CHAPITRE VI : LAPPRECIATION DES PERFORMANCES

Lapprciation des performances est un processus cl pour la fonction RH et

les managers. Cest un levier puissant pour dployer les objectifs stratgiques
de lentreprise, la mesure des contributions individuelles ainsi que lvaluation
et le dveloppement des comptences.
Contrat social inter-individuel dans le cadre de la DPO, (direction par objectif),
lance par Peter DRUCKER dans les annes 50/60.
Un jugement port par un suprieur hirarchique ou
collgue de travail sur le comportement dun individu dans lexercice
de ses fonctions.
un processus dapprciation de la valeur des agents pour une
organisation
N.B: pas la valeur de lindividu mais la valeur des rsultats de son activit

1. Les apports du systme dapprciation

Lgitime lautorit;
Diffuse les rgles communes
Permet une relation entre contribution et rtribution
Rgule le compromis social
Dveloppe lemployabilit

2. Les Principes cls dun systme dapprciation

Lapprciation est un outil pour susciter, orienter et coordonner les
diffrentes activits dune organisation
La DRH doit analyser le systme existant, proposer les critres pertinents
et le faire voluer rgulirement en fonction des volutions de
lentreprise
Cette apprciation doit se raliser au mieux des intrts de lentreprise,
sans pour autant nuire au climat et porter atteinte la qualit des
relations existantes entre les personnes

3. Les objectifs de lvaluation

Objectifs

organisationnel
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.
Objectifs

psychologiques

.
Objectifs
de
performance

.
Objectifs
de
dveloppemen
t

4. Sur quoi porte lvaluation?

La conformit aux exigences lies lemploi
Les objectifs quantitatifs et qualitatifs
Les comptences individuelles requises par lemploi
Les comptences collectives propres lorganisation
Les contributions apportes lors de la participation la conduite de
projets

Lvaluation
de la
performance
Lvaluation

Consiste valuer les rsultats dun salari, c'est--dire

analyser le produit de ses activits concrtes, pour les
comparer
soit des objectifs pralablement tablis
soit aux rsultats dautres salaris qui exercent les
mmes activits dans un mme contexte.
Le professionnalisme correspond la matrise des
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du
professionna
lisme

Lvaluation
de la
comptence

Lvaluation
du potentiel

Lvaluation
de
limplication

diffrentes comptences qui sont ncessaires au salari

dans son mtier pour pouvoir effectuer un travail de qualit
dans la dure demande.
Ncessit de disposer dun rfrentiel des comptences
requises par chaque mtier
Elle consiste recenser les savoirs , savoir-faire et
savoir tre dtenus par le salari pour en apprcier le
niveau effectif. Il faut distinguer :
Les comptences quil matrise parfaitement
Les comptences requises quil ne possde pas
Les comptences quil possde mais ne matrise pas
suffisamment
Les comptences quil matrise mais quil nutilise pas
Le potentiel est la capacit acqurir rapidement, soit par
la formation, soit son poste de travail, les comptences
nouvelles utiles demain pour occuper un mtier diffrent ou
pour exercer des responsabilits plus leves dans son
mtier.
Permet dapprcier le degr dimplication du salari dans
son travail et le niveau dengagement dans ses activits.
Le niveau dengagement est facilement observable au
quotidien mais les raisons/ressorts de la motivation ou de
son absence sont plus difficiles diagnostiquer

5. Le processus de lentretien de lvaluation

Accueil de
linterview

Droulement
de lentretien

Prparation
de lentretien

Informa
tion du
salari

Rendre les
salaris
acteurs de
leurs
valuation

1re phase : information des salaris

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Sur
Sur
Sur
Sur

les finalits (raisons d'tre) et objectifs de l'valuation

les modalits concrtes de l'valuation
le rle des valus
qui va procder et quand

2me phase : rendre les salaris acteurs de leur valuation

La procdure d'valuation provoque une srie de consquences en termes de :

Formation
Nouveaux objectifs
volution de carrire
Rorganisation du travail
Cette procdure ncessite l'implication du salari
Cette procdure ncessite l'investissement du salari dans le processus
d'valuation

3me phase : prparation de l'entretien

Analyse du contexte du poste:
Lentreprise : situation conomique, produits,
dveloppement, politique sociale, culture, objectifs

politique

de

Le service : composition, moyens, hommes, objectifs

Le poste : position dans la hirarchie, rseaux de communication
avec la structure, nature des tches, niveau de responsabilit,
Situation ou problme : tat de la situation, information sur le
problme suppos ou existant avant lentretien, consquences
actuelles, consquences probables dans lavenir,
Analyse des enjeux:
Quel quil soit, un entretien professionnel tend vers une prise de dcision, plus
ou moins lourde de consquences pour les acteurs et surtout linterview ; on
peut donc sattendre de sa part une attitude dfensive centre sur ses
intrts, tant que le climat de confiance nest pas pleinement tabli.
Il faut tre conscient de ces enjeux et en tenir compte pendant et aprs
lentretien. On ne prparera pas un entretien avec un bon lment comme
on pourrait le faire avec un collaborateur plus difficile. Dans lun et lautre cas,
il y aura lieu de prparer lentretien afin daboutir un rsultat positif pour les
deux parties.

4me phase : accueil de linterview

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Mettre laise, Amabilit, courtoisie

Parler dun sujet dordre gnral pour dtendre linterview

5me phase : droulement de l'entretien

Analyser les diffrentes attitudes
Orienter et encadrer le salari lors de la dtermination de ses objectifs;
Analyser le contenu du guide dentretien et discuter avec le salari.

Le contenu de lentretien dvaluation

Dtermine le ton, la dynamique, la russite
ou lchec de lentretien
Accueillir, mettre laise
Faire une introduction
Annoncer le temps dont on dispose,
lobjectif de lentretien
Annoncer la structure de lentretien
rassurer psychologiquement lvalu
Le collaborateur fait lui-mme le bilan de
Donner la parole
son anne
Le responsable value et
Conformit entre rsultats et prvisions
recherche avec le
Recherche daccord sur jugement
collaborateur laccord sur les Reconnaissance positive des russites
points forts et les points
Remarques et explications sur les checs
amliorer
Contribution insuffisante par rapport la
fonction
Communiquer son
Contribution attendue
apprciation globale
Contribution suprieure
Contribution exceptionnelle
Dcisions

prendre
pour
le
Recherche en commun des
moyens et des solutions
dveloppement personnel de lvalu et
mettre en uvre pour
pour laugmentation de sa comptence
lamlioration des points
Avis, propositions, solutions suggrs par
faibles
le collaborateur
Aborder lavenir
Peut-il, veut-il continuer dans cette
fonction ?
Peut-elle avoir des dveloppements
possibles et intressants ?
Veut-il se dvelopper en sorientant vers
dautres fonctions ?
Comment voit-il sa carrire dans les
annes venir ?
Point de vue du responsable ?
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 Ambitions
et
collaborateur ?

motivations

du

Ngocier et fixer les

nouveaux objectifs

6. Les outils de lvaluation

Lobservation
simple
Lentretien centr
sur les objectifs
Les entretiens
centrs sur les
comptences,
entretien
biographique et
entretien
situationnel
Linventaire de
personnalit
La mesure de
lintelligence et de
la comptence
Les mini situations
de travail

Lassessment
center ou centre
dvaluation ou
mise en situation

Le 360
Les bilans de
comptences
Les questionnaires
dopinion

Consiste noter rgulirement des faits, des constats,

des comportements de manire les relier
ventuellement entre eux par la suite
Fixation, degr davancement, datteinte des objectifs
Lentretien
biographique
suit
lacquisition
de
comptences au cours de lhistoire professionnelle.
Lentretien situationnel sintresse la rsolution de
problme en situation notamment en utilisant la
mthode des incidents critiques. (que feriez vous si
?)
Les comportements sont analyss travers des
dimensions de la personnalit, telles que la cordialit,
le raisonnement, la stabilit motionnelle, la
dominance, la vitalit, la contrainte
Il sagit gnralement de lintelligence non verbale
fonde sur des exercices de pure logique.
Ce sont de petits cas, qui jouent le rle de stimuli en
voquant une squence limite dans le temps et dans
lespace : tablir un premier contact, mettre fin un
entretien
5 types dexercices sont gnralement proposs : in
basket (vous remplacez au pied lev un responsable et
vous traitez seul sa corbeille de courrier) les
entretiens denqute pour une dcision (facts findings)
les entretiens de correction de comportement les
runions de travail les tudes de cas
Un questionnaire est distribu une quinzaine de
personnes y compris la personne value (suprieurs,
collgues, subordonns)
Etablissement dun bilan et formulation dun projet
Exploratoires questions ouvertes pour saisir la
nature des interrogations
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Les questionnaires
de contrle des
connaissances

valuation questions fermes pour mesurer la

distribution des opinions
Les questions choix multiples QCM

7. Les enjeux du systme dapprciation

Disposer annuellement dune photographie de lexistant en matire RH
permettant ainsi des prises de dcision cohrentes
Amliorer les relations interpersonnelles et dvelopper la responsabilit
des managers
Crer les conditions de motivation des collaborateurs
Dcliner les axes stratgiques en des plans daction oprationnels
Piloter lactivit de lunit par un systme dobjectifs
Echanger sur la fonction et la faon dont les missions sont remplies
Vrifier latteinte des objectifs (taux de ralisation et manire de les
atteindre)
Fixer les objectifs pour lanne suivante
Evaluer objectivement les comptences et les performances des
collaborateurs
Identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur pour lui
permettre de sadapter lvolution de son poste
Donner chacun la reconnaissance de sa contribution
Dtecter le potentiel des collaborateurs

8. Les conditions de russite dun systme dapprciation

Une direction gnrale implique et des critres dvaluation aligns
avec la stratgie de lentreprise
Une mthode de management base sur des relations de confiance
Une formation des managers lentretien annuel
Un contrat et des rgles du jeu clairement annoncs en dbut de
priode
Des liens clairs entre lapprciation ralise par les managers et les
rpercussions en termes de rmunration, de formation, de mobilit
Un diagnostic et une refonte du systme tous les trois ans
Exploitation des entretiens et communication sur les plans daction

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