LA STRATGIE

PREMIRE PARTIE : INTRODUCTION

1. Dfinition
Origine militaire.
Stratgies dans les entreprises apparaissent dans les annes 60 : elles sont dsormais
formalises.
Le contexte conomique change : de plus en plus de concurrence, environnement de plus
en plus complexe, instable, d'o la ncessit des entreprises de se fixer un cap.
Il existe des centaines de dfinition.

Dfinition de Chandler :
Objectifs long terme.
Les actions pour atteindre les objectifs
Moyens et ressources ncessaires pour mettre en uvre les actions
Stratgie : domaine de la direction gnrale essentiellement

La stratgie est la plupart du temps dfinie en interne, mais l'entreprise peut faire appel
des cabinets de conseil en stratgie, comme par exemple le Boston Consulting Group
(BCG), le Dc Kinsey ou le AD Little.

2. Le vocabulaire
Le mtier
L'ensemble des comptences spcifiques qu'une organisation matrise.
Par exemple, Danone depuis 5 ans a redfini son mtier : des produits alimentaires axs
sur la sant (vente de la branche LU).

Les FCS : facteurs cls de succs
Les comptences et les ressources qui permettent une organisation d'tre prsente sur
un march. Minimum vital qu'une entreprise doit matriser pour tre prsente sur le
march.

Le DAS : domaine d'activit stratgique
C'est un segment stratgique, un sous ensemble de l'activit globale d'une entreprise.
Par exemple, Danone a plusieurs DAS : les produits laitiers, les eaux en bouteille, la
nutrition infantile, et la nutrition mdicale.
Pour Bouygues, l'immobilier, la construction, les mdias, les tlcommunications...

C'est chaque entreprise de dfinir les critres qui vont permettre de dlimiter chaque
DAS.

Les avantages concurrentiels
C'est ce qui va permettre une entreprise d'tre meilleure que les autres. C'est l'ensemble
des ressources et des comptences qui vont permettre une entreprise d'avoir un
avantage sur ses concurrents.

3. L'volution des stratgies
Annes 50 80 : diversification des activits, prsence sur plusieurs DAS (pour toucher
plus de clients, limiter les risques...)
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 Annes 80 90 : rseaux (franchises...), se dveloppent trs vite
Fin 1990's : fusions, pour tre plus fortes, des entreprises fragilises optent pour cette
stratgie pour crer des synergies.
2000's : dveloppement durable, RSE. Toutes les entreprises mettent en avant ce genre
d'actions.

4. Les dbats
Stratgie dduite ou...
Thoricien : Porter. Il faut d'abord partir de l'observation de l'environnement pour ensuite
btir sa stratgie. Pour lui, la stratgie se dduit du diagnostic. On doit d'abord faire un
diagnostic externe, puis un diagnostic interne, partir duquel on construira la stratgie.

...Stratgie construite ?
On regarde dans l'entreprise quelles sont ses ressources et ses comptences pour
laborer une stratgie (ex : Apple, qui ne mne pas des tudes pour connatre les besoins
des consommateurs).

DEUXIME PARTIE : LA DMARCHE STRATGIQUE

1. L'analyse SWOT
Diagnostic interne Diagnostic externe
FORCES OPPORTUNITS
FAIBLESSES MENACES


Avantages concurrentiels
Alternatives stratgiques
(il y a tout le temps plusieurs stratgies)


Choix d'une stratgie
Mise en uvre des moyens
valuation de la stratgie

2. La distinction Corporate/Business
Corporate strategy
C'est la stratgie gnrale au niveau de l'entreprise. La question que l'on va se poser est :
est ce que je me spcialise sur un DAS ou bien est ce que je me diversifie et je vais sur
plusieurs DAS.

Business strategy
Stratgie mene sur chaque DAS. Sur mon DAS, comment je me diversifi des
concurrents : domination par les cots ou bien diffrenciation.

TROISIME PARTIE : LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

1. Le diagnostic stratgique externe
a. L'analyse PESTEL
On observe le macro environnement de l'entreprise et on en dgage les opportunits et le
menaces selon 5 axes : politique / conomique / sociologique / technologique / cologique
/ lgal.
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Des cellules de veille sont mises en place : en interne dans l'entreprise, ou bien sous-
traite a des entreprises externes.

b. L'analyse
Analyse et comprhension des comportements de :
La demande (frquence, montant des achats...)
L'offre
L'intensit concurrentielle (5 forces concurrentielles de Porter)
Les groupes stratgiques

Fournisseurs. Ex : Danone a dvelopp sa propre ferme pour ne plus tre dpendant de la

fluctuation du cours des matires premires et limiter la ngociation avec les fournisseurs.

Le client est en position de force quand l'offre est suprieure la demande.

Les substituts ou produits de substitution sont pris en compte par les entreprises.

La 4me force, ce sont les entrants potentiels : plus une entreprise est sur un march en
croissance, plus cela va attirer des concurrents potentiels. La menace est d'autant plus
grande sur un secteur o il n'y a pas d'obstacle l'entre (barrires technologiques,
volume produire, rglementaires...).

La dernire et principale force est la rivalit entre les firmes existantes. Lorsqu'il n'y a pas
de croissance sur un secteur, la rivalit entre les entreprises qui s'opposent va tre
d'autant plus forte.
La concurrence est galement forte lorsqu'il y a peu de diffrenciation (ex : secteur
bancaire).

Il y a galement le poids des pouvoirs publics qui peuvent exercer des pressions sur les
entreprises (interdit certains matriaux, imposent des normes...).

Enfin, l'opinion publique, le poids des consommateurs qui exerce une force sur
l'entreprises en tant plus exigeant sur le produit par exemple.

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Les groupes stratgiques
Ce sont les groupes d'entreprises qui sont sur un mme DAS et qui adoptent la mme ou
des stratgies trs proches.

Voyagistes gnralistes, de Voyagistes spcialiss, de petite
grande taille et proposant des taille et forant des prestations
voyages bas prix plus chres
Nouvelles Frontires Orient
Frame Maison de la Chine
Partiras cher.com Asia
Kuoni

2. La diagnostic stratgique interne
a. Analyse de la chane de valeur (Porter)
L'entreprise est vue comme un ensemble d'activits qui cre de la valeur pour le client.
Pour Porter, on a deux types d'activits :
- les activits primaires, celles qui crent directement de la valeur. Elles sont en lien direct
avec l'offre de biens et de services (ex : la logistique, la production, la commercialisation et
les services).
- les activits de soutien, ou activits secondaires. Elles sont priphriques, du type
informatique, RH, approvisionnement, dveloppement technologique.

Externalisation de toutes les activits qui ne crent pas de valeur.

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b. Analyse des Ressources et des Comptences de l'entreprise
Modle Resource Based-View (RBV)
Ressources : facteurs (tangibles ou intangibles) dtenus par une firme qui lui permettent
de mettre en uvre des stratgies amliorant sa performance. C'est ce sur quoi
l'entreprise va pouvoir d'appuyer pour dfinir sa stratgie.
Bonneterie d'ARMOR
RESSOURCES :
Ressources physiques : quipements technologiques permettant de produire tous
typs de textiles + rseau de 35 magasins
Ressources financires : capital social + soutien des collectivits locales et OSEO
Ressources humaines : 550 personnes
Ressources immatrielles : brevets et marques (Armor Lux, Bermudes, Terre et Mer)

Comptences (capacits ou aptitudes) : facteurs permettant l'exploration et l'exploitation
des ressources (apprentissage individuel et collectif)

Bonneterie d'ARMOR :
COMPTENCES :
Managriales : les dirigeants ont une vision stratgique et ont des comptences
d'animation et de communication
Techniques : trs bonne connaissance des textiles
Transversales : aptitude voluer (reconversion des salaris de la production vers la
VAD, la logistique)

3. Les relations entre diagnostic interne et diagnostic externe :
Les matrices
a. Matrice BCG
Cre dans les annes 60. Toutes les matrices ont pour but de schmatiser, de simplifier
le lien entre diagnostic interne et externe.
Les fondements. L'entreprise la plus comptitive est celle qui a les prix les plus bas,
plus prcisment celle qui a les cots les plus bas. Cela induit que l'entreprise la plus
comptitive est celle qui produit le plus en volume. Si on produit beaucoup, il y aura des
conomies d'chelle, et surtout elle aura un pouvoir de ngociation beaucoup plus
important.
Deux variables.
- Dans cette matrice, on trouve en abscisse la part de march relative de l'entreprise,
c'est dire la PDM de l'entreprise rapporte la PDM de son principal concurrent (ex: si
PDM relative de 0,5, l'entreprise dtient donc une PDM gale 50% de celle de son
leader/si PDM relative suprieure 1, l'entreprise est leader dans son secteur, sa PDM est
4 fois suprieure celle de son numro 2). Cela permet simplement de voir si l'entreprise
est en position de force ou de faiblesse par rapport son concurrent (diagnostic interne).
- En ordonne, on trouve le taux de croissance du march. Il est mettre en lien avec le
diagnostic externe. Plus le taux de croissance est lev, plus le march propose des
opportunits.








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Les produits Dilemme ont peu de part de march et dgagent peu de marge. Au niveau
de la rentabilit, ce sont des produits qui vont demander beaucoup d'investissement. Ils
sont trs demandeurs de liquidits mais n'en gnrent pas beaucoup. Leur cycle de vie se
situe souvent en phase de lancement.
Stratgie : Soit on cherche dvelopper le produit en investissant beaucoup pour en faire
un produit Vedette, soit on abandonne le produit.
Les produits Vedette sont les meilleurs produits, on a une bonne part de march relative
sur ces produits. Au niveau de la rentabilit, elle est satisfaisante, mais on engage toujours
des dpenses, ce n'est donc pas le produit qui dgage le plus de marge. Ce sont des
produits qui gnrent des liquidits un niveau moyen. Au niveau du cycle de vie, ce sont
des produits en phase de croissance.
Stratgie : Maintenir sa position dominante, garder une longueur d'avance par rapport aux
concurrents.
Les produits Vache lait sont des produits bien positionns sur le marche avec une PDM
relative importante, mais le taux du march semble cependant tre faible et ralentir. La
rentabilit est forte car on commence dsinvestir mais ils continuent de bien marcher et
gnrer un chiffre d'affaires. Ce sont donc eux qui ont la rentabilit la plus forte. Ce sont
les produits qui gnrent le plus de trsorerie, liquidits. Au niveau du cycle de vie, ce sont
des produits en phase de maturit.
Stratgie : Il faut commencer dsinvestir sur ce produit et anticiper son passage en
position de poids mort.
Les produits Poids morts sont des produits pour lesquels la rentabilit est en baisse. En
terme de liquidits, on est en gnral l'quilibre. Leur cycle de vie se situe en phase de
dclin.
Stratgie : Soit on arrte le produit, soit on le maintient tant qu'il dgage une marge
positive.

Les limites de la matrice BCG
Sa principale limite est son fondement mme : cette matrice BCG est valable uniquement
pour les DAS ou marchs sur lesquels les effets de volume sont possibles. Cela est
valable uniquement sur les marchs o il y a beaucoup de volume, et ce n'est donc par
exemple pas applicable au march du luxe.
Cependant, elle est facile utiliser et elle s'appuie sur des variables objectives,
quantitatives, chiffres qu'il est facile de calculer.
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b. Matrice ADL
Une nouvelle approche pour combler les failles du modle BCG. Le but est le mme :
schmatiser la fois un diagnostic interne et un diagnostic externe.
Deux variables.
- Celle qui permet de faire le diagnostic externe en abscisse est le cycle de vie du
produit. Il permet d'avoir des indications la fois sur les besoins financiers et sur le niveau
de risques (en phase de lancement et de croissance, on a des besoins financiers
importants, et on a des risques importants/c'est l'inverse en phase de maturit et dclin :
peu de besoins financiers et moins de risques).
- La position concurrentielle de l'entreprise. Cela permet de faire le diagnostic interne.
La grosse diffrence par rapport BCG : on se base sur des rapports plus qualitatifs, sur
des facteurs cls de succs.
Quatre positions.
1 : le dveloppement naturel - l'entreprise doit engager toutes les ressources ncessaires
pour suivre le dveloppement du produit.
2 : le dveloppement slectif - on investit seulement dans une partie de son activit pour la
dvelopper, on recherche des crneaux.
3 : la rorientation.
4 : l'abandon.
Les limites.
La matrice ADL est plus difficile tablir que la matrice BCG car elle s'tablit partir de
donnes qualitatives et elle fait donc appel de la subjectivit.

c. La matrice McKinsey
Axe verticale : diagnostic interne - la force comptitive ou force concurrentielle.
Axe horizontal : l'attrait du march ou du DAS. Est ce que le march prsente des
opportunits ou des menaces.
Pour se positionner sur chacun des axes, on utilise des donnes qualitatives.



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Cette matrice est encore plus complet qu'ADL, mais fait appel des donnes encore plus
subjectives.

QUATRIME PARTIE : LES OPTIONS STRATGIQUES

1. Stratgies concurrentielles (=gnriques)
Stratgie que l'entreprise va adopter sur chaque DAS.
a. Domination par les cots : Pour une mme valeur perue, l'entreprise propose un
prix infrieur celui des concurrents :
Exemples : Monceau Fleurs, Maisons Elika du groupe Bouygues...
Pour obtenir cette domination :
- Adopter une stratgie de volume ;
- Sous traiter auprs d'une entreprise qui elle pourra faire du volume ;
- Investir pour tre trs productif.

Il y a cependant deux risques majeurs :
- L'apparition de rigidits. En voulant faire du volume, on standardise le produit qui peut
alors devenir moins adapt aux demandes de diffrenciation des clients ;
- Le drapage de la marge.

b. Diffrenciation : l'entreprise propose un produit dont la valeur perue est diffrente de
celle des concurrents.
La diffrenciation peut tre une diffrenciation :
Vers le bas : Hard discount, compagnies low cost (easy jet)...
Vers le haut : Bang&Olufsen, Malongo (label Max Havelaar, commerce quitable),
Klopman...

Plusieurs risques :
- la perception de la valeur est difficile pour le client, en particulier pour des produits trs
techniques ;
- la perception de la valeur est souvent diffrente de la valeur relle du produit (ex : haute
performance mais communication plante = moins de russite qu'un concurrent qui a un
produit moins performant mais avec une image beaucoup meilleure) ;

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- le risque d'imitation, si un produit haut de gamme march bien, il pourra tre copi par
des concurrents, mais de moins bonne qualit (c'est pour cela que des brevets sont
conseills).

c. Des stratgies hybrides : mix domination par les cots et diffrenciation
Exemple : Inditex (Zara) utilise les codes du luxe, lance des mes de courte dure pour
lancer l'effet de raret. En lanant des magasins partout dans le monde, cela leur permet
de faire du volume.

2. Stratgies au niveau de l'entreprise = stratgie corporate
a. Stratgie de spcialisation...ou focalisation si le segment est trs troit
Elle consiste concentrer tous ses efforts sur un seul mtier ou sur un seul DAS.
L'entreprise reste sur son march avec ses produits. Pour tenir dans le temps sur un
march troit, cela impose que l'entreprise soit bien positionne par rapport ses
concurrents.
Risque : si l'environnement volue de faon dfavorable, pas de moyen de se rcuprer
sur d'autres produits ou marchs.
Lorsqu'une entreprise est hyper spcialise, la stratgie est alors une stratgie de niche
ou de focalisation.
Exemple : PME Bal en Isre : fabricants de cordes (leader mondial).

b. Stratgie de diversification
L'entreprise se positionne sur plusieurs DAS, voire sur plusieurs mtiers.
Avantage : rpartition des risques.

Les diffrents types de diversification :
Diversification horizontale
Diversification technique ou produits
On va se lancer sur un nouveau DAS avec de nouveaux produits, tout en restant sur ses
marchs actuels.
Exemple : Salomon (matriel de ski, diversification en crant des chaussures de
randonne), Zara (au dpart uniquement textiles, puis ouverture Zara Home, puis Uterque,
qui est Zara Accessoires).

Diversification commerciale ou marchs
L'entreprise reste sur ses produits actuels, mais s'ouvre vers de nouveaux marchs
(nouveaux rseaux de distribution, nouvelles zones gographiques...)
Exemples : Bonneterie d'Armor (passe du B2C au B2B, comme les uniformes de la
Poste, la police, la SNCF...), Zara (qui s'est internationalis au monde entier)...

Diversification verticale ou intgration
En amont
Exemple : groupe des Mousquetaires (il a ses propres usines pour leur marque MDD...)
Cette intgration permet de matriser compltement les approvisionnements et de
supprimer toutes les marges intermdiaires que se font les fournisseurs.

En aval
Exemple : Swatch (distribution contrle en aval, recentre sur leur propre rseaux de
boutiques = contrle des contacts avec les clients. Elle cerne ainsi mieux les besoins et
attentes des clients).


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 La diversification conglomrale ou non lie
L'entreprise va la fois sur des nouveaux produits et sur des nouveaux marchs. Il n'y a
pas forcment de recherche de synergie, d'conomies d'chelle. Pas de logique
commerciale, mais stratgie opportuniste qui cherche se dvelopper o il y a de la
croissance.
Exemples : Virgin, Bollor...
Aujourd'hui, on observe plutt une tendance inverse avec un recentrage sur son cur de
mtier.

CINQUIME PARTIE : LES MODALITS DE CROISSANCE

La croissance est une augmentation de la taille de l'entreprise avec un changement des
caractristiques de l'entreprise. C'est un processus la fois quantitatif et qualitatif
(changement de produits, d'organisation, de structure, de culture de l'entreprise...).

1. Croissance interne
L'entreprise utilise ses propres ressources et ses propres comptences pour crotre.
Avantages :
- Maintien de l'indpendance de l'entreprise, et un maintien du pouvoir du dirigeant
(entreprises familiales) ;
- Croissance de faon progressive. Cela vite souvent les rorganisations souvent
douloureuses.
Exemples : Bonduelle, investissement l'tranger dans une usine, cre partir de leurs
propres ressources. La Bonneterie d'Armor a investi dans la cration d'un centre logistique
: il a fallu qu'ils forment la main d'uvre en interne la logistique.

2. Croissance externe
On acquiert des ressources externes l'entreprise, des liens sont crs avec les
entreprises externes, qui sont plus ou moins troits. Cela prend la forme soit de prise de
participation (6% du capital), soit plus de 20% du capital et ce sera une filiale.
Exemple : Bonduelle a rachet Cholet une usine de champignons. Cela va beaucoup
plus vite que la croissance interne. Cependant, cela cote trs cher, il faut que l'entreprise
ait les moyens de financer l'acquisition. De plus, cela est souvent plus brutal et conduit
des rorganisations/restructurations souvent difficiles grer pour les salaris (la culture
d'entreprise n'est pas non plus forcment la mme). Perte d'indpendance s'il s'agit par
exemple de PME familiales.
Il y a donc une complmentarit et des synergies, l'entreprise acquerra donc un savoir-
faire qu'elle ne possde pas.
Une PME ne choisit habituellement pas ce type de croissance.

3. Croissance conjointe : stratgies relationnelles
Des entreprises avec lesquelles les on va travailler, mais sans pour autant avoir une prise
de participation dans le capital.
Il existe les alliances (avec une entreprise concurrente). Il y a essentiellement deux types
d'alliance :
- les alliances complmentaires (exemple : Nissan pour l'essence s'allie avec Renault plus
performant sur diesel) ;
- les alliances conjointes : on se lie avec une entreprise concurrente, et on recherche des
conomies d'chelle. On produit ensemble certains composants de voiture par exemple
(PSA-Toyota ont une usine en Rpublique Tchque qui produit des voitures diffrentes sur
la mme chane).

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Il existe aussi les partenariats, nous avec des entreprises qui ne sont pas concurrentes.
Trois degrs de partenariat :
- les contrats de fourniture spciale. On impose au fournisseur le cahier des charges du
produit fini. Exemple : McDonalds et ses frites (qu'il ne fabrique pas). En partenariat avec
McCain ;
- la sous-traitance : on spcifie la fois le cahier des charges des produits finis, mais aussi
les mthodes de production suivre (plus grande immixtion dans l'entreprise) ;
- la co-traitance : le co-traitant va participer la conception du produit.

Les partenariats sont grandement utiliss aujourd'hui, notamment en raison de l'expansion
des TIC, l'change de donnes informatises : cela permet plus de souplesse aux
entreprises.

Inventaire

Stratgie de pntration de march = stratgie de spcialisation
Stratgie d'extension de march = diversification commerciale
Expansion de march = diversification technique
Diversifiait on de arche = diversification conglome

SIXIME PARTIE : LES OUTILS ET LES LIMITES DE LA
STRATGIE

1. Les outils lis la stratgie
La direction gnrale dirige la stratgie
Contrle de gestion intervient deux niveaux : au moment de l'laboration stratgique (il
chiffre les dcisions, apporte les tableaux de bord pour prendre les dcisions), puis il
chiffre les carts entre les prvisions et ce qui a t effectivement ralis.
Audits, accompagne les changements structurels et organisationnels.
Veille stratgique, quelles sont les opportunits, les menaces. C'est aussi la elle
rglementaire, technique, concurrentielle.

2. Les limites de la planification stratgique
3 limites dfinies par Mintzberg :
- complexification de l'environnement : le futur est difficilement anticipable du fait de la
rapidit des modifications de l'environnement. Trop de prvisions risque d'enfermer
l'entreprise dans ses certitudes, et de ne plus voir ce qui se passe ct : il faut continuer
observer l'environnement, et ne pas hsiter remettre en cause les objectifs
stratgiques ;
- la stratgie mane souvent de la direction gnrale et est impose aux quipes
oprationnelles, qui ne vont pas forcment y adhrer ;
- la planification stratgique est souvent quantitative, base beaucoup trop sur des
objectifs chiffrs atteindre, et tous les aspects humains, organisationnels et qualitatifs
sont ngligs.

Aujourd'hui, la plupart des PME ont recours la planification stratgique, mais ce qui est
nouveau c'est que ces plans sont revus trs rgulirement (tous les 3, 6 mois...). Il faut
que le plan vive avec l'environnement de l'entreprise.

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