Sujet: Espace Nature Et Développement: Entreprises, La Conscience de Leur Mode D'organisation Face À La Crise

MMGE Janvier 2016
ESPACE NATURE ET DEVELOPPEMENT
Entreprises : la conscience de leur mode dorganisation

face la crise
Alexandre DUBOIS
Sana CHEBIRA
Carine OUEDRAOGO
Samir TAKRARIT
Graldine TICHIT
Tuteur Ecole : Isabelle LE MEUR

Tuteur Entreprise : Arnault HELLUY
Table des matires
Remerciements ........................................................................................................................... 4
Introduction ................................................................................................................................ 5
I. Partie une : Etude thorique ............................................................................................... 7
A. Constats dune crise gnralise .................................................................................. 7
1. Lenvironnement ...................................................................................................... 7
2. Le social ................................................................................................................. 13
3. La performance conomique .................................................................................. 15
4. Le sens de lhumanit ............................................................................................ 17
B. Les solutions mergentes ........................................................................................... 21
1. Homme-organisation .............................................................................................. 21
2. La crativit............................................................................................................ 28
3. Dveloppement durable ......................................................................................... 31
4. Dveloppement personnel ...................................................................................... 34
II. Partie deux : Le secteur de lentreprise ............................................................................ 37
A. Le march de la formation ......................................................................................... 37
1. Evolution du nombre des formations vendues ....................................................... 37
2. Pression sur les prix ............................................................................................... 37
3. Distribution du chiffre daffaires ........................................................................... 38
4. Lomniprsence de lEtat ....................................................................................... 38
5. Le financement ....................................................................................................... 39
6. Les acteurs du march ............................................................................................ 39
7. Dure des formations et taux de salaris forms.................................................... 39
8. Effectifs du secteur................................................................................................. 40
9. Structure du bilan du secteur .................................................................................. 40
10. Compte de rsultat du secteur ................................................................................ 40
11. Niveau de concentration du secteur ....................................................................... 40
12. Rpartition gographique ....................................................................................... 41
B. La formation base sur lhumain : le projet Espace Nature et Dveloppement .. 41
1. Lvolution du march de la formation.................................................................. 41
2. Prsentation du concept ......................................................................................... 41
3. La spcificit (singularit) du projet ...................................................................... 42
4. Loffre de formation............................................................................................... 43
C. Etude de la concurrence ............................................................................................. 44
1. Concurrence directe ............................................................................................... 44
2. Concurrence indirecte ............................................................................................ 46
D. La structure et son environnement............................................................................. 50
1
1. Lenvironnement dEspace Nature et Dcouverte ........................................... 50
2. Diagnostic Stratgique externe : Opportunits-Menaces ....................................... 54
III. Partie trois : Etude terrain et recommandations ............................................................ 55
A. Choix de ltude terrain ............................................................................................. 55
1. Objectifs de ltude ................................................................................................ 55
2. Choix et trame de ltude ....................................................................................... 55
B. Rsum des entretiens ............................................................................................... 56
1. Profils des rpondants ............................................................................................ 56
2. Synthse des entretiens .......................................................................................... 57
C. Synthse des Verbatim .............................................................................................. 69
1. La pression, le stress .............................................................................................. 69
2. Lambiance au travail, les changements ................................................................ 69
3. La performance, la rentabilit ................................................................................ 70
4. Le bien-tre au travail ............................................................................................ 70
5. Le sens au travail ................................................................................................... 71
6. Pratiques managriales ........................................................................................... 71
7. quilibre vie prive et pro : les quilibres en gnral ............................................ 72
8. Le fonctionnement des organisations dans l'entreprise .......................................... 72
9. La considration ..................................................................................................... 73
10. Lautre, le vivre ensemble ...................................................................................... 73
11. Qui dcide des formations ? ................................................................................... 74
12. Ce qui se fait actuellement dans lentreprise ......................................................... 75
13. Les infrastructures .................................................................................................. 75
14. Proposition de formation Homme/organisation ..................................................... 76
15. Crativit ................................................................................................................ 76
16. Dveloppement durable ......................................................................................... 76
17. Dveloppement personnel ...................................................................................... 77
18. Modalit de formation ............................................................................................ 77
19. La dure et la distance ............................................................................................ 77
20. Le ressourcement ................................................................................................... 77
21. A propos du projet ................................................................................................. 78
D. Bilans et recommandations ........................................................................................ 79
1. Atteinte des objectifs de ltude ............................................................................. 79
2. Limites de ltude .................................................................................................. 79
3. Recommandation n1 : Choix du positionnement ................................................. 80
4. Recommandation n2 : Saisir les opportunits du march .................................... 81
5. Recommandation n3 : Augmenter les diffrenciants ........................................... 82
2
6. Recommandation n4 : Approfondir ltude terrain .............................................. 84
Conclusion ................................................................................................................................ 86
Bibliographie ............................................................................................................................ 88
Priodiques ............................................................................................................................... 88
Webographie ............................................................................................................................ 88
Annexes .................................................................................................................................... 91
Annexes 1 : Guide de lentretien semi-directif .................................................................... 91
Annexe 2 : Tableau des verbatim ......................................................................................... 95
3
Remerciements
Tout dabord, nous tenons remercier Alain Kruger, responsable pdagogique du MBA
Management et Gestion des Entreprises, de nous avoir permis dintgrer cette formation, une
exprience intense et riche en savoirs et rencontres.
Nous remercions Arnaud Helluy, co-fondateur dEspace Nature et Dveloppement , de
nous avoir fait partager une exprience de co-dveloppement, et de nous avoir ouvert le
champ des possibles sur lexistence des entreprises bienveillantes et humanistes.
Isabelle Lemeur nous a accompagn tout au long de cette anne, en nous transmettant sa
passion pour lexploration du terrain, et nous a guid pour llaboration de cette tude. Elle a
su nous donner les cls dune tude terrain russit et nous len remercions.
Nous tenons remercier lensemble de lquipe de lESG, particulirement Kingsacha Fazer,
et Carine Grosdemange, pour leur coute, leurs disponibilits et leurs prcieux conseils. Sans
oublier Priscillia Roussey, qui a garanti le bon droulement de la thse, merci elle.
Le travail en quipe nest pas un exercice ais, mais nous avons su nous inspirer des concepts
dcoute, de partage et de bienveillance pour mener bien ce projet.
4
Introduction
Les nombreux bouleversements qua connu le monde nous plonge aujourdhui dans une crise
gnralise. Elle concerne lenvironnement, lhumain et par ricochet toutes les (actions)
entreprises de celui-ci. De par son entreprenariat, lhomme a mis en place des systmes qui
sont lorigine de la crise que nous rencontrons.
Pendant longtemps il a pos des actes sans pour autant peser les consquences de ceux-ci sur
son environnement mais par-dessus tout sur lui-mme. La crise layant conduit au pied du
mur lui a permis damorcer un dbut de remise en question. Passage incontournable pour
laborer de nouvelles faons dagir et ainsi surmonter la crise.
Cependant la remise en question ncessite des moyens et une capacit danalyse dont la
connaissance demeure aujourdhui limite et la nouvelle faon dagir anecdotique. On ressent
une tendance vouloir couper le lien avec les systmes actuels reposants principalement sur
la culture du rsultat, la performance et la rentabilit, facteurs dune vision court termiste .
La formation en entreprise est un des moyens permettant damorcer une certaine prise de
conscience et de mettre en place ces nouvelles faons dagir.
La structure Espace Nature et Dveloppement souhaite travers des formations travailler
sur la conscience des entreprises face leur mode dorganisation. Dveloppons prsent le
march de la formation professionnelle.
Le march de la formation professionnelle en France est un march bien prsent puisquil
existe une demande gnrale plus ou moins marque selon les secteurs dactivits. Les
constats voqus prcdemment obligent les entreprises dvelopper sans cesse les
comptences de leurs salaris et ainsi assurer le couple comptitivit/rentabilit.
Ce secteur est encadr par une lgislation dont les rformes conduisent la mutualisation sous
la forme de cotisations obligatoires et de redistributions lors de demande de financement des
formations. Dautre part chaque salari possde un droit la formation qui est lgifr. Cest
un secteur dynamique prsentant de nombreux acteurs et une large offre.
Espace Nature et Dveloppement est un co-lieu innovant, ayant pour vocation d'offrir
aux futurs bnficiaires/clients des voies correspondant au dveloppement de chacun : de
ressourcement, de dveloppement, des mthodes et des exprimentations vers une meilleure
intgration Homme - Nature et un plus grand co-dveloppement Homme - Entreprise. Dans
cet esprit ils veulent mettre en place des offres de formation et ainsi apporter des solutions aux
entreprises qui souhaitent aborder de nouvelles faons dagir. En partant des constats dresss
prcdemment ils ont labor une offre.
Notre tude viendra en appui de ce projet et cet effet, nous nous poserons la question de
ladhsion des entreprises au travers de leurs salaris loffre construite.
Autrement dit, nous rpondrons la problmatique suivante : De quelle manire
linvestigation auprs des salaris dentreprises nous permettra-t-elle de mettre en parallle
loffre de formation de lco-lieu, et la ralit du terrain ?
Pour y rpondre, nous proposons la dmarche suivante :
Dans un premier temps nous mnerons, travers une revue de littrature, une tude thorique
du contexte actuel de la crise. Nous dresserons un constat prcis par domaine touch par les
bouleversements (environnement, social, financier et sens de lhumanit) pour comprendre et
analyser ce qui anime le contexte actuel. Cette revue nous permettra galement daller
chercher les solutions et initiatives mergentes en raction ces constats.
5
Nous consacrerons la deuxime partie ltude du secteur de lentreprise en devenir. Nous
analyserons, pour commencer, le march de la formation, ses volutions, ses particularits.
Cela nous permettra de savoir si loffre propose par la structure est calibre et en phase avec
ce march. Ensuite nous nous intresserons en dtail Espace Nature et Dveloppement et
son offre aux entreprises, nous mettrons en exergue ses diffrenciants. Nous tudierons
galement la concurrence du secteur et prcisment celle en lien directe et indirecte avec
Espace Nature et Dveloppement . Nous terminerons cette partie avec une synthse de
lenvironnement de la structure. Elle sera axe uniquement sur un diagnostic stratgique
externe (opportunits, menaces), le diagnostic interne ne pouvant tre ralis puisque
lentreprise nest pas encore cre.
Notre troisime et dernire partie concernera une tude terrain base sur un questionnaire
qualitatif que nous administrerons des salaris dentreprise. Nous rechercherons travers
cette tude comprendre le vcu en entreprises des rpondants, le lien de leur entreprise avec
les valeurs portes par la structure Espace Nature et dveloppement , les modalits de
formations. Ensuite, nous testerons laccueil du projet par les rpondants.
Nous traiterons plus tard les informations recueillies pour dboucher sur une analyse et une
srie de recommandations se basant sur lensemble de notre travail. Les recommandations
orienteront les pistes de dploiement possible de loffre de formation de la structure.
Nous conclurons en faisant un rappel du contexte de ltude, de ses limites et ferons une
ouverture sur des thmatiques futures.
6
I. Partie une : Etude thorique
A. Constats dune crise gnralise : de lenvironnement en passant
par le financier et le social, jusquau sens de lhumanit
A partir du XIXme sicle, les hommes mettent en marche, ce quon a appel la rvolution
industrielle. Se sont alors enchans des changements rapides en utilisant des moyens de
production grande chelle, avec une forte acclration au cours du XXme sicle.
Lensemble de ces processus de dveloppement se sont faits au dtriment de la nature et sans
prendre en compte les consquences sur notre plante. Force est de constater aujourdhui, que
lHomme a cr des dommages considrables sur notre environnement avec des consquences
graves.
La premire rvolution industrielle a acclr le rythme, la vitesse, le flux et la densit des
changes humains. Elle a aussi contribu introduire de nouvelles technologies agricoles qui
ont t lorigine dune croissance dmographique sans prcdent () 1.
Cette citation nous ramne plusieurs annes en arrire et nous rappelle la naissance du
fordisme. En effet, au vu de labondance des ressources (tel le charbon) et de la dcouverte
des mthodes dexploitation, plus quil nen faut, lon produisait. Les entreprises face au
constat dune dmographie croissante, guides par la soif de largent, se sont voues une
surexploitation des ressources naturelles crant un march dict par la loi de loffre.
Cest de l, que les entreprises, lhomme travers la croissance dmographique et
lenvironnement (nature) travers les ressources naturelles, connatront des bouleversements,
de plus en plus en importants dont nous parlerons de manire distincte travers des constats.
Nous allons articuler cette tude thorique en deux temps. Nous tablirons tout dabord les
constats des disfonctionnements actuels autour de lenvironnement, le social, le financier et le
sens de lhumanit. Et ensuite, nous explorerons des pistes de progrs sappuyant sur
lhommes/organisation, la crativit, le dveloppement durable et le dveloppement
personnel.
1. Lenvironnement
a) Vision matrialiste
Notre socit dcrit souvent le monde de faon mcanique. Cest--dire comme une
superposition dlments, de lois physiques fonctionnant sans lien entre eux. Notre culture, les
sphres conomiques, mais aussi notre ducation adoptent cette approche.
Les sciences dcrivent lunivers comme une grande horloge, mettant en uvre des lois
parses. Ceci est ancr dans notre culture, patrimoine scientifique depuis plusieurs sicles.
De mme, notre systme conomique valorise la nature, lenvironnement mais aussi les
hommes comme des ressources. Ces lments deviennent des objets avec une valeur
marchande avant tout.
Labsence de vision systmique dans notre socit renforce ce sentiment dparpillement. Par
exemple le mdecin va sintresser aux maux, symptmes de la personne sans sintresser au
mental ou lenvironnement de cette dernire. Pourtant et pour raliser un diagnostic pertinent,
lensemble de ces facettes sont considrer car relies. Un autre exemple est notre tendance
1
Une nouvelle conscience pour un monde en crise P.420
7
vouloir sparer vie prive et vie au travail, oubliant quun tel cloisonnement est difficile si pas
impossible.
Cette approche matrialiste et ces progrs techniques nous ont permis de maitriser notre
environnement et damliorer nos conditions de vie et notre sant. Mais ils ne nous ont pas
permis de mieux nous connaitre ou de mieux vivre : nous constatons un sentiment
dparpillement, une perte de sens et une monte des angoisses. Ce sentiment dinscurit est
dautant plus perceptible que nos socits trouvent leurs fondements dans le matriel qui est
par nature fluctuant et non prenne. De plus, les hommes entrent en comptition pour
accroitre ces possessions matrielles, ce qui a abouti ncessairement des conflits : se
crent une socit matrialiste, plutt angoissante, de comptition, de consommation et
dapparences 2.
b) Les dchets
La question des dchets dans le constat environnemental revt une importance capitale
puisque contribuant fortement la dgradation de l'environnement.
Dans ce contexte il convient de se demander do proviennent les dchets. Pour cela, nous
analyserons deux aspects distincts que sont : le cycle de la nature et le comportement humain.
Quand nous regardons le fonctionnement de la nature, nous nous rendons compte qu aucun
moment il ny a de dchet. Cela, parce que, ce que certains tres produisent et qui pourraient
potentiellement devenir des dchets, dautres le rutilisent comme nutriment. Ainsi de suite, le
cycle des dchets prend une tournure circulaire, ce qui fait qu un moment ou un autre,
vient forcment une phase de rutilisation.
Pour illustrer cela, revenons lexemple de larbre fruitier dcrit dans le livre activer
lconomie circulaire la page 24. De faon rsume, un fruit partir de la maturit devient
une potentielle ressource pour un animal, qui lorsquil nest pas mang par celui-ci, pourrit et
devient partir de l une ressource pour les fourmis, et pour larbre fruitier lui-mme. Le
cycle se poursuit ainsi sans arrt et chaque tape de ce cycle un tre vivant est servi.
Cela correspond cette citation de Lavoisier qui dit : Rien ne se perd, rien ne se cre, tout se
transforme 3. Si la nature ny est vraiment pour rien dans la cration des dchets, cest que
lHomme y a forcment quelque chose voir.
En effet, que ce soit de manire consciente ou inconsciente, lhomme cre des dchets.
Partons dun simple raisonnement pour le comprendre : lhomme gaspille acheter ce dont il
na gure besoin et lindustrie ( travers bien entendu des actions humaines) gaspille
galement produire ce quelle ne vendra pas. Partant de l, nous pouvons aisment
comprendre quune partie de la production industrielle sera commercialise et lautre partie
rduite en dchet parce que ne sera pas vendu, puisque produite en excs. Dautres part, une
partie du panier du consommateur lui sera utile et lautre partie sera galement rduite en
dchet puisquil naura pas achet que ce dont il a rellement besoin.
Ces dchets produits par deux profils aux motivations compltement diffrentes, dun ct le
fabricant et de lautre ct le consommateur sont la consquence dun gaspillage de
ressources :
En amont de la production travers les matires premires.
Pendant la production manifeste par la mobilisation des nergies.
2
Du Je au nous Page 85
3
Activer lconomie circulaire page 22
8
En aval de la production puisquil faudra rsoudre plus tard lquation de
llimination des dchets.
Un article tir de Conso Globe sur internet nous indique que le monde peut produire assez
daliments pour nourrir les six milliards dhabitants de la plante. Malgr tout, 82 pays nont
pas suffisamment de nourriture pour faire vivre lensemble de la population dcemment .
Force est de constater que des dchets, nous en produisons et pas des moindres.
Si nous considrons les dchets alimentaires produits lchelle franaise, nous enregistrons
environ sept (7) kg de produits non dballs et non consomms par personne4. Ce quil faut
retenir de ce chiffre, cest quil sagit de produits non dballs, cest dire que cela a gnr
deux types de dchets : le produit lui-mme et son emballage. La question du devenir de
lemballage (devenu dchet) nous renvoie celle du caractre recyclable et biodgradable de
celui-ci pour ne parler que de cela.
Si nous allons plus loin dans le chiffrage des dchets alimentaires (uniquement en France)
21% des aliments achets sont jets, ce qui reprsenterait 20 kg par an par personne pour un
cot global de 12 20 milliards deuros par an selon une tude mene par lADEME5.
Le constat est chaotique, et cela ne tient compte que de ce qui est perdu. Il faut y rajouter le
coup dur que cela porte sur lenvironnement travers lexploitation en amont des ressources,
et travers la non-biodgradabilit en aval des emballages et autres composants. On note
aujourdhui dnormes actions poses en faveur de lintroduction sur le march de
consommation demballages biodgradables. Malheureusement il convient de distinguer les
vraies actions des supercheries. Un article paru dans notre-planete.info mentionne ceci :
les sacs en plastique "biodgradables" n'ont pas les vertus environnementales qu'on leur
prte. En effet, la version "cologique" du polythylne pourrait se rvler beaucoup plus
nocive que prvu. 6
Lorsque nous faisons le lien entre la possible vracit de ce prcdent constat, que les
emballages biodgradables ne sont pas ce quils devraient tre, et le nombre demballages
utiliss par les franais par an, soit 90 milliards selon lADEME (prs de 2900 par seconde) 7
nous nous rendons immdiatement compte de la dangerosit que cela reprsente pour notre
environnement, qui de fait, a et aura un impact sur nous.
c) Systme reposant sur une nergie fossile non prenne
Pendant la rvolution industrielle, la prennisation des ressources ntait pas dactualit,
puisque cette poque, lon assistait une abondance de celles-ci, qui, semble-t-il, passaient
pour inpuisables. Lobjectif tait clair, exploiter autant que faire se peut les ressources pour
gagner en puissance dans un contexte de concurrence internationale.
Aujourdhui encore, les actions poses reposent principalement sur une conomie linaire.
Cest--dire conduite par trois verbes daction : extraire, fabriquer et jeter. Les sources ntant
pas intarissables et puisquil nexiste quasiment pas de processus circulaire dans lutilisation
des ressources, nous assistons de plus en plus leur rarfaction. Cette rarfaction se
matrialise par :
4
Conso globe
5
http://www.consoglobe.com/qui-jette-le-plus-de-nourriture-en-france-et-dans-le-monde-cg date de consultation
article paru dans conso Globe et crit par Jean Marie...
6
http://www.notreplanete.info/actualites/actu_2834_plastiques_degradables.php
7
http://www.planetoscope.com/recyclage-collecte/686-nombre-d-emballages-jetes-par-les-francais.html
9
Lloignement des ressources : pour trouver une ressource x, il faut aller la chercher
beaucoup plus loin quil ny a de cela plusieurs annes.
Le dploiement de gros moyens : plus loin se trouvent la ressource, plus gros seront
les moyens allous son exploitation (tant humains, matriels que financiers).
Lorganisation est pense et conue selon lunique composante matrielle (conomique).
Lenvironnement (nature) demeure exploit mais nest malheureusement pas pris en compte
dans les modles conomiques des entreprises. Cela conduit la multiplication des maux
humains, sociaux et environnementaux. Nous assistons la dsintgration de l'cosystme
dans la manire de penser humaine, ce qui va l'encontre d'une harmonisation avec l're
actuelle, les volutions de l'environnement. Une scheresse svre en Russie a un effet
instantan sur le prix global du bl et affecte directement les populations entires en Afrique
8. Cest malheureusement dans ce cercle vicieux que nous nous retrouvons aujourdhui.
La dictature du court terme et la concurrence outrance ont provoqu des chelles
locales, rgionales et mondiales, de nombreux dgts () . Lon ne pense plus lavenir
mais un enrichissement sur le temps prsent. Les actes que nous posons et qui devraient agir
en faveur des gnrations prsentes et futures ne profitent malheureusement quaux
gnrations actuelles.
d) Lpuisement des ressources naturelles
Au cours de la rvolution industrielle, lHomme na cess dutiliser de lnergie pour mettre
en mouvement les machines responsables de lessor industriel, commercial
Pour cela, lHomme a cherch de nouvelles sources dnergie. La course linnovation, la
performance, la rentabilit financire, lont pouss exprimenter une srie de moyens pour
produire de lnergie.
LHomme a donc puis les ressources trouves dans son environnement, il a exploit ce que
la Terre a mis sa disposition pour le transformer en nergie et ainsi servir ses objectifs.
La dcouverte et lexploitation de ces sources dnergie se sont faites sur un lapse de temps
extrmement court lchelle de lhumanit et de ce fait les rpercussions et les consquences
lies cette activit nont pas t mesures ni anticipes sur linstant.
Depuis une petite quarantaine dannes des minents scientifiques ne cessent de tirer la
sonnette dalarme sur les consquences irrversibles et alarmantes de cette surexploitation
de ces ressources sur notre plante et par consquent sur lhumanit.
La prise de conscience est en marche et nous connaissons de faon prcise les consquences,
mais les dgts sont bien prsents et la mise en uvre de solutions est un travail colossal
puisque cela implique de rviser nos modes de fonctionnements qui ont un impact direct sur
lquilibre de notre systme conomique.
o Les combustibles fossiles :
On appelle combustibles fossiles, le charbon, le ptrole et le gaz naturel. Ils sont appels ainsi
car issu dune trs lente transformation au cours des temps gologiques de dbris
dorganismes accumuls dans certains sdiments 9.
Lors de la combustion du charbon, du ptrole et du gaz, de la chaleur est libre ce qui
constitue une source dnergie importante qui est exploite aujourdhui dans quasiment tous
8
Activer lconomie circulaire P.6
9
http://www.sauvonsleclimat.org/les-combustibles-fossiles-charbon-petrole-gaz-naturel/
10
les aspects de notre vie quotidienne, production industrielle, vie commerciale, transport,
agriculture, chauffage, clairageAprs des milliers dannes passes sans eux.
Notre mode de vie repose quasi exclusivement sur lexploitation de ces ressources pour faire
fonctionner ce qui nous entoure, comme lillustre Gauthier CHAPELLE en parlant plus
particulirement du ptrole nous en sommes dsormais compltement dpendants 10.
Chaque objet de notre quotidien a eu un moment donn de son laboration besoin dun
combustible fossile. La production repose exclusivement sur ces ressources.
Le constat de lexploitation de ces combustibles est alarmant pour diffrentes raisons :
- Tout dabord, les rserves des combustibles fossiles ne sont pas inpuisables,
comme nous lavons dj voqu. En 150 ans nous avons consomm la moiti
des rserves comme lillustre la courbe sur la production et la prvision mon-
diale de combustibles fossiles tire dun site sur la Responsabilit Humaine
en matire de sant et d'environnement 11.
La production et la prvision mondiale de combustibles fossiles

Une citation de Gauthier CHAPELLE image bien le parallle entre le temps de
fabrication des combustibles fossiles et le temps quil faut lHomme pour les
consommer : Et voil quaprs des centaines de millions dannes
daccumulation, nous les brlerons en lespace dun flash gologique 12.
- Ensuite, lutilisation de ces combustibles fossiles va entraner des missions de
gaz effet de serre responsable de la crise environnementale que nous dcri-
rons par la suite. En effet, la combustion de ces ressources va impacter direc-
tement sur lquilibre des missions de CO2 dans latmosphre.
La sortie des combustibles fossiles doit tre une priorit absolue, il en va de la survie de
lhumanit.
o Les Mtaux
limage des combustibles fossiles, on retrouve les mtaux partout autour de nous,
lectricit, lindustrie, nouvelle technologie Les mtaux employs sont diffrents et plus ou
moins rares.
Il faut dabord extraire les mtaux, ensuite les faonner toujours grce aux combustibles
fossiles. Nous arrivons malheureusement au mme constat que les combustibles fossiles.
On retrouve un exemple dans le livre de Gauthier CHAPELLE qui rsume assez bien les
difficults rencontres face au mtaux en prenant le fer Or, au rythme actuel, nous en
10
Le vivant comme modle : la voie du biomimtisme p121
11
http://lewebpedagogique.com/svt3ic/energie/energies-renouvelables-et-energies-fossiles/
12
11
aurions pour 80 ans, soit lquivalent de trois gnrations [] comparer quand mme aux
plus de deux cents gnrations coules depuis lentre de notre espce dans lge de fer
13
Bien sr, il existe des chiffres encourageants, notamment sur le recyclage de certains mtaux
comme le cuivre : 35% de lutilisation annuelle de cuivre provient du recyclage14. Ceci
montre quil existe des alternatives que lHomme doit dvelopper au maximum.
Une nouvelle rvolution doit se mettre en marche face lpuisement des ressources
naturelles, celle de la rvolution Verte en sinspirant de la nature et en dveloppant des
alternatives.
e) La crise environnementale
Lactivit humaine et lacclration de lindustrie depuis la rvolution industrielle a prcipit
une crise environnementale grave. Laugmentation de la population mondiale, lacclration
de lexploitation des ressources naturelles, lintensification de lindustrie et de lagriculture
sont des facteurs qui ont augment et contribu aux bouleversements climatiques dont nous
sommes tmoins.
Le rejet extraordinaire des gaz effet de serre dans latmosphre est la principale cause de ces
bouleversements climatiques. Les missions de ces gaz, principalement le dioxyde de carbone
(CO2), sont produites par lutilisation massive des combustibles fossiles, la dforestation et
llevage intensif danimaux rejetant des gaz.
Les consquences sont multiples sur notre plante, modification des phnomnes
mtorologiques, augmentation des tempratures, lvation du niveau des eaux, dplacement
des zones agricoles favorables
Le Groupe dExperts Intergouvernementaux sur lvolution du Climat (GIEC) a publi son
premier rapport en 1990. Entre ce premier rapport et 2010, les missions ont augment de
35% et pour ne rien arranger lanne 2013 a t lanne du record dmissions de gaz effet
de serre15.
Sur le site de lINSEE16, nous pouvons consulter les missions des gaz effet de serre pour
lUnion Europenne en 2013. Cette tude distingue les missions selon trois sources : nergie,
agriculture et le processus industriel. Le total est de 4 548 millions de tonnes quivalent en
CO2.
Aujourdhui, lenjeu est de diminuer les missions le plus rapidement possible, tous les pays
ne lentendent pas de cette faon car leurs conomies reposent sur des activits mettant des
gaz effet de serre et changer ce phnomne revient modifier leurs industries et leur
dveloppement conomiques.
Dans son ouvrage, Le vivant comme modle : la voie du biomimtisme, Gauthier CHAPELLE
nous schmatise une projection dune ventuelle diminution des missions partir de 2050.
Nous nous apercevons que les dommages sont colossaux et que mme si nous arrivions
diminuer nos missions lhorizon 2050, les temps de rponse pour retrouver lquilibre sont
effrayants.
13
14
15
16
http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?ref_id=CMPTEF01306
12
Inertie des changements climatiques : que se passera-t-il si nous diminuons nos missions partir de 2050 ?
Lensemble des activits de lhomme est concern par ces missions et il est plus quurgent de
repenser des alternatives pour diminuer, terme, de faon significative cette pollution.
Chaque individu, chaque entreprise est concerne par cette crise environnementale.
2. Le social
a) La rvolution numrique
Lessor des techniques numriques, comme linformatique et les rseaux, dbute dans les
annes 1960 avec les premiers ordinateurs jusqu lapparition dInternet dans les annes
1990-2000. Cest un phnomne social global touchant la sphre professionnelle de plein
fouet ainsi que notre sphre personnelle. Les modes dorganisation au travail sont
profondment bouleverss, de nouveaux modes de communications apparaissent et nos
rapports aux autres sont impacts.
Cette rvolution rorganise lespace-temps de la socit 17. La nouvelle diffusion de
linformation et de la communication revt dautres codes et nous assistons lmergence
dune communication sans frontire.
b) Lorganisation classique est bouscule : la vision de la hirarchie
devient floue
Lorganisation mme du travail est rinvente grce aux outils numriques : laccs aux
informations est la porte de tous. On communique diffremment grce aux botes mails
disponibles de tous supports numriques.
Comme le soulignent Vincent de Gaulejac et Fabienne Hanique, la rvolution numrique
remet en question les hirarchies institues dans le rapport au savoir et au pouvoir 18.
En effet, la communication est instantane et ne rpond plus des codes rigides instaurs par
la hirarchie, tout le monde est en contact avec tout le monde. La communication devient
transverse, les informations circulent sans approbation de la hirarchie, sans rel contrle.
Cette nouvelle organisation a impos un rapport au temps bien diffrent, beaucoup plus rapide
et flexible.
17
Vincent de Gaulejac, Fabienne Hanique, La capitalisme Paradoxant p 49
18
13
On assiste des innovations en termes dorganisation avec des nouveaux modes de
commerce, comme Le bon coin , ou de financement participatif
Ces nouveauts poussent les dirigeants repenser lorganisation de leur entreprise :
lorganisation pyramidale et la vision hirarchique sont bouscules modifiant
incontestablement le rapport aux savoirs et au pouvoir.
c) La frontire entre la sphre professionnelle et prive est ultra-
permable
Les outils numriques permettent dtre connect nimporte o, nimporte quand, plus besoin
dtre sur son lieu de travail, grce aux ordinateurs portables et smartphones. Notre boite mail
pro devient consultable 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Comme nous lavons voqu
prcdemment le rapport au temps est modifi, il faut pouvoir ragir de faon immdiate,
instantane. Les entreprises sont de plus en plus exigeantes sur les traitements des demandes
reues.
Les salaris se retrouvent donc ne plus pouvoir ignorer les demandes professionnelles
lorsquils sont censs tre dconnects du travail et, en mme temps, cela peut constituer
un avantage de pouvoir travailler de nimporte o. Nous nous retrouvons dans un
paradoxe qui efface peu peu la limite entre vie prive et professionnelle : En dfinitive, la
sparation entre ces deux sphres de lexistence na plus vraiment lieu dtre, et les barrires
entre les deux sont devenues plus que poreuse 19.
d) Lisolement des individus tout en restant connects aux autres :
Alone together
Cela pourrait se traduire par Alone together selon le Titre de louvrage de Sherry Turkle
2011.
La rvolution numrique a vu merger les rseaux sociaux. On retrouve des rseaux de
diffrentes natures et de nouveaux modes de communication abaissant les barrires de la
distance gographique, de la langue, de la culture.
Grce la connexion, chacun peut crer des liens au travers de la toile et changer dans un
univers purement virtuel. La sollicitation de ces rseaux sociaux est intense et mobilise
lindividu interagir avec ce monde virtuel.
Mais il est bel et bien seul devant son cran et sous prtexte de tisser des liens, il bascule vers
lisolement. Prenons un exemple qui se rpte inlassablement. Des personnes dnent ensemble
au restaurant mais chacun interagit avec son smartphone et non avec les personnes
physiquement prsentes. Nous nous ouvrons certains et nous nous refermons dautres
voici ce mouvement contradictoire observ.
Ce phnomne a t nomm ainsi par Sherry Turkle qui a intitul son ouvrage Alone
Together et repris par Vincent de Gaulejac et Fabienne Hanique : LHomo numericus :
alone together 20.
La rvolution numrique a particip de faon positive lvolution de la circulation et laccs
aux savoirs et cr de nouvelles formes de communications instantanes. En contrepartie, elle
a modifi les liens sociaux, notre rapport aux autres et a fait rentrer un univers virtuel dans
notre quotidien.
19
20
14
3. La performance conomique
a) Des formes de management parfois coercitives
Selon le livre La faillite de la pense managriale, un certain nombre dentreprises
multiplient les reportings, contrles et mettent en place des plans dactions extrmement
dtaills. En thorie, cela a pour but de mettre les hommes, les projets sous un contrle sans
faille et de garantir la bonne excution des projets, faire en sorte que ce qui a t dcid et
ne peut tre discut 21 soit mis en uvre.
Ceci est souvent renforc par les cabinets de consultants y compris les plus renomms, dont le
Business model sappuie sur la vente de plans dactions, de processus, rgles dtailles et
supposes infaillibles. Ainsi une certaine thorie se met en place dans les cercles dcisionnels.
Malheureusement ceci entretien le retrait des salaris, nous pouvons lire : Indicateurs de
performances, systmes de reporting dbridsont t interprts par les salaris comme des
marques de non confiance 22. Ici, on ne parle pas de supprimer ces indicateurs,
reportingmais leur surabondance est contreproductive. Cela devient chronophage, les
salaris perdent de vue leur objectif, la mise en place de ces plans dactions constitue une
activit en soi et devient vite une finalit 23.
Face cela, les salaris peuvent soit appliquer les processus la lettre, mais les rsultats sen
trouvent fortement affects au profit du comment, soit se constituer une certaine autonomie en
jouant sur ces diffrentes rgles et leurs contradictions.
A cette coercition par les rgles peuvent se rajouter un discours guerrier et une culture de
lurgence. Le management estimant parfois que cela est ncessaire pour obtenir ce quil
souhaite. Nous lisons dans la faillite de la pense managriale24 : le langage guerrier se
substitue de plus en plus la relation de travail ordinaire .
Comme nous lavons vu prcdemment, cette coercition par les rgles et le retrait des salaris
sauto entretien. Nous comprenons ici que ce mode de management ne permet pas le bon
contrle des projets, de lentreprise, ce qui tait pourtant lobjectif premier.
b) Manque dapproche pragmatique
La direction dentreprise ne sappuie pas toujours sur le concret, les faits pour prendre des
dcisions.
Citons dabords la structure et lorganisation, qui sont dcrits dans la faillite de la pense
managriale. Le formel correspond aux organigrammes, procdures : il sagit ici de la
structure. Cest celle qui est visible. Lorganisation informelle correspond aux interactions
sociales qui agissent au sein de cette dernire : il sagit ici de lorganisation. Cette dernire est
peu visible, difficile dcrypter.
Et changer la structure ne change pas lorganisation, cest--dire la faon de raliser les
actions. On peut donc mener des rorganisations, changer la structure, sans changer
lorganisation et donc le fonctionnement quotidien, la faon de raliser les oprations. Ces
changements nont donc pas dimpact. Notons, titre dexemple, cette plaisanterie : Un
changement de structure ? Chouette, on va pouvoir continuer faire la mme chose 25.
21
La faillite de la pense managriale page 161
22
23
24
25
15
Au-del de cette confusion, le manque danalyse prcdent la prise de dcision, peut se
retrouver sous les formes suivantes :
- Il arrive que le management prenne des dcisions sans sinterroger sur les moyens
ncessaires pour y parvenir. Afin de se montrer persuasif, il adopte un discours
volontariste qui ne doit pas laisser de place au doute. Afin de sassurer de la bonne
ralisation, il met en place un contrle et reporting trs pouss. Cela doit, en thorie,
garantir la bonne mise en uvre. Comme, nous lavons vu prcdemment, cela aboutit
au contraire une perte de contrle, retrait des salaris et pas forcment au rsultat
espr. Pour saffranchir de toute rflexion, le management peut aussi dsigner une
personne pour rsoudre les problmes sans se soucier des pouvoirs ou capacits
daction quelle a. Dans tous les cas, cela aboutit des conflits.
- Les dirigeants ragissent aux urgences, disfonctionnement qui leur sont adresss. Mais
ces urgences ne sont que les symptmes des vritables problmes. Par soucis
dinstantanit, le dirigeant ne ragit qu lurgence sans raliser danalyse plus
pousse. Hors, chercher des solutions des symptmes nest pas pertinent et constitue
un management incomplet et pouvant aboutir lapplication de solutions sur tagres,
inadaptes la situation.
- Une confusion entre lanecdote et le fait peut aussi se produire. Les dcisions se
prenant alors sur des artefacts ponctuels et non la ralit de lorganisation ou de son
environnement.
- Dans le mme ordre dide, un autre travers est la copie de modles, thories
managriales et de benchmarks sans analyser, au pralable, la pertinence de ces
derniers avec le contexte de lorganisation.
Dcisions prises sans analyse ou se basant sur un management superficiel sont dcrites dans
La faillite de la pense managriale. Il y est expliqu que ce type de management aboutit
des conflits que ces dcisions contribuent faire merger 26. Le management de
lorganisation doit donc sappuyer sur une analyse complte ou raisonnement systmique
qui rend compte dune complexit qui nest jamais linaire 27.
c) Dconnexion du terrain
Le terrain est rput tre au centre des organisations. On observe pourtant un loignement
croissant du terrain au fur et mesure que lon monte dans la hirarchie. Cela signifie que la
maitrise oprationnelle revient aux commerciaux dans une entreprise de distribution, aux
usines dans une de productionLe pouvoir revient donc ces derniers, aux salaris qui
ralisent des tches indispensables, et non aux quipes dirigeantes qui sen loignent.
Ceci est renforc par le fait que le terrain, de par son aspect oprationnel, est le lieu de
problmes et contrarits. Certaines quipes dirigeantes se maintiennent donc sciemment
son cart afin dviter dtre ml cela.
Cela peut aboutir une coupure entre le terrain et ces quipes dirigeantes. Dun ct, les
salaris, qui ont acquis un pouvoir grce leur connaissance de loprationnel, prennent laval
sur une quipe dirigeante lointaine en remontant des informations nombreuses et peu
pertinentes et de lautre, ces derniers ne sont plus en mesure de connatre la ralit de leur
entreprise et de prendre les bonnes dcisions. Cela est lorigine dun cercle vicieux, les
mauvaises dcisions alimentant la dfiance avec le terrain et la remonte dinformation peu
pertinentes et inversement.
26
27
16
Ceci est expliqu par La faillite de la pense managriale qui souligne que le prix de
labandon du terrain a donc un prix trs lev 28 financier comme humain.
4. Le sens de lhumanit
a) Le syndrome dpuisement professionnel : Burnout
Qualifi de nouveau mal du sicle par lExpress Emploi dans leur dossier Burnout :
maladie professionnelle ? 29, le syndrome dpuisement professionnel appel aussi Burnout
concernerait potentiellement 3 millions de travailleurs. Ce syndrome touche tous les types de
travailleurs : les ouvriers, les artisans, les cadres, les employs, les patrons de tous ges. Des
catgories sont plus touches que dautres comme les agriculteurs (23,5%), artisans et les
chefs dentreprise (19%)30. (Selon le cabinet dexpert intervenu chez France Telecom chiffre
rapport dans larticle du Monde Plus de 3 millions de franais au bord du burnout ).
Le monde du travail a profondment chang, les modes dorganisation, le management, un
univers concurrentiel accru, de nouveaux outils de reporting, des objectifs toujours plus
difficiles atteindreTous les constats prcdemment dresss nous montrent que le facteur
stress ne fait quaugmenter au sein de certaines entreprises, les salaris sont sous tension quasi
permanente, lhumain est devenu une ressource dont il faut tirer profit pour servir les objectifs
de lentreprise. Toujours plus, toujours plus vite avec des fonctionnements paradoxant dont
Vincent de Gaulejac et Fabienne Hanique dressent un bilan dans Le capitalisme
paradoxant .
Pour la majorit des personnes touches par le burnout, on observe que le mode de
fonctionnement des entreprises dans lesquelles ils travaillent ne leur convient pas. Ils
acceptent malgr eux les rgles de fonctionnement et autres procdures. Les codes de
lentreprise et une certaine peur les empchent dexprimer leur mcontentement, alors ils
retournent cette violence et cette colre contre eux et sensuivent des problmes de sant qui
plongent lindividu dans lanxit. Le travail envahit la sphre prive empchant lindividu
davoir un sas de dcompression comme nous lavons voqu lorsque nous avons dcrit les
consquences de la rvolution numrique.
Ainsi nous assistons lmergence dun systme de travail qui se rpercute directement sur la
sant des individus. Afin de rester dans la course , les individus spuisent la tche pour
compenser leur mal tre, en effet Lpuisement professionnel trouve sa source dans la
ncessit de travailler sans relche pour lutter contre les anxits dpressives 31.
Ce syndrome peut pousser certaines personnes commettre un acte irrversible, le suicide.
Nous avons tous entendu parler de la vague de suicides chez France Tlcom en 2008-2009
qui ont suscit une vive motion et malheureusement les cas de suicide se multiplient et
continuent. Dernirement ce sont les infirmiers qui ont t touchs.
Un rel problme existe au travail qui a pour consquence daffecter la sant des travailleurs,
le syndrome dpuisement professionnel nest pas reconnu comme une maladie
professionnelle mais les autorits comptentes se mobilisent vers une reconnaissance. Depuis
le 10 juin 2016, la reconnaissance des pathologies psychiques comme maladie professionnelle
est amliore grce un dcret qui permet l'application de l'article 27 de la loi du
17 aot 2015 relative au dialogue social et l'emploi (dite loi Rebsamen ) qui avait
28
29
http://www.lexpress.fr/emploi/gestion-carriere/burn-out-un-jour-ils-se-sont-effondres_1760849.html
30
http://www.lemonde.fr/economie/article/2014/01/22/plus-de-3-millions-de-francais-au-bord-du-burn-
out_4352438_3234.html
31
17
consacr au niveau de la loi, la reconnaissance des pathologies psychiques comme maladies
professionnelles. 32. Les choses avancent, mais le fond du problme reste entier. Une
sensibilisation est faite pour prvenir ces risques notamment avec les risques psychosociaux
malheureusement on ne traite que les symptmes et non les causes profondes.
b) Le Retrait et la souffrance des salaris
Nous constatons aujourdhui un dsinvestissement des salaris vis--vis de leur travail. Cela
prend deux formes. Dune part une baisse du temps travaill, ou temps de prsence, dautre
part, et bien plus proccupant, un dsinvestissement motionnel vis--vis du travail.
Le retrait effectif du travail est constat par les statistiques de lOCDE 33. Le temps de travail
annuel est en effet pass de 1 535 heures en France dans les annes 2000 1 473 heures en
2014.
Mais ce retrait en termes de temps de prsence, nest pas le plus proccupant. Le plus
pnalisant est le dsinvestissement motionnel du travail 34. Les salaris cherchent en effet
sinvestir en dehors de lentreprise.
Ce retrait sexplique par plusieurs facteurs. La perte dautonomie, isolement au sein de
lentreprise (perte de liens avec la hirarchie mais aussi les collgues et autres parties
prenantes), parfois une culpabilisation par les dirigeants, manque de protection, organisation
dfaillante.
Commenons par lautonomie, cest un facteur de motivation important : nous pouvons la
qualifier comme tant une valeur considrable 35 pour les salaris. Mais aujourdhui elle
est mise mal par les organisations transversales qui ont remplaces les organisations en silo,
lomniprsence des clients et une demande toujours plus accrue de reporting, plans dactions
sur-dtaills et immdiatet des actions demandes.
Cette perte dautonomie est aussi conscutive dune rticence de lorganisation donner les
pouvoirs ncessaires aux salaris. Comme lindique La faillite de la pense managriale
(p59), les chefs de projets en particulier, ne reoivent pas toujours le pouvoir adquat pour
mener bien leurs missions. Cela aboutira des checs et sera souvent sanctionn et dcrit
comme un manque de qualits individuelles plutt que comme une dfaillance de
lorganisation qui ne lui a pas donn le pouvoir et lautonomie ncessaire.
Ceci est confort par les statistiques de la Dares via le numro 16 doctobre 2015 de la revue
synthse.sat, intitule autonomie dans le travail36. La page 17 du rapport indique que la
proportion de hirarchiques indiquant comment raliser un travail et pas seulement quels sont
les objectifs est en constante progression depuis 1998. Passant de 14,2% cette date 19,3%
en 2013. Page 20 de ce rapport, nous voyons que la proportion de cadres ne devant pas
seulement remplir un objectif mais se voyant aussi imposer la mthode a t multipli par plus
de 4 entre 1991 et 2013.
Ce retrait vient aussi du manque de lien au sein des organisations. Ce manque peut se trouver
entre les salaris eux-mmes. Ceci est bien entendu encourag par la culture de la
performance, impose entre autres par lintensit concurrentielle. Mais des valuations qui
sont toujours plus individualises jouent aussi un rle, crant une concurrence exacerbe
32
https://www.service-public.fr/particuliers/actualites/A10687?xtor=EPR-100
33
http://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=ANHRS&Lang=fr
34
35
36
http://dares.travailemploi.gouv.fr/IMG/pdf/synthese_stat_no_16_-_autonomie_dans_le_travail.pdf page 17
18
entre les salaries par des modes dvaluation toujours plus individualiss 37. Cela amne
aussi des conflits entre les responsables de direction, crant ainsi des frictions latentes entre
les salaris leur reportant.
Ce lien sest aussi dgrad entre les salaris et la direction dont lobjectif est souvent de
satisfaire lactionnariat. Le dossier du site sicavonline38 donne lexemple du versement record
des dividendes des entreprises du CAC40 en 2012 54% de ses bnfices, bien au-dessus des
valeurs historiques des annes 90.
Cette dgradation du lien avec les dirigeants lest aussi avec les tages de management
intermdiaires qui demandent toujours plus de reporting, rgles et de contrles. Nous
dtaillerons ceci plus en dtail dans le paragraphe relatif la coercition par les rgles.
Cela est dautant plus visible en France, quelle a une culture de dfiance comme lillustre
larticle en rfrence du site France Culture39.
Ce retrait peut aussi sexpliquer par un dcalage entre les salaris et les dirigeants quant aux
valeurs, concept dintrt gnral et moral. Ces derniers peuvent avoir recours un discours
culpabilisant autour de ces thmes. Mais la notion dintrt gnral est une notion abstraite,
mal dfinie et variable selon les acteurs. Pour le dirigeant, il sagira de crer de la valeur pour
les actionnaires, alors que pour les syndicats, il sagira de prserver de lemploi. Si le
dirigeant aborde ce sujet, il ne pourra avoir gain de cause et ne fera quengendrer des
positions de principes. Cela pourra rsulter en un sentiment de culpabilisation qui ne fait
que rendre amer et conduit des stratgies de retrait et de protection 40.
De mme des valeurs nonces par les dirigeants peuvent tre contre-productives si elles ne
sont pas en ligne avec les activits et le quotidien de lentreprise. Les salaris dduiront alors
que les dirigeants sont loigns des ralits oprationnelles. Louvrage La faillite de la pense
managriale donne lexemple, en page 109, des entreprises vantant les valeurs dinnovation,
dentreprenariat sans tolrer lala et lerreur. Les salaris auront not que le discours est en
dcalage avec la ralit et se garderont de toute initiative.
Les salaris ne se font plus dillusion quant la protection que lentreprise pourrait garantir
sur le long terme. Ce fut le cas dans les annes 70, 80 et 90. Mais depuis quelques annes le
contrat moral qui prvalait, une certaine scurit fournie par lemployeur en change dun
engagement et stabilit du salari, a disparu. En tmoigne la publication de la direction de
l'animation de la recherche, des tudes et des statistiques de juillet 2015 (N54) 41. Le taux
dembauche en CDD a progress de 70 85% et le taux de rotation annuel de 9 16%. Face
cela, le salari prend du recul et limite son engagement, sa prsence dans lentreprise tant
priori temporaire.
Ce retrait a plusieurs effets ngatifs. Tout dabord sur le salari, le retrait tant souvent quun
symptme dune forme de souffrance au travail. La perte dautonomie, de pouvoir, isolement,
culpabilisation le provoquant. Ceci est aussi une perte de comptitivit importante pour les
entreprises. Cette perte de comptitivit est de deux ordres. Le cot direct li la perte de
temps en reporting, contrle non pertinent mais surtout les cots indirects : cest dire
lincapacit de lentreprise de sadapter et de faire face aux dfis du moment. Certaines
entreprises lont bien compris comme en tmoigne cette tude de Paris Dauphine et intitule
37
38
https://www.sicavonline.fr/index.cfm?action=m_actu&ida=506331-bourse-quelles-entreprises-du-cac-40-
versent-le-plus-de-dividendes
39
http://www.franceculture.fr/emissions/les-idees-claires/la-societe-de-defiance
40
41
http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2015-054.pdf
19
lengagement des salaris vu par les dirigeants42. Cette tude, sappuyant sur des entretiens
qualitatifs des grands dirigeants, montre en page 41 que ladhsion, lengagement constituent
la seconde priorit des RH.
Mais ce nest pas toujours le cas, et sinstaure alors un cercle vicieux, lorganisation
demandant toujours plus de contrle pour pallier au manque dengagement des salaris, ce qui
a un effet inverse et aboutit plus de retrait de ces derniers et ainsi de suiteEn perdant
lengagement de leurs salaris les entreprises ayant mis en place un excs de rgles et contrle
ont perdu le contrle de tout ou une partie de leurs oprations 43.
c) Individualisme et conformisme
Notre socit favorise des rflexes du type moi dabord ou dopposition. Un article44,
portant sur la cohsion sociale en France et publi par le Figaro, indique que les franais
trouvent cette dernire trs dtriore et citent lindividualisme comme principale cause loin
devant les autres facteurs. Ils sont 32% le mettre en avant devant le chmage (16%) ou la
pauvret (14%).
Cela peut sexpliquer de plusieurs faons. Dune part, notre systme ducatif instaure la
comptition entre les levs et tudiants. Trs vite, les notions de notation puis de classement
apparaissent. Dans ce systme, le conformisme est rig en valeur au lieu dexploiter les
diffrences de chacun qui pourraient tre complmentaires. Ce systme formate les personnes,
aplanie les diffrences et les fait saffronter sur le mme terrain.
Nous existons, obtenons de la gratification travers nos possessions, nos rsultats. La
perception que nous avons de nous-mme et que les autres ont de nous se fait travers un
systme ou rfrentiel unifi et non travers ce que nous sommes. Nous sommes valoriss
pour le faire plus que pour ce que nous sommes 45 . Cela nous rend superficiel et nous
pousse un repli sur soi et non se lier avec son environnement et les personnes qui nous
entourent, que cela soit dans la vie prive ou professionnelle.
Cela est aussi renforc par une pense binaire omniprsente, soit jai raison, soit cest lautre
qui a raison, ou encore la notion de bien et mal quon retrouve dans la plupart des religions
influenant nos socits. Citons lexemple46 de Michel, 17 ans, expliqu dans louvrage du jeu
au nous. Thomas dAnsembourg, qui est lauteur de ce livre, la rencontr lors dun stage
destination des adolescents en difficult quil a lhabitude dencadrer. Michel est en coupure
social et narrive pas sintgrer dans les groupes. Cela provient de sa vision binaire de sa
relation aux autres. Il estime que pour sintgrer dans un groupe, une quipe il doit refuser
tre lui-mme. Il estime devoir choisir entre exister par lui-mme ou appartenir un groupe
sans arriver concilier les deux.
Ces reflexes individualistes nous coupent des autres et nous plongent dans nos peurs, une
certaine inscurit. Nous ne pouvons en effet que compter sur nous-mmes pour continuer
vivre et exister. Et notre existence, rapports aux autres sont conditionnels car lis nos
rsultats, possessions. Et cela mne un cercle vicieux si nous ne nous remettons pas en
cause. Car pour combler ces peurs, cette inscurit, les personnes les conjurent par
diffrents mcanismes de compensation : avidit, argent, pouvoir, hyperactivit 47, au lieu de
42
http://observatoire-engagement.org/wp-content/uploads/2014/11/Rapport-V5.pdf
43
44
http://www.lefigaro.fr/actualite-france/2013/07/15/01016-20130715ARTFIG00435-les-francais-jugent-la-
societe-minee-par-l-individualisme.php
45
46
47
Du je au nous Page 113
20
renouer des liens avec les autresNous mettons en place des compensations qui cachent,
vitent daffronter notre individualisme.
Aprs avoir tabli les constats des disfonctionnement actuels, nous allons maintenant
prsenter les diffrentes solutions mergentes que nous avons tudies et retenues.
B. Les solutions mergentes
1. Homme-organisation
a) Le management participatif
Dautres pratiques permettent de rduire les conflits, souffrance au travail et daugmenter
lengagement des salaris. Citons lapproche bottom-up. Il sagira de sappuyer, partir de la
base. Pour dfinir les rgles du jeu, prendre des dcisions, construire des valeurs. Leur
lgitimit sera renforce et ainsi lengagement des salaris. Pour cela, il faudra abandonner
le modle centralis qui semble davantage rpondre une proccupation esthtique qu un
soucis defficacit 48.
Redonner du sens est galement primordial. Le management doit expliquer, partager le sens
de ses dcisions ses salaris. Si une dcisions, stratgie nest pas comprise les salaris sy
opposeront : moins les salaris comprennent une dcision, plus ils auront tendance
sopposer cette dcision 49. Les changements, la flexibilit que souhaite lentreprise
deviennent alors impossible.
Le partage, la circulation dinformation est aussi indispensable. Garder des informations pour
maintenir de lincertitude et ainsi prserver son pouvoir serait contre-productif. Ou encore les
garder, par peur des potentielles consquences, ractions des acteurs, le serait tout-autant.
Linformation finira par tre connue. Ce sera alors vcu par un manque de confiance. Et entre-
temps les salaris auront-volu dans un environnement flou. Cela crera des conflits et
rduira lefficacit de lorganisation.
b) La mutualisation des savoirs
Il convient que les diffrents modes dorganisations existantes se recentrent sur les valeurs
humaines et prennent conscience de limportance de limplication de lhumain dans les
processus de lentreprise. Beaucoup lont dj compris, dautres sont en train de le
comprendre et lon assiste de plus en plus lapparition de littrature dans ce sens.
En impliquant les diffrentes parties prenantes de lentreprise, on peut faire merger
rapidement de nouvelles pistes damliorations 50.
En effet, lentreprise se compose de personnes aux qualits, valeurs, comptences diffrentes
les unes des autres. Linstauration par exemple de cercles de qualit en vue de la rsolution de
problmatiques occasionnera un partage dides tout aussi intressantes les unes que les autres
et cela permettra chaque salari de se sentir impliqu dans la vie de lentreprise.
Les entreprises ont malheureusement de plus en plus tendance appliquer un management par
coercition, se focaliser uniquement sur la finalit pcuniaire de celles-ci, imposant une
course la performance non prenne aux salaris. Pourtant ceux-ci ont de plus en plus besoin
de considration, de savoir quils sont partis part entire de lorganisation.
48
49
50
Opcit P.168
21
Cette dmarche est un dbut la rsolution des problmes, tels que le stress, le surmenage, le
burnout, auxquels sont confronts les salaris. Mais avant, il faudrait quune introspection soit
faite par le top management sur les conditions de management appliques, les conditions de
travail des salaris et les voix possibles damlioration. Cela passe bien videmment par la
communication. Pour quil yait communication ouverte, les salaris devraient pouvoir se
sentir en confiance. Cest ce que nous allons approfondir dans les lignes suivantes.
c) Agir sur la motivation
Selon le livre, partager le pouvoir cest possible , deux types de motivations sopposent :
intrinsque et extrinsque. La premire est conduite par lintrt donn au travail,
limplication et linvestissement motionnel vis--vis de lentreprise. Cela suppose que le
salari adhre aux valeurs de lentreprise, quil ait le sentiment dtre un acteur important ou
quil aime tout simplement son mtier. Inversement, la motivation extrinsque est uniquement
dirige par lattente dune contrepartie, o largent est le matre mot et o la performance
individuelle est intimement lie la course la rcompense.
Lorganisation de certaines entreprises nest base que sur lveil de la motivation
extrinsque, par des outils de mesure qui mettent en avant la performance individuelle, les
objectifs atteints par les salaris pour justifier la distribution de compensations, de bnfices,
de primes la performance. Ainsi ces entreprises croient que plus on met en place des primes
la performance, plus on motive le personnel, cela les conforte dans leur raisonnement, la
lgitimit de la rcompense, lincitation la surproductivit.
Ce raisonnement est malheureusement fauss, et ne prend pas en compte lensemble des
paramtres prendre en compte.
Selon une tude 2014 "Diagnostic de la motivation dans les entreprises franaises" ralise
par le Cercle pour la Motivation (www.cerclepourlamotivation.com)51, 29% des rpondants
attachent de limportance au sens donn leur travail, leur utilit en entreprise, 25% dentre
eux mettent en avant la nature des relations entre collgues. Les critres en rapport avec les
possibilits dvolution et mesure de la performance individuelle viennent loin derrire (18%
et 7%).
Les rsultats de cette tude prouvent non seulement que la motivation intrinsque prime sur la
motivation extrinsque, mais aussi que lindividu est trs sensible la relation aux autres,
collaborateurs, collgues, et ne cherche pas son dveloppement personnel au sein de
lentreprise au dtriment des autres.
Ceci dmontre bien le foss creus entre les pratiques managriales qui mesurent la
motivation par les rsultats obtenus et non pas par lintrt du travail accompli et encore
moins sur la qualit des relations humaines, et la relle intention des salaris, et leurs objectifs
ultimes.
Le livre Les entreprises humanistes , page 87, souligne ce point et indique que le
paiement la performance dgrade les relations entre salaris et dnature le sens du
travail 52. En effet, la prime peut crer des tensions au sein dune quipe, entretenir la
comptition en interne, inciter les salaris agir par stratgie. Elle natteint donc pas son but,
savoir donner plus pour obtenir plus.
Nous lavons bien compris, les individus ne travaillent pas que pour largent, plusieurs
facteurs entrent en jeu et animent le sentiment et le dsir de se surpasser, de sacrifier des
51
http://cerclepourlamotivation.com/wp-
content/uploads/2014/09/synthese_enquete_2014_cerclepourlamotivation-DEF.pdf,
52
Les entreprises humanistes, page 87.
22
heures de travail au dpend de leur vie prive, pour tre plus performant et pour donner
lentreprise le meilleur deux-mmes.
Certaines entreprises lont bien compris et intgrent ces nouveaux paramtres dans leur
organisation, favorisent la collaboration, stimulent la motivation intrinsque, garantissent le
bien-tre au travail. Le livre Partager le pouvoir cest possible , cite comme exemple
dentreprise Zappos , une start-up amricaine cre dans la fin des annes 90, qui utilise un
modle fond sur un triptyque qualit de service, culture dentreprise et bonheur au
travail53 . Un modle de russite sur deux fronts : la culture et les valeurs de lentreprise.
Elles ont permis un accroissement de la performance avec un chiffre daffaires passant de 1.6
million de dollars 1 milliard de dollars en dix ans, et une conscration par le magazine The
fortune qui classe en 2011, Zappos, sixime dans les cent entreprises o il fait bon travailler54.
Le mot dordre du PDG de Zappos, Tony Hsieh cit par le livre en page 16 est de
marier lexcellence absolue du service la clientle et le bien-tre des collaborateurs. Des
salaris heureux font des clients enchants .
Les entreprises devraient prendre en exemple ce type de modle, o lhumain passe avant le
rsultat, de mettre en avant une organisation btit sur les relations humaines, la collaboration,
et le partage de la vision de lentreprise.
d) La psychologie positive en entreprise
Plusieurs chercheurs et psychologues se sont penchs sur le nouveau courant de psychologie
appele : psychologie positive.
La dfinition de cette dernire, selon le livre Les entreprises humanistes , est ltude des
conditions et des processus qui contribuent lpanouissement ou au fonctionnement optimal
des individus ()55 . Cest--dire, les moyens qui pourraient tre mis en place pour permettre
aux individus dtre heureux. Cela sapplique aussi bien la vie prive qu la vie
professionnelle.
Il sagira de mettre en avant, comme cela a t cit prcdemment, la rconciliation avec soi-
mme, et le sentiment de valeur personnelle . Mais aussi dutiliser les dimensions
interpersonnelles pour avoir un impact positif sur le travail.
Cette approche est diffrente des approches habituelles, car plutt que de se consacrer
numrer ce qui ne va pas, les objectifs qui nont pas t atteints, la recherche des
responsables en cas de faute, celle-ci mettra en avant la force des salaris, les bons rsultats
obtenus dans le but dinstaurer une meilleure ambiance de travail, et leur permettre dtre
satisfait au travail.
Une vision optimiste est possible avec cette approche car elle permet de pouvoir entreprendre
des initiatives sans peur de reprsailles.
Plusieurs types de formations sont proposs aux entreprises pour mettre en place une politique
positive en entreprise, ces modles de formation sappuient sur la reconnaissance de leffort
fourni, mais aussi sur la mise en valeur des forces et des capacits des individus et de mieux
les dvelopper, mais aussi de placer la motivation intrinsque avant la motivation extrinsque.
Dans louvrage, Les entreprises humanistes , page 21, lauteur met en liaison la motivation
intrinsque ltat de flux , quil explique comme le degr de satisfaction atteint lors de la
ralisation des tches quotidiennes en entreprises : plus la motivation est importante, plus la
53
Partager le pouvoir cest possible, page 16
54
http://archive.fortune.com/magazines/fortune/bestcompanies/2011/full_list/
55
Les entreprises humanistes, page 11
23
sensation de flux est atteinte. Cela dpend de beaucoup de facteurs, et le schma propos ci-
dessous explique linterfrence de ses facteurs dans la ralisation de ltat de flux :
Les diffrents types de raction psychologique selon le niveau de dfi dune tche et le sentiment qua lindividu
laccomplir56
Pour stimuler la motivation et atteindre ltat de flux, toutes les capacits de lindividu
doivent tre mises pleinement contribution, pour viter ltat dempathie et dennui.
Par contre, cette mise contribution ne doit pas dpasser les capacits de lindividu sous
peine de crer des effets nfastes, tel que langoisse et linquitude.
Pour rsumer, il faut trouver un quilibre entre les diffrents tats psychologiques lis la
ralisation dune tche, pour pouvoir tenir le cap et rester motiv.
e) La bienveillance au travail :
Beaucoup darticles sur la psychologie appellent la bienveillance au travail, preuve que
lhumain est mis de plus en plus en avant, que cest lui qui doit faire tat de richesse et de
valeur ajoute lentreprise. Ce revirement de situation a lieu aprs un long et malheureux
constat sur la faon de diriger, sur le type de management quutilise certaines entreprises, et
sur un bouleversement social : l o tout se formulait dans le langage de lavoir, de la
possession, (), tout se cherche dsormais titre principal dans le registre de ltre, de
lidentit et de la subjectivit57 .
Remettre ltre au centre, cest la nouvelle vision des salaris, mais aussi de certains
managers, qui ont compris que contrler et rprimander ne pouvaient que nuire une
organisation, quune autre faon de diriger pouvait exister o toutes les parties seraient des
parties prenantes.
Dans ce sens, la bienveillance peut englober plusieurs termes, qui se concentrent sur ces
diffrentes pratiques positives, et veulent bannir les pratiques entrepreneuriales nfastes pour
le salari et par consquent pour lentreprise.
Selon une tude TNS Sofres mene en juin 2013 sur les Franais et la qualit de vie au
travail 58, le premier signe dune bonne qualit au travail est le respect (64%), viennent
ensuite la reconnaissance (58%) et lpanouissement (46%). Tous les termes utiliss par
56
57
58
http://www.tns-sofres.com/publications/les-francais-et-la-qualite-de-vie-au-travail
24
cette tude savoir, la reconnaissance, lpanouissement et le respect se regroupent pour
arriver cette notion de bienveillance.
On entend souvent les salaris se plaindre du manque de reconnaissance de leur travail, quils
ne sont pas assez flicits, valoriss. Quils ne sont pas assez couts. Toutes ses frustrations
amnent un dsinvestissement, une saturation, et loigne le salari de lentreprise.
Or, comme le montre cette tude, la qualit au travail prend une place de plus en plus
importante pour les salaris. Cela fait partie, par exemple, des critres que les candidats
vrifient avant intgrer une nouvelle entreprise : lambiance, la faon dont sont traits ses
salaris. Les entreprises ayant une mauvaise rputation sont vites comme la peste, et, en
interne, les taux dabsentisme et de turn-over explosent. Les salaris sont plus sensibiliss et
surtout plus exigeant.
A linverse, les entreprises qui jouissent dune bonne rputation, qui se proccupent des
salaris et de leur bien-tre, qui mettent en place des outils pour atteindre cet objectif vont
attirer et sduire plus de candidats, et maintenir en interne un turn-over un trs bas niveau :
lavenir des entreprises repose sur le savoir-faire, mais aussi, et surtout, sur le savoir-
tre59 .
Plusieurs pistes sont proposes par la littrature pour dvelopper la bienveillance. Nous en
avons retenues quelques-unes qui nous semblent pertinentes pour instaurer un management
bienveillant 60:
Donner du sens au travail : cette approche englobe tous les aspects lis au volet
homme/organisation, il sagit de pratiquer une discipline o tous les acteurs interagis-
sent, une organisation saine et productive, des moyens de rpartir quitablement la
charge de travail, davoir plus de transparence, se sentir cout par son manager pour
pouvoir valuer et mettre jour les objectifs en fonction des capacits et les con-
traintes de chacun. Mais aussi savoir encourager et remercier le travail et leffort sur
le plan individuel et collectif ainsi que la coopration et la collaboration entre les sala-
ris
Mieux vivre ensemble : opter pour un management diffrent type bottum-up, comme
cit prcdemment, o lmotion est partie intgrante, o on part du bas vers le haut,
ce renversement de perspective en prenant compte des personnes tous les chelons
pour aboutir des stratgies et des objectifs prenant en compte toute la structure, cela
permet aussi de crer le dialogue, cultiver lesprit de co-construction.
Veiller au bien-tre avec des actions concrtes. De nombreuses entreprises utilisent
un ensemble de services visant faciliter la vie des salaris par le biais de concierge-
rie dentreprises, avec des services allant de la garderie denfant, livraison de courses,
pressing, etc. Mais cette initiative a connu des limites car le concept peut tre dtour-
n pour accroitre le temps de travail des salaris.
Pour tre efficace, le concept doit faciliter le quotidien des salaris, quilibrer vie
prive/vie professionnelle, mettre en place des structures qui rcompensent et
valorisent le temps pass sur le lieu de travail.
Dautres entreprises, comme lexplique louvrage Partager le pouvoir cest
possible , page52, utilisent lespace de travail comme source de bien-tre, un espace
qui facilite lchange et la communication, qui favorise la proximit, et o le lieu de
travail se transforme en un espace convivial. On peut citer comme exemple les open
space, qui ont pullul ces dernires annes, toujours dans lide de bien-tre.
59
60
http://journee-de-la-gentillesse.psychologies.com/La-bienveillance-au-travail/Appel-a-plus-de-bienveillance-
au-travail
25
Nous pouvons citer comme exemple dentreprise, un pionnier du bien-tre au travail,
Google qui utilise cet argument comme marque employeur61 , qui ne manque pas
dides toutes aussi rvolutionnaires que loufoques pour construire des structures
bases sur la culture mme de lentreprise bien-tre au travail . On peut trouver par
exemple, dans le site de Google Londres, un jardin dintrieur, ou encore une salle de
bowling dans leur site de Montain view aux Etats-Unis.
Toutes les entreprises devraient sinspirer du modle gagnant de Google, un modle
de russite international, qui prouve que le bien-tre au travail est la source de la
performance de lentreprise.
f) La confiance
La confiance doit avoir plusieurs vertus vis--vis des salaris.
Nous avons vu prcdemment quun excs de rglementation, reporting, contrle tait contre-
productif et entamaient la motivation des salaris et leur confiance vis--vis de leur direction.
Et juste titre puisque cette surabondance de rgle dcoule de la volont des dirigeants
dexclure lhumain de laction, celui-ci tant jug peu fiable et partisan 62.
La confiance doit permettre la simplification, cest--dire remplacer cette surabondance de
contrle, reporting, procs par un cadre clair, des rgles du jeu bass sur des accords mutuels,
pouvant tre implicites, entre les diffrents acteurs. Au lieu de vouloir limiter le facteur
humain, on se base sur ce dernier et on lui accorde sa confiance. Ainsi le salari voluera en
toute autonomie dans le respect de ce cadre : la dfinition des rgles du jeux va constituer
un encouragement puissant la simplicit 63.
Etablir des rgles du jeux rend galement lorganisation prvisible. Chaque acteur sait dans
quel cadre volue ces interlocuteurs et peut anticiper les ractions. Cela sapplique aussi aux
dirigeants, voire aux actionnaires. Sils les respectent, les salaris seront rassurs auront
confiance dans la stratgie de lentreprise et son avenir.
Or, comme nous lavons vu prcdemment, lautonomie est une valeur importante pour les
salaris. Il est source de motivation et lentreprise y gagnera lengagement de ces salaris.
Lorganisation, dbarrasse de la dfiance, de son surpoids administratif, se basant sur
lhumain, renouera avec lesprit dinnovation, de crativit, dentreprenariat dont lentreprise
a besoin. La confiance semble tre un facteur dcisif pour limiter le dsengagement des
salaris et permettre la russite des entreprises.
La notion de confiance est aussi aborder au niveau individuel en tant que confiance en soi
ou estime de soi. Comme nous lavons vu dans le premier chapitre de cette partie, les gens se
rassurent travers laccumulation de pouvoir, dargent. Ils sont aussi aims ou se sentent
aims pour ce quils font et non ce quils sont. Ceci est forcment fluctuant dans le temps et
donne une impression dinscurit. La confiance, cette fois-ci dans le sens de confiance en soi
et non au sien de lorganisation, peut tre une rponse cela. Cette dernire sera labri des
diffrentes fluctuations et offrira une scurit durable : La confiance en autrui, en la vie et
en soi-mme est la meilleure pargne, et est labri de tout vol et de toute perte 64. Notre
systme ducatif devrait galement enseigner cela, ce qui serait le meilleur atout pour la vie
personnelle comme professionnelle venir.
61
Partager le pouvoir cest possible, page 58
62
La faillite de la pense managriale page p177
63
64
Du je au nous page 175
26
g) Les nouveaux modles de gestion
Aux vues des constats dresss, nous avons mis en exergue des modles de gestion dont les
limites ont t atteintes face la crise qui nous frappe.
Dans ce contexte des personnes, qui ont prouv ces limites, se lancent la recherche de
nouveaux modles de gestion o il est question de remettre lhumain au centre de lentreprise,
de bousculer les formes dorganisations classiques et de vivre lentreprise autrement.
Lide principale qui ressort est de faire fonctionner lentreprise sous un mode participatif
avec une gouvernance partage. Impliquer chaque salari dans les processus dcisionnels,
faire en sorte que le salari soit engag, quil retrouve motivation et confiance.
Plus une personne se sent bien au travail plus elle est en capacit de travailler efficacement.
Pour illustrer ces propos, nous allons nous intresser deux acteurs qui travaillent en ce sens
et proposent des nouveaux modles de gestion.
o Une gouvernance novatrice : lentreprise Colibri, linitiative de Pierre Rabhi
Pierre Rabhi fondateur de Colibri a initi une transformation des statuts de lassociation afin
de mettre en place une nouvelle gouvernance qualifie de pionnire et cologique ,
rpondant mieux aux attentes de ce mouvement citoyens65.
Lide est que toutes les parties prenantes sont au cur des processus stratgiques. Pour cela,
ils se sont fortement inspirs de deux principes que sont la sociocratie et lholocratie .
Leur modle prend la forme dune marguerite et rpond 4 principes :
o Le fonctionnement en cercle
o La prise de dcision par consentement
o La mise en place de doubles liens entre les cercles
o Les lections sans candidat 66
Schmas de la structure de gouvernance novatrice de Colibri

Chaque ptale de la marguerite constitue un groupe dacteurs appel collge qui possde un
rle bien dfini. Chaque collge lit un reprsentant qui sigera au cercle dorientation qui
valide les grandes orientations du mouvement de lanne venir . Les prises de dcisions
se font par consentement et non par vote la majorit ainsi on garantit une bonne application
des dcisions. Le cercle de pilotage quant lui est garant de la philosophie de Colibri.
Ce que nous venons de dcrire exprimente une nouvelle sorte de gouvernance qui a le mrite
de mettre en avant les prises de dcisions distribues et faisant confiance lhumain.
65
https://www.colibris-lemouvement.org/mouvement/une-gouvernance-novatrice
66
https://www.colibris-lemouvement.org/
27
o Les nouvelles organisations de Frdric Laloux
Frdric Laloux auteur de Rinventing Organizations , a men une tude empirique
pousse sur une trentaine dentreprises qui, conscientes des limites de leur modle de gestion
actuel, ont cherch sortir des schmas classiques pour rinventer de nouveaux modles de
gestion. Ces entreprises sont issues de secteurs dactivits diffrents et de structures
diffrentes. Elles nont pas collabor entre elles pour laborer une nouvelle faon de travailler.
Pourtant elles sont arrives un modle qui se rejoint.
Ces entreprises fonctionnent sans hirarchie de pouvoir, sans pyramide, mais avec une
nouvelle forme de management mettant toujours lhumain et la collaboration au centre de ses
organisations en sinspirant des lois de la nature.
Cette volution se base sur trois principes67 :
o Absence de hirarchie et auto-gouvernance : lentreprise se dcide ensemble sur des
bases dcoute, de respect et de conseils
o Plnitude : pouvoir tre soi au travail
o Raison dtre volutionnelle : absence de stratgie programme et gnralise au pro-
fit dune volution collective rpondant la raison dtre de lentreprise.
Naturellement certains dirigeants, aprs avoir men une rflexion profonde, dcident de
travailler autrement et bousculent leur modle de gestion ce qui nenlve en rien leur
efficacit bien au contraire.
2. La crativit
a) Lre de la crativit
Que cela soit dans le domaine de lorganisation des entreprises, de la vie prive, de notre
relation autrui ou de notre approche la nature, de nombreuses initiatives ou
transformations sont en cours. Cela sappuie sur linnovation, la crativit et lenthousiasme
de chacun. Il ne sagit pas dune initiative centralise mais au contraire elles sont individuelles
et parses. On en a parl dans louvrage La faillite de la pense managriale mais aussi dans
Du jeu au nous qui indique que lhomme entre dans lre de la connaissance et de la pense
crative 68. Ce courant de recherche de source de crativit dpasse laspect simpliste de la
boite ides , il sagit de mettre en marche diffrents processus pour stimuler la crativit en
entreprise, lever les freins lis la culture personnelle, mais aussi au type dorganisation
ferme. Tout ce qui nous entoure peut tre source de crativit, il serait pertinent de mettre en
place diffrentes approches pour la mettre en valeur, lintgrer dans la culture de lentreprise.
Cette stimulation permettrait la rsolution de problmes, mais aussi la cration de nouveaux
concepts, amlioration des processus en interne. Cest une source de richesse qui est la
porte de toutes les entreprises.
De nombreuses entreprises mettent en place des approches de crativit comme le
Brainstorming, Mind Mapping, la technique des six chapeaux. Ces techniques sont prsentes
par le site crativit.net comme des techniques gnratrices dides69.
Commenons par le brainstorming, une technique que nous avons pu tester au cours de notre
formation lESG, est une technique trs riche en bauche. Elle nous a permis de croiser
beaucoup dides intressantes pour la ralisation dun projet.
67
http://4emesinge.com/lemergence-dun-nouveau-paradigme-de-gestion-frederic-laloux
68
Du jeu au nous page 196
69
http://www.creativite.net/techniques-de-creativite/#technique-du-brainstorming-remue-meninges
28
Cest une pratique collective compose dun groupe de personnes htrognes de prfrence,
dont un animateur et qui se fait en deux phases. La premire phase consiste collecter le
maximum de rponses sur des questions dont les formulations doivent tre brves et simples,
sur un laps de temps court. Lanimateur reporte toutes les rponses sur un tableau. La
deuxime, consiste associer, regrouper les ides exploitables pour la formulation de
propositions.
Le Mind Mapping, qui est peu prs comme le brainstorming, consiste noter un thme
principal au centre, souvent schmatis, et faire des ramifications dides autour de ce thme.
La mthode des six chapeaux consiste en la structuration des ides en fonction de six filtres.
Chaque filtre (ou chapeau) correspond une squence. Ci-dessous, un schma reprsentant
les six chapeaux, avec les squences correspondantes, tir du site Larbre en tte70 :
Il sagit de stimuler plusieurs parties du cerveau en rapport avec la rationalit, lmotion, les
craintes, pour faire ressortir le maximum dides, toujours en un temps court et de faon
collective.
La crativit peut puiser sa source dinspiration dans la nature. Une mise en situation
permettrait la cohsion homme/nature, et sortir du cadre de lentreprise peut favoriser
lclosion de nouvelles perspectives.
b) Approche systmique
Pour mener bien les dfis humains et des entreprises, il faut sappuyer sur le concret. Nous
voquions prcdemment la diffrence entre la structure, qui est la forme, et lorganisation,
qui est le mode de fonctionnement de lentreprise. Il faudra sattacher comprendre cette
seconde avant tout changement. Cela signifie comprendre les intrts individuels, les jeux de
pouvoir en place, la faon quont les acteurs de lentreprise dinteragir, les rgles du jeu,
lenvironnement. Lanalyse doit aller bien au-del de la forme et tenir compte, synthtiser
toutes les dimensions.
Commenons par la notion dintrt individuel qui pourrait tre oppos lintrt gnral.
Nous avons vu dans les constats quil sagit dune notion mal dfinie source dopposition de
principe. Plutt que sattarder sur ce dernier, il faut instaurer un contexte qui permette de
rguler les intrts de chacun et faire en sorte quils saccordent pour mener bien les
objectifs de lorganisation. Il faut donc faire en sorte que les intrts de chacun et celui de
70
http://www.larbre-en-tete.com/se-former/les-six-chapeaux-de-la-reflexion
29
lentreprise concident. Il sagit de changer lquation du chacun pour soi, de chercher
obtenir celle qui conviendra, sans sattarder sur lide abstraite de lexistence dun but
commun qui unirait tous les membres dune collectivit 71.
Outre lintrt de chacun, lanalyse doit aussi se faire travers le filtre du pouvoir. Cette
notion est souvent mconnue. Par exemple un titre ou une position hirarchique nest pas
synonyme de pouvoir. Ce dernier pourrait tre dfini comme tant le fait de de contrler
quelque chose dimportant pour dautres acteurs 72. Et, pour comprendre une organisation, il
faut donc analyser les relations, pouvoirs des uns et des autres, sa rpartition et autour de
quelles incertitudes il existe. Il faudra donc rflchir la rpartition du pouvoir rel, dcider
comment il devrait tre pour atteindre ses objectifs et mettre en uvre les conditions qui
permettront de changer cette rpartition du pouvoir rel. Changer la structure sans rflchir
cette notion ne servirait rien.
Une autre notion, apprhender, pour raliser une analyse systmique est lintelligence des
individus. Les personnes, les salaris ne font rien par btise. Les hommes font preuve
dinitiative, dadaptabilit la ralit du terrain qui parfois dplait lentreprise. Les
idologies, valeurs, injonctions du management ne prendront jamais le dessus sur
lintelligence. Lacteur sadapte toujours au contexte, au possible immdiat et nglige le
message 73. Mme si la non application du message est interprte comme une dissidence de
la part de la direction.
Nous pourrions appliquer cela aux valeurs. Des valeurs nonces sans lien avec le terrain avec
la ralit naura pas dimpact. On ne pourra donc gouverner en dictant des valeurs, mais on
pourra faire linverse. Cela signifie partir dune stratgie, dfinir les comportements qui
conduiront sa mise en place, implmenter un contexte les favorisant puis traduire ceci en
termes de valeurs. Les valeurs sont ici le rsultat et lintelligence des acteurs ne sera plus un
obstacle mais une aide pour y parvenir.
Pour mettre en uvre des changements, des volutions ou tout simplement viter la
souffrance et le conflit dans lentreprise, les discours volontaristes, les injonctions sont
inutiles. Il faut, au contraire, mener bien une analyse systmique incluant les intrts de
chacun, les jeux de pouvoir et faire de lintelligence des individus un alli et non linverse. Il
faudra mettre en place le bon contexte, modifier lquilibre de lorganisation, tablir les
bonnes rgles du jeu afin daboutir une cohrence entre les humains et les objectifs de
lentreprise.
Au-del de ce que nous venons de dire, il faudra bien sr corriger les dfauts lists dans les
constats. Les quipes dirigeantes doivent chercher des solutions des problmes et non des
symptmes, rflchir sur le fait et non lanecdote, sintresser lexcution, qui est la phase
difficile, et non uniquement la prise de dcision.
Il devra aussi raisonner sur les moyens et non uniquement sur les fins. Il sagira de prendre
des dcisions en fonction des ncessits mais en tenant compte du domaine du possible. Pour
cela il faudra tre au fait de la ralit et donc impliquer de nombreux acteurs. Cela permet
aussi de distinguer ce qui est souhaitable, ncessaire ou possible.
Adopter une approche systmique, cest aussi accepter les alas. Accepter que les plans
dactions, stratgies, objectifs ne sont pas figs mais pourront tre affines en fonction des
risques et opportunits qui pourront apparatre.
71
72
73
30
3. Dveloppement durable
a) La valorisation des dchets
Le dveloppement durable passe par plusieurs moyens. La valorisation des dchets en est lun
des plus importants.
Lorsque nous faisons rfrence au cycle des dchets que nous avons dvelopp plus haut dans
les constats, il convient de solutionner le problme en le prenant sous ses diffrents angles.
La dmarche visant la rduction puis la valorisation des dchets passe par une prise de
conscience de tous les acteurs concerns.
Il importe aux industriels de comprendre la ncessit de produire et mettre sur le march de la
consommation que le juste ncessaire. Le consommateur y a galement sa part de
responsabilit. En achetant uniquement ce dont il a besoin, il fait comprendre lindustriel les
pertes et risques que peuvent provoquer une surproduction et rduit par la mme les dchets
quil cre.
En plus de cela, un veil des consciences est ncessaire. La sensibilisation constante sur les
bons et les mauvais actes peut tre une solution de dpart. En effet, il faut prendre le mal par
la racine. Cela pour dire quon ne doit pas attendre que les dchets soient produits pour
commencer se questionner sur les solutions possibles de valorisation. Nous pouvons agir en
amont en utilisant des processus de fabrication qui tendent rduire les dchets.
Dans bien des cas, ce que nous aurons mobilis comme moyens de traitement, de gestion des
dchets ne suffira pas la rcupration de ce qui a t perdu pendant la production de ceux-ci.
b) Initier une dmarche dcologie industrielle
Lcologie industrielle est une dmarche crative sinscrivant dans le dveloppement durable.
Jusquaujourdhui, les entreprises fonctionnaient de manire solitaire, puisquagissant dans
une concurrence sans limite et motive par la seule composante financire.
De plus elles se rendent compte de limportance et de la valeur que cela peut leur crer
dintgrer des acteurs concurrents dans leur chaine de valeur.
Lcologie industrielle, trs peu dveloppe de nos jours, vise mutualiser les savoirs, les
mthodes, les processus dans le but de valoriser et optimiser les nergies, les dchets etc.
Les schmas ci-dessous illustrent le passage dune industrie solitaire linaire une
mutualisation74
Comme il avait t voqu dans les constats, la nature ne produit pas de dchet. Chaque
composant reprsente un moment donn du cycle une ressource pour un tre dans la nature.
74
https://www.ceiaube.fr/04_ei.htm
31
Tout se transforme et rien ne se jette. Pourtant lentreprise aujourdhui ne fonctionne pas
limage des cosystmes naturels. Cest ce qui est dcrit dans le schma ci-dessous.
Ce schma met laccent sur la quantit de dchets que peut produire une industrie en
fonctionnement linaire. Elle extrait, produit, consomme et jette. A limage donc du
fonctionnement des cosystmes naturels, lcologie industrielle suggre une intgration en
vue de ladoption dune dmarche circulaire o les dchets dune entreprise reprsentent les
entres (ressources de base) dune autre.
Lcologie industrielle est un dbut du processus de rduction des dchets. Chaque acteur
impliqu dans cette dmarche commence par lister les ressources ncessaires son
fonctionnement et les dchets qui peuvent en dcouler. Cest ainsi que les dchets des uns
reprsenteront les ressources de dautres. De l, pourra naitre un partage de ressources,
dides, de solutions, une mutualisation des savoirs, des nergies, le tout pour des entreprises
aux curs de mtiers totalement diffrents.
c) Le biomimtisme : une source dinspiration
La nature est excessivement bien pense. Tous les mcanismes sont grs et nont pas deffet
dltre sur lenvironnement. La coopration entre les espces et les cosystmes maintient un
quilibre favorable et non destructeur pour notre plante. Il nexiste pas de dchet comme
nous lavons expliqu prcdemment. La nature est ingnieuse. Chaque espce vivante
animale ou vgtale a dvelopp au fil de lvolution, des systmes technologiques pour
sadapter et survivre.
Le biomimtisme consiste, partir des observations de la nature, modliser les proprits
essentielles (formes, matriaux, processus) en vue de rsoudre des problmes technologiques
75.
75
http://tpe-biomimetisme-chimie.e-monsite.com/pages/le-biomimetisme-c-est-quoi/definition-du-
biomimetisme.html
32
LHomme na cess dinnover, dexplorer, dinventer mais au prix dune forte dgradation
pour notre plante et le devenir de lHumanit. Il suffisait dexaminer, de dcortiquer ce qui
nous entourait pour sen inspirer.
Des chercheurs, ingnieurs, scientifiques se penchent sur cette nouvelle approche, limage
dIdriss Aberkane et Gauthier Chapelle qui font parler du biomimtisme et nous exposent
simplement les enjeux extraordinaires dune telle dmarche. Dmarche cruciale aujourdhui
puisque nous devons changer nos modes de fonctionnement, la Terre nen peut plus .
Attention, on peut sinspirer du vivant, sans rflchir lempreinte carbone laisse. Il sagit
ici dallier au maximum la dmarche dimitation du vivant tout en respectant
lenvironnement.
Le biomimtisme classe les innovations inspires du vivant en trois niveaux 76 :
o Le biomimtisme de forme : forme et durabilit
On sinspire ici, des formes prsentes dans la nature quon met en uvre lors dune
production. Un exemple clbre est celui du TGV Japonais, le Shinkansen. Rencontrant des
difficults lors de lentre dans des tunnels grande vitesse, un ingnieur Japonais, Eiji
Nakatsu, a rflchi si ce phnomne existait dans la nature. Il sest aperu que le martin-
pcheur rencontrait la mme difficult lorsquil pntrait dans leau grande vitesse. Il sest
donc inspir du bec de cet oiseau pour designer lavant du Shikansen77.
Les tudes en ce sens se multiplient et commencent voir le jour avec des rsultats
encourageants. Maintenant, il reste le problme de lempreinte carbone lors de la production.
o Le biomimtisme des matriaux
Une autre forme de biomimtisme est celui des matriaux et des procds de fabrication.
Depuis la rvolution industrielle lHomme fabrique de nouvelles molcules qui nexistent pas
en ltat naturellement, pour fabriquer ses matriaux. Il a dvelopp la chimie et ce un
format industriel. Toute raction chimique ncessite une source dnergie (augmentation de la
temprature ou de la pression) et bien souvent des catalyseurs ou solvants pas toujours
dorigine naturelle. Lindustrialisation de la chimie a impliqu lutilisation de combustibles
fossiles et la majorit des ractions produites se font sous chaleur. Ce procd a t qualifi de
chimie chaude 78.
Les organismes vivants quant eux sont dans lobligation de crer des matriaux selon les
molcules dj existantes et prsentes en abondance, temprature ambiante, pression
ambiante et avec des solvants compatibles. Les produits rejets par cette chimie ne sont pas
des molcules toxiques mais seulement des molcules rutilisables comme nous lavons
voqu lors du traitement de dchets dans lenvironnement. Le biomimtisme des matriaux
tend vers cette chimie verte .
Nous prendrons un exemple marquant dcrit dans louvrage de Gauthier Chapelle : le verre
des ponges 79. La production de verre ncessite une temprature colossale et est
consommateur de combustible fossile. Il existe des ponges marines, vivant dans les abysses
de lantarctique o les tempratures sont froides et pauvres. Ce sont les Hexactinelles,
76
77
78
79
33
championne de la synthse de silice 80. Elles fabriquent de minuscules aiguilles de verre
appeles les spicules, apparentes la fibre de verre.
Voil une belle perspective de recherche pour laborer de nouveaux matriaux selon la
chimie verte . Les recherches sont lances sur des photovoltaques organiques.
o Le biomimtisme cosystmique
Et enfin, le troisime niveau se focalise sur la relation des espces entre elles. Cela confre
aux cosystmes une prennit, notamment en ayant de grandes facults dadaptation. On
ajoute la dmarche du biomimtisme les principes organisationnels 81. On transforme les
rapports en nexploitant plus lenvironnement ou dautres espces mais en cooprant
vritablement.
La premire rvolution a t amorce en ce sens selon Gauthier Chapelle. Cest le volet de la
production daliment en ayant une dmarche respectueuse des sols et en crant une
abondance alimentaire 82.
Les alternatives lagriculture intensive sont multiples et se dveloppent de plus en plus.
Cest dans le domaine de lalimentation que le biomimtisme est le mieux intgr notamment
en revenant des systmes dexploitation prenant en compte la coopration des espces, en
maintenant la fertilit des sols, en introduisant des plantes en priphrie des cultures
repoussant les nuisibles, en rduisant lempreinte carbone Nous reviendrons dans la
deuxime partie de notre tude sur la ferme de Bec-Hellouin qui intgre la permaculture.
Les enjeux sont grands. En plus de limpact sur lenvironnement, il est question de la sant
des personnes. Lagriculture intensive a dvelopp lutilisation de pesticides dont on
commence mesurer les rpercutions dsastreuses sur notre sant.
Larchitecture du futur construira en imitant la nature, parce que cest la plus rationnelle,
durable et conomique des mthodes 83.
4. Dveloppement personnel
a) Louverture aux autres
Nous avons vu dans le premier chapitre de cette partie, que notre ducation, notre socit,
notre culture nous divisaient en adoptant une approche matrialiste, fragmente de notre
monde ainsi que des notions binaires telles que le bien et mal. Cela est source de conflits pour
nous mme comme pour la socit.
Pour y remdier, les individus doivent runir, runifier les diffrentes parties deux-mmes
qui peuvent sembler, en apparence seulement, contradictoires. Pour cela les personnes doivent
prendre conscience de ce quils souhaitent. Louvrage du jeu au nous prends lexemple de
Gregory, 14 ans, qui raquette de largent pour sacheter des vtements de marque afin dtre
reconnu, intgr un groupe et se sentir considr. Son raisonnement est binaire : si jai de
largent je suis reconnue et aim, si je nen ai pas, je ne le suis pas . Il doit prendre
conscience quil a un besoin dacceptation et il doit lui-mme saccepter tel quil est, et mme
sans moyen. Cette dmarche commence donc par lacceptation, lestime de soi-mme.
Lacceptation et lestime des autres suivront.
Nous retrouvons aussi ce comportement binaire dans les entreprises, les indpendantsPour
tre un bon mdecin, un bon salari, je dois tre dbord et travailler de nombreuses heures.
80
81
82
83
citation dAntoni Gaudi crite en 1889
34
Si je ne le fais pas, cest que je ne suis pas un bon professionnel. Ce raisonnement na pas de
fondement. Au contraire, apprendre lever le pied, aura des impacts positifs pour soi et son
entourage. Avec moins de stress, moins de course, on renouera les liens avec les personnes
nous entourant et la performance professionnelle comme le confort personnel sen trouvera
renforc.
Retrouver du sens permettra aussi de se retrouver avec soi-mme, de retrouver une cohrence
et de souvrir aux autres. Pour cela, il faut faire ce quil nous plait et respecter nos gouts et
envies. Ce sens doit remplacer les compensations matrielles ou rsultats superficiels indiqus
plus haut.
Se rconcilier avec soi-mme, retrouver sa cohrence, lestime de soi-mme est la cl de la
cohsion sociale 84. Il sagit de souvrir soi-mme pour souvrir aux autres.
b) Le bien tre des salaris
Le constat que nous avons dress prcdemment sur la sant physique et psychologique des
salaris reste proccupant. Le systme de fonctionnement des entreprises et plus gnralement
de notre socit nous interroge sur la sant du soi au travail.
Comment se sentir bien/mieux au travail ? Une partie de la solution rside dans les modles
de gestion et les modes dorganisation des entreprises, volet que nous avons dvelopp dans le
chapitre Homme/Organisation. Lautre partie de la solution demeure dans le bien-tre du
salari.
Qui dit bien-tre , dit travail sur soi pour trouver ou retrouver un quilibre intrieur, se
reconnecter soi . Pour tre bien avec les autres, il faut tre bien avec soi-mme.
Certaines entreprises ont bien apprhend ce concept. Le service des Ressources Humaines
intgre cette notion dans leur approche en se proccupant du bien-tre de leurs salaris, cela
devient une marque employeur.
De nombreuses initiatives voient le jour dans des entreprises de tailles et de structures
diffrentes oprant dans divers secteurs dactivit.
o Faciliter la vie quotidienne des salaris
Certaines entreprises ont fait le choix de faciliter la vie quotidienne de leur salaris en mettant
disposition des services qui librent lesprit de leurs salaris. Nous lavons dj
dvelopp prcdemment lorsque nous avons voqu la bienveillance au travail. Il sagit
doffrir des services tels que le pressing, rgler des dmarches administratives lourdes grce
notamment aux conciergeries dentreprise.
Google reste une rfrence incontestable en matire de prise en charge de ses salaris et va
jusqu se charger du transport quotidien. A San Francisco, il a mis en place un bus qui,
limage du ramassage scolaire, vient vous chercher et vous ramne le soir, cest gratuit 85.
Cest un pari ingnieux car, en contrepartie, le salari est moins proccup par ses tches
personnelles quotidiennes.
o Le dveloppement personnel
Lorsque lon parle de dveloppement personnel, il est question de dmarches purement
personnelles qui sortent du cadre de lentreprise. En revanche, il a t prouv scientifiquement
84
Du je au nous page 121
85
http://www.recrutons.fr/google-pourquoi-salaries-aiment-y-travailler.html
35
que certaines techniques de dveloppement personnel avaient une relle efficacit sur la
gestion du stress.
Le Docteur Guillaume Rodolphe nous rend compte des rsultats de ltude mene sur les
bnfices de la mditation sur le stress, il nous donne le chiffre suivant : 4 salaris sur 10 se
sentent stresss. 20 minutes de mditation quotidienne rduiraient significativement le niveau
de stress ressenti. Les origines du stress des salaris se trouvent entre autres dans lentreprise
mme. 86
Certains dirigeants en prennent conscience. Prenons lexemple suivant : Iker Aguirre,
patron de plusieurs socits en Aquitaine, (), sest intress la mditation en pleine
conscience 87, et a dcid de participer au programme de mditation de Stphane Faure. Il a
initi ses salaris qui pratiquent cette technique directement au travail et ont vu les bnfices
rapidement.
Dans le cadre de la prvention des risques du burnout, certaines entreprises sensibilisent leurs
salaris et proposent des ateliers de dveloppement personnel.
o Donner du temps
Nos faons de travailler ont bouscul notre rapport au temps. Tout sest fortement acclr.
Les salaris courent aprs le temps. Tout se fait dans la prcipitation, dans lurgence. Ce
rythme a pour consquence de gnrer du stress, de la fatigue. Ceci nest bien sr pas
synonyme defficacit.
Des entreprises mettent un point dhonneur donner leurs salaris du temps . Le temps
de faire des pauses rgulires dans un cadre sympathique en amnageant des salles de repos
o il est possible de dconnecter, en jouant aux jeux vido par exemple comme chez
Microsoft France.
Encore une fois Google propose ses salaris de disposer de 20% de leur temps de travail
pour mener bien des projets qui leur tiennent cur. Cela favorise lesprit
dentrepreneuriat, cest comme cela que Google Map a vu le jour.88
Lorsque lon est en arrt maladie longue dure ou congs maternit, nous narrtons pas de
penser notre retour, laccueil qui nous attend ou bien encore si nous allons retrouver notre
poste. On na mme plus le temps dtre malade, ni daccoucher. Pour Google, cela fait partie
de la vie et il donne le temps ncessaire ses employs pour se remettre et devenir parent sans
stress.
Nous pourrions supposer que donner du temps aux salaris, cest rduire sa performance et sa
rentabilit, cest vrai si nous raisonnons court terme, sur linstant. Dans les faits,
dfinitivement non, car avoir des salaris qui se sentent bien est garant dun travail plus
performant, dune fidlit de ses salaris et tout mis bout bout, lentreprise est gagnante.
Se proccuper du bien-tre de ses employs constitue un facteur de performance et
defficacit. Combin dautres mesures, lentreprise peut devenir un lieu o il fait bon vivre
en lui rendant.
86
http://meditation-mbsr-var.fr/wp-
content/uploads/2013/04/Les+bienfaits+scientifiquement+demontres+de+la+Meditation+de+pleine+conscience+
G+Rodolphe+2013.pdf
87
http://rue89bordeaux.com/2015/09/entreprise-seveille-a-la-meditation/
88
http://www.recrutons.fr/google-pourquoi-salaries-aiment-y-travailler.html
36
II. Partie deux : Le secteur de lentreprise
Nous venons de balayer les concepts thoriques de notre tude, qui nous ont conduit mieux
apprhender les notions qui animent notre sujet.
A prsent nous allons tudier le march de la formation et ses particularits, lentreprise et son
environnement. Nous conclurons par un diagnostic stratgique externe.
A. Le march de la formation89
Nous vous prsentons ici lvolution du march de la formation professionnelle adulte (code
NAF 85.59A). Les formations internes en sont exclues.
1. Evolution du nombre des formations vendues
Le nombre des formations devrait augmenter de 1,5% en 2016 aprs une rgression de 0,5%
en 2015.
Les 500 000 formations que le gouvernement souhaite mettre en place pour les chmeurs, la
timide reprise de lconomie franaise ainsi que larrive du CPF, compte personnel de
formation, qui largit le nombre dayant droit, ont apport une contribution positive au
secteur. Laugmentation de la population active, un degr dexternalisation lev des
formations vont galement dans le bon sens.
Evolution du nombre de formations ralises par an

Base 100 en 2008
114 6,0%
112 5,0%
110 4,0%
108 3,0%
106 2,0%
104 1,0%
102 0,0%
100 -1,0%
98 -2,0%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Evolution annuelle Evolution depuis 2008
2. Pression sur les prix

Une pression importante sexerce sur les prix. Cela provient :
- Dun manque de diffrenciant des offres de formation. Le prix est le principal critre
de slection.
- De lmergence de nouvelles formes de formation : MOOC, formations distance.
90% des clients envisagent dy recourir.
- Dun nombre lev dintervenants : 40 000.
- De larrive de nouveaux acteurs : universits denseignement suprieur, fdrations
de mtiers ou consultants qui diversifient leurs activits.
- Du dveloppement dune offre interne de formation au sein des structures clientes.
Cest le cas de Renault, Carrefour ou Veolia.
89
Etude Xerfi La formation professionnelle
37
- De la rforme de 2014 des formations rduisant le taux de cotisation obligatoire. Il
tait de 1,05% 2% avant la rforme et passe au taux unique de 1% aprs celle-l. Le
financement des OPCA baisse donc mcaniquement et doit tre compens par du fi-
nancement entreprise. Portant une plus grande charge financire, les entreprises sont
plus exigeantes en termes de prix comme de qualit, culture et de retour sur investis-
sement.
- Du recul de linvestissement de lEtat au titre de la formation professionnelle pour ses
propres agents.
Cela se traduit par une augmentation des prix moyens des formations contenue 1% depuis
2012.
Evolution du Prix moyen des formations base 2005

160
150
140
130 1 % daugmentation depuis
120 2012
110
100
90
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
En consquence, le chiffre daffaires du secteur devrait stagner en 2016.

3. Distribution du chiffre daffaires
Le premier poste de dpense des organismes de formation est les charges de personnel pour
environ 49,3%. Ce chiffre est stable depuis 2008. En revanche, les consommations
intermdiaires augmentent rgulirement, passant de 38% en 2008 prs de 44% en 2015.
Cela tmoigne dune gnralisation du recours des intervenants externes, mais aussi dune
augmentation des frais de dplacement des formateurs, les formations se ralisant de plus en
plus sur site client. Les marges et frais de fonctionnement sen trouvent compresss.
4. Lomniprsence de lEtat
LEtat rgule fortement ce march. La partie dcrivant les diffrents dispositifs lgaux en
tmoigne. Mais il gre galement des organismes parapublics qui viennent concurrencer les
structures prives. Nous citerons lAFPA, Association nationale pour la Formation
Professionnelle des Adultes, les GRETA, GRoupes dETAblissements, ou encore le CNED,
Centre National dEnseignement Distance.
38
5. Le financement
Il existe quatre types de financement : les entreprises prives, les entreprises publiques, les
financements publics, les particuliers. Ces derniers reprsentent une part de financement
marginale : 4,3% pour une valeur de 1 349 millions deuros.
Rpartition des sources de financement: 31 370 millions d'euros au total

6,4%
14,6%
44,1%
12,8%
17,8%
4,3%
Entreprises Fonctions publics pour leurs agents Individuels Etat Rgions Collectivits
6. Les acteurs du march

Trois types dacteurs proposent des formations : les structures prives, les associations sans
but lucratif et les entits publiques (AFPA par exemple). De faon plus marginale, nous
trouvons des formateurs indpendants. Entre 2005 et 2012, le poids des structures prives a
bondi de 38% 50% au dtriment des associations but non lucratif, passant de 35% 26%.
Rpartition du chiffre d'affaires Rpartition du chiffre d'affaires

suivant le type d'acteur en 2005 suivant le type d'acteur en 2012
35% 23% 26% 21%
38% 3% 50%
4%
Structures publiques et assimiles

Structures publiques et assimiles
Structures prives
Formateurs indpendants Structures prives
Associations but non lucratif Formateurs indpendants
Associations but non lucratif
7. Dure des formations et taux de salaris forms

La dure moyenne des formations est passe de 54 heures en 1980 27 heures aujourdhui.
Ceci sest ralis de faon continue. En contrepartie, le taux de salari form par an est en
constante augmentation, passant de 17,5% en 1980 43,5% aujourdhui.
Cela correspond 12 heures de formation par an et par salari.
39
8. Effectifs du secteur
Le nombre des salaris du secteur est en baisse passant de 92 018 en 2009 87 219 en 2014.
Cela provient dune part de la digitalisation de certaines activits (MOOC) et dautre part
au recours grandissant des indpendants.
9. Structure du bilan du secteur
Le besoin en fond de roulement moyen du secteur a augment passant de 67,1 jours en 2009
72,5 jours aujourdhui. Cette augmentation dcoule de lintensit concurrentielle et de la
position de faiblesse des prestataires de formation vis--vis de leurs clients. Le bilan moyen
ne fait apparaitre quasiment aucune immobilisation.
10. Compte de rsultat du secteur
Lexcdent brut dexploitation (EBE) devrait rester stable 6,3%. Ce niveau est comparable
aux annes 2014 et 2015 mais en nette baisse depuis 2008. Le rsultat net du secteur baisse
galement passant de 5,8% en 2010 4,3% prvu en 2016.
Taux d'excdant brut d'exploitation

11,00%
10,00%
9,00%
8,00%
7,00%
6,00%
5,00%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
En 2015, la structure typique du compte de rsultat des acteurs de la formation est :

Chiffre daffaires 100%
Consommation intermdiaires -43,4% En augmentation en raison de laugmentation des
dplacements et du recours des intervenants
externes
Valeur ajoute 56,6%
Frais de personnel -48,1% Stable
Subventions 0,3%
Taxes -2,5%
Excdent brut dexploitation 6,3%
Rsultat net dexploitation 5,3%
La capacit dautofinancement du secteur est de 5%
11. Niveau de concentration du secteur
Le secteur de la formation reste fragment : 83% sont des indpendants et 96% des structures
ont moins de dix employs. Les structures ralisant moins de 1,5 millions deuros de chiffre
daffaires psent 43% du chiffre daffaires du secteur.
40
Chiffre d'affaires de la structure Pourcentage du nombre Part dans le chiffre
en milliers d'euros de structures d'affaires du secteur
Moins de 75000 73% 6%
75 150 Keuros 9% 5%
150 750 13% 19%
750 1 500 3% 13%
1 500 3 000 1% 14%
plus de 3 000 1% 43%
12. Rpartition gographique
La rpartition gographique des organismes de formation est reprsentative du PIB de chaque
rgion. Par exemple 25,8% du chiffre daffaires du secteur de la formation se fait en Ile de
France.
B. La formation base sur lhumain : le projet Espace Nature et
Dveloppement
Lentreprise en devenir voluera sur le march des formations bases sur lhumain. Cest un
march mergent dont nous parlerons ici.
1. Lvolution du march de la formation
Le march de la formation existe depuis trs longtemps sous plusieurs variantes et est
aujourdhui connu de tous. Dans le milieu professionnel, la formation accompagne les salaris
tout au long de leur parcours et contribue fortement lamlioration des rendements puisque
favorisant la monte en comptence. Cest ce qui nous est dmontr dans le bilan dress ci-
dessus. Cependant, au regard des constats tablis dans la premire partie de notre travail, la
formation prise dans son sens commun et connu de tous ne suffit plus do la ncessit de la
faire voluer et de lui apporter des variantes nouvelles et complmentaires.
En effet, Les profondes mutations que connat de plus en plus le monde, tant bien au niveau
humain, quenvironnemental, social et conomique nous amnent remettre en cause nos
faons actuels de fonctionner, de solutionner les problmatiques auxquelles nous faisons face
au quotidien, la fois sur les plans personnels et professionnels.
Nous assistons galement de plus en plus dans les entreprises des situations de mal tre
vcues par les salaris, pouvant conduire des burnouts, qui pour la plupart des cas sont
dtectes seulement en phase critique. Pourtant, plusieurs signes ont un moment ou un
autre donn un signal dalerte qui, malheureusement, par manque dinformation ou par
ngligence na pas t dtect temps. Les raisons du burnout, du stress constant, etc. peuvent
tres internes et/ou externes lentreprise.
Le besoin de se recentrer sur lhumanit de la personne, manquant dans les programmes de
formation, se fait de plus en plus ressentir. Cela pouvant se traduire par des moments de
ressourcement, de questionnement de soi, de rapprochement de la nature, etc. Ce qui constitue
donc un march qui se veut dtre explor.
2. Prsentation du concept
Le projet de cration du centre dnomm Espace Nature et Dveloppement , n du constat
prcdemment dress, se veut rpondre un besoin non seulement grandissant, mais
galement pas encore solutionn travers les offres de formations proposes par les structures
existantes. Les constats faits par les porteurs du projet ont donn lieux 4 principaux types de
crise : environnementale, sociale, financire et la perte de sens.
41
Convaincus :
quun des moteurs essentiels de la vie est une meilleure connaissance de soi-mme
vers notre humanit
que le respect et linspiration de la Nature crent un terreau rendant notre transforma-
tion plus fluide
que cest principalement en travaillant sur son propre dveloppement intrieur que
chacun aura des prises de conscience, source dune vision nouvelle permettant
dapporter des solutions concrtes nos crises actuelles,
Lide des fondateurs du projet est de dvelopper un co-lieu permettant d'offrir aux futurs
bnficiaires/clients des voies correspondant au dveloppement de chacun : de ressourcement,
de dveloppement, des mthodes et des exprimentations vers une meilleure intgration
Homme - Nature et un plus grand Co-dveloppement Homme - Entreprise.
En effet, il existe aujourdhui de plus en plus dindividus, de salaris qui sont confronts, de
faon de plus en plus importante, des questionnements lis leur propre dveloppement.
Leurs interrogations surviennent souvent suite des vnements personnels et/ ou
professionnels qui sont vcus comme des crises, alors en dcoule une remise en question de
leur mode de fonctionnement, leur mode de vie, leur cadre de vie, leur rapport aux autres, leur
vie en entreprise etc.
Ces moments de questionnement donnent lieu des bouleversements psychique qui affectent
profondment certains individus, voir mme les plongent dans des situations telle la
dpression, le mal tre, le burnout Les rythmes de vie que nous avons adopts, nous
contraignent bien des gards et laisse peu de temps aux questionnements. Il s'ensuit alors
une recherche du mieux-tre travers des questions de type : comment puis-je me sentir
nouveau bien ? Comment ne pas retomber dans un schma qui ma plong dans cet tat ? Etc.
Il existe une relle volont de redonner un sens sa vie, mais comment ? Et par quoi
commencer ?
Lide est dapporter des rponses ces individus qui se sentent aujourdhui perdus et qui
voudraient retrouver le sens des choses. Le projet vise solutionner les 4 types de crises
identifis lors du constat.
3. La spcificit (singularit) du projet
Cest un projet novateur dont le but est dapporter des solutions la crise actuelle. Il est bas
sur deux piliers fondamentaux en interaction vertueuse. Ce sont :
Un co-lieu en harmonie avec la nature.
Des voies complmentaires pour le dveloppement et la ralisation de soi.
Lide de construction de lco lieu est quil soit en harmonie avec la nature et quil vive
selon les principes de cette dernire. Que la cible puisse dans un premier temps se librer de
son fardeau rien quen se retrouvant dans cet espace entirement ddi.
Ensuite, le deuxime pilier consistera en laccompagnement du bien-tre, et du
dveloppement individuel. Cela se fera en sinspirant du mode de fonctionnement de la nature
travers ses cosystmes et ses processus. Laccent sera mis sur des mthodes avec pour but
de rpondre lenjeu de devenir de soi.
La structure mme du lieu reprsente une originalit proche dun cosystme ddi lhumain
dans tous ses aspects physique, spirituel, ...en harmonie avec la nature. Elle a pour vocation
daccueillir des personnes pour se ressourcer, se renouveler, explorer de nouvelle faon de
42
fonctionner en utilisant les diffrentes voies90 de dveloppement de ltre proposes par le
centre.
La voie de la nature : Cet espace comprend un jardin bio en permaculture, intgration
des animaux ncessaire lcosystme, art du jardin et les solutions de systme ner-
gtiques respectueux de la nature. Il sagit de proposer des parcours dcouverte
La voie de la connaissance et du partage : Cet espace modulable permettra
daccueillir des groupes de partage et de dveloppement personnel, accompagnement
de transformation pour les salaris des entreprises
La voie du ressourcement et de la transformation par le corps : Cet espace est d-
di la prise en charge du corps, en proposant une piscine biologique, un espace mas-
sage, espace sport de dveloppement corps/esprit comme le Yoga, le Qi Qong, le Ta
Chi
La voie du dveloppement de soi : Ici on travaille sur le dveloppement de lesprit,
pour ce faire un espace de mditation, une bibliothque/mdiathque, un espace pour
pratiquer les travaux artistiques et musicaux.
La voie du faire ensemble : Proposer un espace pour raliser des ouvrages collecti-
vement (atelier cuisine, ateliers artistiques)
La voie de lducation envers les jeunes : Partager lexprience acquise lors de la
construction du projet pour faire dcouvrir les savoir-faire dvelopps, favoriser le lien
la nature et terme proposer une structure de formation.
La voie de la fraternit et de la solidarit : Permettre quelques personnes, en diffi-
cults suite des accidents de parcours de vie, de travailler dans le centre sur une p-
riode. Et en parallle, proposer des personnes souhaitant redonner du sens leur
chemin de vie daccompagner ces derniers. Tout ceci dans une logique de partage ga-
gnant/gagnant.
Pour parvenir mettre en place tout ceci le Centre nature et dveloppement comportera
diffrents lieux articuls de faon harmonieuse avec la nature. Il est prvu :
Un hbergement : Pour les personnes en stage et les personnes travaillant dans la
structure
Un centre aquatique
Une bibliothque
Des espaces extrieurs protgs
Des salles de sminaires
Une cuisine et salle manger modulable
Un espace recevant les systmes nergtiques
4. Loffre de formation
Espace Nature et Dveloppement regroupera en son sein deux types de prestations selon
les quatre axes dvelopps dans la premire partie du document :
Le premier type sadressera aux entreprises connaissant dj leur besoin et donc les thmes
quils souhaiteraient abords mettant lhumain au centre de leur organisation et explorant
dautres faons de travailler.
C'est--dire quelles viendront dans le but de profiter dun cadre propice uniquement puisque
se dplaceront avec leurs propres ressources.
Pour ce premier type de prestation, les porteurs du projet pensent quil serait plus appropri
un ou plusieurs de ces trois axes uniquement.
90
Projet Espace Nature et Dveloppement, document DPartenaires S du 13/10/2016
43
Hommes/organisation
Crativit
Dveloppement durable
Le deuxime type de prestation offre aux entreprises la possibilit de profiter des formations
du centre, dispenses par le personnel de celui-ci et selon ses mthodes tout en profitant du
cadre ddi. Le centre tudie et propose donc ces entreprises des formations/activits
rpondant au mieux leur besoin. Aux trois axes prcdemment cits, viennent sajouter le
dveloppement personnel.
C. Etude de la concurrence
Il existe aujourdhui une multitude doffres construites autour de valeurs lies lhumain, les
nouvelles formes de management, la crativit. Une simple enqute sur un moteur de
recherche permet de voir le nombre important dorganismes revendiquant cela. En creusant un
peu, nous nous apercevons, pour beaucoup, que ces formations sont noyes dans une liste
interminable de formations en tout genre allant de la bureautique en passant par limmobilier
pour finir sur le dveloppement personnel.
Le march principal est celui des formations bases sur lhumain reprenant les 4 items
suivants : Homme/Organisation, crativit, dveloppement durable et dveloppement
personnel.
Nous allons nous efforcer dtudier les concurrents dEspace Nature et Dveloppement , la
singularit du projet combine lco-lieu et les voies de dveloppement proposes.
1. Concurrence directe
Les offres de formation, de type hommes-organisation, crativits, dveloppement durable,
dveloppement personnel centres sur lhomme mais souvent sans lieu consacr.
a) Human ways
Pour aller plus loin dans ltude de la concurrence, nous prendrons lexemple dune structure
qui propose des formations et sminaires au contenu proche de notre sujet la diffrence quil
il intervient directement sur les sites de ses clients.
Il sagit de la socit Human Business Ways, ou traduit en Franais Chemins du
Dveloppement Humain. Cette structure dispense des formations centres sur le bien tre des
collaborateurs. Cela passe par le dveloppement de lautonomie et de la zone de confort de
ces derniers mais aussi de la performance. Il sagit dune approche gagnant-gagnant pour tous
les acteurs.
Cette mthode, qui cherche viter les conflits, porte laccent sur le sens au travail mais aussi
sur le sens du travail collectif. On cherche dabord comprendre les motivations et aspirations
de chacun. Puis on cherche faire en sorte que les aspirations individuelles et la vision de
lentreprise salignent pour avancer dans une mme direction 91. Il ne sagit pas de changer
les motivations et dsirs de chacun mais de les utiliser de faon pertinente vis--vis des
objectifs collectifs. Cela fera gagner les collaborateurs en autonomie et bien-tre. Ceci nest
pas sans rappeler les thmes abords dans louvrage La faillite de la pense managriale. Sa
fondatrice, Hlose Blain, parle de rve pragmatique pour dcrire son projet.
Cela peut sappliquer lors de formations ou lors de travaux en groupe. Dans ce deuxime cas,
elle insiste sur le travailler ensemble, le lien entre les individus et lever les barrires.
91
Information entreprise, juillet, aot 2016 n161 p 145
44
Pour cela, elle a reu une certification comme Praticien en Intelligence de soi. Cette mthode
sappuie sur une dmarche systmique. Toutes les facettes sont abordes allant de la
personnalit de chacun lenvironnement en passant par le dveloppement de ltre. Il sagit
de mieux se connaitre en cernant ses motivations et aspirations. Cela doit nous rendre plus
libre vis--vis de nous-mme mais aussi des autres. Il doit en rsulter la bienveillance et
lchange.
Lentreprise, qui investit dans ces formations ou travaux de groupe, cherche un retour sur
investissement. Les salaris se montreront plus impliqus, plus motivs et rendront
lentreprise plus performante. Il sagit dun changement durable pour les salaris et
lorganisation.
Hlose Blain fait aussi partie, en tant quassoci, de la socit de la voie des hommes. Cette
structure regroupe des personnes responsables et autonomes qui mettent leurs comptences au
profit des organisations. Ses axes sont entreprendre et coproduire, gouverner par le
questionnement, manager par la confiance.
Nous navons pas le chiffre daffaires de Human Business Way cr en 2013 mais ceux de la
Voie des Hommes sont disponibles. Prcisons que cette structure travaille sur un principe de
partenariat et de coopration, codcision puisquelle compte trente-quatre associs. Ci-
dessous son chiffre daffaires, bnfice et total de lactif.
2015 2014 2013 2012 2011 2010

Chiffre d'affaires () 2 803 009 3 086 190 2 585 032 2 302 307 1 820 979 1 835 651
Benefice () - 33 549 12 219 8 312 3 917 1 941 4 622
Total de l'actif () 1 587 091 1 817 192 1 115 113 1 529 029 830 875 714 717
L'actif correspond pour les deux tiers des crances et le dernier tiers des disponibilits. Les
immobilisations prsentes au bilan sont trs limites. Concernant le passif, il s'agit
principalement de dettes fournisseur court terme.
b) Formateur au service de lhumain en entreprise : Simon-Q Gomis
En faisant une recherche, nous avons constats quil existe des formateurs/coachs
indpendants qui proposent de travailler sur les thmatiques que souhaitent traites Espace
Nature et Dveloppement . Nous faisons le choix dtudier un formateur pour illustrer ce
quil se fait sur le march.
Simon-Q Gomis92 sest nourri de ses expriences de manager et de chef dentreprise pour
aller la rencontre des dirigeants et salaris afin de les accompagner dans les nouveaux
enjeux du bien-tre au travail.
Fort dune belle exprience dans la vente, le marketing, la vente et la communication, il
pouse lentrepreneuriat. En parallle, il dveloppe ses comptences en thrapie manuelle et
psycho-corporelle, mditation, mindfulness mbsr et yoga.
Une de ses entreprises le Spa Srnitude a t un des premier Spa en France bnficier dans
sa construction et son fonctionnement de la logique de prservation de lenvironnement. Le
dveloppement durable tait au cur de son concept.
92 http://simongomis.com/
45
Riche de toutes ses expriences et ayant gard une forte sensibilit lhumain et son bien-
tre, il met au service des entreprises ses comptences pour replacer lhumain au centre des
organisations.
Son offre se prsente en deux grands volets :
La bienveillance au travail
La qualit de vie au travail (QVT)
Il intervient sous forme datelier, de confrences, de formations et participe des sminaires
dentreprises.
2. Concurrence indirecte
a) Les formations de management
Prsentation de Cegos93 :
Le groupe Cegos, form en 1926, est le leader Europen de la formation professionnelle et un
acteur principal au niveau mondial, travers des filiales et des partenariats dans 50 pays.
Cest aussi un oprateur multisectoriel, grce un large panel de prestations inter-entreprises,
intra-entreprises et e-learning.
Cegos a su asseoir sa position avec de nombreux partenariats sur le plan national, notamment
avec des universits (Paris Dauphine), des grandes coles. Mais aussi avec des nouveaux
partenariats de distribution de ses formations distance avec en 2015 Project Management
Institute . Ainsi, les membres de lassociation Cegos auront accs aux modules du catalogue
e-learning.
La stratgie de Cegos dtre prsent sur tous les fronts a t payante, et le Training industry a
class, en 2016, Cegos, dans les top 20 leadership training companies list , qui distingue
les meilleures entreprises mondiales dans le domaine de la formation. Cette rcompense
conforte la place du groupe en tant quacteur prsent sur le march de la formation.
Les offres de formations Cegos :
Lentreprise avec ses offres de formations balaye un large champ de secteur dactivit, allant
des fonctions supports dune entreprise avec la finance, en passant par la performance
industrielle, jusquau management.
Pour ses formations, Cegos cible un large ventail de secteur dactivit
Cette multitude doffres permet dasseoir sa position de pionnier dans le secteur de la
formation, et chaque anne de nouvelles offres sont dites pour rpondre aux besoins du
march.
Le groupe Cegos propose aussi des formations varies sur les axes qui nous intressent
particulirement savoir :
Homme/organisation : en proposant des formations sur les techniques managriales, la
gestion de conflit, etc.
Crativit : en proposant des formations crativit et innovations.
Dveloppement durable : avec des formations sur la RSE, RSO.
93
http://static.cegos.com/wp-content/uploads/2015/06/05104421/Cegos-Leader-international-de-la-formation-
FR-BD.pdf
46
Quelques chiffres cls
Chiffre daffaire 2014 159 M
Croissance sur un an +0.3%
Rsultat oprationnel (EBITDA) 14.7 M
Taux de rsultat oprationnel (%CA) 9.2%
Rsultat net Nd
Taux de rsultat net (% CA) Nd
Effectifs salaris 1200 personnes
Effectifs de formateurs 3000 personnes
Centres en France 36
Implantation gographique 50 pays
Nombre de formations distance 1600
Stagiaires forms par an 250 000 personnes
volution du chiffre daffaire entre 2009 et 2015
Evolution du chiffre d'affaire Cegos

200
175 177
180 168,5 168
158,5 159
160
140
120
101
100 chiffre d'affaires du
80 groupe cegos
60
40
20
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Nous pouvons noter une baisse entre 2011 et 2015 du chiffre daffaire, et cela par lapparition
de nouveaux acteurs sur le march, le march tant trs atomis.
Mais la mise en place de la rforme de la formation professionnelle en 2016, permettra au
chiffre daffaire de renouer avec la croissance (+1.5%). Dune part, ils profiteront de
llargissement du primtre des bnficiaires des lensemble des personnes entrants sur le
march du travail, au travers du CPF (compte personnel de formation), cit prcdemment.
Dautre part, le programme gouvernemental vise la mise en place de formations prioritaires
pour les demandeurs demplois. Cette initiative apportera des perspectives de croissance pour
les acteurs prsents sur ce segment (AFPA, Cegos, etc.).
47
Positionnement prix de Cegos :
Les prix des prestations de Cegos dpendent du type de formation demande, package ou sur
mesure et du type de format pdagogique. Il faut compter entre 1500 et 5000 euros en
prsentiel (30 formations environ), entre 1200 et 2500 euros en blended learning (450
modules environ) et 670 euros pour du e-learning (50 modules environ).
Quelques acteurs intervenants sur le secteur :
Cegos est le troisime acteur sur le march, aprs lorganisme publique AFPA et AFTRAL.
Mais de plus en plus de concurrents viennent se greffer au march, avec plus dinnovation
(surtout dans le digital) et la comptitivit des prix, tous ces acteurs et dautres encore se
disputent les parts de march et ne cessent de se renouveler en proposant des offres plus
attractives et plus lcoute des besoins des consommateurs.
Mais avec les nouveau courant, de formations et de coaching, ddies principalement aux
entreprises, des formations centrs sur lhumain, sur la vie au travail et comment grer le
stress, les conflits, mais aussi comment accompagner les entreprises dans leur changement de
directive, changement de stratgie. On peut citer aussi, lconomie circulaire, qui voit
lmergence de beaucoup de sminaires, coaching personnel ou collectif, confrences et
formations, ou alors le dveloppement durable et le dveloppement personnel.
A cela viennent sajouter aux concurrents de la formation professionnelle, des acteurs avec
des activits externes, on peut citer les psychologues, les sophrologues, les ostopathes, les
professeurs de yoga, qui sallient de plus en plus au secteur de formations tant sur le plan de la
formation individuelle que sur formations en entreprises.
b) Les co-lieux
Les concurrents que nous tudierons ci-dessous sont pour nous indirects puisque ne proposant
pas le mme panel doffre que Espace Nature et Dveloppement . Il pourrait y avoir
complmentarit des concepts mais pas galit. Il est vrai quaucune de ces structures ne
regroupe en son sein toutes les offres de la structure en devenir mais peuvent potentiellement
concurrencer avec cette dernire sur une offre quelles ont en commun.
Ce sont des centres ayant cette approche globale, une structure ddie ltre et la nature.
Loffre est ici beaucoup plus limite et la recherche est plus ardue.
La ferme de Divali
La ferme de Divali94 est construite autour dune association de programmes de relaxation, de
dtente, de bien tre autour de lAyurveda, mdecine traditionnelle Indienne. Elle propose
ses htes des sjours de ressourcement, formation massage, yoga, dittique, mditation.
Pour dire que le concept nest pas aussi nouveau quon peut limaginer, la ferme de Divali est
une SARL au capital de 10 000 euros qui a vu le jour le 14 aot 2006.
La ferme du Bec Hellouin95
Elle sest construite autour de valeurs de production respectueuse de lenvironnement et
conjugue aujourdhui avec entre autres la permaculture, le marachage, le jardinage. Elle
propose dans ce cadre des formations aux particuliers et aux professionnels.
94
http://www.cureayurvediquefrance.com/
95
http://www.fermedubec.com/
48
Construite en 2004 et, au dpart, rduite au champ familial, la ferme du Bec Hellouin va au fil
des annes prosprer vers une agriculture professionnelle ouvrant ses portes aux visiteurs
partir de juillet 2007.
Les deux fermes que nous venons de prsenter, utilisent des moyens diffrents, mais visent le
mme but, celui du bien tre humain co-construit en harmonie avec lenvironnement (la
nature).
Lexemple de ces deux structures nous montre clairement que le concept nest pas nouveau,
puisquayant t cres toutes deux entre 2004 et 2006. Cependant il demeure encore
mconnu et cela malgr le nombre sans cesse grandissant de problmes psychiques rencontrs
chaque jour par des gens.
LOasis des 7 cercles96

Lieu de vie cologique et solidaire voil comment les fondateurs le dfinissent. Il sagit dune
petite ferme isole au cur dun environnement sain, protg de toute nuisance. Lautonomie
alimentaire et nergtique est vise.
Le site est compos :
Un lieu dhabitation
Un jardin potager, une aire de compostage
Un poulailler avec poules pondeuses, canards, oies, lapins
Un verger
LOasis des 7 cercles propose trois activits principales :
Une terre daccueil pour se ressourcer : accueil familial dans leur maison pour le res-
sourcement et lexprimentation dune vie plus respectueuse de lenvironnement (pr-
paration collective des repas, jardinage, conomie deau toilettes sches, chantier
dauto-construction)
Accueil de groupe en pensions complte pour les stages et formations.
Accueil de personne vivant en institution afin de proposer un sjour de rupture.
Une terre pour danser : travers la pratique de la Biodanza : la danse de la vie
Cours hebdomadaires, stage thmes
Une terre pour tre et faire ensemble : une base pour vivre en Harmonie.
Partage et change de comptences sarticulant autour de la cuisine, du bien
tre, du jardinage, de la crativit artistique.
Le Hameau de lEtoile97
Le Hameau de lEtoile existe depuis 25 ans, il est spcialis dans laccueil de formations, de
sminaires, dorganisme de formation, dentreprises et dassociations.
Sa vocation est plus la mise disposition dun lieu, dans un cadre nature. Leur volont est
de proposer des formations selon les thmes suivants : dveloppement personnel, bien tre et
vitalit, mdecine douce.
Lensemble des concurrents que nous avons tudi ci-dessus proposent chacun une ou
plusieurs offre(s) faisant partie du projet de Nature et Dveloppement. Cependant aucune
delle ne regroupe en son sein toutes les offres de la structure en devenir.
96
https://www.oasisdes7cercles.com/
97
http://www.hameaudeletoile.com/
49
A ce jour, nous navons pas dcel dentit qui regroupait lensemble des caractristiques
dEspace Nature et Dcouverte , ce qui constitue pour la structure un rel avantage
D. La structure et son environnement
Dans cette dernire partie, nous allons nous appuyer sur ltude de march de la formation
pour analyser lenvironnement dEspace Nature et dcouverte et en tirer seulement un
diagnostic stratgique externe, le diagnostic stratgique interne ne pouvant tre ralis
puisque lentreprise nest pas encore cre.
1. Lenvironnement dEspace Nature et Dcouverte
a) Les publics :
Dans les publics, nous nous attacherons voquer les valeurs portes par le projet et identifier
les tendances.
Les mdias
Les sujets de formation et les valeurs portes par Espace Nature et Dveloppement font
lobjet darticle rgulier dans la presse et font lobjet de reportage la tlvision.
Psychologie 98magazine publie rgulirement des articles de fond sur le bien tre au travail, le
magazine Challenges99 sy intresse galement.
Les journaux tlviss rgionaux de France 3100 nous rendent compte de lalimentation bio
des animaux du parc zoologique de Paris, cela concerne le volet cologique, mission diffuse
le 16 novembre 2016.
Le cinma sest galement pench sur le sujet de fond qui anime Espace Nature et
Dveloppement avec le film Demain de Cyril Dion et Mlanie LAURENT, o il est
question daller la rencontre de personnes, travers le monde, pour constater que face la
crise qui nous frappe des initiatives de rinvention son en uvre dans lnergie,
lagriculture, lducation, lconomie...
Les mdias communiquent rgulirement sur ces sujets ce qui participe la sensibilisation du
grand public sur les sujets proposs dans loffre aux entreprises dEspace Nature et
Dveloppement .
Les pouvoirs publics
La rforme de la formation professionnelle, loi du 5 mars 2014, change les enjeux de la
formation professionnelle et redistribue les cartes entre les diffrents acteurs du secteur
notamment pour les centres de formation. Nous reviendrons sur cette rforme plus en dtail
par la suite.
b) Le macro-environnement
Nous allons tudier les facteurs sur lesquels lentreprise en devenir na pas de prise et qui vont
influencer son fonctionnement.
Politico-lgal
La rforme de la formation professionnelle, loi du 5 mars 2014101
Cette nouvelle rforme a t faite pour favoriser le dveloppement des comptences des
salaris, les dmarches administratives et les contributions sont dsormais simplifies. Lide
98
http://www.psychologies.com/Travail/Souffrance-au-travail/Stress-au-travail
99
http://www.challenges.fr/emploi/management/bien-etre-au-travail-pourquoi-la-france-est-a-la-traine_19434
100
http://france3-regions.francetvinfo.fr/paris-ile-de-france/emissions/jt-1213-paris-ile-de-france)
101
https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000028683576
50
est de faciliter le financement de la formation professionnelle donc laccs celles-ci. La
formation professionnelle devient partie intgrante de la vie de lentreprise avec des
obligations lgales : lentretien professionnel tous les deux ans, accompagner les projets
dvolution professionnelle, dutiliser les heures de formations acquises au titre du Compte de
Formation Professionnel (CPF) et enfin le compte formation qui suit la personne tout au long
de sa carrire.
Dans le cadre des cotisations annuelles obligatoires, les salaris et lentreprise peuvent
laborer des demandes de financement pour les formations envisages. Pour ce faire une
demande motive accompagne de pices justificatives devra tre transmis lOrganisme
Paritaire Collecteur Agrer (OPCA) ou une mobilisation de son compte CPF.
Pour que le centre de formation soit ligible aux financements, il doit faire une dclaration
dactivit auprs de la Direction rgionale des entreprises, de la concurrence, de la
consommation, du travail et de lemploi. (Direccte).
Dcret du 10 juin 2016102 permettant lapplication de larticle 27 de la loi du
17 aot 2015 relative au dialogue social et l'emploi (dite loi Rebsamen ).
Il sagit ici de la reconnaissance des pathologies psychiques comme maladie professionnelle,
loi que nous avons dtaille dans la premire partie de notre thse lors des constats.
Ce qui implique une mobilisation des entreprises sur la prvention et la prise en charge des
maladies psychiques dclenches cause du travail .
Loi du 17 aot 2015relative la transition nergtique pour la croissance verte

Cette loi prvoit une transition nergtique : aller progressivement vers lutilisation des
nergies vertes pour rduire significativement les missions de gaz effet de serre dici
2030.
Cest une loi daction et de mobilisation, qui engage le pays tout entier-citoyens,
entreprises, territoires, pouvoirs publics 103.
Toutes les entreprises sont concernes, elles devront participer cette transition nergtique et
rechercher des solutions pour mettre en uvre cette transition. 16 mesures concrtes
concernent les entreprises.
conomique
Nous avons vu en dtail lors de ltude du march de la formation que cest un march qui
devrait progresser timidement en 2016 + 1,5% ceci aprs une lgre rgression en 2015.
Cela sexplique par la nouvelle rforme de la formation continue qui a chang le paysage ,
les acteurs doivent se repositionner et intgrer la nouvelle rforme. Une fois cela fait le
march est cens progresser puisque ctait la volont des pouvoirs publics que de relancer la
formation professionnelle avec cette rforme.
Les entreprises ont une tendance faire appels, de plus en plus, des intervenants extrieurs
pour leur formation, ce qui est prendre en compte galement.
Sociodmographique
Les tendances RH
Comme nous lavons dtaill lors de notre tude thorique en partie 1, dans le volet sur les
solutions apportes face aux difficults rencontres. Les Ressources Humaines se mobilisent
de plus en plus pour travailler sur le bien-tre des salaris et multiplient les initiatives.
102
https://www.service-public.fr/particuliers/actualites/A10687?xtor=EPR-100--
103
http://www.gouvernement.fr/action/la-transition-energetique-pour-la-croissance-verte
51
Les risques psychosociaux au travail104
On nomme les risques psychosociaux (RPS), les lments qui portent atteintes lintgrit
physique et la sant mentale des salaris. . Plusieurs facteurs sont lorigine de ces RPS,
le harclement moral, les agressions, la violence verbale et physique. Le site du Ministre du
travail, de lEmploi, de la Formation professionnelle et du dialogue social mentionne 4
grandes familles de facteurs rapportes ci-aprs :
- Les exigences du travail et son organisation : Autonomie dans le travail, degr dexigence au
travail en matire de qualit et de dlais, vigilance et concentration requises, injonctions
contradictoires ;
- Le management et les relations de travail : nature et qualit des relations avec les collgues,
les suprieurs, reconnaissance, rmunration, justice organisationnelle ;
- La prise en compte des valeurs et attentes des salaris : dveloppement des comptences,
quilibre entre vie professionnelle et vie prive ;
- Les changements du travail : conception des changements de tout ordre, nouvelles
technologies, inscurit de lemploi, restructurations.
Tout cela se traduit par des manifestations sur la sant mentale et physique des salaris sous la
forme de stress nous distinguons deux degrs le stress aigu et le stress chronique, le syndrome
dpuisement professionnel (Burnout).
LArticle L4121-1 du code du travail mentionne que lemployeur doit prendre des mesures
pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale 105 de ses salaris au
travers dactions de prvention, dinformation et de formation, mise disposition de moyens
adapts.
La maladie du sicle : La dpression
Nous avons longuement dtaill dans les constats en partie 1 le syndrome dpuisement
professionnel qui se manifeste par des dpressions, maladie de longue dure prsentant un
caractre rcurent et parfois chronique. Les chiffres ne sont pas prcis, mais on compterait 3
millions de personnes touches par cette maladie.
LOMS106 prcise quen Europe la dpression est la 1re cause dinvalidit et engendre des
dpenses colossales en termes de prise en charge mdical, dindemnisation Il existe
galement un rel cot pour les entreprises.
Le nombre de personne atteintes de dpressions ne cesse daugmenter.
Lmergence des techniques de dveloppement personnel favorisant le bien-tre
On constate un intrt grandissant pour les techniques de dveloppement personnel, nous
avons vu apparatre une srie de nouvelle discipline pour mieux se connatre. Nos socits
occidentales nous ont pouss nous loigner de notre corps et de nos ressentis, en privilgiant
le dveloppement intellectuel . Le besoin de se retrouver est de plus en plus prsent,
aller chercher des ressources pour se sentir mieux, amliorer sa vie, tre en forme. Le fait de
se sentir bien permet de souvrir aux autres pour une meilleure interaction.
Parmi ces mthodes, on retrouve la mditation, la sophrologie, le yoga, le reki, la biodanza, le
shiatsu, lart thrapie
Des tudes scientifiques ont t menes pour quantifier et valuer les bienfaits de certaine de
ces mthodes et les rsultats sont trs encourageants et donne de la lgitimit ces pratiques.
104
http://www.preventica.com/dossier-risques-psychosociaux-definition.php
105
http://travail-emploi.gouv.fr/sante-au-travail/prevention-des-risques/risques-psychosociaux/de-quoi-parle-t-
on/article/que-dit-la-loi
106
http://www.euro.who.int/fr/health-topics/noncommunicable-diseases/mental-
health/news/news/2012/10/depression-in-europe
52
La mditation en pleine conscience et la sophrologie sinscrivent, en milieu hospitalier, en
complment des traitements dans la prise en charge des maladies psychiques telles que la
dpression.
Technologique
En matire de formation, les dernires innovations rsident principalement dans la pdagogie
distance. Les nouveaux supports numriques, la facilit daccder Internet et la volont
croissante de pouvoir accder tout nimporte quel moment ont favoris la formation
distance.
On retrouve le e-learning, ou formation en ligne, permet daccder au contenu de la formation
distance, changer et collaborer distance.
Le blended learning est un mixte entre le e-learning et le prsentiel, allier les deux mthodes
de formations.
Et enfin, on assiste une explosion des Massive Open Online Courses (MOOC), dispens
lorigine par des Universits comme Stanford ou Harvard, mettre en ligne des cours
denseignants ou dintervenants des quatre coins du monde toujours avec la notion de
collaboration et dchange.
La formation professionnelle est concerne par ces innovations.
cologique
Lcologie prend une place de plus en plus importante dans notre socit, la prise de
conscience de limportance de notre environnement est en marche.
tous les niveaux de notre vie, la prservation de lenvironnement intervient. Face la crise
environnementale que nous avons dcrite en partie 1, des actions se mettent en place
linitiative des particuliers, des entreprises et de plus en plus le gouvernement lgifre la
prservation de lenvironnement.
Les consommateurs sont attentifs lors de leur acte dachat au volet cologique, au choix des
matriaux pour le btiment, lalimentation, les transports
Chaque entreprise une responsabilit socitale travers sa contribution aux enjeux du
dveloppement durable.
53
2. Diagnostic Stratgique externe : Opportunits-Menaces
Nous terminerons cette partie avec un diagnostic de lenvironnement de la structure. Elle sera
axe uniquement sur un diagnostic stratgique externe (opportunits, menaces), le diagnostic
interne ne pouvant tre ralis puisque lentreprise nest pas encore cre.
Un march en lgre croissance qui tend augment

La rforme de la formation professionnelle
O
P Gnralisation au recours des intervenants externes
P
O Un taux de formation des salaris en constante augmentation 17,5% en 1980
R contre 43,5% en 2015 soit 12h de formation par salaris par an.
T Les sources de financements sont multiples avec un financement manent des
U entreprises de lordre de 44%
N
I Les valeurs portes par le projet sont des sujets actuels ports par les mdia et les
T pouvoirs publics.
E
La loi sur la transition nergtique
S
Les maladies psychiques reconnues comme maladie professionnelle grce au d-
cret du 10 juin 2016 : lemployeur doit prendre des mesures de prvention. Les
risques psychosociaux, la qualit de vie au travail, multiplication des initiatives
RH vers le bientre des salaris.
Univers concurrentiel dense sur les formations type Management

M
E Pression sur les prix
N
A LEtat rgule le march
C 50% des acteurs du march sont des entreprises privs, concurrence sur les centres
E de formation privs
S
Dveloppement des formations en distanciel :e-learning, blended learning
54
III. Partie trois : Etude terrain et recommandations
La partie prcdente nous a permis de faire ltude des concurrents et du march de la
formation professionnelle. Nous avons cit lexemple de quelques structures axes sur
lhumain, ouvertes et bienveillantes ainsi que dcrit quelques co-lieux ou qui sinscrivent
dans lconomie circulaire.
Nous allons ici tudier le concept au-del de lanalyse thorique ou des benchmarks de
concurrence.
Dans cette partie, nous allons partir de la problmatique : Comment linvestigation auprs
des salaris dentreprise nous permettra-t-elle de mettre en parallle loffre de formation de
lco-lieu et les besoins du terrain ?
Nous allons la dcliner en objectifs, expliquer pourquoi nous avons retenu une tude
qualitative semi-directive, le choix de la cible et larticulation du questionnaire. Puis nous
raliserons une synthse et analyse des entretiens et verbatim. Puis enfin nous dresserons un
bilan, tablirons les limites de ltude puis mettrons des recommandations.
A. Choix de ltude terrain
1. Objectifs de ltude
Le concept est trs novateur et nous devons le confronter ltude terrain et les besoins du
march. Un premier objectif que nous nous fixons est : Cerner lintrt des salaris des en-
treprises pour les thmes lis leur dveloppement prenne et agile.
Loffre pense par Espace Nature et Dveloppement est large. Il propose des formations
mais aussi des sminaires autour de quatre thmes : hommes/organisation, crativit, dve-
loppement durable et dveloppement personnel. Il est utile de valider ces thmes ou de dfinir
des priorits parmi ces derniers. Nous nous fixons comme objectif : Connatre les thmes que
les salaris souhaiteraient aborder et les sonder sur ces quatre problmatiques.
Nous sommes ici sur des problmatiques complexes et afin de proposer la meilleure offre, il
faudra aussi apprhender comment ils se comportent face ces dernires : comprendre les
moyens utiliss par les individus pour combattre le stress, les situations de conflits dans
lentreprise.
Espace Nature et Dveloppement propose un lieu atypique. Un objectif de ltude est donc
de sonder les personnes sur le lieu de sminaires ou de formations qui leur conviendrait et
dans quelle mesure ce lieu revt une importance pour les raliser.
Nous avons aussi souhait apprhender le fonctionnement des formations en entreprises :
identifier les dcideurs, le nombre ou jours de formations ralises par salari, la frquence de
celles-ci, le mode de financementLobjectif est : Comprendre la dmarche formation des
entreprises.
Pour chacun de ces objectifs, nous avons souhait avoir le retour des personnes en gnral et
vis--vis du concept.
2. Choix et trame de ltude
Au vu de ces objectifs et de la problmatique, nous aborderons les salaris dentreprises qui
pourront nous parler de leurs vcus sans filtre et nous clairer sur les ralits des entreprises.
Nous choisissons dopter pour une tude qualitative semi-directive ce qui permettra de
recueillir les ractions spontanes des rpondants. Nous le raliserons aussi en entonnoir :
55
dabord sans rien injecter puis en dtaillant le concept de Espace Nature et
Dveloppement .
Vous trouverez la trame du questionnaire en annexe un et ci-dessous un rsum de cette
dernire :
Partie une : Nous avons recueilli des informations sur le vcu des personnes vis--vis
des limites rencontres dans les organisations des entreprises : prise en compte de
lhumain, pratiques managriales, crativit, dveloppement durable
Partie deux : Nous avons enqut sur la connaissance des salaris sur les modalits
des formations dans lentreprise : sujet, lieu, dureEt le besoin de ces derniers par
rapport aux problmatiques rencontres en entreprise.
Partie trois : Elle se dcoupe en deux. Dans la premire phase, nous avons prsent
les thmes abords par Espace Nature et Dveloppement et recueilli le ressenti et
les besoins des salaris par rapport ces derniers. Pour rendre lentretien fructueux,
nous les avons interrog travers le filtre des difficults rencontres en entreprise. La
deuxime phase a consist dvelopper le sujet dans sa globalit, et recueillir les
impressions des interrogs sur Espace Nature et Dveloppement . Nous leur avons
donc prsent le concept en dtail via limage pilote, interrog sur des valeurs comme
le ressourcement, le bien-tre... Nous avons aussi demand leurs avis sur ce type de
lieu et comment il peut enrichir les formations/sminaires.
B. Rsum des entretiens
1. Profils des rpondants
Nom Age Sexe Mtier Taille de
lentreprise
Maxime 31 ans Masculin Responsable + de 3000
technico- personnes
fonctionnel
Julie 33 ans Fminin Assistante de 200 personnes
direction
Ccile 43 ans Fminin Ingnieur 150 personnes
commercial
Antoine 33 ans Masculin Mta coaching 9 personnes
Nathalie 36 ans Fminin Haemonetics 1 800 personnes
Bruno 48 ans Masculin Coordinateur 85 personnes
technique
Ines 34 ans Fminin Attach de + de 1000
recherche personnes
clinique
Khalifa 41 ans Masculin Consultant 1500 personnes
formateur
Sergine 30 ans Fminin Comptable 15 personnes
Hubert 30 ans Masculin Chef de projet 18 personnes
CRM
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Mehdi 34 ans Masculin Responsable 50 personnes
rgional
2. Synthse des entretiens

Maxime
Recueil du vcu
Maxime nous dit que son travail au quotidien nest pas facile. Il y a beaucoup de travail et
Il existe une bonne cohsion au sein de son service, lentraide entre collgue est prsente, ils
partagent des moments de dtente. En revanche il existe des tensions entre les diffrents
services tude, lors derreurs, les services ont tendance se renvoyer la faut beaucoup dans
lurgence.
Le stress gnr provient de plusieurs facteurs. Tout dabord les rapports des traitements
comptables qui tombent trois fois par jour. Il y a un caractre alatoire et urgent. Ensuite avec
les dlais de traitements des informations, le service est soumis la lgislation et dpend de
lactualit. Et enfin des clients extrmement exigeants.
Le responsable du service est trs prsent et demande ltat davancement des sujets en cours
trs rgulirement chacun. Il qualifie lorganisation de lentreprise, de complique, mais dit
quavec le temps on finit par sy faire. La course la rentabilit est bien prsente et clairement
affiche par les hauts responsables.
La formation au sein de lentreprise
La formation est trs prsente au sein de la CNP Assurance et bien organise. Chaque anne
lors dun entretien, le salari fait 3 choix prioriss selon ses besoins et un catalogue. Le
manager suggre galement des formations sil a observ une ncessit. Ensuite les
formations se droulent dans lanne, principalement par des prestataires extrieurs.
Les formations durent entre 2 et 5 jours, souvent lextrieur de lentreprise sur Paris o
proche banlieue.
Infrastructures et formations intressantes aborder
La CNP Assurance possde dj des infrastructures pour les formations. Lors de sminaire, ils
se dplacent et ont besoin dune capacit daccueil entre 100 et 300 personnes, gnralement
il y a un besoin de restauration, proche de Paris.
Les thmes de formations qui pourraient intresser son quipe sont principalement lis
lorganisation du travail. Concernant la crativit et linnovation, ils sont invits y participer
mais manque de temps pour sy consacrer. Le dveloppement durable nest pas un sujet
tellement abord, mais des formations de sensibilisation pourraient tre bien.
Concernant le dveloppement personnel, ce qui ressort est une volont de saffirmer au travail
et de savoir dire non .
Pistes explorer (points cls de lentretien)
Le lieu : Proche de Paris, ayant une grande capacit daccueil. Un lieu agrable est
propice lchange et la dtente.
Les formations : accent sur lorganisation du travail, communication entre services, la
gestion de lurgence pour la partie Homme/organisation.
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Concernant le dveloppement durable, axer sur la sensibilisation et la responsabilit face aux
consommables.
Pour le volet crativit : Se montrer cratif pour rsoudre par soi-mme des problmes. Et
enfin pour le dveloppement personnel, intress par laffirmation de soi au travail.
Le concept : Bon accueil du concept, lco-lieu permettrait dtre en lieu neutre
favorable lchange, la convivialit, agrable.
Julie
Recueil du vcu
Julie nous dit quelle a normment de travail. Elle est soumise beaucoup de stress de par
ses fonctions. Elle souffre dun manque de communication. Elle trouve que le travail en open
space est difficile. Elle se sent isole et quil ny pas de place pour sexprimer.
En termes dorganisation, elle travaille pour 3 personnes qui ne communiquent pas beaucoup.
Le type de management rcompense des gens qui se conforment certaines rgles et attitudes.
Elle ne se sent pas bien dans son travail et dplore un manque dhumanit dans les rapports
avec les autres. Ni son implication, ni la qualit de son travail est reconnue. Elle se sent
puise.
La perte dun client peut engendrer des licenciements. La pression est forte. On lui en
demande toujours plus.
Son entreprise communique peu sur le dveloppement durable, mais possde un btiment aux
normes HQE et multiplie les initiatives face au recyclage des dchets.
Il y a des personnes au sein des Ressources humaines qui sont charges des formations. La
majorit de formations proposes sont des formations techniques lies au digital. Elles ont
lieu dans les locaux de lentreprise et sont dispenses par des personnes en interne.
Elle nest pas vraiment concerne par la formation, mais suite un point de blocage, elle en a
fait la demande et cela a t accept, formation en interne.
Elle organise des sminaires avec les clients. Pour cela, lentreprise fait appel des
prestataires extrieurs qui se chargent de trouver un lieu adquat et de mettre en place tous les
services ncessaires, type restauration, hbergement
Lors de sminaire interne, les besoins sont de lordre de lhbergement, restauration, salle de
confrence, si cela se droule sur plusieurs jours, cela peut-tre un peu loign de Paris.
Ce qui revient sont les formations autour de la communication, la gestion de lurgence, se
sentir mieux au travail, lhumain. Elle suggre des formations o lon gommerait le lien
hirarchique, tout le monde est au mme niveau. Se baser sur les difficults des gens avant
mme de commencer la formation pour que ce soit concret, avec un tour de table.
Le lieu : Si la formation est sur plus de 2 jours, le centre peut tre un peu loign de
Paris au milieu de la nature pour couper.
Les formations : Axes sur lhumain, la considration, la communication entre les
personnes, savoir fliciter ces quipes, veiller la cohsion et aux liens au sein de son
quipe. Faire en sorte que les personnes se sentent mieux au travail.
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Format de la formation : Elle met lide de faire venir le formateur sur le lieu de
travail pour quil constate les difficults et sen serve pour sa formation.
Le concept : Trs enthousiaste, elle trouve que cest une excellente ide, que cela
sinscrit dans les besoins des salaris. Et surtout que cela remet lhumain au centre de
lentreprise.
Ccile
Recueil du vcu
Ccile Favrou travaille dans une filiale de SFR en tant quingnieur commercial. Cette filiale
compte 150 employs et commercialise les abonnements SFR sous une marque positionne
sur le prix. Elle a 5 ans danciennet sur le poste. Elle a la gestion fonctionnelle dquipes de
vendeurs dans les boutiques.
Elle apprcie peu lorganisation et le management de lentreprise. Il est trs agressif et se base
sur la mise en comptition des salaris. Les chiffres des ventes sont analyss quotidiennement
et donnent lieu des plans dactions devant tre appliqus immdiatement. Cela
saccompagne de changements de directives et sentiments durgence permanents. Il en
dcoule une situation de stress.
Dans ses activits, elle doit cascader des objectifs de la direction et y faire adhrer les
vendeurs. Mais les priorits divergent suivant les diffrentes entits de lentreprise, ce qui
entrave ce travail et cre des tensions.
Le management est aussi trs directif et met en place de nombreux dispositifs de contrle. De
par le management trs directif, la crativit est trs rduite. Pour Ccile, la crativit pourrait
signifier sadapter son auditoire.
Le dveloppement durable nest pas une proccupation pour lentreprise.
Les syndicats sont vigilants quant au respect des obligations de formation par lentreprise. La
plupart des salaris en bnficient donc. Ils font appel des cabinets extrieurs et la nature des
formations est adapte aux besoins de chacun. Le choix des formations se fait en accord avec
le hirarchique, ce dernier ayant le dernier mot. Ccile a suivi 2 formations, une en
communication de 3 jours et une autre en Excel.
Ccile prfre quand les formations ont lieu en dehors de lentreprise, surtout quand elles
portent sur le management, la communicationPour des raisons pratiques, elle apprcie
quand elles se droulent Paris.
Pour Ccile, le thme dhomme-organisation serait intressant. Ce type de formation pourrait
tre suivi par le management de son entreprise. Dans une moindre mesure, le thme de la
crativit a retenu son attention mais il devrait tre adapt chaque type de population. Dans
les deux cas, elle pense que limpulsion doit venir de la direction.
Ccile est peu concerne par les formations en dveloppement durable. Quant au
dveloppement personnel, elle a des doutes si cela doit sinscrire dans le cadre de lentreprise.
Elle pense aussi que le dveloppement personnel passe plus par les conditions de travail que
des formations.
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Le lieu : Elle trouve le concept intressant. Cependant, elle pense que cela est avant
tout subjectif et dpend des personnes.
Les formations : Elle met plutt laccent sur les sminaires en particulier axs sur le
thme hommes-organisation. Ils pourraient tre guids par une personne extrieure. Ce
mdiateur, guide, tout en restant neutre, maitriserait les aspects hommes-organisation.
Ce lieu, de par son environnement apaisant, connect son environnement, pourrait
galement aider rsoudre des conflits. Un exemple serait les ngociations
syndicats/direction.
Le concept : Mise part pour les sminaires hommes-organisation, elle nest pas sr
quun lieu tel que dcrit dans limage pilote soit ncessaire.
Antoine
Recueil du vcu
Antoine Pautrot est directeur technique dans une entreprise Web. Il sagit dune TPE qui
compte neuf employs et il y travaille depuis deux ans. Il encadre deux personnes et reporte
la directrice gnrale.
Il attache une grande importance aux relations humaines, se serrer les coudes entre col-
lgues . Dans son entreprise prcdente, o il tait associ, il apprciait particulirement la
reconnaissance entre collgues. Dans son poste actuel, il ne cherche pas la reconnaissance de
son hirarchique. En effet, celui-ci nest pas toujours apte rendre un jugement pertinent. Il
ne sattache pas non plus trop ses collgues en raison dun turnover important dans
lentreprise. Il le regrette car il pense que les liens entre collgues font avancer les choses.
Son entreprise vit dans une atmosphre changeante. Cela lui donne un sentiment dincertitude.
Le management de lentreprise se fait galement dans lurgence. Il pense que cela dcoule
dun manque danticipations ou de mauvaises pratiques involontaires.
Il rflchit changer dentreprise mais estime que ces travers (manque de cohsion et coh-
rence entre collgues, gestion dans lurgence) sont gnraliss. Il considre donc que cela ne
sera pas mieux ailleurs.
Son entreprise fait peu appel la crativit alors que sa prcdente gnralisait les brainstor-
mings et autres techniques. Concernant le dveloppement durable, il juge que son entreprise
est peu concerne car utilisant uniquement des bureaux.
Il na pas suivi de formation jusqu prsent. Une formation de trois jours est prvue. Elle
aura lieu dans les locaux de lentreprise et durera une semaine. La dcision des formations
revient au hirarchique.
En raison du turn-over, les formations ne sont pas une priorit dans lentreprise.
Il privilgie des salles dans Paris pour les formations.
Parmi les quatre thmes, il est trs intress et se sent trs concern par le thme hommes-
organisation autour du travail en quipe et du bien-tre. Il pense que le lieu tel que dcrit dans
limage pilote pourra influencer favorablement ltat desprit et la faon daborder ces sujets.
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Il est galement sduit par des sminaires hommes-organisation dans ce type de lieu, afin de
prendre le recul ncessaire, voluer en terrain neutre pour trouver des solutions entre
collgues, sortir dune impasse.
Il est moins intress par la crativit. Cela pourrait tre des formations sur comment faire
des brainstorming, mindmapping... Quant au dveloppement durable, il est peu demandeur
mise part une fiche mthode . Le dveloppement personnel ne fait pas partie de ses
proccupations. Il ne pense pas que le lieu influence ces thmes. En particulier concernant la
crativit, qui est la fois spontane et dans la dure, et quil estime non li un lieu.
Le lieu : Important pour laxe hommes-organisation que cela soit pour des formations
ou des sminaires. Pour que cela soit efficace, il pense que les activits du lieu doivent
tre ralises plein temps. Il devrait tre 50 km maximum de Paris.
Diffrenciant : Il apprcie ce type de cadre qui ne sont gnralement pas accessibles
aux TPE. Rendre cela accessible ces dernires pourrait tre un diffrenciant. Ce type
de lieu lui fait penser ce que Google offre ses employs
Nathalie
Recueil du vcu
Nathalie Goncalves-Durand travaille depuis 6 ans au sein de HAEMONETICS, entreprise
amricaine spcialise dans linstrumentation mdicale.
Lambiance entre collgues est de qualit, cependant la communication est parfois difficile.
Cela est plus particulirement visible avec les personnes bases dans dautres pays en raison
des diffrences et incomprhensions culturelles.
Il existe galement une pression importante : faire plus avec moins. La culture de lurgence
est aussi omniprsente. Cela dcoule dun manque de priorisations des tches et
dorganisation. Elle pense que lencadrement nest pas assez prpar aux techniques de mana-
gement.
La crativit est trs limite. La rglementation rgit tout et lentreprise impose un cadre serr
allant jusqu la dfinition des modles de documents, prsentations. Lentreprise souhaite
dvelopper linnovation mais elle y arrive difficilement. Elle lexternalise alors par le rachat
de jeunes pousses.
Le dveloppement durable est plus une contrainte rglementaire pour rpondre aux appels
doffre quune valeur.
Les salaris sont linitiative des formations. Ils les recherchent puis les font valider par les
ressources humaines. Elle a fait des formations plutt techniques. Elles se droulent dans leurs
locaux Paris et durent une-demie ou une journe.
Elle ne voit aucun besoin pour son entreprise autour des quatre thmes du projet.
Le lieu : Elle trouve le principe intressant. Elle serait prenante si son entreprise lui
proposait des formations dans ce type de lieu. Elle a fait rfrence au cadre de travail
offert par Google ses salaris pour dcrire ce lieu.
61
Ins
Recueil du vcu
Linterviewe se sentait bien au sein de son service, un petit comit o tout le monde se
ctoyait, sentraidait, elle se plaignait peut-tre de la surcharge de travail, qui pesait de plus en
plus, mais lambiance au sein du service compensait le poids de la surcharge.
Mais avec les rcents changements dus aux dparts de certains collgues, et le remplacement
par de nouvelles personnes (le turn-over semble important dans cette entreprise), lquilibre a
bascul, et la surcharge de travail plus la dgradation des relations avec les changements
deffectifs, a fait quelle narrivait plus grer son stress. La pression se faisait ressentir de
plus en plus, et le mal-tre se faisait ressentir lentretien. Elle na trouv comme seul moyen,
pour rgler ce mal-tre, que de changer de service.
Le management au sein de son entreprise, aux vues de lentretien, semble assez absent, dans
lincapacit de rgler et daccompagner ses salaris dans leurs problmes au quotidien. Cest
un type de management qui soccupe surtout de la supervision des projets sans celle des
salaris On ressent une insatisfaction du management avec un manque de vision sur ses
pratiques, manque de rsolution dans la gestion de conflit qui se fait, tant bien que mal, entre
collgues.
Aucune connaissance des formations proposes par lentreprise, malgr lexistence dun
service ddi celles-ci. La demande de formation doit tre justifi, et en rapport avec le
poste occup (Anglais, Excel, etc.). Peu dinitiatives de la part du manager concernant les
formations, et quand il y en a une (proposition de formation de gestion de temps), une
incitation perue comme un reproche plutt que de la bienveillance.
Linterviewe conoit le droulement des formations au sein de lentreprise, pour des raisons
de routine et de pragmatisme, mais reste ouverte sur un ventuel changement de dcor.
Les pistes intressantes sur les formations qui ressortent de linterview, sont celles du
dveloppement durable, qui suscite la curiosit, mais aussi des formations qui aideraient
amliorer le quotidien au travail, sur le plan personnel, mais aussi collectif.
Le management : sensibilisation et veil du management sur les faons de travailler
ensemble, la gestion de conflit, et laccompagnement pour la mise en place dactions
permettant une meilleure cohsion dquipe, une meilleure coute et des solutions plus
adaptes.
Les formations : les formations de dveloppement durable pour faire adhrer tous les
salaris sur la vision de lentreprise par rapport celle-ci, et les impacts et
limportance de cette dmarche sur la plante.
Le lieu : une extraction de la routine des employs qui travaillent avec des malades
lourds, semblerait intressante exploiter.
Le concept : semble intresser mais un peu utopique.
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Khalifa
Recueil du vcu
Linterview travaille depuis plus de dix ans au sein de lentreprise, se sent utile du fait de
son accompagnement pour linsertion des personnes en difficults, et les rapports avec ses
collgues et son suprieur hirarchique (directeur) sont cits comme excellent avec un esprit
familial.
Cependant, le rcent rachat de son entreprise a bouscul son quotidien, passant dune petite
structure une grosse entreprise, avec un effectif qui a considrablement augment (de 50
employs 1500), chacun essaye encore de trouver sa place au sein de cette nouvelle
organisation, linterviewe jouissait dune relation directe avec son directeur, mais avec la
nouvelle structure, ne sait pas de qui dpend le suivi de ses dossiers, passant par plusieurs
services chaque diffrentes prestations. Un manque daccompagnement au cours de la
transition se faisait ressentir par linterviewe, ainsi quune nostalgie de lesprit familial qui
rgnait.
Le management au sein de cette entreprise, mme aprs le rachat, est un management libr,
laissant lautonomie totale aux employs, autonomie de la faon de grer leurs dossiers,
dorganiser les entretiens, avec quand mme un objectif mensuel de 60 entretiens/ employs.
Cette autonomie se fait ressentir aussi, tort, dans la gestion de conflit et la rsolution des
problmes lis aux tches quotidiennes, laissant les employs se concerter pendant les heures
dchanges.
Le programme des formations est inconnu de linterview. Il a pu dvelopper un type
dorganisme finanant les formations, mais pas nous exposer les formations proposes par
lentreprise.
Etant une structure ddie linsertion et la formation, elle possde toute une infrastructure
pour les formations, sminaires, etc. Les formations de dveloppement personnel, de
crativit et de dveloppement durable semblent tre des thmes intressant pour linterview,
mais prfre que celles-ci se fassent dans lentreprise, car il passe beaucoup de temps dans les
transports ne voudrait pas avoir plus de contraintes lies la distance.
Le lieu : linterview prfre que les formations soient dispenses dans lentreprise, mais peut
tre sduit par une structure en plein air pour avoir un rapport avec la nature.
Les formations : Les formations de dveloppement personnel, de confiance en soi, mais
surtout des formations ou sminaires sur la coordination des services en cas de transition.
Le concept : Le concept est bien accueilli par Khalifa, avec une petite rticence concernant
ladhsion de lentreprise ce concept.
Sergine
Recueil du vcu
A ses dbuts dans lentreprise Sergine ntait pas laise car se sentait livre elle-mme.
Elle trouvait ses collgues trs peu accueillants et a d montrer travers sa force de travail, et
son envie de bien faire son boulot quelle avait sa place au sein de cette quipe et cela a
considrablement amlior ses relations avec ses collgues
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Deux types de stress peuvent tre dgags de son partage : stress li lactivit mme quelle
exerce mais galement un stress li la mauvaise organisation de ses patrons (elle na pas pu
nous le dire clairement mais cela ressort dans ses rponses). Il ny a pas de gestion claire des
conflits, cela se fait au feeling selon la maturit des uns et des autres. La question du
dveloppement durable nest jamais aborde et lthique fait plus rfrence aux pratiques du
mtier (respect des normes financires, des lois, des impts etc.) qu la personne.
Ils ont un management trs flexible o le patron laisse dcider, ils sont souvent surbooks
parce que les dossiers traiter demandent plus de temps quils nen ont et les suprieurs ne
dfinissent pas toujours les objectifs atteindre et ne mettent pas disposition les moyens
ncessaires.
Il ny a pas de programme de formation. Le plus souvent les formations dispenses sont celles
exiges par lordre des experts comptables par exemple. A ct de cela quand un salari veut
une formation spcifique (anglais par exemple) il en manifeste le besoin et aprs approbation
cela passe chez lorganisme de financement auprs duquel ils cotisent. Selon les cas soit le
formateur se dplace, soit le lieu est dfinit par lordre des experts comptables. Les formations
non obligatoires sont linitiative des salaris et il ny a pas beaucoup de demande.
Pour ce qui est des formations organises aujourdhui, une salle de runion suffirait et cest ce
qui est fait actuellement.
Pour linterviewe, le dveloppement durable dans le sens de la responsabilit sociale des
entreprises serait un thme intressant aborder. La gestion du stress galement puisque les
conditions de vie en rgion parisienne, mis part le cadre du boulot mme, sont stressantes.
Elle parle aussi de formation autour de la communication, de la danse. Pour les lieux o
pourraient se drouler les formations, elle prconise : lentreprise, un parc, dans la nature,
dans un lieu festif mais indique que le lieu devra tre en accord avec tous les salaris
participants pour favoriser les changes, la dtente, la leve du stress etc. elle trouve le projet
et les diffrents axes abords trs bien.
Le lieu : peu importe, tant que cest un lieu qui convient la totalit des salaris de
lentreprise. Penser aux formations sur le lieu de travail pour pallier aux contraintes de
dplacement.
Les formations : accent sur le dveloppement durable, la communication en
entreprise, le comprendre et le savoir collaborer avec lautre.
Comment aborder le dveloppement durable : mettre en vidence ce que gagneraient
conomiquement les entreprises adopter la dmarche.
La crativit : favoriser des activits comme le sport, le yoga pour augmenter la
qualit personnelle et ainsi avoir plus de crativit.
Le concept : il est bien mais faudrait que les patrons soient disposs payer ce genre
de formations/activits leurs salaris
64
Hubert
Recueil du vcu
Hubert est salari dune petite entreprise de 18 personnes et dcrit son environnement comme
restreint, ce qui permet aux uns et aux autres de pouvoir changer directement. Il rgne une
harmonie entre les collgues mais galement entre les salaris et leurs patrons.
Pour lui le stress nest li ni son environnement de travail (quil trouve dailleurs trs relax)
ni ses collgues, ni ses suprieurs. Il dcoule plutt du respect des dlais de projet et tout
vnement qui pourrait le compromettre.
Il ny a pas, selon lui, de style de management spcifique. Pour lui, ce qui pourrait tre ngatif
cest le fait quil ny ait pas dobjectifs prcis donn chacun. Cela nentache cependant pas
son boulot et est sans doute inhrent aux petites entreprises dit-il. Il ne se pose presque pas de
situation de conflit dans lentreprise. Toute fois ce dont il est sr cest quen cas de problme
ou de mal entendu, le rglement se fera directement en salle de runion avec le suprieur.
Sagissant de dveloppement durable, cest un sujet dont ils parlent au djeuner comme tout
autre dailleurs mais aucune action concrte nest entreprise dans ce sens par lentreprise ou
nimporte lequel de ses salaris.
Il ny a pas spcialement de formation organise au sein de lentreprise pour les salaris. Les
seules formations aujourdhui sont en lien avec les alternants qui signent un contrat de
professionnalisation avec lentreprise. Et cela se finance travers lOPCA auprs duquel
lentreprise cotise. Cependant il espre que plus tard, il puisse y avoir des formations autres
que les contrats professionnels et indique que ce sera peut-tre une discussion tenir dans un
proche avenir avec le responsable.
En termes dinfrastructure, selon lui une salle de runion suffirait organiser des formations.
Ensuite il faudra trouver le formateur et largent pour la formation.
Les formations bases sur litem Homme/organisation pourraient porter sur un audit de la
partie organisationnelle pour par la suite proposer de nouveaux modes dorganisation. Sur la
crativit il faudrait envisager des formations qui booste et catalyse lenvie de crativit.
Pour ce qui est du dveloppement durable, les formations doivent permettre de mettre laccent
sur ce quon gagnerait, personnellement et lchelle de lentreprise, mettre en place une
telle dmarche.
Personnellement il se verrait form en gestion de projet pour la question lie au
dveloppement personnel.
Le lieu : en entreprise ou dans un cadre proche de la nature. Penser ce que ce ne soit
pas trop loin pour rester sur des formations dune journe maximum.
Les formations : accent mis sur une formation certifiant. Formations de courte dure
pouvant tre chelonnes sur plusieurs semaines voire mois.
Comment aborder le dveloppement durable : mettre en vidence ce que gagnerait
chaque partie (salari et entreprise) adopter la dmarche.
La crativit : favoriser des activits qui boostent la crativit.
65
Mehdi
Recueil du vcu
Mehdi est un cadre suprieur dans une entreprise qui travaille dans le domaine de
lenvironnement. Il a t recrut en 2009 pour un poste de responsable rgional en Algrie.
A ses dbuts dans lentreprise, Mehdi tait livr lui-mme. Il sefforait de bien sappliquer
et cumulait les heures de travail afin de booster sa position au sein de son entreprise.
Son attitude et son envie de se surpasser dans son travail lui ont valu un stress quasi perma-
nent pendant les trois premires annes. Ctait une priode intolrable. Cest comme a quil
avait qualifi cette priode, lors de notre entretien.
Prenant conscience de sa souffrance, il a dcid de faire un travail sur lui-mme et de se re-
centrer sur sa personne. Depuis, il se sent beaucoup mieux dans son poste.
Il nous a confi lors de linterview, quil subissait un grand stress lors des runions avec des
clients importants, ngociations de contrat et /ou des mises en service sur site, les priodes de
rceptions provisoires et dfinitives mais aussi pendant les moments de baisse dactivit. Il
ressentait aussi un certain mal tre.
Ceci nous amne dire que le management est dfaillant et la gestion des tches se fait la
hte.
Ils ont un management flexible o il peut dcider, suggrer dautres solutions. Mais sur cer-
tains points, il doit toujours revenir vers sa direction.
La formation au sein de lentreprise concerne, le plus souvent, les formations dispenses dans
le cadre de remise niveau ou dans le cadre des visites qui sont organises vers les sites
pilotes. Elles se font chaque anne, pendant trois cinq jours.
Il existe de nombreuses demandes pour des formations techniques mais trs peu de demandes
pour le thme hommes/organisation.
Mehdi avais fait une demande de formation en langue allemande. Il a d attendre une anne
pour avoir lapprobation de sa formation. Ce nest quune anne aprs avoir son approbation
quil a pu entreprendre sa formation.
En ce qui concerne les formations organises aujourdhui, elles se font le plus souvent dans
les locaux de lentreprise. Elles ont lieu trs rarement lextrieure auprs des organismes
accrdits tel que la formation en langue allemande cite au pralable.
Concernant les formations intressantes aborder, Mehdi a propos des formations autour de
laspect managrial, gestion des quipes et la faon de manager. Il souhaiterait quelles soient
accompagnes par un mdiateur.
En outre, linterview voit dans notre proposition, un rle de mdiateur entre lorganisation et
les salaris. Le mdiateur pourrait permettre aux salaris dtre en accord avec le mode
dorganisation et ferait partager lexprience des uns avec les autres.
Pour les lieux de formations, il prconise un espace qui permettrait une certaine reconnexion
avec la nature, ou on pourrait se sentir en harmonie avec les lments et soi-mme.
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Le lieu : peu importe le lieu lessentiel que a soit un milieu naturel prserv et tranquille ou
on peut se retrouver, peu importe la distance.
Les formations : accent sur laspect managrial, gestion des quipes et
accompagnement par un mdiateur.
La crativit : favoriser le contact avec la nature et ses lments qui permettront le
dveloppement de la crativit.
Le concept : il est trs bien mais faudrait ladhsion des patrons.
Bruno
Recueil du vcu
Bruno est un cadre suprieur dans une entreprise multinationale qui travaille dans le domaine
de lenvironnement. Il a t recrut en 2013 pour un poste de liaison manager pour lAlgrie
dans le cadre de la ralisation de deux grandes stations dpuration deaux.
Tout fait au dbut de son exercice, Bruno tait un peu perdu surtout par rapport laspect
culturel quil venait de dcouvrir et pour lequel il lui fallait un temps dadaptation.
La pression qui pesait sur ses paules tait monstre. Il fallait tre oprationnel tout de suite. Il
navait pas le temps pour sadapter. Les dates de livraison des projets ne pouvaient tre retar-
des sans impacter trs ngativement lentreprise.
Ses efforts dadaptation et son srieux dans son travail lui ont permis dtre reconnu. Il a pu
conduire les deux projets avec succs.
Il nous a confi lors de linterview quil trouvait son poste intressant mais trs stressant sur-
tout dans les phases de dploiement des quipes de ralisation mais aussi cause du climat de
comptition qui rgne au sein de lquipe projet.
Les modifications rcurrentes du planning de dploiement, de la logistique et les exigences de
la hirarchie font augmenter la pression et le stress de manire significative. Il faut ajouter
a des dplacements frquents vers les pays o les projets sont en cours dexcution.
Ils ont un management qui encourage lesprit de comptition et met laccent sur les meilleurs.
Seul le meilleur a sa place dans notre entreprise.
Cest un management dont llment moteur est la rentabilit (cest ce que nous a confi Bru-
no lors de linterview).
Actuellement il ny a plus de formation dispense. Lentreprise est en phase de rorganisation
et de restructuration. Le dpartement de traitement des eaux est appel disparaitre ds
lachvement des projets en cours. Sinon les formations sont avant tout technique.
En ce qui concerne les formations organises aujourdhui, elles se font le plus souvent dans
les locaux de lentreprise.
Concernant les formations intressantes aborder, pour Bruno se sont des formations en
management mais aussi des formations qui encourageraient la cohsion, lanimation des
quipes, la gestion du changement et la gestion des situations conflictuelles.
67
Pour les lieux des formations, il prconise un espace qui permettrait dtre en harmonie avec
la nature, loin du bruit et du stress.
Le lieu : pas trs loin de son domicile et prioritairement dans un milieu permettant
dtre en harmonie avec la nature loin du stress et du bruit de la ville.
Les formations : accent sur des formations en management qui encouragerait la
cohsion, lanimation des quipes, la gestion du changement et des situations
conflictuelles.
La crativit : favoriser la flexibilit de loffre en adquation avec les problmes
rcurant.
Le concept : il est trs intressant mais il faudrait faire preuve de beaucoup de
flexibilit.
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C. Synthse des Verbatim
1. La pression, le stress
On a tous beaucoup de pression, beaucoup beaucoup de travail
On a des deadlines respecter qui sont parfois trs court...le client peut imposer un
rendu pour le lendemain
On vit dans une certaine incertitude
Le climat de comptition
Il ya des stress bien sr parce quon est sur des projets clients et quon a des dea-
dlines, cest un peu serr, mais bon dans lensemble on va dire a va. Ce nest pas un
environnement oppressant.
Beaucoup de pression lors de la mise en uvre dun projet, a change tout le temps
a) Synthse
Nous pouvons conclure partir de ces verbatim que nos interviews sont gnralement sous
stress et pression bien quissus de secteurs dactivit diffrents. Aussi la question du temps
revient chaque fois. Cest dire qu tous sont donns des objectifs atteindre avec des
contraintes de temps trs insuffisantes et cela cre beaucoup de stress.
b) Corrlation
Un interview marque la diffrence en indiquant que son stress nest pas li la trop lourde
tche qui lui est confie mais plutt au fait que dans lenvironnement projet lapprhension du
respect des dlais provoque du stress. Pour lui son environnement nest pas du tout
oppressant. A noter quil est issu dune petite structure de moins de vingt personnes et quil
rgne une trs bonne ambiance avec ses collgues et suprieurs (au point daller tout le temps
djeuner ensemble et jouer au billard ensemble).
Notons galement lexemple de Khalifa qui ne souffre pas de stress. Il est pourtant sur un
secteur trs concurrentiel. Nous pourrions relier cela la nature de son travail qui est porteur
de sens puisquil consiste aider linsertion professionnelle des personnes.
2. Lambiance au travail, les changements
Il y a eu des frictions avec la nouvelle quipe, je ne mentendais pas beaucoup avec
ces nouvelles personnes, je narrivais plus trouver ma place.
Avec mes collgues a se passait mieux quand nous tions 50 salaris,
On travaille tous ensembles main dans la main
Lambiance au travail pourrait tre mieux
Le dbut ne sest pas trop bien pass. Enfin, les gens ntaient pas trs trs accueil-
lants mon avis
Actuellement mon environnement est trs agrable et trs accueillant et mon patron
qui est trs agrable et trs accueillant (18 salaris)
a) Synthse
Les ressentis par rapport lambiance et les changements au travail sont htrognes. Il ya
ceux qui se sentent bien en gnral, ceux qui ne sentaient pas bien au dpart et ceux qui ne se
sentent plus bien depuis que la structure a grandi.
b) Corrlation
De cela nous pouvons peut-tre tablir un lien entre la taille de lentreprise et lambiance quil
y rgne. En effet, un des interview ayant rpondu tre dans un environnement convivial fait
69
partie dune structure de vingt personnes. Un autre se sentait mieux lorsquils taient encore
50 et aujourdhui trouve que a ne se passe pas bien avec ses collgues avec un structure de
plus de mille personnes.
Sur le panel, nous observons que travailler dans des petites structures signifie meilleure
ambiance. Faut-il en conclure que les interactions humaines sont plus nombreuses et de
meilleure qualit au sein dentits rduites.
3. La performance, la rentabilit
On a perdu un gros client. a peut concrtement mettre des gens au chmage en
fait. Do la course la performance, tre toujours ractifs, tre toujours au top et
essayer dtre sur la brche pour grer tout.
Cest l-dessus quon essaye de se mettre jour...cest dire faire plus efficacement,
plus fiable pour faire les mmes services mais en mieux.
Llment moteur est la rentabilit, mais cest du pareil au mme pour toutes les en-
treprises
Cest un hpital, on nest pas sur lentreprise qui fait de business.
Synthse
La course la performance, la rentabilit est bien prsente dans les entreprises. A lexception
dun interview qui travaille dans un hpital et rappelle quils ne sont pas l pour faire du
chiffre. Les personnes peuvent ventuellement le regretter mais ils lacceptent aussi et pensent
que cela est invitable en entreprise et fait partie de la norme.
4. Le bien-tre au travail
Car au travail tu prends sur toi, tu es oblig de te conformer. Cette image, cest la li-
bert.
Cest ce que je crains un peu, que cela soit gnral, mme si, dans dautres boites,
lambiance peut tre un peu meilleure.
La srnit, lapaisement, jai pu le connaitre mais alors, il y a longtemps, il y a de
nombreuses annes
Dans mon entreprise tout est bien cadr depuis le dbut jusqu la fin
Nous sommes passs 18 aujourdhui mais cest toujours le mme cadre, le mme en-
vironnement. On discute avec tout le monde malgr que les chefs de projets soient
beaucoup amens tre lextrieur, chez les clients. On est toujours en contact
discuter de la vie de lentreprise, de la vie tout court
Lentreprise me donne une certaine libert daction et une certaine autonomie tout en
restant sous contrle de la direction
a) Synthse
Les avis sont partags en ce qui concerne le bien-tre au travail. Il ya ceux qui ne sy sentent
pas bien mais par peur de connaitre pareil ou pire ailleurs dcident nanmoins dy rester et
ceux qui trouvent leur environnement agrable. L encore un des interviews qui se sent bien
au travail est issu dune petite entreprise.
Les personnes parlent aussi du cadre de travail. Certaines en sont contents dautres aimeraient
un cadre apaisant tel que la photo de la nature montre lors de linterview comme cadre.
b) Corrlation
Il ya peut-tre lieu de faire nouveau une corrlation entre la taille de la structure et le bien
tre ressenti sur son lieu de travail.
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Le bien-tre peut galement tre li la libert donne chacun dorganiser comme il
lentend son travail. En effet, quelques interviews qui se sentent bien dans leur travail ont
indiqu quils navaient pas constamment sur le dos leurs responsables.
5. Le sens au travail
Jaurai besoin de reconnaissance du travail effectu, de mon implication
Cest avoir un objectif quon va atteindre et quune fois atteint on se dit que a valait
le coup de le faire tant pour soi, lexprience personnelle que pour la boite elle-mme.
Ya pas de projet, de programme, dobjectifs, ce quil faut c'est juste finir tes dclara-
tions
Seule chose qui me drange fortement cest la valorisation de mon salaire de mon ni-
veau qui est nettement en dessous de ce que jestime valoir et qui est nettement en des-
sous de me comptences
a) Synthse
La notion de sens au travail est trs variable suivant les personnes. Cela peut aller du besoin
de reconnaissance, au salaire en passant par la satisfaction davoir ralis son travail. Pour
dautres, cela semble difficile voire impossible dy arriver car il faudrait une remise en cause
du systme de management.
On retrouve cette notion de fatalit dans dautres thmes, les personnes estimant que cela ne
sera pas meilleur ailleurs.
b) Corrlation
Il nest pas possible ici de dgager des corrlations. Le nombre de verbatim est assez limit.
6. Pratiques managriales
Peu de communication avec la hirarchie,
Je dirai que la hirarchie est trs particulire...sont valoriss les gens qui se conforme
une certaine attitude
Dun point de vue managrial, les bonnes pratiques, euh, bah euh, non, pas
Les pratiques ngatives sont plus des pratiques involontaires suite des urgences qui
font quon prpare mal les choses et du coup a tombe ct
Cest un manque danticipation et de gestion des urgences
La pression, lesprit de comptition et la concurrence
Le flicage distance. Ce nest pas mal a aussi. Dans le genre pourri. Les contrles
surprises aussi.
Les managers ne sont pas assez forms aux techniques de management
Jaurais aim que le manager puisse me guider un peu, un peu de support le temps de
madapter, suivre ce que je fais
Le fait de faire des bilans sur des petits sujets tout le temps avec des relances du ma-
nager tous les jours, cela gnre un stress, a gnre une charge supplmentaire par
rapport la vie quotidienne
On se rend compte quil ny a pas de respect des dcisions prisent en runion
Un client qui appelle pour se plaindre et le patron cde alors quil na pas tout
lhistorique
a) Synthse
Les salaris sont en gnral trs ngatifs quant aux pratiques managriales. Ils listent trs
facilement les mauvaises et restent beaucoup plus discrets sur les positives. Souvent, ils ne
sont mme pas capables de lister un point positif.
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Les points qui reviennent sont la culture de lurgence, le manque danticipation, les
changements de directives. Cela est aussi interprt comme des maladresses de management.
Certains citeront des pratiques involontaires ou un manque de formation des manageurs.
Les notions de mise en concurrence, pratiques directives reviennent aussi. Dans ces cas, les
personnes ne se font pas dillusion et savent quil sagit de pratiques volontaires.
Concernant lautonomie, les directives, on notera une diffrence dapprciation suivant les
interviews. Certains se plaindront dun manque dautonomie dautre dun manque de suivi
ou rclameront plus de runion. Dans ce second cas, il sagit peut-tre plus dun manque de
communication. Cela signifie en tout cas que le management doit tre adapt chaque
personne ce qui est dailleurs demand par lun des interviews.
Le manque danalyse systmique est aussi soulev. Conclusions ralises sur un simple retour
client, approche linaire
b) Corrlation
Il ne semble pas se dgager de tendance globale. Le seul interview avoir un retour positif
est les plus jeunes de tous.
On constate que lorsquil y a une dfaillance du management (surabondance de reporting, de
surveillance, une absence de filtre vis--vis de lextrieur de la part du management...) cela est
source de stress tel que dtaill plus haut.
7. quilibre vie prive et pro : les quilibres en gnral
Un volet de responsabilit sociale dans sa stratgie de dveloppement,
Depuis que je travaille dans cet hpital, sur les quatre ans, jai d avoir un ou deux
mois o javais des horaires corrects, sinon je nai pas de vie
Je nai pas le temps de sortir, donc la vie prive ce nest pas vident den avoir une.
a) Synthse
Nous avons eu peu de retour sur ce point. Une personne, Bruno 48 ans, donne un retour plutt
positif et indique que son entreprise a une stratgie de responsabilit sociale et un cadre
agrable pour travailler. Khalifa gre galement bien cet quilibre. Une autre, Ins 34 ans, se
plaint dtre dborde et de ne pouvoir concilier les deux.
b) Corrlation
Il nest pas possible dtablir de corrlations pertinentes. Ce point serait approfondir.
8. Le fonctionnement des organisations dans l'entreprise
On est sur un open space...La parole nest pas simple
A la charge de travail qui est norme et du coup tu as vraiment le nez dedans
Ils devraient faire plus souvent des petites runions de service mme des mini runions
de 15 min
Il y a un manque de management, sur de lhumain en fait.
La boite se cherche encore...la boite peine tourner et donc on a une gestion toujours
dans lurgence car tout ce quon fait ne suffit pas
Il a aussi fallu apprendre vivre avec un turn-over assez important
Donc mme pour le hirarchique, il ny a pas trop de marge de manuvre non plus fi-
nalement.
Ce qui nous rend tous de simples excutants
Avant ctait mieux, maintenant quon est beaucoup plus nombreux, cest devenu plus
complexe
72
On doit grer la fois les urgences et les projets, mais dans les projets il y a aussi des
urgences
Toutes les perspectives marchent sur court et moyen terme et sur des hypothses tout
le temps vrifier
Synthse
La notion durgence, de charge de travail et de manque dhumains reviennent.
Il se recoupe avec les pratiques managriales. On trouvera une sur-ractivit du management
face aux problmes mme minimes, un turn-over important et une certaine rsignation des
employs, le degr dautonomie, manque de communication et dhumain.
9. La considration
Alors que si tu es plus travailleur, plutt discret, trs impliqu, on ne te considre pas
du tout
Tu volues au milieu de gens que tu vois tous les jours, pour moi la moindre des
choses cest dire bonjour ...et encore plus si tu es directeur
Les gens vont ailleurs parce que justement on est trop en flux tendu tout le temps, les
gens spuisent
Je fais abstraction des remarques du suprieur qui nest pas forcment toujours apte
juger de bonnes russites ou mauvaises russites
Oui, la considration cela vales tches sont bien rparties partir de l.
Ah a, il ny a pas, il ne faut pas sattendre avoir de la considration, mme pas de
merci, rien
Pas de souci ce niveau
On est assez autonome
Synthse
Les thmes dgags au cours des entretiens permettent de mettre en exergue les dficiences
des entreprises, et le ressenti des salaris face hirarchie. La considration aborde en
entretien, fait soupirer les rpondants, la plupart ne se sent pas assez considr, ou pas du tout.
Et cela, quel que soit le type dentreprise, grande ou petite ou le type de management.
La hirarchie ne manque pas de faire des remarques quand il sagit de blmer ou de recadrer
les salaris, mais certainement pas pour montrer sa satisfaction, encourager ou simplement
remercier.
Pour certains, cela pourrait se manifester juste par une marque de politesse, un bonjour ou un
merci, pour dautres par la reconnaissance de limplication et du travail fourni mais aussi que
ce serait la moindre des choses vu les tensions laquelle sont soumis les salaris au quotidien.
Par contre, pour lun des rpondants, il ny a pas de problme ce niveau. Le fait peut-tre
davoir une autonomie totale, une libert deffectuer le travail, sans supervision, le rendement
tant le seul objectif atteindre.
10. Lautre, le vivre ensemble
Justement nous permettre de mieux nous connatre et mieux nous rendre compte des
charges de travail respectif
Lide cest de se serrer les coudes mme quand on est en dsaccord et trouver des so-
lutions pour sunir et avancer
Dans ma boite davant ctait le contraire, on arrivait se reconnaitre les uns et les
autres, ce qui faisait vraiment avancer les choses
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Des temps dchange privilgis avec les vendeurs o ils posent des questions et on
peut leur donner tous les petits trucs et astuces
Pas forcment du conflit mais de la tension cest sr et de la pression parce quil faut
faire prendre conscience au vendeur que cela drape srieusement et quil faut quil
fasse un effort rapidement pour remonter rapidement les rsultats et bien forcment,
ce nest pas agrable
On est les uns contre les autres pour essayer davoir un meilleur chiffre que son col-
lgue et tre mieux vu ... Voil lesprit de comptition, cela est nul
Une bonne entente avec les collgues
Journe type qui se passe bien : Je parle avec mes collgues, je prends mon caf
On travaille en multiculturel et parfois on a des mthodes de travail diffrentes qui
sont un frein la comprhension
Ben ce nest pas les mmes personnalits, pas la mme vie
Avant ctait plus agrable, plus souple, on essayait de sarranger, on discutait beau-
coup aussi, mais avec celle-l on na pas su trouver le rythme de croisire
Il y aura peut-tre une petite pause en fonction des urgences, et une pause billard
parce quon a une table de billard au bureau
13h on se pose tous la question savoir o est ce quon ira manger, soit au Fran-
prix d ct, soit chez les petits commerants aux alentours
a) Synthse
Plusieurs facteurs ressortent de ces entretiens, que ce soit dans les compromis ou dans les
conflits.
Commenons par faire une synthse des rapports positifs entre collgues. Cela est
principalement d lexistence de moments de convivialits, qui favorisent lchange, le
partage et permettent davoir des relations saines entre collgues. Cela se fait par le partage du
repas, de moments de dtente autour dun billard, mais aussi par la communication et la
volont de grer les conflits et les tensions de la meilleure faon en prenant en compte chacun.
Lide cest de se serrer les coudes mme quand on est en dsaccord et trouver des solutions
pour sunir et avancer, de pouvoir se soutenir et de sentraider.
Par contre, les rapports ngatifs se manifestent dabord par lorganisation de lentreprise, qui
met les collgues en comptition, rduisant nant les possibles ententes. On peut aussi citer
le manque de communication entre hirarchies qui peut avoir un impact ngatif sur
loprationnel.
b) Corrlation
Il peut y avoir une corrlation entre lambiance au travail et le vivre ensemble. Pour les petites
entreprises, on peut trouver une certaine proximit qui permet de rapprocher les personnes.
11. Qui dcide des formations ?
Comment fdrer une quipe ?
Je verrai bien une sorte de jeu, un peu comme un jeu de rle pour que les uns puissent
se mettre la place des autres. a je pense que a pourrait tre sympa et assez lu-
dique en tout cas. Pas quelque chose de scolaire du tout. A propos d'une formation sur
la gestion de groupe
Pour les dirigeants de mon entreprise, cela serait bien quils suivent des cursus de
management
Des formations qui pourraient maider grer le stress et la pression
74
Synthse
Il existe des diffrences de traitement de la formation professionnelle en fonction du secteur
dactivit ou bien encore de la structure. Le service Ressources Humaines est souvent
impliqu.
Le salari est plus ou moins force de proposition et cela reste soumis lapprobation de la
hirarchie. Il demeure une absence de connaissance des systmes de prise en charge de la
formation continue.
12. Ce qui se fait actuellement dans lentreprise
On a dans le service RH, des personnes ddies aux formations, il y a beaucoup de
formations lies au digital, aux nouvelles technologies
Cest un intervenant externe qui va venir dans lentreprise
Les formations sont Paris dans les locauxla dure est une demi-journe
Dans les salles de runions. Ce qui est bien et qui fait partie des bonnes pratiques,
cest le petit-djeuner daccueil
Le type de formations dispenses :
o Techniques (numrique)
o Management
o Organisation au travail
o Gestion du temps
o Communication
o Bureautique
a) Synthse
Beaucoup de formations ont lieu dans lentreprise mme au sige. Il existe des freins aux
formations qui sont le turn-over, la dure dabsence et le cot des dplacements. Les gens
citent principalement des formations techniques en lien avec leur domaine dactivit.
Dun point de vue gnral, les entreprises mettent en place des formations sur des sujets
concrets , le temps et les moyens consacrs semblent tre limits avec la peur dinvestir.
b) Corrlation
Nous remarquons que les salaris des petites structures ont peu accs aux formations
contrairement ceux des structures plus importantes. Dans ce deuxime cas, les formations
ont souvent lieu au sein de lentreprise et suivant un catalogue.
13. Les infrastructures
Hbergement, restauration, pause, salle de confrence, de grands espaces
Je trouve que cest mieux quand on sort de lentreprise
Cela peut se passer au sein de la socit, mais aussi dans les locaux d'autres entre-
prises
Il serait mieux que cela soit proche de Paris
a) Synthse
Les avis sont assez mitigs, pour certains, une simple salle de runion dans lentreprise et
pour dautres un rel dpaysement avec une belle infrastructure. Les rpondants nont pas
montr de sensibilit sur les services associs au lieu de formation.
On notera cependant que les interviews citent quasiment tous leur lieu de rsidence (ici
Paris) spontanment. Et lloignement maximum serait de 50 km ou 100 km.
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b) Corrlation
Suivant les interviews, le type de lieu est variable en fonction de lobjectif, la dure et la
nature de la formation. Si un recul ou un lcher-prise est ncessaire, il peut leur paratre
opportun de sloigner du lieu de travail.
14. Proposition de formation Homme/organisation
Comment communiquer, enfin des choses de savoir-tre
Pour les dirigeants de mon entreprise, cela serait bien quils suivent des cursus de management
Comment pouvoir travailler en quipe et viter les situations conflictuelles ?
Moi, cest pour avoir plus daide, pour diminuer la charge de travail, et surtout tre
cout
a) Synthse
Il existe une demande forte pour des formations traitant du management et de lorganisation.
Quasiment tous les interviews sont demandeurs. Les thmes rcurrents sont : organisation,
communication, gestion du conflit, travail en quipe, style de management. Certains
aimeraient que leurs managers soient forms.
b) Corrlation
Nous remarquons que les personnes les plus demandeuses sont celles qui remettent en cause
le management.
15. Crativit
Litem crativit maintenant...., je ne sais pas , ce qui me vient ce serait plus un truc
dans le sport ou la nature, un truc un peu fun o justement on traiterait peut-tre dun
thme srieux mais dans un contexte dcal.
De trouver des solutions pour que la vie quotidienne se passe mieux, pour automatiser
certaines choses
Formation plutt loisir a serait pas mal pour augmenter la crativit
Synthse
Le concept de la crativit est variable suivant les personnes. Ce thme na pas t trs
dvelopp ni trs bien apprhend par les rpondants.
Elle pourrait tre sous forme ludique. Une autre personne indique que la crativit devrait tre
adapte aux personnes et activits de lentreprise.
16. Dveloppement durable
Juste une fiche mthode sur ce que peut faire une boite informatique pour amliorer
son dveloppement durable a irait
pas besoin daller loin pour apprhender les notions de dveloppement durable
Pouvoir aussi prsenter de faon concrte les consquences de notre inconscience du
comportement consommer les papiers, lencre, llectricit sans faire attention
a) Synthse
La notion de dveloppement durable est mal apprhende par les interviews. Ils la
limitent au recyclage des consommables : papier, cartouches Certains indiquent que
cest purement formel ou impos, par exemple dans le cadre dappels doffres.
Dautres mettent en avant les moyens et la rentabilit.
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b) Corrlation
Cette notion est davantage tudie dans les grandes structures. Dans les petites, les
personnes rpondent quelles nont ni le temps, ni les moyens.
(Dveloppement personnel) Ce serait plus comment formaliser quel sera mon pro-
chain boulot. Dans ce jobpas spcialement
Litem dveloppement personnel...quelque chose dun petit peu plus intime...la con-
fiance en soit, ou peut tre comment justement montrer ces quipes quon est content
deux, comment grer une priode complique
Des formations qui pourraient maider grer le stress et la pression
a) Synthse
Les personnes narrivent pas sortir du cadre du travail pour rpondre cette question.
Une indique que le dveloppement personnel na pas sa place en entreprise. Deux autres
souhaiteraient changer dentreprise plutt que suivre ce type de formation.
Ceux qui ont rpondu ont indiqu confiance en soi, gestion du stress, savoir dire non,
saffirmer.
b) Corrlation
Il est difficile de mettre en vidence des corrlations. Trois, qui prouvent un certain mal-
tre en entreprise, nen sont absolument pas demandeur. Il ne semble pas exister de lien
entre mal-tre et demande de dveloppement personnel.
18. Modalit de formation
Synthse
Les modalits de formation sont inconnues des salaris. Les ressources humaines sen
occupent. Cependant le salari peut tre source proposition et bnficie dune autonomie plus
ou moins grande pour choisir ses formations.
19. La dure et la distance
2-3 jours, une semaine a fait beaucoup sur un an
Pas plus de deux jours
Une journe dj de formation de base ce nest pas mal
Faudrait que ce soit max 50 km
Synthse
Les personnes souhaitent des formations de quelques jours avec un grand maximum de 5
jours. Le lieu devrait se situer en le de France et dans tous les cas 50 ou 100 km de
Paris.
Notons une remarque intressante dune personne proposant des formations tales dans
le temps afin dviter toute coupure dans le travail : 1 ou 2 jours tous les mois pendant 6
mois.
Une autre personne a indiqu une dure minium de 2 jours avec hbergement sur place
afin de rentabiliser le dplacement.
20. Le ressourcement
Le fait de russir un objectif que lon souhaite atteindre
77
Par exemple, je ne crois pas du tout aux exercices de relaxation ; si non, le ressource-
ment ce peut tre davoir une activit vraiment diffrente le week-end
Rien
Je pense que le ressourcement cest une bonne chose parce qu on est de plus en plus
dans un environnement trs stressant avec tout ce qu'il y a comme attentats tout ce
qu'il y a comme suicides euh tout ce qu'il y a comme solutions tout ce qu'il y a comme
maladies qui se dveloppent dont on ne connait pas les origines
Humje pense que a peut tre quelque chose de trs bien, dans le sens o a permet-
tra de faire une cassure on va dire pour aller encore de lavant, avoir un regard int-
rieur, a peut tre bien oui.
Synthse
Le ressourcement est peru diffremment pour chaque rpondant. Le ressourcement par
rapport la nature, pour dstresser, cest aussi lavancement de la tche accomplir, de se
dconnecter de la routine du travail.
21. A propos du projet
Gnial !!!!...a me parle beaucoup, je trouve que cest un chouette sujet et jadorerai
que a existe et quon y aille avec mon entreprise. Cest exactement a dont on a be-
soin
Le choix du local aide, influence ltat desprit dans lequel on aborde le sujet
Diffrenciant quand je vois un peu les sminaires sur Google, cest un peu le standard
que davoir un beau lieu, exaltant, bas sur le bien-tre
Cest vrai que pour sortir de limpasse, le fait dtre en terrain neutre est trs re-
laxant
Synthse
Le projet reoit un bon accueil par les rpondants : un lieu de bien-tre et de dveloppement
personnel dans un co-lieu.
Chaque personne a un avis diffrent suivant le contenu. Par exemple, une personne trouve que
le lieu permettra de rellement rflchir des problmatiques hommes/organisation mais
naura pas dintrt pour le thme du dveloppement durable. Un autre est emball par la
crativit dans ce lieu mais pas par le thme hommes/organisation. Ce sont des exemples que
nous retrouvons sous diffrentes combinaisons pour tous les participants.
Dautres personnes sont emballes mais se posent la question de lutopie du concept. Elles
sinterrogent aussi sur ladhsion du management et pensent que les effets positifs sur
lentreprise doivent tre mis en avant.
Cest aussi un diffrenciant pour certains et ils donnent comme exemple Google. Il y a ceux
qui pensent que cest un projet novateur, vu quil nexiste pas encore de structure qui
regroupe les thmes lis au dveloppement durable et personnel dans un co-lieu. Dautres
pensent que cela va aider la cohsion dquipe par le partage dactivits en dehors du cadre
du travail.
Retenons que, au-del du bon accueil, la conclusion nest pas significative.
78
D. Bilans et recommandations
1. Atteinte des objectifs de ltude
Objectifs de ltude Atteinte de Raisons
lobjectif
Lintrt des entreprises pour les Oui Les rpondants ont montr un rel
thmes lis leur dveloppement intrt pour le dveloppement prenne
prenne et agile des entreprises avec nanmoins une
mconnaissance des formations qui vont
dans ce sens.
Connatre les thmes quils Partielle Concernant le thme
souhaiteraient aborder sur ce sujet hommes/organisation, les rpondants ont
et les sonder sur les pu dcrire les problmatiques et les
problmatiques attentes lies ce sujet, mais pour les
Hommes/organisation, crativit et items crativit et dveloppement
dveloppement durable. durable, dveloppement personnel, nous
avons not un manque dintrt qui,
pour certains, est li une
mconnaissance du sujet, pour dautres
il sagit dun dsintressement.
Comprendre les moyens utiliss Oui Nous avons pu cerner les problmes des
par les individus pour combattre le rpondants lis au travail, et les moyens
stress, la situation de conflit dans utiliss leur niveau pour les rsoudre.
lentreprise.
Sonder les personnes sur le lieu de Partielle Les rpondants nont pas dides
sminaire qui leur conviendrait. prcises sur les lieux o doivent se
Dans quelle mesure ce lieu revt-il drouler les formations/sminaires, leur
une importance dans les objectifs intrt se portait plus sur le sujet des
du sminaire formations
Comprendre la dmarche Partielle Les rpondants ont su nous dcrire
formation des entreprises. comment ils choisissaient leurs
formations, le volume de formation, le
lieu, catalogue et le processus de
validation... En revanche, ils nont pas
su dcrire les modalits de financement.
2. Limites de ltude
a) Le ciblage des rpondants
Nous avons choisi les personnes suivant leurs profils. Une des personnes a par exemple vu le
film demain, une autre aime la nature, certaines travaillent dans des jeunes pousses, a priori
cratives, ou ont une sensibilit sur les questions denvironnement ou de bien-tre.
Nous nous sommes rendus compte que leurs valeurs ntaient pas toujours ou peu en adqua-
tion avec celles de leurs entreprises. Il aurait peut-tre fallu cibler la fois le profil des rpon-
dants mais aussi des entreprises.
79
b) Des concepts approfondir
Les rpondants ont mal apprhend certains concepts. Il sagit en particulier du dveloppe-
ment durable, du dveloppement personnel et dans une moindre mesure de la crativit.
Les rpondants travaillent uniquement en bureau et limitent souvent la notion de dveloppe-
ment durable recycler les papiers ou cartouches dencre. Certains ne voient pas comment
leurs activits pourraient avoir un impact sur lenvironnement et considrent que leur em-
preinte carbone, nature est limite. Ils pensent que le dveloppement conomique de leur
entreprise se concilie avec la prservation de l'environnement. Dautres ne se sentent pas con-
cerns.
Concernant la crativit, nous avons eu des rponses assez parses. Certains se sentaient con-
cerns mais dautres moins ou peu. Nous avons aussi not que pour les premiers, le concept
de crativit est trs variable et ceci malgr la dfinition donne par le guide dentretien.
Quant au dveloppement personnel, il sagit aussi dune notion variable ou vague suivant les
personnes. Il est intressant de noter que quelques rpondants ont indiqu que les formations
de dveloppent durable navaient pas leur place dans lentreprise. Dautres en situation de
dtresse nattendaient que peu de chose de ce type de formation.
Sur ces trois thmes un approfondissement serait ncessaire afin de bien articuler loffre avec
les attentes du march et nous ne pouvons que conclure partiellement lissu de cette tude.
Les limites de ltude terrain (nos rpondants sont dentreprises diverses et varis : population
htrogne. Manque de sensibilit et de connaissance sur un certain nombre de concepts vo-
qus)
c) Saturation dinformation
Avec les onze entretiens de cette tude qualitative, nous sommes arrivs une saturation
dinformations. Sur certains aspects comme hommes/organisation ou encore les dmarches de
formations nous avons eu une rptition de verbatim. Sur dautres, cits au paragraphe
prcdent, les rpondants sont toujours rests peu loquace.
Ltude sous cette forme doit donc tre clture.
3. Recommandation n1 : Choix du positionnement
Au regard de ltude terrain ralise et lanalyse des thmes dgags et des synthses des
entretiens, nous pouvons mettre des recommandations portant sur le contenu de loffre et sur
la cible.
a) Constats
Concernant le contenu, nous avons not que quasiment toutes les personnes mettent des
souhaits pour des formations ou sminaires sur le thme hommes/organisation. Cela traduit le
sentiment et le vcu des rpondants face des pratiques managriales dfaillantes et des
organisations qui nintgrent pas lhumain. Ils sont intresss par loffre de Espace Nature
et Dveloppement car cela constitue une solution pour restaurer un certain bien-tre au
travail. Les items crativits, dveloppement durable et dveloppement personnel ont suscit
moins dintrt. Cela peut provenir soit dun dsintrt vritable, soit dun ciblage non adapt
des rpondants ou encore une mconnaissance de ces concepts par ces derniers.
Concernant le lieu, il est toujours apparu comme un diffrenciant positif. Cependant et sauf
dans quelques cas, il ne semble pas sagir, non plus, dun diffrenciant absolu. Les personnes
trouvent le concept intressant et enthousiasmant mais lco-lieu nest pas toujours le point le
plus important. Nous recommandons alors de mieux identifier la cible.
80
b) Un positionnement prix
Soit nous prenons une cible dentreprises assez large, telles que celles dans lesquelles
travaillent les rpondants. Mais nous craignons ici que lco-lieu soit un diffrenciant plus
secondaire et que le choix de la formation se fasse uniquement sur des critres de prix. Nous
avons vu en partie secteur de lentreprise que le march est trs concurrentiel, le cot reste
souvent le premier facteur de choix. Nous rappelons que lexcdent brut dexploitation du
secteur nest que de 5%. Nous sommes, dans ce cas, sur un positionnement prix et nous
poserons alors la question du financement du lieu. Il est en effet gourmand en termes
dimmobilisation.
c) Un positionnement hors prix
Soit nous restreignons la cible des entreprises beaucoup plus impliques sur ces sujets. Il
faudra lister les entreprises de ce type. Avec ces dernires, le lieu sera alors un diffrenciant
de premier plan et lintensit concurrentielle sera diminue. Nous serons donc sur un
positionnement hors-prix. Il existe un risque de se retrouver sur un march de niche et il
faudra valuer la taille de celui-ci.
d) Nos recommandations
Nous ne privilgions aucune de ces pistes mais recommandons de choisir une ou minima
dtablir le profil type de lentreprise cliente.
Si Espace Nature et Dveloppement choisit une cible large , nous recommandons de se
focaliser dans un premier temps sur le volet homme/organisations en proposant une gamme
tendue doffres de formations et de sminaires.
Dans le deuxime cas, nous recommandons de dmarcher les entreprises plus cibles,
intgrant dj les thmes Espace nature et dveloppement dans leur ADN.
4. Recommandation n2 : Saisir les opportunits du march

Au cours de lanalyse du march en deuxime partie, nous avons balay ltat du march de la
formation et explor les tendances des concepts lis Espace Nature et Dveloppement .
Selon le diagnostic stratgique externe dress sur les opportunits et menaces, nous avons pu
mettre en avant des opportunits explorer pour adapter leurs offres de formations aux
contraintes du march.
La prise en compte des facteurs externes lentreprise influence directement leurs offres et la
perception de celles-ci par les consommateurs. Ainsi en prenant en compte ces opportunits,
on augmente le potentiel de russite de lentreprise.
Il existe trois volets prendre en compte et exploiter :
Volet formation
Espace Nature et Dveloppement souhaite dispenser des formations professionnelles et
ainsi devenir un centre de formation continue. La France bnficie dune lgislation prcise
en matire de formation professionnelle notamment concernant le volet financement, la loi du
5 mars 2014 dont nous a avons expliqu les enjeux en partie 2.
Dans ce cadre prcis, il incombe de raliser les dmarches lgales pour devenir un acteur de la
formation professionnelle reconnu par les systmes de financement.
Dclaration dactivit : Devenir un organisme de formation professionnelle
81
A partir du moment o la structure ralise des prestations de formation professionnelle selon
la dfinition de larticle L.6313-1 du code du travail, il peut faire cette dclaration.
Nous prconisons, de raliser la dclaration dactivit auprs de la Direction rgionale des
entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de lemploi (Direccte), ds
lors que la premire convention de formation professionnelle ou que le premier contrat de
formation professionnelle a t conclu. Les modalits de cette dclaration sont consultables
sur le site de la Direccte : www.idf.direccte.gouv.fr pour la rgion Ile-de France.
tre ligible au financement des Organismes Paritaires Collecteurs Agrs (OPCA)
La dclaration dactivit permettra Espace Nature et Dveloppement de prtendre au
financement des OPCA. Dans le cadre de la rforme de la formation professionnelle, les
salaris des entreprises prives pourront faire appel une demande de financement par les
OPCA en montant un dossier de financement avec le centre de formation. Ce dossier sera
soumis une commission pour acceptation.
Choix du lieu : positionnement gographique
Ltude du march de la formation rvle que la rgion intervient hauteur de 14,6% dans
les sources de financement de la formation professionnelle. Il faudra donc tenir compte de la
politique de formation professionnelle mene par les rgions.
Volet dveloppement durable
Espace Nature et Dveloppement souhaite proposer des formations lies au
dveloppement durable, lanalyse de lenvironnement nous rvle :
Loi du 17 aot 2015 relative la transition nergtique pour la croissance verte
Loi dont nous avons expliqu les enjeux lors de ltude du secteur de lentreprise.
Cette loi prvoit 16 mesures concrtes concernant les entreprises qui doivent mettre en place
un certain nombre de mesure pour rduire lempreinte carbone.
Espace Nature et Dcouverte ayant elle-mme explor ltude des nergies vertes ,
elle serait mme daccompagner les entreprises dans cette transition via des formations.
Volet dveloppement personnel
Ltude de la partie 2 fait apparatre une relle actualit sur le volet du dveloppement
personnel particulirement sur la sant des salaris.
En effet, dans la partie 1, nous avions dress un constat sur ltat de sant des salaris d
leurs conditions de travail. En raction, le gouvernement a pris une srie de mesures pour
limiter et prvenir le syndrome dpuisement professionnel.
Parmi elles, le dcret du 10 juin 2017, avec une reconnaissance des pathologies psychiques
comme maladie professionnelle et de ce fait il en revient au chef dentreprise de veiller
protger la sant de ses salaris, article L4121-1 du code du travail. (Dtails en partie 2)
La prvention des risques psychosociaux est une dmarche encourager, Espace Nature et
Dveloppement ayant bas ses valeurs sur le bien-tre de lhumain au travail, elle est
mme de travailler sur cette prvention et proposer des formations en ce sens puisquelle
mme fonctionne selon ces principes.
5. Recommandation n3 : Augmenter les diffrenciants

Lco lieu offre un diffrenciant important. Cet avantage est dterminant dans un march trs
concurrentiel et peut tre renforc par des pistes proposes lors de ltude de terrain et
thorique.
82
a) La mdiation, une solution pour prendre du recul
Deux personnes ont soulign que ce lieu permettait de prendre du recul et ont utilis le terme
terrain neutre pour le dcrire. Une a suggr que cela permettrait de rsoudre les conflits
latents au sein des organisations et lautre que ce lieu serait propice pour mener des
ngociations ou rsoudre des conflits de type direction/syndicats. Cela serait proche de la
thmatique sminaire hommes/organisation mais un mdiateur/guide/modrateur animerait le
sminaire et aiderait trouver des solutions ou renforcer les liens au sein dune entreprise.
Cette dernire personne aurait toutes les comptences dun formateur en termes de
management, nouveaux modles dorganisation Elle resterait neutre lors des sminaires
mais apporterait son savoir pour rsoudre les problmatiques de tensions entre quipes ou de
ngociations bloques... Le concept de lco-lieu serait alors renforc par un animateur
bienveillant.
b) Offres spcifiques TPE et PME
Nous avons observ que les PME et TPE taient les oublies de la formation. Un rpondant a
apprci le concept mais pense que cela nest pas accessible son entreprise (TPE de 9
personnes). Nous avons vu dans la partie thorique, dans le chapitre Bien-tre, que certaines
entreprises, comme Goolge, offraient des cadres de travail dexception ses salaris. Ceci est
bien sr inaccessible aux PME et TPE. Offrir des formations, des sminaires dans ce cadre,
dfaut dun bureau o ils sont en permanence, contribuerait peut-tre au bien tre des salaris
de ces TPE et PME. La marque employeur de ces dernires sen trouverait ainsi renforce.
Une recommandation est donc de mettre en place une offre spcifique pour les PME/TPE.
c) Des formations ou sminaires adaptes
Une piste souleve est aussi la mise en place de formations adaptes aux spcificits de
chaque entreprise ou aux activits des salaris. Les problmatiques hommes/organisation
seront diffrentes entre un point de vente de tlphonie mobile ou une jeune pousse dans le
domaine des nouvelles technologies. Pourtant les deux ont besoin dorganisations agiles et
prennes. Il en est de mme pour la crativit. Reprenons le mme exemple. Les personnes
travaillant en points de vente doivent remonter des sources dinnovation, de crativit pour
permettre lentreprise de se dvelopper. Elles sont les seules au contact du client
quotidiennement et leur contribution est donc dterminante. Une entreprise Web devra aussi
faire preuve de crativit, mais cette crativit sera bien-sr diffrente. Nous avons tudi,
dans la partie thorique de cette thse, louvrage la faillite de la pense managriale. Ce
dernier montre les limites et mme parfois les effets ngatifs des solutions toutes faites.
Loffre pourrait donc se diffrencier par des formations adaptes pour chaque cible. La
structure mettrait cela en avant auprs de ses prospects dautant plus facilement que la
littrature appuie ce point.
d) Formateur-observateur : mieux comprendre les enjeux de lentreprise
cliente
Lors de notre tude, un interview nous a suggr de mettre en place une priode
dobservation en entreprise en amont des sminaires ou formations. Un il extrieur pourrait
simprgner du contexte, comprendre les enjeux directement et non indirectement travers
des tmoignages. Les sminaires et formations seraient dautant plus pertinents. Cela vient
renforcer les deux diffrenciants prcdents : formations adaptes lentreprise ou sminaires
anims par un mdiateur. Cela permettrait surtout au formateur ou mdiateur de comprendre
tous les enjeux. Nous avons dcrit, en partie une, lapproche systmique qui consiste
prendre en compte tous les paramtres dun problme pour trouver une solution ou prendre
une dcision. Ceci a t oppos lapproche linaire qui traite les paramtres les uns aprs les
83
autres et qui est par nature incapable de fournir une rponse un problme complexe.
Dispenser des formations ou animer des sminaires qui se basent sur la ralit de lentreprise
cliente sinscrit dans cette logique.
e) Eligibilit
Comme nous lavons annonc en partie deux, il est aussi recommand dtre ligible aux
diffrents mcanismes de financement de la formation.
Ces recommandations visent augmenter la diffrenciation et lattrait de la structure dans un
march de la formation qui fait face, comme nous lavons vu dans le chapitre secteur de
lentreprise, une forte intensit concurrentielle.
6. Recommandation n4 : Approfondir ltude terrain

Nous avons soulign une forte attente et un accueil favorable sur laxe hommes/organisation.
Dans les paragraphes prcdents, nous avons suggr dautres pistes de diffrenciation pour
Espace Nature et Dveloppement .
a) Raliser une tude quantitative
Si elle souhaite adopter un positionnement prix, comme dcrit dans la premire
recommandation, nous suggrons de raliser une tude quantitative sur ce thme
hommes/organisation et dintgrer ces pistes supplmentaires.
Dune part, cette tude devra cibler le mme profil de personnes que celui dcrit dans notre
tude terrain : des salaris en questionnement vis--vis de lhomme au sein de lentreprise,
CSP moyenne ou suprieure, citadins.
Dautre part, il ne faudra pas oublier dlargir cette tude aux dcideurs : Chefs dentreprises,
directeurs gnraux, directeurs des ressources humaines Le questionnaire devra tre adapt
dans ce cas.
b) Raliser une tude qualitative
Si Espace Nature et Dveloppement souhaite se refocaliser sur un panel dentreprises plus
restreint, dj engages et impliques concrtement dans les quatre thmes de ltude, nous
recommandons dapprofondir en premier lieu ltude qualitative.
Dans ce cas, nous suggrons dintgrer dans ltude des axes permettant de combler les
limites de la prsente thse et de tenir compte des trois recommandations prcdentes.
La deuxime recommandation explique que lenvironnement sera propice aux formations en
dveloppement durable et en dveloppement personnel. Cependant, notre tude a atteint ses
limites sur ces sujets et na pas permis de cerner les attentes ou de valider les motivations des
salaris sur ces deux axes. Nous recommandons donc de raliser un complment dtude sur
ces deux axes et intgrant les spcificits lgales que nous venons de citer.
Laxe crativit pourrait tre laiss de ct, du moins dans un premier temps. Celui-ci a reu
un accueil des rpondants mitig et il nexiste pas de facteurs environnants le rendant attractif.
Ce point est bien sr laiss la libre apprciation de Espace Nature et Dveloppement et
nous pouvons en dbattre lors de la soutenance.
Nous recommandons donc ltude qualitative suivante :
La cible doit rpondre aux critres suivants :
o Dcideurs dentreprises : PDG, DG, responsables de ressources humaines,
directeurs de business unit.
84
o Limplication de leurs entreprises sur ces thmes et ladquation des valeurs
avec celles de Espace Nature et Dveloppement doivent tre valides. Les
entreprises affichant uniquement une intention de faade doivent tre exclues.
Nous en avons malheureusement rencontr de nombreuses agissant ainsi lors
de notre tude.
o Une liste dentreprises rpondant ces critres devra tre tabli en amont.
Entretien semi-directif autour des axes
o Dveloppement durable.
o Dveloppement personnel.
o Leur motivation pour des formations au sein de cet co-lieu qui permettra
Espace Nature et Dveloppement de se positionner sur des offres plus haut
de gamme ou hors prix.
Ltude actuelle a valid laxe hommes/organisation et nous recommandons plutt un
quantitatif, la suite, sur ce sujet. Cependant, Espace Nature et Dveloppement
pourra profiter de cette tude qualitative dapprofondissement pour revenir sur le sujet.
Nous recommanderons alors dtre plus directif et dexpliquer les modles actuels
(bass sur la confiance, psychologie positive, bienveillance, modle de pierre
Rhabi) tudis dans la partie thorique de cette tude.
Une tude quantitative sera bien sr raliser lissu de cet approfondissement.
85
Conclusion
Aujourdhui nous faisons face une crise sans prcdent touchant tous les domaines :
environnement, humain
Le sujet qui nous a anim tout au long de notre tude portait sur lexploration des contours de
la conscience des entreprises face leurs limites dans un contexte particulier.
En rappel, nous devions tudier la problmatique qui permettait de rapprocher loffre de
formation de la structure en devenir aux besoins du terrain. Et ainsi apporter des pistes pour le
dploiement.
La problmatique nous a pouss faire ressortir trois objectifs principaux :
Explorer les concepts thoriques en rapport avec le sujet
En savoir davantage sur le secteur de la formation
Se positionner par rapport la problmatique travers ltude terrain
Afin de servir le premier objectif, nous avons procd dans un premier temps ltude des
concepts thoriques. Il en est ressorti que les bouleversements ont profondment jou sur le
paysage de lentreprise : limpact sur lenvironnement, les volets social et financier, le sens de
lhumanit. Heureusement des personnes se sont penches sur ces problmatiques et ont
dgag des nouvelles faons dagir par tude thorique et empirique. Certaines entreprises
nont pas attendu quon leur apporte des solutions mais ont innov dans leur organisation pour
retrouver lquilibre . Les initiatives de changement au sein des entreprises se multiplient
mais restent marginales. Lidal serait de diffuser largement les nouveaux concepts.
Sagissant du deuxime objectif, nous retenons que le secteur de la formation professionnelle
est en mutation et tend se dvelopper, il existe donc de vritables opportunits. Cest une
tude qui a permis de donner des pistes pour que loffre soit en adquation avec les
contraintes du march.
Aussi nous retenons que nous sommes l sur un march dynamique concurrentiel avec de
nombreux acteurs et une omniprsence de lEtat.
Lapproche de la structure revt un caractre innovant au vue du march concurrentiel.
Ltude terrain sur laquelle nous avons bas notre troisime objectif nous a permis de
recueillir un grand nombre dinformations que nous avons synthtis et matrialis sous
forme de recommandations.
De manire gnrale, nous soulignons que loffre de formation de la structure en devenir
prsente de nombreux avantages mais galement des points approfondir.
Nous avons labor les recommandations suivant les rsultats des diffrentes tudes que nous
avons menes.
La premire recommandation fait part du positionnement possible de loffre aux entreprises :
prix et hors prix, la seconde concerne les opportunits saisir pour continuer dvelopper
leur offre. La troisime, quant elle, met laccent sur les lments diffrenciant pour appuyer
lintrt de loffre. Et enfin selon des lments encourageants, nous prconisons de poursuivre
ltude terrain en intgrant de nouveaux paramtres dgags par notre premire tude
qualitative.
Chacun dentre nous a pu mettre ses comptences au service de cette tude. Nous nous
sommes efforcs chaque tape de respecter lintention donne par les fondateurs de la
structure en devenir.
86
Limmersion au sein dEspace Nature et Dveloppement en participant une des runions
sur la co-construction de leur projet nous a permis dapprhender leur dmarche et de nous
imprgner des valeurs qui ponctuent leur volont de crer une structure humaniste et
bienveillante.
Le secteur de la formation, tant dj connu de notre groupe de travail, nous avons t l'aise
sur le sujet et avons pu comprendre rapidement les enjeux de cette offre et les conditions
d'existence sur ce march concurrentiel.
La bonne restitution du concept innovant de lentreprise, aux rpondants, nous a t facilite
par notre immersion et les nombreux changes avec les fondateurs. Nous avons su jongler
avec les diffrents concepts thoriques grce notamment une bibliographie pertinente que
nous ont conseille les porteurs du projet.
limage dun des concepts dtaills, nous avons eu une approche systmique de la
problmatique.
En ayant en tte les constats dramatiques de la crise sur lHomme et son environnement, nous
sommes arrivs une limite o chacun doit se poser la question de sa responsabilit face ces
problmatiques. ce jour, il y va du bon vouloir des chefs dentreprise et des dirigeants
dinscrire leur entreprise dans cette dmarche. Ils sont libres dentamer ces dmarches leur
rythme et selon les modalits qui leur conviennent. Cela requiert une certaine souplesse et
une rflexion stratgique de linvestissement demand. Nous pouvons aussi nous posez la
question sur la capacit de chacun changer son cadre de rfrence.
Cependant, si les entreprises ne font pas preuve de volontarisme, nous courrons vers
lencadrement par le gouvernement, et selon les conditions imposes par les lois. Nous
pouvons nous poser la question de la survie des entreprises qui nauront pas les moyens
dappliquer ces mesures et galement de la responsabilit de lEtat dans laccompagnement
des entreprises dans cette transition inluctable. Voici l des thmatiques auxquelles nous
pourrions nous intresser dans la poursuite de cette rflexion.
87
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Non communiqu, Bien-tre au travail: pourquoi la France est la trane , [07/10/2016],
disponible :<http://www.challenges.fr/emploi/management/bien-etre-au-travail-pourquoi-la-
france-est-a-la-traine_19434>
Non communiqu, sans titre, [16/10/2016], Non disponible :<http://france3-
regions.francetvinfo.fr/paris-ile-de-france/emissions/jt-1213-paris-ile-de-france) >
Non communiqu, Formation professionnelle et emploi, [30/10/2016], disponible
:<https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000028683576>
Non communiqu, La reconnaissance des pathologies psychiques comme maladies
professionnelles est amliore, [02/11/2016], disponible :< https://www.service-
public.fr/particuliers/actualites/A10687?xtor=EPR-100-->
Non communiqu, La transition nergtique pour la croissance verte, [16/10/2016],
disponible :<http://www.gouvernement.fr/action/la-transition-energetique-pour-la-croissance-
verte>
Non communiqu, Risques psychosociaux - dfinitions, [16/10/2016], disponible
:<http://www.preventica.com/dossier-risques-psychosociaux-definition.php>
Non communiqu, Que dit la loi ?, [02/11/2016], disponible :<http://travail-
emploi.gouv.fr/sante-au-travail/prevention-des-risques/risques-psychosociaux/de-quoi-parle-t-
on/article/que-dit-la-loi>
Non communiqu, La dpression en Europe, [30/10/2016], disponible
:http://www.euro.who.int/fr/health-topics/noncommunicable-diseases/mental-
health/news/news/2012/10/depression-in-europe
90
Annexes
Annexes 1 : Guide de lentretien semi-directif
Partie I : Recueil du vcu des personnes vis vis des limites rencontres dans les
organisations des entreprises : prise en compte de lhumain, pratiques managriales,
crativit, dveloppement durable
1. Parlez-moi de votre vcu et de votre ressentis au travail, avec vos collgues. Relance
sur les items dfinis
2. Racontez-moi une journe type o tout se passe bien au travail
Relances : Vous avez obtenu de bons rsultats, votre suprieur hirarchique vous
tmoigne sa satisfaction...En relations avec les items
3. Racontez-moi une journe type o tout va mal
Relance : A votre avis, quest ce qui a fait que cela ne sest pas bien pass ?
4. En rapport avec votre vcu en entreprise, quvoque ces photos pour vous ?
5. Que pensez-vous des pratiques managriales dans votre entreprise ? Comment les avez-
vous vcus ?
Quelles sont les pratiques qui vous semblent bnfiques ?
Quelles sont celles qui vous sont apparues ngatives ? Pourquoi ?
A recueillir : Ce que la personne fait, ce quelle subit
6. Que pensez-vous de lorganisation de votre entreprise ? Quest ce qui vous semble
fonctionner et ne pas fonctionner ? Pourquoi ?
7. On entend parler de la crativit : quest ce que cela reprsente pour vous ? Quelle est
la place dans votre entreprise :
- de la crativit :
- de linnovation
- de lesprit entrepreneurial ?
Comment cela se passe ? votre entreprise vous fait-elle participer tout cela ?
8. Quelle place est accorde au dveloppement durable dans votre entreprise ? Quest- il
dit ? Que dit-il ? Quest-il fait ?
9. Parlez-moi de la course la performance, de la rentabilit.
Partie II : Volet Formation :
1. Au sein de votre entreprise, linitiative de qui sont organises les formations ?
Comment cela se passe ?
91
2. Dcrivez-moi les formations dispenses dans votre entreprise ? (Lieu, dure, ob-
jectif, infrastructure, intra /externes)
3. Par rapport vos besoins, quavez-vous pu faire ?
4. Par rapport vos problmatiques, est-ce que des formations vous ont t proposes
? quelles formations vous ont t proposes ?
5. Quels sont les modes de financement utiliss par votre entreprise pour les forma-
tions ?
6. Quelle est la dure de formation en gnral pratique dans votre entreprise ? mi-
nimum ? Maximum ? Quest-ce qui est acceptable pour lentreprise, pour votre
service...contraintes particulires ?
Partie III :
1] Phase dapprofondissement
- Quels types dinfrastructures lentreprise pourrait-elle avoir besoin pour raliser leur
sminaire et/ou formation ?
- Quels thmes vous semblent importants pour vous ? vos quipes ? votre entreprise ?
- Comment cela doit-il se passer ? ( lieu, type de lieu..)
Nous envisageons daxer nos formations sur 4 items:
1. Homme/ Organisation : Les relations hommes/organisation sont le processus
fondamental de fonctionnement des entreprises. Pour tre dans toute sa capacit
de travail, lindividu a besoin dtre en accord avec le mode dorganisation quil
vit au quotidien. Lenjeu ici est de retrouver un quilibre dans cette relation par un
management fond sur la coopration, plutt que la comptition,
linterdpendance plutt que lindividualisme, la confiance plutt que le contrle,
le service d'autrui plutt que la loi du plus fort.
- Pour litem, Homme - organisation : Quels seraient vos besoins pour tre aid,
form ? par rapport aux difficults rencontres ou voques prcdemment ?
2. Crativit: cest un catalyseur du dveloppement homme-organisation car elle est
sources de solutions, de solutions des situations de plus en plus complexes que
vit lentreprise, car elle est interconnecte lchelle de la plante.
- Pour litem, crativit : par rapport ce qui a t dit sur la crativit, que pensez-
vous de son intrt pour vous ? vos quipes ? A quels besoins cela pourrait-il
correspondre pour grer votre activit, et vos quipes...
Question facultative : que verriez-vous comme formation par rapport vos
besoins et aux difficults rencontres ?
3. Dveloppement durable: cest une forme de dveloppement conomique ayant
pour objectif principal de concilier le progrs conomique et social avec la
prservation de l'environnement, ce dernier tant considr comme un patrimoine
devant tre transmis aux gnrations futures.
- Pour litem, dveloppement durable : Par rapport au dveloppement durable,
quels enjeux au niveau de votre travail, de vos quipes ? Question facultative : que
verriez-vous comme formation par rapport vos besoins et aux difficults
rencontres ?
- Pour litem, Dveloppement personnel : quels sont vos besoins, par rapport ce
que vous avez abord ( cf partie 1), pour vous, pour vos quipes
92
Question facultative : que verriez-vous comme formation par rapport vos
besoins et aux difficults rencontres ?
- Quels autres thmes voudriez-vous aborder ?
- Par rapport ces thmes de formation, quelle dure vous semble approprie ?
2] Prsentation du projet
Lide du projet est de dvelopper un co-lieu permettant d'offrir aux futurs
bnficiaires/clients des voies correspondant au dveloppement de chacun : de
ressourcement, de dveloppement, des mthodes et des exprimentations vers une meilleure
intgration Homme - Nature et un plus grand co-dveloppement Homme Entreprise par
diffrentes possibilits ( espace, formations, activits).
La crise que nous traversons nous conduit vers une impasse et la ncessit de changer nos
faons de faire, notre regard et notre tat desprit, pour remettre au cur de notre quotidien
et dans nos vies professionnelles notre dimension humaine et r tablir une relation relle
la nature, dont nous avons besoin pour nous rgnrer.
- Que Pensez-vous du ressourcement?
Nos formations visent dvelopper des organisations ouvertes et bienveillantes pour
accompagner le dveloppement de ses salaris et de lentreprise.
Nous nous diffrencions par :
Voies correspondantes au dveloppement de chacun.
Un co-lieu: des formations proposes dans un lieu entour de nature, en
harmonie avec elle (jardin thmatique, coin fort, agencement de fontaines..,
hbergement sain en matriaux non polluants, restauration partir de pro-
duits cultivs sans insecticides ) et ses principes de fonctionnement : il a t
construit en exprimentant dautres faons de travailler ensemble, (avec res-
pect et bienveillance, des valeurs de collaboration et de co-construction,
dengagement). Il est organis et fonctionne suivant ces valeurs.
Lattention porte au partage, la crativit et au bien-tre,au sein des forma-
tions, mais aussi dans la faon de manager le lieu
- Que Pensez-vous du concept?

2 types de prestations seront proposes :
Accueil de sminaires dentreprises dans un cadre propice la rflexion, la cra-
tivit et entreprises intresses par des modalits diffrentes de travailler en-
semble.
Eventail doffres de stages et de formation : pour les entreprises, dans le domaine
du co-dveloppement hommes/organisations, comment retrouver sa propre crati-
vit, la promotion du dveloppement durable (conomie circulaire, logiques col-
laboratives, mthodes et processus sappuyant sur la richesse humaine et
lintelligence du cur) ;
- Que pensez-vous de ce concept ? Cette question est poser plusieurs fois au fur et mesure
que nous prsentons loffre
- Selon vous, ce lieu doit tre quelle distance de votre travail ?
93
3] Synthse et reformulation de la partie approfondissement
- Conclusion
1 . Reprendre en synthses, les besoins, la perception des axes de formation proposs, le lieu
de la formation,
Donc, si je comprends bien, pour vous : .....cest bien cela.....
Reprendre ici les principaux items dvelopps.
2. Terminer en remerciant linterview pour sa disponibilit
94
Annexe 2 : Tableau des verbatim
95

Sujet: Espace Nature Et Développement: Entreprises, La Conscience de Leur Mode D'organisation Face À La Crise

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MMGE Janvier 2016

ESPACE NATURE ET DEVELOPPEMENT

Entreprises : la conscience de leur mode dorganisation

Tuteur Ecole : Isabelle LE MEUR

La production et la prvision mondiale de combustibles fossiles

Schmas de la structure de gouvernance novatrice de Colibri

Evolution du nombre de formations ralises par an

Evolution annuelle Evolution depuis 2008

2. Pression sur les prix

Evolution du Prix moyen des formations base 2005

En consquence, le chiffre daffaires du secteur devrait stagner en 2016.

Rpartition des sources de financement: 31 370 millions d'euros au total

6. Les acteurs du march

Rpartition du chiffre d'affaires Rpartition du chiffre d'affaires

35% 23% 26% 21%

Structures publiques et assimiles

7. Dure des formations et taux de salaris forms

Taux d'excdant brut d'exploitation

En 2015, la structure typique du compte de rsultat des acteurs de la formation est :

2015 2014 2013 2012 2011 2010

volution du chiffre daffaire entre 2009 et 2015

Evolution du chiffre d'affaire Cegos

LOasis des 7 cercles96

Loi du 17 aot 2015relative la transition nergtique pour la croissance verte

Un march en lgre croissance qui tend augment

Univers concurrentiel dense sur les formations type Management

2. Synthse des entretiens

4. Recommandation n2 : Saisir les opportunits du march

5. Recommandation n3 : Augmenter les diffrenciants

6. Recommandation n4 : Approfondir ltude terrain

- Que Pensez-vous du concept?

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