Vae Ignaszewski v2 5

Extraits de retours d'exprience prsents par M.
Bertrand IGNASZEWKI,
dans le cadre de la Validation des Acquis de l'Exprience (VAE),
pour l'obtention du Diplme Master "Sciences et Technologies" de l'UTC,
spcialit "Management de la Qualit", anne 2010-2011.
Maitriser les tapes cls

du processus dindustrialisation
pour un nouvel appareil
RESUME
-
Outil de planification de projet

Plans de surveillance
Conduite de runions
Gammes de contrle
Fonction Mtrologie
Analyse AMDEC
Indicateurs de performances et tableaux de bord
Audits internes / postes
Traitement des non-conformits
Actions correctives et prventives
Traitement des rclamations clients
Conduite de lamlioration continue
Conduite du changement avec la mise en place dun ERP
VAE - Master - Management Qualit

Sommaire
0 Introduction ..P.3
1 - Planifier le projet dindustrialisation et dfinir la nature du risque
Qualit .....P.3
1.1 Dfinir le contexte P.3
1.2 Concevoir le planning du projet ....P.3
1.3 - Dfinir les notions de risques qualit ...P.5
2
- Etablir les plans de surveillance et mettre lappareil en productionP.6
2.0 Dcrire les conditions pralables la mise en place des plans

de surveillance P.6
2.1 Animer les formations toutes les tapes .P.7
2.2 Maitriser la qualit des nouveaux composants matires premires ..P.12
2.3 Mettre en place la fonction mtrologie P.16
2.4 Concevoir le processus production pour assembler le nouvel appareil P.19
3
- Valider lefficacit du processus de production et traiter les non

Conformits ...P.24
3.1 Analyser les performances au travers des indicateurs et

des outils qualit ....P.24
3.2 - Dfinir et traiter les non conformits internes ....P.27
4
- Conduire lamlioration continue aprs la validation du projet .P.29
4.1 Dfinir et traiter les non conformits externes ..P.29

4.2 Engager les actions correctives et prventives ....P.32
4.3 - Satisfaire les clients par une gestion des rclamations efficaces .....P.34
5
- Conduire le changement dans lentreprise avec la mise en place dun

progiciel ERP..P.37
Conclusion .P.42
B.IGNASZEWSKI

0 Introduction
Jai choisi de vous prsenter les tapes cls du processus dindustrialisation dun nouvel
appareil parce que cest une mission qui peut tre mene par le Responsable Qualit, et qui
mobilise plusieurs de ses comptences dans la limite de ses fonctions et des pouvoirs qui lui
sont confis. Cest un projet que jai plusieurs fois conduit pour le compte de la socit XX dans
le cadre de lancements successifs de nouvelles gammes de produits. A lchelle internationale
et dans un environnement technique et de haut niveau, jai fait voluer mes mthodes de travail
aprs avoir analys mes erreurs, et je peux aujourdhui affirmer que je dispose dune
exprience significative qui repose sur de nombreux succs.
Je souhaite aborder ce dossier de manire chronologique et dans le respect du cycle de vie du
produit. Jai choisi comme point de dpart un appareil pour lequel la conception est acheve, et
quil faut maintenant produire en srie dans diffrents ateliers dassemblage. Pour cette mission
importante qui va mobiliser les ressources techniques et humaines de toute lentreprise, le
service qualit sera le pivot par lequel va sorganiser le bon droulement des oprations.
Dans un contexte particulier propre au mode de fonctionnement SFA, jai pour ma part utilis
des mthodes de travail simples et des outils qualit efficaces et universels que je vais
maintenant vous prsenter.
1 - Planifier le projet dindustrialisation et valuer la nature du risque qualit
1.1 Dfinir le contexte
Jencadre le projet dindustrialisation et je fais linterface entre tous les services concerns
par le projet. A lissue de la phase de conception du produit, mon rle est dorganiser et valider
la production srie. Mes missions stendent de la rception des composants lassemblage du
produit fini : Ce primtre couvre deux processus stratgiques qui sont:
- Le processus de contrle rception des matires premires avec le laboratoire de contrle
rception qui se charge de vrifier la conformit des nouveaux composants avant de les
mettre la disposition de latelier dassemblage.
- Le processus de production avec latelier dassemblage qui se compose dune centaine de
personnes, de plusieurs lignes divises par postes sur lesquels sont associs des
quipements de contrles. Il sagit de produire et de valider la conformit des produits
avant de les mettre la disposition du service expditions.
1.2 Concevoir le planning du projet
Pour grer ltendue de mes missions, jutilise un outil de planification de projets et le
diagramme de Gantt avec le logiciel Microsoft Project.
Je conois le planning pour analyser et visualiser le droulement du projet et ma premire
mission consiste dfinir les tapes cls avec laide dun groupe de travail. Il se compose de
personnes que je choisis pour leurs comptences et qui vont jouer un rle dterminant dans la
russite du projet.
Pour chaque tape, jlabore la liste des tches et je fixe en accord avec le groupe des dates
butoirs ne pas dpasser.
B.IGNASZEWSKI

Pour le garantir, je vais utiliser le diagramme de GANTT pour mettre en vidence les zones
chronologiques critiques et grce la reprsentation visuelle du planning, je recherche les
priodes les plus charges et jquilibre les taches entre les services autant que possible.
En fonction du droulement du projet, je modifie le planning pour avancer ou retarder le
dmarrage de taches qui peuvent engendrer des phnomnes de blocages. Lorsque le projet
implique plusieurs services de lentreprise, je constate quil est difficile de faire avancer tout le
monde au mme rythme alors je prte une attention particulire pour dfinir les dlais car
ils sont souvent sous estims, je veille ce quil soient ambitieux mais ralisables.
Je reste lcoute des participants pendant toute la dure du projet et je suis attentif aux
actions qui sont lies entre elles car cest leur dpendance qui peut crer des situations de
blocage et donc de retards.
Dans son ensemble, le diagramme de GANTT est un excellent outil pour avoir les ides claires
et animer les runions de travail, cest pourquoi je lutilise aussi pour valider le lancement du
projet avec le comit de direction et officialiser le dmarrage avec laccord des responsables.
Doc 1 Exemple dun planning de gestion de projet avec diagramme de GANTT
Source : Document ralis par mes soins avec GANTT Project.
1. 3 - Dfinir les notions de risques qualit

Je dois dfinir le risque qualit li lindustrialisation du nouveau produit et le traduire en
B.IGNASZEWSKI
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critres de contrle pour tablir les plans de surveillance. Je commence par faire linventaire
des exigences relatives au produit et je les regroupe par thmes pour mieux les encadrer et
les traiter:
Le produit rpond
Une fonction
quil faut
garantir
Des normes
techniques
quil faut
connatre et
appliquer
Des mthodes
Des
Un cahier des
dassemblage quil performances charges et des
faut dfinir et valider.
quil faut
clients quil faut
Il se compose de
vrifier
satisfaire
matires premires
quil faut rceptionner
et contrler
Pour chacune de ces exigences, jvalue le risque qualit en labordant sous trois aspects
diffrents mais complmentaires qui sont: Le risque technique, le risque organisationnel, le
risque humain.
Le risque technique est li aux dfauts et pannes du nouveau produit et je le traite en interne
loccasion du contrle rception des composants et tout au long du processus de
production. Je dois rduire ce niveau de risque avec la mise en place de procdure de contrle
et de tests efficaces. Le lancement dun nouvel appareil fait apparaitre de nouveaux risques
internes quil faut valuer et maitriser, cependant les pannes ont parfois des causes indirectes,
et napparaissent quune fois le produit chez le client. Cette notion de risque externe est difficile
identifier quand le produit a quitt lentreprise mais doit faire lobjet dune analyse postriori
dont les conclusions viendront modifier le processus de ralisation du produit. Je le traite dans
le cadre de lamlioration continue avec les retours dinformations clients et cest par le suivi
des actions correctives que le niveau de maitrise progresse.
Le risque organisationnel se traduit par un problme qui apparait suite un vnement ou
une action non maitrise dans lentreprise ; que le risque soit interne ou externe, cest moi de
lidentifier et dapporter des solutions pour le maitriser. Il peut concerner un responsable dans le
pilotage de ses missions mais aussi un oprateur ou un technicien qui commet une erreur par
manque dinformation. Lorsque le risque est clairement dfini, je poursuis la conduite du projet
en sensibilisant davantage mes collaborateurs sur lerreur commise ; mon objectif est de les
responsabiliser pour quils salignent sur la stratgie de lentreprise. Je dois aussi les motiver
pour quils atteignent les objectifs pour lesquels ils se sont engags.
Le risque Humain est propre loprateur ou au technicien qui possde une part dautonomie
dans la ralisation de ses taches quotidiennes. Il se caractrise par une faute ou une
ngligence qui aura un impact sur la qualit du produit. Je cherche prvenir ce risque par la
rdaction de procdures et je vrifie quelles sont appliques. Pour encadrer le risque humain,
janime des formations internes pour lesquelles je fixe les objectifs qui dcoulent de mon
exprience mais aussi des vnements enregistrs pendant toute la dure du projet. Jidentifie
les nouveaux besoins en formation et jvalue leur efficacit sur la base des rsultats
enregistrs pendant et la fin du projet.
Maintenant que jai dfini la notion de risque qualit dans le cadre du processus
dindustrialisation dun nouvel appareil, je vais vous dcrire dans la partie 3.2 de ce dossier les
mthodes et les outils que jai utiliss pour le maitriser.
2 Etablir les plans de surveillance et mettre lappareil en production
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2.0 Dcrire les conditions pralables la mise en place des plans de surveillance
Jai identifi plusieurs caractristiques cls pour mettre en place les plans de surveillance pour
les deux processus stratgiques, mon travail va dcouler des besoins et des exigences
suivantes :
2.1 Animer les formations toutes les tapes du projet

Janime les formations internes dans lentreprise que je planifie en fonction dun dcoupage
en trois phases :
LANCEMENT > PRE-SERIE > PRODUCTION SERIE
B.IGNASZEWSKI

PHASES DU PROJET
TYPES DE FORMATIONS
CIBLES
REUNION DE
LANCEMENT
Prsentation du nouveau
Produit
Toutes les personnes

concernes par le
projet
Formations nouvelles
mthodes dassemblage
PRE-SERIE
Formation nouvelles mthodes

de contrle
Services internes qui

participent la
ralisation du produit
Aprs valuation des

risques qualit
(analyse AMDEC
process)
PRODUCTION SERIE
Techniciens contrle
qualit
+
Oprateurs de
production
Formations Produits
spcifiques
Formation de sensibilisation
(Processus supports :
appros, logistique,)
+
Commerciaux
+
Dpanneurs agres
Oprateurs de
production
+
Techniciens contrle
qualit
+
Dpanneurs agres
Jutilise les moyens techniques actuels pour animer les formations internes, mes supports
sont de type Word /Powerpoint/ Excel sur Mac ou PC que je diffuse avec un rtro projecteur.
Pour la conception documentaire, je privilgie les lments graphiques et visuels pour
conserver lattention du public mais jadapte chaque support en fonction du public concern
(Voir annexe A1 exemple dun support de formation).
2.1.1 Runion de lancement

Mon objectif est de recueillir ladhsion de mes collaborateurs au projet ds la runion de
lancement ; au cours de cette premire runion, je rappelle brivement les performances sur
les marchs et je prsente le nouveau produit comme une opportunit de continuer
dvelopper la croissance et la notorit de lentreprise.
Je prsente lappareil sous un aspect technique et commercial au moyen de croquis et de
plans ; dans le cas ou cest possible, je rcupre un prototype pour apporter un lment concret
mon propos.
B.IGNASZEWSKI
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Jexplique les raisons pour lesquelles le produit est attendu par les consommateurs et je
procde la description de la cible ; jattire lattention de mes collaborateurs sil sagit dun
nouveau march et sur les risques nouveaux auxquels nous sommes confronts.
Sur le modle du cycle de vie dun produit, je prsente les perspectives de ventes en volume au
lancement et les prvisions espres pour la phase de maturit.
Enfin, je prsente officiellement les personnes qui sont nommes pour conduire les missions
cls du projet et jutilise un planning et le diagramme de GANTT pour expliquer le droulement
et les grandes tapes.
Je laisse toujours un temps pour que chacun puisse poser librement ses questions avant de
clturer la runion et je demande chaque participant de viser la fiche de prsence avant de
quitter la salle.
2.1.2 Former les acteurs cls
Quand le projet dmarre et que lon entre dans la priode de prsrie, je modifie et complte le
planning des formations pour intgrer les nouveaux besoins non identifis au dbut du projet.
Je commence par former les techniciens du service qualit dans la ralisation des
nouvelles mthodes de contrle issue de lanalyse faite sur le produit et le process.
Comme il sagit de nouveaux composants, Je dois possder la comptence technique pour
enseigner les nouvelles mthodes de contrle et dans lacquisition dun nouvel quipement, je
demande une formation au constructeur pour acqurir de nouvelles connaissances et construire
mon plan de formation.
Je dois transmettre aux techniciens les comptences ncessaires pour raliser leurs contrles
en toute autonomie et au del de la partie pratique, je ralise un mode opratoire ou gamme
de contrle que jutilise comme support de formation.
Je conois le document sur la base des notices techniques des quipements et je limite la
description du processus de contrle lopration que je souhaite valider avec le technicien. Je
lui annexe le plan du nouveau composant et jamliore la comprhension des points sensibles
et critiques par la ralisation de croquis et lajout davertisseurs visuels.
Jidentifie au pralable les cas particuliers et avant de les ajouter au mode opratoire, je les
enseigne comme des cas dcole pour attirer lattention des techniciens et les sensibiliser sur
les risques spcifiques.
Avant de laisser le contrle sous la responsabilit des techniciens, jorganise des oprations
de contrles blanc pour vrifier que la mthode est comprise ; puis je valide lefficacit de
la formation quand je considre que les mthodes de contrle sont maitrises.
Je procde de la mme manire avec les oprateurs de production qui reoivent un
complment de formation afin de leur prsenter le nouveau produit dun point de vue technique
et commercial. Loprateur doit connatre le produit et ses finalits pour comprendre et raliser
correctement son travail dassemblage, il peut apporter son analyse et me formuler ses
remarques que je prends en compte dans le droulement du projet. Je conduis cette
prsentation de quelques minutes dans le cadre des runions dinformations QSE que
janime priodiquement pour communiquer les rsultats de lentreprise et les sensibiliser sur les
problmes qualit.
Pour leur permettre de maitriser les nouvelles mthodes de contrle et les nouvelles mthodes
dassemblage, je ralise la formation dabord en salle puis sur le poste de travail et je cr les
modes opratoires de fabrication que jutilise comme support de formation. On y retrouve
toutes les tapes chronologiques pour le montage et le contrle du nouvel appareil. Si le sujet
sy prte, jutilise le jeu des questions rponses pour valider avec eux que les points cls sont
compris.
B.IGNASZEWSKI
Jorganise des minis productions (prsries) avec le personnel qui vient dtre form et je
valide leurs comptences et lefficacit des formations sur la base des performances
enregistres cette occasion. Je profite de ces prsries pour leur prsenter les dclinaisons
possibles du produit lchelle de la gamme : je dtaille chaque exigence client en
prsentant distinctement les diffrences, et je valide les points particuliers du mode
opratoire de manire applique en vue de commencer les productions sries.
Je forme les services internes pendant le lancement des prsries parce quils participent au
projet par leurs fonctions supports la production. Il sagit du service des approvisionnements,
de la gestion des commandes clients ou de lexpdition des produits finis ; pour chacun deux,
je planifie une formation spcifique qui rpond leurs attentes et leurs besoins.
Dans une organisation certifie ISO et dcoupe par processus, jai dj dfini dans les
procdures de travail la marche suivre au lancement dun nouveau produit. Il sagit dintgrer
les informations techniques du produit (nouveaux composants, fournisseurs, prix, multiples de
conditionnement,) dans une base de donnes du systme ERP et de choisir les modes de
gestion pour gnrer les approvisionnements, le lancement des ordres de fabrication (OF) et
dfinir les modes dexpditions. Cette tape est obligatoire pour organiser la rception de tous
les composants et planifier les prsries.
Je communique les informations techniques relatives au produit sous la forme dune
nomenclature que je conois et vrifie avec les services comptents. Je complte la formation
par une prsentation gnrale du produit semblable celle dispense aux oprateurs.
Je prpare un dernier document de synthse que je remets chaque service avant de
clturer la formation, il contient les informations importantes retenir et apporte des prcisions
sur les tches quils auront raliser.
2.1.3 Former les quipes de force de vente
Les commerciaux sont des salaris de lentreprise qui doivent tre forms pour disposer de
bases solides sur les produits et rpondre aux questions techniques de leurs clients.
Je profite de leurs visites rgulires sur le site pour organiser des rendez-vous nouveaux
produits axs sur les informations quils ne peuvent obtenir autrement qu lusine. Les
commerciaux nont pas besoin dune prsentation commercial mais des informations
techniques relatives au produit. Je dbute la prsentation avec des documents de types
schmas, courbes et plans issus des logiciels de conception. Jutilise E-Drawing pour
prsenter lcran et en 3D le produit et ses principaux composants, cest une application
qui me permet de lire directement les fichiers Autocad et davoir une vision sous tous les
angles. Pour concevoir le support, je demande au bureau dtudes de menvoyer les plans de
composants seuls ou empils que je slectionne puis je me charge de les convertir et
dorganiser le support de formation. Les commerciaux apprcient les formations conues avec
un visuel dynamique, ils sont attachs lesthtique du produit et retiennent mieux les
informations importantes avec ce type de prsentation.
Dans la mesure du possible, je prpare aussi un argumentaire technique sur les principaux
atouts du produit mais aussi ses faiblesses en comparaison avec les produits de la
concurrence, ainsi ils peuvent positionner le produit sur le march et prparer leur argumentaire
de vente.
Je poursuis la visite par les ateliers de production afin de prsenter les lignes de montages
et les critres de contrle qui sont encadrs par le service qualit, mon objectif est de leur
expliquer les tapes critiques de lassemblage et de les rassurer par les moyens mis en uvre.
B.IGNASZEWSKI

Je dois vrifier la fin de la session que lquipe est conquise et confiante dans la qualit du
nouveau produit.
2.1.4 Former les quipes techniques pour laprs vente
Le rseau de dpanneurs agrs est invit suivre le mme programme de formation que le
service commercial lexception de la visite de latelier pour des raisons de confidentialit.
Je planifie sa venue par petits groupes la fin des prsries pour disposer des appareils en
stock et les former au montage et dmontage du nouvel appareil. Jutilise le local du service
technique ou la salle de formation, cela dpend de la technicit du produit, pour enseigner les
mthodes et dlivrer des astuces.
En compagnie des techniciens du service aprs ventes qui travaillent sur le site, je leur
explique comment intervenir sur le produit et faire les entretiens. Je les informe sur les
principaux cas de pannes potentiels et je profite aussi de cet change pour leur demander de
mexpliquer les problmes quils rencontrent sur les autres produits de la gamme au cours de
leurs missions dinstallations et daprs vente. Jenregistre les informations et je les analyse
postriori en groupe de travail; je vrifie que les risques et les problmes sont fonds en me
rapprochant des services conceptions et mthodes de lusine. A la remise des conclusions, je
peux proposer que des plans dactions soient engags et que des prescriptions soient ajoutes
aux notices dinstallations.
Je valide lefficacit de ces formations ds que le produit arrive sur le march, je mesure
le niveau des rclamations qui concernent linstallation du produit puis plus tard dans la vie du
produit le nombre dintervention en aprs-vente.
2.1.5 Organiser et conduire les runions de sensibilisation qualit

Au lancement de la production srie, le projet dindustrialisation est achev et je planifie les
formations de sensibilisation en fonction des rsultats issus de mes indicateurs qualit.
Je rencontre des problmes internes et externes lentreprise et jinforme les principaux
responsables par lintermdiaire du point dinfo QSE puis loccasion de courtes formations
ayant pour objet de les sensibiliser sur des problmes clairement identifis. Je dclenche ce
type de formation en mme temps que je diffuse les conclusions de mes analyses ; je dois agir
le plus tt possible quand la cause dun problme est connue et que la solution passe par une
action de sensibilisation.
Je construis mon support de formation avec des photos des dfauts et je rcupre des
preuves auprs du service aprs vente. Jestime lampleur du phnomne par un
enregistrement systmatique des cas identifis et japporte une explication rationnelle
chaque problme ; au cours de ces runions, je propose des solutions immdiates et je
donne les consignes suivre.
Jai pour principe de dmarrer chaque runion de sensibilisation avec une rtrospective sur les
problmes pour lesquels des actions correctives sont dj en cours. Je communique les
rsultats des plans daction et je valide leur efficacit.
Jai constat que 100% des problmes qui ont pour origine un problme humain sont rgls
lissue de ces formations, jutilise ces runions comme un outil de communication efficace pour
mettre loprateur face ses responsabilits. Dans une organisation du travail la chaine, je ne
cherche par systmatiquement trouver le coupable, surtout quand la polyvalence et les
B.IGNASZEWSKI
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changements de postes sont frquents, cependant, je veux que chacun puisse se reconnatre
et mesurer la consquence de ses actes. Je dois ensuite massurer que le message est pass
et je vrifie dans le temps que les consignes sont appliques.
Jinvite aussi les techniciens du service qualit participer ces runions parce quils
interviennent en direct auprs des oprateurs dans le cadre des audits terrains.
Les formations de sensibilisations concernent aussi les dpanneurs agrs dans le cadre des
visites lusine mais je peux aussi communiquer avec eux par lintermdiaire de notes
dinformations qualit.
Jutilise le support informatique ou le fax pour les avertir dans les meilleurs dlais sur les
risques associs la commercialisation dun nouvel appareil : Il peut sagir de lenvoi dun
appendix pour mettre jour une notice dinstallation ou simplement lenvoi dun message de
mise en garde sur un problme nouveau. Mon objectif est de communiquer la mthode la
plus efficace et conomique pour rgler le litige sil se prsente chez le client.
Pour mener efficacement la mise en place de ce plan de communication, jimplique le service
aprs-vente pour quil diffuse toutes les personnes qui en font la demande, les informations
issues de mon analyse qualit.
Le responsable qualit doit tre un homme de communication, il est le porte parole de
lentreprise auprs de ses clients internes et externes.
Sil conduit un projet dindustrialisation, il adaptera les moyens quil utilise pour animer les
formations en fonction de son public et il utilisera les supports les mieux adapts aux
messages quil souhaite faire passer.
Il veillera valider lefficacit de ses formations en vrifiant que ses objectifs sont atteints, Il
pourra le faire immdiatement au travers dun mini questionnaire ou plus tard avec la mise en
place dune mthode dvaluation quil aura pris soin de dfinir.
Il profitera des formations quil anime pour son tour recueillir les informations dont il a besoin
pour conduire ses missions, il privilgiera les changes qui lui permettront douvrir de
nouvelles pistes et sen servira pour nourrir son processus damlioration continue.
2.2 - Maitriser la qualit des nouveaux composants matires premires

Ma mission consiste mettre en place une mthode de contrle qualit pour massurer que
les nouveaux composants en provenance de mes fournisseurs, agrs ou non, sont conformes.
Je choisis une rgle pour effectuer les prlvements dchantillons ncessaires pour
raliser les inspections. Janalyse le volume et la nature des marchandises rceptionnes (voir
annexe A2, Nature des composants qui constituent un appareil ) et je recherche la mthode
la plus adapte pour contrler moindre cot et dans les meilleurs dlais de gros volumes de
marchandises.
Jai choisi dutiliser un plan de contrle simple par attribut avec prlvement des
chantillons au hasard.
B.IGNASZEWSKI
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Pour tirer tous les avantages de cette mthode, jai rencontr quelques problmes au
dmarrage avec les fournisseurs groupes et jai d faire des ajustements pour que les rsultats
soient pertinents. En effet, deux conditions sont ncessaires pour procder au contrle par
chantillonnage:
-
Recevoir des lots homognes
Prlever des chantillons au hasard
A mon arrive dans lentreprise, les deux fournisseurs de composants plastiques (plus de 50%
des marchandises rceptionnes) mont propos de raliser mes inspections sur leurs propres
chantillons de contrles.
Bien que contraire mes engagements de dpart, jai trouv cette proposition intressante
puisque dans le cadre dune intgration groupe, ces socits surs moffraient lopportunit de
gagner du temps en me mettant disposition les chantillons de contrle reprsentatifs de leur
campagne de production.
Hlas, jai rapidement remis en question la valeur des chantillons prsents ; en effet, cest en
analysant les cots de non qualit des composants groupe que jai constat quun faible
pourcentage tait enregistr par le laboratoire de contrle rception.
Pour inverser le phnomne et donner de la valeur ajoute au service contrle rception, jai
exig que les chantillons soient prlevs par nos soins et selon les principes de la
norme ISO 2859. Jai permis la dtection et lisolement des pices risques avant quelles ne
rejoignent latelier dassemblage et abaiss de 70% les arrts de production directement lis
cette cause.
Pour vrifier la conformit de nouveaux composants, japplique la mme mthode et je
dtermine pour plusieurs tailles de lot, le niveau de qualit acceptable (NQA).
Dun commun accord avec tous mes fournisseurs et toujours selon la norme ISO 2859, je
valide un niveau dexigence pour le contrle (niveau II) et une valeur AQL (AQL de 1) pour
accepter ou refuser un lot de marchandises.
Doc 2 - Table pour dfinir le Code dchantillonnage
Source: Norme DIN ISO 2859 partie 1
Doc 3 Table pour dterminer la taille de lchantillon pour un contrle standard

Source: Norme DIN ISO 2859, Partie 1
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Jai fait ce choix parce que ce niveau de contrle est un standard pour les inspections dans les
changes internationaux. Les rsultats du contrle sont prcis et sans quivoque, je peux alors
dlguer cette mission aux techniciens du contrle avec la garantie de mettre en vidence
chaque dfaut quelque soit la nature du composant et le niveau de fiabilit du fournisseur.
Pour augmenter les performances du contrle rception, je demande ce que le prlvement
des chantillons soit ralis par une tierce personne. Cette tache est confie au service
logistique et ralise selon une mthode qui consiste effectuer plusieurs prlvements sur
plusieurs units demballages pour un mme lot rceptionn ; lintrt est daugmenter mes
chances de dtecter une non conformit et de maintenir la condition du prlvement des
chantillons au hasard.
2.2.1 Concevoir les gammes de contrle
Pour former les techniciens et dlguer les oprations de contrles sur les nouveaux
composants, je conois les gammes de contrle pour dfinir les critres de linspection (voir
annexe A3, exemple Gamme de contrle ). Chaque gamme est dfinie en fonction de la
nature du/des composants valider (voir annexe A2) :
Pour les composants issus de linjection plastique et caoutchouc, jutilise du matriel de
mtrologie dimensionnelle pour vrifier des cotes fonctionnelles.
Elles sont dfinies la conception du moule mais je dois les vrifier sur des pices de validation
(talon) et massurer que les phnomnes suivants sont maitriss :
-
Le retrait du matriau qui dpend de la matire et de ses conditions de

transformation (Nombre, taille et orientation des points dinjection dans le
moule).
La cote de l'empreinte (moule) et ses tolrances d'usinage.
Les variations dimensionnelles thoriques (compte tenu des 2 points

prcdents) et qui me permettent de rester dans les tolrances spcifies.
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13

Sur la base de ces lments, je dfinis les ctes fonctionnelles et les critres de contrle
avec des appareils de mesure talonns (voir annexe A4 tableau rcapitulatif du matriel de
mtrologie ). Je calcule le niveau dincertitude de ma mesure en faisant la moyenne de
plusieurs chantillons prlevs au hasard. Jobtiens une valeur estime sur laquelle japplique
une tolrance pour accepter ou refuser un lot de marchandises.
Pour cette premire catgorie de composants, les techniciens du contrle une fois forms
enregistrent leurs rsultats sur des procs verbaux informatiques. Je massure rgulirement
que les mthodes sont bien appliques et que les rsultats sont conformes.
Pour les composants de type mcanique/electronique, je vais utiliser du matriel de
prcision calibr et talonn pour lequel je dispose de fiches techniques et de certificats
dtalonnage (voir annexe A4 tableau rcapitulatif du matriel de mtrologie ) Pour valider la
fiabilit de mes mesures, je dois connatre le niveau dincertitude de mon appareil et tenir
compte de mes conditions de contrle, jutilise la mthodologie du GUM (norme NF ENV 130
05) pour les dfinir.
Chaque fois que jai besoin de qualifier un appareil de mesure pour une application spcifique
lusine, je consulte les fiches techniques fournies avec lappareil puis je recherche les autres
lments externes qui peuvent venir perturber mon protocole de mesure.
Jutilise les 5M pour raliser cette tude et selon les 5 critres qui sont Moyen, Matire,
Mthode, Main-duvre et Milieu, je mets en vidence les facteurs dinfluences et jvalue leurs
impacts en vue de les maitriser. Dans le cas ou ce nest pas possible, je vais les combiner et en
tenir compte pour le calcul de mon incertitude.
Une fois mon critre de contrle dfini et ses tolrances admises, je forme les techniciens
lutilisation du nouveau matriel et je commence dlguer les oprations de contrle. Jai
recours aux outils statistiques et plus particulirement aux cartes de contrles pour suivre et
vrifier le niveau de qualit de ces composants.
Je conois des feuilles de calcul Excel et jutilise des outils statistiques tel que la Maitrise
Statistique du Procd (MSP) et la norme NF X 06-031 pour construire les cartes de contrles.
Japplique aussi cette mthode tous les composants qui prsentent les caractristiques
suivantes :
-
Composants forte valeur ajoute, fragiles et multi-fonctions (ex : cartes electroniques)
Composants prsentant un risque significatif dans les conclusions des rapports AMDEC
Produit (rapports labors la conception du produit).
Caractristiques du composant impossibles verifier une fois assembls sur un

appareil.
Si je prends lexemple dun nouveau Mini rupteur trs utilis

dans lindustrie de biens dquipements et qui est un composant
qui possde toutes ces caractristiques ; je dcide de mettre sa
fonction critique ( une force denclenchement calibre ) sous
contrle statistique et de mettre en vidence une ventuelle
dispersion normale ou non des rsultats de mesures.
Doc 4 - Exemple de carte de contrle (moyennes)
Source : Document ralis par mes soins dans le cadre des inspections du laboratoire de contrle rception.
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Cette dispersion des rsultats doit tre dfinie par le fabriquant qui fixe les tolrances et
garantie la conformit de ses productions par le processus de contrle quil mets en uvre.
Cependant, je peux avoir des exigences de contrle plus svres respecter et qui dcoulent
le plus souvent de normes applicables aux produits auxquelles je suis soumis ; alors je
dtermine de nouvelles limites de contrles et jutilise les formules issues de la norme
NF X 06-031 pour les calculer ; par cette opration, jcarte les composants critiques et je suis
conforme la rglementation produit.
Lorsque je dcide de vrifier le niveau dexigence du fournisseur, jutilise la mme mthode et
je calcule de la mme manire les limites de contrle et de surveillance.
Jutilise une carte de suivi statistique parce que cest un outil efficace pour analyser les
rsultats de mesure et communiquer avec les fournisseurs. Je dispose de donnes fiables pour
accepter ou refuser un lot de composants et dclencher les actions correctives. Japporte la
preuve quun lot de marchandises est non conforme par le rsultat de mon analyse et je
peux argumenter et obtenir plus facilement rparation. Jtablie une mthode pour archiver
et classer les cartes de contrles et je garantie une mise disposition rapide des documents
en cas de demande.
Je procde lagrement qualit de mes fournisseurs sur la base dune procdure qui fixe
les exigences quils sengagent respecter ; je surveille leur niveau de performances
chaque rception et jorganise un audit externe annuel pour massurer que les nouveaux
besoins sont bien pris en compte.
Le responsable qualit qui exerce ses fonctions dans un milieu industriel ou la production est
en gestion de flux tendus, doit procder lvaluation des impacts de ses activits de
contrles sur les autres processus de lentreprise et choisir une ou plusieurs mthodes
pour tablir les plans de surveillance.
Il doit savoir calculer une incertitude de mesure pour mener bien les oprations de
contrle qualit et disposer de rsultats fiables. Il appliquera les principes de la norme ISO 2859
pour procder au contrle qualit par chantillonnage et appliquera des mthodes de suivi
statistiques telle que la norme NFX 06-031 pour raliser des inspections qualit sur de gros
volumes.
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Le Responsable qualit doit mettre en place une organisation qui lui permet de statuer
rapidement sur le traitement dun lot de nouveaux composants si les besoins de la
production sont urgents.
2.3 - Mettre en place une fonction mtrologie adapte

2.3.1 Choisir le matriel de mtrologie
Je choisis le matriel de mtrologie le plus adapt pour les nouveaux contrles raliss la
rception des matires et sur les postes de production. Comme je fais lacquisition de matriel
pour diffrents services et spcialits, je dois me tenir inform de lvolution des technologies et
je consulte rgulirement la presse spcialise (ex : Usine nouvelle) et les catalogues
fournisseurs disposition dans lentreprise.
Je choisis le nouveau matriel avec mes connaissances du systme international dunits
(systme SI) et je valide mes choix en demandant lavis des services techniques de
lentreprise (bureau dtudes, service maintenance).
Dans cette dmarche, jintgre les quipes qui vont jouer un rle majeur lors de la mise en
service du nouveau matriel et je prfre les faire participer dans le processus de dcision pour
obtenir leur soutien et leur collaboration avant de planifier les futures oprations de
maintenance et dentretien.
Jai identifi plusieurs conditions au cours de mon exprience pour bien choisir le matriel et
cest pourquoi en plus de communiquer avec les services comptents, je choisis dappliquer
quelques rgles simples et transposables dans nimporte quel environnement industriel.
En premier lieu, je vrifie si le matriel dont jai besoin existe dans lentreprise, sil est
disponible et adapt. Je garde toujours lesprit que lutilisation maximum dun matriel
amliore son amortissement et mautorise faire de nouvelles acquisitions plus facilement.
Pour le savoir, jtablis la liste du matriel de mtrologie (Voir annexe A5, Liste de gestion
du matriel de mtrologie ) et jen tire un double avantage :
- Je statue rapidement sur la ncessit ou non dacqurir un nouveau matriel.
- Je rponds lexigence ISO 9001 concernant la mtrologie et je lutilise pour communiquer
avec les organismes externes et planifier les talonnages et les vrifications priodiques.
Si mon besoin nest pas couvert, je dmarre mes recherches et contacte les constructeurs
pour obtenir des informations sur le matriel que jai slectionn.
Je dois choisir le matriel qui me garantit dobtenir les meilleurs rsultats au meilleur
prix : Pour lacquisition dun quipement cher et complexe, je sollicite plusieurs constructeurs/
revendeurs pour comparer les cots et valider que mon besoin technique est bien couvert.
Si le matriel est un quipement standard et que mon choix est sans quivoque, jessaye de
gagner du temps et je me contente de ngocier les prix.
Mon objectif est dhomogniser le parc pour une gestion technique et conomique plus
rationnelle, ainsi je contribue :
-
Limiter la diversification du matriel (et des fournisseurs) et je diminue mes cots

dachats et de maintenance
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Maitriser mieux mes oprations de vrifications et dtalonnage et limiter le nombre et le

cot des prestations.
Prfrer du matriel interchangeable pour limiter les arrts de production et les pertes
dexploitations en cas de panne.
Enfin, je regarde la qualit de service offerte par le fournisseur et dans le cas dun
investissement important, je prends lexemple dun quipement sur mesure pour latelier, je
massure quune mise en route sur site est comprise et quen cas de problme, une assistance
technique et un dlai dintervention est pralablement prvu au contrat.
2.3.2 Qualifier le matriel de mtrologie
Ds larrive dun nouveau matriel dans lentreprise, je vrifie la conformit de lquipement
aux spcifications du constructeur et je massure que celui-ci est conforme mes
prescriptions dutilisateur.
Je procde la vrification de mon appareil en
contrlant son incertitude de mesures avec la
mme mthode que celle aborde dans la partie
2.2 Maitriser la qualit des nouveaux
composants matires premires
Doc 5 Exemple de fiche technique

dun pied coulisse
Source : Site marchand sur internet
Je poursuis ma dmarche de qualification du

nouvel appareil en lui attribuant un code interne et
je lintgre ma liste officielle du matriel
homologu dans lentreprise.
Je rflchis ensuite si je dois faire talonner mon appareil et le rattacher aux talons nationaux.
Dans le cas du laboratoire de contrle rception qui traite avec plusieurs interlocuteurs aux
besoins et aux exigences diffrentes, je juge raisonnable de raliser en interne les vrifications
priodiques pour les instruments standard et utiliss pour les oprations classiques de
vrification de la production.
Par contre, en plus des vrifications priodiques internes, je choisi de sous traiter ltalonnage
un organisme externe pour les appareils qui font foi auprs des instances normatives et qui
attestent officiellement de la qualit des contrles qualit.
Pour cette dernire catgorie, je possde un certificat dtalonnage pour chaque appareil de
mesure et je dtermine la frquence de ltalonnage en fonction de lincertitude des mesures
effectues, de la frquence et du type dutilisation de lappareil. Si les conditions dutilisations
sont modifies, je peux remettre en question cet intervalle et lajuster.
A lissue dun talonnage ou dune vrification, il est possible que les rsultats de mesures
mamnent prendre une dcision:
-
Lappareil est conforme, dans ce cas je nengage aucune procdure particulire.
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Lappareil est non conforme et des mesures correctives doivent tre engages (ajustage,
rparation, dclassement ou rforme de lappareil).
Pour assurer une transparence et une traabilit parfaite de la conformit des moyens de
contrles, jlabore une fiche de vie pour chaque appareil et jenregistre toutes les
interventions que je classe par nature (vrification, talonnage, maintenance, rparation).
Dans le cas dune acquisition pour le laboratoire de contrle rception, je procde lintgration
du matriel au laboratoire selon la mme mthode que celle aborde prcdemment au 2.3.2
Qualifier le matriel et le mettre en service .
Cependant, si je dois acqurir un nouveau matriel ou quipement pour un poste de
travail ou un atelier de production, je fais une tude prliminaire pour valuer limpact de son
implantation sur la ligne de montage.
Les conclusions de cette tude vont me permettre de faire des choix techniques et
stratgiques :
-
Prfrer les quipements qui naugmentent pas le temps des cycles de contrle (pas
dinfluence sur la productivit)
Privilgier des quipements qui ont le minimum dimpacts techniques sur les installations
existantes
Planifier le travail dintgration du nouvel quipement sil est install sur un banc de
contrle existant
Vrifier que la future installation sera conforme la directive machine et la faire certifier
par un organisme comptent
Intgrer le nouvel quipement pour la mise jour du document unique et lanalyse

des risques qualit/scurit/environnement (QSE)
Le responsable qualit qui exerce ses fonctions dans lindustrie doit disposer de solides
connaissances en mtrologie. Il doit tre capable de mettre en place la fonction mtrologie
dans son ensemble et former son quipe lutilisation des quipements de mesure quil aura
slectionns.
Sil doit btir son organisation et partir de zro, son objectif de dpart sera de vrifier quelle est
conforme aux exigences de la norme qualit ISO 9001 mais sil souhaite lever son niveau
dexigences, alors il appliquera les principes de la norme ISO10012 et fera certifier son
laboratoire.
Le responsable qualit doit chercher le meilleur matriel au meilleur prix et pour y
parvenir, il devra clairement dfinir son besoin avant de faire son choix. Il portera une attention
particulire pour inclure les frais de maintenance et dtalonnage avant de prendre sa dcision
dachat.
Enfin, le responsable qualit doit faire preuve dingniosit pour mettre sous contrle les
oprations les plus diverses, et sa priorit sera dtudier la possibilit dadapter des
B.IGNASZEWSKI
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quipements dont il dispose dj pour couvrir de nouvelles applications. Sil prospecte pour
un nouvel quipement, il nhsitera pas recueillir au pralable lavis des quipes
techniques et il se chargera dvaluer et de maitriser les impacts de son implantation sur le
parc existant.
2.4 - Concevoir le processus de production pour assembler le nouvel appareil

Les oprations de contrles dans lindustrie sont des tches minutes, et parce quelles
ralentissent la productivit, mon rle consiste prvoir le juste niveau de contrles sur les
postes et en minimiser les effets.
Je ne contrle pas chaque opration de fabrication mais je dtermine les tapes critiques du
processus mettre sous surveillance. Le choix dun critre de contrle doit faire lobjet dune
rflexion et satisfaire plusieurs critres de conformit, dans le cas dune industrialisation pour
un nouvel appareil, jutilise une mthodologie structure et rigoureuse.
2.4.1 - Analyser les obligations lgales relatives au nouveau produit
Je commence par analyser les obligations lgales relatives au produit : elles sont dfinies
lors de la phase de conception et dhomologation (exemple : les marquages CE, VDE,..).
Chaque exigence peut faire lobjet dun contrle obligatoire sur le processus dassemblage alors
je dois en prendre connaissance ds le dbut du projet. Comme mon rle nest pas de faire
homologuer les produits, je me charge danalyser les rapports de tests et de certification
(dossiers techniques) et je liste les oprations mettre sous contrle.
Dans un mme temps, je dtermine les tapes dassemblage du nouvel appareil avec la
nomenclature du produit et je fais linventaire des composants dj disponibles que je rcupre;
pour les autres, je sollicite le service approvisionnement pour obtenir des dlais. Pour ne pas
perdre de temps, je peux dj travailler sur plan.
Je planifie le montage dun premier appareil une fois que je dispose de toutes les pices et
je vrifie la cohrence entre le produit et sa nomenclature pour mettre jour la liste des
composants. Je transmets le document valid au service Achats qui pourra corriger ou valider
ses approvisionnements pour les futures productions sries. Je procde lassemblage du
nouvel appareil et jenregistre, pour chaque tape, les remarques et les
dysfonctionnements ; et je vrifie si je dispose de tous les lments pour planifier une analyse
AMDEC Processus.
2.4.2 Conduire lanalyse AMDEC Processus
Jutilise la mthodologie AMDEC Processus (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs
Effets, de leurs Criticit) pour valuer la criticit des tapes du processus dassemblage et
mettre en place les contrles sur les postes de travail.
Je constitue un groupe de travail et mentoure des acteurs cls du projet, ce choix est
dterminant pour obtenir de bons rsultats. Jentends par acteurs cls , les personnes qui
possdent une connaissance technique des produits et une exprience dans la conduite dune
analyse AMDEC processus.
Dans le cas dun nouveau produit, je travaille avec le service production et le service
mthodes et jinvite ponctuellement un oprateur de production qui connat bien le terrain (il
B.IGNASZEWSKI
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peut marriver den consulter plusieurs si le processus est complexe ou sil concerne plusieurs
ateliers).
Je considre quil est important de faire participer le personnel de production pour recueillir les
remarques pertinentes du terrain, elles sappuient souvent sur des faits concrets et sont
dterminantes pour comprendre un problme et gagner du temps dans la recherche dune
solution efficace.
Jai conduit une dmarche AMDEC peu aprs mon arrive dans lentreprise pour amliorer les
lancements de plus en plus frquents des nouvelles gammes de produits. Jai propos cette
mthode aprs avoir analys les erreurs commises par le pass et compris les mises en garde
et les priorits de lquipe dirigeante. Jai aussi justifi son utilisation dans lhypothse ou de
nouveaux clients en feraient la demande et cest en effet ce qui sest pass quelques annes
plus tard. Cest aujourdhui une vidence, les conclusions dune analyse AMDEC font
aujourdhui partie de la procdure dagrment des grands groupes qui recrutent leurs
fournisseurs.
Jutilise la mthodologie de lAMDEC Processus pour rpondre cette demande mais surtout
parce quelle me permet dvaluer les risques et de trouver des solutions pour les maitriser.
Dans ma mission de Responsable qualit, je considre quune industrialisation est russie
lorsque le client est satisfait et quil me le fait savoir, pour y parvenir je massure que les points
suivants sont respects :
-
Les principaux risques sont identifis
Les risques significatifs sont maitriss
Les acteurs du projet travaillent dans leur domaine de comptences et leurs missions
sont efficaces
Le client nous accorde sa confiance et valide la procdure dagrment (sil sagit dun
nouveau client).
Les dlais du projet sont respects et les cots maitriss
Dans le respect de la mthodologie AMDEC, je prends mon dcoupage du processus

analyser et je calcule la criticit de chaque opration selon trois critres qui sont : la
gravit, la probabilit dapparition et la capacit de non dtection.
Je dfinis un seuil au dessus duquel je dois mettre en place des actions en vue de rduire le
risque significatif. Si les risques significatifs sont nombreux, japplique un coefficient de
pondration pour les hirarchiser et faire ressortir les points prioritaires.
Enfin, pour chaque risque identifi, je vais proposer avec mon quipe des solutions
rationnelles en vue de les maitriser. (Voir lannexe A6, Analyse AMDEC Processus pour un
nouveau produit).
2.4.3 Etablir le nouveau processus de production et organiser le plan daction
Jutilise les conclusions de lanalyse AMDEC pour tablir un plan daction qui doit tre
valid par les responsables de chaque service concern par sa ralisation.
Pour concevoir le plan daction, je constitue un nouveau groupe de travail parce quil nest pas
ncessairement le mme que celui tabli pour lanalyse AMDEC. Je le constitue en fonction des
ressources de lentreprise et des besoins en comptences quil faut mettre profit pour
conduire le projet.
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Jai commis des erreurs dans la constitution dun groupe de travail mais cest avec lexprience
et par lanalyse de ses erreurs que je gre cette tape avec beaucoup dattention : Il faut obtenir
le meilleur de chacun et savoir conduire le changement toutes les tapes cls du projet.
Je mesure les forces et les faiblesses de mon quipe et jen tiens compte pour la dfinir et
privilgier les affinits et les complmentarits. Avec une gestion quotidienne du planning,
jvite les tensions et les blocages et je maitrise mieux les dlais : Par consquent, jaugmente
mes chances de russite dans latteinte de mes objectifs.
Je vrifie la pertinence du plan daction sur le terrain, ce qui me permet de valider les
conclusions de lanalyse AMDEC et daffiner le dcoupage du processus mettre sous
contrle.
Je demande aux nouveaux responsables de me communiquer les ressources (humaines et
techniques) ncessaires la ralisation de leurs missions. Je les analyse en les regroupant par
thme pour mettre en vidence les besoins prioritaires et communs. Janalyse chaque
demande et je clarifie les objectifs pour demander aux responsables destimer un dlai
raisonnable pour les missions qui leurs sont confies.
Jutilise des fiches daction qualit individuelles pour suivre le droulement des missions de
manire personnalise. Je cre une fiche par responsable et jenregistre tous les faits qui ont
une incidence sur le bon droulement du projet: Les difficults et leurs consquences, les
points forts quand les objectifs sont tenus et les actions valides.
En fonction des difficults rencontres, je leur porte assistance chaque fois que ncessaire ; je
garde bien lesprit que les conclusions de ltude AMDEC ne sont pas une fin en soi, mais
une tape intermdiaire qui fixe les urgences et facilite la prise de dcision. Mon travail
danalyse a postriori doit me permettre de proposer des solutions et daider les responsables
accomplir leurs missions.
Joccupe aussi pleinement ma fonction de manager pour conserver la mobilisation du groupe
en organisant des runions courtes mais rgulires, ainsi je veille la validation des actions
menes par mes collaborateurs sur le terrain et je tiens mon planning jour.
2.4.4 - Organiser la mise en place des contrles sur les postes de travail
Je rdige un plan de surveillance pour faire linventaire des contrles qui doivent tre mis en
place pour maitriser le processus.
Je rdige ce document quand lanalyse AMDEC est termine et avec laide du groupe de
travail, je dtermine les critres de conformit et les tolrances associes pour chaque
opration de contrle. Mon objectif est de faire linventaire des oprations pour lesquelles les
actions correctives issues de lanalyse AMDEC ne peuvent pas liminer le dfaut 100%. Dans
une organisation du travail la chaine, chaque dfaut doit tre isol avant de gagner le poste
suivant.
Je conois le plan de surveillance pour rpondre aux questions suivantes :
-
QUI ? est en charge du contrle, il peut sagir dun oprateur ou dun technicien du
service qualit dans le cadre de ses audits terrains. Cette responsabilit doit tre dfinie.
QUELLES FREQUENCES DE CONTRLE ? je dtermine si le contrle est ralis

sur un produit, un chantillon ou 100% de la production.
Cest lanalyse des consquences dune non-conformit non dtectes en production qui
me permet de le dfinir. Je privilgie le contrle 100% pour les fonctions lectriques et
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dtanchit des appareils, qui sont rapides et utilisent des quipements installs sur la
ligne pour oprer des vrifications en temps masqu (la possibilit de faire une autre
opration pendant le temps de contrle).
-
COMMENT ? Pour mettre en place du matriel de contrle efficace, je collabore

avec les quipes techniques pour choisir et installer le nouveau matriel. Le choix du
matriel de contrle se fera selon la mme mthodologie que celle aborde dans le point
2.3 Mettre en place la fonction mtrologie . Pour les quipements, ils font lobjet dune
tude dimpacts comme abord dans le 2.3.2 Qualifier le matriel de mtrologie .
QUELS TRAITEMENTS DES DEFAUTS ? japporte une solution pour chaque dfaut
connu et je fixe les rgles et la procdure suivre.
QUELS ENREGISTREMENTS ? je dtermine les contrles et les problmes qui

doivent faire lobjet dun enregistrement la charge de loprateur ou du contrleur.
Je privilgie les automates programmables qui stockent les rsultats du contrle que
jutilise pour tablir les cartes de contrles. Je peux aussi enregistrer le rsultat dun
contrle en apposant une pastille de couleur sur un produit, cest ce que je fais pour
prouver la bonne excution dun contrle qualit.
Je prsente le plan de surveillance avec la gamme de fabrication du processus aux quipes

oprationnelles en charge dappliquer les consignes et les mthodes de contrle. Ce document
est un premier support de travail pour leur expliquer ce que jattends deux sur le terrain.
Jutilise des synoptiques et jinsiste visuellement sur les contrles critiques et rptitifs
et je compte sur les responsables de ligne pour sensibiliser rgulirement les quipes afin
datteindre lobjectif qui est : 100% de la nouvelle production conforme en sortie de chaine.
2.4.5 Organiser la mise en place des supports de contrles sur les postes de travail
Je dois mettre en place des supports de contrle pour encadrer les risques lis la
ralisation des oprations sur le processus de production et au del de laspect strictement
technique et matriel, je dois dfinir le niveau de comptences pour raliser conformment les
nouvelles oprations de contrle.
Jtablis la liste des nouvelles comptences pour mettre jour la fiche de poste et je
dtermine au besoin un plan de formation interne. Jassure la mise niveau du personnel
permanent par lanimation de formations internes comme je lai prcdemment dfini dans la
partie 2.1 Animer les formations toutes les tapes du projet. Je mets jour le plan de
formation lattention du personnel intrimaire de plus en plus frquemment recrut pour
rpondre la flexibilit de la production, je lutilise quand le projet est achev et que la
production srie est lance.
Pour chaque type de formation, le plan se droule en plusieurs phases :

-
Accueil et prsentation des consignes gnrales Qualit, Scurit, Environnement (QSE)
Prsentation du/des postes de travail et risques associes (standards et nouveaux)
Prise de poste et formation terrain (pr-srie).
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Evaluation du niveau de comptences.
Je privilgie la mise en place du parrainage pour tous les nouveaux oprateurs ; il me

permet de dlguer les oprations de formation des personnes qualifies et de leur apprendre
les bonnes mthodes de travail dans les conditions relles de production. Cest un bon moyen
pour valuer loprateur et ajuster son besoin en formation pour laccompagner vers une
autonomie complte.
Je rdige les documents qui seront affichs sur les postes de travail (voir annexe A7,
exemple dun Mode opratoire de fabrication ).
Les modes opratoires dcrivent de manire chronologique les tapes de montage du nouvel
appareil et les points de contrle obligatoires, ils intgrent aussi les rgles de bonne conduite
sur le poste. Je recherche toujours limiter le texte dans les documents oprationnels pour
privilgier les lments visuels et les photos. Jindique pour chaque opration la mthode
utiliser et je vrifie lefficacit du document en le faisant valider par le responsable de
production : Il soumet le document un oprateur pour vrifier que les oprations sont
parfaitement maitrises et quil ny a pas dambiguts.
Cependant, comme tout support de travail, une fois la mthodologie comprise et maitrise, le
document ne sera plus consult ou seulement dans les cas ou loprateur a un doute. Cet
aspect doit tre pris en compte pour prenniser la maitrise du processus de production car
mme si loprateur en apparence semble acqurir de lexprience et amliore sa productivit,
il arrive aussi quil modifie sans en avoir vraiment conscience sa mthodologie de travail et que,
par habitude ou pour gagner du temps, il va faire courir un risque important pour la maitrise de
la qualit et de la conformit du produit. Jai observ ce phnomne et les consquences sont
relles pour les clients internes ou externes de lentreprise alors je vrifie rgulirement que les
installations et les quipements de contrle ne permettent pas de modifier la procdure de
contrle et jintgre la notion daudit de poste pour valuer les comptences des oprateurs
sur les missions dautocontrle qui leurs sont confies.
Jutilise les consignes qualit pour communiquer sur les risques majeurs lis au processus
de production. A linverse du mode opratoire qui dcrit la mthode, la consigne alerte
loprateur sur un risque pour lequel une opration de contrle est obligatoire pour lliminer. La
consigne est compose de phrases courtes et de photos ou de pictogrammes pour alerter
loprateur son premier coup dil. Je valide chaque consigne de la mme manire que les
modes opratoires.
Je considre que le processus de production est sous contrle, ds que toutes les tapes du
plan dactions sont effectives et que les objectifs sont atteints. Je dois maintenant vrifier le bon
fonctionnement du processus et maintenir un niveau de performances lev.
Le Responsable Qualit doit connatre les normes applicables au produit quil souhaite
industrialiser, il interprte les exigences et cherche le moyen le plus conomique et le plus
rationnel pour les mettre sous contrle.
Il dfinit les tapes chronologiques de lassemblage du nouveau produit pour construire le
synoptique de fabrication et partant de cette analyse, il procde lanalyse AMDEC Process
et value les risques en vue de les traiter par priorit.
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Le Responsable Qualit labore un plan de surveillance avec les conclusions de lanalyse

AMDEC pour dfinir les contrles quil doit mettre en place en production. Il choisit avec les
quipes techniques les nouveaux quipements pour lesquels il valide la mise en place et
fournit les supports documentaires lattention des oprateurs.
Le Responsable Qualit construit un plan daction dans le cadre dun groupe de travail
qui il apporte ses conseils et son assistance. Il modifie le planning du projet pour anticiper
les situations de blocage et organise des runions rgulires pour mesurer lavancement et
lefficacit des actions engages.
Pour venir bout de ses missions, il doit faire preuve de sens pratique et desprit logique.
Enfin, il se conduira en manager pour rassembler et motiver ses collaborateurs.

3 - Valider lefficacit du processus de production et traiter les non conformits (NC)
3.1 Analyser les performances au travers des indicateurs et des outils qualit

3.1.1 Les indicateurs qualit
Une fois la production srie lance, je procde la vrification priodique du processus et
jutilise plusieurs outils pour massurer que le risque technique, humain et organisationnel est
maitris toutes les tapes de lassemblage du nouvel appareil.
Janalyse les indicateurs qualit qui dcoulent du plan de surveillance et qui sont des
rcepteurs en lien direct avec le terrain. Une fois compils sous forme de tableaux de bord, ils
me permettent danalyser les performances de latelier et de mesurer les progrs. Jutilise les
rsultats des indicateurs qualit pour motiver et sensibiliser les acteurs de la qualit.
3.1.2 Les audits de postes

Je vrifie la conformit des assemblages en cours de production. Jai la responsabilit de cette
mission et je supervise le travail des techniciens qualit qui procdent lexamen
mthodique des lignes de montage et qui enregistrent leurs rsultats sur des check-lists de
vrification (Voir annexe A8, Check-list de contrle pour la production ).
Sur la base de leurs rapports, je massure que les consignes qualit sont appliques tout
au long du processus dassemblage et que les tapes critiques sont sous contrle. La
vrification continue de la fabrication me permet de maintenir la rigueur et lattention des
oprateurs pour corriger une production avant quelle ne soit acheve. Je procde aussi la
validation des 5 S sur les postes de travail et je massure chaque dbut et fin de journe
que les postes sont propres, rangs et que les nouvelles rgles dorganisation sont appliques.
Vrifier la conformit des assemblages en cours de production ncessite une quipe qualit
trs prsente sur le terrain, capable de raliser ses oprations de contrle en toute
transparence dans latelier et sans gner les oprateurs. Je forme les techniciens pour quils
soient ractifs et autonomes : Ils rglent les problmes de qualit mineurs et enregistrent les
incidents. Ds quune situation sort du cadre normal, je rgle personnellement les litiges sur le
B.IGNASZEWSKI
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terrain et je prends les dcisions pour bloquer ou reprendre le travail. Je formalise chaque
incident significatif sur une fiche de non conformit, que je nomme Fiche Action corrective
et Prventive (FACP). (Voir lannexe A9, FACP ).
La principale difficult que jai rencontre pour mettre en place cette organisation a t de
trouver le moyen dexercer mes missions de contrle sans ajouter une pression supplmentaire
sur les oprateurs.
Jai slectionn des points de contrles qui ne ralentissent pas les cadences de productions et
qui me permettent de valider la conformit des oprations en cours.
En parallle, je mimplique personnellement pour communiquer lintrt des actions qualit et
jassocie le personnel de production la russite des objectifs de lentreprise. Je demande aux
techniciens du service qualit dtre lcoute des oprateurs et jencourage tout le
personnel me faire des propositions qui visent amliorer la qualit et les conditions de
travail dans latelier. Jenregistre les propositions dans le cadre des runions de sensibilisation
qualit et chacun peut sexprimer librement loral ou crit sur un document que je laisse
leur disposition.
Jaffiche les meilleures initiatives au point dinfo qualit et pour prenniser cette dmarche
dans le temps, je suis attentif aux ides que je reois et je mengage mener des actions
rapides et concrtes.
3.1.3 Lanalyse statistique des rsultats de contrle
Latelier se compose de bancs de vrifications quips dautomates sur lesquels jenregistre les
rsultats des contrles. Ils sont calibrs et programms pour effectuer les mesures sur la
totalit de la production. Je vrifie la conformit des tests automatiss avec des cartes de
contrle et des outils statistiques.
Pour maitriser la qualit des appareils assembls, jutilise le SPC (Statistical Process Control)
et janalyse les drives de mon processus.
Je vrifie 100% la puissance lectrique et ltanchit des appareils assembls en production
et lextraction des donnes sur Excel me permet dobserver les tendances de chaque critre de
contrle. Si je franchis les limites de surveillance, janalyse la situation et je peux dcider
dengager oprations de maintenance sur loutil de production.
Je valide les rsultats de mon analyse statistique en ralisant des audits produits
directement sur les appareils en production. Cette mthode trs utilise dans les fabrications
grandes sries, me permet de valider la fois le processus dassemblage (outil et mainduvre) et les fonctionnalits du produit (spcificits). Je procde en deux temps en
commenant par linventaire des composants utiliss avec les documents supports de la
production et les nomenclatures produits.
Je ralise ensuite un test de fonctionnement dans les conditions relles dutilisation et je vrifie
la conformit rglementaire des appareils ; je ralise les mmes tests que ceux effectus en
phase dhomologation au moyen dun banc de contrle ralis sur mesure (tests
dchauffement, tests dendurance). Cest sur la base des rsultats de la procdure daudit
produit que je peux autoriser la libration des produits finis.
Je rdige les rapports qualit mensuels la Direction et communique les rsultats aux
oprateurs. Je les diffuse sur le panneau daffichage QSE, sous une forme visuelle et simplifie.
Je fais la synthse des indicateurs qualit, des rsultats des audits terrains et des audits
produits et jutilise des courbes et des graphiques en couleurs pour que chacun puisse
rapidement interprter les rsultats atteints et les objectifs planifis.
3.1.4 Conduire les audits internes
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Je vrifie lefficacit de lorganisation de latelier une fois par an avec loutil daudit interne.
Jutilise la mthodologie daudit interne pour rpondre aux exigences de la norme ISO mais
aussi pour prendre du recul, avoir une vision globale dun processus et mesurer sa maturit.
Je planifie les audits internes en fonction des rsultats observs loccasion des audits
prcdents et pour ne pas mobiliser du personnel trop longuement, je peux dcider dauditer
une partie dun processus et raliser la totalit de ma mission sur plusieurs rendez-vous.
Je prpare chaque audit et je suis sensible tous les lments qui me permettront dinstaller
un sentiment de confiance avec le personnel audit: je valide avec lui les points que je souhaite
aborder et jinsiste sur la ncessit de partager des changes constructifs.
Les erreurs que jai pu commettre au dpart taient de rester trop centr sur le sujet et de poser
uniquement des questions prcises, cela par manque dexprience mais aussi par manque de
confiance en moi. Je commence maintenant par des questions ouvertes et gnrales et je suis
attentif tous les dtails. Jidentifie les points prcis et en lien direct avec ce que je cherche
savoir, et sans porter de jugement, je relve les non conformits et tous les lments qui
fonctionnent bien.
Dans le rapport daudit, je fais une synthse des points abords pendant laudit et jouvre
des pistes pour attirer lattention sur ce quil faut amliorer.
Je procde moi mme laudit de la production dans le cas o je ne suis pas directement
impliqu par les activits, mais je peux aussi dlguer cette tche une personne qualifie
pour recueillir une vision objective et diffrente de la mienne.
Jai connu des situations o mon exprience sur une activit ne me permettait plus de faire des
propositions objectives pour amliorer encore les performances ; alors je demande un autre
auditeur interne et je fais confiance son il neuf pour me proposer des solutions alternatives.
Cest pourquoi jai toujours encourag le personnel simpliquer dans la dmarche daudit
interne, Jai toujours valoris lindividu qui simplique dans la dmarche qualit et qui participe
au processus damlioration continue.
Je remarque aussi que le personnel de production peut identifier ses propres opportunits de
progrs, plus encore que nimporte quel autre service certainement parce quil a une vision
claire de ltendue de ses missions et quil sait parfaitement ce qui lempche datteindre ses
objectifs.
Les sources damliorations sont inpuisables et facilement ralisables en production, mais
elles ne sont pas toujours efficaces. Avant de planifier une action damlioration, janalyse la
situation existante et je tente destimer les perspectives de progrs. Je prpare une synthse
lattention du responsable de production et je valide avec lui la mise en place des actions. Un
simple amnagement de poste permet de supprimer des gestes et des dplacements inutiles
ce qui amliore le confort de loprateur et les rsultats de lentreprise.
Je valide les rapports daudits avec les audits et je men tiens aux faits, je ne porte pas de
jugement et je souligne ce qui est bien fait. Je mets un point dhonneur rpondre rapidement
toutes les propositions du personnel lissue des audits qualit, cest un principe fondamental
qui me permet de conserver la confiance de mes collaborateurs et de continuer trouver des
sources damlioration avec loutil daudit interne.
Le responsable qualit doit vrifier priodiquement quil conserve la maitrise et le
contrle toutes les tapes dun processus de production. Il utilise successivement
diffrents outils qualit pour vrifier le bon droulement de ses oprations de contrle. Il
commence par analyser les indicateurs qualit pour valuer le bon droulement des
oprations et vrifie si les objectifs sont atteints. Il utilise les rsultats pour communiquer avec
ses interlocuteurs mais Il doit tre attentif et patient puisquil nobtient pas systmatiquement
des rsultats immdiats.
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Le responsable qualit est un expert qui doit se rendre sur le terrain pour consulter ses
collaborateurs et vrifier que ses mthodes et ses consignes sont appliques. Il doit conserver
ce lien prcieux pour rester lcoute des dysfonctionnements de latelier. Il nhsite pas
employer des mthodes oprationnelles comme laudit et la check-list terrain pour
sassurer quotidiennement des performances de latelier. Il sen sert pour complter son
analyse des indicateurs qualit et mieux comprendre les dysfonctionnements.
Parmi les outils indispensables, lusage du SPC est incontournable pour suivre un
processus automatis : Le Responsable qualit interprte les rsultats et peut anticiper les
non-conformits. Pour les oprations manuelles et rptitives, laudit produit et laudit terrain
sont des outils efficaces et faciles mettre en uvre.
Le Responsable qualit doit tre capable de prendre du recul et dengager des actions
qualit sur le moyen terme. Pour y parvenir, il utilisera loutil daudit interne et planifiera avec
les pilotes de processus des objectifs ambitieux mais ralisables. il formulera des rapports clairs
et concis quil adressera sa hirarchie et ses collaborateurs pour prsenter ses rsultats.
3.2 Dfinir et traiter les non-conformits (NC) internes
Un atelier de production sous contrle est organis pour me permettre de dtecter les NC quil
produit ; ma mission consiste mettre en place une organisation capable de traiter toutes les
NC.
Jai identifi deux types de non conformit :
-
La non-conformit mineure : Cest une non satisfaction partielle une exigence spcifie
dans le cadre de la ralisation du produit et qui ne remet pas en cause elle seule sa
conformit. Une non-conformit mineure se caractrise par un dfaut/ un
dysfonctionnement dont le traitement peut faire lobjet dune drogation.
La non-conformit majeure : Cest une non satisfaction totale une exigence spcifie
dans le cadre de la ralisation du produit et qui remet en cause elle seule sa
conformit. Elle est prononce lorsquun problme est clairement dtect par rapport
une exigence spcifie. Une non-conformit majeure se caractrise par un nouveau
problme, dont les causes et les consquences ne sont pas acceptables.
Pour rester comptitive, lentreprise fait voluer sans cesse son organisation en vue
daugmenter sa productivit et cette rgle sapplique aussi pour les nouveaux appareils qui
subissent des modifications tout au long de leur cycle de vie. Lorsque les modifications sont
relles et que les consignes de fabrication sont mal appliques ou que le personnel nest pas
suffisamment form, une erreur sur un poste peut en affecter plusieurs (travail la chaine) et
compromettre la qualit dune production toute entire.
Jhabilite les techniciens qualit intervenir sur les NC mineures mais je traite
personnellement les NC majeures et me rends sur le terrain pour faire lanalyse de la
situation. Jutilise le QQOQCCP pour analyser rapidement la situation et pour donner les
premires consignes: il sagit souvent didentifier et disoler les produits.
Une analyse rapide doit me permettre de donner des instructions claires, et de limiter au
maximum les cots engendrs par la NC, ils sont importants lorsquil sagit dun arrt de la
production. Je peux suspendre les activits ou autoriser la reprise du travail mais jtudie
toutes les possibilits et je privilgie les solutions alternatives qui consistent isoler les produits
non conformes et poursuivre le programme dans le cas ou cest possible. Jtudie les
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opportunits pour la remise en conformit avec le responsable de production dans le but de
limiter son impact sur les programmes dj planifis et je constitue une quipe que je forme la
tche.
Dans certains cas, jautorise quune production soit mise au rebut, seulement si cest la solution
la plus juste et la moins onreuse.
3.2.1 Les non conformits (NC) sur les processus automatis
Dans le cadre de la production srie, la non-conformit la plus difficile identifier et traiter
apparat sur les processus automatiss. Entre deux campagnes de suivi statistique,
lquipement peut driver et ne plus remplir sa fonction dalerter loprateur sur la conformit de
son processus.
Lquipement non conforme, qui est le plus souvent la consquence dune dfaillance
technique ou dune erreur de calibrage, peut laisser passer des produits dont la conformit na
pas t vrifie. Dans ce cas, jadopte la mme procdure que lorsquune production est non
conforme suite lutilisation dun composant dfectueux ou quune mal faon est dtecte :
Je me charge dtablir avec la traabilit des produits la liste des productions qui sont
concernes par cet incident. Si la dtection est rapide, je peux esprer retrouver les produits
dans le stock, mais si ce nest pas le cas, alors je vais devoir les rapatrier. Je considre que la
procdure de rapatriement entre dans le cadre des NC externes et je la traite dans la partie
4.1.3 de ce dossier Organiser le rapatriement des produits non conformes .
3.2.2 Les non-conformits (NC) dtectes par le personnel
Dans le travail la chaine, jai identifi que les composants et les matires premires
reprsentent une part importante des NC identifies par les oprateurs.
Je considre que cette NC est interne mme si la qualit du composant demeure encore sous
la responsabilit du fabricant lors de son assemblage dans nos ateliers. Pour garantir le
traitement efficace de cette NC, je forme loprateur le dtecter et le traiter dans les
meilleurs dlais.
Je rattache le traitement des NC aux tches dautocontrle dj sous la responsabilit des
oprateurs, ils sont forms pour dtecter et traiter les NC les plus connues pour le poste quils
occupent. Je vrifie quils sont capables de les identifier en toute autonomie avec des
oprations de sensibilisation rgulires et le rsultat des audits terrains.
Je mets la disposition de loprateur une liste denregistrement par ligne dassemblage et il
isole le composant NC dans un bac rouge prvu cet effet aprs lavoir enregistr. Les
techniciens qualit et moi-mme faisons le tour de ces bacs plusieurs fois par semaine pour
identifier la nature et la cause de ces dfauts. Dans le cas ou un nombre important de pices
est isol, je place la totalit du lot en zone de quarantaine et jidentifie non conforme chaque
unit demballage.
Le technicien qualit, dans le cadre de ses audits terrains, vrifie que toutes les NC sont bien
enregistres. Jutilise les listes enregistres par les oprateurs pour calculer le cot global des
composants NC sur un tableur Excel.
Je traite ce type de NC en direct avec mes fournisseurs en leur adressant une fiche de non
conformit pour les informer du litige et je leur demande de menvoyer leur analyse dtaille du
problme.
Jvalue les quantits de pices concernes par la non conformit et je traite le litige
diffremment en fonction de chaque situation :
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Jai plusieurs lots en stock et jisole le lot non conforme pour en utiliser un autre dont je
prends soin de vrifier la qualit.
Je nai pas dautres lots mais je peux suspendre la fabrication et changer le planning des
productions, alors je demande le remplacement en express du lot non conforme.
Je nai pas dautres lots mais je dois terminer la commande, jorganise une opration de
tri avec une quipe et je rcupre les pices pour couvrir mon besoin urgent et terminer
ma commande.
Si les quantits sont trop importantes, je peux demander au fournisseur de dpcher une
quipe pour venir sur le site valuer le problme et trier les lots.
Pour chacun des cas, je procde de manire organise pour identifier et isoler les produits
non conformes et une fois sortie de la situation durgence, je supervise le traitement de la NC
chez le fournisseur.
3.2.3 Evaluer le cot des non conformits internes
Chaque NC prsente un cot pour lentreprise que je dois calculer ; je distingue le cot du
produit non conforme et le cot engendr par le produit non conforme sur une activit.
Je distingue aussi le cot des composants NC et le cot des quipements NC qui engendre une
production NC.
Le cot du composant non conforme est dtermin par sa valeur dachat, auquel sajoute le
cot des oprations de montage ou de transformation quil aura subi au cours de son processus
dassemblage. Dans le cas dune production dappareils isols suite une NC, je calcule le
montant des pices mises au rebut et le cot de la main duvre ncessaire l opration de
remise en conformit. Si le travail est en flux tendu, je peux ajouter le cot de larrt de
production et les ventuelles pnalits de retard que le client peut rclamer sil nest pas livr
temps.
Quand il sagit dun quipement NC, jestime le cot de la rparation ou du remplacement de
lquipement et les cots indirects que sa panne a engendrs sur la production. Jutilise les
rsultats de mon analyse pour calculer le cot global de la NC et je men sers pour prparer et
justifier les investissements en vue de maitriser cette notion de risque : Je prvois dans la
procdure de maintenance que je dois possder un appareil de secours dans la mesure o cela
est possible afin de rpondre moindre cot et dans les meilleurs dlais ce type de problme.
Pendant ce temps, lquipement dfectueux peut tre dpann sur site par le fabriquant dans
un dlai convenu lors de lachat, ou il peut aussi tre expdi si lintervention ne peut tre faite
sur site.
Le Responsable qualit procde lidentification des non conformits internes dans son
entreprise. Pour les traiter de manire efficace, Il dfinit une organisation spcifique et veille
ce quelles ne rapparaissent pas.
Le Responsable qualit doit rester humble devant une non conformit et accepter de faire
voluer son organisation pour rester performant. Il doit apprendre grer les non conformits
dans lurgence et savoir utiliser les outils de rsolution de problmes pour analyser les causes.
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La mise en place dune procdure quil communiquera tous ses collaborateurs lui permettra
de formaliser ses plans dactions et de rpondre par une mthode approprie chaque type de
non conformit.
4 - Conduire lamlioration continue aprs la validation du projet

4.1 Dfinir et traiter les non-conformits (NC) externes
Lorsque le nouveau produit quitte nos stocks destination de nos clients, dans le cas dun
litige, je dois faire face aux conformits externes.
Les NC externes sont plus difficiles grer que les NC internes parce que la marge de
manuvre est rduite et que les clients doivent tre dpanns dans les meilleurs dlais. La NC
externe peut faire lobjet dune rclamation client laquelle je dois rpondre et apporter une
solution adapte.
4.1.1 Les non conformits sur le produit
Je traite toutes les NC externes en collaboration avec le responsable du service aprs-vente
et jtablis une procdure spcifique pour anticiper et traiter tous les cas de figure.
Jai identifi plusieurs types de NC externe lissue dun lancement de nouveau produit :
-
Le produit est incomplet et ne permet pas dtre install normalement : il peut sagir
dune erreur la conception du produit ou lors de son processus dassemblage.
Janalyse le dfaut et remonte linformation qui de droit, je traite la NC dans les
meilleurs dlais pour que le client soit satisfait et je veille ce que le dfaut ne se
reproduise pas.
Le produit a subi des dommages pendant son transport : je traite la non conformit en
direct avec le transporteur et je procde lchange du produit chez le client. Jai
enregistr que cette NC reprsente plus de 10% des causes daprs ventes et japporte
ma contribution pour dfinir le packaging de chaque nouvel appareil et javertis mes
prestataires pour le transport.
Le produit est non conforme ou ne fonctionne pas : les causes sont multiples et je dois
recevoir la preuve que le produit est non conforme ; sagit-il dune erreur de commande,
de livraison, le produit est il non conforme ? quand jai la rponse cette question,
jengage la procdure la plus adapte. Sil sagit dun produit dfectueux, je le remplace
et demande ce que le produit non conforme soit rapatri pour procder son analyse
et mettre en place les actions correctives adquates.
4.1.2 - Les litiges chez les clients

La NC externe et la rclamation client sont des donnes dentres prioritaires pour valuer la
satisfaction des clients de lentreprise, jutilise les mthodes statistiques pour valuer leurs
cots en SAV et les trier par famille de rclamations. Je classe les rclamations par famille et
jinterprte les rsultats sur un tableur Excel. Je communique les rsultats auprs des
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services concerns et jengage les actions correctives pour que chaque non conformit soit
maitrise.
Doc 8 - Tableau denregistrement des dfauts SAV
Source : document ralis par mes soins.
Je traite les litiges chez les clients pour les nouveaux produits sous garantie avec le recours
un rseau de dpanneurs agrs de lentreprise. Lobjectif est de dpanner le client
domicile et dans les meilleurs dlais lorsque son produit est en panne. Jai identifi que le
rseau de dpanneurs est une force du groupe SFA qui de part sa prsence nationale et
mondiale assure ses clients un niveau de service et dassistance de haut niveau.
Ma mission de responsable qualit est de veiller ce que le lien entre le client final, le
dpanneur agr et lusine ne soit jamais rompu, et de garantir une gestion efficace de tous
les problmes enregistrs dans le cadre du service aprs ventes.
Je demande ce que toutes les rclamations clients soient enregistres et je vrifie que
les difficults que rencontre lutilisateur final dans linstallation ou lutilisation de son produit sont
combles par la possibilit de joindre un technicien par tlphone pour le conseiller et le
dpanner. Je privilgie lassistance par tlphone dans les cas simples, afin dconomiser les
cots de transports et dinterventions du rseau de dpanneurs, cependant, quand lassistance
tlphonique atteint ses limites, je peux engager une intervention sur site avec lenvoi dun
dpanneur.
Jattache une importance particulire dans lenregistrement des rclamations clients au
lancement dun nouvel appareil puisquil me permet dvaluer le niveau de qualit du produit. Je
dispose de peu de temps pour tablir une liste des nouveaux problmes et former lquipe
B.IGNASZEWSKI
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dassistance pour les cas non identifis dans la phase de conception et dveloppement du
produit. Jorganise des runions avec les services techniques et jutilise les outils de
rsolution de problme (Pareto, Brainstorming, 5M et QQOQCCP) pour trouver des solutions
et maitriser la qualit des futures productions.
Dans le respect de mes engagements qualit, je fixe les objectifs de lquipe technique SAV
et je vise personnellement chaque rclamation client pour prendre connaissance et traiter les
problmes identifis. Je contribue par une gestion efficace des litiges chez les clients
amliorer la qualit des produits.
4.1.3 - Organiser le rapatriement des produits non conformes
Dans le cas dune NC externe qui est avre et que le risque identifi concerne le
fonctionnement et la scurit des personnes, je prends la dcision de rapatrier immdiatement
les appareils.
Je prends chaque dcision au cas par cas mais il est parfois difficile destimer le risque
potentiel, alors je fais appel mon bon sens et japprofondis mon analyse en prenant
lhistorique des incidents qualit, et je prpare dans lurgence un rapport que je prsente ma
hirarchie pour lui soumettre le problme et mes conclusions.
Dans le cas ou un rapatriement des produits est obligatoire, jai dfini une mthode qui me
permet de retrouver les appareils rapidement dans les stocks chez les clients
(distributeurs). Pour les produits neufs, chaque unit demballage est identifie par un code
(quantime du jour + anne) imprim sur le carton ; pour les produits dj livrs et/ou installs,
jai prvu une identification avec lapposition dun numro de srie directement sur le produit
(sticker).
Je prends contact avec les filiales et les distributeurs pour les informer de la procdure en
cours et je leur expose le problme sans entrer dans les dtails.
Je demande ce quils procdent lisolement des produits encore en stock pour quils soient
rapatris et remplacs dans les meilleurs dlais. Pour les autres, ils seront changs ds que
leur trace sera retrouve.
Je valide une procdure de rapatriement avec les clients dans un contrat et je dtermine
les conditions (cots, dlais) afin de mengager en cas de doute sur une nouvelle production
communiquer en toute transparence et ordonner le rapatriement et lchange systmatique
des appareils.
Le Responsable qualit est expos aux non conformits qui se transforment en
rclamations clients. Il devra valuer limportance et limpact de chaque rclamation et
prendre ses responsabilits.
Il cherchera dmontrer la pertinence et lefficacit de ses actions et parce quil na pas le droit
lerreur : Il cherchera toujours mener ses oprations dans le but de satisfaire ses clients.
4.2 - Engager les actions correctives et prventives

Jutilise les fiches dactions correctives et prventives (FACP) pour enregistrer et garder
en mmoire les dcisions prises pour traiter les non conformits relles ou potentielles et plus
gnralement chaque dcision issue des mthodes de rsolutions de problmes ( voir annexe
A9, FACP ).
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Jengage une FACP pour une non conformit avre et jenregistre les actions qui vont me
permettre de maitriser les causes. Pour le lancement dun nouvel appareil, jidentifie des
risques potentiels dans le cadre des pr-sries puis lors des lancements sries et je rflchis
pour mettre en place des plans dactions en vue de les maitriser.
Jutilise la FCAP comme un outil pour enregistrer les tapes de mon analyse et procder
lidentification des causes. Je mets en place une organisation capable de prvenir lapparition
dune non conformit relle ou potentielle et je valide chaque fiche lorsque les actions
engages sont efficaces.
Dans les deux cas, jai choisi de fondre la fiche daction corrective et prventive pour nen
faire quune et ajouter la notion de fiche damlioration. Cest un document standard qui rpond
aux exigences de la norme ISO 9001 et qui me permet de traiter toutes les situations. Cest
aussi un moyen de rduire la masse documentaire avec la mise en place dune organisation
qualit, Scurit, environnement (QSE).
Chaque fiche est gre chronologiquement par un numro et une date de cration ; jai
standardis le document et intgr des cases choix multiples pour traduire les rsultats en
statistiques et dgager les priorits dans les services pour lesquels il faut agir.
Je privilgie la simplicit du document pour que chaque pilote de processus enregistre
facilement et rapidement ses non conformits relles ou potentielles ; je les encourage ouvrir
une fiche aussitt que possible aprs la dtection dun problme pour en garder la trace.
La fiche peut tre remplie informatiquement ou sur papier, pour latelier et sa gestion
quotidienne, je privilgie le papier, ce qui permet de remplir les documents sur le terrain et dans
laction. Ils sont collects et archivs dans un classeur.
Je formalise les incidents qualit tout au long du processus dindustrialisation du produit, puis
je passe le relais aux responsables de processus lorsque que la production srie est valide. Ils
enregistrent les vnements importants qui ont un impact significatif ou potentiel sur leur
activit, et ce en toute autonomie aprs avoir reu une formation et la procdure que je rdige
leur attention.
Dans la gestion quotidienne du projet, je mne des actions immdiates pour dbloquer les
situations dans linstant, puis jouvre une FACP et japplique la mthode du QQOQCCP
pour faire le constat et valider chaud lefficacit des actions engages.
Cette tape est importante pour identifier les erreurs avec discernement ; elle est aussi
ncessaire pour replacer chaque action dans son contexte et faire ressortir le caractre
durgence propre la situation, je remarque que les causes directes du problme sont trs
souvent perceptibles lissue de cette premire analyse.
A postriori, je fais une analyse froid et je prends le recul ncessaire pour identifier les
causes relles dune non conformit ou dun risque potentiel. Je propose une action corrective
ou prventive et je travaille sur les causes racines. Je mne mon analyse en utilisant les
mthodes de rsolution de problmes (5M, Brainstorming, Pareto, 5 pourquoi) et je dsigne
un responsable, si cest une autre personne que moi, pour suivre la ralisation et valider
lefficacit des actions.
Dans un contexte dassemblage nouveau produit et plus particulirement avec le travail la
chaine, je constate quune part importante des fiches dactions concerne les non conformits
lies aux composants. La FACP devient alors un moyen de communiquer avec les fournisseurs
et de les sensibiliser pour amliorer continuellement leur niveau de qualit.
Je partage les FACP sur un serveur intranet avec les autres usines surs qui utilisent des
composants communs et qui peuvent rencontrer lesmes risques que moi. Jai initi cette
dmarche la suite daudits croiss raliss pour le groupe et cest le bon contact avec mes
homologues responsables qualit qui ma permis de mettre en place cette dmarche. Je
cherche mutualiser nos expriences sur des problmes et des enjeux communs pour engager
ensemble et avec plus de poids, des actions damliorations au service du groupe.
B.IGNASZEWSKI
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Cette exprience enrichissante repose sur deux conditions importantes qui sont les relations
entretenues par la direction de chaque usine et lengagement de mes homologues qualit dans
lintrt de conduire cette dmarche.
En interne, je laisse en libre consultation sur un serveur les FACP pour les services conception,
mthode et production et joffre chaque pilote la possibilit dapporter sa contribution pour
conduire lamlioration continue interne.
Dune manire gnrale, jutilise la mme mthodologie et les FACP pour enregistrer et grer:
-
Les carts dans le cadre des audits produits/ terrains

Les contrles qualit
Les dfaut lis la conception du produit
Les dfauts et les drives sur les quipements et loutillage
Tous les problmes dans les processus encadrs par le systme qualit
Je distingue les dates ou les actions sont effectives et lorsquelles sont efficaces : Je
considre quune action est efficace lorsque jobserve le non renouvellement du problme dont
la fiche faisait lobjet.
Jeffectue cette validation loccasion de revues priodiques internes organises avec les
pilotes de processus ou externes avec les fournisseurs. Je valide les FACP sur la base des
actions correctives issues de lanalyse froid et jarchive le document. Je tiens jour une
base de donnes pour faire lhistorique des non conformits rencontres par gammes de
produits, par appareils puis par nature et causes des dfauts ; cest une base intressante que
jutilise pour amliorer continuellement le processus dindustrialisation des nouveaux produits.
Avec Excel, je cr des listes droulantes pour trier et isoler rapidement les informations
qui mintressent dans le cas dune recherche.
Jutilise le mme tableur pour tablir lhistorique des modifications engages tout au long du
processus de lancement dun nouvel appareil : Suppression et ajout de composants,
changement des fournisseurs et de mthodes de montages, etc et je men sert pour mettre
jour les nomenclatures produits. Avec lutilisation dun logiciel de type ERP, chaque mise
jour est transmise sous forme de workflow au service achats et aux techniciens du service
aprs vente. Ainsi, je permets la mise disposition des informations capitales en temps relles
pour approvisionner les stocks et offrir nos clients et nos dpanneurs agrs une assistance
performante et toujours actualise.
Dans le cadre des audits de certification ISO ou marques clients, japporte la preuve que
chaque problme identifi est trait de manire efficace et durable par la FACP. Cest une
rponse claire pour dmontrer que les exigences de chaque norme sont appliques.
Le Responsable qualit doit mettre en place un systme de gestion des Actions
correctives et prventives simple et efficace. Mme si la norme distingue clairement les
deux types dactions, il pourra utiliser un seul et mme document pour rpondre chacune des
exigences. Ainsi, il optimisera le volume de sa masse documentaire et il offrira un document
de travail unique et standard tous ses collaborateurs.
Il conservera la mmoire des actions engages au moyen dune base de donnes quil
pourra partager avec dautres services internes sur un serveur scuris. Le Responsable
qualit cherchera mutualiser son exprience avec ses homologues dans dautres
socits, il crera des liens et profitera son tour de leur exprience pour faire des choix
stratgiques et trouver des solutions efficaces pour liminer le risque ou la rapparition des non
conformits.
B.IGNASZEWSKI
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Enfin, il se servira de la FACP comme un outil de communication et de progrs ; elle

deviendra une source dinformations capitale, capable de faire le lien entre tous les services
dans lentreprise et dalimenter ternellement le processus damlioration continue.
4.3 Satisfaire les clients par une gestion des rclamations efficace
Je traite les rclamations clients et je suis le garant de leur satisfaction au regard de la
qualit des produits de lentreprise. Jai choisi dans cette partie daborder uniquement la notion
de client externe, parce que cest celui que je considre comme le plus difficile rencontrer et
satisfaire.
Il nexiste pas un client externe mais plusieurs, ayant chacun des critres de satisfaction
diffrents, mon premier travail consiste les identifier. Aprs le lancement du produit sur le
march, jen ai identifi trois qui sont :
Le client distributeur , celui qui vend nos produits, le client utilisateur qui achte nos
appareils et le client dpanneurs agrs qui se charge de porter assistance aux clients.
En fonction de chaque type, je vais utiliser des outils diffrents pour recueillir leurs remarques et
mesurer leur satisfaction. Pour effectuer cette mission complexe, je dois connatre les
valeurs de lentreprise et savoir les transmettre ; alors chaque fois quun incident apparat,
je dois me tenir prt communiquer les informations essentielles, lgitimes pour rassurer le
client et le tenir inform des actions que je mets en uvre pour le satisfaire.
4.3.1 Le client utilisateur
Lincident qualit sur un produit pour le client utilisateur est difficile grer, japplique
comme principe de base que le client a toujours raison tant que je nai pas fait lanalyse de son
problme alors je commence par enregistrer sa rclamation.
Pour faciliter cette tape, je dfinis une mthode pour recueillir sa plainte et jenregistre par
tape les dtails importants qui me permettront den faire lanalyse. Cette tche peut tre gre
directement par le service aprs ventes sil existe, sinon, je dois recueillir ces informations. Je
classe chaque rclamation par type (elle concerne le produit, le service associ (installation))
et je lenregistre avec des tableaux choix multiples pour identifier sa provenance : Tlphone,
ou rclamation crite.
Pour une rclamation crite (courrier, un mail ou un fax), je traite le litige par une rponse
crite. Si je ne dispose pas dune solution et dune explication immdiate, je dois le faire savoir
mon client, cest une rgle qui consiste ne jamais laisser un client dans le doute, il doit
savoir que son dossier est en cours et que tout est en uvre pour le satisfaire dans les
meilleurs dlais. Lorsque que lentreprise est tenue comme responsable, cest le cas dun
appareil dfectueux et couvert par sa priode de garantie, je prvois par lapplication dune
procdure dintervenir lavantage du client pour le satisfaire et attnuer le prjudice quil subit.
Si je prends lexemple dun dpannage avec intervention dun technicien agr sur site, en plus
de le dpanner, je recueille ses impressions pour valuer son niveau de satisfaction par rapport
cette prestation.
Cest pourquoi aprs plusieurs essais malheureux, je dcide dvaluer la satisfaction de mon
client utilisateur au travers dun questionnaire que le dpanneur lui soumet
personnellement lissue de son intervention.
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Pour que cette opration soit possible, jentretiens un contact privilgi avec le rseau de
dpanneurs et je me charge de les recevoir rgulirement lusine dans le cadre de la
prsentation des nouveaux produits de la marque. Jen profite pour les impliquer dans une
dmarche qualit pour quil procde lvaluation systmatique de la satisfaction du client au
regard de leurs prestations.
Je profite de lenvoi des factures et des rapports dinterventions quils adressent chaque mois
au service aprs ventes pour leur demander de joindre Les questionnaires. En fonction des
rponses, je dcide de modifier certaines procdures et damliorer notre organisation en
gardant une gestion et une vision rationnelle de ce que cotent les charges aprs ventes.
4.3.2 - Le client distributeur
Le client distributeur dispose dun pouvoir plus ou moins important sur lentreprise, et je le
traite avec un soin particulier au regard de ses ventes, critre qui lui permet dobtenir des
conditions dchanges et de retours de marchandises spciales. Jtablis des procdures
spcifiques pour encadrer les litiges qui peuvent survenir et je dois en identifier le plus grand
nombre pour offrir chacun une gestion conomique et bien encadre. En dautres termes, le
client XX naura pas les mmes conditions que le plombier indpendant.
Le client distributeur est rgulirement visit par une quipe de force de vente et mon rle
consiste tre son coute chaque fois quil formule une rclamation concernant un problme
de qualit. Pour cette catgorie de client, un problme de qualit ne concerne pas toujours le
fonctionnement du produit mais un dlai de livraison non tenu, le colisage, le traitement des
commandes, ou lassistance technique. Toujours dans le cadre des formations que janime pour
lusine, je commence par une runion technique pour leur prsenter les nouveaux produits puis
jorganise des minis entretiens de quelques minutes. Je compose des groupes de deux
prospects qui travaillent pour la mme catgorie de clients et je leur demande de me rapporter
les problmes significatifs enregistrs sur le terrain et ce que les clients attendent de la qualit
de nos produits et de nos services.
Par ce travail, je rponds lexigence de la norme ISO 9001 qui me demande de raliser
une coute clients et cest aussi un bon moyen de faire une analyse entre la qualit
perue et attendue.
Jai mme ralis des conomies par ce travail dcoute des besoins du client en modifiant mon
processus de conditionnement : Il sagit par exemple de rduire le nombre des emballages dun
produit et dacclrer sa mise en rayon avec lutilisation dune palette prsentoir . Je fais des
conomies, je rponds la demande de mon client et je rduis mon impact sur lenvironnement
en diminuant ma consommation de carton et de film tirable.
En parallle, je me charge aussi daccompagner les commerciaux dans le cadre de leurs
visites et je rencontre les clients qui ont formuls des rclamations pour lesquelles jai besoin
de recueillir plus dinformations.
Au cours de ses entretiens privilgis, le client est souvent satisfait que je me dplace
personnellement pour recueillir son problme, je lui propose un plan daction que je valide avec
lui et je veille personnellement son suivi pour que le client soit satisfait.
4.3.3 - Le client dpanneur agr
Le client dpanneur agr de part son agrment est un collaborateur proche de lentreprise.
En contact quotidien avec le service aprs vente, il recherche satisfaire le client chez qui il
intervient et satisfaire lentreprise dont il est le reprsentant.
Jai analys que cette double condition doit tre facilite par un travail prparatoire qui doit tre
encadr par le service qualit :
B.IGNASZEWSKI
36

Jorganise les campagnes de formations sur les produits de la marque mais je linforme
aussi tout au long de lanne sur les volutions des appareils.
Pour lui faciliter la tche, je conois des dossiers techniques adapts ses besoins et je
nhsite pas lui transmettre des informations flash pour le sensibiliser et lui faire gagner
du temps, je suis soucieux de communiquer les bonnes pratiques qui faciliteront son travail.
Jai ralis que plus le dpanneur est sensibilis par lentreprise pour laquelle il travaille et plus
il sinvestit dans la qualit de son travail, ce qui a un impact sur la manire dont il communique
au client utilisateur et qui participe au dveloppement de la notorit de la marque.
Le Responsable qualit doit identifier les clients de son entreprise et rester leur coute
pour les comprendre et les satisfaire. Parce quil passe la majorit de son temps dans lusine, il
doit savoir dlguer cette mission et la transmettre par des supports (procdures, doc
techniques) et des mthodes efficaces (formations, entretiens) pour savoir ce qui doit tre
fait, comment et pourquoi.
Il conduira ses missions par des actes concrets et agira en bon communiquant pour
recueillir et enregistrer les informations quon lui soumettra parfois demi mot. Il sen servira
pour planifier ses actions damlioration et conduire son processus damlioration continue.
5- Conduire le changement dans lentreprise avec la mise en place un

progiciel ERP
Contexte et enjeu
Lentreprise XX dcide en 2006 de changer son outil informatique pour anticiper le risque
majeur de perdre la maitrise de ses informations et de ses donnes. Cette dcision fait suite
lannonce de son prestataire qui lui affirme de ne plus tre en mesure dassurer la maintenance
et la mise jour de son systme. La Direction transforme ce risque annonc en une opportunit
et planifie la mise en place dun ERP de la marque XX. Jai reu le rle de chef de projet pour
lusine de production et une partie du sige social (service commercial, marketing, bureau
dtudes) et la Direction mavait donn les objectifs suivants :
-
Rpondre aux nouveaux besoins de lentreprise et offrir de nouvelles fonctions aux

utilisateurs
Eliminer les oprations redondantes, amliorer la fiabilit des donnes et diminuer les
temps de traitement des oprations courantes.
Reprendre la main et le contrle sur les travaux qui chappaient toute surveillance en
limitant lutilisation des outils parallles (pack office).
Jai accueilli positivement cette nouvelle mission mais je me suis trs vite heurt des
problmes : conduire le changement est une preuve qui oblige suivre une stratgie, sur
laquelle il faut savoir communiquer pour tre compris, si lon veut que les comportements
changent et que les objectifs soient atteints.
Organiser la conduite du changement
B.IGNASZEWSKI
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Je respecte une logique daction, comparable la mise en place dun systme de management
de la qualit, et je me suis appuy sur un concept de base qui est le PDCA reprsent par
la roue de Deming et son dcoupage en quatre tapes (Plan, Do, Check, Act). Je me suis
appliqu tre rigoureux pour conduire le changement et accompagner les acteurs de
lentreprise dans lapprentissage et la maitrise du nouvel outil informatique.
Mettre en place le processus damlioration continue pour le projet sous entend que ma
mthode de management fut assez proche de la dmarche KAIZEN, naturellement
complmentaire une dmarche PDCA. La difficult tait dinstaurer une mentalit positive et
de demander chacun de se remettre en question. Pour remettre en cause les habitudes de
travail et impliquer les individus dans cette dmarche, jai utilis les outils de rsolution de
problmes (QQOQCCP, 5 pourquoi, Brainstorming, 5S).
Rassembler ses collaborateurs autour du projet
Pour liminer le sentiment de peur et dapprhension palpable au dbut du projet, jai jug utile
dorganiser rapidement une runion dinformation pour prsenter mon plan daction et la
manire dont je souhaitais mettre en place le nouvel outil.
Jai utilis la mthode de type SPRI (Situation, Problme, Rsolution, Information) pour
construire mon argumentaire et prsenter les avantages et les principaux intrts de cette
dmarche.
Jai insist sur les risques nouveaux auxquels lentreprise tait concerne et jai rassur mes
collaborateurs en expliquant que le problme pos tait une formidable opportunit de nous
faire progresser. Jai choisi un plan daction en trois tapes pour conduire le projet jusqu son
terme:
Choisir et Former les utilisateurs cl ( Key User ): organiser et lancer les ateliers pilotes
(dure 6 mois) aprs la constitution de groupes de travail. Faire le diagnostic des besoins et
des attentes pour chaque service et assurer une formation complte des utilisateurs. Tester les
fonctions blanc avec des jeux dessais et valider le paramtrage.
Organiser la formation des autres utilisateurs ( User ) : encadrer la formation des User
par les utilisateurs cls dans chaque service. Valider leurs comptences et prparer le
dmarrage blanc avec le travail en doublon sur les deux systmes J-30 avant le
basculement officiel.
Valider officiellement le nouveau systme : organiser le Dmarrage et abandonner lancien
systme. Vrifier le bon fonctionnement du progiciel et modifier le paramtrage si ncessaire.
Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture dentreprise et passer officiellement la main aux
utilisateurs.
Pour chacune de ces trois grandes tapes, jai valid des phases intermdiaires dfinies en
fonction des besoins et de ltat davancement de chaque service ; jai utilis les plans
dactions qualit en respectant la dmarche suivante:
-
Identifier les actions entreprendre

Dfinir le plan daction
Faire un tat des lieux
Prparer et mettre en uvre les actions
Faire le bilan avec la mesure des rsultats
Consolider les acquis en formalisant les mthodes et les procdures.
B.IGNASZEWSKI
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Constituer des groupes de travail capable de crer des synergies

-
Jai commis une erreur de dpart dans la constitution des groupes de travail qui participaient
aux ateliers pilotes : je me suis focalis sur les contraintes de planning et pas suffisamment sur
la constitution de groupes capables de crer des synergies. La consquence fut le manque
dintrt de certains participants, alors jai redoubl defforts pour conserver la motivation des
autres au risque de voir cet tat desprit se propager. Cest pourquoi si je dois conduire un
nouveau projet, jidentifierai au pralable ltat desprit des acteurs. Il sagit danalyser la
motivation de chaque participant lgard du projet et de reconnatre les passifs, les militants,
les hsitants, les opposants, les rvolts, Ensuite, on peut reconnaitre les personnes sur qui
on peut compter et les autres dont il faut se mfier. Il faut mlanger les acteurs positifs et
ngatifs dans chaque atelier pour garantir un dbat dides. Jai retenu de cette exprience
quil ne faut pas ngliger cette variable parce quelle engendre des situations de blocage et
ncessitent encore plus dnergie pour convaincre et mobiliser les participants au projet.
Conserver la mobilisation de la Direction tout au long du projet
La Direction doit tre prsente du lancement la fin du projet mais au cours de cette
exprience, jai remarqu que cela nest pas toujours possible (faute de disponibilits). Alors jai
trouv les moyens pour conserver sa mobilisation pour que les dcisions stratgiques soient
prises dans les meilleurs dlais :
-
Jai concentr au maximum les entrevues pour ne traiter que les dcisions importantes.
Jai volontairement cr un sentiment durgence afin de valoriser limportance des

dcisions attendues et leur consquence directe sur le planning.
Jai mis laccent sur la motivation fragile de certains participants et la ncessit de

conserver une dynamique en obtenant des rponses rapides.
Enfin, jai chiffr le cot des retards lorsquune session navait pas atteint son objectif
pralablement fix.
Choisir des mthodes efficaces pour conduire le changement

Ne sachant pas au dpart par quel bout dmarrer le projet, compte tenu de la multitude
dactivits et de services concerns par cette migration informatique, on ma suggr de
raliser un diagnostic par lapproche systmique et les 7 variables (7S) issues des
travaux de McKinsey : Stratgie, Structure, Systmes (procdures), le Style de management,
les savoir-faire, les ressources humaines (Staff), et les valeurs partages (Shared values).
Cette approche consiste faire linventaire des diffrents services et mtiers qui existent
rellement dans une structure, puis de mettre en vidence les interactions qui existent entre
elles pour analyser leur cohrence. Jai conduit mon tude avec un questionnaire et pour
chaque variable, jai fait le bilan des points forts et des points faibles. Ce travail prliminaire ma
permis de mimmerger au cur des activits et danticiper les problmes ds le dbut des
ateliers pilotes.
La difficult dans la refonte dune organisation est de savoir qui fait quoi, comment et pourquoi.
Malgr une structure qualit bien dploye, certaines activits ntaient pas compltement
dcrites et donc difficiles transposer dans le progiciel sans tre pralablement analyses. Jai
utilis mes comptences dauditeur interne pour faire lanalyse des tches informatiques
ralises dans chaque service et jen ai aussi profit pour faire lenregistrement des nouveaux
besoins. Jai demand chaque utilisateur cl de me prparer un recueil des donnes utiles
pour garantir le bon droulement de leurs missions quotidiennes et prendre en compte pour
lERP.
B.IGNASZEWSKI
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Pour convertir ces besoins en fonctions, jai utilis les outils de rsolution de problme
dans les ateliers (QQOQCCP, 5 pourquoi, Brainstorming, 5S) et mis en vidence les
besoins redondants plusieurs services. Jai fait le tri des fonctions conserver et synthtis
les besoins en deux catgories :
-
Les besoins couverts par des fonctions standard du progiciel
Les besoins ncessitant un dveloppement spcifique
Pas de difficult pour les besoins standard cependant, les besoins spcifiques ont t
dcortiqus une seconde fois pour trouver des solutions alternatives. Je me suis appuy sur
les comptences techniques de la cellule informatique groupe pour rgler les problmes
techniques (interfacer un logiciel sur lERP, construire des tats informatiques sur mesures,)
et jai organis des jeux de rle au scnario sur mesure pour valider les solutions issues des
groupes de travail. Les rsultats de ces tests mont permis :
-
De mettre en vidence les dysfonctionnements et de fixer les priorits dans les plans
dactions
De valider ou non le paramtrage de chaque fonction
Dattirer lattention des utilisateurs sur les aspects critiques du systme
Dinformer la Direction sur le droulement du projet
Jai report les choix de paramtrage sur une cartographie , et transmis le document au
service informatique en charge de la maintenance du systme la fin du projet.
Enfin, jai encadr les oprations de formation des quipes oprationnelles et rdig
personnellement des modes opratoires pour faciliter la comprhension et lapprentissage
du progiciel (document fourni en capture dcran avec une prsentation squentielle des
tches). Les documents sont devenus indispensables pendant les 6 premiers mois qui ont suivi
le dmarrage, et restent encore aujourdhui un support dintgration efficace pour les nouveaux
salaris.
Savoir grer le temps et ses contraintes
Jai rencontr des difficults majeures pour dgager le temps ncessaire mes collaborateurs
afin quils puissent travailler sur le projet en plus de leurs tches quotidiennes.
Jai utilis Microsoft Project pour construire et mettre jour les plannings (avec une
reprsentation type diagramme de GANTT pour prsenter le droulement en atelier). Jai gr
les emplois du temps Projet de chaque participant comme lexigeait la Direction. Les mises
jours taient quotidiennes, et engendraient des situations de blocages dans lenchainement
des missions. Pour lever ces situations de blocage, je devais prendre en compte plusieurs
paramtres et garantir les conditions suivantes :
-
Proposer un planning des ateliers qui tienne compte des obligations personnelles de
chacun
Adapter les horaires et la dure des ateliers en fonctions des pics dactivit de chaque
service.
Dployer lnergie ncessaire pour avoir tous les participants linstant T dans la salle.
B.IGNASZEWSKI
40
Jai volontairement entretenu un climat durgence pour garantir la prsence du plus grand
nombre en atelier ; jai organis des sessions de rattrapages lorsquune fonction stratgique
devait tout prix tre valide. Faute de prise de dcision, jai pris des initiatives et dcid pour
le groupe en justifiant mes choix.
Accepter de se remettre en cause pour ne pas compromettre le projet
Jai rencontr de gros problmes pour faire accepter mes collaborateurs que le projet
comportait un double enjeu :
-
Ils devaient accepter dabandonner, pour la majorit, les outils conventionnels (Excel en
tte) et passer par linterface ERP pour continuer assurer leurs missions.
Ils devaient aussi accepter de remettre en cause leur mthode de travail compte tenu
des nouvelles opportunits offertes par le progiciel.
Mon argument principal reposait sur le fait que loutil de substitution tait meilleur, plus fiable et
mieux adapt, capable de rpondre rapidement tous leurs besoins.
Mais la peur du changement tait plus forte, ce qui ne ma pas rendu la tche difficile et ce fut
une anne de ngociations sans relche. Pour arriver bout de cette tche, jai fait preuve de
comprhension et dempathie. Mme si jai toujours entretenu de bons rapports avec mes
collaborateurs, les enjeux avaient dgrad nos relations au point de nous conduire parfois
jusqu des situations de conflits. Jai mme song me retirer du projet.
Alors jai dcid de me remettre en cause et jai tudi les outils de management pour trouver
les moyens de sortir des situations conflictuelles et reprendre confiance en moi. Jai utilis
loutil DISC pour identifier les 4 grands types de comportements : Dominant, Influant,
Stable, Conformiste.
Mme si je nai reconnu personne qui appartenait compltement un seul type, ce travail ma
permis dy voir plus clair. Le comportement le plus difficile grer fut le type Dominant, et je nai
pas eu dautre choix que dadopter un mode de communication compatible. Le dominant
prouve le besoin de prendre des dcisions et datteindre ses objectifs, je lai donc laiss faire.
Je me suis charg de laccompagner dans ses choix. Jai apprci son sens des responsabilits
lorsquil tait face ses erreurs et mme sil ne les a jamais vraiment reconnues, il les a
toujours assumes.
Avec les autres types de comportements, je me suis senti plus laise. Le Conformiste tait
prudent mais rassur par le ct structur et srieux du projet, ctait juste une question de
temps. Quant au type Influent, je ne cache pas mtre souvent appuy sur lui, pour tre plus
convainquant.
En parallle, jai aussi modifi ma faon de conduire le projet et obtenu de meilleurs
rsultats : jai retrouv mon calme. Jai mesur toutes les consquences de la conduite du
changement. Les tats de stress et de frustrations se multiplient quand les enjeux sont
importants et ils modifient le comportement des individus.
De cette prise de conscience, jai vu sous un angle diffrent la mission qui mavait t confie et
la raison pour laquelle javais t choisi pour le projet. Je suis sensible au mode de pense
dcrit par Kant, je recherche toujours lquilibre entre les modles et les donnes, je
rflchis avec mthode pour savoir ce quil faut conserver ou changer. Je napplique jamais la
thorie aveuglment et la mise en place dun ERP demande davoir ce mode de pense. Parce
que le systme nest pas neutre et les possibilits infinies, il faut faire preuve de diplomatie pour
mettre tout le monde daccord mais surtout ne jamais abandonner son approche critique.
B.IGNASZEWSKI
41

Cest lorsque jai compris mon rle que jai refus lide dabandonner. Les 6 mois dateliers ont
t malgr tout trs prouvants et je me suis retrouv seul face des problmes pour lesquels
je navais pas de solution miracle.
Les rapports hirarchiques taient rgulirement tendus mais jai toujours fait preuve de sang
froid pour que mes mots ne dpassent pas mes penses.
Jai observ, dans ce contexte prcis, que lge de mes collaborateurs avait une influence sur
leur capacit accepter le changement: les jeunes ont t les plus cooprants, les anciens ont
camp aussi longtemps que possible sur leurs positions. Faute davoir fait plier les plus fermes
opposants ds le dbut du projet, jai fait des compromis pour obtenir dautres concessions plus
importantes mes yeux.
Au fur et mesure de lavance du projet, jai vrifi le concept dcrit par Elisabeth KublerRoss, avec le cycle du changement qui se dcompose en 4 tapes successives :
Dni, Rsistance, Exploration, Mobilisation.
Je rsumerai avec mes mots quau dpart, les participants pensent que le temps est un alli et
que les choses vont se faire toutes seules, puis ils finissent par accepter quil faut avancer mais
ils cherchent quand mme, et par tous les moyens, limiter les consquences du changement
sur leur propre travail. Ensuite, ils entrevoient des solutions et finissent par sintresser loutil
parce quil reste peu de temps et que la marche arrire est impossible. Enfin ils se mobilisent,
soit parce quils nont plus le choix, soit parce quils trouvent enfin de lintrt dans la
nouveaut.
Atteindre ses objectifs et russir le changement
Le succs nest jamais total, et certains trouverons toujours que ctait mieux avant. Pourtant,
ce qui compte est de conduire le changement jusquau bout et valider ses objectifs. Il faut aussi
respecter certains principes si lon veut augmenter ses chances de succs :
-
Valoriser le rle de tous les collaborateurs et trouver pour chacun un intrt fort pour les
faire adhrer au projet.
Rappeler les valeurs de lentreprise et les raisons qui lont pousse remettre en
question toute lorganisation. Les objectifs doivent tre ralistes.
Conduire le projet avec franchise et transparence, ne jamais ngliger ses efforts pour
communiquer.
Les collaborateurs doivent rester maitre de leur dcision : les ateliers pilotes sont un
moyen pour les impliquer et couter leurs propositions sans rien leur imposer.
Entretenir un climat durgence pour tre sr de valider les plans dactions dans les
temps.
Aprs avoir men ce projet avec dtermination son terme, jai observ sur le terrain, que le
temps de traitement des oprations courantes avait t rduit, voire supprim par lintgration
complte des donnes. La standardisation des outils avait permis daugmenter la polyvalence
dans tous les services. Les tches avaient t redistribues afin dquilibrer les charges de
travail et les utilisateurs taient 90% satisfaits par le nouveau systme.
Conclusion
B.IGNASZEWSKI
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Entreprendre une Validation des Acquis de lExprience est une dcision importante, qui
ncessite une motivation toute preuve. Jai trouv beaucoup dintrt dans la manire
dorganiser mes ides et de structurer ce mmoire. Cette mthodologie ma offert lavantage de
porter un regard diffrent sur mon travail et danalyser progressivement chaque mission pour
finalement ne retenir que les plus importantes.
Apports professionnels
Ce travail danalyse ma permis de mieux cerner mes comptences et de mettre en vidence
les points forts mais aussi les points faibles dans les missions que jai menes au poste de
Responsable Qualit. Jai trouv un lien logique dans lvolution de mes responsabilits et
ralis que mon exprience, acquise dans une PME dynamique et tourne vers linternational,
fut une chance pour conduire des activits compltes et varies. Ce fut une opportunit de
mettre en uvre mes connaissances sur le terrain et dacqurir progressivement de
lexprience dans mon mtier. Avec les travaux parallles dans des domaines de la scurit et
de lenvironnement, jai dcouvert une autre manire dutiliser mes outils et jai transpos mes
mthodes de travail au service de problmatiques diffrentes.
Cette dmarche ma offert lopportunit de prendre du recul sur dix annes : jai pris le temps de
me remettre en question et jai aujourdhui un regard plus critique sur mes comptences. Jai
aussi affin mes choix personnels et profit de la rdaction de ce mmoire pour rflchir mon
avenir et au sens que je veux donner ma carrire professionnelle. Je songe mengager dans
une nouvelle formation pour dvelopper mes comptences dans lapproche Lean Six Sigma.
Quelque soit le domaine dactivit pour lequel jinterviendrai, je dispose aujourdhui du recul
suffisant pour faire les bons choix.
Apports personnels
Sur le plan personnel, je me suis donn les moyens daller au bout de cet objectif. Je souhaitais
me prouver moi-mme, mais aussi aux autres, ma dtermination mengager et prendre
mon sens des responsabilits.
Cette dcision dentreprendre une VAE ma offert une occasion propice pour me retrouver seul
et face moi-mme. Je cherchais me remettre en question en quittant mon environnement de
travail et mes repres et jai atteint mon but.
Par cette dmarche enrichissante et constructive, jai gagn en confiance et en assurance.
Je suis maintenant satisfait davoir achev ce mmoire, travail la fois difficile et passionnant,
qui sera un atout supplmentaire dans la poursuite de ma carrire professionnelle.
B.IGNASZEWSKI
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3.1 Analyser les performances au travers des indicateurs et

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4.1 Dfinir et traiter les non conformits externes ..P.29

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