calculs dans le cadre sont des hypothèses
simplificatrices qui seront rarement vérifiées dans la pratique. Rappelons
les principales hypothèses :
1. Il n’y a pas de pénurie (pas de rupture de stock).
2. La demande est régulière.
3. Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et
constants.
En fait, les données du calcul sont variables (quantités consommées

non régulières, coûts des commandes et des lancements variables…).
L’utilisation de ce type de méthode de gestion des stocks doit donc
être limitée aux cas de figures se rapprochant le plus possible des
hypothèses simplificatrices.
-La philosophie sous-jacente ne pousse pas à l’amélioration
continue.
-On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits finis
et le besoin en
Composants.
-Le facteur temps n’intervient pas.
2- Les domaines d’application :

Bien que les restrictions apportées soient importantes, il est encore
des domaines où la gestion des stocks traditionnelle reste parfaitement
adaptée. C’est le cas de l’approvisionnement des matériels comme le
matériel de bureau pour une grande entreprise. La demande et
indépendante, à peu près constante, les hypothèses sont donc vérifiées.
On peut également utiliser ces méthodes pour gérer des
consommations plus industrielles telles que l’outillage, les fluides
consommables, ou encore des pièces de très faibles valeurs.
Aussi, bien que le domaine d’application soit relativement restreint,
la gestion des stocks traditionnelle concerne encore de nombreux articles
importants pour la compétitivité des entreprises.
VII- Les unités de stockage :

Même si une gestion de production idéale devrait conduire à une
production sans stock, il n’est pas possible de concevoir une unité de
production sans zone de stockage ; leur conception doit répondre à des
critères très similaires à ceux que l’on a décrits dans le cas d’une unité de
production :
 minimiser les surfaces nécessaires ;
 minimiser les opérations de transports ;
 garantir la sécurité des biens et des personnes.
1- Les différentes zones d’un lieu de stockage :

Comme le montre la figure au-dessous, une zone de stockage ne se
limite pas à un empilage de rayonnages, mais il convient de dissocier différentes
zones, aussi bien pour un flux entrant que pour un flux sortant.
Flux entrant
 Le quai de déchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou produits
par route ou voie ferrée.
 La zone de contrôle arrivée : dans cette zone sera traité l’ensemble des
contrôles qui sont prévus à l’arrivée d’un colis. Ce peut être un contrôle
simplement administratif des documents ou cela peut être également un
contrôle des produits par échantillonnage, ou exhaustif.
 La zone de quarantaine : parfaitement définie, en principe repérée en
rouge, cette zone permet d’isoler les lots en attente de décision après un
contrôle qui n’a pas donné satisfaction. Les lots sont alors isolés afin
d’éviter qu’ils ne se mélangent au flux normal de production.
 Le stock de masse : ce stock est généralement un stock de palettes. Les
palettes sont empilées sur de grandes hauteurs dans des palettiers
(étrangères spécialement conçues pour palettes).
 Le stock de détail : comme il n’est pas très pratique de préparer les ordres
de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de masse, on crée parfois
un stock de détail qui permet de rassembler dans un périmètre réduit
l’ensemble des produits nécessaires à la préparation des commandes. Le
stock de détail est alimenté par le stock de masse.
 La zone de préparation : c’est le lieu où le magasinier/préparateur d’OF
prépare les ordres de fabrications générés par le système de gestion de
production.
Flux sortant
Le stock produits finis qui rassemble l’ensemble des produits finis de

l’entreprise en attente de livraison client.
 Zone de consolidation : dans cette zone, on va rassembler l’ensemble des
éléments présents sur la commande d’un client.
 Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la
commande et d’imprimer l’ensemble des éléments nécessaires aux
traitements administratifs de la livraison.
 Zone de contrôle départ : permet un dernier contrôle qualité et/ou un
comptage des produits avant emballage.
 Zone d’attente départ : les caisses ou palettes sont organisées dans cette
zone en fonction des destinations pour optimiser le temps de chargement
des camions.
2- Les principaux systèmes de stockage :

Le problème du stockage a toujours été un problème de gain de
place. Les constructeurs de système de rangements font preuve d’une
grande ingéniosité pour réduire cette place et optimiser le travail des
magasiniers.
Le stockage fixe
Le stockage par étagère est le plus classique, il permet de stocker

des éléments sur les deux faces. Les allées sont de 80 cm au minimum si
le préparateur se déplace à pied. Elles doivent être de 1,20 à 1,40 m dans
le cas de l’utilisation d’un moyen de manutention.
Le stockage par étagères mobiles
Le système d’étagères mobiles permet un gain de place au sol
considérable. La capacité de stockage est augmentée de 80 à 90 % par
rapport à une installation fixe, en fonction de la géométrie du local. Le
déplacement des chariots peut être manuel, mécanique ou électrique. La
longueur des rayonnages peut atteindre 12 mètres et la charge jusqu’à 8
tonnes. L’inconvénient du système réside en ceci qu’il faut déplacer
chaque fois les étagères pour accéder à un produit. On utilise donc
généralement ce type de rangement pour des stockages dont la fréquence
d’entrées / sorties est faible (archivage par exemple).
Le stockage rotatif
Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux – comme un
rayonnage vertical – mais la mise à disposition des produits se fait toujours
à hauteur d’homme. En outre, il permet de stocker les pièces en optimisant
la hauteur sans aucune perte d’espace et procure ainsi une capacité de
stockage maximale pour un encombrement au sol minimal. Ce système
est particulièrement adapté pour le stockage de petites pièces.
Le stockage dynamique
Les systèmes de stockages précédents sont appelés des stockages par

accumulation. On pose les produits les uns devant les autres, si bien que le
dernier produit stocké sera le premier sorti. On appelle cela du stockage LIFO,
Last Input First Output dernier entré, premier sorti
Cette méthode peut présenter de graves inconvénients notamment
en cas de risques d’obsolescence des produits. Le stockage dynamique
permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO (premier entré,
premier sorti).
Voici les avantages du stockage dynamique :
 Amélioration et optimisation du travail de préparation des commandes ;
 Augmentation de la capacité de stockage de 20 à 30 %, par la
suppression d’allées de circulation ;
 Zone de prélèvement distincte de la zone d’approvisionnement ;
 Visualisation rapide de l’état des stocks ;
 Réduction des risques d’accidents par la suppression d’allées et venues ;
 Stockage en rotation continuelle.
On peut l’utiliser pour stocker des cartons, des bacs et des palettes.
VIII- Conclusion :
Les stocks constituent un « mal nécessaire » pour tout système de
gestion industrielle. Ils apportent de la souplesse en masquant de
nombreux problèmes mais leur coût est élevé. Gérer les stocks est donc
un impératif pour maîtriser leurs niveaux au juste nécessaire.
Dans ce chapitre, nous avons développé les méthodes de gestion
utilisées lorsqu’il y a indépendance de la demande des différents
composants. On détaillera notamment dans le chapitre sur le MRP
d’autres approches beaucoup plus adaptées pour faire cette gestion
lorsqu’il y a dépendance de la demande au sens du principe d’Orlicky que
nous détaillerons dans ce chapitre. Cependant, les méthodes
traditionnelles sont toujours d’actualité pour la gestion d’un grand nombre
de composants.
Nous avons également profité de ce chapitre pour évoquer l’organisation d’une

unité de stockage et les grands types de matériels proposés aux industriels pour
économiser de l’espace.
Chapitre 5 : Fonction, documents et données

techniques
I. Introduction :
La Gestion de la production est donc une fonction de l’entreprise en
perpétuelle communication avec toutes les autres fonctions. Cette
communication s’établit bien sûr au travers de relations directes entre les
individus, mais aussi au moyen d’informations et de documents qui
supportent les données techniques.
Les données nécessaires pour gérer la production sont de plusieurs
types :
 des données décrivant les produits et leurs composants, la manière de
les fabriquer, les ressources humaines et matérielles internes à
l’entreprise ou externes à l’entreprise. Ces données sont relativement
stables et n’évoluent qu’à la création ou à la modification des produits, des
processus ou des ressources ;
 des données nécessaires à l’accompagnement de l’activité de production
conduisant aux lancements de fabrication, aux commandes adressées
aux fournisseurs… Ces données évoluent en permanence avec l’activité
de l’entreprise ;
 des données résultant de l’activité passée. On peut ainsi contrôler et
analyser cette activité et affiner les données stockées.
Toutes ces données techniques sont fondamentales, car elles

renferment le savoir-faire et la mémoire de l’entreprise. Même une
minuscule entreprise a toujours des données techniques qui
éventuellement ne sont pas formalisées et qui figurent dans un petit carnet
ou dans la tête du patron et du personnel !
Si nous suivons chronologiquement l’histoire d’un produit nous
rencontrons les fonctions suivantes :
 la fonction Etudes dont le but est la mise au point de produits nouveaux
et l’amélioration des produits existants en vue de leur production par
l’entreprise ;
la fonction Méthodes qui va permettre l’industrialisation et se trouve à la
charnière entre la conception et la réalisation des produits ;
 la fonction Production dont le but est de fabriquer et assembler les
produits que l’entreprise vendra ;
 la fonction Commerciale qui est chargée de vendre les produits, ce qui
impliquera, outre la distribution des produits, des aspects de marketing et
de prévisions des ventes.
Nous allons décrire succinctement les fonctions de l’entreprise qui

créent des documents, supports de données techniques, en amont de la
Gestion de Production.
II- Fonctions et documents :
1- Fonction Etudes et documents techniques :
Cette fonction est généralement remplie par le Bureau d’études et
les services Recherche et Développement lorsqu’ils existent.
Cette fonction doit avoir le souci permanent d’étudier chaque produit
ainsi que chacun de ses éléments dans une optique de fonctionnalité, de
fiabilité et de maintenance aisée. Elle doit également y intégrer les
innovations techniques, mais avec une idée de standardisation et de
facilité de production propre à la philosophie de production au plus juste.
La conception d’un produit- on le voit immédiatement – ne peut se faire
dans l’isolement du Bureau d’études sans collaboration avec les autres
fonctions.
La collaboration se fera tout d’abord avec le Marketing, afin de
répondre à l’attente de clients. Cette attente peut être explicite ou traduire
un besoin non exprimé qu’il faudra mettre en évidence.
La collaboration avec les services techniques et la production est
indispensable pour des techniques particulières (injection plastique,
fonderie …) mais dans tous les cas afin de concevoir rapidement des
produits faciles à fabriquer.
1-2- Documents en entrée :

Le document type en entrée est le Cahier des charges. Il explicite
les fonctions et caractéristiques techniques du produit à concevoir. Il
permet également de spécifier les conditions d’emploi et les quantités à
réaliser, c’est-à-dire les particularités permettant d’effectuer les choix
techniques.
1-3- Documents en sortie :

Le Plan d’ensemble ou dessin d’ensemble définir le produit dessiné
tel qu’il se présentera devant le client avec une nomenclature des
constituants de base du produit.
Le Plan de détail ou dessin de définition explicite toutes les

données nécessaires à l’exécution d’une pièce ou partie d’un ensemble.
Il contient toutes les spécifications géométriques, d’état de surface, de
traitements spéciaux… Il constitue une annexe au plan d’ensemble.
La Nomenclature de Bureau d’études donne chaque élément
constituant le produit, identifié et décrit de façon sommaire.
Les Articles constituant l’ensemble produit doivent être identifiés. Il
peut s’agir d’articles déjà existants, donc possède un code ou d’articles
nouveaux pour lesquels il faudra créer un code.
2- La fonction Méthodes et documents techniques :
La fonction Méthodes a pour finalité de permettre de passer d’un
plan ou d’une idée à un produit et même le plus souvent à des milliers de
produits.
Outre ces objectifs techniques et économiques, la fonction Méthodes
a des objectifs humains. En effet, la réalisation des processus et la
conception des postes de travail, pourront conduire à des postes pour
opérateurs « pensants », sollicitant leur réflexion et pas seulement leurs
muscles.
A court terme, la fonction Méthodes effectue la préparation
technique du travail de production : définition et mise à jour des gammes,
dessin et étude de pièces et outillages nécessaires, tenue des fichiers
outillage, machines, coûts par poste… A moyen terme, son rôle comprend
l’amélioration des procédés, la simplification des produits et de leur
fabrication, l’amélioration des postes de travail et de leur implantation. A
plus long terme, afin de conserver ou d’obtenir une avance sur la
concurrence, elle est amenée à définir les moyens nécessaires à la
réalisation des nouveaux produits, à apporter des innovations dans les
procédés existants, à analyser et chiffrer les investissements nécessaires.
2-2- Documents en entrée :

Pour effectuer sa tâche, la fonction Méthode utilise les documents
produits par la fonction Etudes, les données technologiques existantes
notamment en matière de moyens de production et les procédés connus.
2-3- Documents en sortie :

La fonction Méthodes va élaborer les gammes. La GAMMES définit
la succession des opérations à effectuer. Il s’agit donc d’une suite
ordonnée des différentes phases d’un processus. Une gamme peut être
définie pour tout type de travail.
3- Documents créés par la Gestion de Production :

La fonction Gestion de Production manipule de nombreuses
informations et produit également plusieurs documents :
 Le dossier de fabrication accompagne les produits au cours de leur
évolution dans l’atelier.
 Le bon de travail décrit le travail à réaliser sur un poste donné. Il reproduit
le libellé et le mode opératoire de la phase considérée de la gamme. Il sert
aux suivis technique (retour d’information) et administratif (comptabilité
analytique).
 La fiche suiveuse, comme son non l’indique, suit les pièces d’un lot en
fabrication. Elle va récapituler l’historique de la réalisation des pièces et
donner un compte rendu d’exécution des différentes phases.
 Le bon de sortie de magasin permet d’obtenir les matières et
composants nécessaires à la production en indiquant les qualités et
quantités à délivrer par le magasin.
III- Généralités sur les données techniques :

La Gestion de Production doit gérer d’une part, les produits,
composants et matières premières et d’autres part gérer les charges et
capacités.
Dans l’introduction, nous avons groupé les données nécessaires à
la gestion d’une production en trois familles que nous allons préciser :
 les données de base décrivant le système de production et les produits ;
 les données d’activité évoluant avec l’activité de l’entreprise ;
 les données historiques résultant de l’activité passée.
Un point facile à comprendre mais fondamental est la nécessité

d’exactitude des données techniques. En effet, c’est sur elles que va
reposer toute la gestion de la production.
Nous commencerons par présenter les quatre fichiers de base de
la Gestion de Production : les fichiers Articles, Nomenclatures, Postes de
charge et Gammes puis nous aborderons les autres données.
VI- Articles :
1- Définition :
Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans
la composition d’un produit, que l’on veut gérer. C’est un terme général
correspondant à un produit fini, un sous-ensemble, un composant ou une
matière première.
Il y a création d’une « fiche » ou « enregistrement » article chaque
fois que l’on veut gérer un tel élément.
Il s’agit le plus souvent d’articles ayant une existence physique, mais
on peut, également, créer des articles fictifs ou fantômes. Ceux-ci
permettent, par exemple, de représenter des sous-ensembles en état
transitoire non physiquement stockés mais incorporés immédiatement
dans un produit, des sous-ensembles non-stockés entrant dans la
composition de plusieurs produits, des groupes de pièces utilisées
ensemble comme des éléments d’un emballage…
Les données liées aux articles constituent la base de tout le système
de gestion de production et il convient de construire en première le fichier
« Articles ».
- Données Articles :
Un enregistrement Article comprend :

 une référence ou code constituant une relation biunivoque entre l’article
et le code.
 une (ou plusieurs) désignations (s) donnant l’appellation en clair de
l’article. Il y a intérêt à normaliser les désignations à l’intérieur de
l’entreprise en choisissant structuration et vocabulaire utilisés. Dans le cas
de plusieurs désignations, elles peuvent être exprimées en langues
étrangères ou adaptées à certains clients ;
 des données de classification utilisées pour des tris ;
 des données de description physique sous forme libre ou structurée.
Notamment peuvent figurer des codes utilisés en technologie de groupe ;
 des données de gestion comme lots de lancement ou commande,
article de remplacement, référence du gestionnaire, référence du ou des
fournisseurs, stock minimal de déclenchement, délai d’obtention, lieu de
stockage (magasin, emplacement) … C’est également ici que l’on trouve
un éventuel coefficient de perte destiné à compenser la perte prévue
pendant le cycle de fabrication de l’article, et qui s’applique à toutes les
utilisations de l’article ;
 des données économiques indiquant des prix et coûts standards selon
les besoins de l’entreprise.
V- Codification des Articles :
1- Besoin de codification :
La codification des objets utilisés en Gestion de Production
concerne tous les fichiers de données, mais le système de codification
primordial est celui concernant les articles.
La manipulation dans l’entreprise de milliers ou dizaines de milliers
d’articles rend impossible leur identification par la seule désignation. Le
but de la codification est de passer du langage naturel trop long et imprécis
à un langage symbolique court et précis. Elle permet une rationalisation
et une homogénéisation de l’information indispensable à son traitement
informatique. Le code constitue la clé d’accès à l’enregistrement
« Article ».
Les règles pour assigner le code article doivent être claires et
comprises de toutes les personnes qui les manipulent. D’autre part, un
changement du système de codification est une action lourde et coûteuse
pour une entreprise. Il est donc indispensable de penser et choisir un
système adapté aux objectifs attendus et d’une durée de vie suffisante.
2- Qualités d’un système de codification :
Un système de codification doit être :

 précis et discriminant,
 souple,
 stable,
 homogène,
 simple.
3- Différents types de systèmes de codification :

On peut classer les codifications en trois catégories :
 codification significative ou analytique ;
 codification non significative ;
 codification mixte.
3-1- Codification significative ou analytique :

Dans une codification de ce type, chaque champ a pour but de
décrire une caractéristique de l’objet. Finalement, le code décrit l’article
selon les critères choisis. La structuration du code est établie soit pour la
juxtaposition, dans un ordre prédéfini, de champs indépendants, soit au
moyen d’un ensemble hiérarchique arborescent.
Avantages : codes faciles à retenir (au début),

possibilité de classification.
Inconvénients : codes peu flexibles donc difficilement évolutifs,
pérennité difficile à assurer,
codes souvent longs,
gaspillage de stockage informatique.
3-2- Codification non significative :

Dans ce type de codification le code est en général numérique,
homogène et sans signification. Il peut être attribué d’une manière
aléatoire en fonction d’une liste préétablie sans corrélation entre les
éléments. Il peut également être attribué d’une manière séquentielle, les
objets étant enregistrés les uns derrière les autres. Il y a alors corrélation
entre le code et lordre de création.
Avantages : création rapide du code,
code court,
utilisation maximale du système,
pérennité.
Inconvénients : risque de double utilisation d’un code.
pas de possibilité de regroupement ou classement,
difficile à retenir.
3-3- Codification mixte :

Les codes comprennent une partie non significative et une partie composée
d’un ou plusieurs champs significatifs.
4- Prévention et détection des erreurs :
Les erreurs sont difficiles à éviter totalement au moment des
opérations de codification, de saisie ou de communication des codes, que
ce soit par intervention humaine ou même par saisie automatique. Ces
erreurs peuvent avoir des conséquences lourdes et il faut mettre en place
des systèmes de prévention et de détection pour réduire au mieux ces
erreurs.
En la matière, La prévention consiste à éviter la confusion dans
l’acquisition et la transmission des codes.
Si malgré les précautions précédentes des erreurs se produisent,
leurdétection est capitale. On la réalise déjà d’une manière
élémentaire. Part ailleurs, les programmes informatiques doivent
posséder des tests de vraisemblance au moment de la saisie. Le moyen
le plus efficace est de juxtaposer au code que l’on souhaite attribuer, une
clé de contrôle qui sera intégrée à son extrémité.
5- Code Article et documentation :

A chaque article est attachée une documentation : dessins
techniques, gammes nomenclatures, études de postes… La création et la
maintenance de cette documentation liée au produit est d’une extrême
importance car elle convient souvent le savoir-faire de l’entreprise.
La référence de l’article est l’élément permettant de gérer cette
documentation. Afin de bien pouvoir jouer de rôle, il faut en particulier que
le code puisse refléter les évolutions successives de l’article. Dans ce but,
on introduit en fin de code un ou plusieurs caractères indiquant la version
de ce dernière.
La gestion des différentes versions doit être tenue de façon
rigoureuse notamment par l’intermédiaire d’un document faisant office
d’historique des évolutions.
6- Règles d’interchangeabilité des articles :

Il est important de définir les règles définissant si deux articles
différents mais qui remplissant les mêmes fonctions au même coût doivent
porter des références différentes ou la même. C’est un choix de
l’entreprise.
Généralement on applique la règle suivante : lorsque deux articles
composants sont parfaitement interchangeables dans l’insertion de
l’article-parent sans différence de coût et de qualité, on adopte la même
référence. C’est le cas notamment d’articles standards comme les joints
ou les boulons achetés chez des fournisseurs différents.
VI- Nomenclatures :
1- Définitions :
Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des

articles entrant dans la composition d’un article-parent. L’article-parent est
lecomposé, les autres étant les composants. On appelle lien de
nomenclature, l’ensemble composé – composant. Chaque lien est
caractérisé par uncoefficient indiquant la quantité de composant dans la
composé. Ce coefficient peut être entier ou non (0,12 m ou 2,430 kg). Une
nomenclature est ainsi un ensemble de liens.
Une nomenclature comprend plusieurs niveaux. Par convention, on
attribue aux produits finis le niveau 0. A chaque décomposition, on passe
du niveau n au niveau n+1.
niveau 0
niveau 1
niveau 2
Toutefois la règle du plus bas niveau place un article donné au

plus bas niveau où il intervient. La figure suivante illustre cette règle avec
une nomenclature simple : l’article B est considéré au niveau 2. Citons le
double avantage de cette règle que nous comprendrons plus
complètement en étudiant le Calcul des Besoins d’un article. Tout d’abord,
le calcul n’est effectué qu’une seule fois, même si l’article apparaît
plusieurs fois dans une nomenclature ou dans diverses nomenclatures.
D’autre part, elle permet d’allouer le stock disponible pour cet article au
plus tôt dans le temps et non pas au niveau le plus haut de la
nomenclature. En effet, le Calcul des Besoins est réalisé niveau par
niveau et il est indispensable de rassembler tous les besoins d’un article
à un même niveau
Le nombre de niveaux de nomenclature varie en fonction de la

complexité des produits de l’entreprise. Il faut surtout veiller à ne pas
commettre l’erreur de créer des niveaux correspondant en fait à de
simples étapes du processus, c’est-à-dire de confondre nomenclature et
gammes, sauf s’il y a besoin de gérer un article intermédiaire. Pour la
plupart des produits manufacturés, le nombre de niveaux est de trois à
cinq. Les produits les plus complexes peuvent justifier de six à huit
niveaux.
Dans une nomenclature multiniveaux tous les composants issus
d’un composé sont représentés :
Nomenclature multiniveaux de A
Une nomenclature à un niveau d’un composé de niveau ne donne, au
contraire, que les composants du niveau n+1.
2- Structure des produits et nomenclatures :

Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs
composants, ce qui dépend naturellement des secteurs d’activité
concernés, les nomenclatures peuvent se présenter sous quatre formes :
 structure convergente ;
 structure divergente ;
 structure à point de regroupement ;
 structure parallèle.
Des points standardisés, avec une faible diversité des produits finis, mais
de nombreux composants ont une structure convergente. Le nombre de niveaux
de nomenclature dépend de la complexité du produit fini. Ce type de structure se
retrouve dans la fabrication de circuits électroniques ou d’ensembles de
mécanique générale.
Dans certains cas, un nombre réduit de matières premières ou même une

seule conduisent à une grande variée de produits finis. Nous avons alors
unestructure divergente.
Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de

nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mêmes un
grand nombre de composants de base. Nous avons alors une structure à point de
regroupement. Le plus souvent, les gestions des deux parties seront différentes :
gestions sur stock à partir de prévisions de la demande pour la partie conduisant
aux sous-ensembles et assemblage à la commande des produits finis.
3- Différentes Nomenclatures :
La nomenclature fonctionnelle reflète une approche de Bureau
d’Etudes qui utilise les fonctions élémentaires correspondant au Cahier
des Charges Fonctionnel pour avancer les solutions techniques propres à
les satisfaire.
La nomenclature de fabrication ou d’assemblage décrit les états

d’avancement de la production de l’article concerné.
La nomenclature de Gestion de Production découle de la
précédente, elle regroupe les articles gérés (fichier Articles).
La Gestion de production utilise également des nomenclatures de

planification :
 les macro-nomenclatures sont situées au sommet de la structure
(produits ou familles de produits), et destinées à planifier les besoins à
moyen et long termes. Non détaillées, elles sont constituées de
composants agrégés (regroupement d’articles) et, éventuellement, de
composants critiques à surveiller (composants stratégiques à long délai) ;
les nomenclatures modulaires rendent de grands services dans le cas de produits
avec de nombreuses variantes.
Nous venons de montrer que le même produit est vu dans
l’entreprise de différentes manières selon le service concerné. Cette
multiplicité de nomenclatures est une entrave à l’objectif d’intégration. Il
se pose par exemple une difficulté de mise à jour suite à modification.
La standardisation des diverses nomenclatures, à l’usage du bureau
d’études, des méthodes et du système de gestion de production est donc
un but à atteindre malgré les frictions possibles entre services. Il en va de
la fiabilité des données techniques.
4- Représentation des Nomenclatures :

Il y a de nombreuses façons de représenter une nomenclature. La
plus simple est une liste des composants. La vue éclatée issue d’un
Bureau d’Etudes, complétée le plus souvent par la liste des composants
correspondant à un repère sur le dessin, représente un type de
nomenclature.
La nomenclature arborescente (figure suivante) de
compréhension simple et visuelle, est la plus utilisée en gestion de
production.
Une nomenclature cumulée correspond à la liste de tous les

composants des plus bas niveaux (composants achetés). La figure
suivante décrit le cas de l’article A. Par exemple, le composant I intervient
avec le coefficient 0,3 dans G qui lui-même entre dans D avec le
coefficient 1. A contient 2 D. Finalement il y a 0,3 x 2 = 0,6 U dans A.
Une nomenclature indentée est facile à produire sur un listing
d’ordinateur.
La représentation matricielle consiste en un tableau à deux
entrées avec des lignes de composés et des colonnes de composants ou
l’inverse. Le coefficient de lien figure à l’intersection des lignes et des
colonnes.
Remarque : Une nomenclature est valorisée puisqu’y figure la valeur

des composants.
5- Données des Nomenclatures :

Les données d’un enregistrement de lien de nomenclature
comportent :
 la référence de l’article composé qui sert de clé d’accès à
l’enregistrement ;
 la référence de l’article composant ;
 le coefficient de lien ;
 sa validité définie par les dates de début et de fin d’utilisation de ce lien ;
 d’autres données de gestion comme la date de création du lien, le type
de nomenclature (fonction, fabrication…) ;
 le coefficient de rebut.
VII- Postes de charge :
1- Définitions :
Un poste de charge est une unité opérationnelle de base que
l’entreprise a décidé de gérer. Précisons tout de suite qu’il ne faut pas le
confondre avec le poste de travail. Celui-ci est une unité physique qui
entrera dans un poste de charge, alors que le poste de
charge est une entité qui résulte d’un choix d’organisation. En général, le
poste de charge résultera de la combinaison de plusieurs postes de
travailassociés pour réaliser une action de production déterminée. Ainsi,
selon le cas, le poste de charge peut être une machine, ou un groupe de
machines, un ou plusieurs opérateurs, une association machine (s)-
opérateur (s), un atelier…
2- Données des Postes de charge :
Les données d’un enregistrement Poste de charge contiennent :
 la référence du poste de charge ;
 la désignation du poste de charge ;
 l’indication de la nature du poste ;
 la capacité du poste de charge ;
 le poste de remplacement qui permet de réorienter la production vers ce
poste en cas de surcharge ou d’indisponibilité :
 les données pour le calcul des coûts.
La référence du poste de charge est normalement un code structuré

ou un ensemble de codes définissant la section, la sous-section et le poste
ou la machine.
La capacité du poste de charge est fonction du nombre d’opérateurs,
du nombre de machines, du temps d’ouverture du poste et de
son coefficient d’efficacité. Le temps d’ouverture du poste correspond à
son ouverture théorique corrigée par le calendrier standard de l’usine ou
le calendrier spécifique au poste. On trouve par exemple un calendrier
annuel de l’usine, un calendrier hebdomadaire et un calendrier particulier
du poste. La capacité démontrée ou réelle du poste est obtenue en
multipliant la capacité théorique ou calculée par le coefficient
d’efficacité. Toutes les données nécessaires à ces calculs doivent figurer
dans les champs de l’enregistrement.
Pour le calcul des coûts, le taux horaire affecté au poste de charge
ou un coût forfaitaire permettant la valorisation des temps calculés à partir
des gammes (§:VIII) ou des temps observés. On pourra trouver des taux
machine, taux main-d’œuvre, taux pour le réglage, coûts forfaitaires des
opérations en processus continu… avec l’unité de référence (heure, lot…).
Le fichier des postes de charges sera utilisé pour déterminer
lescapacités disponibles et les coûts de revient.
3- Outillages :
Dans un système de Gestion de la Production, les outillages
spécifiques, les outillages consommables, à durée de vie limitée ou
nécessitant une maintenance doivent être gérés afin d’assurer leur
disponibilité lors de la planification puis de l’exécution.
Le problème est analogue à celui des articles : délai de mise à
disposition correspondant soit à un délai de livraison d’un article acheté,
soit au temps de préparation de l’outil comme un article fabriqué. Les
données outillages seront donc de même type que celles des articles.
VIII- Gammes :
1- Définitions :
L’industrialisation d’un produit consiste à choisir le processus et la

suite optimale des opérations permettant d’aboutir au produit fini
concerné.
Toutes ces opérations sont répertoriées et précisées sur un
document comportant des données théoriques ou réelles décrivant les
caractéristiques techniques utiles à la réalisation d’un article. Ce
document est communément appelé gamme et édité par le service des
Méthodes. Suivant le secteur d’activité, ce document prend d’autres
noms : process (électronique), recette (agro-alimentaire), formule
(chimie)…
La gamme est donc l’énumération de la succession des actions et
autres évènements nécessaires à la réalisation de l’article concerné.
Si l’article est obtenu par transformation de la matière, il s’agit
d’unegamme d’usinage. Il existe de même des gammes d’assemblage,
desgammes de contrôle, gamme de transfert… une gamme de
Gestion de production est destinée à calculer la charge sur les postes
de charge et les délais d’obtention des articles. Elle est donc beaucoup
moins détaillée puisque seuls sont alors indispensables, l’ordre des
opérations, le poste de charge concerné et les temps d’utilisation du poste.
L’utilisation de la technologie de groupe ou simplement l’existence
de gammes ressemblantes conduit à déterminer des gammes types qui
permettent de créer par recopie avec quelques modifications et ajouts des
gammes filles.
Dans la planification à long et à moyen termes, on est amené à
étudier les charges globales (PIC et PDP). Cette planification globale des
capacités utilise des macro-gammes. Ces dernières, correspondant à des
produits finis ou des familles de produits, ne comprennent pas les
opérations élémentaires, mais décrivent globalement les temps de
passage dans certains groupes de postes de charges ou certains postes
critiques (goulots d’étranglement identifiés). On peut ainsi estimer les
charges globales à comparer aux capacités, afin de valider les premières
étapes de la planification, sans mettre en œuvre un traitement lourd et
inapproprié à ce stade.
2- Données des Gammes :

Les données d’un enregistrement Gamme comprennent les
données de l’en-tête et celles du corps de la gamme.
L’en-tête comporte :
 la référence de la gamme. Le plus souvent il s’agit de la référence de
l’article correspondant. Lorsqu’il y a des gammes communes à plusieurs
articles, on est amené à définir des références spécifiques de gammes et
à rattacher la gamme adéquate à chaque article ;
 la désignation de la gamme en clair ;
 la description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un dossier
technique ;
 les conditions d’emploi ;
 les outillages nécessaires ;
 la référence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire
éventuelle qui se substitue à la gamme principale ;
 les dates de création, mise à jour, validité…
Le corps de la gamme est constitué de la liste ordonnée des

opérations etchaque opération sera décrite par :
 un numéro d’ordre (par exemple 10, 20, 30…) permettant d’insérer de
nouvelles étapes ;
 les conditions de jalonnement (opérations parallèles, consécutives,
chevauchement… avec délai de jalonnement) ;
 la référence du poste de charge concerné ;
 les temps dans une unité de temps définie.
Les temps définis dans les gammes sont :

 le temps de réglage ou de préparation ;
 le temps unitaire d’exécution (main-d’œuvre ou machine) qui, multiplié
par le nombre d’articles, donnera le temps total d’exécution ;
 les temps technologiques comme un refroidissement ou un séchage ;
 le temps de transfert vers le poste suivant ;
 le temps d’attente devant le poste.
Le temps d’exécution peut être constant ou dégressif en fonction des

quantités produites (phénomène d’apprentissage)
Le fichier Gammes contribue donc à :

 calculer la charge sur un horizon donné pour chaque poste de charge ;
 valider la planification ;
 ordonnancer à capacité finie ;
 calculer les coûts prévisionnels ;
 établir le dossier de fabrication ;
 comparer le réalisé (suivi de production) avec le prévu.
IX- Autres données techniques
1- données relatives à l’environnement :

L’environnement de l’entreprise comprend trois types de
partenaires :
 Les clients ;
 Les fournisseurs ;
 Les sous-traitants.
Les données de base les concernant sont gérées par la fonction

Commerciale dans le premier cas et par la fonction Achat pour les deux
autres.
Les enregistrements comportent dans tous les cas une références
permettant d’y accéder et de mettre en relation les fichiers du système
d’information de l’entreprise,
l’identification du partenaire, des données de description et de

classification. Ces dernières concernant la Gestion de Production pour
l’évaluation qualitative ou quantitative des partenaires.
2- Données d’activité :
Les données d’activité sont à l’origine des informations qui génèrent
et pilotent cette activité. Dans le cas de la Gestion de Production, il s’agit
tout d’abord des données créant l’activité, puis des données de lancement
et de suivi de cette activité.
Les premières ont pour origines les commandes clients ou les
prévisions de commandes qu’il faut conforter aux ressources de
l’entreprise. Il en résulte la création d’Ordres de Fabrication (OF), d’Ordres
d’Achat (OA) ou d’Ordres de Sous-Traitance (OST) selon le cas.
Les données d’un OF sont typiquement la référence de l’ordre, la
référence de l’article concerné, la quantité à produire, les dates de
début et de fin, la gamme à utiliser, les dates de création et de
modification de l’OF, éventuellement la référence de la commande. Les
données d’un OA ou d’un OST sont quasiment les mêmes à l’exception
de la gamme.
Les données de suivi de production concernent l’état
d’avancement des travaux, les niveaux de qualité et des en-cours. Le suivi
est plus ou moins détaillé, notamment en fonction de la durée des ordres
et des opérations. Dans le cas d’un suivi détaillé par opération, elles
comporteront la référence de l’OF, le numéro de l’opération, le poste
concerné, le code de l’opérateur, le type d’opération, les dates-heures de
début, interruption, reprise ou fin d’opération, les quantités de pièces
bonnes, à reprendre ou à rebuter…
Le suivi des stocks se traduit par la saisie des informations
concernant tous les mouvements physiques d’entrées et sorties de
magasin. Les données de suivi des stocks
comprennent la référence article ou outillage, la quantité, la date du

mouvement, le type de mouvement (entrée ou sortie, manuelle, ou
automatique, régularisation d’inventaire…), le code du magasinier, le
numéro de lot de l’article, le numéro de l’ordre (OF, OA ou OST), le
numéro de l’opération concernée…
3- Données historiques :
Les données historiques constituent un journal et une synthèse de
l’activité de production. Ainsi on conserve l’historique des mouvements de
stocks, des commandes, ordres d’achat et de sous-traitance avec la
réponse de l’entreprise en matière de quantité, qualité, prix, délais. Les
modifications techniques apportées aux produits sont utiles au service
Après Vente. Le cumul par OF des données du suivi de production permet
de calculer le coût de revient de l’OF qui pourra être comparé au coût
prévu. Ces données historiques constituent donc la mémoire de
l’entreprise permettant d’analyser le passé pour prévoir et améliorer le
futur.
X- Qualité des données techniques :

Les données techniques sont la base du système de Gestion de la
production. La qualité de cette gestion dépendra donc de
la qualitédes données :la planification et la programmation ne seront
réalistes que si les données techniques sont exactes. Pour ce faire il faut
tout d’abord que les données soient exactes au moment de leur création,
et en outre, qu’elles soient maintenues à jour lors des modifications.
L’exactitude des données repose en premier lieu sur la formation et la
motivation des personnes qui les gèrent ; ensuite, sur la prévision et la
détection des erreurs par choix du système de codification, recherche de
vraisemblance des transactions…
D’après l’expérience d’un grand nombre de cas réels d’entreprise,
les cabinets Oliver Wright estiment que pour qu’un système de Gestion de
Production fonctionne bien, il est nécessaire que certains indicateurs de
performances satisfassent des valeurs minimales.
Fichier Indicateur de performance Minimum

Nb stocks exacts/nb stocks vérifiés
Stocks physique-stock informatique < tolérance (2%)
Stocks Stock informatique 95%
Nb nomenclatures exactes/Nom vérifiées
Composants et coefficient exacts
Nomenclature complète
Nomenclatures Structure reflétant la production et sa gestion 98%
Nb gammes exacts/Nb gammes vérifiées
Séquences opératoires exactes
Postes de charge exacts
Gammes Temps à 10% près (+ou-) 98%
C’est grâce à une telle qualité des données maintenues à jour que
l’entreprise planifiera dans de bonnes conditions de réalisme la production qui
alors, pourra être exécutée dans les conditions les plus favorables.
Chapitre 6 : management de ressources de la

production (MRP2) : PARTIE I
I. Gestion des stocks et MRP2 :
1- Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks :

Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks ont toutes
les caractéristiques suivantes :
 Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres.
 On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun
des articles se répétera dans le futur.
 En supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque
article, on ne se préoccupe pas de la date où ce besoin sera effectif.
Il en résulte notamment, en cas d’arrêt de la vente d’un produit, une

stabilisation du système dans un état où les stocks intermédiaires sont
pleins et, inversement, en cas d’augmentation brutale des ventes, une
certaine inertie de réaction du système avec risque de ruptures.
Ces limitations ont conduit à mettre au point à partir de 1965 aux

Etats-Unis un concept de gestion de la production permettant d’anticiper
les besoins exacts avec leur décalage dans le temps. Cette méthode a été
initialement appelée MRP (pour Material Requirements planning, soit
« calcul des besoins nets »). Par la suite, une évolution en plusieurs
étapes a permis d’aboutir au concept de MRP2, où les mêmes initiales ont
une signification bien plus globale : Manufacturing Resource Planning que
l’ont peut traduire par « Management des Ressources de la Production ».
nous reviendrons par la suite sur cette progression du concept, mais il
importe immédiatement de souligner qu’il est nécessaire de préciser,
lorsqu’on parle de MPR, de quel stade il s’agit. Ainsi, bon nombre
d’entreprises et de logiciels estiment « faire du MRP » dès qu’un calcul
des besoins est effectué, alors que maintenant le concept MRP doit être
appliqué uniquement dans le sens global MRP2 !
1-2- Schéma global de MRP2 :
Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long
terme jusqu’au court terme. C’est également une méthode de simulation
de l’activité industrielle qui permet de répondre à la question générale
« que se passe-t-il si ? »
C’est un outil de communication entre les diverses fonctions
de l’entreprise, notamment les fonctions Commercial et Production. Il
permet à tous les services de l’entreprise de gérer la production en parlant
un langage commun.
Le schéma de la figure ci-dessous illustre le principe général
de MRP2, avec la planification déduite de la gestion de la demande
(prévisions commerciales et commandes des clients) et l’exécution.
Figure : Principe général MRP2

3- Principe d’Orlicky :
Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses
besoins ; c’est en tous cas ce qu’elle devrait faire ! Le concept MRP est
consécutif à la mise en évidence, par Joseph Orlicky, de la répartition de
ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indépendants et
les besoins dépendants.
Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de
l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit
de façon typique des produits finis et des pièces de rechange achetés par
les clients de l’entreprise.
Les besoins dépendants, au contraire, sont générés par les
précédents. Ils proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même.
Il s’agit des sous-ensembles, composants, matières premières…, entrant
dans la composition des produits vendus.
Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement
différent, exprimé dans le principe d’Orlicky :
Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions.

Les besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.
Les modes de gestion de ces deux types de besoins sont donc

totalement différents, puisque dans le premier cas ils reposent sur des
méthodes de prévision alors que, dans le second cas, ils font appel à la
technique du calcul des besoins nets.
Il faut dès à présent remarquer que certains articles peuvent
avoir des besoins à la fois indépendants et dépendants. Ainsi, un article
peut entrer dans la composition d’un produit (besoin dépendant) et être
également vendu en pièce de recharge (besoin indépendant).
II – Le calcul des besoins nets (CBC)
1- Généralités :
Comme cela a été précisé au début de ce chapitre,
historiquement, MRP2 a été initié par le calcul des besoins nets. Et même
si ce calcul doit être précédé par une planification plus globale, le calcul
des besoins nets constitue le cœur de MRP2. Une étude détaillée du
management des ressources de production doit donc s’y intéresser en
premier lieu.
Le calcul des besoins nets a pour objet de définir, à partir des
besoins indépendants, l’ensemble des besoins dépendants. Il fournit les
approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles
autres que les produits finis, dans les périodes à venir. Il vérifie en outre
la cohérence des dates de livraison et des dates de besoin, notamment si
les besoins changent ou sont décalé dans le temps.
Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connaître

l’échéancier des besoins en produits finis (quantités et dates de besoin).
Nous verrons par la suite que c’est le programme directeur de
production qui constitue donc le point de départ du calcul des
besoins nets.
Voici les informations nécessaires lors du calcul :
 les nomenclatures donnant les constituants de chaque article ;
 les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage ou
d’approvisionnement de produits achetés) ;
 les ressources constituées par les articles en stock ou les articles qui vont
être disponibles (ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours et
ordres planifiés fermes, c’est-à-dire figés par le gestionnaire) ;
 les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement la
valeur d’un stock de sécurité ou d’un taux de rebut.
Les résultats du calcul des besoins nets sont :

 des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en
fabrication ou des approvisionnements prévisionnels ;
 des messages proposant au gestionnaire les actions particulières à
mener (lancer, avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue d’une
bonne gestion de la production prévue.
2- Echéancier du calcul des besoins :

L’échéancier du calcul des besoins de chaque article géré
revêt la forme d’un tableau, représenté à la figure suivante. Les colonnes
correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. La
valeur de la période dépend du délai de production dans le processus
considéré ; elle est couramment d’une semaine mais peut être d’un jour.
L’horizon de planification correspond au nombre de périodes pour
lesquelles on effectue le calcul des besoins. Il est évidemment lié au délai
d’obtention des produits finis et à la position de l’article considéré dans la
nomenclature du produit fini. Il peut être par exemple d’un an.
Figure : Echéancier du calcul des besoins nets
St = 150 ; L = 500 ; D = 2
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 500 500 500 250
Ordres lancés 500
Stocks
prévisionnels 150 150 150 150 150 400
Fin 500 500 500
Ordres proposés Début 500 500 500
Message : Lancer 500 S en période 1
Dans les colonnes, toutes les valeurs sont valables en début de période,
sauf le stock prévisionnel : les « besoins bruts » doivent être satisfaits en
début de période, les « ordres lancés » (en attente de production ou
achats en cours de livraison) sont disponibles en début de période, les
« ordres proposés » ont des dates de début et fin en début de période, et
en revanche les « stocks prévisionnels » donnent la valeur en fin de
période. Un tel tableau va permettre d’effectuer le calcul en se plaçant au
début de la période.
En tête du tableau figurent :
 Le stock de départ (St = 150) qui est le stock réel d’articles au moment
du calcul.
 La taille de lot (L = 500) précisant le groupement des articles d’un ordre
(besoins nets, c’est-à-dire quantité exactement nécessaire, quantité fixe
comme une quantité économique, multiple d’une quantité…
 Le délai (D = 2) d’obtention de l’article, exprimé en nombre de périodes,
donnant le délai de production ou le délai de livraison de cet article. Il
servira au décalage entre les dates début et fin d’un ordre.
Les lignes du tableau donnent successivement :

 Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du
programme directeur de production dans le cas d’articles gérés à ce
niveau (produits finis en général) ou des besoins d’articles situés au
niveau de nomenclature juste supérieur (date début d’ordres de fabrication
planifiés pour un article-parent).
 Les ordres lancés (OL = 500), c’est-à-dire ordres de fabrication en cours
de production, ou ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la
période indiquée.
 Le stock prévisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu après les
transactions réalisées au cours de la période donnée. En effet, les ordres
lancés et les ordres proposés (fin) alimentent le stock tandis que les
besoins bruts le font décroître.
 Les ordres proposés (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres
suggérés par le système pour satisfaire les besoins à la date de fin. La
ligne début indique le lancement proposé de l’ordre en tenant compte du
délai (D) d’obtention de l’article (la date début de l’OP donné en exemple
est en période 3 – D = 3 – 2 = 1)
La dernière ligne, sous le tableau, contient les messages destinés

au gestionnaire. Nous les décrivons par la suite. Ici, par exemple, il lui est
proposé de lancer 500 articles S en période 1 afin qu’ils soient disponibles
en début de période 3.
3- Mécanisme du calcul des besoins :
3-1- Logique du calcul des besoins :

 Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin
brut de cette période (BBp) le stock prévisionnel existant en début de
période (SPp-1) et les ordres lancés attendus en période p (OLp), comme
indiqué sur la figure précédente.
 Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de
fabrication ou des ordres d’achats que le système placera avec date de
fin P et date de début p – D.
 Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s’obtient en ajoutant au
stock prévisionnel de début de période, donc en fin de période précédente
(SPp-1), les ordres lancés (OLp) et proposés (OPp) de la période, et en
retranchant le besoin brut (BBp) comme le rappelle la figure précédente.
Le paragraphe suivant illustre ces calculs sur des exemples

numériques.
Figure : Calcul du besoin net et du stock prévisionnel
BPn = BBp – SP p -1 – OLp
SPp = SPp – 1 – OLp – BBp

Le schéma au-dessous rappelle la logique du calcul des
besoins.
Figure : Logique du calcul des besoins nets
On imaginera aisément à partir des exemples des paragraphes

suivants que le nombre d’opérations très simples générées par un calcul
des besoins est considérable dans le cas d’une entreprise. En effet, ce
dernier porte sur des milliers d’articles décrits par les nomenclatures et
chaque tableau s’étend par exemple sur 53 périodes (nombre de période
d’une semaine pour un horizon d’un an)… L’utilisation d’un ordinateur est
donc indispensable.
3-2- Premier exemple de calcul des besoins :

Nous allons illustrer le mécanisme décrit au paragraphe
précédent à l’aide d’un exemple simple : un produit fini PF est constitué
de 2 articles S, chaque S étant fabriqué à partir de 0,5 kg de l’article M
(figure suivante).
Figure : Nomenclature multi-niveau de PF
Le tableau au-dessous détaille le mécanisme du calcul des besoins

nets sur l’exemple défini ci-avant. Pour l’article PF, tout d’abord, les
besoins bruts proviennent du programme directeur de production.
Figure : Calcul des besoins nets de l’article PF
Calculs pour le produit PF

Expliquons l’ensemble des calculs permettent de remplir le
tableau ci –dessus :
BN1 = BB1 – SP0 = 100 – 300 < 0 donc BN1 = 0

SP1 = SP0 – BB1 = 300 – 100 = 200
BN2 = BB2 – SP1 = 150 – 200 < 0 donc BN2 = 0

SP2 = SP1 – BB2 = 200 – 150 = 50
BN3 = BB3 – SP2 = 150 – 50 = 100 donc OP3 = Lot =

250
(avec début en
3 – D = 3 – 1 = 2)
SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 50 + 250 - 150 = 150
BN4 = BB4 – SP3 = 200 – 150 = 50 donc OP4 = 250

(avec début en
4 – D = 4 – 1 = 3)
SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 250 - 200 = 200
BN5 = BB5 – SP4 = 250 – 200 = 50 donc OP5 = 250
SP5 = SP4 + OP5 – BB5 = 200 + 250 - 200 = 200
D’après la nomenclature (figure de Nomenclature multi-niveau

de PF), pour commencer à produire un article PF, il faut disposer de deux
articles S. Il en résulte que, en début des périodes 2, 3, et 4, les ordres
proposés pour PF (date début en dernière ligne du tableau de Calcul des
besoins nets de l’article PF, rappelée en tête du tableau suivant) créent
les besoins bruts de l’article S :
BB2 = BB3 = BB4 = 2 x 250 = 500 (Tableau suivant)
Puis, le même mécanisme que précédemment évalue les besoins

nets en article S et place des ordres proposés. Remarquons simplement
que la période 1 a un besoin brut nul et qu’en période 2 un ordre lancé est
attendu (ce dernier a normalement été lancé dans la période qui précède
la période actuelle avec un délai de 2 et sera disponible en début de
période 2).
St = 300 ; L = 250 ; D = 1
Article PF 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancés
Stocks
prévisionnels 300 200 50 150 200 200
Fin 250 250 250
l, -di
Calculs pour le produit PF

Expliquons l’ensemble des calculs permettent de remplir le tableau
ci –dessus :
BN1 = BB1 – SP0 = 100 – 300 < 0 donc BN1 = 0

SP1 = SP0 – BB1 = 300 – 100 = 200
BN2 = BB2 – SP1 = 150 – 200 < 0 donc BN2 = 0

SP2 = SP1 – BB2 = 200 – 150 = 50
BN3 = BB3 – SP2 = 150 – 50 = 100 donc OP3 = Lot =
250
(avec début en
3 – D = 3 – 1 = 2)
SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 50 + 250 - 150 = 150
BN4 = BB4 – SP3 = 200 – 150 = 50 donc OP4 = 250

(avec début en
4 – D = 4 – 1 = 3)
SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 250 - 200 = 200
BN5 = BB5 – SP4 = 250 – 200 = 50 donc OP5 = 250

SP5 = SP4 + OP5 – BB5 = 200 + 250 - 200 = 200
D’après la nomenclature (figure de Nomenclature multi-niveau de

PF), pour commencer à produire un article PF, il faut disposer de deux
articles S. Il en résulte que, en début des périodes 2, 3, et 4, les ordres
proposés pour PF (date début en dernière ligne du tableau de Calcul des
besoins nets de l’article PF, rappelée en tête du tableau suivant) créent
les besoins bruts de l’article S :
BB2 = BB3 = BB4 = 2 x 250 = 500 (Tableau suivant)
Puis, le même mécanisme que précédemment évalue les besoins

nets en article S et place des ordres proposés. Remarquons simplement
que la période 1 a un besoin brut nul et qu’en période 2 un ordre lancé est
attendu (ce dernier a normalement été lancé dans la période qui précède
la période actuelle avec un délai de 2 et sera disponible en début de
période 2).
Figure : Calcul des besoins nets de l’article S
Ordres proposés
PF Début 250 250 250
St = 150 ; L = 500 ; D = 2
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 500 500 500
Ordres lancés 500
Stocks
prévisionnels 150 150 150 150 150 150
Fin 500 500
Ordres proposés Début 500 500
Message : Lancer 500 S en période 1
Calculs pour l’article S
BN1 = BB1 – SP0 = 0 – 150 < 0 donc BN1 = 0
SP1 = SP0 – BB1 = 150 – 0 = 150
BN2 = BB2 – SP1 – OL2 = 500 – 150 – 500 = - 150 < 0 donc
BN2 = 0
BN3 = BB3 – SP2 = 500 – 150 = 350 donc OP3 = 500

(avec début en
3 – D = 3 – 2 = 1)
SP3 = SP2 + OP3 – BB3 = 150 + 500 - 500 = 150
BN4 = BB4 – SP3 = 500 – 150 = 350 donc OP4 = 500

(avec début en
4 – D = 4 – 2 = 2)
SP4 = SP3 + OP4 – BB4 = 150 + 500 - 500 = 150
BB5 = 0 donc SP5 = SP4 = 150
Article M
Les besoins bruts en article M (tableau suivant) sont entraînés par
les ordres proposés de S : BB1 = BB2 = 0,5 x 500 = 250.
Le calcul des besoins de l’article M se déroule encore de la même

façon avec notamment un ordre d’achat attendu en période 2 (normalement lancé
il y a 2 périodes). Nous constatons ici que le stock initial et cette réception
attendue suffisent pour assurer les besoins des 5 périodes étudiées sans aucun
ordre proposé.
Ordres proposés S Début 500 500
St = 300 ; L = 200 ; D = 3
Article M 1 2 3 4 5
Besoins bruts 250 250
Ordres lancés 200
Stocks
prévisionnels 300 50 0 0 0 0
Fin
Ordres proposés Début
3-3- Deuxième exemple de calcul des besoins (2 composés, 1

composant) :
Prenons le cas d’un composant P utilisé dans les produits finis PF1
et PF2, avec respectivement les coefficients 1 et 3 (figure suivante).
Le calcul des besoins correspondant figure aux trois tableaux suivants.

Remarquons simplement que le besoin brut de P est la somme du besoin
généré par PF1 et PF2. Ainsi, BB2 = 1 x 250 + 3 x 200 = 850.
Figure : Calcul des besoins nets de l’article PF1
St = 300 ; L = 250 ; D = 1
Article PF1 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancés
Stocks
prévisionnels 300 200 50 150 200 200
Fin 250 250 250
Figure : Calcul des besoins nets de l’article PF2
St = 150 ; L = 200 ; D = 2
Article PF2 1 2 3 4 5
Ordres lancés
Stocks
prévisionnels 150 150 50 50 150 150
Fin 200
Ordres proposés Début 200
Figure : Calcul des besoins nets de l’article P
St = 300 ; L = 600 ; D = 1
Article P 1 2 3 4 5
Ordres lancés
Stocks
prévisionnels 300 300 50 400 150 150
Fin 600 600
Message : Lancer 600 P en période 1
3-4- Troisième exemple (règle du plus bas niveau) :

Considérons l’article A, composé d’un B de deux C, où C est lui-
même composé d’un B (figure suivante). La règle du plus bas niveau nous
indique sue l’article B est situé au niveau 2 (partie droite de la figure
suivante) pour réaliser le mécanisme d’explosion des nomenclatures du
calcul des besoins.
Les trois tableaux suivants décrivent le calcul. On remarquera qu’il est
nécessaire de remplir les tableaux concernant les articles A et C pour connaître
les besoins bruts de B.
Figure : Calcul des besoins nets de l’article A
St = 450 ; L = 400 ; D = 1
Article A 1 2 3 4 5
Besoins bruts 200 200 200 200 200
Ordres lancés
Stocks
prévisionnels 450 250 50 250 50 250
Fin 400 400
Figure : Calcul des besoins nets de l’article C
St = 850 ; L = 900 ; D = 1
Article C 1 2 3 4 5
Ordres lancés
Stocks
prévisionnels 850 850 50 50 150 150
Fin 900
Ordres proposés Début 900
Figure : Calcul des besoins nets de l’article B
St = 500 ; L = 800 ; D = 2
Article B 1 2 3 4 5
Ordres lancés
Stocks
prévisionnels 500 500 100 0 400 400
Fin 800 800
Message : Lancer 800 B
4- Les différents types d’ordres :

Dans le calcul des besoins, trois types d’ordres sont utilisés :
 Les ordres proposés sont calculés par le système et, si les besoins changent, ils
seront automatiquement réordonnancés par le système. De plus, ils sont
systématiquement décomposés en éléments selon les nomenclatures.
 Les ordres lancés sont en cours de réalisation (en fabrication ou en
approvisionnement). Les quantités et dates ont été fixées par le gestionnaire au
moment du lancement. Ils ne peuvent être réordonnancés que par le gestionnaire
(suite à un message par exemple) et ne sont pas plus décomposés en éléments
puisqu’ils l’ont déjà été avant lancement.
 Les ordres fermes sont mis en place par le gestionnaire afin de pouvoir figer les
quantités et/ou les dates. Il s’agit d’un lancement prévisionnel qui ne doit être
utilisé que pour des situations exceptionnelles (planifier une quantité différente
du lot normal, par exemple en cas de rupture, planifier des pièces à réaliser dans
un délai différent du délai habituel de fabrication ou d’approvisionnement,
notamment pour des problèmes de surcharge dans une période donnée…). S’il y
a modification des besoins, ces ordres ne sont pas réordonnancés par le système
qui réagira par message. En revanche, n’étant pas physiquement lancés, les ordres
fermes doivent être décomposés en éléments comme les ordres proposés.
Le tableau suivant montre l’utilisation d’un ordre ferme que le gestionnaire

a placé avec date de fin en période 4 car la dernière opération de la gamme ne peut
avoir lieu en période 5 (surcharge). On remarquera que le système a réagi par
message que le gestionnaire décidera de ne pas suivre !
Figure : Exemple d’ordre ferme
St = 190 ; L = 500 ; D = 2
Article x127 1 2 3 4 5
Besoins bruts 150 180 140 200 210
Ordres lancés 500
Stocks
prévisionnels 190 40 360 220 520 310
Fin 500 F
Ordres proposés Début 500 F
Message :
Reculer ordre de 500 x 127 avec date fade fin en période 4 pour fin en période
5.
5- Les messages du calcul des besoins :

Nous avons déjà indiqué précédemment que le calcul des besoins
produisait deux types de résultats : d’une part, il émet des propositions d’ordres
que nous venons de détailler, d’autre part, il propose des messages. Ceux-ci sont
destinés au gestionnaire afin de l’aider à prendre des décisions anticipées sur des
problèmes potentiels détectés. Remarquons, dans les deux cas, que ce n’est pas
le système informatique qui décide ; il ne constitue qu’une aide à la décision
pour le gestionnaire.
Le premier type de message est le plus fréquent et il est tout à fait normal :lancer
un ordre proposé en début de période courante. Il correspond à une valeur dans la
ligne « ordres proposés début » de l’échéancier du calcul des besoins. Nous en
avons un exemple au tableau : Calcul des besoins nets de l’article P.
Les messages d’anomalie courants sont Avancer ou Reculer un ordre lancé
ou un ordre ferme. L’ordre devrait être réordonnancé en avance de n périodes
pour compenser un stock prévisionnel négatif ou en retard de n périodes pour
éviter un stock prévisionnel trop important.
Au paragraphe précédent, nous avons vu ce message dans l’exemple de
l’ordre ferme (tableau précédent). Un message plus rare propose d’annuler un
ordre car le besoin n’existe plus.
6- Stocks de sécurité :
Dans tout le paragraphe concernant le calcul des besoins, nous n’avons pas
parlé de stock de sécurité, car une entreprise qui maîtrise bien sa gestion de
production peut se passer de stock de sécurité au niveau des composants fabriqués
et des sous-ensembles. Dans le cas de rebuts variables, toutefois, un stock de
sécurité peut constituer un « coussin ». L’existence d’un stock de sécurité se traite
aisément puisqu’il suffit de remarquer que ce n’est plus un besoin net positif, mais
simplement supérieur au stock de sécurité qui déclenche un ordre proposé. Une
autre manière de le prendre en compte est de soustraire le stock de sécurité du
stock initial et de pratiquer comme précédemment : la figure au-dessous le calcul
du tableau (Calcul des besoins nets de l’article P), dans le cas d’un stock de
sécurité de 50.
Figure : Exemple de calcul des besoins nets avec stock de sécurité
SS = 50 ; St = 300 ; L = 600 ; D = 1
Article P 1 2 3 4 5
Ordres lancés
Stocks
prévisionnels 250 250 0 350 100 100
Fin 600 600
Message : Lancer 600 P
Chapitre 6 : management de ressources de la

production (MRP2) PARTIEII
III- Le plan industriel et commercial (PIC)
1- Définition et objectif du PIC :

Le plan industriel et commercial (PIC), quand à lui, est situé au plus
haut niveau du management des ressources de la production, juste en
dessous du plan stratégique de l’entreprise. C’est l’élément de base de la
planification élaboré par un dialogue constructif entre les responsables
commerciaux, de la production, des achats… et la direction de l’entreprise.
Il a pour objet de permettre un cadrage global de l’activité, établi par
famille de produits. Ce cadrage facilite l’orientation de l’allocation des
ressources clés de l’entreprise qui peuvent être : la main-d’œuvre, la
capacité machines, les approvisionnements longs, les heures de bureau
d’études…
Le plan industriel et commercial permet d’anticiper globalement les
problèmes potentiels, notamment une inadéquation entre la capacité de
l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux. La prise de
décision anticipée permet d’assurer, à un niveau global, le service client
souhaité.
La maîtrise du PIC impose un nombre limité de familles compris
entre 5 et 20 selon les entreprises. Le caractère global se retrouve dans
la taille des périodes utilisées : le mois et même le trimestre (au-delà d’un
an). L’horizon dépend du délai total des produits, du délai d’acquisition
des équipements…, et sera de 18 mois à 2 ans ou même plus.
L’unité employée doit pouvoir représenter les familles de produits et
être bien comprise des acteurs du PIC. Elle doit être suffisamment globale,
là encore : tonne, heures standard… Une unité souvent utilisée est le
dirham ou le millier de dirhams.
Le PIC est généralement revu au cours d’une réunion mensuelle
entre direction générale et directeurs opérationnels. Les acteurs
principaux en sont les directions commerciale, industrielle et logistique.
Cette rencontre au plus haut niveau est essentielle, car elle permet de
faire le point sur le fonctionnement de l’entreprise. Elle nécessite donc la
présence de tous les acteurs cités.
2- Etablissement du PIC :
Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service
Commercial. La démarche qu’il propose repose sur l’établissement de
prévision de vente et de production. Remarquons que les prévisions
portant sur des familles plutôt que sur des produits et des périodes
relativement longues ont une meilleure précision. Il est important, en outre,
que les prévisions de production tiennent compte des possibilités réelles
de production de l’entreprise.
La responsabilité des prévisions de vente incombe au service

Commercial et celle des prévisions de production appartient au service
Production. La logique conduit à définir le stock disponible à chaque fin de
période.
L’objectif de stock est un compromis entre plusieurs intérêts
contradictoires : le souhait du service Commercial de disposer d’un stock
suffisamment copieux afin d’assurer un bon service client, l’objectif
économique de l’entreprise cherchant à minimiser l’immobilisation
financière et, enfin, les possibilités de production ne permettant pas de
suivre les variations brutales de la demande et l’obligeant à lisser la
charge.
Le document du PIC (figure au-dessous) comporte trois tableaux :
Ventes, Production et Stocks. Par ailleurs, chacun de ces tableaux
dispose, à gauche, d’une partie « passé » où nous trouverons des valeurs
réelles et, à droite, d’une partie « future » où ne figureront que des
prévisions. En ce qui concerne le passé, des indicateurs permettent de
comparer les prévisions et le réel. Ici, par exemple, sont mentionnés les
écarts « réel-prévisionnel » et un écart en pourcentage (attention, pour le
stock, il s’agit du pourcentage par rapport à l’objectif). Au prochain
paragraphe (§:3), nous calculerons ces indicateurs, ce qui permettra de
bien les assimiler. En outre, en bas et à) droite, figure l’objectif de stock
correspondant à l’objectif financier décidé.
Figure : Echéance du PIC
Famille : Unité : Date :
M– M– M– M+ M+ M+ M+
Ventes 3 2 1 M 1 2 3 4
Prévisionnel
Réel
Ecart
Ecart en %
M– M– M– M+ M+ M+ M+
Production 3 2 1 M 1 2 3 4
Prévisionnel
Réel
Ecart
Ecart en %
M– M– M– M+ M+ M+ M+
Stock 3 2 1 M 1 2 3 4
Prévisionnel
Réel
Ecart
Ecart en %
Objectif de
stock :
3- Exemple de PIC :
La figure au-dessous illustre l’établissement du PIC de la famille A
au cours de la réunion du 2 avril. Les colonnes de janvier et février ont
déjà été remplies lors des réunions analogues des deux mois précédents
et les valeurs réelles de vente et de production du mois de mars viennent
d’être connues. Le nouveau stock réel est :
Smar = Sfév + Pmar – Vmar = 210 + 490 – 510 = 190
Les indicateurs de performances, mis en place au §:2, sont les

suivants :
510 – 500 = 10 soit 10/500 = 2 % pour la vente
490 – 510 = -20 soit – 20/510 = -4 % pour la production
190 – 210 = -20 avec 190/250 = 76 % de l’objectif de stock

L’examen des trois mois passés montre que la production n’a pas
atteint ses prévisions et que le service commercial les a dépassées. Le
stock est actuellement tombé en dessous de la fourchette prévue. La
réunion de PIC est là pour décider de la politique à choisir. Nous
complétons les tableaux en supposant que les problèmes de production
soient résolues et permettent d’être au niveau 520 kdh pour les mois à
venir. Avec les ventes prévues, le niveau de stock remontera rapidement
vers l’objectif.
Figure : Etablissement du PIC
Famille : A Unité : kdh Date : 2 avril
Ventes Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août

Prévisionnel 500 500 500 500 500 510 510 520
Réel 510 510 510
Ecart 10 10 10
Ecart en % 2 2 2
Production Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août

Prévisionnel 490 500 510 520 520 520 520 520
Réel 480 490 490
Ecart -10 -10 -20
Ecart en % -2 -2 -4
Stock Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août

Prévisionnel 250 230 210 210 230 240 250 250
Réel 230 210 190
Ecart -20 -20 -20
Ecart en % 92 84 76
300
Objectif de
stock : 250
200
Lors de l’établissement du PIC, on peut choisir entre deux politiques

extrêmes :
 La première où la production suit les variations des prévisions
commerciales avec une nécessité flexibilité.
 La seconde où, au contraire, la production est lissée, c’est-à-dire à niveau
constant, ce qui entraîne des variations de stock (avec risque de stock
élevé à certains moments et risque de rupture à d’autres).
Naturellement, entre ces deux solutions, il est possible de faire un
choix intermédiaire permettant de suivre dans une certaine mesure les
variations de la demande et en modulant la capacité des ressources de
production. C’est ce qui est fait dans les entreprises à caractère saisonnier
prononcé.
4- Calcul global de charge au niveau du PIC :

Pour que le management des ressources de la production donne
des résultats qui puissent être appliqués au niveau de l’exécution, il est
fondamental que, dès le départ, le niveau du plan industriel et commercial
soit réaliste en termes d’équilibre entre charge et capacité. Si la charge
dépasse la capacité de la ressource considérée, deux solutions extrêmes
sont possibles : augmenter la capacité ou diminuer la charge.
Et là encore toute solution intermédiaire est envisageable. On peut
remarquer qu’en règle générale, une entreprise préférera augmenter la
capacité car la charge correspond, en principe, à une demande des
clients. Dans le cas du PIC, le calcul global de charge sera effectué sur
les ressources critiques de l’entreprise.
En cas de surcharge, les actions consisteront, par exemple, en :

 heures supplémentaires ;
 emprunt de personnel à d’autres ateliers ;
 transfert d’activité sur d’autres ateliers ;
 embauche de personnel ;
En cas de sous-charge, les actions consisteront en :

 limitation de la sous-traitance ;
 relance d’actions commerciales ;
 suppression de machines (transfert, revente, arrêt simple) ;
 chômage technique.
L’horizon suffisamment « grand » doit permettre de déclencher ces

mesures à temps, notamment quand elles demandent une préparation ou
une mise en place importante (délai de livraison d’une grosse machine,
formation de personnes embauchées).
En établissant le PIC d’une famille, nous avons déjà évoqué ce
besoin en capacité. Mais une certaine ressource sera a priori utilisée par
plusieurs familles de produits. Il faudra donc établir l’équilibre charge /
capacité à partir de tous les PIC impliqués. Nous allons maintenant
montrer le principe du calcul qui, évidemment, présente un caractère
global.
Prenons comme exemple de ressource le personnel d’un atelier d’emboutissage où
passent 4 familles de produits A, B, C et D. des ratios donnent le nombre de
personnes nécessaires pour produire 100 kdh par jour (tableau suivant).
Figure : Ratios utilisés
Pour le calcul des charges globales du PIC
Familles Ratio
A 5
B 2
C 3
D 2
Le plan industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les 4

familles est donné dans le tableau suivant.
Figure : Plans industriels des familles A, B, C, et D
PIC (en k€/jour)

février mars avril mai juin
Famille A 200 180 210 230 200
Famille B 400 300 200 250 200
Famille C 400 400 500 600 500
Famille D 250 200 225 225 200
Pour calculer le nombre de personnes nécessaires dans l’atelier

considéré, il suffit d’appliquer les ratios précédents. Le tableau suivant
donne la charge correspondante. Ainsi, pour février, il faut :
5 x 2 + 2 x 4 + 3 x 4 + 2 x 2,5 = 35 personnes.
Figure : Calcul de la charge déduite du PI
charge (nombre de personnes)

février mars avril mai juin
Famille A 10 9 10,5 11,5 10
Famille B 8 6 4 5 4
Famille C 12 12 15 18 15
Famille D 5 4 4,5 4,5 4
Total 35 31 34 39 33
Les ratios utilisés seront réactualisés une à deux fois par an selon la variation
observée dans l’entreprise. Ajoutons que le calcul global de charge au niveau du
PIC
pourrait tout aussi bien porter sur la charge machine d’un atelier, mais le
principe d’évaluation globale sur des produits « moyens » représentant les
familles serait analogue.
On comprend aisément l’utilité du PIC, outil simple d’utilisation mais
puissant, pour établir la planification globale de l’activité. Et son grand
intérêt est de permettre d’y procéder sous la forme d’un contrat entre les
responsables des diverses fonctions de l’entreprise.
IV- Le programme directeur de production (PDP) :
1- Définition et objectif du PDP :

Le programme directeur de production (PDP) est un élément
fondamental du management des ressources de la production. Il établit
une passerelle entre le Plan industriel et commercial et le Calcul des
besoins. C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéance des
quantités à produire pour chaque produit fini. Il est donc essentiel pour la
fonction Commerciale qui veut satisfaire les clients de l’entreprise et pour
la fonction Production car il va constituer le programme de référence pour
la production. S’il est évident que l’idéal est de produire ce qui sera vendu,
les contraintes industrielles existent et le PDP permettra d’en tenir compte.
Un autre rôle important du PDP, c’est d’aider le gestionnaire à anticiper
les variations commerciales.
Voici les principes fonctions du PDP :

 Il dirige le calcul des besoins,
 Il concrétise le plan industriel (tableau Production du PDP) puisqu’il traduit
en produits finis réels chaque famille du PIC.
 Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes
reçues avec les prévisions.
 Il met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est

un outil donnant le nombre de produit finis disponibles à la vente sans
remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production.
 Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock.
Alors que le plan industriel et commercial s’appuie sur des périodes mensuelles,
le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine (ou
même le jour). Son horizon total couvre au moins le délai cumulé de tous les
composants nécessaires à son élaboration.
2- L’échéancier du PDP :
L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits
finis pour simplifier) se présente sous la forme indiquée à la figure
suivante.
Figure : Echéancier du PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3
1 2 3 4 5 6 7
Prévision de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes femmes 35 20 15 5 2
Disponible
prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible A vendre
PDP (date de
début) 100 100
ferme Libre = prévisionnel
Comme pour l’échéancier du calcul des besoins, les colonnes

correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. Les
valeurs sont valables en début de période, sauf pour le disponible
prévisionnel qui donne la valeur en fin de période. Le tableau rempli
représente le PDP qui est établi en se plaçant au début de la première
période indiquée.
En tête du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des
besoins :stock de départ (St), taille de lot (L) et délai d’obtention (D). Deux
autres valeurs complètent cet en-tête. D’une part, le stock de sécurité (SS), destiné
à assurer un bon service client malgré l’imprécision des prévisions commerciales.
D’autre part, la limite de zone ferme (ZF) qui partage l’horizon déplanification en
deux zones, ce qui est illustré, dans le tableau, par la double barre verticale. A
l’intérieur de ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par
le système informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP (voir la
définition donnée au paragraphe 4, « Les différents types d’ordre ») alors
qu’au-delà de ZF, des ordres proposés sont placéscomme dans un calcul des
besoins. Le rôle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP et de lui
éviter une trop grande nervosité. En effet, sa modification permanente entraînerait
une remise en cause constante des ordres, des ruptures, car les composants du
produit fini n’auraient pas été prévus, mais aussi une efficacité bien faible de la
production et un service client de mauvaise qualité. Des modifications peuvent
être envisagées dans la zone ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles
doivent être placées sous la responsabilité du gestionnaire qui prend l’accord de
la production. Et, bien sûr l’entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone
ferme en maîtrisant et en diminuant les délais de production.
Les lignes du tableau donnent, successivement :
 Les prévisions de ventes (PV) qui constituent une double répartition des
prévisions globales antérieures du PIC, d’une part, entre tous les produits
de la famille et, d’autre part, sur les périodes du PDP composant celle du
PIC.
 Les commandes femmes (CF) enregistrées par l’entreprise pour les
périodes à venir. Il est bien évident que ces commandes sont connues
pour les périodes proches de la date actuelle et qu’il y en a habituellement
de moins en moins pour des périodes plus lointaines. Toutes ces
commandes fermes consomment les prévisions de vente, c’est-à-dire que
l’entrée d’une valeur C dans la ligne des commandes retranche C à la
ligne des prévisions. La valeur qui reste dans la ligne « Prévisions de
vente » correspond aux commandes que l’entreprise a encore prévu de
recevoir. Si la somme des commandes dépasse la prévision
correspondante, une valeur négative apparaîtra dans la première ligne. Le
signe « moins » n’aura pas d’autre but que de souligner ce dépassement
et faire remarquer que l’entreprise ne s’attend pas à d’autres commandes
puisque les commandes acceptées sont déjà supérieures aux prévisions.
 Le disponible prévisionnel (DP) est le stock réel auquel on retranche le
stock de sécurité. Tout passage à zéro signifie donc un besoin de
recomplètement en produit, mais il en reste encore, physiquement, la
valeur du stock de sécurité.
 Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une
quantité disponible en début de période. Comme indiqué un peu plus haut
à propos de la limite de zone de ferme, il s’agit d’ordres fermes avant cette
limite et, normalement, d’ordres proposés automatiquement par le
système, au-delà.
 Le disponible à vendre (DAV) qui donne le nombre de produits disponibles
à la vente sans modifier le PDP.
 La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du lancement,
avec décalage dû au délai, et correspond donc à la tête du calcul des
besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau
immédiatement inférieur au produit fini considéré.
 La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. C’est
notamment le moyen d’expression du système informatique à l’intérieur
de la zone ferme où toute modification est réservée au gestionnaire.
3- Exemple de PDP :
Le tableau au-dessous donne un exemple de PDP dont nous allons détailler
le calcul.
Figure : Echéancier du PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
1 2 3 4 5 6 7
Disponible
prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible A vendre
PDP (date de
début) 100 100
Les paramètres de gestion figurent en tête. Le besoin commercial

est donné sur les deux premières lignes. On remarquera que les
commandes déjà enregistrées décroissent vers le futur et que les
commandes consomment les prévisions : dans la période 1, par exemple,
les prévisions initiales étaient de 40 mais 35 produits ont été commandés
et on prévoit encore 5 commandes.
Montrons le déroulement du calcul, en soulignant les différences par
rapport à un Calcul des besoins. Rappelons-nous notamment l’existence
d’ordres fermes dans la zone ferme, c’est-à-dire d’ordres déjà placés
précédemment par le gestionnaire (ici, 100 produits sont prévus dans un
ordre ferme avec date de début en période 2 pour date de fin en période
3).
DP0 = St – SS = 125 – 5 = 120

DP1 = DP0 – PV1 – CF1 = 120 – 5 35 = 80
DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP3 – PV3 – CF3 = 40 + 100 – 30 – 15 = 95
DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40 – 5 = 50
Si, dans une des périodes précédentes, le disponible prévisionnel
était devenu négatif, il y aurait eu un message avec proposition de solution
de placer un ordre, mais pas d’ordre proposé car nous sommes dans la
zone ferme. Au contraire, au-delà de ZF, le calcul est analogue à un calcul
des besoins :
DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3

DP6 = DP5 – PV6 = 3 – 50 < 0
donc, ordre proposé PDP6 = 100
(avec début en 6 – D = 6 – 1 = 5)
et DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
etc.
Poursuivons le même exemple afin d’expliquer le calcul du disponible à
vendre (tableau suivante).
Figure : Calcul du disponible à vendre (DAV)
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
1 2 3 4 5 6 7
Disponible
prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de
fin) 100 100
Disponible A vendre 70 78 100
PDP (date de
début) 100 100
Le DAV donne tout ce qui peut être encore promis à des clients. Une
valeur est à donner en première période, puis chaque fois qu’il y a une
nouvelle ressource, donc un ordre en PDP fin : ici, en périodes 1,3 et 6.
En période 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris
le stock de sécurité, peut être vendu… sinon à quoi servirait le stock de
sécurité ?) ; or, tout ce qui est déjà promis à des clients jusqu’à la
prochaine ressource (période 3) est de 35 + 20.
DAV1 = St – CF1 – CF2 = 125 – 35 20 = 70
Remarquons que, s’il existait un ordre au PDP (ordre lancé figurant

en PDP date de fin), il faudrait l’ajouter au stock.
Pour les périodes autres que la première, on ne doit tenir compte

que des ressources PDP, car tout le disponible prévisionnel a pu être
vendu (il est inclus dans la DAV précédent).
DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n’y a plus de commandes.
Remarques :
On divise l’horizon de planification en deux zones ; elles peuvent être au
nombre de trois : zone gelée (modification exceptionnelle avec accord de la
production), zone négociable (modification possible après vérification de
disponibilité des composants et de la capacité) et zone libre.
4- Calcul des charges globales et réalisme du PDP :
Le plan industriel et commercial a été établi en volume de production
de familles de produits avant d’être validé par un calcul global de charge.
Puis nous sommes passés au niveau des PDP et, là encore, les ordres de
fabrication de produits finis ont été placés sans regarder, a priori, les
conséquences en termes de charge. Dans le même esprit que celui du
PIC, pour s’assurer du réalisme du PDP avant de le valider, un calcul de
charges globales est effectué à partir de critères qui seront plus fins que
celui du PIC puisque étant caractéristiques de produits au lieu d’une
famille. C’est ce PDP validé qui constitue le programme de référence pour
réaliser l’explosion du calcul des besoins.
5- La mesure des performances du PDP :

En décrivant les fonctions du PDP, nous avons dit qu’il concrétisait
le plan industriel et commercial, c’est-à-dire qu’il traduisait en termes de
produits finis le plan industriel de famille de produits. Soyons plus claire
encore : si une famille A comprend n produits finis Ai, cela signifie que le
PIC de la famille A est éclaté en n PDP, chacun relatif à un produit Ai. Il
est alors bien évident qu’il doit y avoir cohérence entre le PIC A et
l’ensemble des PDP Ai. L’exercice de synthèse présenté en fin de chapitre
aborde notamment cet aspect.
Par ailleurs, le PDP étant l’échéancier des quantités de produits finis
destinés à satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP
fournissent à la date attendue les quantités prévues. En mettant en place
des indicateurs simples, on pourra suivre cette réalisation et en déduire le
réalisme de la planification à moyen terme et, en cas de problème, en
chercher les causes afin de remédier.
V – Les charges détaillées :

Le réalisme du PIC est vérifié par un calcul des charges globales
permettant de les comparer aux capacités globales. Ensuite, pour la
même raison, le PDP est validé par un calcul des charges. Au niveau du
calcul des besoins nets, de même, il est nécessaire de calculer les
charges afin de les comparer aux capacités disponibles. De plus, il est
alors possible de les calculer en détail.
Ainsi, le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer,
de façon précise, l’échéancier des charges de chaque centre de charge
de l’entreprise. Rappelons qu’un centre de charge peut être une machine,
un groupe de machines, un opérateur, un atelier… Le but en est de
détecter toute surcharge dès la planification, car elle conduirait à un
problème lors de l’exécution.
Pour être efficace, le Calcul des charges détaillées doit porter tous
les ordres qui vont apporter une charge : ordres lancés (par les opérations
non encore exécutées), ordres planifiés fermes et ordres proposés.
Pour chaque ordre i, on connaît la quantité de l’article et la date de
fin de l’ordre. La gamme associée donne l’échéancement des opérations
avec, pour chaque opération,
le centre de charge j concerné, les temps de changement de série ou
préparation et le temps unitaire d’exécution. Il est donc aisé d’affecter les
opérations exécutées avec chaque centre de charge dans la période
concernée et d’effectuer le calcul de la charge résultante :
Temps Prépa + Temps Exéc. x Nombre (figure suivante).
Figure : Charge d’un ordre de fabrication sur un centre de charge

Temps de changement de série : 0,5 h
Temps unitaire d’exécution : 0,01 h
Nombre d’articles à produire : 200
Charge induite : 0,5 + 0,01 x 200 = 2,5 h
La charge du centre j sera la somme des charges apportées par

tous les ordres i exécutés dans la période considérée (figure suivante).
Figure : charge totale sur un centre de charge
Période 8 Centre de charge EX002

Ordre de fabrication Opération Charge (h)
OF 257 20 18
OF 278 30 12
OF 327 20 25
OF 352 40 11
TOTAL 66
L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un
profil de charge (figure suivante).
Figure : Profil de charge d’un centre de charge
Capacité Charge Charge/capacité

Périodes (h) (h) (%) 100 %
7 120 90 75
8 120 108 90
9 80 105 130
10 120 95 79
11 120 120 100
12 120 145 120
13 80 90 112
14 120 85 70
Pour cette représentation, la charge de chaque période est calculée

comme indiqué précédemment. Quant à la capacité, elle provient du
fichier des centres de charge avec le calendrier associé. Le diagramme
illustre les rapports charge/capacité de chaque période et repère les
écarts à la ligne charge = 100 % (capacité). Le schéma peut être dessiné
avec l’axe des temps vertical comme sur la figure précédente ou horizontal
comme dans l’exemple de synthèse décrit en fin de chapitre.
Le profil de charge est une représentation très visuelle qui permet
de mettre clairement en évidence les périodes de surcharge et de sous-
charge. Il est alors aisé d’anticiper les problèmes et de prendre les
mesures appropriées pour lisser la charge en respectant les dates de
besoins. En cas de surcharge, deux solutions extrêmes consistent à
augmenter la capacité ou réduire la charge, et toute solution intermédiaire
est envisageable.
VI- La gestion d’atelier :
1- Définition :
La planification à trois niveaux successifs (PIC, PDP et calcul des
besoins), respectivement validés par les calculs de charges, a conduit à
des ordres proposés. Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer
l’exécution. Le but de la gestion d’atelier est d’aider celui-ci à livrer les
bons ordres de fabrication à la bonne date et notamment d’agir pour
rendre disponible la capacité nécessaire.
Nous appellerons pilotage des activités de production (PAP) l’activité
destinée à piloter l’exécution qui a été planifiée dans la partie supérieure
de MRP2. Le mot pilotage est choisi volontairement pour souligner
l’interactivité par opposition au mot
traditionnel de suivi de production qui semble ne représenter qu’une
course après la réalité sans souhait d’intervenir ! Nous allons, dans cette
activité, passer de la planification à l’évolution des produits dans
l’entreprise, jusqu’à la sortie des produits de l’atelier vers le magasin de
stockage des « produits finis ». Parallèlement à cette évolution physique
des produits, les ordres de fabrication (OF) vont évoluer selon leur état :
ordre proposé, ordre lancé (ou ouvert, ou en cours), jusqu’à l’état ordre
fermé.
Le PAP cherche à optimiser la relation entre les hommes, les
machines, les stocks et les mouvements physiques (des matières
premières aux produits finis) pour exécuter le PDP, contrôler les priorités,
améliorer l’efficacité (productivité), minimiser les stocks, diminuer les en-
cours et améliorer le service client.
Les ressources pilotées sont les suivantes : le personnel, l’outillage,
les machines, et les matériaux.
2- Activités lors de l’exécution :

Le PAP recouvre cinq principales activités lors de l’exécution :
- Vérification et lancement ;
- Programmation détaillée ;
- Suivi de production ;
- Contrôle et rétroaction ;
- Fermeture de l’ordre.
3- Condition de bon fonctionnement :

Soulignons maintenant les conditions de bon fonctionnement du
PAP que nous allons répartir en cinq points.
3-1- Principes de base :

L’exécution doit être réalisée selon la planification établie ; on déterminera
à ce niveau la priorité des opérations et non celle des ordres (celles-ci provenant
des dates de fin du calcul des besoins). Il s’agit enfin de gérer les ressources de
l’atelier et non pas de les acquérir (un achat de machine ou une embauche de
personnel ne se décide pas à ce niveau !). Le tableau suivant résume de quelle
manière la PAP acquiert les informations fondamentales nécessaires.
Figure : Les informations du pilotage des activités de la production
Calcul des besoins Autres sources

Quoi ? code article
Quand ? date de fin
Combien ? quantité
Où ? fichier centres de charge
Comment ? fichier gamme
3-2- Qualités du système de planification :

Il doit présenter les quatre qualités suivantes :
 être complet et intégré,
 formel ;
 valide ;
 réaliste.
3-3- La base de données :

Elle peut être centralisée ou répartie, mais elle doit être unique, les
données doivent être précises, complètes, clairement définies et surtout
accessibles par le système du PAP.
3-4- L’interface :
L’interface entre le système de planification et le système de pilotage
des activités de production doit être formelle.
4- La mesure de performance :
Là come ailleurs, cette mesure indique si les engagements sont
tenus ou si des actions correctives doivent être menées. L’objectif de
l’atelier est de respecter les dates de fin d’opérations ou d’OF. Les seules
qui comptent pour le service client sont les dates de fin d’OF. Un indicateur
simple permet de mesurer cette performance :
Nombre d’OF avec date de fin dans la période et terminés dans sa
période
Nombre total d’OF avec date de fin dans la période
Une fonction souvent mal remplie est le retour d’information depuis

l’atelier. Lorsqu’un retard est prévisible ou constaté au niveau de l’atelier,
celui-ci doit avertir le gestionnaire ou l’atelier client de façon à pouvoir
mesurer les conséquences de ce retard et prendre les mesures
adéquates.
5- Le suivi des flux :

Il constitue pourtant une aide précieuse au pilotage de la production. Le
principe en est très simple puisqu’il s’agit de mesurer et contrôler le flux physique
qui passe à travers un centre de charge (ou un atelier) pour une période données.
Ce pilotage est évidemment le plus utile pour un poste goulet.
VII – Régulation de MRP2 :
Dans ce chapitre, nous avons présenté les divers niveaux de
planification et de gestion d’atelier constituant le management des
ressources de la production. Nous avons notamment montré leur
enchaînement depuis le domaine stratégique jusqu’à celui de l’atelier.
Nous avons à plusieurs reprises souligné la nécessité d’un réalisme dans
la mise en œuvre à tous les niveaux.
Pour y pouvoir le système comporte trois boucles fonctionnelles de
régularisation schématisées sur la figure suivante et décrites ci-après.
Parmi ces trois boucles :

 la première concerne les délais. Elle est double et relie les résultats de la
planification des capacités aux deux niveaux constitués par le calcul des
besoins nets et le programme directeur de production.
 La deuxième suit les charges et capacités. Elle connecte le lancement
des ordres à la planification des capacités par le suivi du flux des charges.
La troisième, enfin, traite des priorités. Elle est située entre, d’une part
l’ordonnancement et le suivi à court terme et, d’autre part, le calcul des besoins.
VIII- Conclusions :
Le management des ressources de la production est donc une
méthode de planification de l’ensemble des ressources d’une entreprise
industrielle. Cette méthode comprend trois niveaux de planification, avec
détail de plus en plus fin depuis le plan industriel et commercial, en
passant par le programme directeur de la production vers le calcul des
besoins nets. Cette planification prépare l’exécution.
La planification est fondée sur une prévision de la demande,
indispensable quelle que soit la typologie de vente de l’entreprise, mais
de nature différente selon le cas.
L’évaluation des besoins est à tous les niveaux calculée à capacité
infinie mais doit toujours être validée par un calcul de charge. Il faut surtout
s’attacher à une bonne planification de « tête » (PIC puis PDP), réaliste ,
pour bénéficier d’un calcul des besoins utile, conduisant à une exécution
ainsi facilitée. Nous avons également mentionné la régularisation par des
boucles de rétroaction.
Que devient MRP2 dans l’optique de la production au plus juste ? Il
est utopique de vouloir faire réagir toute l’industrie instantanément à la
moindre demande du client final créant le besoin indépendant d’Orlicky.
Quelle que soit la typologie de vente de l’entreprise, nous retombons sur
les incontournables prévisions commerciales permettant une planification
des ressources de l’entreprise en stocks, machines, main-d’œuvre avec
évaluation des charges et des capacités. Les Japonais, maîtres dans l’art
du juste-à-temps, estiment qu’il faudrait anticiper à dix ans, mais que
devant la difficulté ils se contentent d’évaluer jusqu’à cinq ans.
Evidemment, il s’agit ici de la « tête » de MRP2 (PIC) et à plus court terme
du programme directeur de production. Il faut souligner l’évolution
fondamentale de la méthode dans le cas d’une exécution au plus juste :
la planification ne donne qu’une enveloppe estimée au niveau du PIC, puis
affinée d’une manière plus solide à plus court terme dans les PDP.
L’exécution, quant à elle, n’est plus réalisée sur la base d’une
programmation poussée par la planification, mais seulement tirée par
l’aval. On remarque le lien étroit et indispensable entre planification et
exécution ainsi que le besoin de flexibilité permettant de réagir en temps
réel.
Ce chapitre nous a permis de développer la base d’une planification solide
de la production. Nous avons, dans le dernier paragraphe, évoqué l’évolution vers
l’excellence en citant l’approche juste-à-temps et Lean Production que nous
développerons au chapitre plu tard. Nous allons dès le prochain chapitre présenter
la méthode la plus connue du JAT, la méthode de Kanban, méthode de gestion
d’atelier qu’il ne faut pas confondre avec le JAT lui-même
Chapitre 7 : La méthode Kanban

I- Introduction :
« Kanban », au départ, c’est un mot japonais du vocabulaire courant
qui signifie étiquette, enseigne.
La méthode Kanban, quant à elle, a au départ fondé tout son
fonctionnement sur la circulation d’étiquettes.
Elle a été élaborée par M. Ohno.
A cette époque-là, M. ohno constate que « les gens des usines ont
toujours tendance à faire de la surproduction » et il cherche alors le moyen
qui permettre de produire :
 le produit demandé, et pas un autre ;
 au moment où il est demandé (ni avant, ni après) ;
 dans la quantité demandée (ni plus ni moins).
Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste
amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui
ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste
aval et ainsi de suite… Le poste le plus en aval ne devant produire que
pour répondre à la demande des clients.
Il fallait donc trouver un système d’information qui fasse remonter
rapidement les besoins de l’aval vers l’amont. Ce système existe et porte
le nom de méthode Kanban.
Comme nous le montrerons par la suite, Kanban est avant tout un
système d’information et une méthode d’organisation et de gestion de
l’atelier qui n’intègre en aucun des éléments de gestion industrielle
globale, la planification par exemple.
II- La méthode :
Elle est excessivement simple aussi bien de fonctionnement que de
compréhension, mais il ne faudra pas se méprendre : les conditions de
réussite de la mise en œuvre du Kanban sont nombreuses et difficiles.
1. Description d’un système Kanban :
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont

positionnés les uns à la suite des autres et où le flux de production circule
de gauche à droite en passant sur un poste puis sur l’autre… (figure
suivante)
On peut dire de manière simple que la méthode Kanban va consister à

superposer au flux physique de produits, un flux inverse d’informations
(figure suivante).
 le poste N° 2 consomme des pièces usinées par le poste N°1. Chaque
fois qu’il utilise un container de pièces, il détache de celui-ci une étiquette
appelée Kanban qu’il renvoie au poste N°1. Cette étiquette constitue pour
le poste N°1 un ordre de fabrication d’un container de pièces.
 Quand le poste N°1 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-
ci le Kanban. Le container est alors acheminé vers le poste N°2.
 Entre deux postes de travail, circulent un nombre défini de Kanban (donc
de containers).
Les Kanban sont donc :

 soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste N°2 ;
 soit sur un planning à Kanban au poste N°1 en attente d’usinage de
pièces.
S’il n’y pas de Kanban sur le planning du poste N°1, cela signifie que
tous les Kanban sont attachés à des containers en attente de
consommation devant le poste N°2. Le poste N°2 est donc très bien
approvisionné et le poste N°1 ne doit pas produire !
La règle de gestion au niveau d’un poste et donc simple :
Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il
n’yen a pas, je ne dois pas produire !
Les mises en fabrication de l’amont sont donc directement pilotées
par les besoins de l’aval : on fonctionne en flux tiré.
Le système que nous venons de décrire se reproduit entre tous les

postes d’un même atelier, pris deux à deux. Un Kanban particulier ne
circule qu’entre deux poste de travail. Il apparaît donc sur le Kanban
l’adresse du poste amont et l’adresse du poste aval entre lesquels il
circule.
Le Kanban utilisé dans ce cas est un Kanban de production.

Ce système ne peut bien fonctionner que si les deux postes de travail
sont situés à proximité l’un de l’autre, car il n’existe alors qu’un lieu de
stockage des containers entre le poste N°1 et le poste N°2.
Dans le cas où le poste N°1 et le poste N°2 sont physiquement

éloignés (cas d’ateliers différents par exemple), il est nécessaire
d’effectuer une opération supplémentaire de transport des containers.
Pour l’opération de transport, on utilise un Kanban de
transfert (figure suivante)
 Quand le poste N°2 utilise un container de pièces, il en retire le Kanban

detransport et le place sur le planning de manutention, ce qui donne au
manutentionnaire un ordre de déplacement d’un container de pièces. Le
manutentionnaire va alors chercher un container sur l’aire de stockage du
poste N°1.
 Il en retire le Kanban de production, qu’il place sur le planning des Kanban
du poste N°1, ceci donne au poste N°1 l’ordre de produire un container de
pièces. Il fixe ensuite le Kanban de transport sur le container qu’il
achemine sur l’aire de stockage du poste N°2 et ainsi de suite…
Remarque :
Du point de vue de la circulation des Kanban, on applique finalement
la même démarche, qu’il s’agisse des opérations de fabrication ou des
opérations de transfert. Mais on génère autant de stockages
supplémentaires qu’il y a d’opérations de manutention. Cela produit des
transports, des stocks et des délais, ce qui n’est pas souhaitable. Il est
donc nécessaire, quand cela est possible, de rapprocher les postes de la
ligne Kanban en revoyant l’implantation qui est parfois mal conçue et à
l’origine des problèmes que nous venons d’évoquer.
2- La gestion des priorités en Kanban :

Qu’il y ait des aspects de transferts à gérer ou non, un poste amont
fournisseur réalise la plupart du temps plusieurs types de produits pour le
ou les postes avals clients. On dit qu’en général, il ne doit pas en
fabriquer plus de dix différents car au-delà, cela devient ingérable.
Si on souhaite mettre en Kanban ce type de situation, il faut commencer par

standardiser les produits qui passent entre le fournisseur et le client (travail avec
le Bureau d’études) et descendre à moins de dix composants différents.
Si pour différentes raisons, on n’y parvient pas, le Kanban ne doit pas être
appliqué, il est préférable de rester dans un système de gestion de la ligne
de production par ordres de fabrication.
Pour que le poste fournisseur puisse répondre correctement aux
besoins de son ou ses clients, il devra gérer correctement ses priorités.
Quand le planning Kanban d’un poste de travail comporte plusieurs
types de Kanban, le principal problème de l’opérateur consiste à choisir le
type de pièce à fabriquer en priorité.
Supposons qu’un poste de travail fabrique 3 types de pièces :
 Référence A : 8 Kanban en circulation ;
 Référence B : 5 Kanban en circulation ;
 Référence C : 3 Kanban en circulation.
Cas N°1 : il n’y a aucun Kanban sur la planning ; l’opérateur du poste ne

doit donc pas produire !
Cas N°2 : le planning a la physionomie de la figure suivante.
Sachant que pour la pièce A, on a 8 Kanban en circulation et qu’on en a

trois sur le planning, il y a donc 5 containers de pièces A stockées.
De même, on a 5 – 3 = 2 containers de pièces B stockées et 3 – 3 =
0 container de pièces C stockées.
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence C.
On tiendra ce raisonnement chaque fois qu’on voudra usiner un
container de pièces et on choisira de lancer la production des pièces dont
la quantité stockée est la plus faible. Mais, attention, cette démarche n’est
possible que si le temps de changement de série sur le poste fournisseur
est très court. Sinon, les temps de réglage vont terriblement perturber la
production, on ne produira plus des pièces mais des réglages ! Si le temps
de réglage est important sur le poste fournisseur, on choisira de produire
par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban, ce qui posera évidemment des
problèmes de réactivité, mais permettra de « rentabiliser » les réglages !
Pour que l’opérateur puisse tenir ce type de raisonnement, il est
nécessaire de faire apparaître sur le planning des index indiquant le total
de chaque type de Kanban (figure suivante).
Afin d’éviter des ruptures au niveau du flux de production, on peut
décider de conserver un stock minimal de containers de pièces. On
utilisera alors un deuxième index qui définit une zone d’alerte au-delà de
laquelle il faut lancer la production. Le principe de fonctionnement de ce
système est le même que celui décrit précédemment, mais en utilisant les
index d’alerte au lieu des index total des Kanban pour définir la gestion
des priorités (figure suivante).
Ce système se traduit par l’existence de stocks de sécurité qui sont
là pour absorber les aléas divers qui peuvent se produire sur les postes
de travail.
Dans notre exemple, cela donne :
 stock de sécurité de A = 2 containers ;

 stock de sécurité de B = 3 containers ;
 stock de sécurité de C = 1 containers ;
On choisira dans notre exemple de lancer la production des pièces

dont la colonne de Kanban est la plus proche de l’index zone d’alerte,
c’est-à-dire C.
Le système Kanban, se rapproche donc de la méthode de gestion
des stocks à point de commande. La différence réside surtout dans le délai
de production matérialisé par l’index d’alerte. Dans une situation
traditionnelle à point de commande, celui-ci représente souvent plusieurs
semaines de production. En Kanban, l’index d’alerte ne représente que
quelques heures.
3- Caractéristiques des Kanban :

Le Kanban est l’étiquette qui est attachée à un container. Il se
présente généralement sous la forme d’un rectangle de carton plastifié ou
non de petite taille. Un certain nombre d’informations sont précisées sur
un Kanban.
Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais il existe
des informations indispensables minimales que l’on retrouve sur tous les Kanban :
 la référence de la pièce fabriquée ;
 la capacité du container, donc la quantité à produire ;
 l’adresse ou référence du poste amont fournisseur ;
 l’adresse ou référence du poste aval client.
Mais il existe aujourd’hui de nombreuses entreprises ayant des

lignes de production appliquant les principes du Kanban sans étiquette..
4- Dimensionnement d’un système Kanban :
A- A propos de la taille d’un container :

Chaque container d’un même type de produits doit contenir le même
nombre de produits conformes.
Pour déterminer la taille d’un container il faut tout d’abord tenir
compte des caractéristiques du produit (poids, volume…). Par ailleurs, la
taille doit permettre d’assurer la fluidité de la production. On tient compte
du délai de production, et du délai de consommation des produits. On a
coutume de dire que dans un container on doit trouver un nombre de
pièces représentantmoins d’un dixième de la consommation
journalière, pour assurer une fluidité minimale.
Mais cette règle n’est pas obligatoire et ne s’adapte pas à toutes les
situations. Il convient donc de tâtonner quelque temps, d’observer le
fonctionnement du système dans différentes situations avant d’arrêter une
décision. On peut remarquer que cette décision ne sera que temporaire
puisqu’un système Kanban se doit d’être évolutif, d’être amélioré en
permanence. Les améliorations apportées permettent au système d’être
plus réactif et flexible et cela permet de diminuer la taille des containers
au fur et à mesure des améliorations. L’objectif est de parvenir à la
situation optimale, qui se traduit par une seule pièce dans le container.
Mais pour y parvenir, on a besoin de fiabiliser presque totalement le
système de fabrication ce qui n’est pas facile !
B- A propos du nombre de Kanban :

Les entreprises procèdent en général empiriquement, pas à pas, en
mettant beaucoup de Kanban au début puis en diminuant petit à petit le
nombre jusqu’à ce que le flux casse.
Pour déterminer le nombre de Kanban, il n’existe pas de formule
magique !
Le nombre de Kanban doit tout de même permettre de couvrir les
aléas existant dans le système au moment où on met en place la méthode
(réglages, pannes, non qualité…), sinon le flux va casser en permanence
et on ne produira que peu de pièces.
Le nombre de Kanban peut néanmoins être calculé grâce à la
formule suivante :
DL + G
N=
/C
Où :
D : représente la consommation moyenne de produits par les clients par
unité de temps ;
L : le délai de mise à disposition des produits ;
G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les aléas et les
changements de séries ;
C : le nombre de pièces contenues dans un container.
Mais la façon de déterminer le nombre de Kanban n’est pas
important. Ce qui compte, c’est de se demander comment doit-on
améliorer le système de production pour fixer un nombre de Kanban
minimum ?
La réponse à cette question comporte un certain nombre d’éléments,
en particulier :
 la diminution des temps nécessaires aux changements d’outils ;
 la diminution des délais de productions ;
 la diminution du nombre de pièces non conformes ;
 la suppression des stocks de sécurit que l’on garde généralement pour se
protéger contre les aléas de production.
Tous ces éléments vont permettre de diminuer considérablement le

délai de mise à disposition des containers.
III- Conditions de réussite de la mise en place d’un système Kanban :

Comme nous venons de le voir, cette méthode est excessivement
simple à mettre en œuvre. Mais il ne faut pas oublier que l’utilisation d’un
Kanban dans un atelier correspond à l’apparition d’un système
d’information qui vamettre en évidence la plupart
des problèmes d’atelier. Gérer un flux de l’écoulement des produits. Loin
de réguler les perturbations, le système Kanban, lorsqu’il est tendu, a
plutôt tendance à amplifier leurs effets, contrairement aux stocks qui les
amortissent. L’atelier ne pourra donc fonctionner que si les problèmes sont
résolus ou en partie résolus.
Les actions à réaliser doivent être engagées d’une part avant et
d’autre part pendant la mise en œuvre de la méthode Kanban dans
l’atelier. Ces actions sont une condition nécessaire à la réussite de
l’installation du Kanban dans l’entreprise.
Les modifications à apporter sont multiples et on peut remarquer que
la démarche de progrès n’est pas la même dans toutes les entreprises.
Certaines entreprises rencontreront des problèmes liés à leur
implantation et devront travailler en priorité ce point là, d’autres ont des
temps de réglage très longs et nuisibles au bon fonctionnement du
Kanban.
La plupart des actions sue l’entreprise doit entreprendre sont :
 la nécessité d’une bonne implantation des ateliers ;
 la nécessité de réduire considérablement les temps de changements de
série ;
la suppression des aléas (pannes, pièces non conformes…) ;
 le développement de relations privilégiées, le véritable partenariat avec
les fournisseurs internes et externes à l’entreprise ;
 la nécessité d’une importance polyvalence du personnel que l’on peut
obtenir par
la formation. On ne recherche plus seulement la productivité dans un

atelier qui fonctionne en Kanban mais plutôt la qualité des produits, ce qui
passe forcément par la responsabilisation du personnel.
Ce personnel doit en outre être capable de changer de poste, de lancer
des actions de réglage ou d’entretien. C’est est aujourd’hui très difficile à
réaliser dans certaines entreprises, la culture ne permettant pas toujours
d’évoluer dans ce sens là ;
 la nécessité de faire évoluer les produits et leurs composants. Pour
simplifier la gestion du Kanban, il faut standardiser les composants et/ou
les sous-ensembles du produit, ce qui permet de diminuer le nombre de
référence à gérer.
IV- Mise en place d’un système Kanban :

1- Avantages du système :
Il permet de révéler les problèmes de l’atelier.
D’autres avantages plus concrets existent bien évidemment :
 Dans un atelier qui utilise la méthode Kanban, on peut souvent constater
une circulation rapide de l’information entre les postes de travail
concernant, les problèmes machines, les pannes, les pièces
défectueuses ;
 On peut également observer le développement de la cohésion entre les
postes de travail du fait de la très grande dépendance existant entre eux ;
 Le service proposé au client s’améliore et se traduit par une meilleure
fiabilité au niveau du respect des délais, de la qualité et des quantités. On
peut livrer le client plus souvent et par petites quantités. L’objectif ultime
du Kanban est de fabriquer et de livrer un petit peu de tout tous les jours ;
 Le Kanban permet de décentraliser et de simplifier la gestion de
production au sein de l’atelier :
 Par ailleurs, il ne faut pas oublier qu’un des avantages principaux peut
d’exprimer en terme de diminution des stocks ; cela produit généralement
un dégagement de trésorerie, davantage de place dans les ateliers et les
entrepôts, une plus grande facilité de gestion des stocks, et une réaction
plus rapide aux évolutions (puisqu’on n’a plus à attendre d’écouler un
stock important pour réagir) ;
 On peut citer un dernier élément intéressant pour l’entreprise qui est la
conséquence de ceux précédemment présentés. Il s’agit de
l’accroissement de la réactivité du système, devenu flexible, qui permet à
l’entreprise de s’adapter vite, de réagir vite.
2- La convivialité MRP-Kanban :
Il faut tout d’abord rappeler que la méthode Kanban ne s’applique
que dans les entreprises ayant une production répétitive.
On peut en effet constater qu’une des limites du Kanban est qu’il
correspond à u système de gestion d’atelier à court terme et ne peut à ce
titre intégrer des informations prévisionnelles.
Faut-il supposer que le Kanban est inutilisable dans ce type de
situation ?
Nom ! On va utiliser l’outil de planification MRP pour pallier cette
lacune. Il va permettre de lisser la charge de l’atelier. Le fonctionnement
de l’atelier ne sera plus alors fondé sur la demande réelle mais sur une
demande régularisée. L’outil MRP va pour cela établir des programmes
prévisionnels de production assurant l’équilibre entre la charge et la
capacité des ateliers et prévoyant l’utilisation prévisionnelle des machines,
de la main-d’œuvre, le doublement éventuel des équipes, l’appel à la
sous-traitance…
Il existe par ailleurs des possibilités d’ordonnancement simultané
MRP-Kanban, certains ateliers pouvant fonctionner en Kanban, d’autres
en MRP.
On peut par exemple citer la combinaison :
 ateliers de montage fonctionnant en Kanban, car plus proches au niveau
délai de la demande ;
 ateliers d’usines des composants et des sous-ensembles gérés par
Ordres de Fabrication classiques.
Le Kanban n’étant qu’un système de régulation à court terme du flux
de production, il ne fonctionnera correctement que si la régulation à moyen
terme a été bien définie. Il existe donc une forte complémentarité entre
MRP et Kanban.
Conclusion :
La méthode Kanban est l’outil d’application japonais de la philosophie du
Juste à Temps. Tous les éléments de réflexion et tous les outils du Juste à
Temps doivent y être appliqués pour que le système Kanban fonctionne bien.
Cette méthode n’est en fait qu’une méthode d’organisation et de gestion
d’atelier et ne va pas au-delà.
Si l’entreprise qui l’utilise évolue dans un environnement parfaitement
stable en terme de demande, elle pourra se satisfaire de piloter à vue avec son
Kanban. Malheureusement, rares sont les entreprises dans cette situation. Il
devient alors nécessaire, dans un environnement instable, de coupler le Kanban
avec le système de planification MRP qui sera là pour régulariser la demande
et rendre le fonctionnement du Kanban possible et efficace.
N’oublions pas que d’autres éléments sont nécessaires pour que le
Kanban soit efficace, en particulier la polyvalence, polytechnicité, autonomie et
flexibilité des personnes qui feront fonctionner le Kanban. Ces personnes,
comme dans tous le projets sont l’un des facteurs clés de la réussite de celui-
ci.
Le Kanban est aujourd’hui un outil très répandu dans les entreprises où
il est surtout apprécié pour sa réactivité, condition essentielle de survie de
l’entreprise dans le contexte économique actuel.
Chapitre 8 : La gestion d'atelier par les contraintes

I- Introduction :
Nous avons souhaité présenter ici quelques éléments de réflexion
sur une théorie de management industriel apparue aux Etats-Unis dans le
dernier quart du xxe siècle. il s’agit de la théorie OPT (pour Optimized
Production Technology) qui est le résultat des travaux de E.M Goldratt.
Que pour bien signifier gérer un atelier par ses contraintes ? Qu’est-
ce qui est une contrainte dans un atelier ? La mauvaise humeur de son
responsable ? Eh bien non ! Une contrainte s’exprime en termes de
capacité de production insuffisante, et plus précisément en termes de
goulet d’étranglement.
Qu’est-ce alors qu’un goulet d’étranglement ?
Un goulet d’étranglement est donc une ressource de production,
quelle qu’elle soit, dont la capacité de production ne permet pas de
répondre aux besoins du marché.
Toute l’approche de la gestion d’atelier par les contraintes va
consister à montrer que les goulets déterminent totalement les règles et
les conditions de la production dans l’entreprise.
II- Les contraintes et le pilotage de l’atelier :
1- Quelques remarques préalables :

Chaque fois que nous serons amenés à utiliser le terme
« capacité », nous l’emploierons pour parler de la capacité démontré de
la ressource. C’est la capacité réelle qui tient compte des pannes et de
tous les aléas divers pouvant se produire sur la ressource.
Remarque : La cadence d’une ligne de production étant donnée par le
poste le plus lent de cette ligne, c’est le poste « le plus goulet » qui pilotera
la ligne.
2. Equilibre des capacités, équilibre du flux :

La recherche de l’équilibre est bien difficile à réaliser car, comme
nous l’avons montré précédemment, on connaît mal les capacités.
Chaque poste est soumis à des aléas divers.
Ces aléas ne se produisent en général pas tous en même temps sur tous
les postes de la ligne.
On peut alors observer un phénomène d’accumulation des aléas qui
va générer un accroissement des délais, donc des retards, et le client ne
sera pas satisfait !
La logique de gestion par les contraintes préconise donc de ne pas
chercher à équilibrer les capacités, mais de les utiliser telles qu’elles sont,
de manière à créer un flux adapté à la demande.
Il faut donc chercher à équilibrer le flux et non les capacités

Cette démarche conduit à maintenir dans les ateliers une situation
de déséquilibre. La gestion par les contraintes va cherche à faire
fonctionner au mieux les ateliers dans cette situation de déséquilibre.
3- Niveau d’utilisation d’un poste non-goulet :
D’après ce qui vient d’être énoncé, on peut constater qu’il y a deux
types de ressources dans un atelier :
 les ressources goulets, ressources dont la capacité est inférieure à la
demande du marché ;
 les ressources non-goulets, ressources dont la capacité est supérieure à
la demande du marché.
Supposons une ligne de production composée de deux ressources :

 X ressource goulet de capacité 100 pièces à l’heure ;
 A ressource non-goulet de capacité 120 pièces à l’heure.
Supposons que la ressource X alimente, dans la ligne, la ressource A

(figure ci-dessous).
Ligne de production à goulet
Le goulet ayant une capacité limitée à 100 pièces par heure, on ne pourra
jamais transférer plus de 100 pièces par heure au niveau de A ; on ne
pourra donc jamais produire plus de 100 pièces par heure au niveau de
A, même si sa capacité devrait lui permettre de produire davantage. On
peut observer que la production d’un poste aval dépend elle aussi toujours
de la capacité de production d’un poste amont, si celui-ci a une capacité
inférieure à celle du poste aval.
Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son

propre potentiel, mais par d’autres contraintes du système.
Cette considération est prendre très sérieusement en compte, car
elle modifie sensiblement la perception que l’on peut avoir de la
productivité d’un poste de production.
Donc, il est nécessaire de prendre en compte toutes les contraintes

d’un système pour connaître en maîtriser le niveau d’utilisation possible
des postes non-goulets.
Remarque : L’utilisation et le plein emploi d’une ressource ne

doivent donc pas être synonymes.
Chaque poste de production s’intègre dans un système plus global

qui lui impose son fonctionnement. Cette idée est à retenir pour essayer
d’organiser et de faire fonctionner au mieux le système de production de
l’entreprise.
Remarque :
Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de
stocks.
Les goulets sont donc les contraintes à partir desquelles il faut piloter
la production.
4- Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes :
1- la notion de lot de transfert, la notion de lot de fabrication :

Bien souvent, dans les ateliers, on a tendance à confondre les
notions de lot de transfert et de lot de fabrication.
 Le lot de transfert est la quantité qui est transférée d’un poste à un autre.
 Le lot de fabrication est la quantité de pièces bonnes produite entre deux
changements de série.
Remarque :
Souvent le lot de transfert ne doit pas égal au lot de production.
Si on applique cette idée, elle conduit à rechercher dans les ateliers des lots
de transfert les plus faibles possibles : pièce à pièce, comme dans l’industrie
automobile, est la situation idéale. Mais cela nécessite une excellente
organisation, une implantation parfaite et une grande fiabilité des fournisseurs.
2- La détermination des tailles de lots de fabrication dans une
gestion par les contraintes :
Quand on cherche à déterminer la taille des lots de fabrication dans
l’entreprise, on appliquer en général une démarche proche de la
démarche de la quantité économique avec tous les problèmes que l’on
connaît… On recherche en effet une taille de lot qui permet de rentabiliser
le coût du réglage effectué pour réaliser la fabrication.
Par ailleurs, la taille de lot retenue continuera à être utilisée sans
modification chaque fois qu’on devra fabriquer ce produit.
Cette situation est aujourd’hui utilisée par toutes les entreprises qui
utilisent des logiciels de GPAO de type MRP, c’est-à-dire plus de 80 %
des entreprises françaises.
Or, il ne peut y avoir ajustement entre la taille de lot et la quantité
demandée que si les temps et donc les coûts de réglages sont très faibles
et si le système de gestion informatique de l’entreprise fonctionne en lot
for lot ; c’est-à-dire en taille de lot = besoin net.
Le système de gestion par les contraintes préconise un système où
les lots de fabrication doivent être variables.
3- La détermination des délais de fabrication :

Quand on cherche à déterminer le temps de fabrication d’un lot de
pièces sur un poste de production, on utilise en général les composantes
suivantes :
 temps de préparation du poste (P) ;
 temps gamme d’exécution pour une pièce (U) ;
 quantité de pièces dans le lot (Q) ;
 temps d’attente moyen estimé du lot de pièces avant passage sur le poste
de production (A) ;
 temps de déplacement moyen estimé d’un poste à un autre (D).
On a alors le temps de fabrication sur le poste (F) :

F=P+QxU+A+D
Ce temps, estimé une fois pour toutes, est inséré dans le logiciel de
gestion de production et tous les calculs d’ordres de fabrication sont
effectués avec ce temps-là.
Le temps réel de fabrication, quant à lui, est différent du temps
estimé F.Il est en particulier fonction des contraintes du système de
fabrication : panne, opérateur absent, dérive de la machine… Les
contraintes sont différentes d’un moment à l’autre, d’un jour à l’autre.
Dans une gestion traditionnelle par MRP, on fige un délai estimé qui
ne correspond en rien aux contraintes du système de production à un
instant donné.
Cette situation est absurde et la gestion par les contraintes préconise
d’établir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes
simultanément, les délais de fabrication étant le résultat d’un programme et ne
pouvant être prédéterminés.
5- La gestion de l’entreprise :
Dans ce domaine, la gestion par les contraintes nous fait observer
que la somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système
global.
Dans une entreprise, on peut dire que ce n’est pas parce que chaque
personne, chaque atelier, chaque service de l’entreprise est efficace, que
l’on a une entreprise globalement efficace.
Il faut chercher à faire en sorte que dans l’entreprise toutes les
personnes travaillent dans un même but commun : la stratégie de
l’entreprise, et tirent l’entreprise dans le même sens.
Pour cela deux éléments ont indispensables et décisifs, source de
l’optimum du système global. Il s’agit du déploiement stratégique et
du travail ensemble.
III- Mise en œuvre de la gestion d’atelier par les contraintes :
1- Les étapes préalables :
A- La formation du personnel :
La gestion d’atelier par les contraintes se traduisant par une
conception de l’entreprise très différente de la conception traditionnelle, il
est tout à fait souhaitable de commencer par former, ou au moins informer,
le personnel de la nouvelle manière d’appréhender les problèmes dans
l’entreprise.
B- Les actions de progrès :
On retrouve ici toutes les actions préconisées par la
philosophie Lean Production mais appréhendées sous l’angle de la
gestion par les contraintes. Nous avons déjà précisé la manière
d’envisager le SMED et la maintenance préventive par les goulets ; nous
allons maintenant décrire simplement la manière d’envisager les contrôles
qualité sur les goulets.
Dans une démarche juste-à-temps, on cherche à développer
l’autocontrôle et la maîtrise des procédés afin d’empêcher que ne se
propage toute non-qualité.
Si l’on applique ces concepts dans une démarche par les contraintes
cela va se traduire de la manière suivante :
 On va tout d’abord effectuer des contrôles qualité sur la machine qui
précède le goulet, pour ne faire passer sur le goulet que des pièces
bonnes et ne pas lui faire perdre de la capacité sur des pièces ces déjà
mauvaises.
 On va ensuite développer la recherche de la maîtrise des procédés sur le
poste goulet et sur les postes qui le suivent dans la ligne de production.
 Sur tous les autres postes de la ligne, tous les postes qui précèdent le
poste précédent lui-même le goulet, on n’a pas besoin d’une action
particulière à court terme en qualité puisqu’ils ont une capacité suffisante
pour compenser la fabrication de rebuts.
Toutes les actions de progrès de type juste-à-temps ou non doivent
donc être envisagées selon l’aspect goulet.
2- La détection des goulets :
On dispose de différents moyens pour détecter les goulets dans un
atelier :
 Une machine dont les stocks situés en amont sont importants est très
probablement un goulet. Cependant, les stocks liés à une machine ne sont
pas toujours situés à proximité de celle-ci, pour des raisons
d’encombrement.
 Si on recherche les produits finis qui sont livrés constamment avec du
retard, on constate bien souvent qu’ils sont fabriqués sur… une ou
plusieurs machines goulets.
3- Le pilotage de l’atelier par les contraintes :

Il existe un type d’organisation d’atelier par les contraintes, comme
il existe un type d’organisation Kanban.
La présence d’un goulet dans une ligne de production a les
conséquences suivantes :
 La production est déterminée par la capacité du goulet.

 Il se crée devant le goulet un stock généralement impossible à résorber
sauf en arrêtant périodiquement l’ensemble des machines situées en
amont du goulet.
Pour éviter l’existence de ce stock, la gestion par les contraintes

propose un système d’information liant les approvisionnements ou la
ressource située le plus en amont sur la ligne à la ressource goulet.
La quantité de matières premières approvisionnée ou a fabrication
du premier poste de la ligne sera égale à la quantité qui pourra être traitée
par le goulet du fait de sa capacité limitée.
Ce système d’information peut être matérialisé de différentes
manières, par exemple, à l’instar du Kanban, par une circulation
d’étiquettes, mais circulant uniquement entre le poste goulet qui réalise
l’appel de l’aval et le premier poste de la ligne ou les approvisionnements.
IV- Conclusion :
La méthode de pilotage de l’atelier par les contraintes utilise de
nombreux concepts d’autres philosophies ou d’autres méthodes comme
le lean Production, la MRP2 ou l’ordonnancement classique, mais en les
exploitant à la manière de la gestion par les contraintes. Elle nécessite
une approche de l’entreprise par ses goulets d’étranglements.

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GESTION D’APPROVISIONNEMENT ET DE PRODUCTION1

L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu.

II- Le contexte de la nouvelle gestion de production :

L’objectif « Produire ce qui est déjà vendu » reste l’objectif dominant.

III- La gestion de production et les flux :

L’une des préoccupations majeurs de la gestion de production étant

VI- Gestion de production et aspect financier :

La valeur ajoutée est le moteur économique de la société.

Quels que soient le système politique et les opinions de chacun, la

Au lieu de considérer la relation classique :

Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante :

Si ces deux relations sont équivalentes d’un point de vue

Afin de réduire la surface quantité multipliée par durée, il est

V- Place de la gestion de production dans l’entreprise :

En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, la gestion de

Contraintes au niveau du temps

Située au carrefour d’objectifs contradictoires, la gestion de

Nous schématiserons sa position vis-à-vis des diverses fonctions

Ils doivent par ailleurs s’intégrer dans la stratégie globale de

 Une bonne gestion

Nous venons de définir les points clés du fonctionnement de

Chapitre 1 : L'implantation des moyens de

1- Classification en fonction de l’importance des séries et de la

 en production par grandes séries.

Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion

2- Classification selon l’organisation du flux de production :

2-1- Production en continu :

2-2- Production en discontinu :

Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Le

Remarque : On s’aperçoit qu’il vaut mieux avoir à gérer des processus

3- Classification selon la relation avec le client :

3-1- Vente sur stock :

3-3- Assemblage à la commande :

3-4- Comparaison sur stock/à la commande :

II- Les différentes organisations de la production :

1- Implantation en sections homogènes :

 Ces flux sont complexes avec de nombreux points de rebroussement,

2- Implantation en lignes de fabrication :

Ce type d’implantation possède les avantages suivants :

Cependant, l’implantation étant spécialisée pour un produit ou une

3- Implantation en cellules de fabrication :

Aménagements d’une cellule :

1- Les principes de base :

2- Les problèmes des implantations en sections homogènes :

On cherche à les optimiser en utilisant la fabrication par lots. Ce type

Donc, il faut fluidifier le trafic des pièces dans l’atelier. Cela

3- La séparation des usines :

4- La séparation géographique des fabrications de produits

5- La décentralisation des activités de stockage et d’expédition :

6- La multiplication des machines :

IV- Les méthodes d’analyse :

1- Les documents à réunir :

La partie analyse d’un projet d’implantation consiste à mettre en

Les deux dernières représentations sont préférables à la première

 les déplacements inutiles ou trop longs ;

Ce schéma n’indique pas d’information quantitatives de type distance,

Distance Temps Quantité Poids Déroulement

L’analyse de déroulement est plus précise que le schéma opératoire.

Ce tableau est souvent utilisé pour comparer plusieurs solutions.