LES ENJEUX DU TRADE MARKETING DANS LA RELATION ENTRE

MARQUES ET ENSEIGNES

Par Gabriel SIANI

Docteur en Sciences de Gestion Angoulme

CERMA - Centre Rennais Du Marketing

Laboratoire de Recherche Universitaire associ au CNRS

Rsum

Le trade marketing tarde sancrer durablement dans les relations industries/commerces et son
application reste une dmarche opportuniste, souvent loin des considrations stratgiques. Cet article
tente danalyser les enjeux du trade marketing autour de la cogestion des marques et les consquences
sur les pratiques marketing des entreprises industrielles et commerciales.

Abstract

The trade marketing is not hardly installed in the relationship between producers and traders and it
practice still opportunist without any approachs strategy. This study analyses the importance of the
trade marketing in the co-branding management and its impact in the marketing strategy of the
producers and the traders.

Introduction

Introduit en France au dbut des annes 90, le trade marketing tarde sinstaller durablement dans les
relations industries/commerces malgr le potentiel lev de gains prvisibles pour chaque partenaire
(notamment, dans le temps dintroduction des nouveaux produits, au niveau du taux de services sur
les linaires et du niveau de stock). Paradoxalement ce concept sest la fois dilu et rduit (Chalouin,
1996) cause des divergences fortes, lies des intrts opposs qui existent entre les deux partenaires
sur les finalits et les champs dapplication du trade marketing (Bergada et Bello, 1994). En effet,
pour certains il sagit simplement doptimiser une variable ; la promotion, alors que dautres
souhaitent faire intervenir les distributeurs dans les plans de lancement et dans la conception mme
du produit.

Les discours sur la dimension du partenariat industries/commerces, largement mis en avant dans les
diffrentes dfinitions du trade marketing (Salomon, 1992 ; Kotler,1993; Molle, 1993), se heurtent
malheureusement la dure ralit de la double comptition, verticale et horizontale au sein de la
filire du produit (Dupuis et Tissier-Desbordes, 1994).

Le trade marketing recle certes un gisement de sources de progrs conomiques mais cela ne se
conoit quen termes de partage (Perraud, 1993). Les dcisions de partager, de collaborer ou tout
simplement dadopter cette nouvelle thique daffaire, ncessitent le dveloppement dun nouvel tat
desprit, et relvent des choix stratgiques prendre au plus haut niveau dans les entreprises (Zeyl,
1996).
La base pralable lapplication du trade marketing est la cration de confiance dans les relations
entre les deux partenaires. Celle-ci passe par une connaissance rciproque des besoins et attentes et
surtout des contraintes du mtier de lautre, mais aussi par un respect des rgles du jeu concurrentiel
(notamment par la pratique dune transparence tarifaire afin dviter des comportements prfrentiels
non justifis).

Les industriels et les distributeurs attendent beaucoup du trade marketing : pour les premiers il sagit
de placer leur relation sur un terrain moins conflictuel, autre que celui des ngociations sur les prix et
pour les seconds, cest dutiliser le trade marketing au service de leur stratgie de diffrenciation et de
positionnement. En effet les distributeurs confronts aux contraintes institutionnelles, des problmes
de marge, de croissance interne et une concurrence multinationale et multiforme (Dupuis, 1986 ;
Micallef, 1992) devront sortir de leur position de simple intermdiaire pour un rle de marchand, en
adoptant une dmarche marketing tourne vers la satisfaction de la clientle. De leur ct, les
fabricants devront aider les distributeurs dans leur dmarche de segmentation et de diffrenciation, en
se demandant en quoi leurs produits entrent dans la stratgie de leur client et en quoi ils sont
indispensables (Chinardet, 1994).

Le trade marketing devrait ainsi entraner des bouleversements importants au niveau de

lorganisation, des habitudes et des mentalits des deux partenaires en rapprochant le marketing de
son terrain dapplication, lenjeu principal tant de rpondre aux exigences des consommateurs des
annes 90 (Chinardet, 1994).

En France, le trade marketing apparat davantage comme une initiative des industriels que comme
une dmarche multilatrale des acteurs de la filire (Dupuis et Tissier-Desbordes, 1994), en raison des
mutations horizontales et verticales des structures et des mcanismes de fonctionnement de la
distribution qui engendrent des systmes doffre commerciale, caractriss par une intgration
croissante des fonctions de production (Micallef, 1992). Pour les industriels il sagit mme dune
obligation, en effet les enseignes ont impos une nouvelle donne, notamment dans la structuration de
loffre de sorte que les industriels ne peuvent plus raisonner sur leur march sans prendre en compte
la logique du distributeur et leurs produits (Kapferer, 1994).

Lengagement des industriels sur la voie du partenariat se heurte une attitude assez contraste des
enseignes face au trade marketing. Certains auteurs ont distingu, ces dbuts, trois attitudes des
enseignes face au trade marketing : les adeptes dclars qui ont une dmarche visible (Promods,
Casino, Carrefour), les dubitatifs avec une dmarche plutt tatillonne (Systme U, Prisunic) et enfin
les indiffrents (Intermarch) (Chalouin, 1993).

Ces diffrents comportements des enseignes ont beaucoup volu au cours des annes, au point
quofficiellement il nexiste plus des rfractaires. Mme Intermarch est aujourdhui capable de
demander des industriels doptimiser ses linaires, en condiments ou en produits frais par exemple.
Mais, globalement, peu dentreprises ont vritablement inscrit le trade marketing en tant quaxe
stratgique. Cela reste encore trs opportuniste (Chalouin, 1996).

La fonction trade marketing se dfinit partir de lidentit particulire de chaque enseigne et le succs
repose sur une comprhension mutuelle des besoins ou attentes spcifiques en matire doffre
commerciale. Depuis son introduction, lapplication du trade marketing connat quelques rats dus
souvent, un manque de dtermination dobjectifs communs et clairs entre les deux partenaires.
Lobjet de cet article est dexpliquer comment les entreprises industrielles et commerciales peuvent
optimiser la fonction de marque et denseigne dans la relation avec les clients.

Plus spcifiquement, cet article tente danalyser les enjeux du trade marketing autour de la cogestion
des marques et les consquences sur les pratiques marketing des entreprises industrielles et
commerciales.
Des divergences dopinion existent dans la littrature au sujet du concept des " enjeux du trade
marketing ". Ils correspondent dans cette tude, la recherche de personnalisation et de priorisation
des moyens de la marque par enseigne, en fonction de la proximit de leur profil marketing, cela en
travaillant dans un esprit moins motionnel et plus rationnel.

Recherche et Identification des proximits dimage entre la marque et lenseigne

Le dveloppement dune opration de trade marketing devrait commencer par une optimisation de la
fonction de marque et denseigne, qui passe par la recherche et lidentification des proximits
dimages entre les enseignes clientes et les marques de lindustriel ayant les valeurs susceptibles de
cadrer dans la " vie Auchan ", " positiver " avec Carrefour ou donner des envies au client daller " faire
un tour chez Gant Casino ", etc (Molle, 1993).

Le fondement dune telle dmarche repose sur lexistence de la relation de pouvoir et de dpendance
qui existe entre la marque et lenseigne et qui se concrtise dans un change de chalands (Marion,
1987 ; Dimitriadis, 1994). Dans cette dmarche, il faut souligner limportance de lenseigne dans le
processus de formation de choix du consommateur. En effet, le consommateur fonde dsormais sa
dcision dachat sur le choix dun " produit total " compos dune marque de produit et dune
enseigne de point de vente (Lambrey, 1992).

Loptimisation de la fonction de marque et denseigne dans la relation avec les clients ncessite, au
pralable, la mise en uvre de lEDI (Echange des donnes informatiques) entre les industriels et les
distributeurs et le dveloppement de lECR (Efficient Consumer Response ou efficacit et ractivit au
service du consommateur. Le programme ECR France a t officiellement lanc en 1997). LEDI est
appliqu au quotidien depuis lanne 1994 parce que ce systme permet une rduction des cots
administratifs (relatifs aux dlais de flux dinformations et des marchandises), plusieurs niveaux et
pour les deux partenaires (Angu Thrse, Directeur gnral de Gencod EAN France chiffre
lconomie globale pour lensemble des partenaires plusieurs millions de francs, cf. L.S.A n1552). La
pratique de lEDI se gnralise (notamment au niveau de la commande lectronique qui atteindrait
selon les enseignes, de 70 95% des volumes de lpicerie, des liquides et des produits frais
industriels) parce quil simpose comme un facteur de comptition par les cots, procurant des gains
de productivit pour chaque partenaire (Kotler donne une fourchette de gain au niveau du profit final
de chaque partenaire de 2 3%, ce qui est considrable au regard des marges ralises par les
distributeurs).

Limportance des conomies gnres par ce systme dpend de la nature des informations changes
et surtout des modalits dchange de donnes entre les deux partenaires. Jusqu' quel point les
distributeurs et les industriels sont-ils prts partager linformation explicative et surtout sous quelles
formes : faut-il les vendre ou les donner gratuitement ?

La connaissance du client : un enjeu stratgique

Linformation explicative du march portant sur la connaissance du comportement dachat des clients
prend aujourdhui une nouvelle tournure, notamment dans la conception et lutilisation des bases de
donnes de toute dernire gnration. Larrive des programmes de " datamining " relays par des
progiciels comme " MIND " (Marketing INformation Database) marquent le dmarrage de cette
nouvelle gnration des systmes informatiques orients vers la connaissance du client.

Grce la technologie les enseignes disposent de plus en plus dinformations, qui vont leur permettre
damliorer la connaissance de leurs clients en tant quindividu et non plus seulement en termes de
zones de chalandise ou de frquentation du magasin. Deux choix soffrent aux enseignes pour y
parvenir :
 soit dvelopper les systmes lectroniques privs en optant pour le concept du
" datawarehouse ". Cest la voie que des enseignes comme Casino et Carrefour ont
suivie en se dotant dentrepts de donnes afin dexploiter au mieux leurs
normes masses dinformations, notamment celles ncessaires un marketing
toujours plus pointu. Dans la lutte acharne quil faut mener pour conqurir puis
fidliser un client volage, la distribution semble ne plus pouvoir chapper ce
nouvel outil. Mais les cots de tels systmes (matriel plus logiciels) qui se
chiffrent plusieurs millions de francs risquent deffrayer les candidats au
" datawarehouse " (Points de Vente, n654, 1996). Des solutions moins onreuses
sont vendues sur mesure de petites surfaces qui commencent progressivement
sy intresser (un centre Leclerc laurait dj adopt).

soit de privilgier le partage des donnes du march. Cela se passe relativement

bien sur les informations de gestion administrative (planification des achats,
gestion des stocks, prise de commande, facturation) qui correspondent
lapplication courante de lEDI, mais moins bien sur les informations expliquant le
pourquoi et le comment des comportements dachat (Dussart, 1996). Les rsultats
de plusieurs tudes menes sur le partage de donnes concordent, pour linstant,
dans prs de la moiti des cas sur un non catgorique (davantage du ct des
vpcistes, que du ct des grandes surfaces alimentaires et/ou spcialises dont
certaines enseignes commencent rviser leurs positions sur cette question).

Chaque enseigne qui sengage sur la voie du partage des donnes explicatives du march, a sa propre
logique et garde une matrise sur le droulement du processus. Les positions des enseignes ont
beaucoup volu sur lide de donner ou de vendre les donnes issues du scanning aux industriels,
mais Prisunic et surtout Systme U, rejoint rcemment par Carrefour, ont une longueur davance sur
la concurrence, avec des rsultats assez contrasts (Dossier L.S.A n1568, 1998). Ainsi Prisunic aurait
choisi de vendre lui-mme ses donnes aux industriels, aprs traitement par Iri-Secodip (certains
fournisseurs ayant accept cette initiative sont aujourdhui beaucoup moins enthousiastes). Au mme
moment, Systme U et Carrefour confiaient AC-Nielsen et/ou Iri-Secodip le soin de commercialiser
ces donnes en leurs noms (cette dmarche savre trs profitable pour chaque partenaire).

LEDI dans son fonctionnement est tourn vers loffre et porte sur laspect quantitatif de la gestion
dentreprise, ce systme volue actuellement vers lECR, en intgrant laspect qualitatif dans le partage
dinformations. Il sagit dune alliance stratgique qui ne peut sappliquer quentre certaines marques
et quelques enseignes car il est ncessaire de schanger des donnes confidentielles. LECR est ainsi
au centre des enjeux stratgiques dans la relation industries/commerces, portant sur lchange
dinformations explicatives (issues des donnes du scanning), permettant de comprendre le
" pourquoi " et le " comment " des comportements dachats (Dussart, 1996).

La remonte des donnes du scanning vers les industriels (indispensable la pratique dun micro-
marketing par enseigne) est encore trop peu pratique (Casino et Promods sont plus ouverts cette
pratique) alors que la gestion partage des approvisionnements (GPA) se dveloppe et se gnralise
entre les deux partenaires, entranant dj une baisse des stocks de 20 50% selon les cas (Dossier
L.S.A n1552, 1997). Lexplication de cette diffrence dans lchange des donnes entre les deux
partenaires tient leur caractre stratgique et leur degr de confidentialit (plus lev dans le
premier cas de figure portant sur lchange des donnes explicatives du march).

Les distributeurs qui acceptent dchanger les donnes avec certains industriels et qui tendent la
transparence de linformation la vie mme des produits dans le magasin, sont avec leurs
fournisseurs, les principaux bnficiaires dans la pratique de lECR. Cependant lavance dans
lapproche de lECR, reste fortement tributaire des rapports de force entre les deux partenaires.

La pratique de lECR : avantage aux distributeurs

Les diffrents crits sur la pratique de lECR entre distributeurs et producteurs, sont construits sur le
postulat dun juste quilibre entre les parties impliques. Cette vision manque de ralisme parce que
les deux partenaires ne se trouvent pas dans une situation dgalit. Lavance dans la pratique de
lECR dpend fortement de la structure de pouvoir entre industries et commerces et de son volution
prvisible (Dussart, 1996). Or ce pouvoir se trouve aujourdhui dans les mains des distributeurs qui
semblent imposer aux fabricants la marche suivre dans lapproche de lECR.

Lasymtrie informationnelle, rsultat du dsquilibre dans les rapports de force entre les deux
acteurs, freine lavance vers lECR, du fait de lexistence dune double comptition, horizontale et
verticale au sein de la filire du produit pour le partage de la marge totale, engendre par les rseaux
de distribution (cf. Jallais, 1997 ; pour une synthse sur les rapports entre les acteurs au sein des
canaux de distribution). Cette marge dpendrait, en dernire analyse, de la capacit du rseau crer
de la valeur ajoute, telle quelle est perue par lacheteur (Micallef, 1992).

Cette situation fragilise la position des industriels dans la bataille sur la matrise de linformation sur
le client (Monnoyer-Long, 1993), en raison de la tendance chez les distributeurs dvelopper des
systmes lectroniques privs, leur permettant davoir une possession et un contrle total des
informations de terrain. Lintroduction des technologies de linformation dans le processus dchange,
entre les industriels et les distributeurs aurait entran une mutation de la nature des relations entre
les deux partenaires (Roux et Souli, 1997) et un changement dans les conditions et les formes de
concurrence (intra-type, inter-type et concurrence verticale) (cf. les travaux, Des Garets V., Dubois P.L.
et Paccou A., 1993 ; sur les thories de la distribution et la pratique de lEDI).

La relation marque/enseigne est ainsi entre dans une phase du " combat marketing " dans laquelle la
priorit est de savoir, qui de la marque dans sa fonction de caution ou de lenseigne dans sa fonction
de conseil, dorientation sera la plus crdible vis--vis du consommateur (Chalouin, 1996). Dans ce
contexte, lenjeu pour les marques serait danticiper le discours des enseignes par rapport leur
clientle et de construire un dialogue commun qui soit mutuellement bnfique. Mais le danger pour
une marque serait de se fondre dans la communication de lenseigne parce que l, elle perd ses
valeurs. Elle doit plutt affirmer davantage sa personnalit tout en comprenant mieux ce que
lenseigne a dire (Chalouin, 1996).

Une nouvelle approche de merchandising prenant en compte les spcificits de lenseigne par rapport
aux marques devrait se dvelopper.

Vers une approche de merchandising de concertation

Cest dans une approche nouvelle de merchandising entre lindustriel et le distributeur, que se
concrtise loptimisation de la fonction de marque et denseigne dans la relation avec les clients. En
effet, le merchandising sexprime dans la relation usuelle du produit avec le client sur le point de
vente et cest bien ce moment ultime que les marketing de marques et denseignes se retrouvent face
au consommateur. De plus en plus de marques (comme Coca-Cola, Yoplait, Pommery ou Evian par
exemple), ont entam une dmarche visant personnaliser leurs moyens et leurs actions de
merchandising, en tablissant des " planogrammes " adapts aux profils marketing de la clientle de
lenseigne.

De fait, le merchandising a volu vers la concertation et intervient de plus en plus ds le lancement

du produit. Des marques comme " Ace " lances en 1995 par Procter & Gamble (cette marque a t
positionne dans le rayon javel et non sur le linaire des dtachants auquel il appartenait par nature)
ou lemplacement de " Pingui " (biscuit frais lanc par Ferrero) au rayon dessert frais dans les
enseignes ont bnfici de cette nouvelle approche (Dossier Marketing Magazine, 1996).

Les industriels comme les commerants mesurent dsormais lintrt de cooprer dans lobjectif de
mieux prendre en compte le micro marketing, afin de capter la nouvelle croissance en tant bien
positionns et plus performants (Odendhal et Denisty, 1991). Cest dans cet tat desprit que Procter
& Gamble et Systme U, sur le segment des lessives, viennent de procder une rorganisation de ce
rayon (en rduisant le nombre de rfrences et en clarifiant loffre par un balisage appropri, en
fonction du mode dutilisation et du niveau des prix). En quelques mois, la part de march totale des
lessives de Systme U en France a augment de 7,1%, au bnfice de Procter & Gamble, qui a donc
profit du volume daffaire supplmentaire (Dossier L.S.A, n1568, 1998). Le trade marketing possde
ainsi un ensemble de moyens pour uvrer dans le sens du partage des gains au sein de la filire du
produit.

Ces moyens sont trs dpendants de la technologie informatique, permettant la constitution des
banques de donnes sur les produits et leurs niveaux dchanges entre les deux partenaires. La
matrise du traitement de ces donnes devient le vritable enjeu dans la relation entre les marques et
les enseignes. Sur ce terrain, les instituts dtudes sont incontournables et leurs expriences seraient
indispensables aux deux partenaires.

Le rle des instituts dtudes dans la relation entre marques et enseignes

Les instituts dtudes, comme AC-Nielsen ou IRI-Secodip ont dvelopp des outils informatiques
ncessaires au traitement des donnes, quils alimentent constamment des sorties de caisses et
possdent une grande exprience dans lexploitation de ces donnes. Ils simposent par leur savoir-
faire, comme des intermdiaires " naturels " dans cette mutation de la relation entre marques et
enseignes en fournissant chaque partenaire des informations de plus en plus prcises pour leur
micro-marketing. Les outils proposs par les instituts dtudes se sont sophistiqus au point de
proposer des solutions prcises, aux problmes spcifiques de chaque partie implique (Marketing
Magazine, n15, Octobre 1996 dresse une liste non exhaustive des principaux outils proposs par les
instituts dtudes).

Devant la ncessit de schanger des informations confidentielles, la nature et la dure de

lintermdiation des instituts dtudes dans la relation entre marques et enseignes dpendraient du
choix des distributeurs de dvelopper en interne les systmes lectroniques privs avec le
" datawarehouse ". Dans cette optique, les socits informatiques (NCR ou IBM) se placent sur ce
crneau en concurrent des instituts dtudes (le commerce est devenu pour Microsoft une des
priorits).

La contribution des instituts dtudes dans lexploitation des informations explicatives du march
aurait servi au rapprochement entre marques et enseignes. Ce travail a permis une meilleure
dfinition de loffre par marque et par enseigne en mettant en vidence que lacheteur de la lessive
SKIP par exemple, est plus citadin que celui de OMO, jug plus traditionnel. Un magasin comme
Intermarch qui possde une clientle plus rurale retiendra OMO, alors que SKIP conviendrait mieux
Carrefour (Fontenay, 1993). AC-Nielsen vient rcemment de lancer en France le logiciel " Choice
Segmenter ", qui permettrait aux enseignes de vrifier ladquation des marques aux profils de la
clientle du magasin.

Cest dans le choix des oprations conjointes montes entre lindustriel et le distributeur permettant
datteindre un objectif commun, que loptimisation de la fonction de marque et denseigne, dans la
relation avec les clients est la plus dterminante. Il sagit pour les deux parties damliorer leurs
performances sur trois volets : la fidlit, le volume et limage. Le succs passe par un choix cohrent
et pertinent des messages et des supports adapts la clientle cible.

Trade marketing et alliances de marques

Loptimisation de la fonction de marque et denseigne dans la relation avec les clients, est contingente
limportance que lenseigne accorde ses marques de distribution par rapport aux marques
nationales prsentes dans le magasin. Elle diffre selon que les enseignes optent pour lune des trois
grandes stratgies de marque de distribution suivantes (Chalouin, 1991) :

-la marque distributeur signe, code sur le leader et permettant de constituer de

la marge pour financer la lutte commerciale sur les marques nationales.
-la marque distributeur signe, dominante innovation et consistant occuper
une partie de lespace commercial pour rpondre aux concurrents et amoindrir
lhgmonie des marques nationales. Elle a une fonction de contribution limage
de lenseigne.
-la marque distributeur non signe, dite prive et fonde sur le choix, offre un
avantage conomique substantiel.

Ds lors, la nature et la dure de cette alliance entre marques et enseignes varient selon que les deux
partenaires sont dj engags ou pas dans une relation autour des marques de distributeurs. En
France cette collaboration entre producteur et commerant, travers le couple marque/enseigne est
encore dordre ponctuel, contrairement aux Etats-Unis o lon cite souvent lassociation de lenseigne
Wal-Mart avec les marques de Procter & Gamble.

Des raisons dordre structurel et culturel peuvent tre avances pour expliquer cette situation :

-structurellement, les rapports industriels/distributeurs sont de nature

conflictuels et de pouvoir, fortement centrs sur les conditions dachat, en raison
du poids important des indpendants associs (au premier rang pour le volume et
les parts de march), qui font de la confrontation une arme de ngociation.
-sur le plan culturel, cest la faible relation de confiance entre les partenaires
exacerbe par laccession de lenseigne au rang des propritaires de marque (cela
renforce la confidentialit autour des informations stratgiques du march).

Ces facteurs dordre structurel et culturel viennent sajouter aux difficults didentification des cots
dans la filire, et constituent des freins la diffusion du trade marketing. Les nouvelles conditions
conomiques lorigine de la naissance du trade marketing, devraient conduire lmergence des
alliances durables entre les marques et les enseignes. La manire dassocier les marques et les
enseignes peut varier considrablement. La figure 1 ( insrer) montre deux types dalliance : soit dans
le cadre des actions spcifiques entre les industriels et les commerants, soit dans le cadre de la
cogestion de marques.

La Coopration entre Marques et Enseignes

Une coopration efficace entre marques et enseignes passe par une slection de part et dautre. En
effet, la distribution volue actuellement vers le produit-magasin avec des choix stratgiques
diffrents au niveau des marques (certaines enseignes accordent plus dimportance leur marque de
distribution par rapport aux marques de fabricant, en terme de place occupe sur les linaires). Cette
mutation au sein de la distribution ne peut pas tre neutre pour les fabricants, dautant plus les
stratgies, les assortiments et les services sont diffrents dune enseigne lautre (une enseigne comme
Champion ne ressemble pas un Shopi, qui ne ressemble pas un Super U. Auchan et Carrefour se
positionnent sur un type dhypermarch, Leclerc ou Casino sur un autre).

Aussi les fabricants devraient classer les enseignes en trois catgories : stratgiques, tactiques et
ponctuelles, selon la contribution respective au chiffre daffaires mais aussi selon les objectifs et la
ralit du client qui est en face. Aux enseignes stratgiques les chantiers de fond, aux enseignes
dopportunits les dossiers merchandising et promotion, aux autres le travail de vente pure (Molle,
1994). Ces actions doivent tre ralises dans le respect des conditions gnrales de vente afin dviter
de tomber dans les pratiques discriminatoires.

Cette coopration entre marques et enseignes devient une ncessit pour mieux satisfaire le client
devenu ces dernires annes plus individualiste, plus mfiant et plus exigeant. Elle sinscrit dans une
relation de confiance et passe par un partage de comptences entre les distributeurs et les industriels :

aux premiers de mettre la disposition des industriels leur connaissance de la

clientle grce aux systmes dinformation qui leur permettent dsormais de les
identifier parfaitement.
aux seconds dutiliser ces donnes afin de mettre fin lillusion de la couverture
de la distribution 100% de DN pour tous leurs produits (Tham-Tham, 1993), en
adoptant un micro-marketing par enseigne.

Depuis 93, les cooprations se sont multiplies entre marques et enseignes parce que les industriels ne
cherchent plus seulement satisfaire les besoins du consommateur final, mais aussi ceux du
distributeur et du client du distributeur (le chaland). Cette collaboration sopre soit dans un
calendrier de promotions propres chaque enseigne et prpares longtemps lavance (elles sont
ainsi rflchies et bases sur le long terme), soit dans un cadre purement opportuniste et ponctuel.

Jusquici en France, cest laspect ponctuel qui prdominait dans le cadre des actions de cooprations
entre marques et enseignes, contrairement aux Etats-Unis ou lAngleterre o des entreprises comme
Wal-Mart et Marks et Spencer ont fait du trade marketing un outil stratgique au service de leur
politique de diffrenciation et dinternationalisation. Mais progressivement les chantiers de longue
dure se dveloppent, comme cette opration entre Danone/Promods (Continent, Champion) sur les
condiments avec les marques Maille et Amora (tale sur 3 ans). Les enjeux et les risques lis chaque
option de coopration entre marques et enseignes doivent tre pralablement analyss afin dviter
toute collusion nfaste aux images et aux positionnements de chaque partenaire.

La marque nest plus une garantie suffisante pour tre prsente sur un linaire ; son pouvoir
discriminant est de plus en plus contest, du moins pour celles qui ne doivent leur succs qu la
communication et non un savoir-faire reconnu. Un partenariat avec les enseignes devient pour ces
marques " affaiblies " une garantie de prsence dans lenseigne.

Un clivage apparat ainsi entre les marques dans leur capacit cooprer avec les enseignes. Seules les
marques leaders ont actuellement la prfrence des enseignes dans le montage des oprations de trade
marketing. Les autres marques ne peuvent envisager que des " alliances dopportunit " avec les
enseignes, notamment loccasion du lancement dun nouveau produit (cas des fromageries
Guilloteau pour le lancement de la marque " Plaisir dAffinois ").

Deux axes mergent dans la dmarche de coopration entre marques et enseignes :

-celui dune alliance privilgie entre une marque ou un groupe de marques dun
industriel avec une seule enseigne (souvent la plus stratgique, mais cela se fait de
manire trs ponctuelle ; cas de lopration Nestl avec lenseigne Casino).
-celui plus gnral entre une marque et plusieurs enseignes (beaucoup plus
rpandu et men deux ou trois fois au moins dans lanne).

Cette alliance entre marques et enseignes pourrait dboucher dans certains cas sur la cogestion des
marques et avoir des impacts sur la gestion du portefeuille de marques des entreprises industrielles et
commerciales.
La Cogestion des marques

La cogestion des marques est une alternative enrichissante dans les relations entre marques et
enseignes car elle reprsente pour le distributeur, un vecteur de diffrenciation et de positionnement
efficace vis--vis de la concurrence et pour lindustriel, une dmarche importante dans la dfense des
territoires-produits de certaines marques nationales, fragilises la suite de la monte en puissance
des marques de distributeurs et des premiers prix, pour lesquels les parts de linaire ne cessent
daugmenter.

Cette pratique base sur une relation de confiance, ncessite un change de donnes confidentielles
entre les industriels et les distributeurs, puisquil sagit de concevoir, de lancer et de grer une marque
en commun, de manire permanente ou ponctuelle en partageant les responsabilits et les rsultats. La
cogestion des marques encore peu dveloppe en France (mais cela ne saurait tarder), merge peu
peu aux Etats-Unis (Wal-Mart avec Procter et Gamble).

Pour que cette opration soit un succs, il faut dfinir clairement les tches de chacun : lindustriel
attend du distributeur une dfinition prcise du produit en terme de cahier des charges, de packaging
et de volumes prvisionnels. Lindustriel apporte au distributeur linnovation et des produits
correspondant aux volutions du march et de ses consommateurs.

Dans cette dmarche, les deux partenaires doivent dabord, procder des tudes approfondies sur la
clientle (dordre qualitatif et quantitatif), ensuite analyser le comportement global du march en
termes dopportunits et de menaces et en tirer les conclusions qui simposent afin, notamment,
dobtenir des rsultats probants et atteindre une efficacit maximum :

en sattachant en permanence fournir une plus-value au consommateur final au

niveau du produit (meilleur rapport qualit/prix), et des services ajouts.
en schangeant rapidement des informations pertinentes et fiables, pour guider
les choix marketing, logistiques et productiques.

Avec cette pratique, on pourrait ainsi voir dans les magasins les produits de Danone/Carrefour par
exemple, positionns sur lchelle de marques, entre la marque nationale Danone et la marque
denseigne Carrefour comme nous pouvons lobserver sur la figure 2 ( insrer).

La cogestion des marques doit se faire en totale transparence, tenant compte des intrts de chaque
partenaire. Elle entranerait des bouleversements importants dans les pratiques marketing des
entreprises commerciales et industrielles.

Cogestion des marques : consquences sur les pratiques marketing de lindustriel

et du distributeur

Le partenariat autour de la cogestion des marques entre lentreprise industrielle et le magasin

commercial, entranerait des changements dans lapproche marketing de chaque partenaire. Ainsi, le
marketing de lenseigne, centr essentiellement sur la variable prix, commence montrer ses limites et
oblige les enseignes trouver dsormais dautres valeurs de diffrence. La coopration avec les
industriels dans le cadre de la cogestion des marques, reprsente un axe prometteur dans cette
dmarche de diffrenciation des enseignes. Cela passe par une remise en cause dans leurs pratiques
marketing, qui terme, aurait des rpercutions sur celles des industriels.

A la diffrence de la marque qui a des consommateurs, lenseigne doit apprendre sapproprier ses
clients en les transformant aussi en consommateur. Les marques cogres, plus que les marques de
distribution, offrent un espace riche de dclinaisons, susceptible de permettre aux enseignes dlargir
le champ de relation avec leurs clients.

Une des consquences de la cogestion des marques, sur les pratiques commerciales du distributeur,
serait linversion dans les priorits, avec le passage de loptique dachat (centre essentiellement sur la
ngociation des prix et les conditions dachat) loptique de vente (centre sur le choix des produits
adapts au profil marketing de la clientle de la zone de chalandise). Dans cette logique de vente,
lenseigne prend dans le cadre dun processus squentiel, des engagements importants sur les
produits slectionns (Chalouin, 1996), qui commencent par :

1. Une meilleure connaissance de la clientle et surtout une matrise du discours envers cette
clientle (quel message vhicule-t-elle et comment le traduire en propositions commerciales) ;
2. Une clarification segment de march par segment de march, de sa stratgie marketing ;
3. Une recherche des marques de lindustriel ou cogres pouvant avoir le plus de valeurs pour
nourrir cette stratgie (en passant ventuellement des accords de partenariat, de revente et de
conseil).

Le marketing des industriels est oblig aussi, dvoluer dans son approche de la distribution, en
intgrant de plus en plus, les valeurs de chaque enseigne et donc de hirarchiser les moyens et les
dmarches en fonction de leur positionnement (en tenant compte aussi de la qualit de la relation
commerciale).

Ce changement profond dans la pratique marketing des industriels devrait conduire intgrer ds la
conception des produits, la distribution et sa problmatique de gestion de marques, en gnrant ainsi
des innovations de ruptures, cratrices de marges et de valeurs ajoutes supplmentaires pour le
consommateur, la marque et lenseigne. La cogestion des marques devrait procurer aux deux
partenaires des avantages un double niveau :

dans la rduction du temps de pntration dun nouveau produit, en raison du

partage des comptences dans la filire dun produit ;
dans la rduction des cots de mise au point dun nouveau produit (notamment
au niveau de la recherche et du dveloppement) et surtout de distribution
(notamment au niveau des cots dinterface).

Toutefois, lassociation comporte un risque, si lopration entre la marque et lenseigne est

inapproprie, dcevante et surtout inadquate aux yeux du consommateur, en termes dimage, de
qualit du produit et/ou du support concret de lopration (Zeyl, 1996). Les deux partenaires
devraient donc bien analyser la rponse des consommateurs sur un ensemble de facteurs (lis
lindividu, au produit concern et au contexte dachat), avant dengager un partenariat autour des
marques cogres (Rueckert et Rao Akshay, 1994).

Vers une redfinition des politiques de marque

Le partenariat autour des marques cogres pourrait entraner des bouleversements dans la gestion
du portefeuille des marques tant du ct des distributeurs que des fabricants. Cela risque de
dstabiliser fortement la notion de marque (Dupuis et Tissier-Desbordes, 1994), notamment en lui
faisant perdre son " ubiquit " et ltendue de son territoire-produit. Aussi, face cette alternative
nouvelle, chaque partenaire devrait redfinir ses politiques de marque, afin de bien positionner la
marque cogre sur lchelle de ses marques. Mais au pralable, ils devraient rsoudre la question
dlicate sur la dnomination des marques cogres :
 doit-on utiliser une marque actuelle pour commercialiser cette classe de produits,
et dans ce cas comment procder au choix parmi les marques existantes ?
doit-on dvelopper une nouvelle marque et contribuer de la sorte
laugmentation du nombre de marques sur les linaires ?

Loffre dans les magasins volue actuellement vers une rarfaction de choix. Les marques challengers,
de troisime ou quatrime rang du leader dun segment de march, confrontes la concurrence des
marques denseignes et des premiers prix, peuvent trouver dans le partenariat autour des marques
cogres, une opportunit pour nouer des alliances stratgiques (afin de rester comptitives sur leur
march), en permettant lenseigne de se diffrencier et de conjuguer fidlit et rentabilit.

Conclusion

La connaissance et la satisfaction des exigences du client, au centre des enjeux stratgiques dans les
relations entre marques et enseignes, devraient conduire les fabricants et les distributeurs cooprer
de manire troite et permanente au lieu de sopposer et ce sur un ensemble dactions qui vont bien
au-del des transactions commerciales habituelles.

Ce partenariat constructif doit tre bas sur une relation de confiance (ncessitant une slection de
part et dautre afin de schanger des informations confidentielles) et sur un partage de comptence au
sein de la filire du produit. Cela ncessite une comprhension mutuelle des besoins et des contraintes
lis au mode de fonctionnement de chaque partenaire.

Sur ce terrain de partenariat les commerants ont pris de lavance avec les marques de distribution en
pntrant dans les mcanismes rgissant la production. Peu dindustriels ont ce jour intgr et bien
compris le mtier de commerant et toutes les contraintes qui en dcoulent (Nestl vient dengager
une dmarche dans ce sens, en installant pendant un an un agent permanent chez Casino ; cf. L.S.A
n1555, Octobre 1997, p. 95).

Le trade marketing efficace est celui qui assure lquilibre triangulaire entre le distributeur, le
consommateur et la marque. Cest un challenge de tous les jours qui rpond une ncessit dans un
contexte de plus en plus concurrentiel. Sa mise en uvre suppose transparence, travail en commun,
partage dinformations et investissements de part et dautre et surtout une volution culturelle de
mentalits chez chaque partenaire.

Le partenariat autour de la cogestion des marques, demande une synergie de comptences au niveau
de linterface marketing/vente et une redfinition des politiques de marques. Mais au pralable
chaque partenaire devrait donner une indpendance, en particulier conomique, leur responsable
trade marketing pour leur permettre de disposer des moyens de dvelopper durablement ce chantier
spcifique sur la cogestion des marques.

Des problmes importants sur la cogestion des marques sont poss aux responsables trade marketing :
que risque lentreprise industrielle en cas de conflit avec lenseigne et comment mettre fin la
cogestion des marques ? Quelles incidences sur les structures ? Une discussion complte des
implications managriales issues de ces problmes irait au-del du champ de cet article.

Cest au prix dune profonde remise en cause des rapports traditionnels tablis entre industries et
commerces, que le partenariat autour de la cogestion des marques trouvera son terrain
dpanouissement.
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Annexe 1

Figure 1 : Les types dalliance entre marques et enseignes

(adapt du schma de C. Benavent, Dcisions Marketing, n1, Janvier-Avril, 1994,

p. 36).
Caractristiques Intgration pure Caractristiques

des marques des marques des marques

Producteur (Cogestion) Distributeur

Caractristiques Coopration

des enseignes entre marques et

enseignes

Figure 2 : chelle des marques

Premiers Prix M.D.D Marques Cogres Marque nationale

(Carrefour) (Danone)

Annexe 2
Fiche synthtique sur les chantiers de trade marketing cits dans larticle

Prsentation de lopration entre Wal-Mart et Procter et Gamble

Ce grand chantier de trade marketing, devenu un cas dcole, est lun des plus avancs sur le terrain
du partenariat, structur ces dbuts autour de deux aspects stratgiques : la logistique et la gestion
informatise des commandes. Une quipe pluridisciplinaire de Procter et Gamble sest installe (de
manire permanente) chez Wal-Mart afin de travailler en profondeur sur lamlioration de leur
relation commerciale (cf. L.S.A n1248, mars 1991, p. 55-56 pour les dtails prcis sur ce partenariat).
Ce partenariat entre Wal-Mart et Procter et Gamble, sest largi et couvre aujourdhui de nombreux
autres domaines (ECR, Cogestion des marques, EDLP, etc).

Prsentation de lopration de trade marketing entre DIM et Carrefour

Cette opration la plus importante ralise dans les rayons textiles, a t livre cls en main par Dim
Carrefour, en regroupant sur un mme rayon stratgique les produits de la marque, habituellement
disperss dans trois linaires diffrents (collants, lingerie et sous-vtements homme). Pour avoir plus
de dtail sur lopration, cf. L.S.A, n1322, p. 90-92.

Prsentation de lopration de trade marketing entre Danone et Paridoc

Cette opration porte sur le rayon des condiments (moutarde, cornichons, mayonnaise, sauces froides,
ketchup, vinaigrette, etc.), autour des marques nationales de Danone (Maille, Amora) leaders de ce
march. Lobjectif (tal sur trois ans) tant de ramener les parts de march de condiments au niveau
de lpicerie chez Paridoc en dveloppant le chiffre daffaire tout en conservant au moins le niveau de
marge actuel (source : document interne, prsent lors de la soutenance dun mmoire sur le sujet
lESC- La Rochelle).

Prsentation du partenariat entre Nestl et Casino

Ce partenariat centr sur lECR, a conduit Nestl installer (durant un an) un salari de lentreprise
dans le sige social de Casino Saint-Etienne, afin notamment de globaliser les achats de la
multinationale (cf. L.S.A n1555, p. 94-95, pour les dtails sur lopration).

Prsentation du partenariat entre les fromageries Guilloteau avec les enseignes

Cette PME a entrepris lors du lancement de la marque " Plaisir dAffinois ", de dvelopper des actions
spcifiques, enseigne par enseigne, en tenant compte de loriginalit de son offre et du positionnement
de chaque magasin (cf. la revue Action Commerciale, 1994, n118).