Thme N 6: Le budget de trsorerie et les tats de synthse

prvisionnels :

Plan :

Introduction gnrale

I- Quest ce quun budget de trsorerie ?

II- Finalits dun budget de trsorerie

III-Comment laborer un budget de trsorerie ?

1- Collecte des informations

2- Budgets partiels de trsorerie

a- Budgets des encaissements

b- Budget de TVA

c- Budget des dcaissements

IV- Budget rcapitulatif de trsorerie

1- Version initiale du budget

2- Budget de trsorerie ajust

3- Contrle de budget de trsorerie

V- Les tats de synthse prvisionnels

1- Compte des produits et charges prvisionnel

2- Bilan prvisionnel

Conclusion
Introduction

La chaine budgtaire compose des budgets de fonctionnement et du budget dinvestissement, se

termine par la prsentation du budget gnral de trsorerie et par ltablissement des tats de
synthse prvisionnels.

Le programme des ventes en adquation avec les capacits de productives permet de confectionner
les autres budgets.

Ainsi donc, la gestion budgtaire se prsente comme une succession des budgets qui sont lis mais
ne seront valids quaprs le contrle du budget de synthse de trsorerie et de la satisfaction obtenue
travers les tats de synthse prvisionnels.

Et alors, la chaine budgtaire prend dpart des ventes pour dterminer les niveaux des autres
budgets savoir :

Le budget des frais commerciaux ;

Le budget de production et ventuellement des investissements ;
Le budget des approvisionnements.

Il est alors ncessaire de vrifier la cohrence de lensemble prvisionnel construit, et de sassurer

de son concordance avec la capacit montaire de lentreprise en vue de raliser les plans fixs. Et
donc, il sagit de sassurer de lharmonie de diffrents budgets.

Lobjectif derrire ltablissement dun budget de trsorerie est de traduire, en termes montaires
(encaissements, et dcaissements), les dpenses et les recettes gnres par les diffrents
programmes.

I- Quest-ce quun budget de trsorerie?

Un budget de trsorerie regroupe les prvisions dencaissements et de dcaissements de lentit

sur une priode donne. Ces prvisions seront plus ou moins finement anticipes au jour le jour, la
semaine ou la dcade, en fonction des besoins de lentreprise.

On parle dencaissements et non de facturation. Ce nest pas de gestion quil sagit mais de flux
financiers. Prvoir les encaissements et les dcaissements ncessite une analyse dtaille des dates de
rglement des clients et des fournisseurs.

Les prvisions sont tablies partir des donnes budgtaires mais sur des chances diffrentes.
Pour tablir ces prvisions il faut que tous les centres budgtaires aient prvu leurs dpenses mois par
mois.

Le CA est pris en compte en termes dencaissements. Les dpenses prises en compte ne

comprennent pas les charges calcules comme les amortissements. En revanche, les investissements,
les ventes dimmobilisations le sont. Les mouvements financiers comme les emprunts ou les
remboursements demprunts, les augmentations de capital et les versements de dividendes figurent
dans le budget de trsorerie.
II- Finalits dun budget de trsorerie et des tats synthse

La synthse des budgets met un terme llaboration des budgets annuels et permet davoir une
vision globale.
Dans une optique purement budgtaire, le budget de trsorerie rpond deux impratifs :

- Dassurer dun quilibre mensuel entre les encaissements et les dcaissements en vue de
mettre en place, prventivement, des moyens de financement ncessaires court terme en cas
de besoin de liquidits pour un ou des mois donnes ;
- Connaitre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers disponible, tels quils
figureront dans le bilan prvisionnel.
- Le compte de rsultat prvisionnel met en vidence le rsultat de lexercice futur sur lequel
lentreprise sengage et valide les choix budgtaires;
- Tandis que le bilan prvisionnel permet de valider la structure financire.

Encore, lorsque tous les budgets sont tablis, il convient de les consolider et den tirer une vue
densemble qui doit tre analyse sous trois angles diffrents :
Langle trsorerie, avec le budget de trsorerie; cest un document de synthse des
encaissements et des dcaissements qui permet de vrifier la cohrence entre les hypothses
budgtaires et la solvabilit de lentreprise;
Langle profitabilit, avec le compte dexploitation prvisionnel, qui met en vidence le
rsultat prvisionnel de lexercice venir;
Langle structure financire, avec le bilan prvisionnel, qui garantit le financement des
emplois par les ressources.
III- Comment laborer un budget de trsorerie ?

Le budget de trsorerie gnral ne peut donc tre tabli quune fois lensemble de la dmarche
budgtaire dune priode, labor et les diffrents budgets approuvs.

La ralisation du budget de trsorerie seffectue en cinq tapes :

partir du dernier bilan connu (bilan initial), on solde les crances en inscrivant les
encaissements dans les mois correspondants aux rglements et on solde les dettes en inscrivant
les dcaissements de la mme manire.
On prpare un budget annexe et transversal : celui de la taxe sur la valeur ajoute (TVA). Lorsque
les clients rglent leurs crances, ils le font TVA incluse. lidentique, lentreprise paie ses
fournisseurs TVA incluse. Lentreprise effectue mensuellement une dclaration de TVA. Sur la
dclaration, on mentionne la TVA collecte des clients et on retranche la TVA paye aux
fournisseurs. Le solde dit TVA payer doit tre revers ltat le mois suivant la collecte.
Les hypothses annuelles de lactivit dexploitation se traduisent alors en termes de
dcaissements et dencaissements. Les oprations de trsorerie provenant du compte de rsultat
(produits et charges) sont combines avec les oprations de trsorerie provenant du bilan
(acquisition dimmobilisations, paiement de dividendes, remboursement ou rception demprunts,
etc.).
 On calcule les soldes de trsorerie priodique pour sassurer de lquilibre de chaque priode, et
le cas chant on ajuste la situation par des financements court terme en cas de dficits ou des
placements court terme en cas dexcdents de trsorerie.
En fin de priode, on prsente le bilan prvisionnel dans lequel le montant des disponibilits doit
vrifier le solde de trsorerie final.

La difficult dans ltablissement dun budget de trsorerie vient du fait que la collecte des
informations prvisionnelles provient de lensemble des fonctions de lentreprise.

Lapproche la plus simple consiste reprendre les besoins de trsorerie constats les annes
prcdentes et dextrapoler en fonction des prvisions dactivit sur un horizon mensuel.

La construction de ce budget permet de sassurer que lquilibre entre les objectifs prvus et les
moyens que se donne lentreprise est compatible avec le maintien dune structure saine de trsorerie.
Il faut donc veiller bien apprhender les encaissements et les dcaissements qui se font avec un
certain dcalage par rapport la comptabilisation des produits et charges dexploitation.

La dmarche globale du budget de trsorerie est la suivante :

Collecte des informations (bilan N-1, budgets dtaills, dlais de rglement, oprations exceptionnelles);
Construction du budget des encaissements, en distinguant les encaissements lis lexploitation
(rsultant des ventes) des encaissements hors exploitation (emprunts, cession dactifs, redevances, par
exemple); pour les ventes, on peut appliquer des rgles statistiques sur les dlais de rglement clients dans
le pass. Ce budget est mensualis;
Construction du budget des dcaissements, en distinguant les dcaissements lis lexploitation
(achats, salaires, loyers, etc.) des dcaissements hors exploitation (investissements, remboursement
demprunts, dividendes, etc.). Ce budget est mensualis;
Construction du budget de TVA, qui tient compte du dcalage dun mois pour le dcaissement de la
TVA due;
Construction du budget provisoire de trsorerie, qui reprend les trois budgets prcdents et y ajoute le
solde initial. Cest sur ce document que va apparatre le solde mensuel de trsorerie;
Equilibrage du budget de trsorerie afin de lisser les soldes. Soit ils sont trop fortement excdentaires et
ils font lobjet de placements financiers court ou moyen terme, gnrant des produits financiers; soit,
dans le cas de soldes ngatifs, lentreprise doit recourir la mobilisation de crances, lemprunt ou la
rvision de lensemble de ses budgets, afin de retrouver un quilibre entre recettes et dpenses;
Construction du budget dfinitif de trsorerie.

Le budget de trsorerie et ltablissement des documents de synthse prvisionnels constituent

laboutissement du travail de budgtisation.

Ltablissement dun budget de trsorerie ncessite plusieurs tapes indispensables qui permettent un
bouclage de dmarche budgtaire finalise par les documents de synthses prvisionnels :

- La collecte des informations ncessaires ;

- La prparation des budgets partiels de trsorerie ;
- Llaboration et lajustement du budget rcapitulatif de trsorerie.
 1- La collecte des informations :
Le budget de trsorerie relie des informations budgtaires dexercices diffrents. Les chances des
crances et des dettes sur le dernier bilan sont prendre en considration auxquelles viendront se
joindre les dpenses et les recettes prvisibles daprs les estimations effectues lors de
ltablissement des diffrents budgets de la priode venir.

Les lments indispensables pour laborer le budget de lanne en cours sont :

- Le bilan de lanne prcdente ou celui de la veille de la priode budgtaire ;

- Tous les budgets approuvs de lanne en cours ou de lhorizon budgtaire choisi.
- La connaissance des modes de rglement de lentreprise ;
- Les dcaissements et les encaissements exceptionnels qui nentrent pas dans le cadre dun budget
prcis.
2- Les budgets partiels de trsorerie :
Les budgets dexploitation tablis gnralement en montant HT. Les encaissements et les
dcaissements doivent tre exprims TTC.

Egalement, le respect des rgles de droit en matire de TVA impose la prsentation dun tableau pour
dterminer le montant de la TVA dcaisser du mois, qui sera payable le mois suivant. Cest
pourquoi, il est frquent dtablir trois budgets partiels :

- Un budget des encaissements ;

- Un budget de TVA ;
- Un budget des dcaissements.
a- Les budgets des encaissements :
Le budget des encaissements prsente en gnral des diffrents mois en colonne et les diffrentes
catgories de recettes en ligne. On prvoit galement une colonne supplmentaire pour traiter les
crances court terme lies en fin danne au dcalage dans le temps entre certaines oprations
(ventes) et leur encaissement, du fait des dlais de rglement, et qui figureront au bilan prvisionnel.

On distingue gnralement les encaissements directement lis lexploitation (ventes), qui font
lobjet dune prvision en fonction des budgets commerciaux, et les autres encaissements, lis des
oprations financires spcifiques (augmentations de capital, emprunts, cessions dactif).

Le budget comprend deux parties :

- La partie haute du tableau permet le calcul du CA TTC et du montant de TVA collecte du mois
(reprise dans le budget de TVA).
- La partie basse de tableau tient compte des dcalages dencaissements introduits par les modes de
rglement, elle intgre les crances clients figurant au bilan de lanne prcdente.
b- Le budget de TVA :
 c- Le budget des dcaissements :
La structure du budget des dcaissements est identique celle des budgets prcdents, avec les mois
en colonne et les diffrents types de dcaissement en ligne : dcaissements directement lis
lexploitation (achat, frais de personnel, etc.) et autres dcaissements (paiement de dividende,
remboursements demprunt, acquisition dimmobilisations, placement financiers, etc.).

Il faut l encore prvoir une colonne supplmentaire pour reprer les postes de dettes court terme du
bilan prvisionnel gnrs par les dcalages dans le temps entre engagements et rglements (par
exemple, les achats crdit gnrent un poste fournisseurs ).

Remarque :

Les dotations aux comptes damortissement ou de provisions nentrainent pas de

dcaissement.
Ne pas oublier la TVA dcaisser, ni le paiement des impts (par exemple, pour LIS,
acomptes provisionne.
IV- Le budget rcapitulatif de trsorerie
Ce budget rcapitulatif est gnralement prsent sous deux versions successives.

Dans ce cas, le travail budgtaire consiste en :

Ltablissement dune version initiale du budget, faisant apparaitre les soldes bruts
mensuels de trsorerie.
La mise au point dun budget de trsorerie ajust, compte tenu des desiderata financiers de
lentreprise.
1- La version initiale du budget

Dans cette optique, mois par mois, les encaissements sont compars avec les dcaissements, tels
quils sont apparus dans les budgets partiels prcdents, en tenant compte des disponibilits qui
figurent au bilan de lexercice antrieur.

Cette version stablit colonne par colonne puisque le solde final de trsorerie dun mois donne
reprsente la trsorerie initiale du mois suivant.

Budget rcapitulatif de trsorerie (Version initiale)

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

Solde de
trsorerie en
dbut de mois
Encaissement

Total
Dcaissements
Solde de
trsorerie de
fin de mois
La lecture de ce tableau doit tre verticale : la trsorerie de fin de mois est reporte en trsorerie
initiale du mois suivant.

Les soldes apparaissant sur la premire simulation du budget de trsorerie ne donnent pas entire
satisfaction, des dcisions dquilibrage sont alors proposes en vue de parvenir un budget qui
limine des dficits de trsorerie ou qui prvoit les placements des excdents pour rationaliser la
gestion des fonds de lentreprise.

2- Le budget de trsorerie ajust

Ce budget ne prsente plus que des soldes de trsorerie positifs ou nuls (il tient compte de toutes les
solutions de financement ou de placement retenues par l'entreprise pour rquilibrer sa trsorerie).
a- le plan de trsorerie
lentreprise peut souhaiter affiner les informations donnes par le budget de trsorerie en faisant
intervenir lescompte des effets escomptables et les placements des excdents prvus.

Il sagit ici de procder des ajustements pour rsorber ces soldes.

Une fois le budget de trsorerie prvisionnel tabli, le trsorier doit se poser les questions suivantes :

En cas dexcdent de trsorerie : quel type de placement effectuer ? Quel montant ? Pour quelle
dure ?

Selon les objectifs de lentreprise, la direction financire peut diminuer les excdents de trsorerie

En investissant (croissance externe, dveloppement),

En remboursant par anticipation des emprunts,
En rglant des fournisseurs au comptant moyennent un escompte de rglement ou en
effectuant des placements.

En cas de trsorerie dficitaire : quel type de financement (crdit de trsorerie) faut-il privilgier ?
Quel montant ? Pour quelle dure ?

b- Equilibrage de la trsorerie
Gnralement la version initiale du budget de trsorerie dgage une trsorerie ngative. Cest--dire
que Les soldes apparaissant sur la premire simulation du budget de trsorerie ne donnent pas entire
satisfaction, des dcisions dquilibrage sont alors proposes en vue de parvenir un budget qui
limine des dficits de trsorerie ou qui prvoit les placements des excdents pour rationaliser la
gestion des fonds de lentreprise.

Lquilibrage de la trsorerie consiste , titre prventif, combler les dficits et placer les excdents
prvus en programmant des solutions plus avantageuses pour lentreprise. Lquilibrage seffectue
travers un tableau intitul plan de trsorerie.

Le plan de trsorerie fait naturellement suite au budget de trsorerie. Il consiste procder des
ajustements pour rsorber les ventuels dficits de trsorerie.
Comment quilibrer un budget de trsorerie ?

La gestion des dficits :

En cas de soldes ngatifs, lentreprise peut recourir plusieurs solutions :

Mobiliser les crances : pour les transformer en liquidit avant leur chance :
- Par remise lescompte des effets escomptables ;
- Pr recours au crdit mobilisable des crances commerciales (C.M.C.C) ;
- Par recours au factoring
Recourir aux crdits bancaires :
- Facilits de caisse ;
- Dcouverts ;
- Crdit de trsorerie.
Demander des reculs dchances aux fournisseurs : condition que cette solution ne soit
que provisoire pour ne pas conduire une dangereuse accumulation des dettes. Lorsque de
tels report ont lieu, il importe de bien suivre le montant des dettes court terme pour viter
que de report en report la situation financire ne devienne catastrophique.
Demander davancer leurs paiements aux clients : ce qui ne peut tre obtenu
quexceptionnellement car les clients ont aussi leur problmes de trsorerie.

Il est important de souligner que le recours certains types de moyens de financement court terme
gnre des frais financiers augmentant dautant les dcaissements. Ainsi, les incidences financires
de chacune doivent tre mesures. Lobjectif est deffectuer un choix rationnel conduisant
minimiser les cots.

La gestion des excdents :

Des excdents de trsorerie trop importants traduisent une mauvaise gestion de trsorerie. Ces
ventuels excdents, au lieu de laisser improductif, doivent faire lobjet dun placement court ou
moyens terme.

Ainsi, une trsorerie excdentaire a aussi un cot. Il sagit dun cot dopportunit ; les fonds
immobiliss dans une trsorerie plthorique pourraient tre affects des emplois gnrateurs de
profits.

Les excdents de trsorerie peuvent tout dabord tre utiliss sur des placements financiers. Il sagit
dune solution largement utilise par les entreprises.

Un placement financier permet lentreprise de percevoir une rmunration sous forme dintrts. Il
existe une multitude de placements financiers possibles, qui se distinguent par la rmunration et le
risque du placement.

En rgle gnrale plus, plus un placement financier est risqu, plus il est rmunrateur. Les
principaux placements financiers disponibles sont :

Les dpts terme : qui consiste bloquer pendant une dure des fonds sur un compte spcial
rmunr (la dure et le taux sont connus davance).
Les titres de crances ngociables avec les billets de trsorerie et les bons de caisse ;
 Les placements dans les organismes de placement collectifs.

Les escomptes pour paiement anticip constituent galement une solution pour viter les excdents
de trsorerie ; si on dispose des excdents on a la possibilit de rgler de manire anticipe les
fournisseurs qui accordent un escompte en cas de rglement anticip.

De mme, les excdents de trsorerie peuvent tre employs pour financer de nouveaux
investissements pour dvelopper lentreprise.

3- le contrle de budget de trsorerie

Le budget de trsorerie constitue un ensemble de prvisions relatives aux recettes et dpenses

prvisibles court terme, compte tenu des activits et des projets de l'entreprise.

Le budget de trsorerie dtaille les donnes du plan de financement pour lanne venir, N + 1. Il
se prsente sous forme dencaissements et de dcaissements prvisionnels court terme. Le budget
de trsorerie peut couvrir une priode annuelle, trimestrielle ou mme mensuelle.

Le budget de trsorerie est le complment naturel du plan de financement. Sa priodicit est

mensuelle et il peut couvrir une priode qui va du trimestre jusqu lanne. Llaboration des
prvisions comprend trois niveaux : les prvisions annuelles mensualises, les prvisions mensuelles
et les prvisions quotidiennes. Le plan de trsorerie se prpare dans la continuit du budget de
trsorerie. Il consiste procder des ajustements pour rsorber les ventuels dficits de trsorerie
apparaissant la fin de chaque mois.

L'analyse du budget gnral permet d'effectuer un contrle plusieurs niveaux:

Contrle de la cohrence du systme budgtaire : Vrifier lquilibre des budgets entre eux
pour approbation par la direction gnrale. En cas d'incohrence (dsquilibres entre
croissance, rentabilit, risque), il faut rviser les budgets.

Contrle de la compatibilit du systme budgtaire avec la stratgie globale de lentreprise :

Vrifier si le systme budgtaire mis en place rpond aux objectifs stratgiques qui ont t
fixs. Dans le cas contraire, un rexamen des objectifs peut tre envisag.

Contrle des prvisions avec les ralisations : Dterminer les carts, rechercher leurs causes
(facteurs internes, facteurs externes), ajuster les budgets en consquence.

Les tats financiers prvisionnels sont indispensables pour structurer les donnes qui permettront
au contrle de gestion dorganiser un suivi des ralisations de lentreprise, en gnralisant le calcul
dcarts la formation du rsultat. Priode par priode, comme pour la budgtisation, le contrle de
la trsorerie doit faire apparaitre les carts entre ralisations et prvisions pour les encaissements et
pour les dcaissements. Il s'agit d'examiner les carts importants par rapport au budget et de tenter
d'expliquer la raison de leur existence et ce que l'on peut faire pour remdier la situation.

Le contrle budgtaire consiste confronter :

Les encaissements et dcaissements rels provenant de la comptabilit gnrale.

aux prvisions issues du budget et du plan de trsorerie.

 Ecarts sur les autres budgets : Les carts sur autres budgets se rpercutent sur le budget de
trsorerie. Un cart dfavorable sur les ventes entraine un cart dfavorable sur les
encaissements

Ecarts sur dcalage des paiements : Le non-respect des dlais de paiement par les clients, le
retard sur lobtention de fonds (apport en capital, subvention, emprunt...)

Ecarts sur les conditions financires : L'augmentation des taux d'intrt, laugmentation des
frais de traitement, la diminution du dcouvert bancaire autoris...

Les prvisions de trsorerie peuvent tre corriges et donc actualises la suite du contrle de
trsorerie effectu sur les premiers mois, pour mieux les adapter la ralit.

V- les documents de synthse prvisionnels : compte de rsultat et

bilan
tablissement de documents de synthse prvisionnels rpond deux exigences :

- assurer lquilibre comptable de lanne budgtaire entre les budgets des diffrents services et le
budget de trsorerie, afin de permettre un suivi en termes dcarts de tout le systme dentreprise.
- vrifier la cohrence de la dmarche budgtaire avec celle retenue dans le plan moyen terme : il
est impratif que les objectifs moins dun an des budgets soient compatibles avec ceux, moyen
terme, du plan oprationnel.

Il sagit, en regroupant les informations des diffrents budgets de dresser :

un compte de rsultat prvisionnel faisant apparatre le rsultat budgt de la priode budgtaire ;

le bilan prvisionnel la fin de lexercice budgtaire.

Pour dresser ces deux tats on a besoin de toutes les informations ncessaires savoir :

le bilan de lexercice prcdent

le budget des ventes

le budget dapprovisionnement

le budget de trsorerie

le budget des autres charges

 1- Le bilan prvisionnel

Elaboration du bilan prvisionnel

Le bilan prvisionnel sobtient de la constitution des diffrents budgets, il prend le rsultat

prvisionnel fournit une image approximative de la situation financire attendue la fin dhorizon
budgtaire.

Soldes des postes du bilan :

2- Le compte de rsultat prvisionnel (ou budgt)

Il respecte les principes comptables et regroupe les charges et les produits par nature pour leurs
montants HT.

Cependant pour des raisons de simplification et dadaptation au schma des budgets, le CPC est
prsent dune manire simplifie et conforme larticulation des budgets.

Le CPC regroupe lensemble des charges budgtises sans tenir compte des notions
dencaissement et des dcaissements.

Le chiffre daffaires est reprsent par les ventes prvues exprimes en HT.

La variation des stocks des produits finis est obtenue par la diffrence du stock final de la priode
prcdente et le stock final de la priode budgtise.

Les achats proviennent des prvisions des achats.

La variation des stocks des matires sobtient par la diffrence du stock initial figurant sur le bilan
de la priode prcdente le stock final de la priode budgtise.
 Toutes les charges sont prendre en considration mme si leur paiement nest pas encore
effectu pendant la priode budgtaire concerne.

Cest un document dont limportance est primordiale, car il synthtise la prvision des charges et
des produits.

Conclusion
Pour tablir un budget de trsorerie il faut avoir anticip lvolution de lactivit de lanne venir
et chaque centre doit avoir tabli son budget.

Seuls les encaissements et les dcaissements sont pris en compte dans les budgets de trsorerie.

Le budget de trsorerie est donc laboutissement logique de tous les autres budgets et le moyen
indispensable pour vrifier lharmonie globale de la chaine budgtaire. Il constitue enfin compte un
passage oblig pour ltablissement des tats de synthse prvisionnels.

Llaboration dun budget de trsorerie est le rsultat dune dmarche budgtaire complte. Il
faudra la finaliser par llaboration des tats de synthse prvisionnels qui devront tre cohrent avec
les choix stratgiques de lentit.

Finalement, ltablissement du budget de trsorerie et des tats de synthse prvisionnels

fournissent au contrle budgtaire des donnes permettent deffectuer un contrle des ralisations de
lentreprise, en gnral le calcul des carts, pour piloter lexploitation vers les objectifs fixe dans la
chaine budgtaire.
Bibliographie :

Philippe HONORAT, Le budget facile pour les managers, 2me dition, Eyrolles, Paris, 2009.

Michel Coucoureux, DCG 11 Contrle de gestion, 2me dition, DUNOD, Paris, 2010.

Michel GERVAIS, Contrle de gestion, 7me dition, ECONOMICA.

Henri bouquin, La maitrise des budgets dans lentreprise, EDICEF, 1992.

Elie cohen, Gestion financire de l'entreprise et dveloppement financier, EDICEF, 1991.

Mohamed Abou El jaouad, Gestion budgtaire pivot de contrle de gestion, 2me dition, 2010.

Mohamed HEMMI & Abdellatif MARGHICH, Contrle de gestion, 1re dition, Rabat, 2016.

Jean Luc Bazet, Finance dentreprise, 2me dition, Nathan, 2009.

Didier LECLERE & Marc RIQUIN, Le Centre National dEnseignement Distance Institut de
Lyon (CNED), Contrle de gestion UE 121.
Brigitte DORIATH, Contrle de gestion en 20 fiches, 5me dition, DUNOD, Paris, 2008.
Batrice et Francis, Lessentiel du contrle de gestion, 8me dition, Gualino, Lextenso, 2014.