Memoire Cmacgm
Memoire Cmacgm
Memoire Cmacgm
THANH TU PHAN
PROMOTION RIGOBERTA MENCHU
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
PRÉAMBULE p.1
INTRODUCTION p.3
LEXIQUE p.5
CONCLUSION p.61
BIBLIOGRAPHIE p.63
GRAPHIQUES ET TABLEAUX
GRAPHIQUES
TABLEAUX
1
• Analyse de la position de la CMA CGM avec les fournisseurs et
Proposition d'une politique d'achats transport chez CMA CGM ;
• Création d'un outil de prévision sur la base Excel : il permet au CDS
logistique de prévoir son volume du transport pour l'année suivant en
fonction du volume passé ;
• Suivi du processus de l'application de nouveaux logiciels (LARA, TIQ).
A la fin du stage, une base de données fournisseurs permettant de faciliter la
recherche et la gestion des fournisseurs référencés, est complétée sur la base
Access. Une recherche de nouveaux transporteurs est aussi réalisée par CCI et par
l’Internet, ce qui a donné une liste de centaines transporteurs de conteneurs
possibles. La démarche de consulter les transporteurs en leur envoyant un
questionnaire a commencé depuis novembre 2003.
Mon résultat le plus important reste à l’outil Excel de prévision ! Monsieur
CHANU, directeur logistique souhaite avoir un outil informatique qui lui permet de
prévoir le volume du transport de l’année suivante. Suite à sa demande, j’ai créé une
feuille de calcul de volume de transport en se basant sur la base Excel. La prévision
du volume total et par port a automatiquement été calculée selon le principe
statistique de GAUSS lors que l’on a mis à jour les données passées. En pratique,
cet outil fournit une vision générale pour l’année suivante et aide le CDS logistique
pour accorder aux transporteurs des quantités mini – maxi.
Un autre résultat intégré à mon rapport de stage est une analyse de la position
concurrentielle par rapport aux fournisseurs, ainsi que la politique d’achats transport
de conteneurs en France de la CMA CGM, ceux qu'on trouve ainsi comme le
problématique de ce mémoire.
Ce stage effectué au CDS logistique m’a permis de mieux comprendre comment
il fonctionne et comment il s’intègre dans la structure de la compagnie. C’est mon
deuxième stage en France et celui-ci représente aujourd’hui l’une de mes
expériences formatrices les plus importantes. Le stage durant 6 mois m'a permis
d'avoir une véritable progression dans ma capacité de compréhension du
fonctionnement d’un des premiers armateurs français et mondiaux, et aussi dans la
pratique de la langue. Il a été important et très utile pour moi et je suis content d’avoir
eu l’occasion de réaliser ma mission de fin d’études et du DESS dans cette agence
de la CMA CGM.
2
INTRODUCTION
3
• Le transport intermodal : Q’est-ce que c’est le transport intermodal ?
Quels sont ses avantages ? Comment applique-t-on le transport intermodal
et à quelle distance ?
• La politique du transport routier : quels types pour le transport routier de
conteneurs ? Quelle politique pour les transporteurs routiers ?
• La politique de fournisseurs : Comment rechercher les fournisseurs ?
Comment choisir un fournisseur ? Par quels critères ? Comment gérer le
panel de fournisseurs ? Quel type de partenaire acheteur – fournisseurs ?
Le sujet de ce mémoire que j’ai choisi correspond à la problématique particulière
du CDS logistique car une des missions importantes de mon stage était aussi la
proposition d'une politique d’achats transport de conteneurs chez CMA CGM.
Ce mémoire se compose de deux grandes parties. La première partie contenant
deux chapitres présentant alternativement le Groupe CMA CGM et le CDS logistique.
La deuxième partie contenant aussi deux chapitres est alternativement destinée à la
situation actuelle du CDS logistique et à la politique d’achats transport de conteneurs
de CMA CGM.
Lors de la rédaction de ce mémoire, j’ai rassemblé un grand volume d’information
grâce au système informatique de la compagnie : l’Internet et l’Intranet, dans lequel
toutes les données mondiales sont réunies et traitées chaque jour par le personnel
CMA CGM.
4
Mémoire 3ème année : POLITIQUE D’ACHATS TRANSPORT DE CONTENEURS
LEXIQUE
2. ABREVIATIONS ET SIGLES
PREMIÈRE PARTIE :
GROUPE CMA-CGM « THE FRENCH LINE »
CMA CGM est une compagnie spécialisée de transport conteneurisé par voie
maritime. Ayant I'ambition de fournir un service complet de bout en bout du
transport, le Groupe a alternativement créé et regroupé les différentes marques
couvrant sa chaîne de transport. Il est aujourd'hui présent dans toutes les activités
concernant I'acheminement, la logistique, et le transport principal (maritime) -
cœur de son métier à travers les marques suivantes
Grâce à son réseau de 50 lignes reliant tous les continents, la CMA CGM
dispose d'une couverture mondiale, afin de proposer à ses clients une large
gamme de services, et les accompagne d'un bout à I'autre de la planète. Ce
réseau s'articule autour des plates formes d'échange et de distribution des
conteneurs - les "hubs" portuaires - où s'effectuent les transbordements entre
navires mères et navires d'éclatement. Les principaux "hubs" de la compagnie se
situent en Asie, au Moyen Orient, en Méditerranée et aux Caraïbes.
Depuis I'acquisition de I'activité lignes régulières de I'armement ANL et des
lignes Delmas reliant la Méditerranée aux Antilles françaises, le groupe a
développé de nouvelles lignes vers les cinq continents dont quelques-unes sont
résumées dans I'annexe 3 : Lignes CMA CGM.
Dans un marché dont la progression pour I'année 2003 a été de 10%, les
volumes transportés par la CMA CGM ont augmenté de 10,5%. Au total, la
compagnie a transporté, en 2003, 2.800.000 EVP contre 2.533.000 EVP en 2O02.
Le chiffre d'affaires atteint 2,8 milliards d'Euro (+11,6%) en 2003.
3000 en millions
2800
2512
2238
2000 2019
1455
1000
348 453
308
0 48 107 28 47
1999 2000 2001 2002 2003
Chiffre d'affaires Capitaux propres Résultat ne t
Avec 205 ports d'escale dans 126 pays et 290 agences dans le monde (dont
65 agences appartenues représentent 65% CA), a accru sa présence maritime,
notamment en Asie, en Europe, en Amérique et aux Caraïbes. Le groupe a
particulièrement développé son activité vers et depuis la Chine, où il possède
désormais 35 bureaux.
Dans le champ stratégique, des partenariats sont noués avec les transporteurs
importants maritimes mondiaux en signant des accords de coopérations ou
d'échange d'espace hebdomadaire. On se trouve dans l'annexe 4 les partenaires
principaux du Groupe CMA CGM sur ses lignes liées tous les continents.
V - PERSPECTIVE OU GROUPE
Par définition, le terme « agent » désigne celui qui est chargé de diriger des
affaires pour le compte de quelqu’un d’autre appelé le mandant. Le rôle
économique de cet agent qui opère dans le secteur maritime est précisé : c’est
tout ce qui concerne la mise en place d’une politique commerciale (contrats,
finances, rapports avec la clientèle et les autorités). L’agent est un mandataire
salarié, agissant sur les instructions du mandat.
L’agence CMA-CGM ne suit pas cette règle. C’est une entité juridique
autonome et indépendante de celle de la compagnie de navigation. Cela lui donne
une existence légale propre, séparée de celle de son mandat.
Le service commercial
Il a la responsabilité du suivi et de l’entretien des relations avec la clientèle.
Ses objectifs portent essentiellement sur l’augmentation du nombre d’EVP
transportés. Pour y parvenir, il propose les services variés du groupe, et
s’applique à élargir le portefeuille clients par une prospection régulière et un
soutien.
Le service booking
Il est chargé de faire toutes les réservations de fret, d’enregistrer tous les
ordres de transport reçus des clients, au départ ou à destination du port du Havre.
Il gère également les cross booking : c’est-à-dire le fret dont la réservation est faite
au Havre, mais dont le chargement se fait dans une autre ville française ou
européenne.
Le service documentation
À l’Export, il relaie le « booking » dans le traitement des ordres de transport
reçus. Il est alors chargé d’établir le contrat de transport pour les réservations
confirmées. Il émet tous les connaissements, c’est-à-dire les titres de transport
sous lesquels voyageront les marchandises à transporter.
À l’Import, son rôle consiste à prévenir les destinataires de l’arrivée des
marchandises sur le port du Havre afin que ces derniers prennent possessions
des cargaisons qui leur sont adressées. L’import délivre aussi les conteneurs
contre originaux du connaissement, dûment endossés si nécessaire. Il est aussi
chargé de facturer le fret et les frais liés à la détention des conteneurs au-delà des
temps impartis.
Le service consignation
Il soigne la marchandise et assure l’exploitation des navires du group. Le
contrôle des opérations portuaires des navires à l’arrivée et au départ du port du
Havre, lui incombe. Il apporte assistance à l’équipage et au navire lors des
escales. La consignation doit également s’assurer du bon déroulement du
chargement et du déchargement des navires. Il veille notamment à ce que tous les
conteneurs soient chargés dans le respect des instructions données par le
chargeur et contenues dans l’ordre de transport.
Le transbordement
Il s’occupe de suivi de toutes les marchandises en transit au Havre en vue de
leur acheminement vers leur destination finale.
Les services généraux : ils assurent l’intendance des bâtiments.
Le service juridique : Sa mission consiste à traiter et à suivre les dossiers de
réclamations.
1.2.2. CDSs
Ils sont constitués par :
Le service comptabilité
Il est chargé de la création des comptes, suit les comptes de l’ensemble des
clients et les traites en vue du paiement, toutes les factures fournisseurs des
agences françaises du Groupe sont réunies au sein de l’agence du Havre. Il est
aussi chargé du suivi comptable des différentes lignes ainsi que de l’établissement
des notes de débit, et des relances clients en cas de factures échues non payées.
Le service logistique
Il assure tous les acheminements en France et gère le parc de conteneur. Ses
fonctions feront l’objet de la partie prochaine « Partie I, Chapitre II, II - Cellules du
CDS logistique ».
Son rôle est de répertorier tous les conteneurs transportés par la CMA CGM.
Les informations concernant les mouvements de conteneurs proviennent des
terminaux et des dépôts. Elles sont ensuite mises à jour dans le système
informatique LARA, et sont transmises dans le système mondial de suivi des
conteneurs nommé SYLOG. En général, cette cellule est utilisée pour suivre
facilement le conteneur : Où est-il actuellement ? D’où vient-il ? Quand vient-il
/part-il ? Dans quel état est-il ? Dans quelles situations est-il ?
2.3.3. Litiges :
La mission de cette partie est de trouver le responsable de dommage et tous
les documents nécessaires. Si c’est le merchant haulage, on demande au
transitaire. Mais si c’est le carrier haulage, le transporteur est considéré comme le
responsable en cas de litige.
Dans le cas d’un containeur perdu (overdues) : on cherche dans l’historique
du tracking les derniers mouvements de ce containeur. En fonction des papiers
(d’entrée, de sortie), le responsable à demander est le transporteur ou le dépôt. La
facture dans ce cas comptera la perte totale de containeur et la frais de détention
(selon le temps perdu – la durée, la formule de calcul est définie par le siège).
Dans un premier temps, cette cellule contrôle les factures reçues des différents
transporteurs. Elle vérifie non seulement le prix d’achat mais aussi suivi la qualité
de transport de chaque transporteur.
Dans un second temps, elle fixe des cotations de prix de vente données aux
commerciaux : Afin d’équilibrer le coût logistique, ce prix de vente donné au client
comprend le prix d’achat ou le coût de transport (selon la distance et le tarif donné
DEUXIÈM PARTIE :
POLITIQUE D’ACHATS TRANSPORT DE CONTENEURS
EN FRANCE DU GROUPE CMA CGM
750 conteneurs
par les transitaire
Port le Havre Clients
L’activité principale des armateurs tels que la CMA CGM est le transport
maritime. Cependant, pour l'exécution du transport terrestre, les clients de
compagnie ont actuellement en principe le choix entre deux formules. Ils peuvent
choisir soit l'acheminement par la compagnie – le carrier haulage, ou soit
documents de douane ; ce sera donc à lui de donner ses instructions à ses sous-
traitants afin que ces document circulent entre les différents intermédiaires sans
problème.
D’autres avantages sont à dénombrer pour le client à utiliser cette méthode
mais l’une d’entre elles semble déterminante. Le transitaire n’aura à payer la
prestation que d’une seule prestation de services, celle de l’armateur. Les litiges
au niveau de la facturation sont réduits tout comme le temps nécessaire pour
élaborer les factures. Ensuite, ce sera l’armateur qui aura à régler ses différents
transporteurs pour les services effectués.
Achats Exploitant
de transport, tel transporteur, tel type de transport (dans le cas routier) – par
rapport à tel autre – prenant en compte l’ensemble des conséquences de ce
choix, c’est-à-dire : le prix à payer pour le transport et les autres services (Ex :
conserver le conteneur, assurer le température de conteneur frigorifique) ; mais
aussi les impacts financiers d’un éventuel financement de stocks, de délais de
paiements ; les conséquences internes par exemple davantage ou moins de stock
ou le risque lié à la qualité de transport.
Ce coût est à inclure, parmi les critères pour le choix de transporteurs, des
critères logistiques : la localisation géographique qui, si elle est éloignée du lieu de
l’empotage / dépotage ou d’embarquement / débarquement de conteneur, aura
des influences non seulement sur le coûts de transport, mais aussi sur les temps
d’approvisionnements, la sécurité d’approvisionnement, la capacité de réaction
face aux éventuelles fluctuation de la demande.
Le fait de centraliser les prix est également intéressant car il permet d’avoir
une idée correcte du marché de transport, et ainsi de négocier avec une base
d’informations solides. Connaître les prix du marché permet aussi d’être plus
réactif lors d’attaques de la concurrence.
D’autre part, cela permet de créer des documents précieux comme une courbe
d’évolution des prix. Ce document sera analysé et utilisé pour les années
suivantes.
Mais, il nous faut aussi savoir des inconvénients de cette organisation à éviter :
• Achats et approvisionnements ;
• Contrat cadre (sur une longue durée) ou commande ouverte (renouveler
une fois par ans) et commande sur appel, qui doit induire les limites des
responsabilités de chacun tant en matière de négociation, de passation
de commande, de gestion de stock … ;
• Des procédures souples de gestion, de communication et de rapport.
Politique de
Gouvernement
Menace de nouveaux
concurrents (faible)
Rivalité
Fournisseurs / entre Clients
Transporteurs firmes
(position faible) transports (position faible)
Menace d’autres
types de transport
1.1.1. Objet
Le cahier des charges a pour objet de définir les exigences générales de la
compagnie en matière d’approvisionnement des prestations de transport
conteneurs dont elle a besoin dans le cadre normal du fonctionnement de ses
sites en France.
Le transporteur doit avoir la capacité de bien transporter en France les
conteneurs de la compagnie par au minimum un des modes de transport :
route, fer et barge, dans un délai donné par le CDS logistique. En pratique, la
compagnie vise plus les transporteurs qui peuvent travailler avec :
- plusieurs modes de transport (transport combiné) : route, fer, barge ;
- grande capacité de transport traduit par le nombre de tracteurs, de
chauffeurs, de châssis 20’ et/ou 40’.
- plusieurs types de conteneur : 20’ / 40’ EVP, dangereux (différentes
classes), extensible ;
- plusieurs types de transport : particulièrement routier : aller simple, aller
– retour, triangulaire) ;
- services complémentaires, par exemple, les possibilités de manutention,
de stockage des conteneurs vides/pleins ;
- dans plusieurs régions de France, peut-être dans quelques pays voisins
(Belgique, Pays-Bas).
1.1.3. Assurance
Le transporteur s’oblige, à la date de signature du contrat, à justifier de la
souscription d’une police d’assurance de la responsabilité contractuelle du
transporteur auprès d’une compagnie agréée, de nature à pouvoir répondre de
1.1.4. Documentations
Le transporteur chez CMA CGM est tenu de fournir les documents suivants :
attestation d’assurance, extrait Kbis – l’immatriculation du tribunal de commerce,
autorisation de transport, attestation d’aptitude, attestation de capacité financière,
attestation de conseiller en sécurité, attestation de transports de matières
dangereuses ainsi celle des conducteurs, attestation sur l’honneur de
transporteur, organigramme de la société de transport.
1.1.5. Confidentialité
Le transporteur s’engage à ne transmettre aucune information concernant
l’activité qui lui est confiée par la CMA CGM sans avoir reçu l’autorisation
expresse de celle-ci.
Le transporteur prend toutes les mesures nécessaires auprès de son
personnel pour garantir ce caractère confidentiel. Le transporteur s’engage à ne
pas démarcher en direct la clientèle CMA CGM.
1.2.1. Définition
La politique globale de l'entreprise est fixée par la Direction Générale, et se
décline ensuite en autant de politiques particulières que de fonctions dans la
compagnie. La politique d'achats est clairement l'une d'elles.
• Tous les transports fluviaux dans la région Rhône Saône sont assurés
par Rhône Saône Conteneurs (par ses propres bateaux). La différence
par rapport de RailLink est que le CDS logistique le paie par conteneur,
il est considéré au même titre que les autres transporteurs. Ce n'est pas
comme RailLink qui travaille presque exclusivement pour le CDS
logistique, même s'il essaye des autres clients, Rhône Saône
Conteneurs travaille aussi beaucoup pour autrui sur sa région Rhône
Saône.
c) Triangulaires
Un conteneur débarque plein d’un port afin d’être livré chez le client. Un fois
l’opération effectuée, le transporteur se dirige vers un autre client pour charger la
marchandise demandée avant de revenir vers le port de départ pour embarquer.
L’avantage est qu’au lieu d’effectuer deux aller-retour, on n’effectue qu’une seule
opération, c’est donc un gain au niveau du prix ce qui permet à l’entreprise d’être
plus concurrentielle face aux autres prestataires de transport.
Déchargement
chez client 1
Le Havre Client 1
chez client 2
Empotage
Embarquement
au Havre
Client 2
Le One Way est utilisé pour des raisons évidentes de gains économiques car
dans ces trois exemples cités auparavant, on note bien la différence de distance
entre les trois solutions et par conséquent les différences de prix .
L’aller-retour garde quand même une part importante des transport effectués
par la CMA CGM (50% pour l'aller-retour contre 42% pour le one way) car tous les
conteneurs particuliers (Open top, Reefer, Flat, ……) se trouvent dans les ports et
non dans les dépôts intérieurs. De plus, pour les distances relativement courtes, il
est préférable d’utiliser l’aller-retour car les dépôts ne sont pas présents partout en
France. Une autre possibilité peut entrer en ligne de compte ; c’est celle où les
dépôts n’ont pas été approvisionnés en temps voulu et par conséquent ne peuvent
répondre à la demande.
Aujourd’hui les triangulaires ne représentent que 8% des transports effectués
par la CMA CGM, ce qui paraît très peu pour baisser les coûts des transports. La
raison essentielle est que les triangulaires s’effectuent pour la plupart dans la
partie nord de la France avec une quantité importante de positionnements
effectués vers et au départ du Havre. À lui seul, le port du Havre dépasse les ports
d) Triangulaires ouvertes :
On pourrait donc envisager un autre type de triangulaire où le point de départ
et le point d’arrivée, c'est-à-dire le port, ne soient pas les mêmes. La difficulté ici
est que peu de transporteurs routiers sont implantés aussi bien dans le Sud que
dans le Nord de la France. Cependant, comme dans le cas d’une triangulaire
classique, les gains effectués peuvent être assez conséquents. Ces propos
peuvent être illustrés par un exemple concret : lors d’un schéma classique, on
aurait :
chez client 2
Empotage
Port Marseille Client 1 à Ville franche
sur Saône
Au total, cette opération coûterait 1200 EUR avec le même transporteur soit
une économie de 450 EUR par rapport au cas précédent.
Cette méthode peut certainement faire augmenter la part des triangulaires
classiques, il faut que les heures de positionnement correspondent, ce qui n’est
pas toujours évident. Pour contrer ce problème, on peut essayer avec l’un des
deux clients de décaler l’heure du positionnement afin de pouvoir réaliser cette
triangulaire. Pour faciliter l’accord du client, un geste commercial pourrait lui être
accordé comme une réduction du coût de transport initial.
Cependant, pour qu’elles puissent être élaborées au mieux, il faudrait
certainement des possibilités de communication plus grandes entre les différents
pavés du CDS logistique. En effet, actuellement, on peut constater un certain
cloisonnement entre eux car les transports via les ports du Nord et du Sud sont
mis en deux blocs.
Il semble donc nécessaire à l’heure actuelle qu’il y ait interaction entre ces
deux pavés pour optimiser les triangulaires ouvertes. C’est donc au niveau de la
logistique interne de l’entreprise qu’une meilleure combinaison pourrait être faite
pour atteindre les objectifs attendus.
Cependant, il existe aussi deux formes de tarif au CDS logistique : tarif général
et tarif particulier. Le tarif général contient exactement les clauses proposées par
le CDS logistique, il n'y a aucun changement de la part du transporteur. Le tarif
particulier a en principe le même bordereau général, mais également des clauses
supplémentaires, par exemple : un transporteur fait l'« aller-retour » entre le Havre
et Montoir, il accepte le bordereau tarifaire général, mais il propose de faire le
« one way » entre Le Havre et Bordeaux. Dans ce cas, un tarif particulier pour ce
transporteur sera produit en prenant en compte toutes les clauses du tarif général
ainsi que le tarif Le Havre - Bordeaux.
Le tarif identique offre au CDS logistique plusieurs avantages suivants :
Trans. A Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
Maxi 55 56 57 58 60 63 66 69 72 75 75 75
Havre
Mini 35 36 37 38 40 42 44 46 48 50 50 50
Maxi 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Montoir
Mini 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Les maxi – mini par semaine peuvent être négociées en évoluant au long de
l’année, car le volume de transport de la compagnie n’est pas le même pour tous
les mois. En effet, il demande une plus grande quantité pendant les six derniers
mois de l’année, notamment en été. C’est pourquoi les quantités maxi – mini
accordées au transporteur augmentent à partir de mai jusqu’à décembre.
d 4 d
e e
20
j j
o o
u 2 u
r r 10
s s
0 0
60 100 140 180 220 260 60 100 140 180 220 260
Nombre de transport Nombre de transport
Echantillon d’une année Echantillon d’une année (classe par heure)
n n
o o
m m
b b
r r
e e
d d
e e
j j
o o
u u
r r
s s
60 100 140 180 220 260 60 100 140 180 220 260
Nombre de transport Nombre de transport
Graphique 11 : Echantillons du nombre de transports par jour
Loi normale :
n
o
m
b
r
e
d
e
j
o
u
r
s
n(x)
σ σ
µ−σ µ µ+σ x
Graphique 13 : Analyse de la loi normale
50 %
µ x
Graphique 14 : Analyse de la loi normale avec 50% de confiance
• 68 % des nombres de transports entre µ−σ et µ+σ.
68 %
x
µ−σ µ µ+σ
Graphique 15 : Analyse de la loi normale avec 68% de confiance
• 95 % des nombres de transports entre µ-1,96σ et µ+1,96σ, que nous
arrondirons à l’intervalle [ µ−2σ, µ+2σ] .
95 %
x
µ − 2σ µ µ + 2σ
Graphique 16 : Analyse de la loi normale avec 95% de confiance
• 99,7 % des nombres de transports entre µ−3σ et µ+3σ (il y a donc très peu
de chances qu’un jour le nombre de transports s’écarte de la moyenne
de plus de 3σ).
99,7 %
x
µ − 3σ µ µ + 3σ
Graphique 17 : Analyse de la loi normale avec 99,7% de confiance
L’objectif est de négocier avec les fournisseurs pour ils s'engagent à assurer
un nombre de transports approximatif de 1741 transports/semaine. En échange, le
CDS logistique leur accordera aussi une quantité minimale de transport par
semaine. Plus on obtient un grand écart entre le maxi et le mini acceptés par les
fournisseurs, plus la sécurité au niveau de la capacité de transport est assurée.
Cependant, le problème apparaît que le transporteur accepte une grande
quantité du maxi, il demande aussi le mini correspondant – aussi nombreux. La
solution acceptable est le mini de 725 transports/semaine avec 68% de confiance.
Ầ la fin de décembre 2003, la CMA CGM a accordé au total un mini de 829
transports/semaine et un maxi de 1367 transports/semaine. Pour l’année
prochaine 2004, la compagnie pourra être en sécurité face aux besoins subits,
mais il faut rappeler que le mini accordé représente beaucoup.
Cela signifie qu’il n’y a que 27,43 % de chance pour que le volume mini réel en
2004 soit supérieur à 166 transports/jour. C’est-à-dire que la compagnie risque de
ne pas suffisamment fournir le mini accordé aux fournisseurs.
b) E-sourcing
Sur le site http://www.kompass.fr
Il existe les critères de recherche « Transport par conteneurs de marchandises
en vrac » et « Transports isothermes, containers » mais limité au 20 au 50
premières entreprises visibles. On devra aussi payer pour une recherche
approfondie.
Sur le site http://www.pagesjaunes.com
Il n’y a pas de critère spécialisé du transport conteneur, bien qu’il présente tous
les transporteurs à la fois par région.
Sur le site http://www.pagespro.com
C’est le meilleur site gratuit de recherche d’entreprise. Il y a toutes les
entreprises dans tous les secteurs, sauf une limite : il n’affiche que les 100
premières réponses. La solution passe par plusieurs petites recherches.
Segmentation de fournisseur
On peut appliquer à cette segmentation la méthode ABC, à partir de laquelle
on segmentera en 3 classes distinctes l’ensemble des fournisseurs.
a) Critères de comparaison
1) Le prix de transport : il signifie que le fournisseur accepte ou pas le
bordereau tarifaire proposé par la compagnie. Si non, il est donc logiquement
plus cher que les autres.
2) L’évolution du prix : il s’agit ici en effet l’évolution des frais chez le
fournisseur. Comparant cette évolution proposée par transporteurs chaque
année au bordereau tarifaire général par rapport à l’évolution générale du
Comité National Routier - CNR (http://www.cnr.fr), on peut connaître la
situation actuelle chez le fournisseur, s’il marche bien ou pas. C’est aussi un
index indispensable pour déterminer le bordereau tarifaire général de l’année
suivante : en 2004, car le coût de transport routier augmente (Annexe 5), le
CDS logistique a accepté 3% de l’augmentation de bordereau tarifaire général
par rapport à l’année 2003.
3) La qualité du transport : (dans le cahier de charges).
4) Le niveau de compétence : prenons un exemple, la compagnie propose à un
transporteur 20 conteneurs 20' à transporter à Tours dans les 2 jours. Par quel
moyen va-t-il effectuer cette affaire ? Cela sera son niveau de compétence en
terme des achats de prestation de transport.
5) La capacité de transport : Rappelons que l’acheteur doit prendre certaines
garanties, de façon à s’assurer de la sécurité de ses approvisionnements de
transport. Cette sécurité s’appuie sur la capacité qu’aura le fournisseur à
maintenir dans le temps un nombre de transport pour la CMA CGM. Cette
capacité est mesurée par le nombre de véhicules, de châssis du fournisseur.
6) La flexibilité : c’est la capacité du fournisseur à faire face aux besoins
irréguliers de la compagnie (une grande quantité de transport, des services
spécifiques). On peut ici aussi compter combien de types de transport (one
way, aller-retour, triangulaire), combien de ports desservis par le fournisseur.
7) Son implantation géographique et la capacité à déployer un contrat multi
sites. Il est clair qu’en utilisant les transporteurs les plus proches (les locaux),
on pourra économiser sur le coût d’achats.
8) Solidité financière : ce critère sert à déterminer la santé financière du
fournisseur.
9) Autres critères : réputation, qualité de relation, formation du personnel …
b) Coefficient de critères
Il existe une méthode pour établir les coefficients des critères, elle consiste à
former des binômes, puis choisir dans le binôme la proposition la plus importante,
puis comptabiliser ensuite le nombre de fois que le paramètre aura été choisi.
Prenons le cas du CDS logistique avec ses neuf critères principaux de choix
relativement correspondant en ordre présenté au dessus de 1 à 9 :
Entre le critère 1 et 2, le prix est plus important que l’évolution du prix, on
entoure le 1 : 1 / 2.
1) Prix de transport
2) L’évolution de prix
3) La qualité du transport
3 / 4 ; 3 / 5 ; 3 / 6 ; 3 / 7 ; 3 / 8 ; 3 / 9;
4) Niveau de compétence
5) La capacité de transport
5/ 6 ;5/ 7 ;5/ 8 ; 5 /9
6) La flexibilité
6 /7;6/ 8 ; 6 /9
7/ 8 ; 7 /9
8) Solidité financière
8 /9
9) Autres critères
Ce qui donne :
• Prix : 8 fois, ou son coefficient est égal à 9/36 x 100 = 22%. Il signifie
que la note maximale de prix est de 22 (Note / 22).
• Evolution de prix : 6 fois, ou son coefficient est égal à 6/36 x 100 = 17%.
Il signifie que la note maximale de prix est de 17 (Note / 17).
• Qualité : 7 fois, ou son coefficient est égal à 7/36 x 100 = 19%. Il signifie
que la note maximale de prix est de 19 (Note / 19).
• Compétence : 1, ou son coefficient est égal à 1/36 x 100 = 3%. Il signifie
que la note maximale de prix est de 3 (Note / 3).
• Capacité : 2, ou son coefficient est égal à 2/36 x 100 = 6%. Il signifie
que la note maximale de prix est de 6 (Note / 6).
• Flexibilité : 4, ou son coefficient est égal à 4/36 x 100 = 11%. Il signifie
que la note maximale de prix est de 11 (Note / 11).
• Géographie : 3, ou son coefficient est égal à 3/36 x 100 = 8%. Il signifie
que la note maximale de prix est de 8 (Note / 8).
• Solidité financière : 5, ou son coefficient est égal à 5/36 x 100 = 14%. Il
signifie que la note maximale de prix est de 14 (Note / 14).
Voyant les notes des critères, on peut remarquer quelques points importants :
PerformanceFournisseur − PerformanceMinimum
NoteFournisseur = × Note
PerformanceMaximum − PerformanceMinimum
Par exemple : la qualité (note / 19) mesurée par le taux d’incidents qui varie de
0% à 3,73%. Les fournisseurs qui ont ce taux de 3,73%, obtiennent la mauvaise
note de 0.
d) Classes de fournisseurs
Selon la note globale obtenue, les fournisseur sont classés dans trois classes
A, B, C :
% % CA
Classe Note globale
Fournisseurs (Dépenses)
A1 ≥ 95
A 20% 80%
A2 ≥ 90 et < 95
B1 ≥ 80 et < 90
B 20% 15%
B2 ≥ 75 et < 80
C1 ≥ 60 et < 75
C 60% 5%
C2 < 60
Tableau 7 : Classes de fournisseurs
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES DE REFERENCE
Olivier Bruel, Politique d'achat et gestion des approvisionnements.
Auriane Lectscher et Virginie LEGALL, Transport logistique.
Roger Perrotin et Jean-Michel Loubère, Stratégies d'achat
Françoise Fauchet, Les achats c’est simple !
DURAND Jean-Paul, Les achats : l'abécédaire des mots et expressions
utilisés dans le langage des achats, Lavoisier, 2003.
Les achats
ANNEXE 1 :
Secret./R.H E.D.P
D. Depoilly A. Marquer
M H Manach
Part de marché
Rang Amateur EVP
mondial
1 Maersk-SL + Safmarine 920.051 12.3 %
2 Mediterranean Shg Co 539.504 7.2 %
3 Evergreen Group 454.834 6.1 %
4 P & O Nedlloyd 415.817 5.6 %
5 CMA-CGM Group 317.813 4.2 %
6 Hanjin / Senator 284.937 3.8 %
20 CMA 46 603 25
28 CGM 24 197 19
Americas - 4 ports sur la Côte Est Etats-Unis > 15 escales sur la Côte Ouest Amérique du
Sud
Amerigo Express - Côte Est des Etats-Unis > Méditerranée
Australia's National line (ANL) - ANL, filiale australienne de CMA CGM
Asiatlantic Express (ASAX) - Extrême Orient > Afrique du Sud > Amérique du Sud Côte
Est > Extrême Orient
Arc Atlantique (Atlantic round trip) - Côte Atlantique Française
Bosphorus Express BEX - Asie > Mer Noire > Méditerranée Orientale > Asie
Cagema - St Lucie > Martinique > Antigua > Dominique > Trinidad > Barbades > St Vincent
> St Lucie
CARIBRAZ - Caraïbes > Nord Brésil
CSE - Chine > Asie du Sud Est > Europe > Asie du Sud Est > Chine
Cuba Shuttle - Kingston > Havane > Santiago de Cuba
Côte Est Amérique du Sud - Nord Europe > Côte Est Amérique du Sud
Epic 3 - Europe > Mer Rouge > Emirats Arabes Unis > Pakistan > Inde
Eurosal - Nord Europe > Centre Amérique > Caraïbes > Côte Ouest Amérique du Sud
FAL - Nord Europe > Malte > Asie > Nord Europe
Feeder Associate Services
French Baltic Line - De l'Allemagne vers les Pays Baltes, la Finlande et la Russie +
"Eastern Russia"
Europe / Guyane Française / Nord Brésil - Europe > Guyane Française > Nord Brésil
Super Galex - Le spécialiste du Far East > Middle East (service direct)
GulfBras - 12 escales dans la zone : Golfe US, Mexique, Caraïbes, Venezuela et Brésil
Houston Express - Côte Sud Est des USA > Italie > Portugal > Côte Sud Est des USA
ICA - Côte Est USA, Caraïbes et Côte Est Amérique du Sud
Indamex - Du sous-continent indien à la Côte Est USA (Aller/Retour)
Indian Ocean East Africa - Europe > Océan Indien > Afrique de l'Est
CGM Interline Leewards service - Guadeloupe > St Barthelemy > St Martin > Puerto Rico
> St Thomas > St Kitts > St Croix
Korea Russia Trade (KRT) - Corée > Russie
Mashrek-Maghreb - Le Levant > Libye > Tunisie > Algérie > Sud de la France
Medcaribe - Méditerranée / Caraïbe
Méditerranée Express MEX - Le plus rapide entre la Méditerranée et l'Asie
Mexico - Nord Europe / Mexique
Ligne Nord Afrique - Un réseau maritime méditerranéen complet
NCS - Caraïbes > Amérique Centrale
NCX - Asie du Sud Est > Nord Europe > Asie du Sud Est
Europe / Antilles Françaises - Europe > Antilles Françaises
Service express Pacifique Côte Est des Etats-Unis - La Corée et la Chine
REX - Asie > Mer Rouge > Golfe Arabe > Pakistan
Service Tour du Monde - 21 escales - avec 5 plate-formes - en 84 jours
Sunda Express - Sud Est Asie > Europe > Sud Est Asie
Transatlantique - Europe du Nord > Côte Est des Etats-Unis > Golfe du Mexique
Transpacifique - Chine > Corée du Sud > Japon > Etats-Unis (Côte Ouest)
US Med - Méditerranée > Côte Est USA
WAE - Asie > Europe > Asie
WAX II - Service direct Extrême Orient et Afrique de l'Ouest (A/R)
Europe / South Caribbean - Nord Europe et Caraïbe
Service Sirius - Méditerranée > Côte Est Amérique du Sud
Marché Partenaires
Europe / Asie Compana Sud Americana de Vapores (CSAV) -
Norasia, China Shipping Group (CSG),
Evergreen, MSC
Asie / USA CSAV, CSG, Lloyd Triestino, P&O Nedlloyd
USA / Europe Maersk-Sealand, Americana Ships , MSC
USA / Amérique du Sud CSAV
Europe / Mer des Caraïbes Maersk-Sealand, Marfret, Nordana, Hapag-
Lloyd, Hamburg Süd, P&O Nedlloyd, CSAV
Europe / Amérique du Sud CSAV, Hamburg Süd, P&O Nedlloyd, Hapag
Lloyd
Europe / Océan Indien Deutsch Afrika Line (DAL), Delmas
Europe / Sous continent Indien Hamburg Süd, P&O Nedlloyd, Safmarine,
Contship
USA / Sous continent Indien Shipping Corporation of India (SCI), Contship,
APL
Australie / Asie Orient Overseas Container Line (OOCL), CSG,
Hanjin, Evergreen
Service Tour du Monde Contship, Marfret , P&O Nedlloyd, Contship
Asie / Amérique du Sud CSAV
Asie / Afrique Ouest CSG
2ème décimale de z0
Z0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0.0 .500 .496 .492 .488 .484 .480 .476 .472 .468 .464
0.1 .460 .456 .452 .448 .444 .440 .436 .433 .429 .425
0.2 .421 .417 .413 .409 .405 .401 .397 .394 .390 .386
0.3 .382 .378 .374 .371 .367 .363 .359 .356 .352 .348
0.4 .345 .341 .337 .334 .330 .326 .323 .319 .316 .312
0.5 .309 .305 .302 .298 .295 .291 .288 .284 .281 .278
0.6 .274 .271 .268 .264 .261 .258 .255 .251 .248 .245
0.7 .242 .239 .236 .233 .230 .227 .224 .221 .218 .215
0.8 .212 .209 .206 .203 .200 .198 .195 .192 .189 .187
0.9 .184 .181 .179 .176 .174 .171 .169 .166 .164 .161
1.0 .159 .156 .154 .152 .149 .147 .145 .142 .140 .138
1.1 .136 .133 .131 .129 .127 .125 .123 .121 .119 .117
1.2 .115 .113 .111 .109 .107 .106 .104 .102 .100 .099
1.3 .097 .095 .093 .092 .090 .089 .087 .085 .084 .082
1.4 .081 .079 .078 .076 .075 .074 .072 .071 .069 .068
1.5 .067 .066 .064 .063 .062 .061 .059 .058 .057 .056
1.6 .055 .054 .053 .052 .051 .049 .048 .047 .046 .046
1.7 .045 .044 .043 .042 .041 .040 .039 .038 .038 .037
1.8 .036 .035 .034 .034 .033 .032 .031 .031 .030 .029
1.9 .029 .028 .027 .027 .026 .026 .025 .024 .024 .023
2.0 .023 .022 .022 .021 .021 .020 .020 .019 .019 .018
2.1 .018 .017 .017 .017 .016 .016 .015 .015 .015 .014
2.2 .014 .014 .013 .013 .013 .012 .012 .012 .011 .011
2.3 .011 .010 .010 .010 .010 .009 .009 .009 .009 .008
2.4 .008 .008 .008 .008 .007 .007 .007 .007 .007 .006
2.5 .006 .006 .006 .006 .006 .005 .005 .005 .005 .005
2.6 .005 .005 .004 .004 .004 .004 .004 .004 .004 .004
2.7 .003 .003 .003 .003 .003 .003 .003 .003 .003 .003
2.8 .003 .002 .002 .002 .002 .002 .002 .002 .002 .002
2.9 .002 .002 .002 .002 .002 .002 .002 .001 .001 .001
Tableau de prévision
Volume prévu 2004 (Xn+1)
Avec 99,7% de confiance
Prévu Accordé Commentaire Besoin
Mini 38 42 Surcharge -4 par jour
Maxi 267 265 Besoin 2 par jour
Mini prévu 192 210 Surcharge -18 par semaine
Maxi prévu 1333 1323 Besoin 10 par semaine
Avec 95% de confiance
Prévu Accordé Commentaire Besoin
Mini 78 42 Besoin 36 par jour
Maxi 227 265 Surcharge -37 par jour
Mini prévu 390 210 Besoin 180 par semaine
Maxi prévu 1136 1323 Surcharge -187 par semaine
Avec 68% de confiance
Prévu Accordé Commentaire Besoin
Mini 114 42 Besoin 72 par jour
Maxi 191 265 Surcharge -74 par jour
Mini prévu 572 210 Besoin 362 par semaine
Maxi prévu 953 1323 Surcharge -370 par semaine
ANNEE Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc TOTAL DIFF (%)
2002 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 003 2003-2002
Nb de conteneurs transportés
Export CMA CGM 30 140 2 334 2 691 2 450 2 187 1 833 2 040 2 585 1 977 2 576 2 986 2 423 2 512 28 894 -5,13%
Import CMA CGM 17 667 1 630 1 577 1 495 1 566 1 468 1 530 1 818 1 598 1 786 1 657 1 351 1 472 18 948 7,25%
Somme CMA CGM 47 807 3 964 4 268 3 945 3 753 3 301 3 570 4 403 3 575 4 362 4 643 3 774 3 984 47 542 -0,55%
Tiers 4 011 337 303 375 320 255 280 270 258 229 336 253 264 3 480 -13,25%
Technique 38 436 2 704 3 143 4 121 4 183 3 783 3 367 3 853 3 290 3 751 4 667 3 738 3 203 43 903 14,22%
Nb de Mise à Disposition
Nb 89 658 7 036 7 032 5 607 5 719 5 278 6 561 7 597 6 223 8 468 8 007 6 526 7 472 81 526 -9,07%
Moyenne Ecart
Taux Carrier Haulage
Export 26,8 30,3 29,6 25,6 26,9 21,6 22,7 27,2 20,7 29,7 25,6 24,7 26,8 26,2 -0,6
Import 21,1 24,7 23,8 21,8 20,5 21,4 19,7 23,9 21,0 27,8 21,4 22,2 21,1 22,5 1,4
Global 24,7 28,0 27,5 24,2 24,2 21,5 21,4 25,8 20,9 28,9 24,1 23,8 24,7 24,7 0,1
Taux non qualité des transports
Interne 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,1 0,1 0,3 0,1 0,1 0,3 0,2 0,2 0,2 0,0
Externe 2,0 1,9 1,5 1,5 1,7 1,4 1,3 1,7 1,2 1,2 1,7 2,0 0,7 1,5 -0,5