Royaume du Maroc

Office de la Formation Professionnelle

Et de la promotion du Travail

Ralis par
Niveau

:
: Technicien

Encadr
Spcialit

:
: Agent technicien de vente

Anne de formation

Ddicace :......................................................3
LES Remercments :..................................................4
Introduction :........................................................................ .5
Dfinitions :............................................................................6

Partie 1: Description

de lentreprise

Historique des grandes surfaces au Maroc:...8

Prsentation gnrale de lHypermarch MARJANE:....9
Organigramme de Marjane:....12
Les Diffrents dpartements:
dpartements 13

Partie 2: Le

fonctionnement du dpartement textile

Notion de base en gestion :..21

Le budget dachat :.24
Gestion de stock:..25
Limplantation des articles dans le magasin :...27
Les taches effectues :..32
Conclusion :...33
Annexes :.34

Je ddie ce modeste travail :

Ma trs chre mre.

Mon cher pre

Mon cher frre ........... qui ma soutient dans ma vie pour arriver au haut,
et mes surs.

.........., qui ma guid avec ses conseils.

Mon responsable de stage ................

Mes amis (es) qui me comblent de leur amour et de leur

encouragement, au sien de linstitut surtout groupe .........

INTR

UCTION

Je tiens remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assur une
formation solide et efficace afin que nous soyons la hauteur.
Dailleurs, nous tenons aussi remercier ma famille qui veuille pour nous
assurer les conditions les plus favorables durant nos deux annes de formation.
Ensuite, jadresse mes chaleureux remerciements amicaux mes amis (es)
au sein de la branche Agent Technique de Vente, et mes collgues

..........

et

...........

Et je profite de cette occasion pour adresser mes vifs et sincres

remerciements et ma gratitude tous ceux qui mont facilit la tche que ce soit
de prs ou de loin pour faire ce rapport leur tte ................
Je remercie galement tous les autres personnels de la socit MARJANE sans
la moindre exception pour leurs efforts et leur collaboration durant la priode du
stage.
Finalement, je remercie tous les responsables de lIsntic.
En affirmant par l qui le sort fait la famille, le choix fait les amis.

Dans le cadre dune meilleure formation, lI T A organise la fin de chaque

deuxime anne de la formation technique une priode de stage pour donner aux
stagiaires loccasion daccomplir leur formation pratique .

Les stages ont comme avantages ; une intgration facile dans le domaine
professionnel, faire un rapprochement et une comparaison entre les notions quon
a pu apprendre linstitut et celles obtenues durant le stage.
Aprs deux ans de formation lisntic Gulemim les stagiaires sont obliges
dtablir un rapport la fin de la formation qui est considr comme le fruit des
efforts faits durant toutes ces deux ans de formation ; soit dans linstitut ou
lextrieur pendant la priode des stages et dont ils dmontrent toutes leurs
capacits et leurs connaissances sur le domaine.
Aucune personne nignore limportance de passer un stage, car il nous conduit
une bonne comprhension pratique de tout ce quon a appris dans la priode de
formation et nous permet de forger une personnalit apte communiquer et
sintgrer dans le march du travail.
Jai pass mon stage au sein de la socit MARJANE Mekns.

Un Agent Technique vente (ATV) ?

Est avant tout un professionnel de la commercialisation qui exerce son
mtier en boutique en moyenne ou grand surface, spcialise ou nom. Il (elle)
dispose de savoir-faire, de savoir-tre et dune connaissance approfondie des
techniques de vente et des produit dont il (elle) soccupe pour :
Approvisionner un point de vente ;
Mettre en valeur les produits ;
Accueillir et conseiller les clients ;
Vendre...

Hypermarch ?
Un hypermarch est un commerce de dtail de grande taille (surface
commerciale minimale de 2500 m), vendant la fois des produits alimentaires et
non alimentaires. Il se caractrise par un taux de marge rduit, des prix modrs
et possde une structure de cot optimise par rapport d'autres formes de
commerces de taille plus rduite (supermarchs, suprettes, piceries, ...). Pour
l'Insee, l'hypermarch doit raliser plus d'un tiers de son chiffre d'affaires
dans l'alimentaire
Implant sur un niveau, et gnralement situ en priphrie des villes,
l'hypermarch propose un vaste assortiment de marchandises y compris non
alimentaires, en libre-service, la diffrence des magasins hard-discount, qui
rduisent leur choix au maximum afin de rduire plus fortement les prix.

PARTIE

<< DESCRIPTION DE LENTREPRISE >>

I- Historique des grandes surfaces au Maroc

Au Maroc, le commerce a t de tout temps florissant de telle sorte
que certaines villes
(Fs, Marrakech, Sal, Essaouira.) doivent leur rputation leur trafic
commercial.
Aujourdhui encore, on ne peut ignorer le rle prdominant du
secteur commercial dans certaines villes comme Casablanca, Fs, Agadir,
Marrakech,
Lquipement commercial bien que marqu par son caractre
classique, englobait dj plusieurs formes de commerce tel que les souks
et les Kissariats. De mme, quils existe depuis les annes soixante
Casablanca et Rabat les grands Magasins populaires Monoprix qui
connaissaient un vritable succs.
Les annes soixante-dix ont ts marques par la promulgation de
plusieurs textes de loi qui permirent dune part, lassainissement des
circuits de distribution de certains produits par linstauration du systme
de quota pour les produits o la pression de la demande est forte et
dautre part, la fixation et le contrle des prix qui concernent prs de 400
produits et services touchant tous les aspects de la vie conomique.
Cependant, cette politique na pas russi juguler linflation qui a
atteint des niveaux inquitants. En effet, au lieu de limiter la hausse des
prix, elle lentretenait et affaiblissait le potentiel de comptitivit des
entreprises.
De ce fait, partir de 1984 le Maroc a choisi la libralisation de
lconomie nationale ; depuis, le taux dinflation moyen a vari entre 3 et
7% alors quil se situait auparavant entre 10 et 12%.
Le dsengagement des pouvoirs publics a engendr lapparition
dautres

formes

de

distribution

telles

que

les

supermarchs,

les

coopratives de consommation, les centres commerciaux. Cette situation

na pas manqu dentraner la modernisation de lappareil commercial.
Cest ainsi que certains commerces de dtail se sont agrandis et se
sont transforms en petites ou moyennes surfaces de vente de divers
articles : alimentation, confection, etc.
Toutefois, ce nest qu partir des annes 90 que lon va assister
lmergence des grandes surfaces.
Dun autre cot, on assiste par rapport aux annes prcdentes
lexpansion des grandes surfaces spcialises dans de nouveaux domaines
tels que llectromnager, linformatique ou lameublement en kit.

II- Prsentation gnrale de lHypermarch MARJANE

1- Deux faits marquants
a- MARJANE : enseigne gre par Marjane Holding
MARJANE est lenseigne commerciale de MARJANE HOLDING grande
distribution du groupe ONA/AUCHAN.
b- MARJANE : partenaire dAUCHAN
A travers son partenariat avec le groupe AUCHAN, un des leaders
mondiaux de la grande distribution, MARJANE bnficie de laccs une
trs importante centrale dachat et du soutien en termes dorganisation et
de savoir-faire dun gant de la distribution moderne.
Marjane est lenseigne de la socit WADIS cre en 1989. En 1990
cette socit ouvrait le premier hypermarch du MAROC RABAT-SALE et
ce sur linitiative de Mr BAHRAOUI en collaboration avec lenseigne
franaise de distribution PRISUNIC.
1991 Cration par le groupe ONA du holding Marjane (ex-Cofarma)
en vue de grer et de dvelopper le mtier de la grande distribution.
1993 Ouverture du deuxime hypermarch Marjane, CasablancaCalifornie.
1998 Ouverture au Casablanca Twin Center dun nouveau Marjane,
sur le concept de minihypermarch du centre ville.
1999 Ouverture dun hypermarch Marjane Marrakech-Mnara.

2000 Renforcement du leadership de Marjane sur laxe CasablancaRabat, avec louverture en octobre dun hypermarch Casablanca-ain
sebaa et dun deuxime, en novembre Rabathay riad.
2001 Signature en janvier dun accord de partenariat entre les
groupes ONA et Auchan visant lacclration du dveloppement de
Marjane au Maroc.
Ouverure en mars dun hypermarch Marjane Agadir-Founty
2002 En janvier, Marjane Twin Center est cd Acima, Holding des
groupes ONA et Auchan en charge de dvelopper une chane de
supermarchs.
Ouverture en mars de Marjane Tanger Madina Construction de lentrept
en mai 2002
Ouverture en dcembre de Marjane Fs Agdal.
2003 Renforcement de laxe Casa-Rabat par louverture de
Mohammedia
2004 Ouverture de Tetouan Smir
Pour permettre lONA de devenir un actionnaire de rfrence,
PRISUNIC a vendu toutes ses actions au groupe et sest retir. Aujourdhui,
la socit WADIS au capital de 69

400 000 DHS est gre par le HOLDING COFARMA responsable de la

gestion des magasins MARJANE.
Son concept dhypermarch est lorigine dune triple volution.
- Repositionnement de loffre des enseignes prexistantes.
- Large diffusion du principe de libre-service.
- Baisse des prix proposs aux consommateurs.
En dclinant tous les lments du mix grande distribution dans ses
aspects merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualit
de service), Marjane a su simposer auprs du grand public, avec plus de
15 millions de clients par an, ainsi quauprs des fabricants distributeurs
de marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion
de leurs produits.

10

Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxime groupe

franais de distribution, ont sign un accord de partenariat pour
dvelopper la grande distribution au Maroc. Laccord conclu par les deux
groupes aboutit la cession de 49% du capital de COFARMA Auchan,
ONA en conservant 51%.
Cofarma, devenue Marjane holding en juin 2004, compte 10
hypermarchs son actif et envisage louverture prochaine de 3 autres
hypermarchs (2 Casablanca et 1 Mekns).
Aujourdhui, MARJANE est un moteur dinnovation dans son secteur
et

accompagne

lmergence

de

nouveaux

modes

de

vie

et

de

consommation.
2- Missions et mtiers de Marjane
a- Missions de Marjane
Marjane a une double mission sociale et conomique. Tout dabord,
contribuer amliorer chaque jour le pouvoir dachat et la qualit de vie
du plus grand nombre de clients marocains.
Le premier service que lhyper peut rendre ses clients est de lui donner
du pouvoir dachat, de lui permettre avec le mme budget de consommer
plus et mieux. Cest aussi de lui vendre des produits de qualit et de lui
rendre la vie plus agrable, en permettant par exemple aux clients de faire
leurs courses rapidement sans attentes excessives aux rayons et aux
caisses.
Ensuite, il sagit pour lenseigne de participer au dveloppement de
filires

dapprovisionnement locales performantes. La conviction

de

Marjane est que la russite de son dveloppement passe par une qualit
suprieure

dun

rseau

performant

dentreprises

ou

dagriculteurs

partenaires.

Les valeurs de Marjane sont les principes fondateurs qui confrent ses
actions du sens et de la lgitimit. Elles sont essentiellement :
lEngagement, le Progrs, la Solidarit, lthique.
b- Mtier de Marjane

11

Cest lhyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour

consquence de :
_ Acclrer le dveloppement de Marjane ;
_ Rpondre sa double mission conomique et sociale ;
_ Se prmunir contre larrive de nouveaux concurrents.
La chane compte ainsi conforter ce modle stratgique en adoptant
le paradigme de lhypermarch discount qui se dcline en :
Un hyper commerant et simple ;
Un hyper discount par les prix et les promotions ;
Un hyper gnraliste par le choix ;
Un hyper marchand par lambiance souk moderne et la qualit du
commerce.
Cela implique dune part, davoir des prix discount, dtre les moins
chers sur le march pour les produits comparables, dautres part, pour
chaque magasin, de rechercher des filires pour obtenir des offres bon
march.
Cest aussi connatre parfaitement son produit, son mtier, tre
vigilant sur tous les dtails et tre capable dapporter la bonne rponse
chaque client.
Enfin, crer une dynamique commerciale et un accueil irrprochable
pour faire venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers
puissants, des nouveauts, le sens de la fte et de la proximit
relationnelle en interne et en externe avec les clients.

12

III- Organigramme de Marjane:

Directeur du magasin

CD RH

CDG

CD
TECHNIQUE

CD CAISSE

CD
PRODUITS
FRAIS

CD PGC

S
DECORATION

S
INFORMATIQUE

CD
TEXTILE

S
SECURITE

S
STATION

CD
BAZAR

S RECEPTION
M/SE

CD
GPEM

S
COMPTABILITE

CD : Chef de dpartement.
S : Service.

Lorganigramme de Marjane est compos dune direction qui soccupe de la gestion

du magasin y compris la formation du personnel lexpanssion de Marjane.
Cette direction comprend un directeur assist par une secretaire sous cette direction on
trouve les dpartement et les service qui sont opprationnelles ou administratifs.

13

IV- Les Diffrents dpartements:

Comme on peut le voir sur lorganigramme Marjane Mekns est compos de

plusieurs dpartements pouvant tre regroups en deux grands groupes. En effet on
distingue :
1. les dpartements oprationnelles

2
3

Ce sont les dpartements qui exercent une activit commerciale, notamment

en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non (non food).A
ce niveau on compte :
-Le dpartement Produit de Grande Consommation
-Le dpartement Bazar
-Le dpartement Produits Frais et March
-Le dpartement GPEM et Station
-Le dpartement Autres Produits Libre Service
-Le dpartement Textile
4

Chaque dpartement a sa tte un chef de dpartement et est divis en

rayon. Un rayon peut tre dfini comme un ensemble de familles et de sous
familles darticles exposs sur des gondoles, et rparti selon une structure
marchandise dfinie au pralable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon
a galement sa tte un chef de rayon qui a sa disposition un certains nombres
demploys appels : Employs Libre Service. Dans le tableau suivant, on peut
voir la rpartition des rayons par dpartement :

4.1.1.1.1.1 Dpartement

4.1.1.1.1.2 Rayon

4.1.1.1.1.3 P.G.C

4.1.1.1.1.4 Bazar

14

Epicerie
Confiserie Biscuiterie
Liquide
D.P.H

Mnage
bricolage
Librairie/papeterie
Jouets sports et loisirs

4.1.1.1.1.5 Produits Frais et March

Grand et Petit Electromnager

4.1.1.1.1.6 Station

Boulangerie/ptisserie
Fruits et lgumes
Boucherie et volailles
Epices /Olives
Poissonnerie
Blanc brun
Service aprs vente
Station

Surgel
Crmerie/Charcuterie
Stand

4.1.1.1.1.7 Autres Produits Libre

Service

4.1.1.1.1.8 Textile

Bb/Enfant
Homme
Femme
Chaussure

5
2. Les dpartements fonctionnels :
Les dpartements fonctionnels sont en fait les dpartements administratifs. Ici on
compte :
-

Limport

La comptabilit

Linformatique

Les ressources humaines

LA DIRECTION

La scurit

Le balisage

La dcoration

Le service technique

sont considrs comme

services secondaires
15

Les dpartements : Caisse et Rception Marchandise peuvent tre considrs

comme appartenant aux deux catgories dans la mesure o leurs activits est
commerciale et simultanment fonctionnelle. En effet, ils concourent la ralisation de
la vente, mais ne ralisent pas eux mme un Chiffre dAffaire. Tout de mme par la
suite ils seront compts comme dpartements fonctionnels puisquils ne fonctionnent
pas comme tous les autres dpartements commerciaux.
3- Le rle des acteurs commerciaux :
En gnral tous les dpartements commerciaux respectent la mme
hirarchie. Comme dj soulign, au sein de chaque dpartement on a un chef de
dpartement, son assistante, des chefs de rayons, des ELS, tous gouverns par le
directeur du magasin. Dans ce chapitre il sera donc question de donner le rle
jou par ces diffrents acteurs, sans pour autant tenir compte de la caisse et la
rception marchandise qui seront abords par la suite, comme dpartements
fonctionnels.
1-Le chef de dpartement :
Le chef de dpartement comme son nom lindique est celui qui gre le
dpartement, celui qui le contrle. Son rle est multiple et peut tre rsum par les
diffrentes tches suivantes :
Elaborer la politique commerciale de son dpartement en conformit avec
les directives du directeur du magasin et de la stratgie dfinie :

A Marjane on constate au sein de chaque dpartement une faon de

procder diffrente dans la mesure o chaque chef de dpartement nobit
pas un systme de gestion dfinit au pralable, mais agit selon sa propre
faon de voir les choses.

16

 Grer le personnel :
Cette tache consiste encadrer, contrler et valuer les membres de son
quipe. En dautres termes, il doit :
- Suivre son quipe ;
-

tre au courant et en accord avec tout ce qui se fait dans son

dpartement en apposant sa signature sur les papiers concernant la
plupart des actions devant tre ralises ;

Etre un intermdiaire entre les chefs de rayon et la direction. En fait

lorsquun chef de rayon a une ide il la transmet au C.D qui, lui, la
transmet au Directeur du magasin. De la mme faon lorsquun
objectif est fix par le directeur et le C.D, le C.D sollicite laide du
Chef de rayon (exemple : pour laccroissement du C.A) ;

Rgler tous les problmes que rencontrent les chefs de rayons et

auxquels ces derniers nont pas pu apporter une rsolution.

Sengager sur des objectifs atteindre, ainsi que sur des rsultats
raliser.
Environ trois fois par mois, ces propos les C.Ds sont en runion avec
le Directeur du magasin qui fixe lordre du jour selon les donnes quil
veut dtenir. Cest cette occasion que le C.D fait un compte rendu et
fait des propositions qui pourront concourir la ralisation des
diffrents objectifs viss.
Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes
dapprovisionnement, de gestion des stocks, de prsentation des linaires
(merchandising), et dactions promotionnelles
Pour ce qui est de lapprovisionnement, le C.D doit tre en bon terme et en
relation permanente avec ses fournisseurs. Comme dj dit, il doit donner son
accord pour toutes les marchandises devant tre reues. La gestion de commande

17

est en fait une tape importante dans la gestion des stocks, mais ce nest pas tout.
Le C.D contrle de temps en temps les rserves et cest lui qui se charge de
superviser linventaire et sert ce propos dintermdiaire entre son dpartement
et le contrle de gestion. Il doit galement voir do vient la dmarque * et sil la
juge leve, il se doit de connatre do vient le problme. En cas de vol par
exemple il voit la scurit. Si cest lemballage qui nest pas bien il voit le
fournisseur.
Concernant le merchandising qui est la disposition des produits dans le
magasin, le C.D contrle si tout est comme il faut et nhsite pas donner des
ides qui pourraient attirer davantage la clientle.
Cest dans cette perspective quil organise galement parfois des actions
promotionnelles internes obtenues par ngociation avec des fournisseurs.
Etre en relation permanente avec la centrale dachat (Cofarma) et les
partenaires du magasin. Sans oublier quil est dans son intrt dtre en
bon terme avec ses fournisseurs.
Lassistante du Chef de Dpartement :
Sous lautorit des chefs de dpartements quelles sont charges dassister,
les secrtaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le
dpartement.
Toutefois elles ont en commun lexcution de certaines fonctions, savoir :
La gestion administrative du dpartement.
Le suivi du travail des chefs de rayon et des employs de libre service.
La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.
2 - Le Chef de rayon :

des produits ne pouvant tre vendus, cause dune perte, dune

casse ou dune premption
*

Dmarque : lensemble

18

Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le grant dun espace de

vente compos de support de rangement et de prsentoirs appels gondoles, ttes
de gondoles ou encore bacs frigorifis etc.
Malgr le fait que lorsquon change de dpartement on trouve la diffrence
au niveau de laccomplissement de la tche du chef de rayon, celle ci reste de base
la mme. On pourrait planifier le travail du chef de rayon en fonction du temps,
cest dire par jour, par semaine, par mois, par semestre ou par an.
Sa mission :
Maillon essentiel de la grande distribution, le chef de rayon gre et anime, avec
l'aide de son quipe, un rayon spcialis. Son objectif : faire progresser le chiffre
d'affaires.

3- Les employs libre service :

Leur rle est en gnral daider le chef de rayon dans la gestion du rayon.
Il peut ainsi se rsumer :
- Au nettoyage du rayon
-

Au triage et la prparation du rayon : Quotidiennement, l ELS ds son

arrive doit enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par
exemple lorsque le Date Limite de Consommation est dpasse) et procder au
remplissage qui consiste combler les vides constats au niveau du rayon.
-

Au Balisage manquant qui consiste mettre ltiquette des prix aux produits

qui ne le contiennent pas.

- Au rangement de la rserve.
- Au rassort : qui est la sortie au magasin darticles nouvellement reus ou non.
- A linventaire : au cours de linventaire les ELS sont gnralement mobiliss.
Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandiseurs
(qui sont le personnel charg de limplantation au rayon), et les animateurs qui
peuvent soit tre des employs de Marjane, soit tre envoy par un fournisseur
du rayon.

CONCLUSION :

19

Ce chapitre a pu relater de faon gnrale le rle des diffrents acteurs qui

interviennent sur le plan commercial Marjane Mekns.
Il serait tout de mme utile dillustrer tout ce qui a t dit travers des exemples du
fonctionnement du dpartement TEXTILE. Et ce serait donc lobjet du chapitre
suivant.

20

PARTIE

II

<< FONCTIONNEMENT DU DEPARTEMENT TEXTILE >>

21

Pour mieux vendre il faut bien acheter ; c'est--dire quon doit chercher toujours
des promotions dans le but de recruter plus de clients.
Lacte dachat a des rpercussions aussi sur la situation de stock : si le niveau de
stock est suprieur la norme la Socit supporte des charges financires importantes.
Cest pour cela que des outils de gestion sont toujours utiliss au moment de la
commande.
I- Notion de base en gestion :

1- La marge:
La marge brute : elle est gnre directement par laction de vente en dduisant
le prix dachat du prix de vente
Mge Brute = Px V Px A
La marge net: les charges directes viennent en dduction de la marge brute.
Mge Net = Mge Brute Frais Directes*
* Les frais directs sont toute charges qui touchent directement lexploitation du Rayon.
Le taux de marge quivaut la marge brute divise par le prix de vente.
Tx Mge = Mge Brute/ Px V
Px V = Px A + Mge
= Px A + (% Mge*PV)
Px V = (Px A / (1- % Mge)) * (1+% TVA)
2- La TVA ou la Taxe sur la Valeur Ajout :
Cest un impt direct support par le consommateur final, elle se calcule comme
suite :
TVA = PAHT * % TVA
TTC = HT + TVA
22

= HT +( HT * % TVA)
= HT (1 + % TVA)
HT = TTC / (1+ % TVA)
3- Le Taux de consommation* :
Il nous permet de voir le degr dcoulement dun produit dans une priode
dtermine.
Tx Ction = Sortie / Entre
= Total Qt V / Total Qt A
Pour connatre le taux dcoulement dune famille ou de tout un rayon, on
raisonne plutt en valeur quen quantit.
Donc la formule se calcule comme suite :
Tx Ction = Valeur Totale V / Valeur Total A
3- Le CAPA est le prix dachat de la marchandise vendue
La valeur stock = Stock * PAHT
Valeur Global = Qt Total A * Px A
CAPA = (CA / 1.2) (1- % Mge).
Le meilleur taux de marge est celui qui engendre un coulement optimum des
articles dans une priode dtermine.
Qt
180

21Saison
*

taux de consommation= (quantit vendue/ ( quantit vendue + stock)

23

6 mois
Si on veut atteindre un taux dcoulement optimum on doit normalement diviser le
nbre de jour de la saison par la Qt total c'est--dire : 180 / 180 = 1
Donc le nombre de vente moyenne par jour est de 1 article/j.
Pour une meilleure gestion de lcoulement de nos articles, on procde par suivi
dun mois, on dtermine une stratgie de prix pour chaque mois appart.
Si on prend lexemple prcdent, Aprs le 1 er mois on doit normalement raliser
16 % du taux dcoulement car on a une saison de 6 mois, si on divise 1/6 on obtiendra
lquivalent de 16%, donc on doit liquider 16% de nos articles disponible sinon on
devra baisser les prix pour le mois qui suit. Sans pour autant faire le cumul du tx
dcoulement.

Taux dcoulement
Dpartement : Textile
Collection : Hiver
cde

libelle

qnt

pa

pv

Marg
e%

stoc
k

Valeur
stock

Qnt

total

Tx c

Val coll

20

43,7

89

41%

43,70

21

95,24%

917,7

76

21,5

19

-36%

64,50

79

96,20%

1698,5

1 PANTALON

2
3
4

GCON
G157H04 2-8A
H6
S/PULL
UNISEXE EE32
2-16A H6
PANT GCON
XPOCHES
BL73 6-12AH6
PANT GCN VEL
SD75DELAVE6
-16AH6

95%

96%

76
16

85

99

-3%

11

81,667

59

-66%

0.00

106

47,5

49,95

-14%

427,50

33

70,834

59

-44%

212,50

52

29,167

5 PANT JEANS
6
7

GCON FC804
6-16A H6
CHEMISE
GCON DG
TS59 6-16A H6
CHEM GCN ML
BX166PP6-

%
en

39

10%

24

425.00

0.00

21

76.19%

1785

11

100.00
%

898,337

115

92,17%

5462,5

36

91,67%

2550,024

100.00

1516,684

52

10

92

92

10

En voici un exemple du taux dcoulement :

II- Le budget dachat

CAPA prvu = CAPA Historique + progression

Budget dachat = CAPA prvu - Stock.
La part du march Cest la part que reprsente un point P dans lensemble des
Points existants.
Pour nous : cest la part que reprsente le dpartement textile par rapport au magasin.
Pou la ralisation dun achat dune collection donne, titre dexemple, le budget
dachat 2009, on se base sur le budget dachat 2008.
En voici un exemple du budget dachat :
MARJANE MEKNES
Dpartement Textile
Rayon Bb
Budget hiver CA
2009
Rayon Bb
PA HT

Stock

CA Prvu

Taux en %

PA HT

PA HT

Budget
Achat
Progression PA HT

Achat Ecart
Ralis

100ACCESSOIRE
BABY

Z=X*(1+0,2)

20%

W=Z-Y

A-W

total

total

total

------------

total

total

total

101-NOUVEAU
NE
102-CADEAUX
105-GARCON
10-LAYETTE

TOTALRAYON

25

III- GESTION DES STOCKS

1- Introduction la gestion des stocks

Les marchandises ou matires achetes au cours dune priode ne sont pas forcment
toutes immdiatement vendues ou utilises. Par ailleurs, lorsque la vente est prcde
dune transformation, les produits obtenus ne vont pas forcment tous la vente, du
moins pendant la priode ou ils ont t transforms. Que lactivit soit industrielle ou
commerciale, lopration de stockage est souvent ncessaire, mme dans les entreprises
qui travaillent sur commande ou juste temps. Faire fonctionner une entreprise avec
zro Stock reste notre avis une vue de lesprit, du moins dans un environnement dont
les alas sont courants, tel le ntre.
Dans ces conditions, il importe de dfinir pour lentreprise une politique
dapprovisionnement adquate avec un stock de scurit qui la met labri des alas *.
Il importe aussi de mettre en place un systme rigoureux de suivi en quantit et en
valeur, pour les entres et les sorties des diffrents lments qui constituent les stocks
de lentreprise, tout au long de son processus dexploitation, et dvaluer les existants
en fin de priode.
2- Notion de flux et notion de stock
Pour bien saisir la notion de stock, il est courant de la comparer avec celle de
flux. Bien que ces deux notions soit connexes et insparables, elles sopposent
fondamentalement.
Un flux est foncirement dynamique, il ne peut tre apprhend qu un instant
donn. Le flux influe sur le stock et rciproquement.
3- Les achats et les stocks

Des alas : des risques

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Lacte dachats prcde lacte de stockage. Ce sont tous deux des actes de gestion
faisant partie de quil est convenu la Fonction Approvisionnement qui devrait
porter une attention particulire la procdure des achats car elle a une influence
directe sur la gestion des stocks. En effet la qualit des matires et marchandises
achets, les dlais, les prix, etc. se grent lamont des stocks, cest dire au niveau
des achats. Pour cela, une procdure dapprovisionnements devrait tre mise en place
en fonction des caractristiques des produits et de leur origine. Lacheteur devrait
recenser et rpertorier les fournisseurs, en rassemblant une
documentation ; en classant et en mettant jour la documentation ; en suscitant les
offres (appels doffres et demande de prix). Il devrait aller vers lentreprise vendeuse
(lacheteur se rond sur place) pour tudier les produits, comparer, ngocier, il donne un
avis motiv sur le choix des fournisseurs.
4- Les trois volets de la gestion des stocks
La gestion des stocks comprend toutes les oprations, relatives la dfinition de
niveaux de stocks, de rgles dapprovisionnement et de rapprovisionnement, au suivi
des mouvements des stocks et leur valuation. On distingue gnralement trois volets
dans la gestion des stocks :
1. la gestion conomique des stocks, qui consiste dfinir les stocks outils avec la
quantit conomique de commande (QEC). Lobjectif est doptimiser le cot des stocks
pour lentreprise. Cest dire de dfinir des niveaux de stocks et un systme de
rapprovisionnement permettant de minimiser les cots de passation des commandes,
de possession des stocks, et de rupture de stocks. En dautre termes dfinir les stocks
outils minimaux, compatibles avec le droulement normal de lactivit de lentreprise.
2. la gestion comptable ou administrative des stocks, qui consiste suivre les
mouvements de stocks, mettre jour les fiches de stocks, et valuer les stocks.
Lobjectif est de pouvoir dterminer sur papier tout moment, les quantits et la valeur
des stocks, si possible en temps rel. Cest ce que lon appelle stock comptable, ou
stock thorique, puisquil est dtermin partir du stock initial et des mouvements

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entres-sorties de stocks, tels quils sont enregistrs par la comptabilit au cours de la

priode. Si le suivi des stocks est ralis en permanence, on parle dinventaire
permanent ; sil est fait priodiquement, on parle dinventaire intermittent.
3. la gestion physique des stocks, qui consiste dfinir des conditions et lieux de
stockage satisfaisants, tenant compte des caractristiques physiques des stocks.
Lobjectif est de minimiser les cots de stockage, davaries, de dispositions et de
manipulations des stocks, tout en facilitant lidentification et laccs physique aux
stocks.

Dans tous les cas, la gestion des stocks ne dispense pas den faire linventaire au
moins une fois par an.
IV- Limplantation des articles dans le magasin :

Lespace de vente en libre service est gnralement organis de la mme manire.

1- la forme de la surface de vente est rectangulaire ;
2- lente est toujours situe droite.

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Pourquoi avoir situ lentre de la surface de vente droite ?

en entrant dans un magasin, la plupart des clients ont tendance tourner
droite et rester dans la premire partie du magasin.
Quel est le but recherch par le magasin ?
Attirer et faire circuler la clientle, vers des produits et dans des rayons, qui ne figurent
pas dans leur liste de commissions faire, afin de favoriser les achats dimpulsion.
1- La circulation dans le magasin :
Le magasin en libre service comprend trois types dalles :
1- les alles principales ;
2- les alles secondaires ;
3- les alles priphriques.

1- les alles principales :

2- les alles secondaires :

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3- les alles priphriques :

2- Limplantation des rayons :

Limplantation des rayons du magasin en libre service doit faire en sorte
dobliger le client circuler dans tout le magasin.
Le magasin est ainsi divis en deux zones :
a- la zone chaude ;
b- la zone froide.
En plaant les produits alimentaires de premire ncessit ( fruits et lgumes, viandes,

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Fromage, crmerie, produits frais) au fond du magasin dans la zone froide le magasin oblige
le client circuler dans tous les rayons.

En plus des acquis prcits, jai particip durant toute la priode de stage
effectuer plusieurs tches. En effet, je procde en collaboration avec lquipe textile
faire tous les matins :
-

le rassort : faire sortir la marchandise dans la rserve en cas de

manque ;

le rangement de la marchandise dans les gondoles, les ttes gondoles,

les podiums et les paniers.

De plus, je rponds parfois aux appels venant de la caisse dans le but de montrer
le code des articles qui ne le contiennent pas.
Durant cette priode, jai aussi de la chance participer aux POS (promotion,
opration, sport).
Le POS est un espace donn en plus de leur dpartement tour de rle aux
diffrents dpartements. Il est subdivis en deux parties : POS (a) et POS (b). il se situe
lentre du magasin. Son but est daugmenter le chiffre daffaires.
Parfois aussi pendant la priode de stage, on procde au tirage de la liste des
changements des prix et le bordereau de rception valoris.

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La liste des changements de prix permet de changer le balisage aux articles concerns.
En revanche, le bordereau de rception valoris permet de savoir les articles
nouvellement reus afin de les implanter.

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 rangement de la rserve
effectue Balisage manquant qui consiste mettre ltiquette
des prix aux produits qui ne le contiennent pas.
Limplantation des articles
Rangement de rayon
Rpond aux questions de la clientle
Rpond aux appels des caisses
daider le chef de rayon dans la gestion du rayon
prparation du rayon

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Au terme de ce stage, je tenue souligner des acquis pratiques quon a pu

tirer de notre travail. En effet je suis intgrs dans un domaine plus pratique qui
massure lapplication activement mes connaissances thorique pour garantir la
continuit et la reconnaissance.
Durant cette

priode de stage

connaissance de la dmarche

jai t confort commencer par la

du processus du produit, depuis son tat

dapprovisionnement jusqu sa commercialisation.

Malgr lapprentissage efficace de la thorique, la partie pratique et
lintgration dans le march de travail reste trs difficile

grce diversit des

stratgies adapte par chaque entreprise.

Dautre part, je voudrai bien signaler que la priode de stage est insuffisante,
et la thorique nest que un petit aperu sur ce vaste monde commercial.
Enfin jinsiste sur le rle du stage qui se considre comme un excellent moyen
douverture sur le monde professionnel, et un outil prcieux pour voir et mettre en
pratique nos comptences.

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