Paris, le 20 mars 2014

Etude de l’impact du
numérique sur les métiers
bancaires
Comité de Pilotage AFB
Présentation de l’étude

Vos interlocuteurs

Serge Assayag Charlotte Béziade

Associé Consultante

[email protected] [email protected]

+33 (0)6 64 78 09 36 +33 (0)6 30 98 67 22

 Objectifs de l’échange

Objectifs de l’étude, méthodologie

•

et planning associés
Page 3
•

La transformation numérique de la banque

Page 6
•

Les impacts sur les métiers de la banque

Page 14
•

Présentation succincte de Weave

•

Page 22
•

Annexes
•

Page 24
•

2
 Objectifs de l’étude,
méthodologie et planning associés

3
 Les objectifs de l’étude
Une étude qui apportera des éléments de compréhension
de l’impact du numérique sur les métiers bancaires

Eléments de définition Eléments d’analyse Eléments de prospective

Qu’entend-on par
« numérique » dans la  Comment les emplois
Banque? vont-ils évoluer par
impact du numérique?
Quels métiers cela  Quels emplois sont/vont Quelle vision
concerne-t-il? émerger? prospective
 Quels sont les impacts des métiers
en termes d’activités et bancaires
Les métiers sont-ils tous sous l’angle
de compétences
impactés dans une même émergentes? numérique?
mesure?
 Quelles conséquences
faut-il prévoir en termes
Sont-ils tous impactés de redéploiement ?
simultanément?

4
 Le planning et la démarche associés

1er octobre 21 octobre 15 novembre 20 novembre 26 novembre

2013 2013 2013 2013 2013
17 février 2014

s40 s41 s42 s43 s44 s45 s46 s47 s48 s49 s50 s51 s52 s01 s02 s03 s04 s05 s06 s07 s08
Lancement Comité Comité Comité CPNE Présentation
de la mission Pilote n°1 Pilote de orale de l’étude
n° 2 Pilotage
0 Cadrage et
lancement
du projet

Première phase
1 d’entretiens
Réaliser un premier mapping
Cadrer les
entretiens des impacts du digital par
famille de métiers

Deuxième phase d’entretiens Troisième phase d’entretiens

2 3
Déterminer les compétences des métiers Valider les premières pistes d’analyse
Cadrer les de la Banque identifiés comme étant Cadrer les de l’impact du numérique sur les métiers bancaires
entretiens entretiens
les plus impactés par le digital retenus

4 Production et présentation de l’étude

Validation du plan et rédaction de l’étude

Validation des 3 métiers à analyser

5
Pilotage du projet (suivi de l’avancée des travaux avec l’équipe projet de l’AFB)

* Y compris les emplois émergeants Comité Pilote (participants à définir) Comité de pilotage de l'Observatoire : présentation Commission Paritaire Nationale de l‘Emploi
de l'étude aux membres patronaux et syndicaux
5
 La transformation numérique
1 de la banque

6
 TRANSFORMATION DES COMPORTEMENTS
ET USAGES DES CLIENTS

7
 La transformation numérique de la banque
L’irruption du digital dans la société civile modifie en profondeur
les usages et les comportements d’achat

• Les comportements et attentes des clients évoluent de plus en plus vite, notamment ceux des
clients « connectés »
• En conséquence, les collaborateurs doivent faire évoluer leurs modes de fonctionnement et leur façon
d’exercer leur métier

8
 TRANSFORMATION DES MODÈLES
OPÉRATIONNELS

9
 La transformation numérique de la banque
Le digital ne bouleverse pas seulement la relation Client-Banque
mais le modèle bancaire dans son ensemble

• Plus d’interactivité, de continuité de service et de simplicité d’utilisation

• Vers plus de désintermédiation
Optimisation de
l’expérience client
• La quête de personnalisation

• Automatisation des processus

• Dématérialisation et non-matérialisation
Transformation des
processus opérationnels
• Exploitation intelligente des données

• Partage d’informations (messagerie instantanée, RSE…) Modification des

• Home shoring
• Co-création, Marketing digital
organisations et modes de
• Open Data et Open API fonctionnement internes

• Erosion des marges

Transformation des
• Pression réglementaire « business models »
• Evolutions réglementaires des banques

10
 La transformation numérique de la banque
Les phénomènes observés dans les réseaux permettent d’affirmer que
le modèle des années 2000 n’est plus adapté aux enjeux d’aujourd’hui

6 constats 3 impératifs
Vers une banque multicanal proposant plusieurs modèles
de relation client-banque différenciés par segments
1 de clientèle ?
De nouvelles formes d’interactions clients-
banque s’imposent
Repenser le modèle relationnel
pour plus de proximité même à distance
• Orchestration des relations clients-banque
2 • Rôle des Conseillers et Attachés
Le temps consacré à l’administratif • Mise en portefeuille des clients et taille des portefeuilles
augmente au détriment du commercial • Normes et méthodes commerciales

3
Le management intermédiaire des réseaux Repenser l’organisation de la distribution
s’alourdit et s’isole du métier pour soutenir les nouveaux modèles relationnels
• Rôles des DR, Directeurs de Groupe et DA
4 • Animation et pilotage commercial
Les Directeurs d’Agence doivent se • Formats et effectifs des agences
réinventer • Intégration des nouveaux outils technologiques

5
La capacité d’action des collaborateurs n’est
pas optimisée Repenser l’organisation de la production
pour optimiser l’articulation « Front to Back »
• Gestion des interactions à distance avec maintien de la proximité
6 • Efficacité et qualité des processus Front to Back
Les services centraux ne sont pas préparés
• Généralisation des M/O
à l’évolution de la distribution cross-canal

11
21 MARS 2014
 TRANSFORMATION DU PAYSAGE
CONCURRENTIEL

12
 La transformation numérique de la banque
Ces transformations, corrélées aux évolutions réglementaires
permettent l'émergence de nouveaux acteurs, notamment sur les moyens de paiement

Le fort développement de la mobilité, le déploiement des devices mobiles et des nouvelles

technologies afférentes, l’« ouverture » du marché des moyens de paiement (…) favorisent
l’émergence de nouveaux entrants et de nouveaux moyens de paiement

Arrivée de nouveaux entrants Emergence de nouveaux moyens

dans la sphère bancaire de paiements

Emergence de la banque directe

Offre produit et prix proposée similaire à celle de
la banque de réseau traditionnelle mais sur un
mode relationnel privilégiant les canaux à distance
et le cross-canal (e-LCL, LaNet Agence de BNP Paypal, cartes à
Paribas, …) puces sans
contact NFC,
paiement mobile,
Wallets, …
Arrivée des « pure players »
Banque uniquement disponible en ligne et
proposant souvent des prix / services préférentiels Sources : Etude Xerfi juin
comme la carte gratuite (Boursorama, ING Direct, 2012/ Etude du Center For
… et plus récemment HelloBank!) Retail Research, janvier 2012

13
21 MARS 2014
 Les impacts sur les métiers
2 de la banque

14
 Les impacts sur les métiers de la Banque
En synthèse, le Digital a un impact sur tous les métiers de la Banque
à l’exception de quelques fonctions support

Le digital impacte diversement les métiers de la banque mais nécessite que l’ensemble des
collaborateurs évoluent sur certains fondamentaux : communication, outils, risques et veille

Dans le cadre de l’étude, il a été

arbitré que l’analyse se
concentrerait sur les métiers clés
de l’activité bancaire : le métier
de gestionnaire de Back Office,
le métier de Conseiller Clientèle
particuliers et le métier de Directeur
d’Agence

15
21 MARS 2014
 IMPACT SUR LES MÉTIERS DE LA FORCE DE
VENTE

16
 Les impacts sur les métiers de la Banque
Impact sur les métiers de la « Force de Vente »

Vivant au quotidien la transformation numérique de la société, les

métiers de la « Force de Vente » sont particulièrement impactés
• Les chargés de clientèle (particuliers et professionnels) sont
sensiblement impactés
o Développement de nouvelles formes d’interactions avec les clients selon tous les
canaux, proactives et en lien avec les initiatives poussées sur les canaux digitaux
o Renforcement de la posture de conseil envers les clients les plus connectés (et donc
renseignés) et pédagogue vis-à-vis des clients moins technophiles
o Renforcement de la mobilité des équipes commerciales (notamment pro)

• Les conseillers de gestion en patrimoine ont déjà pris une longueur

d’avance et sont plus modérément impactés

• Les activités de chargé d’accueil et de service à la clientèle pourraient

progressivement disparaître avec la digitalisation de leur activité

• Les Directeurs d’agence sont les plus fortement impactés

o Modèle managérial passant d’une approche de contrôle à une approche de coach
commercial exploitant les outils digitaux pour animer l’équipe (ex. RSE)
o Vigilance à développer sur les risques digitaux
o En première ligne dans le changement

• Les responsables d’une unité commerciale sont confrontés aux mêmes

enjeux mais la question de leur devenir pourrait se poser pour simplifier
le « millefeuille » managérial

17
21 MARS 2014
 IMPACT SUR LES MÉTIERS DES
TRAITEMENTS

18
 Les impacts sur les métiers de la Banque
Impacts sur les « Métiers des Traitements »

Les métiers liés à l’informatique sont très impactés alors que les activités de
back et middle office sont essentiellement impactées au plan organisationnel

• La révolution digitale renforce le rôle des informaticiens et des

responsables de projet
o Nécessité de rester constamment au fait des évolutions (infra et soft) du fait de la
contraction du cycle d’innovation
o Raréfaction des compétences en interne et sur le marché et spécialisation des profils
o Nouvelles méthodes de développement (méthodes agiles, collaboratives, « mobile
first », Open API, Open Data)

• Le renforcement de l’automatisation des traitements devrait permettre

d’augmenter l’efficacité opérationnelle en back et middle office et pourrait
probablement à terme faire baisser l’effectif de ces populations
o Renforcement de l’interactivité avec les clients internes pour faire face aux exigence
d’instantanéité des clients (visio, chat…)
o Renforcement du niveau de contrôle des équipes de management
o Conduite du changement à acquérir au niveau des équipes de management

19
21 MARS 2014
 IMPACT SUR LES MÉTIERS « SUPPORTS »

20
 Les impacts sur les métiers de la Banque
Impacts sur les « Fonctions support »

Le digital impacte très diversement les fonctions support selon les métiers

• Les équipes marketing doivent s’approprier les nouveaux modèles de

communication impulsés par le digital
o Renforcement du marketing affinitaire (interaction avec les clients, Big Data)
o Interaction avec les clients influents sur les réseaux sociaux

• L’automatisation des tâches et l’accélération des échanges impacte

fortement les fonctions d’audit et d’inspection

• Le digital positionne les RH au cœur de la transformation de la Banque

o Nouvelle forme de communication interne (ex. coordination des RSE, serious games)
o Nouvelles forme de formations (ex. e-learning, reverse mentoring)

• Les métiers de moyens généraux et de secrétariat devraient continuer de

voir leurs effectifs diminuer et les profils se spécialiser

• Les autres métiers (analyste risque, juristes, ficalistes, comptabilité,

contrôle de gestion) devraient être assez faiblement impactés
o Les métiers en charge de suivre les risques technologiques sont en revanche très
renforcés par le digital

21
21 MARS 2014
 Présentation de Weave

22
 Weave, le conseil multi spécialiste à taille humaine
Weave, cabinet de conseil en stratégie opérationnelle

Un acteur significatif du conseil en France Nos domaines d’intervention

• Créé en 2001
• 240 consultants
• Membre administrateur du Syntec

13

Une culture d’excellence, Un développement international, Une entreprise citoyenne,

alliant un savoir-faire issu des grands à travers l’accompagnement de nombreux engagée auprès d’associations : Vaincre
cabinets de conseil à une capacité clients dans leur développement la Mucoviscidose, Autisme de France,
Une grande école pourquoi pas moi ?
à construire des interventions sur mesure bureaux à Paris et à Bruxelles (ESSEC)
1er cabinet de conseil français diplômé Signataire de la Charte de la parentalité
EFQM en 2011 (reconnaissance de et de la Charte de développement durable
l’excellence 5*)

23
 Annexes

24
 A1. Analyse détaillée des impacts par métier
Les métiers de la « Force de Vente »

Impact et tendance Evolutions métiers Compétences à développer

• Baisse de la fréquentation des agences du fait de l’autonomie croissante des clients sur les  Personnalisation de l’accueil
Chargé d’accueil et de opérations courantes  Pédagogie démonstration des nouveaux services
service à la clientèle • Apport d’assistance aux clients technophobes  Communication Digitale
 Maîtrise du risque Digital
 2 orientations pourraient être envisagées pour le chargé d’accueil de demain :
• Renforcement de la dimension commerciale / conseil du chargé d’accueil
• Suppression du rôle de chargé d’accueil (passerelle vers le chargé de clientèle particuliers ou des
fonctions en back / middle office)
• Baisse des rendez-vous physique en agence  Pédagogie démonstration des nouveaux services
Chargé de clientèle  Nécessite de démultiplier le nombre de contacts client en dehors des rendez-vous en agence  Proactivité commerciale
particuliers Par exemple : appels sortants, envoi de mails ...  Maîtrise de la communication Digitale
 Maîtrise du risque Digital
• Exigence des clients, toujours mieux informés
 Renforcement de l’expertise métier et de la posture conseil des chargés de clientèle particuliers
• Accès à l’information simplifié en mobilité  Capacité commerciale en situation de mobilité
Chargé de clientèle  Démultiplication du nombre de rendez-vous client hors agence  Proactivité commerciale
professionnels • Développement de nouveaux canaux de communication par exemple : la visio  Communication Digitale
 Pédagogie démonstration des nouveaux services
 Maîtrise du risque Digital

• Appétence des clients patrimoniaux à interagir avec leurs conseillers en situation de mobilité  Capacité commerciale en situation de mobilité
Conseiller gestion en • Développement de nouveaux canaux de communication par exemple : la visio  Proactivité commerciale
 Communication Digitale
patrimoine
 Pédagogie démonstration des nouveaux services
 Maîtrise du risque Digital
• Transformation des métiers bancaires en agence nécessitant des capacités de conduite de  Conduite du changement / Coaching des équipes
Responsable d’un changement  Animation et pilotage d’équipe commerciale Digitale
point de vente • Transformation de la nature des missions d’un responsable d’agence passant d’un rôle de  Maîtrise du risque Digital
contrôle à celui de coach avec l’animation du RSE, le partage des bonnes pratiques...  Proactivité commerciale
• Renforcement de la responsabilité du responsable de point de vente pour palier la baisse de  Maîtrise de la communication Digitale
vigilance liée à l’automatisation des contrôles  Pédagogie démonstration des nouveaux services

• Constat
 Conséquences sur les activités
Faible Moyen Fort
25
21 MARS 2014
 A1. Analyse détaillée des impacts par métier
Les « Métiers des Traitements »

Impact et tendance Evolutions métiers Compétences à développer

• Renforcement de l’automatisation des traitements  Maîtrise de la communication Digitale

 Repositionnement des collaborateurs sur des métiers de fonctions support ou en agence  Contrôle de processus automatisés
Technicien ou expert  Maîtrise des outils Digitaux
• Nécessité de faire évoluer les modalités de contrôle de processus automatisés
administratif des  Maîtrise du risque Digital
• Démultiplication du nombre de contacts client (multi-canal)
opérations bancaires
• Développement de la distribution cross-canal impactant l’organisation des back / middle  Conduite du changement / Coaching des équipes
office  Pilotage de l’activité Digitale
 Evolution de l’organisation nécessitant de faire évoluer les filières métiers vers une  Maîtrise du risque Digital
Responsable d’unité organisation fonctionnelle et relationnelle client (EER, Traitement opérations, Gestion des
traitant les opérations contrôles…)
bancaires • Transformation des métiers nécessitant des capacités de conduite de changement
• Développement des capacités d’animation Digitale (RSE)

• Démultiplication du recours aux POC avant démarrage des développements  Méthode agile (travail collaboratif)
Informaticien /  Maîtrise de nouvelles technologies
• Avènement de nouvelles approches de développement par exemple la méthode agile
Responsable projet  Business Intelligence ( exploitation Big data )
• Intérêt suscité par le big data nécessitant de mieux exploiter les bases clients
informatique et  Industrialisation du SI
• Contraction du cycle de renouvellement technologique : infra et soft  Maintenance des outils Digitaux (réactivité...)
organisationnel
• Réactivité dans la prise en compte des remontées clients notamment sur les réseaux
sociaux

• Constat
 Conséquences sur les activités Faible Moyen Fort

26
21 MARS 2014
 A1. Analyse détaillée des impacts par métier
Les métiers de la « Fonction Support »

Impact et tendance Evolutions métiers Compétences à développer

• Développement de modèles de scoring plus précis à travers l’exploitation du big data  Connaissances informatique (croisement de données...)
• Renforcement de la capacité à automatiser les contrôles grâce à la business intelligence  Animation du RSE analyse de risques
Analyste risques  Maîtrise des outils Digitaux
• Développement de modèles d’évaluation des risques digitaux
 Maîtrise du risque Digital
• Renforcement des contrôles dans un contexte d’automatisation croissante du traitement  Contrôle activités automatisées
Inspecteur, auditeur, des opérations  Connaissances informatique (croisement de données...)
 Maîtrise des outils Digitaux
déontologue  Maîtrise du risque Digital

• Evolution vers une logique de centre de service en ligne afin d’accompagner les  Culture de service client interne
opérationnels dans leurs problématiques  Animation du RSE juridique
Juriste, fiscaliste • Sollicitation facile et rapide d’experts à travers l’animation du RSE : utilisation d’avatar  Maîtrise des outils Digitaux
 Maîtrise du risque Digital
• Participation active de la fonction RH dans la diffusion de la culture Digitale dans  Animation et contrôle du RSE (animateur, modérateur...)
l’organisation, accompagnement dans l’adoption des outils digitaux  Animer l’auto formation : serious game, e-learning
Métiers ressources • Animation et pilotage du Réseau social d’entreprise  Recrutement Digital
humaines  Détection des talents et fidélisation des collaborateurs
• Animer des campagnes de recrutement Digitale
 Veille, évolution du GPEC
• Mise en valeur des collaborateurs : challenge innovation, diffusion des bonnes pratiques  Maîtrise du risque Digital
Spécialiste du • Renforcement de la capacité à cibler les bon prospects lors des campagnes commerciales  Animation des Réseaux sociaux
marketing / Métiers • Pilotage de l’animation des réseaux sociaux : communication avec les clients, partage des  Projets informatiques (big data)
communication retours d’expérience, expériences participatives pour le lancement de nouveaux services..  Maîtrise des outils Digitaux
 Maîtrise du risque Digital

• Pas d’évolution majeure, impact limité  Maîtrise des outils Digitaux

Métiers comptabilité /  Maîtrise du risque Digital
Contrôleur de gestion
• Pour les « fonctions de secrétariat » : renforcement de l’expertise afin de répondre aux Pour les « fonctions de secrétariat » :
nouvelles exigences imposées par le Digital (mise à jour de profil sur le RSE, mise en ligne  Sensibilisation à l’e-réputation du manager (Réseaux
Responsable d’unité
de contribution...) sociaux interne et externe)
ou expert traitant des  Animation du RSE du manger
• Pour les fonctions « moyens généraux » : renforcement du télétravail et développement
activités non bancaires des objets connectés qui permettront une rationalisation de la maintenance Pour les « fonctions moyens généraux » :
 Gestion des collaborateurs mobiles
 Sollicitation moindre des équipes « moyens généraux »
• Constat
 Conséquences sur les activités
Faible Moyen Fort
27
21 MARS 2014