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    HOSHIN - KANRI

    Terminologie
    HOSHIN KANRI:
    HO signifie mthode ou forme
    SHIN signifie aiguille aimante, direction
    KAN signifie matrise, contrle.
    RI signifie raison logique
    Hoshin Kanri signifie littralement management d'une
    mthode pour fixer une direction, qui doit diriger toutes
    les units individuelles vers le but commun.
    Traduit par management par perce de progrs .

    Une mthodologie pour capter,


    concrtiser et animer les objectifs
    stratgiques

    Introduction
    La seule dmarche d'amlioration permanente
    ne suffit pas, elle se heurte la limite des cots.
    Dans les premiers temps de faibles
    investissements
    apportent
    des
    rsultats
    importants.
    Puis il faut dpenser de plus en plus, pour des
    progrs de plus en plus modestes.
    La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs
    de gains impliquent un cot draisonnable.

    Introduction

    La rupture - faire autrement - permet de


    franchir la limite.
    C'est pour cette raison que la dmarche
    est appele management par perce(s).
    Cette
    approche
    mthodique
    de
    management du progrs permet :
    de grer les changements profonds
    autorise ruptures et perces.

    Hoshin Kanri
    Dfinition:

    Mthode de management stratgique qui


    permet une entreprise de mobiliser toutes
    ses ressources pour se focaliser sur
    quelques points cls, autrement dit, des
    objectifs de progrs.

    Objectifs
    Vise

    orienter l'ensemble du personnel vers les


    objectifs cls de l'entreprise par des mesures directes.

    Vise

    orienter l'ensemble des fonctions et des


    tches de faon raliser des perces en concentrant
    et coordonnant les efforts et les ressources.

    Vise

    adapter rapidement et efficacement les


    objectifs et les activits de l'entreprise aux
    changements
    rapides
    de
    la
    socit
    et
    de
    l'environnement.

    Objectifs
    Amlioration :
    dans le travail courant: efficacit, qualit, cots, ...
    Rsolution de problmes :
    problmes anciens ou rcurrents, nouvelles difficults,..
    Innovation :
    technique, technologique, management, ...
    Dveloppement :
    personnel ou de l'quipe, formations, ...

    Les objectifs proposs doivent tre la fois ambitieux mais


    aussi ralistes !
    Ambitieux pour impulser une dynamique de progrs
    Ralistes pour ne pas dcourager les acteurs mais, au
    contraire pour les pousser la recherche de solutions

    Intrt

    VITE ET FORT!!

    Intrt
    Un challenge pour tous

    Un ensemble d'actions individuelles


    cohrence avec un projet commun

    en

    Une avance significative par rapport au


    march, la concurrence, aux produits
    existants
    Une dynamique importante en un temps court

    Des actions qui prparent le futur.

    Intrt
    Motivation du travail en quipe
    Dveloppement de plans directeurs
    gestion de leur mise en place
    Responsabilisation des acteurs
    Intgration verticale (hirarchie)
    Coordination horizontale
    Optimisation des entits

    et

    Principe
    Hoshin Kanri est fond sur une utilisation efficace et
    performante du PDCA.
    Il vise un mode de management qui n'est pas fonction
    des seuls rsultats, mais s'inscrit dans la perspective
    d'amliorer sans cesse les systmes de travail.
    Il cherche mobiliser tous les secteurs, toutes les
    couches hirarchiques de l'entreprise.

    Il vise atteindre des objectifs en rptant les cycles


    PDCA .

    Principe
    Le dploiement seffectue en quatre phases
    Phase I : Identification des axes de perce
    Phase II : Dploiement des axes de perce
    Phase III: Pilotage au dploiement.
    Phase IV : Revue de direction Hoshin

    Principe
    Phase I : Identification des axes de perce
    Identifier les axes de perce en cohrence avec les
    thmes damlioration continue :

    1- Rflexion sur le pass : ce qui est


    2- Examen de lenvironnement : ce qui devrait tre
    3- Focalisation sur des point vitaux : ce qui doit tre
    4- Besoins futurs vision : ce qui est voulu
    Dfinir des objectifs ambitieux et ralistes intgrer
    dans le travail quotidien.

    Principe
    L'ENVIRONNEMENT

    LE PASSE

    CE QUI DEVRAIT
    ETRE FAIT

    CE QUI EST:
    LES RISQUES

    LE FUTUR

    CE QUE L'ON
    VOUDRAIT:
    LA VISION

    LES AXES DE
    PERCEE
    ANNUELS

    Vision et stratgie

    Principe
    Phase II : Dploiement des axes de perce
    Dfinir les moyens pour engager leffort et obtenir le
    consensus sur la dmarche qui va tre entreprise.
    Dfinir la stratgie: Chaque acteur ou service concern
    doit laborer une stratgie pour atteindre lobjectif du
    niveau suprieur du dploiement.
    Animer la concertation avec ses propres collaborateurs,
    avec les autres services impliqus, les responsables des
    processus transverses, son responsable hirarchique

    Principe
    Phase III:

    Pilotage au dploiement.

    Cest le principe du jeu de balle (catchball) :


    lancer la balle, attraper la balle, se concentrer
    sur ce que lon va en faire, agir pour amliorer
    le jeu.

    A chaque niveau de dploiement les indicateurs sont


    analyss et ajusts lors des revues HOSHIN,
    des actions correctives suivant le cycle
    peuvent tre engages.

    PDCA

    Principe
    Phase IV : Revue de direction Hoshin
    Deux niveaux:

    1. Mthodologies de dploiement : respect de la


    mthodologie,
    difficults
    organisationnelles
    rencontres,
    ajustement
    des
    ressources,
    ...

    2. Rsultats obtenus : efficacit du dploiement au


    niveau de l'organisation, des diffrents niveaux et
    stratgies dployes.

    PROCESSUS
    CLEFS

    Nouveaux produits

    Fabrication

    Direction et gestion

    Ventes et marketing

    Collaboration de
    fournisseur

    Croissance du march

    Polyvalence

    Fort
    Moyen
    Faible

    Rducion des dlais

    Key:

    Qualit

    Buts stratgiques

    Augmentation de ROI
    de 25%

    Exemple de matrice de rapport:

    Rcapitulatifs
    Triple outil de communication, de planification et
    de contrle
    Favorise le travail en quipe pour crer
    l'amlioration, tout en mesurant son volution par
    rapport aux objectifs.
    Faire moins en quantit mais de meilleur qualit,
    avec des cots moindres et une implication de tous
    les acteurs.
    Mis en uvre pour la conduite stratgique, au plus
    proche du terrain, pour piloter des actions
    d'amlioration.

    Rcapitulatifs
    Un des points forts du hoshin kanri est sa
    capacit traduire des objectifs qualitatifs,
    dfinis au plus haut niveau, en objectifs
    quantitatifs et plans d'action.
    Il permet de focaliser de nombreuses
    ressources sur un nombre restreint
    d'actions prioritaires.

    Rcapitulatifs

    VISION
    ALIGNEMENT
    AUTO-EVALUATION
    GESTION DE PROCESSUS

    CENTRE SUR UNE SEULE CIBLE

    Piges
    Dure :
    La dure peut se rvler fatale si on ne prend pas
    garde maintenir le systme en vie car cest une
    politique d'amlioration progressive et constante.
    Le dsintrt apparat si les priodes d'valuation
    et de contrle sont trop espaces, car les acteurs
    finiront par ne plus intgrer leurs objectifs dans le
    travail quotidien, mais s'exciteront pour fournir des
    lments juste avant le contrle (syndrome de fin de
    mois).

    Piges
    Facilit :
    Les objectifs proposs doivent tre la fois
    ambitieux et ralistes.
    Pour les systmes comportant une valuation, les
    valuateurs doivent se montrer exigeants, maintenir
    une
    attention
    permanente
    aux
    progrs.
    (crdibilit = attention de la "hirarchie").
    tre
    exigeants,
    en
    matire
    d'informations, de moyens...

    de

    retour

    Piges
    Routine :
    Si les contrles deviennent des runions
    routinires o l'on pointe avec satisfaction
    l'accomplissement d'objectifs mineurs
    Si on "oublie" de se runir ou qu'un objectif non
    atteint n'veille pas de raction notable, la dmarche
    n'a plus le sens de dynamique de progrs.
    Mme si cela semble une vidence, la dure se
    chargera d'endormir la vigilance...

    Conclusion
    Principe:

    Slection du chantier / constitution du groupe


    Analyse et laboration des propositions damlioration
    Ralisation des travaux
    Amlioration continue
    Monte en cadence
    Validation du process

    Rsultats:

    Eliminer les pertes inutiles


    Optimisation de manutention
    Baisse des temps dattentes
    Motivation humaine

    Conclusion
    La mthode prsente des intrts vidents :
    Simple appliquer
    Focalise lnergie collective sur des objectifs majeurs
    Permet de mieux connatre la ralit du terrain
    Dveloppe la crativit, la communication
    Permet la dcouverte de nouveaux enjeux
    Aide vivre les changements dus lvolution de
    lconomie et de lenvironnement.

    Conclusion
    Nanmoins, la dure peut tre fatale si on ne
    prend garde maintenir le systme en vie.
    Autres piges: le dsintrt et la facilit.
    Les objectifs doivent tre ambitieux et
    les contrles frquents.

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