Sommaire

Introduction gnrale.....
..01
CHAPITRE I : Gnralits et concepts de base sur le contrle de
gestion.....03
1. Dfinition du contrle de
gestion...03
2. La place du contrle de
gestion..03
2.1.
Le rattachement au directeur
gnral.03
2.2.
Le rattachement au directeur
financier...04
3. Le contrleur de
gestion.05
3.1.
Les missions du contrleur de
gestion...05
3.2.
Les profils du contrleur de
gestion...05
4. Les objectifs du contrle de
gestion...06
5. Les outils du contrle de gestion..
..06
5.1.
La comptabilit
analytique......07
5.2.
La gestion
budgtaire..08
5.3.
Le tableau de
bord ..08
5.4.
Le systme
dinformation...08
CHAPITRE II : Le contrle de gestion est un outil de prvision et de
contrle.....10
1. Dfinition du budget.
..10
2. Les procdures dlaboration des
budgets..10
2.1.
Elaboration dun prbudget....11
1

2.2.
Elaboration et discussion des budgets
dtaills...12
2.3.
Dtermination des prvisions
dfinitives.12
3. La classification des budgets...
13
3.1.
Le budget des
ventes....14
3.2.
Le budget de
production..14
3.3.
Le budget des
approvisionnements..14
3.4.
Le budget des ressources
humaines.14
3.5.
Le budget des investissements.
14
3.6.
Le budget de la
trsorerie.14
CHAPITRE III : Prsentation de lentreprise des emballages et arts
graphiques...15
1. Identification...
15
2. Gamme de produit.
..15
2.1.
Sacs grande
contenance...16
2.2.
Sacs petite et moyenne
contenance..16
2.3.
Boites
pliantes..16
3. Organisation et principales missions des responsables.
..16
3.1.
Organisation de EMBAG...
..16
3.2.
Principales missions des responsables...
..18
3.2.1.Le Prsident Directeur Gnral.
18
3.2.2.Le responsable des ventes et du marketing..
.18
3.2.3.Le directeur de la production....
18
3.2.4.Le directeur de la maintenance....
.19
2

3.2.5.Le directeur des approvisionnements..

..19
3.2.6.Le directeur des ressources humaines .
.19
3.2.7.Le directeur financier...
.19
3.2.8.Le responsable assurance
qualit ..20
CHAPITRE IV : Lexercice de la fonction du contrle de gestion au sein de
lEMBAG...21
1. La place du contrle de gestion dans
lentreprise...21
2. Les missions du contrle de
gestion...21
3. Le contrle de gestion au sein de lentreprise EMBAG..
..22
3.1.
Prvisions
budgtaires.22
3.1.1.Mthodologie dtablissement du budget.
.23
3.1.2.Prvisions
de
clture.
..24
3.2.
Le contrle budgtaire.
24
4. Etude de cas..
..25
4.1.
La
production.
..25
4.2.
Les ventes...
..26
4.3.
Les
consommations.
.28
4.4.
Les
approvisionnements.
..28
4.5.
Les ressources humaines.
.29
4.6.
Les finances
....30
Conclusion gnrale.
32
3

Bibliographie
Annexes

Introduction
Lmergence du contrle de gestion a fait ses dbuts aux USA suite
aux grandes crises conomiques des annes 30, sa naissance officielle
peut tre fixe en 1939, lorsque fut crer le controllers Institute of
American, il devient de plus en plus indispensable au pilotage de
lentreprise ; il ne s'agit, ni dun outil magique, ni dune comptabilit
amliore ou dun simple contrle budgtaire.
Cette activit a connu des mutations ces dernires annes suite
l'intensification de la concurrence induite par la mise en place dune
nouvelle approche mercatique, la mondialisation de l'conomie et le
dveloppement des Techniques dinformation et de communication. La
mise en place dune fonction contrle de gestion efficace doit tenir compte
des caractristiques de lentreprise et lanalyse de son environnement.
Lobjectif principal de ce travail est de dcrire le contrle de gestion de
lentreprise en tenant compte de lenvironnement gnrale de lentreprise.
La notion de contrle est utilise dans le sens de la matrise de la
gestion. Cette matrise est assure par les responsables oprationnels et
4

la direction gnrale. Le contrleur de gestion a pour vocation de les aider

obtenir cette matrise, en mettant en uvre les outils ncessaires la
dfinition des objectifs, llaboration des plans daction et le suivi des
ralisations. Il doit rpondre aux objectifs conomiques de lentreprise lis
la rentabilit et la suivre. Cest partir de ces objectifs que se
dfinissent les problmes rsoudre, compte tenu de lenvironnement, la
concurrence,

etc...

Quelles

sont

les

comptences

acqurir,

les

technologies matriser, les stratgies tudier et les choix faire. les

mtiers peuvent tre internes (consultants et grands cabinets daudit,
experts comptables) ou internes (Directions administratives et financires,
services comptables ou services contrle de gestion plus ou moins bien
formaliss et organiss). On notera en outre que la fonction contrle de
gestion peut tre plus ou moins centralise et dconcentre au sein de
lentreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet tre
rparties au sein mme des services et engages par les acteurs (du
contrle externe lauto contrle).
Malgrs les critiques dont elle fait lobjet, la gestion budgtaire
constitue toujours la mthode de contrle de gestion la plus utilise par
les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises prparent un
budget, les pratiques sont extrmement variables.
La gestion budgtaire correspond une vision technicienne du
contrle de gestion et se dfinit comme lensemble des techniques mises
en uvre pour tablir des prvisions court terme applicables la gestion
dune entreprise et pour les comparer aux rsultats effectivement
constats.
Le contrleur de gestion joue un rle central dans ce processus de
construction budgtaire, il est le garant de la cohrence globale de celle-ci
et sa position transversale lui permet daccompagner lensemble des
dcideurs oprationnels dans la dfinition de leurs objectifs et le choix de
leurs moyens.

Lattention de ce rapport est porte sur lusage de la gestion

budgtaire comme tant un outil de gestion et son fonctionnement au sein
dune entreprise pour mieux prvoir les ventes et atteindre les objectifs
court et moyen terme.
Ce qui nous amne nous interroger, quel est le rle que joue la
gestion budgtaire dans les systmes de gestion ? Et cest pourquoi aussi
un certain nombre de questions mritent rflexions savoir :

Quelle est la place du contrle de gestion au sein de lentreprise ?

La

gestion

budgtaire

contribue

t-elle

la

performance

de

lentreprise ?
Pour rpondre ces questions, nous adapterons la mthodologie
suivante :
Dans une premire tape, nous allons consacrer notre recherche
lapproche thorique du contrle de gestion en nous basant sur la
compilation darticles, de rapports, douvrages, de documents divers et de
mme des sites internet. Ensuite, pour couronner notre bagage thorique,
nous avons aussi effectu un stage au niveau de lentreprise EMBAG SPA
o

nous

avons

eu

plusieurs

entrevues

et

entretiens

avec

des

professionnels.
En rponse cet objectif, nous avons organis notre travail de la
manire suivante :
Le premier chapitre rappelle les principaux concepts du contrle de
gestion, le second chapitre porte sur lorganisation de la gestion
budgtaire comme tant lun des outils du contrle de gestion, ensuite
nous sommes passs la prsentation de lentreprise EMBAG SPA, et enfin
le quatrime et le dernier chapitre qui est consacr la mise en uvre de
la dmarche de la gestion budgtaire.

GENERALITES ET CONCEPTS DE
BASE DU CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE I : GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE SUR

LE CONTROLE DE GESTION.

Dans ce prsent chapitre, nous allons essayer dclaircir quelques notions

de bases lis au contrle de gestion. Il a pour objet de nous aider dans
lidentification de linformation ncessaire au contrle de gestion.

1. Dfinition du contrle de gestion

Dfinir le contrle de gestion ou, le management control, fut lobjet de
plusieurs essais. ANTHONY. R.N, a donn en 1965 la dfinition formelle
et la plus rpandue: le contrle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et
utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs
de lorganisation (1)
Cependant, la dfinition qui semble plus riche, est donne par lauteur
Jean LOCHARD en 1998, il a dfinit le contrle de gestion comme tant
lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche
de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues
permet aux dirigeants de dclencher rapidement les mesures correctives
appropries avec laide ou les conseils du contrle de gestion. (2)

2. La place du contrle de gestion

Dans les structures classiques et de petites tailles, le contrleur de gestion
est trs souvent rattach la direction gnrale ou la direction
financire.
2.1. Le rattachement au directeur gnral
Cest la solution qui apporte le plus de lgitimit au contrleur de
gestion lorsquil ne dispose pas de pouvoir hirarchique. Ce pouvoir est
souvent informel ; il sappuie sur linfluence dont le contrleur de gestion
dispose sur llaboration de la stratgie. Il assure alors souvent la
cohrence

du

niveau

de

contractualisation

avec

la

stratgie

lexploitation, jouant ainsi le rle de consultant

(1): ALAZARD .C, SEPARI .S, contrle de gestion, manuel et application , dition DUNOD, Paris,
2007, p10.

et

(2) : Jean LOCHARD, la gestion budgtaire : outil de pilotage des managers , dition
dorganisation ; Paris 1998, p15.

interne et de formateur auprs des oprationnels.

Figure n1 : le rattachement au directeur gnral
Direction gnrale

Direction de production

contrle de gestion

Direction commerciale

Direction

financire
Source : www.performancezoom.com
2.2.

Le rattachement au directeur financier

Cette solution prsente plusieurs inconvnients. Elle diminue linfluence du

contrleur de gestion sur la direction financire ( cran plus ou moins
opaque pouvant tre gnr aussi bien par son tiquette de financier que
par la personnalit du directeur financier). Ceci peut rendre plus difficiles
ses rapports avec les oprationnels eux-mmes et leurs responsables, car
il est la fois juge et partie. Cest ce que montre notre tude avec le cas
de Monsieur Henri JOUVEN, rattach directement en n+1 au directeur
financier, qui explique que lon ne peut tre la fois juge et parti et que
son rle ne peut par le fait tre oprationnel. Il exerce exclusivement une
fonction de support et permet de faire remonter les informations utiles afin
daider la dcision la direction gnrale, mais le lien ne semble
effectivement pas tre direct.
Enfin,

les

conomique

sources
et

dinformation

financire

au

seront

prioritairement

dtriment

de

donnes

de

physiques

oprationnelles (volume, qualit, dlai, etc.).

Figure n2: rattachement au directeur financier
Direction Gnrale
9

natures

Direction de production

Direction commerciale

Direction

financire
Service contrle de gestion

Direction comptable

Source : www.performancezoom.com

3. Le contrleur de gestion
3.1.

Les missions et le rle du contrleur de gestion

Le contrleur de gestion est souvent rattach la direction financire ou

au directeur du contrle de gestion, voire la direction gnrale en
structure moyenne.
Au sige, il a en charge un ou plusieurs centres de profit ou units de
production, ou domaine daction (lensemble sil est contrleur central).
Son rle dinterface avec le terrain est assez prgnant.
En petites structures (PME), sa fonction est souvent cumule avec les
missions finances et comptabilit, mais dans les grands groupes, elle est
assure par divers postes comme :
-

Le contrleur - assistant (ou contrleur junior)

Il a la responsabilit dun ou deux domaines dactivits (tableaux de

bord, analyse des stocks, frais gnraux, etc.) ;
Le contrleur budgtaire
labore et contrle les prvisions et ralisations budgtaires ;
- Le contrleur de gestion industrielle
-

Rattach au directeur du site, il exerce la fonction de contrleur de

gestion central, responsable de lanalyse des prix de revient, des cots de
production, etc. Il intervient activement dans lamlioration de la
rentabilit en plus de ses missions de contrle budgtaire et du reporting ;
-

Le contrleur de gestion commercial

labore les tarifs et les marges, analyse la rentabilit des produits

par march, par zone, et contrle les cots de distribution. Il intervient, en
collaboration avec le directeur commercial, sur la prvision des ventes et
la dfinition des objectifs.

3.2.

Les Profils du contrleur de gestion

10

Les comptences estimes ncessaires pour un controleur de gestion

sont :
-

Les connaissances spcifiques

connaissances en gestion et techniques financires ;
connaissances comptables de base (comptabilit franaise et
anglo-saxonne).
Les qualits majeures
Capacit de synthse, esprit critique, ainsi que capacits
d'organisation et de planification sont ncessaires pour ce

mtier ;
Le contrleur de gestion doit avoir un bon sens relationnel pour
crer un climat de confiance avec ses interlocuteurs et de la

diplomatie pour imposer ses procdures.

Lexprience

C'est un mtier accessible aux dbutants. La formation d'ingnieur

avec une formation complmentaire en gestion peut tre particulirement
apprcie pour le contrle de gestion industriel ou produit technique.
-

Lvolution professionnelle

Le contrleur de gestion peut voluer vers d'autres fonctions de

l'administration-finance, et vers une fonction de directeur de gestion.
Il peut aussi voluer vers d'autres mtiers de l'entreprise, selon sa
formation et ses comptences : commercial, ressources humaines,
achats...
4. Les objectifs du contrle de gestion
Le contrle de gestion veille :
-

Sensibiliser les participants limportance du contrle de gestion en

tant que systme dinformation permettant la mesure, le suivi et le

contrle des performances ;

Utiliser de faon pertinente les diffrentes techniques de contrle de

gestion : cot, budget, tableau de bord ;

Maitriser la technique dinstauration dun systme de contrle de

gestion ;
Exploiter les indicateurs du contrle de gestion comme outil daide la

dcision ;
Exploiter les indicateurs du tableau de bord comme outil daide la
dcision ;
11

Donner son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous-

tendent la stratgie ;
Mesurer les risques associs aux diffrentes dcisions envisages dans
le cadre de la

politique envisage, autrement dit rduire

lincertitude.

5. Les outils du contrle de gestion

On classe couramment les outils du contrle de gestion selon les quatre
domaines d'intervention suivant:
-

L'analyse des cots ;

Les techniques de planification et les outils budgtaires ;
Les indicateurs et les tableaux de bord ;
L'analyse comparative.

Le schma suivant rsume les outils du contrle de gestion.

Figure n3 : les outils du contrle de gestion

fixation dobjectif

Prvision court terme

+

Suivi des performance

Comptabilit
analytique

Contrle
budgtaire

Tableau de
bord

+
Analyse des
Ractions

Assistance et conseil aux

Action de
correction

Simulation

Contrle de gestion
12

Source : http://www.performancezoom.com/outil_controle.php
5.1.

La comptabilit analytique

La comptabilit analytique est un systme de comptes, ajusts la

comptabilit gnrale, permettant didentifier et de valoriser les lments
constitutifs du rsultat de lexercice et den permettre linterprtation et
lexploitation par les directions des entreprises. Elle rapproche chaque
produit de ses cots, quils aient t encourus dans lexercice ou dans des
priodes prcdentes. Elle divise les rsultats par centre de dcision
permettant un meilleur pilotage, ou les consolide par ligne dactivit, afin
den mieux apprcier la situation. Elle est parfois associe dautres
techniques de management comme la gestion budgtaire ou la gestion
par les objectifs, qui elle fournit les lments de comparaison comme
comptabilit de gestion.

5.2.

La gestion budgtaire

Llaboration dun budget est une opration laquelle maints agents

prennent part. Il sagit dun processus complexe faisant intervenir des
lments de gestion comptable et de planification long terme, les deux
lments prsentant le plus souvent des objectifs conflictuels quil faut
rconcilier dans le budget.
5.3.

Le tableau de bord

Le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management

en trois dimensions, pour :
-

Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il

permet

davoir une approche globale dun systme, dans la

mesure o il en est une reprsentation rduite. Le responsable peut

ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les
objectifs qui lui sont assigns ;

13

Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente

occasion

pour dvelopper une rflexion collective entre les

diffrents acteurs dun mme service ou dune direction. travers la

dmarche de conception de loutil, et surtout lors de lutilisation des
informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit
-

larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel ;

Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du
niveau de

performance dun service. Les indicateurs alertent le

responsable sur les domaines problmatiques. Il peut alors rflchir

sur les leviers daction qui vont permettre datteindre les objectifs
allous, en recherchant la meilleure combinaison des ressources
techniques et humaines.
5.4.

Systme dinformation

Le systme dinformation est un outil stratgique pour la gestion des

entreprises et dont la matrise est indispensable aux futurs managers.
Indispensable en raison de laccroissement de la concurrence, mais aussi
parce quune entreprise bien gre est une entreprise qui valorise
linformation initiale en la faisant circuler, en la stockant et en la
restituant.
Cest lensemble dinformation circulant dans lentreprise, ainsi que les
procdures de traitement et les moyens octroys ces traitements.
Il offre les informations ncessaires la mise en uvre du processus du
contrle de gestion et il effectue des traitements qui lui sont demands.
Ainsi, on identifie les trois finalits essentielles dun systme dinformation
:
-

Contrle : le systme dinformation doit tre la mmoire de

lorganisation en traitant les donnes passes ;

Coordination : le systme dinformation doit permettre de suivre

les actions prsentes ;

14

Dcision

le

systme

dinformation

traite

des

donnes

prvisionnelles pour aider prparer le futur ;

Ces trois qualificatifs sappliquent tout fait au contrle de gestion qui
doit tre un systme dinformation reprsentant les fonctionnements de
lentreprise pour le contrler, pour le coordonner et pour aider la prise de
dcision.
Aprs avoir prsent les termes du premier chapitre, nous allons tudier
dans le deuxime lun des outils du contrle de gestion qui la gestion
budgtaire.

15

LES TECHNIQUES DU CONTROLE

DU
GESTION

16