Ordonnancement À Plusieurs Contraintes Des Opérations de Débitage Des Trémies

Projet Industriel de Fin dEtudes
Prsent
Pour lobtention du titre :
Ingnieur dEtat Arts & Mtiers

Par :
Ayoub KHAIRANY
Sous le thme :
Ordonnancement plusieurs contraintes des

oprations de dbitage des trmies des
dchargeurs benne P401 et P402
Jury :
M. M. SALLAOU..................Prsident et examinateur (ENSAM)
M. M. HATERBOUCH.Encadrant acadmique (ENSAM)
M. L. LASRI...Encadrant acadmique (ENSAM)
M. A. KHELLOUKI.Rapporteur (ENSAM)
M. M. MAAROUF...Encadrant industriel
2014 / 2015
(DLM)
PIFE N :
Ddicaces
A mes parents
Sources puissantes de tendresse et damour. Quils trouvent ici
lhommage de ma gratitude qui, si grande quelle puisse tre, ne
sera la hauteur de leurs sacrifices et leurs prires pour moi.
A mon frre et mes surs

Qui mont encourag et accompagn tout au long de ma
formation.
A tous mes amis

Qui mont soutenu durant tout mon parcours scolaire depuis le
primaire jusqu lENSAM, quils trouvent ici lexpression de
mes sentiments les plus dvous et mes vux les plus sincres.
Ayoub KHAIRANY.
III
Remerciements
Avant dentamer la synthse de ce travail, cest avec joie que jexprime en

quelques lignes en guise de reconnaissance, ma gratitude envers tous ceux dont
jai sollicit laide tout au long de ce projet.
Mes premiers remerciements ALLAH le tout puissant.
Je tiens remercier vivement mes encadrants acadmiques lENSAM,
Messieurs LASRI et HATERBOUCH pour lorientation, la confiance et la patience
qui ont constitu un apport considrable sans lequel ce travail naurait pas pu tre
men au bon port. Quils trouvent dans ce travail un hommage vivant leurs hautes
personnalits.
Quil me soit permis dapporter Monsieur Mohammed MAAROUF chef du
dpartement Planning de DLM, le tmoignage de ma profonde reconnaissance de
mavoir accueilli et de mavoir attribu des missions effectives durant mon stage.
Ma gratitude sadresse aussi aux Messieurs Soufiane GOURGEM, Hicham
Bader MARZOUK et Youssef OUALIJI qui nont pargn aucun effort pour me
soutenir et me prodiguer des conseils utiles durant laccomplissement de mon
travail.
Je tiens aussi remercier tous mes amis avec lesquels jai pass 5 annes
dtudes, voire plus pour quelques-uns : Youssef, Oussama, Yassine, Akram,
Naoufal, Mouhsine, Anas, Marouane, Mehdi, Moncef, Tolo, Zakaria et beaucoup
dautres. Je les remercie pour leur amiti et tous les moments agrables que nous
avons passs ensemble.
Je souhaite galement remercier la direction de lENSAM, ainsi que tout le corps
professoral, et plus spcialement les professeurs du dpartement Mcanique &
Structures, pour les efforts quils fournissent dans lintention de nous garantir une
formation de qualit.
Vers la fin, cest avec une immense joie que jexprime ma reconnaissance
lensemble du personnel de DLM : cadres et employs pour leur collaboration. Quils
trouvent en ces lignes lexpression de mon profond respect.
IV
Rsum
Garantir la ralisation dun projet dans les dlais prvus est le dfi majeur de
toute entreprise oprant dans le domaine de la construction mtallique et
chaudronnerie lourdes.
Dans ce sens, Delattre Levivier Maroc, leader en ses mtiers, sengage
toujours pratiquer une bonne gestion de ses projets afin de maintenir sa notorit
dans le march national et international.
Cest dans ce contexte que sinscrit notre projet industriel de fin dtudes.
Lobjectif principal est de gnrer un planning raliste ressourc de toutes les
oprations de dcoupage et de mise en forme relatives la fabrication des trmies
au sein de la grande usine de Tit Mellil.
Nous avons procd dans un premier temps par lextraction des diffrentes
contraintes sur lesquelles se basera notre ordonnancement. Puis nous avons
ralis diffrentes dcompositions structurelles du produit raliser, des tches et
des ressources (PBS, WBS, et RBS respectivement) pour dfinir le planning de
fabrication.
Vers la fin, nous avons effectu une analyse des risques susceptibles
daffecter le bon droulement du projet, o nous avons propos un plan dactions
prventif afin de limiter autant que possible toute perturbation probable de
dsorganiser les tches planifies de la fabrication.
Mots-cls : ordonnancement, contraintes, planning ressourc, PBS, WBS, RBS,

risques, plan dactions.
Abstract
One of the major challenges that any company, operating in the metallic
construction field, have to deal with is the delivery of its projects prior to the
deadlines.
In this way, Delattre Levivier Maroc, leader in its professions, has been
always engaged in the practice of good management of its projects so it could
maintain its fame in the national and international market.
Our industrial end of studies project takes place in this context. The main goal
is to generate a realistic and resourceful planning of all the cutting and shaping
operations related to the hoppers manufacturing process in Tit Mellils factory.
We started by identifying all the different constraints upon which our
scheduling will be based on. Then we executed different breakdown structures of
the product to be manufactured, of the tasks and resources (PBS, WBS and RBS
respectively) to generate our production planning.
At the end, we put in place an analysis of the risks susceptible of affecting
the natural flow of the project, where we suggested a preventive action plan to
mitigate to the best any possible disruption of the project.
Key-words: scheduling, constraints, resourceful planning, PBS, WBS, RBS, risks,

actions plan.
VI

.

.
.
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: .
VII
Liste des figures

Figure 1 : Les 5 Business Units de DLM ................................................................ 4
Figure 2 : Installation d'usine de traitement chimique Jorf Lasfar ........................ 5
Figure 3 : Mt d'une olienne l'usine de Tit Mellil ................................................ 5
Figure 4 : Viroles du four rotatif de LAFARGE........................................................ 6
Figure 5 : Dchargeur de navire P2Bis04 .............................................................. 6
Figure 6:Carte des lieux des projets raliss par DLM ........................................... 8
Figure 7: Fiche signaltique de DLM ...................................................................... 9
Figure 8: Processus de fabrication au sein de l'usine de Tit Mellil ....................... 11
Figure 9: La nouvelle infrastructure portuaire du port de Jorf Lasfar .................... 13
Figure 10: Les dchargeurs benne P401 et P402 ............................................. 15
Figure 11: Les sous-parties des dchargeurs benne ........................................ 16
Figure 12: La distribution des machine de l'OF1 .................................................. 22
Figure 13: Le flux physique circulant dans l'OF1 .................................................. 23
Figure 14: Le flux d'informations circulant dans l'OF1 .......................................... 24
Figure 15: Disposition des dchargeurs P401 et P402 dans le quai 4 ................. 27
Figure 16: Diagramme d'Ishikawa des contraintes ............................................... 34
Figure 17: Diagramme de Pareto des contraintes lies lordonnancement ....... 36
Figure 18: Dmarche suivie pour la gnration du planning ressourc................ 38
Figure 19: Les niveaux de la dcomposition PBS des trmies ............................. 39
Figure 20: Le nombre d'lments par niveau du PBS .......................................... 40
Figure 21: La dcomposition WBS-Type des oprations de l'OF1 ....................... 41
Figure 22: Exemple tir de la matrice WBS .......................................................... 42
Figure 23:La dcomposition RBS des ressources de l'OF1 ................................. 44
Figure 24: Les parties ncessitant un montage blanc ....................................... 45
Figure 25: la subdivision des parties concernes par le montage blanc ........... 46
Figure 26: Personnalisation du calendrier de travail............................................. 54
Figure 27: Exemple tir de la liste des tches saisies .......................................... 54
Figure 28: Exemple d'attribution des dures aux tches ...................................... 55
Figure 29:Exemple des liaisons entre les tches ................................................. 55
Figure 30: Exemple tir de la liste des ressources ............................................... 56
Figure 31: Exemple d'adaptation du calendrier des oprateurs ........................... 56
Figure 32: Exemple d'affectation des ressources aux tches correspondantes ... 57
Figure 33: Le mauvais amnagement des repres composants dbits ............. 58
Figure 34: L'aspect du magasin de stockage des pices dbites ....................... 59
Figure 35: L'interface 1 de l'application ................................................................ 60
Figure 38: La dmarche BOEHM de gestion des risques .................................... 66
Figure 39: La matrice des risques lis la fabrication des trmies ...................... 74
Figure 40: Dmarche de la maitrise des risques .................................................. 75
VIII
Liste des tableaux

Tableau 1: Etat de fabrication du dchargeur P401 ............................................. 28
Tableau 2: La matrice moyenne de dcision ........................................................ 35
Tableau 3: Les pourcentages et pourcentages cumuls des notations des
contraintes ............................................................................................................ 36
Tableau 4: Les oprateurs affects pour la fabrication des trmies ..................... 52
Tableau 5: Les ressources matrielles affectes pour la ralisation des trmies . 53
Tableau 6: Tableau de la dcomposition des risques lis la fabrication des
trmies ................................................................................................................. 69
Tableau 7: Les mesures de l'impact, la probabilit et la criticit des risques........ 72
Tableau 8: Le plan d'actions urgent ..................................................................... 76
Tableau 9: le plan d'actions dtaill...................................................................... 78
IX
Liste des abrviations
ABC
ASME
C
CNC
CND
DIN
DLM
DWG
EPI
FLS
I
ISO
MAB
OCP
OF
OHSAS
OP
P
PBS
RBS
RC
RE
SGBDR
ta
to
tp
tph
tpp
UAP
WBS
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
Mthode de classification connue aussi sous le nom de loi de Pareto

American Society for Mechanical Engeneering
Criticit
Computer Numerical Control
Control Non destructif
Deutsches Institut fr Normung
Delattre Levivier Maroc
DraWinG
Equipements de protection Individuelle
Frederik Lsse Smidth
Impact
International Organization for Standardization
Montage Blanc
Office Chrifien de Phosphate
Ordre de fabrication
Occupational Health and Safety Advisory Services
Oprateur
Probabilit
Product Breakdown Structure
Resource Breakdown Structure
Repre Composant
Repre d'Expdition
Systme de gestion des bases de donnes relationnelles
temps attendue
temps optimiste
temps pessimiste
tonne par heure
temps le plus probable
Unit Autonome de production
Work Breakdown Structure
Table des matires
Introduction gnrale.............................................................................................. 1
Chapitre 1 : Contexte gnral et problmatique du sujet .................................... 4
1.1 Prsentation de lorganisme daccueil ................................................... 4
1.1.1.
DLM en bref .......................................................................................... 4
1.1.2.
Segments dactivit .............................................................................. 4
1.1.3.
Les sites de production ......................................................................... 7
1.1.4.
Les ressources matrielles ................................................................... 7
1.1.5.
Lexport................................................................................................. 8
1.1.6.
Fiche signaltique de DLM : ................................................................. 9
1.2
Dpartement fabrication et du processus de fabrication ..................... 9
1.2.1. Dpartement Fabrication ......................................................................... 9

1.2.2. Processus de fabrication ........................................................................10
1.
3 Cadre gnral du projet ...................................................................... 12

1.3.1 Prsentation du projet....................................................................... 12
1.3.2 Problmatique du sujet ..................................................................... 17
1.4 Conclusion .............................................................................................. 18

Chapitre 2 : Etude et analyse de lexistant ........................................................ 20
2.1. Description de la zone OF1 ................................................................... 20
1.1.1
Mission et gographie de la zone ........................................................20
2.1.2 Les machines de la zone .........................................................................20
2.2. Modlisation systmique de lOF1......................................................... 22

2.2.1
Lenvironnement de lOF1 ....................................................................22
2.2.2
Les constituants de lOF1 ....................................................................22
2.2.3
Les entres / sorties de lOF1 ..............................................................23
2.2.4
Les flux circulant dans lOF1 ................................................................23
2.3
Etat actuel de la planification ............................................................... 25
2.4
Etat actuel de la fabrication des dchargeurs benne ........................ 27
2.5 Conclusion .............................................................................................. 29

Chapitre 3 : Ordonnancement des oprations de fabrication des trmies ........ 31
3.1
Prsentation des contraintes lies lordonnancement ....................... 31
3.2
Classifications des contraintes ............................................................. 34
XI
3.3
Dcomposition du produit, des tches et des ressources .................... 37
3.3.1 Dcomposition du produit : PBS ....................................................... 38

3.3.2 Dcomposition des tches-type : WBS-Type ................................... 40
3.3.3 Matrice WBS ..................................................................................... 41
3.3.4 Dcomposition des tches : WBS..................................................... 43
3.3.5 Dcomposition des ressources : RBS .............................................. 43
3.4
Les priorits des tches : ..................................................................... 45
3.5
Planning Ressourc : ........................................................................... 49
3.5.1 Dtermination des dures des tches : ............................................ 49

3.5.2 Affectation des ressources : ............................................................. 51
3.5.3 Gnration du Planning ressourc : ................................................. 53
3.5.4 Les solutions adoptes pour le traitement des contraintes ............... 57
3.6 Conclusion .............................................................................................. 64
Chapitre 4 : Gestion des risques du projet ........................................................ 66
4.1
Evaluation des risques ......................................................................... 67
4.1.1 Identification des risques .................................................................. 67

4.1.2 Analyse des risques :........................................................................ 69
4.1.3
Priorisation des risques ................................................................. 70
4.1.4 La matrice des risques : .................................................................... 73

4.2
Maitrise des risques ............................................................................. 74
4.2.1 Proposition du plan urgent : .............................................................. 76

4.2.2 Proposition du plan dtaill : ............................................................. 76
4.3 Conclusion : ............................................................................................ 78
Conclusion gnrale et perspectives .................................................................... 79
Bibliographie......................................................................................................... 81
Annexes ............................................................................................................... 82
XII
Introduction gnrale
Dans un march tellement concurrentiel et versatile, comme celui de la

construction mtallique lourde, les dlais de fabrication sont souvent trop exigeants.
Ainsi, il ne suffit pas de produire pour rester comptitif, mais plutt de
produire meilleurs cots, meilleur qualit et surtout dans les meilleurs dlais.
Pour atteindre ces objectifs et assurer leur prennit, les entreprises
cherchent toujours adopter de nouvelles mthodologies dorganisation efficaces
et rentables leur permettant de satisfaire les exigences de sa clientle.
Cest dans cette perspective, que Delattre Levivier Maroc (DLM), leader
national et africain dans ses mtiers, suit une stratgie de production par projet. Ce
mode dorganisation repose sur des concepts, mthodes et outils particuliers,
essentiellement fonds sur le management de relations de type client-fournisseur :
il sagit la fois de satisfaire les exigences du client (matre douvrage) et dassurer
lefficacit conomique et technique du fournisseur (matre duvre).
En dautres termes, la gestion de projet est la comptence ou la pratique qui
consiste planifier, mener et contrler un projet. Cette discipline consiste garantir
lexploitation des ressources disponibles dune faon efficace et rentable, afin de
parvenir aux objectifs viss et la ralisation du projet dans les meilleurs dlais.
Cest dans ce cadre que sinscrit notre projet industriel de fin dtudes, ayant
pour but de planifier la fabrication de deux trmies lusine de Tit Mellil, pour le
compte de lOCP Jorf Lasfar.
Pour ce faire, le rapport suivant abordera le sujet comme suit :
Le premier chapitre prsentera lorganisme daccueil ainsi que le contexte
gnral et la problmatique traiter.
Dans le deuxime chapitre nous effectuerons une analyse de lexistant qui

consiste dcrire la zone tudie OF1, les tats actuels de la planification et le
processus de fabrication des dchargeurs bennes P401 et P402.
Le troisime chapitre aura pour but didentifier les contraintes lies aux
travaux de dbitage au sein de la zone OF1. Puis, nous allons prsenter, dune part,
les tapes que nous avons suivies pour la gnration du planning de fabrication et
dautre part, les solutions adoptes pour rpondre aux contraintes identifies.
Le quatrime et dernier chapitre est consacr lanalyse des risques
susceptibles daffecter le bon droulement de la ralisation des deux trmies, et
la prsentation dun plan dactions prventif permettant de limiter les effets de ces
risques.
Chapitre 1 :
Contexte gnral et problmatique du

sujet
Ce chapitre vise dcrire dans un premier lieu lorganisme daccueil, ses
secteurs dactivit ainsi que le processus de fabrication au sein de la grande usine
de Tit Mellil. Il prsentera galement le cadre gnral du projet dtude ainsi que sa
problmatique.
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
Chapitre 1 : Contexte gnral et problmatique du sujet
1.1 Prsentation de lorganisme daccueil

1.1.1. DLM en bref
Delattre Levivier Maroc (DLM) est le LEADER de la construction mtallique
lourde, la chaudronnerie et de la tuyauterie au Maroc depuis prs de 60 ans.
Lentreprise uvre sur le march national marocain et sur des marchs
internationaux, surtout ceux de lAfrique de lOuest, Europe et du Moyen-Orient.
Avec sa grande exprience, sa technicit, ses outils industriels de pointe et
lexpertise de ses quipes, DLM a pu gagner la confiance des plus grands donneurs
dordres et bureaux dingnierie dans de nombreux secteurs dactivit. Parmi les
clients fidles de Delattre Levivier Maroc : SIEMENS, OCP, FLSMIDTH, JACOBS
SA, SAMIR, SONASID, LAFARGE
1.1.2. Segments dactivit

DLM ralise des projets cl en main avec des quipes exprimentes qui
interviennent dans tout le processus de construction des installations.
La disposition des activits de lentreprise est organise suivant cinq Business
Units (BU) chacune est spcialise dans un secteur prcis :
Figure 1 : Les 5 Business Units de DLM
BU : Mines et Chimie
DLM ralise des quipements pour les units sulfuriques, phosphoriques,
engrais et ptrochimiques tels que les Convertisseurs, les tours dabsorption, les
vaporateurs, les condenseurs, les laveurs de gaz, les chemines, les bacs de
stockage, les changeurs, les colonnes de distillation, les gaines, les scheurs et
les cyclones Lentreprise assure la conception, la fabrication et le montage des
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
units de broyage, de concassage et de stockage, ainsi que des convoyeurs, des

trmies, des dcanteurs
Figure 2 : Installation d'usine de traitement chimique Jorf Lasfar
BU : Eolien, Plateformes Offshore, Ptrole et Gaz

DLM a la technicit et lexpertise ncessaires pour mener bien des projets de
construction en mer pour la fabrication des quipements de production sous-marine
: plateforme ptrolire, Deck, piles, riser Anchor, appareil sous pression, jacket...
Elle dispose aussi des quipements ncessaires lusine de Tit-Mellil pour la
production des mts dolien qui atteignent 65 100 m de hauteur pour une masse
qui dpasse les 100 tonnes. DLM construit des bacs de stockage de carburant, des
appareils pression pour les raffineries (colonne, bac condensation, filtres,
racteurs), pipeline, sphres de stockage de gaz
Figure 3 : Mt d'une olienne l'usine de Tit Mellil
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
BU : Ciment, Ouvrages dart, Agroalimentaire

DLM quipe les cimenteries dans leur globalit : concassage, broyage, cuisson
(tour de prchauffage, four, changeur, refroidisseur, transporteur...), convoyage et
stockage.
DLM intervient dans les secteurs agroalimentaires ; surtout les sucreries, huileries
et minoteries ; en tant que fabricant et installateur dquipements.
Figure 4 : Viroles du four rotatif de LAFARGE
BU : Btiments industriels, Equipements portuaires, Solaire

Lentreprise construit cl en main des btiments en charpente mtallique ou des
structures mixtes pour des plateformes logistiques, infrastructures aroportuaires...
DLM possde les infrastructures ncessaires pour la construction des centrales
thermo-solaires et participe au maximum dans leur conception, fabrication et
montage.
Figure 5 : Dchargeur de navire P2Bis04
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
BU : Maintenance industrielle
Lentreprise assure la maintenance des quipements mtalliques et dispose
des quipes qui veillent au bon fonctionnement des machines.
1.1.3. Les sites de production

An Seba
Ce site, qui est Implant ct du port de Casablanca, bnficie d'un
emplacement privilgi. Il reprsente le sige de DLM et connait actuellement une
dlocalisation de ses derniers quipements de dcoupe et de cintrage vers le
nouveau site de Tit Mellil.
Tit Mellil
Cest dans ce site que jai effectu mon projet industriel de fin dtudes.
Lentreprise a construit ce site pour le consacrer la fabrication de tous les gros
uvres en complmentarit avec lusine dAn Seba.
Jorf Lasfar
Implant proximit du port maritime de Jorf Lasfar, ce site a une position
privilgie. Sa principale activit est oriente vers la maintenance.
1.1.4. Les ressources matrielles

Matriel de chantier
DLM dispose de matriels de manutention et de levage (lvateurs
manuscopiques, grues tlescopiques, grues treillis, grues tour, nacelles
tlescopiques), de transport (tracteurs, Remorques tlescopiques, Porte-chars,
Dollys) ainsi que du matriel de soudage et de montage (postes de soudage,
groupes lectrognes, compresseurs, pompes dpreuve)
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
Parc Machines
Lentreprise dispose des outils industriels de haute technicit qui peuvent
atteindre une capacit de production maximale de 100 tonnes par jour.
1.1.5. Lexport
DLM ambitionne de se dvelopper sur le plan international par la mise en place
de nouvelles implantations et la conqute de nouveaux clients, bnficiant des
opportunits du dveloppement global et du renchrissement des cots de
production europens. DLM est dj bien positionne sur les marchs de lAfrique
de lOuest, mais aussi dEurope et du Moyen-Orient.
Par la technicit et la diversit de ses activits, DLM est en mesure de rpondre
une demande internationale croissante et a dj ralis de nombreux marchs
dans toutes les rgions du continent Africain grce sa situation gographique
stratgique.
Figure 6:Carte des lieux des projets raliss par DLM
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
1.1.6. Fiche signaltique de DLM :
Prsident
Jean Claude BOUVEUR
Directeur Gnral
Directeur Financier
Secteur(s) dactivit
:
:
:
Eric CECCONELLO
Sad RAFIK
Tuyauterie
Cimenterie
Nouvelles nergies
Industrie chimique
Industrie ptrolire et gazire
Installations industrielles bases sur la
construction mtallique.
Adresse
Tlphone
Site Internet
:
:
:
Km 9 Route de Rabat 20250 An Seba

0522 66 96 00
www.dlm.ma
Capital
62 500 000,00 MAD
Figure 7: Fiche signaltique de DLM
1.2 Dpartement Fabrication et du processus de fabrication

1.2.1. Dpartement Fabrication
Cest le dpartement o jai effectu mon projet de fin dtudes. Le directeur de
Fabrication et Offshore est Monsieur Jean Marie GUENEGO, le chef de fabrication
est Monsieur SEMGAMI. Ce dpartement se compose de plusieurs services que
nous prsenterons ci-dessous :
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
Service Planning / Ordonnancement

Ce service, dirig par M. Mohammed MAAROUF qui est aussi mon encadrant,
a pour mission de formuler et de mettre en uvre des dcisions stratgiques pour
chaque projet. Ses principales tches sont : le chiffrage des heures de production,
et la mise en uvre des plannings dont le chef datelier assure le dploiement
travers toutes les sections de latelier et enfin le suivi de lavancement en assurant
des runions hebdomadaires entre les diffrents membres de lquipe.
Service Bureau dtudes et traage

Le chef de service est M. Bilal BAKKALI. Le service dcortique le plan
densemble des clients en plusieurs plans de dtail et dfinit les fiches techniques
ainsi que le mode opratoire relatif la fabrication de chaque pice. Il tablit les
fiches dexcution,
les mises en tle, les mises en barre et les nomenclatures
dexpdition.
Service Expdition
Cest un service gr par Monsieur GALAL, il assure la coordination physique
entre lusine et ses magasins dune part et les chantiers, les sous-traitants et les
clients dautre part.
1.2.2. Processus de fabrication
La fabrication de nimporte quelle structure mtallique passe par une srie

dtapes reprsentes sur la figure 8 :
10
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
Figure 8: Processus de fabrication au sein de l'usine de Tit Mellil
Dbitage
Cette tape comprend les oprations de mise en forme : dcoupage,
chanfreinage, cintrage et pliage. Suivant les spcifications des donnes des fiches
techniques, chaque article est identifi par un certain nombre de donnes qui sont
graves froid (Numro daffaire, numro de plan, et le repre de la pice). Aprs
dbitage, les pices sont regroupes par affaire et sont achemines vers la section
assemblage o la deuxime phase de production commence.
Assemblage
Cest dans cette section que se droulent les travaux de montage,
daccostage et de pointage partir dun plan dassemblage. Et suivant les repres
gravs sur chaque pice, lquipement est mont par des points de soudure pour
constituer un ensemble qui portera un repre didentification appel repre
dexpdition. Tous les produits monts sont prsents au contrle qualit interne
avant lopration de soudage.
Soudage
Aprs assemblage on passe ltape de la soudure continue o la pice
prend son aspect final. Le soudage est ralis selon des techniques prcises et
11
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
conformment aux plans dexcutions et au cahier de soudage si ce dernier est

exig par le client ou impos par le responsable des mthodes de soudage. Il
accompagne le dossier de traage lors de la diffusion.
Fabrication mcanique
Les travaux mcaniques sont raliss suivant la gamme dusinage et des
plans dexcution, les rglages des paramtres des machines sont effectus en
fonction des oprations dusinage raliser et des outils de coupes par rfrence
aux abaques. Le choix des machines dpend notamment des dimensions des
pices et des exigences globales relatives la qualit.
Traitement des surfaces, peinture et expdition

Le traitement des surfaces comporte deux oprations majeures : le sablage et le
grenaillage qui sont des techniques qui consistent projeter des micro-billes dans
le cas du grenaillage ou des grains de sable dans le cas du sablage, sur les surfaces
des pices assembles et soudes pour modifier et amliorer leurs structures
superficielles.
La peinture sert de revtement pour protger les surfaces des pices finies
contre les agressions du milieu environnant dune part, et pour donner un aspect
esthtique suivant les demandes du client dautre part.
Lexpdition est la dernire tape qui assure le lien entre DLM et le client. Une
fois le produit est fini, lexpdition prend le relai afin dassurer la livraison des
produits en question.
1. 3 Cadre gnral du projet

1.3.1 Prsentation du projet
Etant donn que DLM est un partenaire principal de lOCP (Office Chrifien des
Phosphates), elle contribue dans la ralisation de la plupart de ses grands projets
12
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
de construction et de rnovation de ses structures de production ou bien dans la

ralisation de nouvelles units.
Dans cette optique, DLM a reu en 2011 le projet de la ralisation de plusieurs
mgastructures portuaires qui sinscrivent dans la politique gnrale de lOCP
augmenter sa capacit de production. En effet, lOCP a dcid de renouveler son
infrastructure portuaire de son site au port de JORF LASFAR par limplantation de
huit superstructures de diffrentes conceptions et capacits, dans le but de
rpondre aux besoins et attentes du march de phosphate et des engrais lchelle
nationale et internationale.
Un tel projet ncessite des tudes approfondies de dimensionnement suivant
les normes internationales ddies ce genre de constructions. LOCP a donc,
sous-trait la conception et ltude une autre entreprise spcialise dans le
domaine et connue lchelle internationale dans le secteur de la construction
portuaire : FLSmidth.
Figure 9: La nouvelle infrastructure portuaire du port de Jorf Lasfar
FLSmidth (Frederik Lsse Smidth), lentreprise danoise leader mondial dans

lingnierie de la construction a confi, son tour, la mission de fabrication des
13
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
mgastructures DLM puisquelle est la seule entreprise marocaine qui dispose

des certifications exiges par FLSmidth. Nous parlons ici des certifications
suivantes :
ISO 9001 : norme qui dfinit certaines exigences pour la mise en place dun
systme de management de la qualit.
OHSAS 18 001 : norme britannique ddie au Systme de Management de
la Sant et de la Scurit au Travail.
ASME STAMP U : norme amricaine spcifique la ralisation des
rservoirs sous pression.
DIN 18800-7 : norme allemande qui dfinit les exigences en termes
dexcution et qualifications des structures mtalliques.
ISO 14001 : norme qui dfinit une srie dexigences spcifiques la mise
en place dun systme de management environnemental.
Les mgastructures auront comme mission le chargement et dchargement des

navires, leur nombre est 8 et sont nomms comme suit :
Les Grab-Unloaders P401 & P402
Les Ship-Unloaders P4Bis01 & P4Bis 02
Les Ship-Loaders P2Bis01 & P2Bis02, P3 & P4
Pour ce faire lOCP a consacr 90 millions dEuros pour leur fabrication. Cest
lquivalent de 972 million de Dirhams marocain. Une somme importante pour un
projet qui participera de manire exceptionnelle dans la nouvelle politique
daugmentation de sa productivit.
Notre projet industriel de fin dtudes ne concernera que les Grab-Unloaders
(dchargeur benne) P401 & P402, et plus particulirement les trmies de ces
superstructures.
Ces dchargeurs sont destins au dbarquement du soufre solide partir des
navires vers des convoyeurs, qui leur tour, le transmettront vers des hangars de
stockage.
14
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
Les portiques de dchargement que possde lOCP actuellement ont une

capacit de 750 Tonnes / Heure. La capacit de chacun des dchargeurs P401 &
P402 est de 1500 tph. LOCP rduira ainsi le temps de dchargement du soufre et
par consquent augmentera sa capacit de production.
Les deux dchargeurs P401 & P402 ont la mme conception et le mme
tonnage dacier.
Figure 10: Les dchargeurs benne P401 et P402
Le dchargeur se compose de 8 grandes parties qui sont :

-
Tour
Flche & Poutre principale
15
ENSAM-Mekns
Equipements lectriques
Supports hydrauliques
Trmie
Structure porteuse partie suprieure
Structure porteuse partie infrieure
Tour, flche et poutre principale
Structure porteuse partie suprieure
Chapitre 1
Trmie
Structure porteuse partie infrieure
Figure 11: Les sous-parties des dchargeurs benne
16
ENSAM-Mekns
Le poids total de chaque dchargeur est de 488067
Chapitre 1
Lun des constituants principaux de ces dchargeurs est la trmie. Le poids de

chacune est de : 70650
ce qui se traduit par un pourcentage massique
de 14,47 % .
Le plan des trmies est donn en annexe 0.
1.3.2 Problmatique du sujet

Le service Planning & Ordonnancement occupe une position centrale au sein de
Delattre Levivier Maroc, il a pour mission principale dassurer la disponibilit de la
matire premire et des quipements, daffecter les charges aux postes, de
dterminer les ordres des priorits et surtout dtablir les plannings de fabrication,
ainsi que le suivi de ltat davancement de la production.
Dans le cadre de notre projet de fin dtude, le service nous a confi un projet
intitul Ordonnancement plusieurs contraintes des oprations de dbitage des
trmies P401 & P402, prsentant une proccupation primordiale en termes
dordonnancement, doptimisation de ressources disponibles (matrielles &
humaines), de pilotage du projet et surtout du respect des contraintes du client
(dlais, livrables, ).
Ce projet consiste faire un ordonnancement de la ralisation de deux trmies
gigantesques composes de plus de deux milles composants chacune. La phase
de la planification et de lordonnancement de la fabrication de ces normes
structures est un dfi majeur relever, puisque DLM est la premire entreprise, sur
les deux plans arabe et africain, qui arrivera fabriquer ce modle de structures,
cest un projet typique.
Cependant, vu lunicit et la particularit de ce projet, lobtention de la
satisfaction de toutes les parties prenantes en terme de qualit, de cot,
denvergure et de dlais ne sera pas tout fait facile atteindre. Par consquent,
ce projet prsente plusieurs contraintes de diffrents aspects savoir des
contraintes techniques, logistiques, humaines, financires, et des contraintes lies
aux exigences du client.
17
ENSAM-Mekns
Chapitre 1
1.4 Conclusion
Dans ce chapitre nous avons prsent lentreprise daccueil (Delattre Levivier
Maroc) et ses segments dactivit. Nous nous somme intress plus
particulirement la prsentation du dpartement Fabrication et du processus quil
suit dans la ralisation des commandes. Dans la seconde partie nous avons
prsent le cadre gnral de notre sujet et sa problmatique. Il sagit dtablir un
ordonnancement plusieurs contraintes des oprations de fabrication des trmies
des dchargeurs benne P401 et P402, qui seront installes au port de JORF
LASFAR.
Le chapitre suivant vise analyser lexistant, en menant une tude sur la
zone OF1 et sur les tats actuels de la planification et de la ralisation des
dchargeurs benne.
18
Chapitre 2 :
Etude et analyse de lexistant

Ce chapitre prsente une description des missions de la zone OF1 et dcrit
son tat actuel en adoptant une approche systmique. Il permet galement de donner
des descriptions des tats prsents de la planification et de la fabrication des
dchargeurs bennes P401 et P402
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
Chapitre 2 : Etude et analyse de lexistant
2.1. Description de la zone de dbitage (OF1)

1.1.1 Mission et gographie de la zone
Toute commande de fabrication que reoit DLM passe par les tapes dj
dcrites dans le premier chapitre. La mission de la zone OF1 se trouve en tte du
processus de fabrication. Cest--dire que lOF1 est charg principalement de
lapprovisionnement de la matire premire et des travaux de dbitage.
Aprs avoir command la matire premire ncessaire la fabrication dune
commande-client, elle est stocke dans le parc dans lattente de lordre de
fabrication. Elle est forme essentiellement des tles et profils de diffrentes
dimensions, nuances de matriaux et de sections. Les autres accessoires
indispensables la fabrication (vis / crou / rondelles / brides / ) sont fournis par
le magasin de lusine.
Les travaux de dbitage se divisent en deux :
-
Les travaux de coupe : qui concernent le dcoupage des tles et profils

par diffrentes mthodes suivant leur nature (tles ou profils) et leurs
matriaux
Les travaux de mise en forme : o tous les autres travaux sont regroups
et dont les principaux sont : Le perage, le Pliage, le chanfreinage, le
cintrage, le marquage des repres froid.
Lemplacement gographique de la zone est dcrit dans lannexe I.
2.1.2 Les machines de la zone

Latelier que possde DLM peut tre classifi comme tant un atelier
cheminement multiples (Job Shop) cest--dire que lon y traite une grande varit
20
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
de produits dont la production requiert divers types de machines dans des

squences varies.
Le parc machine de latelier est compos de 14 machines, 4 ponts roulants et 2
potences murales pour la manutention :
Un banc de coupage double portique (OXY01) : Capacit de coupe 300
mm dans l'acier carbone et 50 mm dans l'inox en coupe de haute qualit,
Un Banc de coupage plasma (PLA01) : 1 table 12 000x 3 000 - coupage
air comprim paisseur Max 15 mm inox avec commande numrique,
Un Banc d'oxycoupage Messer (OXY02) : coupe et chanfreinage semiautomatique, quip de 9 chalumeaux, table 3.000 x 21.000, S235 paisseur
100mm maxi,
Une Cintreuse Sertom (CN07) : capacit de 40m sur 3000mm (S235),
Deux Cintreuses profils et tubes FOMP (CN03) et (CN04),
Une cisaille tles COMESSA (Cisaille) : type CP 416 capacit 16m sur
4000 mm,
Une scie circulaire Kaltenbach (SC01) destine aux profils de grande
section,
Une scie Ruban GRITTI S250 (SC02) destine aux profils de moyenne
et petite section,
Une presse plieuse BEYELER (PLO1) paisseur 25m/m sur 6000 mm,
Deux chanfreineuses
Deux perceuses radiales (PE01) et (PE06)
La manutention
4 ponts roulants de 10 Tonnes (PR11), (PR12), (PR16) et (PR17),
2 potences murales de 8 Tonnes (PT06) (PT08).
21
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
La disposition de ces machines est reprsente sur la figure 12 :
Figure 12: La distribution des machine de l'OF1
2.2. Modlisation systmique de lOF1

Lapproche systmique que nous allons adopter dans ce qui suit, nous aidera
mettre en vidence les aspects externe et interne de lOF1. Nous allons donc
ltudier dans sa complexit, dans son environnement et dans son fonctionnement.
2.2.1 Lenvironnement de lOF1

Etant dans le dbut du cycle de fabrication, lOF1 entre en interaction avec des
acteurs internes et externes DLM :
Acteurs externes :
-
Les fournisseurs de la matire premire

Les sous-traitants
Le magasin
Le service contrle qualit
Le service achat
Le Bureau dtudes
Le service traage
LOF2
LOF3
Acteurs internes :
2.2.2 Les constituants de lOF1

LOF1 comme systme se compose lui-mme de trois sous-systmes savoir :
- Le parc
22
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
- La coupe
- Lautre Dbit
2.2.3 Les entres / sorties de lOF1

Il est vident que les entres et sorties de notre systme feront partie de
lenvironnement qui lenveloppe. Pour les entres : les fournisseurs assurent
lalimentation en matire premire (Tles + Profils), quant au magasin, il garantit
lapprovisionnement en matires consommables (Pice de rechange des machines,
Outils de coupe, Lubrifiants, Scies de coupe, Bouteilles de gaz, ) Et pour les
sorties : aprs avoir effectu toutes les oprations de dbitage lOF1 expdie des
Tles et profils dbits lOF2 et lOF3.
2.2.4 Les flux circulant dans lOF1

Entre les diffrents acteurs du systme circule un flux physique et un autre
dinformations. Dans les schmas qui suivent, nous exposerons les acteurs mis en
jeu et les circuits de circulation des flux :
-
Le flux physique :
Figure 13: Le flux physique circulant dans l'OF1
Le Parc transmet la partie coupe et mise en forme (appel aussi Autre Dbit)
leurs besoin en matire premire (Tles et profils), do lexistence des flux
orients vers ces derniers (flux en rouge). Parfois, et aprs avoir effectu les travaux
de coupe sur les tles (ou profils), dautre oprations sont ncessaires pour aboutir
23
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
la pice finale (exemples : perage des brides, cintrage des viroles, ), do la

prsence dun flux physique entre la partie coupe et Autre dbit. (Flux en vert).
-
Le flux dinformations
Puisquil existe plusieurs acteurs qui interagissent dans le processus de

fabrication et surtout dans la partie OF1, il y aura obligatoirement un partage
dinformations pour faciliter la fonction de communication dune part, et dune autre
part pour garder une traabilit des actions et tches tablies au sein des OF.
Les informations qui circulent sont sous forme de fiches et e-mails :
Les fiches de Dbit : nous les trouvons partout dans lOF1 (Parc /
Coupe / Autre Dbit).
Les fiches techniques : repres dans les parties de coupe et mise
en forme.
Les fiches CNC : repres dans le Parc et la Coupe. Cest le moyen
de communication livr par le service Traage
Les PV de contrle : assurent la communication entre le service
Qualit et lOF1.
Lapprovisionnement ncessite des livrables tels que : les bons de
commande, de livraison et de sortie du magasin.
Le schma dans la figure 14 rsume le flux dinformations dans notre systme :
Figure 14: Le flux d'informations circulant dans l'OF1
24
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
2.3 Etat actuel de la planification

Le service planification chez DLM assure la planification, le suivi, et le contrle
de la production des projets pour permettre aux autres services de sorganiser selon
les plannings labors. Le service cherche toujours optimiser la production dune
part, et satisfaire les clients dautre part. Sa priorit absolue est de trouver le
meilleur compromis qui soit entre la capacit de la production, le cot et la
satisfaction du client.
Ce sont les runions et les contacts quotidiens avec lquipe planning et
ordonnancement, qui nous a permis de faire le descriptif de la mthodologie et la
dmarche par laquelle le service procde la planification et lordonnancement des
projets, elle se droule comme suit :
Elaboration dun plan du management du projet : il sagit de documenter les
actions ncessaires la dfinition, la prparation, et la coordination de tous les
plans subsidiaires.
Recueil des exigences : dfinir et documenter les besoins des parties prenantes
ncessaires latteinte des objectifs du projet.
Cration dune structure de dcoupage du projet : cela consiste subdiviser

le travail du projet en composants plus petits et plus faciles matriser.
Dfinition et organisation des tches en squence : il sagit didentifier les

actions spcifiques entreprendre pour produire les livrables du projet, et
dtablir les relations entre les diffrentes tches du projet.
Estimation des ressources ncessaires la ralisation des tches : il

consiste dfinir le profil des personnes et estimer leurs nombres, le type et la
quantit des matriels et dquipements ncessaires lachvement de chaque
tche.
25
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
Estimation de la dure des tches : Cette opration permet destimer le nombre

de priodes de travail requises pour lachvement de chaque tche.
Elaboration de lchancier : partir de lanalyse des squences des tches,

des dures, des besoins en ressources et dautres contraintes, le service
planning dtermine lchancier du projet.
Estimation du cot ncessaire pour laccomplissement des tches du

projet.
Dtermination du budget partir du cumul des cots estims de chaque tche

de faon tablir une rfrence de base des cots approuvs.
Planification de la qualit : ceci consiste identifier les exigences et les normes

de qualit applicables au projet et au produit et documenter leur conformit.
Planification de la communication : travers la dtermination des besoins en

information des parties prenantes du projet et dfinir une approche pour les
communications.
Identification des risques : dfinir les risques pouvant affecter le projet et

documenter leurs caractristiques.
Planification des rponses aux risques : dvelopper des options et des actions
permettant damliorer les opportunits et rduire les menaces relatives aux
objectifs du projet.
Une fois que toutes ces oprations sont effectues, le service procde la
planification de la fabrication qui consiste :
26
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
Faire le chiffrage des heures : en se basant sur lordre dexcution des tches,
le dlai contractuel de la commande, les dlais dapprovisionnement en matires
premires et les charges des diffrentes sections de latelier.
Mis en uvre des plannings de fabrication : qui seront diffuss tous les
services concerns dune manire systmatique. Le chef datelier assure le
dploiement de ces plannings travers toutes les sections de latelier, lance les
fabrications en veillant au respect des chances et des engagements fixs et
rend compte de lavancement des travaux au responsable Planification de
fabrication.
Suivi de lavancement : Il sopre travers des runions rgulires avec : le

chef du dpartement fabrication, le responsable traage, les chefs dquipes, les
responsables du contrle-qualit, et le responsable dexpdition. La prsence de
ces derniers est obligatoire. Et aussi travers des visites datelier et des
observations de lavancement par rapport aux tats physiques des pices.
2.4 Etat actuel de la fabrication des dchargeurs

benne
La disposition des dchargeurs sur le quai a impos que le dchargeur P401
soit prioritaire dans les oprations de fabrication et dassemblage.
Figure 15: Disposition des dchargeurs P401 et P402 dans le quai 4
En effet plus que 60% de la structure porteuse du P401 est dj expdie au

chantier pour le montage final. (Voir annexe II)
27
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
Quant au P402 le tableau 1 rsume ltat davancement de sa fabrication :

Blocs du P402
Niveau davancement
Structure porteuse face mer

97 %
Structure porteuse face terre
97 %
Faces latrales
88 %
Tour
83 %
Flche et poutre principale
50 %
Equipements lectriques
20 %
Supports hydraulique
10 %
Trmie
0%
Tableau 1: Etat de fabrication du dchargeur P401
28
ENSAM-Mekns
Chapitre 2
2.5 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons dcrit la zone OF1 ddie aux travaux de
coupe et de mise en forme en adoptant une approche systmique. Cette dernire
nous a permis dtudier la zone concerne dans son fonctionnement, son
environnement et sa complexit.
Puis, nous avons prsent la procdure par laquelle le service Planning &
Ordonnancement planifie la fabrication des commandes. Vers la fin, nous avons
prsent ltat de fabrication des dchargeurs benne P401 et P402.
Le chapitre qui suit est consacr la prsentation des contraintes lies aux
oprations de dbitage des deux trmies et des tapes suivies pour la mise en
uvre du planning de leur fabrication.
29
Chapitre 3 :
Ordonnancement des oprations de

fabrication des trmies
Ce chapitre a pour but de prsenter les diffrentes contraintes sur lesquelles
notre ordonnancement se basera. Il dcrit aussi la dmarche effectue pour la
gnration du planning de fabrication et il propose les solutions adoptes pour que
le planning soit dans la capabilit de rpondre toutes ces contraintes identifies.
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Chapitre 3 : Ordonnancement des oprations de

fabrication des trmies
Lordonnancement
des
oprations
couvre
un
ensemble
dactions
qui
transforment les dcisions de fabrication en instructions dexcution dtailles

destines piloter et contrler court terme lactivit des postes de travail dans la
zone OF1.
Le fonctionnement en mode projet dans une organisation se distingue du
fonctionnement en mode processus, en ce sens qu'une activit conduite en mode
projet n'est gnralement pas destine tre rpte : son ct unique souligne
la probabilit d'tre confront un environnement incertain, du fait de l'absence plus
ou moins dune grande exprience ou de pratiques antrieures. Par ailleurs, un
processus est destin durer et n'a pas en gnral de date de fin prvue. En effet,
le fonctionnement en mode projet en DLM consiste planifier, organiser, suivre et
matriser tous les aspects du projet, de faon atteindre les objectifs tracs, en
respectant des contraintes qui simposent selon la nature du projet ou de la
commande.
3.1
Prsentation des contraintes lies lordonnancement
Nous avons effectu plusieurs tournes dans latelier afin de dceler les
contraintes qui peuvent affecter lordonnancement des tches de fabrication de
notre structure.
Ces contraintes sur lesquelles nous allons nous baser pour effectuer notre
ordonnancement sont :
Dfaillance des machines : Les machines de la zone dbitage tombent
frquemment en panne. Les arrts rpts de ces dernires sont lorigine de
linterruption de la production. La planification doit prendre en considration la
disponibilit des machines avant de lancer la fabrication.
31
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Temps de maintenance : Le temps moyen de remise en service des machines de

la zone dbitage est une contrainte pouvant modifier le planning de fabrication mis
en place. Le service planning doit coordonner avec le service maintenance afin de
connatre le temps de maintenance allou pour la rparation des machines afin
dviter larrt de la production.
Levage et manutention : Le levage et la manutention dans une entreprise leader
de la construction mtallique et la chaudronnerie lourdes sont trs importants. Le
transport et la prhension des tles et des profils de grandes dimensions prennent
beaucoup de temps.
Capacit des machines : Lutilisation acharne, la fatigue et ltat des machines
peuvent modifier la capacit relle de production. La planification doit effectuer le
suivi des performances des machines et le prendre en considration pour viter tout
problme de planning inappropri quant la vraie capacit productive de latelier.
Mode opratoire : La planification dpend des modes opratoires ncessaires pour
la fabrication des pices au sein de la zone dbitage. Il sagit de la description
dtaille des actions ncessaires la mise en uvre du travail demand. Une
mauvaise connaissance du mode opratoire risque de mener une laboration dun
planning inadapte et non conforme avec la vraie procdure de la fabrication.
Manque en matire premire : La production de la zone dbitage est en arrt
cause du manque en matire premire. Il y a un dficit en termes de tles, de
profils et de tubes, qui interrompt la productivit.
Priorit : Llaboration du planning de fabrication doit tenir compte des commandes
et des pices prioritaires. La primaut des produits fabriquer est exige par le
client et les chargs daffaire du projet.
Dlai de fabrication : Le respect du dlai est le souci numro un de toute entreprise
oprant le domaine de la construction mtallique et la chaudronnerie. Lentreprise
doit tout prix respecter les dlais de fabrication exigs par le client afin de ne pas
payer des indemnits trs coteuses. Le dlai est une donne primordiale lors de
llaboration du planning.
Retard approvisionnement : Le service achat de lentreprise tarde effectuer
lapprovisionnement ncessaire pour la fabrication des commandes du client. La
32
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
planification doit tre modifie afin dviter cette contrainte, sinon la production est
arrte.
Enchanement des tches : Un mauvais enchanement des tches de dcoupage
et de mise en forme tablie dans le planning de fabrication pourrait engendrer de
srieux problmes pour la continuit de la production. Le service planning doit
trouver un ordonnancement optimale des tches afin dviter tout blocage ou
interfrence entre les diffrents travaux effectuer.
Commandes urgentes (DR) : Les commandes urgentes ou dossiers rouges est
une contrainte qui pourrait changer tout moment la planification dj tablie. Il
sagit des pices manquantes dans les chantiers et urgentes fabriquer.
Sous-traitance : Les pices et les travaux sous traits lentreprise peuvent
bouleverser la fabrication planifie.
Manque en matire consommable : Les buses des machines de dcoupage par
oxycoupage ou par plasma ont une dure de vie trs limite et savrent trs
coteuses. Le manque en ces matires consommables indispensables pour la mise
en marche des machines de dcoupage, est une contrainte qui peut tout moment
gner la planification de fabrication.
Perte des pices dbites : Il sagit dun grand problme quant la continuit de
la production au sein de toute lusine. Tous les travaux qui suivent ltape du
dbitage sont affects. Lorsque des pices dbites sont perdues soit au chantier
ou bien lors de leurs acheminements vers les autres tapes du processus, le service
planning doit son tour replanifier leur fabrication et les intgrer dans le planning
dj en cours.
Comptences du personnel : La formation, le savoir-faire et la polyvalence des
oprateurs de la zone dbitage sont prendre en considration. La main duvre
est responsable de la productivit de la zone. Le service planning doit son tour
tenir compte des comptences du personnel disponible et viter de lancer des
commandes qui prsentent une surcharge quant la capacit relle de la
productivit des oprateurs.
33
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Montage blanc : Le client FLS impose un montage de certaines subdivisions de

sa commande au sein de lusine. Une fois le montage termin, il procde une srie
de contrles pour garantir un bon assemblage de ces parties sur chantier.
Nous reprsentons dans la figure ci-dessous le diagramme dIshikawa des
diffrentes contraintes amenant au dsagencement des oprations de la zone OF1 :
Figure 16: Diagramme d'Ishikawa des contraintes
3.2 Classifications des contraintes

Afin de faciliter le choix des contraintes traiter dans la suite du projet, nous
utiliserons un outil daide la dcision : La matrice de dcision. Le principe est de
runir le maximum dinformations sur la zone tudie (lOF1), puis dfinir les critres
de slection qui dans notre cas sont : la frquence, le retard et leffet sur
lordonnancement des tches.
34
Chapitre 3
ENSAM-Mekns
Nous avons intgr lensemble du personnel du service Planning &

Ordonnancement dans cette tude (trois planificateurs + stagiaire + Ingnieur
Planning).
Chacun des participants dispose de 100 points pour chaque critre, et les
distribue sur les diffrentes contraintes selon leurs importances.
Pour rpondre cela, nous avons conu une matrice de dcision que nous
allons exploiter pour hirarchiser les contraintes et ensuite choisir parmi elles, celles
qui ont plus deffet sur notre projet.
Le tableau suivant reprsente la moyenne des notations donnes par
lquipe planning. Les contraintes sont tries par ordre dcroissant par rapport la
note :
(Les matrices de dcision des participants sont en annexe III)
Contraintes
Critres
Total
Frquence
Retard
Ordonnancement
Perte des pices dbites
23,2
22,4
19,6
65,2
Manque en matire premire
17,8
21,6
22,8
62,2
Priorit
19,8
19
18
56,8
Montage blanc
17,6
17,6
17,8
53
Dlai de fabrication
12,4
11,4
11,6
35,4
Dfaillance des machines
2,4
1,6
2,6
6,6
Capacit des machines
1,8
2,2
1,6
5,6
Levage et manutention
2,4
1,4
1,8
5,6
Commandes urgentes (DR)
1,6
2,2
1,8
5,6
Manque en matires consommables
1,6
1,6
2,4
5,6
Retard dapprovisionnement
1,8
1,4
2,2
5,4
Enchanement des tches
1,8
1,8
1,8
5,4
Modes opratoires
1,8
1,8
1,8
5,4
Temps de maintenance
2,2
1,6
1,4
5,2
Comptences du personnel
1,6
1,4
2,2
5,2
Sous-traitance
1,8
1,6
1,4
4,8
Tableau 2: La matrice moyenne de dcision
Maintenant que les contraintes sont notes et ordonnes, nous allons

calculer leur pourcentage et pourcentage cumul afin de les classifier par la
mthode danalyse ABC qui est la plus connue des mthodes de classification.
35
ENSAM-Mekns
Contraintes
Total
Pourcentage
Pourcentage cumul
65,2
19,58%
19,58%
Manque en matire premire
62,2
18,68%
38,26%
Priorit
56,8
17,06%
55,32%
Montage blanc
53
15,92%
71,23%
Dlai de fabrication
35,4
10,63%
81,86%
6,6
1,98%
83,84%
5,6
1,68%
85,53%
5,6
1,68%
87,21%
Commandes urgentes (DR)
5,6
1,68%
88,89%
Manque en matires consommables
5,6
1,68%
90,57%
Retard dapprovisionnement
5,4
1,62%
92,19%
5,4
1,62%
93,81%
Modes opratoires
5,4
1,62%
95,44%
5,2
1,56%
97,00%
Comptences du personnel
5,2
1,56%
98,56%
Sous-traitance
4,8
1,44%
100,00%
Chapitre 3
Tableau 3: Les pourcentages et pourcentages cumuls des notations des contraintes
25,00%
120,00%
20,00%
100,00%
80,00%
15,00%
60,00%
10,00%
40,00%
Sous-traitance
Comptences du
Modes opratoires
Retard
Manque en matires
Commandes urgentes
Dlai de fabrication
Priorit
0,00%
Montage blanc
0,00%
Manque en matire
20,00%
5,00%
% cumul
Figure 17: Diagramme de Pareto des contraintes lies lordonnancement
Cet outil permet de visualiser limportance relative et limpact cumulatif dun

ensemble de causes. Nous allons le dployer pour axer les efforts sur les problmes
ou les causes prioritaires en se basant sur lanalyse des frquences dj tablie.
36
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Daprs le principe des 80-20, les contraintes ayant le plus dimpact sur
lordonnancement des oprations de fabrication sont :
La perte des pices dbites.
Le manque en matire premire.
Les priorits.
Le montage blanc.
Nous allons focaliser notre tude sur ces causes et nous essayerons dy
remdier dans les parties qui suivent.
3.3 Dcomposition du produit, des tches et des

ressources
Dans cette partie nous allons dcomposer dune manire hirarchique le produit,
qui dans notre cas est la trmie, les tches effectues au sein de lOF1 relatives au
processus
de fabrication,
puis
les
diffrentes
ressources
de
la
zone.
Ensuite, nous allons associer les structures de dcoupage afin dobtenir la fin un
planning ressourc des oprations.
Larborescence suivante rsume la dmarche suivie :
37
ENSAM-Mekns
PBS
Chapitre 3
WBS-Type
Matrice WBS
WBS
RBS
Planning ressourc
Figure 18: Dmarche suivie pour la gnration du planning ressourc
3.3.1 Dcomposition du produit : PBS

Le PBS (Product Breakdown Structure) est une dcomposition hirarchique
et organise du produit. Cest l'outil principal de structuration du projet puisqu'il
constitue les livrables du projet.
Le PBS permet entre autres d'identifier toutes les parties qui composent le
produit livrer, de prciser avec le client sous forme graphique les diffrents
livrables du projet. Cette structuration aboutit aux lots de travaux.
Le produit dcomposer est la trmie. Le nombre de tles associ sa
fabrication est 76 Tles de diffrentes nuances de matriaux et de diffrentes
dimensions.
(La liste des tles indispensables la ralisation de la trmie est en annexe IV)
38
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Dans notre dcomposition, nous allons suivre un raisonnement physique qui

nous aidera la mise en place dun bon ordonnancement, qui son tour assurera
une bonne visibilit et une bonne gestion du planning.
Le schma suivant illustre cette
hirarchisation
informative
et
avantageuse
puisquelle relie les trmies la matire premire indispensable leur fabrication :
Produit
Trmie P401 &

P402
Lots
36 Plans
Repres
d'expdition
224 Repres
Repres
composant
2322 composants
Tles et
profils
76 Tles
26 Profils
Figure 19: Les niveaux de la dcomposition PBS des trmies
Lentire dcomposition se trouve dans lannexe : V

Cette dcomposition comporte 5 niveaux, chaque niveau dtaille en profondeur
le niveau directement suprieur :
- Niveau 0 : contient le produit qui est la trmie
- Niveau 1 : comporte les units de production lancer pour la fabrication de la
trmie.
- Niveau 2 : regroupe les lments qui doivent tre expdis au chantier pour
le montage.
- Niveau 3 : Contient les articles qui forment chaque repre dexpdition. Ces
articles peuvent tre fabriqus ou fournis par le magasin de lusine.
- Niveau 4 : Comporte lensemble des tles et profils do provient les repres
composant.
39
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Nombre d'lements par niveau

Profils
18
Tles
76
Repres composant
2322
Repres d'expditions
224
Lots
36
Produit
2
0
500
1000
1500
2000
2500
Figure 20: Le nombre d'lments par niveau du PBS
3.3.2 Dcomposition des tches-type : WBS-Type

Le WBS-Type (Work Breakdown Structure - Type) est une structuration des
oprations lmentaires qui seffectuent dans la zone OF1.
Comme dj cit dans la description de lOF1 (II.1), la zone se divise en trois
parties : le parc, la zone de coupe et la zone de la mise en forme. Dans chaque
zone il existe certaines machines consacres la ralisation doprations
spcifiques (Sauf le parc o il ny a aucune machine).
La figue suivante reprsente la structure de dcomposition :
40
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Figure 21: La dcomposition WBS-Type des oprations de l'OF1
Pour simplifier les parties qui suivent, nous nallons garder que les oprations
de coupe et de mise en forme qui seffectuent sur des machines. Vers la fin nous
allons gnrer un planning propre chacune de ces machines.
3.3.3 Matrice WBS

Lassociation du PBS et du WBS-Type donne naissance la matrice WBS.
41
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Nous trouverons dans la premire ligne de cette matrice toute les oprations
lmentaires du WBS-Type et dans la premire colonne tous les repres qui
constituent la trmie et qui sont issus de la dcomposition PBS.
Le nombre de repres composants est de 2322. Quant au
nombre
doprations que nous avons gard dans notre analyse est de 9. La matrice WBS
contient 25542 cases.
Pour remplir cette matrice, nous avons eu recours aux fiches techniques
(dessins techniques) de chaque repre composant. La lecture des spcifications
sur les dessins nous indique directement les oprations que nous devons excuter
pour fabriquer la pice finie. Ensuite nous marquerons la case dintersection de la
ligne du repre composant avec la colonne de lopration qui convient.
Un exemple des fiches techniques est dans lannexe VI.
La matrice WBS est en annexe VII.
Voici un exemple tir de la matrice WBS o les diffrentes oprations sont
voques :
(Les repres en gris sont des repres fournis par le magasin et ne ncessite aucune
opration).
Figure 22: Exemple tir de la matrice WBS
42
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
3.3.4 Dcomposition des tches : WBS

Le Work Breakdown Structure qui se traduit en franais en organigramme
des tches est une liste hirarchise des oprations et activits permettant la
fabrication du produit.
Il est constitu principalement dactivits directement issues de la lecture de
la matrice WBS. A chaque case de la matrice, nous associerons une ligne dans le
WBS, traduisant ainsi les actions accomplir pour lobtention du repre composant
correspondant.
Plusieurs logiques de regroupement des activits peuvent simbriquer : la
logique gographique, la logique structurelle (Produit) et la logique temporelle
(Phases). Nous allons adopter la logique structurelle puisquelle est la plus adapte
avec ce que nous avons ralis jusqu prsent.
3.3.5 Dcomposition des ressources : RBS

Le RBS (Resource Breakdown Structure)
reprsente la hirarchie des
ressources ddies la fabrication de la trmie.

Cette Structuration a pour objectif de dcomposer le projet en ressources et
de regrouper ces ressources par nature ou en quipes. travers le RBS, nous
pouvons mettre en place des calendriers de travail, vrifier la disponibilit en termes
de comptences et affecter les responsabilits hirarchiques.
Nous pouvons discrtiser les ressources en trois parties :
Les ressources humaines.
Les ressources matrielles (ou quipement).
La matire premire.
43
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Figure 23:La dcomposition RBS des ressources de l'OF1
44
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Maintenant, et aprs avoir dcompos les oprations de fabrication et les

ressources disponibles de la zone OF1 (structures WBS et RBS), nous allons les
joindre pour former un planning ressourc raliste.
Mais avant dentamer la ralisation du planning, nous devons arranger lordre de
priorit des tches de fabrications de la trmie. La partie qui suit dcrit la dmarche
que nous avons adopte pour rpondre ce point.
3.4 Les priorits des tches :

Llment cl pour rsoudre le problme des priorits des oprations est une
contrainte impose par le client FLSmidth. Il sagit du montage blanc.
Comme cit prcdemment FLSmidth impose un montage de certaines
subdivisions de sa commande au sein de lusine. Une fois le montage termin, il
procde une srie de contrles pour garantir un bon assemblage de ces parties
sur chantier. La trmie tant elle-mme une subdivision du dchargeur benne,
elle doit tre monte entirement dans lusine.
Nous avons pu dterminer les parties que nous allons assembler. Ces parties
sont au nombre de 3.
La figure suivante illustre ces parties :
Figure 24: Les parties ncessitant un montage blanc
45
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Partie 1 (en rouge): Le corps de la trmie. (Hopper Body)

Partie 2 (en vert) : La plaque de renversement. (Spill plate)
Partie 3 (en bleu) : Le bardage de protection contre le vent. (Wind screen)
Nous allons subdiviser encore plus ces parties en sous-parties qui seront
fabriques sparment, puis assembles pour former la partie correspondante.
La figure suivante montre ces subdivisions des parties :
Figure 25: la subdivision des parties concernes par le montage blanc
Ces subdivisions sont arranges selon lordre de priorit que nous avons tabli :
Corps de la trmie
Partie suprieure (en vert fonc)
Partie infrieure (vert pistache)
Rondeur (en rose)
46
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Revtement inox (en orange)

Doseur (en jaune)
Grillage (en bleu ciel)
Bardage de protection contre le vent
Colonne (en mauve)
Raidisseurs (en marron)
Bardages latraux droit et gauche (en bleu)
Porte (en gris fonc)
Bardage mobile gauche (en gris)
Bardage mobile droit (en gris)
Plaque de renversement
Plaque (en rouge)
Poutre de la plaque (en rouge)
Maintenant que les priorits sont labores, nous devons les traduire en
priorits comprhensibles par lOF1. En effet, et daprs la partie 1.2.4 du chapitre
2, le flux physique circulant au sein de cette zone nest autre que des tles et
profils. Nous devons donc associer chaque subdivision cite ci-dessus les tles
et profils do elle provient.
Aussi aurons-nous recours la dcomposition PBS dj tablie, puisquelle
associe chaque repre composant la tle ou le profil do il drive.
Nous allons donc regrouper la matire premire indispensable la
production de chaque subdivision pour lancer sa fabrication.
Remarque :
Pour minimiser le taux de chute de la matire premire, et lors de lopration de la
mise en tles, le service traage regroupe en une seule tle (CNC) des repres
composants qui ne font pas partie ncessairement du mme plan. Ce qui conduit
au non-respect de lordre de priorit et la possibilit de perte de ces repres.
Dans les parties qui suivent, nous avons pu remdier au problme de perte des
pices. Le non-respect des priorits ne nous causera aucun problme, au contraire
il nous aidera gagner encore plus de temps.
47
Chapitre 3
ENSAM-Mekns
Nous avons regroup les tles essentielles la ralisation de chacune des

trois parties. Puis nous les avons divises en deux parties selon la machine qui
ralisera la coupe. (Le banc doxycoupage ou bien la machine de dcoupage
plasma)
De mme pour les profils, ils sont regroups par nature de la scie qui ralise
la coupe. (La scie circulaire ou bien la scie ruban)
Voici lordre de priorit de dcoupage des tles :
Machine doxycoupage :
Lot 1
3268
Lot 2
3243
3300
Lot 3
2763
3296
3277
13
3229
3237
3278
14
3231
3236
3298
15
3232
3273
3298
16
3233
10
17
3235
3234
11
18
3276
3230
12
19
20
Machine de dcoupage Plasma :

3252
3280
Lot 1
3250
3253
3246
Lot 2
3265
3260
Lot 3
3257
3554
1
8
15
22
27
34
36
43
50
3247
3282
3251
3297
3249
3290
3261
3301
3299
2
9
16
23
28
3274
3289
3245
3283
3238
3
10
17
24
29
3287
3248
3240
3284
3239
4
11
18
25
30
3285
3291
3242
3288
3241
5
12
19
3281
3294
3244
6
13
20
3295
3293
3254
7
14
21
26
31
3255
32
3259
33
35
37
44
3262
3271
38
45
3264
3263
39
46
3266
3256
40
47
3269
3281
41
48
3267
3292
42
49
51
48
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
(La liste des tles est en annexe : IV)

Scie Ruban :
1923
Lot 1
1933
1940
1
8
15
1929
1931
1941
2
9
16
1932
1925
1942
3
10
1926
1930
4
11
1927
1932
5
12
1928
1934
6
13
1924
1938
14
17
Scie circulaire :
1945
Lot 1
1944
1
8
1946
1943
1947
1937
1936
1939
1935
(La liste des barres est en annexe : VIII)
Maintenant que nous avons bien traduit les priorits de fabrication des parties
de la trmie et leurs subdivisions en priorit en termes dexcution des oprations
de coupe, il nous reste dassocier ce travail la notion du temps pour gnrer le
Planning ressourc.
3.5 Planning Ressourc :

3.5.1 Dtermination des dures des tches :
Ce processus ncessite une estimation de leffort de travail requis et de la
quantit de ressources appliquer pour achever chaque activit ; ceci permet
destimer le nombre de priodes de travail requises pour lachvement de la tche.
En gnral, Il existe 3 trois mthodes destimation des dures de tches :
49
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Jugement dexpert :
Le jugement dexpert peut fournir des informations sur lestimation de la dure ou la

dure maximale recommande des activits provenant de projets antrieurs
similaires.
Estimation par analogie :
Lestimation par analogie utilise les paramtres dun projet antrieur similaire.
Elle utilise les dures relles de projets antrieurs similaires comme bases
destimation des dures du projet actuel. On fait appel larchivage des projets
antrieurs. Le plus souvent, lestimation par analogie est moins onreuse et prend
moins de temps que les autres techniques, mais dune faon gnrale, elle est
galement moins prcise.
Estimation par calcul :
La prcision des estimations de la dure des activits peut tre amliore en

prenant en compte lestimation de lincertitude et des risques. Lorigine de ce
concept se trouve dans la mthode PERT - probabiliste.
La mthode utilise trois valeurs destimation pour dfinir la plage approximative de
dure dune activit :
Plus probable (
). La dure de lactivit est estime en fonction des ressources
qui seront vraisemblablement affectes, de leur productivit, des attentes ralistes

de leur disponibilit pour cette activit, des dpendances dautres participants et
des interruptions.
Optimiste ( ). La dure de lactivit est base sur lanalyse du meilleur scnario
possible pour lactivit.
Pessimiste (
). La dure de lactivit est base sur lanalyse du pire scnario
possible pour lactivit.

Lanalyse selon cette mthode calcule alors une dure attendue (
) de lactivit en
utilisant une moyenne pondre de ces trois estimations :
50
ENSAM-Mekns
+4
Chapitre 3
+
6
Parmi ces trois mthodes nous jugeons que la troisime (Estimation par
calcul) est la mieux adapte dans notre cas, du fait quaucun projet similaire nexiste
dans larchive de DLM et que ce nest pas vraiment ncessaire de faire appel un
expert pour donner des dures doprations sur les diffrentes machines.
Les dures calcules des oprations sont donnes en annexe IX
3.5.2 Affectation des ressources :

Les ressources humaines :
Pour affecter les oprateurs aux tches correspondantes, nous allons exploiter
la dcomposition RBS dj tabli pralablement.
Nous allons prposer les oprateurs selon la nature de la tche quils vont
excuter ainsi que la machine sur laquelle ils vont oprer.
Il faut prendre en compte aussi la notion des SHIFT , en effet DLM dispose de
deux groupes doprateurs : le premier groupe travaille de 06: 00 jusqu 14: 00
et le deuxime de 14: 00 jusqu 22: 00. Ces SHIFT alternent les mmes
lhoraires de travail hebdomadairement.
Le tableau suivant dcrit la distribution des ressources humaines que nous allons
adopter :
51
Chapitre 3
ENSAM-Mekns
SHIFT 1
SHIFT 2
Oprateurs
Nombre
Oprateurs
Nombre
OP. Oxycoupage
OP. Plasma
OP. Scie circulaire
OP. Scie ruban
Plieur
Aide plieur
OP. perceuse radiale
Reproducteur
Pontonnier
Chalumiste
Cintreur
Aide cintreur
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
OP. Oxycoupage
OP. Plasma
OP. Scie circulaire
OP. Scie ruban
Plieur
Aide plieur
OP. perceuse radiale
Reproducteur
Pontonnier
Chalumiste
Cintreur
Aide cintreur
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Tableau 4: Les oprateurs affects pour la fabrication des trmies
Les ressources matrielles :

Nous ne dploierons pas toutes les machines disponible dans la zone OF1. Nous
aurons recours seulement aux machines qui ralisent les tches correspondantes
la fabrication de la trmie. Ces oprations sont les suivantes :
Le dcoupage Plasma
Loxycoupage
Le Sciage
Le perage
Le pliage
Nous exploiterons aussi les ressources logistiques comme les ponts roulants et
les potences murales utiliss pour la manutention et le dplacement des pices
dune machine une autre.
Le tableau ci-dessous reprsente les ressources matrielles dployes pour les
travaux de dbitage de la trmie :
52
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Ressources matrielles de lOF1

Machines de dbitage
Banc doxycoupage automatique OXY01
Pont roulant PR11
Banc de dcoupage Plasma PLA01
Pont roulant PR12
Scie circulaire SC01
Pont roulant PR16
Scie ruban SC02
Pont roulant PR17
Presse plieuse PL01
Potence murale PT06
Perceuse radiale PE01
Potence murale PT08
Perceuse radiale PE06

Tableau 5: Les ressources matrielles affectes pour la ralisation des trmies
La matire premire :
La matire premire affecte est constitue essentiellement de :
Tles et profils en acier ordinaire et inoxydable pour lesquels nous avons dj
tabli les priorits dans les parties prcdentes. (CNC)
La matire consommable des machines : Bouteille doxygne ou dazote / les
buses des machines de coupe / les rubans de sciage
3.5.3 Gnration du Planning ressourc :

A cette tape-l, nous avons utilis un logiciel ddi aux travaux de
planification et dordonnancement. Il sagit de MS Project 2010, il fait partie de la
suite de Microsoft Office 2010.
Pour ce nous avons procd par une srie dtapes qui sont :
Cration dun nouveau projet
53
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Personnalisation du calendrier du projet :

Le calendrier du projet doit tre conforme au calendrier de lentreprise. En effet
lhoraire de DLM commence 06h00 et prend fin 22h00, du lundi au vendredi et
le samedi de 06h00 jusqu 14h00.
Figure 26: Personnalisation du calendrier de travail
Saisir les noms des tches :

Dans cette tape nous allons saisir les tches issues de la dcomposition WBS
dj ralise dans la partie 3 de ce chapitre.
Figure 27: Exemple tir de la liste des tches saisies
54
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Attribuer les dures aux taches :

Nous allons affecter chaque tche de la liste cre la dure qui lui correspond
en se basant sur lestimation labore dans la partie 5.1 de ce chapitre.
Figure 28: Exemple d'attribution des dures aux tches
Etablir les liaisons entre les tches :

Dans cette tape, nous allons dfinir pour chaque tche de la liste son
prdcesseur ou successeur suivant lordre de priorit que nous avons tabli dans
la partie 4 de ce chapitre.
Figure 29:Exemple des liaisons entre les tches
55
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Crer la liste des ressources :

Nous allons bnficier de la dcomposition des ressources RBS pour crer une
liste globale qui regroupe la fois les ressources humaines et matrielle.
Figure 30: Exemple tir de la liste des ressources
Adapter le calendrier des ressources au calendrier du projet :

Les oprateurs ne travaillent que 8 heures par jours et sont rpartis sur deux
shifts la premire travaille de 06h00 14h00 et la deuxime de 14h00 jusqu
22h00. Nous devons donc adapter le calendrier de chacun des oprateurs selon le
shift dont il fait partie.
Figure 31: Exemple d'adaptation du calendrier des oprateurs
56
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Affecter les ressources aux tches :

Nous allons nous bas sur le travail ralis dans la partie 5.2 de ce chapitre.
Pour chaque tche de la liste cre dans ltape 3 nous dfinirons la machine et
loprateur qui correspondent.
Figure 32: Exemple d'affectation des ressources aux tches correspondantes
Gnration du diagramme GANTT :

MS Project nous permet de crer le diagramme Gantt qui englobe toutes les
donnes que nous avons saisi et rajoute un axe de temps pour avoir une vue
dtaille sur les dlais du projet.
Le planning des oprations de chaque machine qui participe dans la production de
la trmie est en annexe X
3.5.4 Les solutions adoptes pour le traitement des contraintes

Nous rappelons que daprs lanalyse effectue dans la partie 2 du chapitre 3,
les contraintes que nous avons prises en compte dans notre analyse sont :
Manque en matires premires
Priorit
Montage blanc
57
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Lordonnancement que nous avons tabli intgrer implicitement lanalyse de

quelques contraintes. Il sagit plus particulirement de la contrainte des priorits
dexcution des oprations de fabrication de la trmie, et du montage blanc.
Plusieurs runions ont eu lieu entre nous en tant que stagiaire du service
Planning & ordonnancement et les responsables de lOF1 et lOF2 pour trouver un
compromis entre les trois parties.
Pour rpondre la contrainte majeure qui est la perte des pices dbites,
nous proposons la construction dun magasin o nous allons emmagasiner tous les
repres dont les oprations de coupe et de mise en forme sont acheves.
Actuellement, il nexiste aucune organisation pour les repres finis. En effet,
ces repres sont placs dans les zones vacantes entre une machine et une autre.
De cette manire-l, toutes les oprations qui succdent (lassemblage, le soudage
et les travaux de fabrication mcanique) savrent difficiles voir mme impossibles
dans quelques cas.
Figure 33: Le mauvais amnagement des repres composants dbits
Le magasin ce constituera demplacements indexs o les oprateurs

placerons les repres composants dbits, puis enregistrerons leurs emplacement
selon le plan qui ils appartiennent, en utilisant une application que nous allons
prsenter dans la partie qui suit.
58

1
ENSAM-Mekns
2
Chapitre 3
Figure 34: L'aspect du magasin de stockage des pices dbites
La contrainte qui reste est celle lie au manque de la matire premire. En

effet la production de la trmie ne peut pas commencer si les tles et profils
ncessaires ne sont pas tous prsents dans le parc de lusine.
Donc la date darrive de la matire premire sera la date de dbut des
oprations de dbitage une dure prs.
Le logiciel que nous avons utilis pour la gnration du planning (MS Project
2010) nous a permis de construire une liste de tches lies automatiquement. Cest-dire que les dates de dbut et de fin de chaque tche sont calcules en fonction
de la dure correspondante et de la tche antrieure.
De ce fait, nous avons la possibilit de dcaler le planning entier en agissant sur
la date de dbut de la premire tche. Cette date sera bien videment la date de
rception de la matire premire du fournisseur de DLM (ArcelorMittal).
De cette manire nous allons rpondre la contrainte de manque de matire, en
gardant le mme agencement des oprations quel que soit la date de rception de
la matire concerne.
59
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Mise en uvre de lapplication

Dans le but de bien cerner les contraintes, dcrites prcdemment, qui
agissent sur lagencement labor, nous avons cr une application qui permettra
de les grer non seulement dans le cas de fabrication de la trmie, mais pour
nimporte quelle future commande que recevra DLM.
Pour ce faire, nous avons utilis le logiciel Microsoft ACCESS qui est un
systme de gestion de bases de donnes relationnelles (SGBDR). Il permet de
crer des interfaces graphiques permettant de stocker des donnes, de raliser des
interrogations et des ditions dune base de donnes.
Notre application contient trois interfaces :

Interface 1 : cest une interface daccueil qui prsente les diffrentes
fonctionnalits de lapplication.
Figure 35: L'interface 1 de l'application
Interface 2 : elle est ddie lOF1 et est compose de trois rubriques :

- Rubrique 1 : Consultation des priorits dexcution des
oprations de fabrication des commandes.
60
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
- Rubrique 2 : Consultation de la matire premire (Tles et

profils)
- Rubrique 3 : Lancement de la fabrication et dclaration des
emplacements des repres dbits.
Interface 3 : elle est consacre lOF2 et est constitue de trois rubriques :

- Rubrique 1 : Dclaration des priorits des plans dune
commande donne
- Rubrique 2 : Consultation de la matire premire (Repres
composants dbits par lOF1)
- Rubrique 3 : Dclaration des repres composants sortant
61
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Les trois interfaces partage la mme base de donnes, pour cette raison
chaque opration effectue par lutilisateur modifiera les donnes de bases des
deux OF.
La base de donnes est forme fondamentalement de trois tables :
Table 1 :
Matire premire
Commande
CNC
Reference
Dimensions
Quantit
Qualit
Disponibilit
Table 2 :
Priorit
Commande
Plan
Repre dexpdition
Repre composant
Nombre de repres composants
CNC
Nombre de RC par CNC
Priorit
Date de lancement OF2
Table 3 :
Repres dbits
Commande
Plan
CNC
Repre composant
Emplacement
Date de sortie OF1
Date dentre OF2
62
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
Cette application assurera la communication entre les OF 1 et 2 et remdiera

aux contraintes qui affectent lordonnancement tabli.
Nous dcrirons la manire avec laquelle notre application fonctionne. Pour ceci
nous suivrons lordre physique du processus de fabrication :
LOF2 dclare les priorits des plans, via la premire rubrique de linterface 3,
qui constituent une commande donne en se basant sur les exigences du client
en terme de livrables.
LOF1 vient ensuite consulter ces priorits dclar par lOF2, via la deuxime
rubrique de linterface 2, pour savoir avec quel plan il commencera les travaux
de coupe et de mise en forme.
LOF1 consulte ensuite la disponibilit de la matire premire ncessaire la
fabrication du plan via la premire rubrique de linterface 2.
LOF1 transforme les ordres planifis en ordres de fabrication, via la troisime
rubrique de linterface 2 en lanant lopration de dcoupe des CNC qui
contiennent les repres composants du plan concern.
LOF1 dclare ensuite lemplacement des repres composants dbits dans le
magasin et la date de sortie de ces repres de lOF1 via la troisime rubrique de
linterface 2.
LOF2 consulte ensuite les repres composants dbits et leur emplacement via
la deuxime rubrique de linterface 3.
Enfin, lOF2 dclare les repres composant quil utilisera dans les oprations
dassemblage et soudage ainsi que leur date de sortie via la troisime rubrique
de linterface 3.
Il y aura trois types dutilisateur de cette application :
-
Lutilisateur OF1 : naura accs qu linterface 2.
lutilisateur OF2 : naura accs qu linterface 3.
lutilisateur du service Planning & Ordonnancement : il aura laccs toutes

les fonctionnalits de lapplication. Ceci lui permettra davoir une vue globale
sur le processus de fabrication dune commande donne et dtablir le suivie
de lavancement.
63
ENSAM-Mekns
Chapitre 3
3.6 Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons pu identifier les contraintes qui affectent
lagencement des oprations de fabrication au sein de la zone OF1. Ensuite nous
les avons classifis pour en extraire parmi elles, celles qui ont plus dimpact.
Puis nous avons suivi une dmarche de dcomposition hirarchise qui nous
a permis de gnrer le planning de fabrication des deux trmies relative chaque
machine de lOF1.
Vers la fin nous avons prsent lapplication que nous avons cre pour
traiter les contraintes identifies.
Le chapitre suivant est consacr ltude des risques qui peuvent affecter le
bon droulement des travaux de ralisation des trmies P401 et P402.
64
Chapitre 4 :
Gestion des risques du projet

Lattention principale du prsent chapitre se focalise sur lidentification et
lanalyse des risques susceptibles daffecter le bon droulement de la ralisation des
deux trmies. Il propose ensuite un plan daction prventif afin de limiter toute
perturbation pouvant dsorganiser le planning effectu dans la partie prcdente.
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
Chapitre 4 : Gestion des risques du projet
La gestion des risques (ou management des risques) est une discipline qui
sattache identifier et traiter mthodologiquement les risques relatifs certaines
activits dune entreprise, quelles que soient leur nature ou origine.
Daprs lISO 31000 un risque se dfini comme tant leffet de lincertitude
sur les objectifs et est souvent caractris en rfrence des vnements et des
consquences potentiels ou une combinaison des deux.
Nous allons traiter dans les parties qui suivent les risques lis la fabrication
des deux trmies en suivant une approche dite de BOEHM.
Selon cette approche, la gestion des risques se ralise en deux tapes
principales: lvaluation et la matrise des risques. Chacune de ces tapes se divise
en trois tapes secondaires. Les tapes secondaires de lvaluation des risques
sont lidentification, lanalyse et la priorisation des risques tandis que celles de la
matrise des risques sont la planification de la gestion et la surveillance des risques.
Plusieurs techniques typiques sont associes chacune des tapes secondaires.
Gestion des
risques
Evaluation
des risques
Identification
des risques
Analyse des
risques
Maitrise des
risques
Priorisation
des risques
Plannification
de gestion
des risques
surveillance
des risques
Figure 38: La dmarche BOEHM de gestion des risques
66
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
4.1 Evaluation des risques

4.1.1 Identification des risques
Cette tape de lidentification, produit une liste des risques du projet; risques qui
compromettent vraisemblablement le succs du projet. Les participants aux
activits didentification des risques comprennent, lquipe du dpartement planning
& ordonnancement, le dpartement de fabrication prsent par les responsable des
UAPs, ainsi que les chefs des quipes de fabrication et de dbit. Les oprateurs
sont aussi intgrs dans cette identification via des runions individuelles au niveau
de latelier.
Il existe nombreuses techniques de collecte dinformations qui permettent
lidentification des risques, on citera quelques techniques rfrences par PMBOK4th-Edition :
La technique de Delphes :
La technique de Delphes est un moyen de parvenir un consensus dexperts.

Les experts en risques du projet prennent part cette technique de faon anonyme.
Un facilitateur utilise un questionnaire pour susciter des ides sur les risques
importants du projet. Les rponses sont rcapitules puis redistribues aux experts
pour davantage de commentaires. Le consensus peut tre atteint aprs avoir rpt
plusieurs fois ce processus. La technique de Delphes aide rduire laltration des
donnes et empche quune personne particulire ait une influence excessive sur
les rsultats.
Lanalyse des causes fondamentales :
Lanalyse des causes fondamentales est une technique spcifique visant

identifier un problme, dcouvrir les causes sous-jacentes layant caus et
dvelopper des actions prventives.
67
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
Les interviews :
La conduite dinterviews avec les participants expriments du projet, les parties

prenantes et les experts sur le sujet en question permet didentifier des risques.
Dans notre analyse nous allons adopter la technique des interviews avec les
participants cits prcdemment. Nous allons profiter de leur expertise et
exprience dans le domaine.
La collecte des donnes sest effectue tout au long de la priode du stage. Elle
nous a permis de relever quatre catgories principales des risques qui sont :
Les risques organisationnels.
Les risques techniques.
Les risques lis au personnel.
Les risques externes.
De la mme faon que le WBS et PBS, nous avons tabli une dcomposition
des risques (Risk Breakdown Structure (RBS)) qui vise la hirarchisation des
risques pouvant menacer le bon droulement du projet. La dcomposition des
risques en catgories, puis en lment est montre dans le tableau suivant :
68
Les risques projet
Niveau 0
Niveau 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1. les risques
1.7
organisationnels
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
1.13
2.1
2.2
2. les risques 2.3
techniques
2.4
2.5
2.6
3.1
3. les risques 3.2
lis au
3.3
personnel
3.4
4.1
4.2
4.3
4. les risques
4.4
externes
4.5
4.6
4.7
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
Niveau 2
Ordonnancement irraliste ou incorrecte
Rupture du stock des matires premires
Mauvaise rpartition des ressources
Loubli de fabrication des repres composants
Mauvaise structure de dcomposition PBS et WBS
Retard au niveau du dlai de prise de dcisions
Perte des composants
Estimation inapproprie des durs des tches
Mauvaise dfinition des objectifs
Mauvaise dfinition des priorits de fabrication
Cot imprvisible du projet
Non prise en compte de tous les besoins logistiques
Perte d'enchainement d aux commandes urgentes
Dfaillance des machines de coupe et mise en forme
Dfaillance des engins de manutention
Accidents techniques lectriques ou mcaniques
Dfaillances des travaux sous-traits
Mauvaise maintenabilit des machines
Mauvaise manipulation des machines
Absentisme
Inaptitude du personnel
Rsistance au changement
Grve des oprateurs et techniciens
Perte confiance client
Dgradation de la rputation de l'entreprise
Pnalit sur le retard
Dpendance de la sous-traitance et des fournisseurs
Mauvais choix des fournisseurs
Dcalage et incertitude des dlais de livraison aux clients
Dnonciation du contrat
Tableau 6: Tableau de la dcomposition des risques lis la fabrication des trmies
4.1.2 Analyse des risques :

Aprs la phase didentification des risques, on fait appel une technique
visant lanalyse des risques en se basant sur lvaluation de la probabilit et de
69
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
limpact des risques. Cette analyse value la priorit des risques identifis en se
basant sur leur probabilit et impact sur les objectifs du projet.
Nous allons dfinir maintenant les chelles de mesure de la probabilit et
limpact :
La probabilit dapparition :
La mesure de la probabilit dapparition du risque se fait selon une chelle allant
de 1 4 :
1 = entre 0 et 15 % de probabilit d'apparition = Probabilit faible
2 = entre 15 et 50 % de probabilit d'apparition = Probabilit moyenne
3 = entre 50 et 85% de probabilit d'apparition = Probabilit importante
4 = entre 85 et 100% de probabilit d'apparition = Probabilit trs importante
Limpact :
La mesure de l'impact (les consquences) dun risque d'une faon globale sur
le projet, se fait sur une chelle de 1 4 :
1 = entre 0 et 15 % de la mesure de limpact = impacts faibles
2 = entre 15 et 50 % de la mesure de limpact = impacts moyens
3 = entre 50 et 85 % de la mesure de limpact = impacts importants
4 = entre 85 et 100 % de la mesure de limpact = impacts trs importants
A ce stade, limpact du risque sur lensemble du projet doit tre dcrit dans son
exhaustivit, limpact peut concerner le cot, le dlai et/ou la qualit du projet.
4.1.3 Priorisation des risques

La mesure de la probabilit dapparition et de limpact du risque permet de
dfinir la criticit du risque et de dcider si un plan dactions doit tre mis en place
pour le traitement et le suivi du risque. La criticit est donne par la relation :
=
!"#
70
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
Nous allons classer maintenant les risques en ordre dcroissant selon leurs
criticits, et on obtient 3 catgories des risques :
Les risques ngligeables : ne pas prendre en compte
Probabilit faible
impact faible
Probabilit faible
impact moyen
Probabilit moyenne
impact faible
Les risques suivre et surveiller :

Probabilit faible
impact important
Probabilit faible
Impact trs important
Probabilit moyenne
impact moyen
Probabilit moyenne
impact important
Probabilit moyenne
impact trs important
Probabilit importante
Impact faible
Impact moyen
Impact important
Probabilit trs importante
Impact faible
Impact moyen
Les risques inacceptables : traiter durgence

impact important
Pour attribuer la bonne mesure de la probabilit et limpact de chaque risque,

nous avons intgr lensemble de lquipe planning dans notre analyse. Le tableau
ci-dessous reprsente les mesures moyennes majores de chacun deux :
71
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
1.13
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
RBS Niveau 2
Ordonnancement irraliste ou incorrecte
Rupture du stock des matires premires
Mauvaise rpartition des ressources
Loubli de fabrication des repres composants
Mauvaise structure de dcomposition PBS et WBS
Retard au niveau du dlai de prise de dcisions
Perte des composants
Estimation inapproprie des durs des tches
Mauvaise dfinition des objectifs
Mauvaise dfinition des priorits de fabrication
Cot imprvisible du projet
Non prise en compte de tous les besoins logistiques
Perte d'enchainement d aux commandes urgentes
Dfaillance des machines de coupe et mise en forme
Dfaillance des engins de manutention
Accidents techniques lectriques ou mcaniques
Dfaillances des travaux sous-traits
Mauvaise maintenabilit des machines
Mauvaise manipulation des machines
Absentisme
Inaptitude du personnel
Rsistance au changement
Grve des oprateurs et techniciens
Perte confiance client
Dgradation de la rputation de l'entreprise
Pnalit sur le retard
Dpendance de la sous-traitance et des fournisseurs
Mauvais choix des fournisseurs
Dcalage et incertitude des dlais de livraison aux clients
Dnonciation du contrat
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
Impact Probabilit Criticit

4
3
12
4
4
16
3
3
9
3
1
3
3
3
9
2
2
4
3
3
9
3
3
9
3
2
6
4
3
12
2
1
2
4
2
8
3
3
9
3
3
4
1
3
3
4
2
1
4
4
4
3
2
3
3
2
2
3
3
1
2
3
2
2
2
3
2
2
2
2
2
3
1
6
9
12
1
6
9
8
4
2
12
8
8
6
4
6
9
2
Tableau 7: Les mesures de l'impact, la probabilit et la criticit des risques
Remarque : Les moyennes des mesures sont majores pour les insrer par la suite
dans la carte des risques. Les mesures des participants sont en annexe XI.
72
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
4.1.4 La matrice des risques :

Pour valuer les risques cits prcdemment, nous allons utiliser un outil
appel matrice des risques. En effet, cette matrice est considre comme un outil
de dcision pour la gestion des risques entranant des consquences pour les
personnes, les clients, les biens et limage de lentreprise.
Il sagit donc dune matrice qui permet de classer les risques en fonction de
limpact et de la probabilit. Cest une reprsentation graphique divise en 3 zones
principales :
Zone rouge : contient les risques inacceptables qui demandent la prise des
mesures immdiates.
Zone
- orange : comprend les risques inacceptables long terme.
Dans ce cas il faut prendre des mesures court terme et chercher des
mesures durables. Ces risques ncessitent le suivi et la surveillance.
Zone verte : forme essentiellement de risques acceptables que nous

pouvons viter par une bonne utilisation de quelques mesures de protection.
Pour placer chaque risque dans la zone convenable, nous nous baserons sur
les mesures moyennes majores de la partie 1.3 de ce chapitre.
La matrice gnre nous a permis de constater que 70% des risques sont
surveiller et contrler car ils prsentent des dangers potentiels lgard de notre
projet.
Aussi 16.65% de ces risques sont inacceptables et intolrables, ce sont des
risques viter immdiatement, car le droulement du projet est directement affect
par leur prsence.
Les risques ngliger prsentent 13.35%.
Cette matrice est reprsente sur la figure suivante :
73
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
Figure 39: La matrice des risques lis la fabrication des trmies
4.2 Maitrise des risques
Maitriser les risques est le processus qui consiste mettre en uvre les plans
de rponse aux risques, suivre les risques identifis et surveiller les risques
rsiduels tout au long du projet.
Il sagit donc dtablir une planification de la gestion des risques par le biais dun
plan dactions qui vise principalement limplantation des mesures efficaces pour
rduire et attnuer les risques en question. Pour ce faire, nous allons suivre la
mthodologie figurant dans lorganigramme suivant :
74
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
Identification des
risques
Evaluation & analyse

des risques
Non
Dfinition des mesures

pour rduire chaque
risque
Risques
acceptables ?
Oui
Mise en place des

mesures dcides
Suivie & surveillance

des risques
Figure 40: Dmarche de la maitrise des risques
Nous avons procd en deux tapes en laborant deux plans dactions :
Un plan urgent :
Ce plan vise attnuer les risques inacceptables en proposant des actions
prendre en compte dune manire immdiate.
Un plan dtaill :
Il vise essentiellement rduire limpact des risques surveiller.
75
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
4.2.1 Proposition du plan urgent :

Risques
1.1
Actions prventives
Tenir compte de toutes les ressources et les contraintes
agissant sur le projet.
Avoir des objectifs bien clairs et prcis.
1.2
Assurer la disponibilit de toutes les matires avant de lancer la

fabrication.
1.10
Assurer l'implication du service de fabrication dans la dfinition

des priorits.
Former les oprateurs la lecture des plans de la construction
mtallique.
2.3
Ralisation des formations et des sensibilisations sur la scurit

au sein des ateliers.
Obligation de la mise des EPI dans les ateliers.
Amliorer la qualit de vie du travail.
3.4
Etablissement d'un lien de communication avec le personnel.
Tableau 8: Le plan d'actions urgent
4.2.2 Proposition du plan dtaill :

Risques
Actions prventives
Affecter chaque commande la matire premire ncessaire.
1.3
1.4
1.5
Eviter la fabrication d'une commande au dtriment des

ressources d'une autre commande
Assurer une bonne communication entre les OF et le service
planning
Organisation de la structure PBS selon la nature physique de la
commande.
Validation de la dcomposition WBS par les chefs des units de
production.
76
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
1.6
Organisation des runions urgentes entre toutes les parties

prenantes du projet.
1.7
Utiliser l'application de gestion de perte des RC.
1.8
1.9
Adopter une mthode d'estimation selon la nature des

oprations de la commande.
Organisation des runions avec toutes les parties prenantes du
projet pour bien dfinir les objectifs.
Bien estimer les cots avant de lancer le projet.
1.11
Bien grer le processus de fabrication afin d'obtenir le meilleur

rapport qualit-cot.
1.12
Anticiper les besoins en logistiques.
1.13
Prvoir des marges libres dans les projets destines au

recouvrement des retards causs par les commandes urgentes.
2.1
Etablir un plan de maintenance prventif des diffrents engins.
2.2
Rduire au maximum les travaux sous-traits.
2.4
Mise en place d'un processus svre de contrle de la qualit

des travaux sous-traits.
2.5
Suivre les plans de maintenance prventifs et tablir des

vrifications sur les modes opratoires
2.6
Former les oprateurs la bonne manipulation des machines.

Amliorer le sens de la responsabilit chez les employs.
3.1
Motiver les employs par des primes de non absence.

Offrire des bonnes conditions de travail.
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
Assurer des formations pour qualifier les oprateurs et amliorer

leur comptence.
Encourager les anciens oprateurs expriments partager leur
savoir-faire aux jeunes employs.
Sensibiliser l'ensemble du personnel de l'importance du
changement et son impact sur toute l'entreprise.
Raliser des travaux de qualit afin de satisfaire le client.
Raliser les commandes selon les spcifications des normes
pour rester sous leur protection.
Etablir des plannings qui tiennent compte des risques et des
contraintes qui peuvent engendrer des retards.
Prvoir des marges libre pour dissimuler les retard au regard
des clients.
77
4.4
ENSAM-Mekns
Chapitre 4
Eviter au maximum la sous-traitance ou sous-traiter dans le cas

du besoin des filiales de l'entreprise
Oprer avec des fournisseurs de confiance
4.5
conception et mise en place d'un processus d'valuation et de

slection des fournisseurs performants en impliquant tous les
services concerns.
Estimer les dures dune manire claires.
4.6
4.7
Fixer les dlais de fabrication et dployer tous les moyens

disponibles pour les respecter.
Les contrats doivent tre clairs, prcis et dtaills d'une manire
prserver le droit de l'entreprise.
Avoir le sens de ngociation et de la conviction.
Tableau 9: le plan d'actions dtaill
4.3 Conclusion :
Ce chapitre nous a permis didentifier les risques lis la ralisation des
trmies. Nous avons prioris ces risques en se basant sur la mesure de la criticit
de chacun deux. Puis, nous les avons classs en utilisant la matrice des risques.
Nous avons ensuite propos un plan dactions prventif qui permettra dattnuer
les perturbations qui peuvent causer un dsagencement du planning labor
prcdemment.
78
Conclusion gnrale et perspectives

Lobjectif du travail labor, au sein du service Planning de DLM, tait de
proposer un ordonnancement ressourc et raliste des oprations de fabrication de
deux trmies au sein de lOF1. La planification que nous avons mise en uvre
devait rpondre aux contraintes imposes par le client dune part et celles imposes
par les ateliers de dbitage dautre part.
La gestion de la fabrication de cette mgastructure tait un dfi majeur
relever de la part de DLM, afin de confirmer sa place en tant que leader national et
africain de la construction mtallique et la chaudronnerie lourdes.
Pour ce faire, nous avons procd premirement par lidentification des
contraintes sur lesquelles est bas lordonnancement des oprations. Puis nous
avons effectu les dcompositions structurelles des trmies (PBS), des tches
(WBS) et des ressources (RBS) ncessaires pour la fabrication.
Ensuite, en associant ces dcompositions avec les contraintes identifies,
nous avons gnr un planning ressourc compos de plus de deux cents tches
relatives la ralisation des deux trmies au sein de la zone OF1. Dautre part, nous
avons labor une application sur Access qui nous a permis de grer les diffrentes
contraintes de fabrication et plus particulirement celles lis aux ateliers des zones
dbitage et assemblage.
Vers la fin, nous avons approfondi notre tude en intgrant un aspect
primordiale dans la gestion des projets quest la gestion des risques. A cet gard,
nous avons analys et valu la criticit de lensemble des risques susceptibles de
perturber lordonnancement tabli.
En guise de perspectives, et comme lentreprise DLM connait actuellement la
mise en place dun systme ERP (SAP), nous proposons lintgration du principe
de lapplication que nous avons cr dans le module de la gestion de production de
lusine de Tit Mellil.
79
Et concernant la gestion des risques, nous proposant lintgration de la notion

du degr de maitrise des risques afin de calculer la criticit rsiduelle de chacun
deux, au fur et mesure de lavancement de la ralisation du projet. Ceci permettra
lentreprise de voir lefficacit du plan dactions labor.
80
Bibliographie
[1] Document de prsentation de Delattre Levivier Maroc.
[2] Project Management Institut. A guide to the project (PMBOK), 4me dition,
Project Management Institut Inc., Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2008.
[3] Georges JAVEL. Organisation et gestion de la production, 4me dition. DUNOD,

Paris, 2010.
[4] Michel ESTEVE. Comprendre la planification de projet. Innovaxion, 05 avenue

dArmagnac 87170 ISLE, France, 2011.
[5] Nathalie SAC-VANDERWILDT. Mthodes et outils de la gestion des risques.

Groupe Hos, Saint Vincent, Strasbourg, 2014.
[6] Franois Blondel. Gestion Industrielle, 2me dition, DUNOD, Paris, 2006
81
Annexes
82
ENSAM-Mekns
Annexes

Ordonnancement À Plusieurs Contraintes Des Opérations de Débitage Des Trémies

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Projet Industriel de Fin dEtudes

Ingnieur dEtat Arts & Mtiers

Ordonnancement plusieurs contraintes des

A mon frre et mes surs

A tous mes amis

Projet Industriel de Fin dEtudes

Avant dentamer la synthse de ce travail, cest avec joie que jexprime en

Projet Industriel de Fin dEtudes

Mots-cls : ordonnancement, contraintes, planning ressourc, PBS, WBS, RBS,

Projet Industriel de Fin dEtudes

Key-words: scheduling, constraints, resourceful planning, PBS, WBS, RBS, risks,

Projet Industriel de Fin dEtudes

Projet Industriel de Fin dEtudes

Liste des figures

Projet Industriel de Fin dEtudes

Liste des tableaux

Projet Industriel de Fin dEtudes

Liste des abrviations

Mthode de classification connue aussi sous le nom de loi de Pareto

Projet Industriel de Fin dEtudes

Table des matires

DLM en bref .......................................................................................... 4

Segments dactivit .............................................................................. 4

Les sites de production ......................................................................... 7

Les ressources matrielles ................................................................... 7

Fiche signaltique de DLM : ................................................................. 9

Dpartement fabrication et du processus de fabrication ..................... 9

1.2.1. Dpartement Fabrication ......................................................................... 9

3 Cadre gnral du projet ...................................................................... 12

1.4 Conclusion .............................................................................................. 18

Mission et gographie de la zone ........................................................20

2.1.2 Les machines de la zone .........................................................................20

2.2. Modlisation systmique de lOF1......................................................... 22

Lenvironnement de lOF1 ....................................................................22

Les constituants de lOF1 ....................................................................22

Les entres / sorties de lOF1 ..............................................................23

Les flux circulant dans lOF1 ................................................................23

Etat actuel de la planification ............................................................... 25

Etat actuel de la fabrication des dchargeurs benne ........................ 27

2.5 Conclusion .............................................................................................. 29

Prsentation des contraintes lies lordonnancement ....................... 31

Classifications des contraintes ............................................................. 34

Projet Industriel de Fin dEtudes

Dcomposition du produit, des tches et des ressources .................... 37

3.3.1 Dcomposition du produit : PBS ....................................................... 38

Les priorits des tches : ..................................................................... 45

Planning Ressourc : ........................................................................... 49

3.5.1 Dtermination des dures des tches : ............................................ 49

Evaluation des risques ......................................................................... 67

4.1.1 Identification des risques .................................................................. 67

Priorisation des risques ................................................................. 70

4.1.4 La matrice des risques : .................................................................... 73

Maitrise des risques ............................................................................. 74

4.2.1 Proposition du plan urgent : .............................................................. 76

Projet Industriel de Fin dEtudes

Dans un march tellement concurrentiel et versatile, comme celui de la

Projet Industriel de Fin dEtudes

Dans le deuxime chapitre nous effectuerons une analyse de lexistant qui