FICHE TECHNIQUE N° 14a

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET DES COMPÉTENCES (GPEC)

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une préoccupation affir-
mée des Directions d’Administration Centrale en général et de la Direction du Personnel
et des Services en particulier. Dans un environnement de plus en plus mouvant, l’ana-
lyse qualitative et prospective des emplois est une nécessité sous-tendue par une
préoccupation permanente : l’augmentation du niveau de compétence des agents. Dans
cette dynamique, la cartographie des emplois et des compétences devrait être dans les
années qui viennent un outil incontournable.

Toute réflexion prospective repose sur les questions suivantes :

■ Où voulons nous aller ? (Définir des objectifs et des performances à atteindre).
■ Comment y aller ? (Définir une stratégie et des actions).
■ Quelles sont nos ressources ? (Humaines, financières, techniques,...).

Ce document se propose d’approfondir deux points pour expliciter la mise en œuvre de cette ré-
flexion prospective :
■ les principes généraux de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, (présentation
du concept de GPEC et des modalités pratiques de réalisation) ;
■ les outils de la G.P.E.C. (les outils utilisables aux différentes phases d’analyse).
Cette fiche se focalisera essentiellement sur le rôle d’une Direction d’Administration Centrale en
matière de GPEC, même si les services extérieurs peuvent être eux aussi ponctuellement concernés.

1 - Principes généraux de la GPEC

« Mettre en place la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » est l’une des cinq priorités
arrêtées par le comité stratégique du programme pluriannuel de modernisation du Ministère(1) .

1. Présentation du concept

1.1/ Champ d’application stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen

La gestion prévisionnelle des emplois et des terme bien identifiés),
compétences interpelle directement deux - et en impliquant le salarié dans le cadre d’un
niveaux : projet d’évolution professionnelle »1
• L’organisation Cette dimension organisationnelle est de plus en
Le ministère en tant qu’Administration est un plus importante dans notre ministère compte
service public qui a un devoir d’efficience, d’ef- tenu :
ficacité et de pertinence dans l’action menée. - des mutations économiques et technologiques ;
• L’agent - de l’obsolescence rapide des qualifications ac-
Celui-ci doit : quises ;
- avoir un cadre de travail défini, - des contraintes de productivité ;
- être compétent dans un emploi donné, - de l’accélération des départs à la retraite ;
- disposer de conditions de travail satisfaisantes, - des évolutions organisationnelles induites par
- avoir des perspectives en terme de déroulement l’aménagement et la réduction du temps de
de carrière. travail.

1.2/ Définition
La gestion prévisionnelle des emplois et des com-
pétences peut se définir comme : « la concep-
tion, la mise en œuvre et le suivi de politiques et
de plans d’actions cohérents :
- visant à réduire de façon anticipée les écarts
entre les besoins et les ressources humaines de
l’organisation (en termes d’effectifs et de (1)
DPS : (février 2000) Les orientations stratégiques pour
compétences) en fonction de son plan les années 2000/2003 (p. 13 à 16).

La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 1

 Trois termes structurent ce type de réflexion prospective :

■ La gestion prévisionnelle - le définir concrètement,

Toute démarche de gestion prévisionnelle est une - le gérer,
réflexion sur les moyens permettant de réduire - anticiper son évolution dans le temps,
l’écart entre les besoins de l’organisation (en - analyser l’impact de son évolution sur l’organi-
terme de compétences requises nécessaires pour sation du travail,
pouvoir atteindre un certain nombre de résultats - faire évoluer en permanence la structure en fonc-
fixés) et les ressources humaines disponibles tion des évolutions des méthodes de travail,
(salariés). Cette réflexion analyse de façon assez - mettre en place des dispositifs de régulation des
précise : écarts (professionnalisation, évolution d’emploi, ...).
- les ressources humaines actuellement dispo-
nibles ; ■ Les compétences
- les ressources humaines nécessaires à moyen La compétence est un processus qui permet à un
terme (3 à 5 ans) ; agent, en situation professionnelle, de mobiliser
- les besoins actuels en emplois ; dans l’action un certain nombre de ressources
- les besoins futurs en emplois. (connaissances, savoir-faire techniques, savoir-
faire relationnels, aptitudes) combinées de façon
spécifique afin de produire une performance
PHASE 12 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4 prédéfinie. La compétence d’un individu, dans
la plupart des cas, est indissociable de celle des
personnes qui l’entourent ; elle est le produit
Ressources Ressources d’une synergie collective. La compétence ne re-
actuelles futures pose pas essentiellement sur un individu. Elle ne
Politique d’ajustement
Analyse
(entrées, sorties, prend sa véritable dimension que si l’environne-
des écarts
promotions, formation, ...) ment facilite la mise en œuvre des potentialités
Besoins Besoins
actuels futurs de l’agent. Il existe, dans ce domaine, une co-
responsabilité entre l’agent et la structure.

Dans le cadre d’une G.P.E.C., les compétences

seront donc traitées à deux niveaux :
Une gestion prévisionnelle efficace maîtrise les • au plan collectif (référentiels de compétences
informations pertinentes sur ces quatre pôles afin « génériques », « règles du jeu » en matière de
de pouvoir réguler les écarts et identifier le type déroulement de carrière, gestion de viviers, ...) ;
d’effort que cela nécessite. La réflexion prospec- • au plan individuel (gestion personnalisée des
tive porte généralement sur : compétences, déroulement de carrière, ...).
• le plan des emplois :
- les emplois à renforcer (ceux qui ne sont pas
pleinement exercés),
- les emplois en mutation (ceux qui évoluent for-
tement, soit techniquement, soit en terme de po-
sitionnement),
- les emplois émergeants (ceux qui apparaissent
ou vont apparaître prochainement) ;

• le plan humain :
- professionnalisation des agents, restructura-
tions, évolutions d’emploi (régulation interne
possible),
- recrutement externe (régulation interne impos-
sible), ... ;

• le plan matériel :
- l’impact économique et financier de certaines
décisions,
- les moyens spécifiques à mettre en œuvre.

■Les emplois
Un emploi n’est pas figé dans le temps, il a un
cycle de vie : il naît, il évolue, il disparaît. Il est
donc important pour le ministère de :
(1)
Thierry / Sauret Op. Cité p. 23 (Cf. bibliographie en dernière page).
(2)
Schéma : Mallet Louis - Op. Cit. p. 12

La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 2

2. Spécificité d’une G.P.E.C. dans une Administration

La plupart des ouvrages et des articles produits depuis plus de dix ans sur la G.P.E.C. concernent direc-
tement l’entreprise privée. L’expérience acquise est transférable, en l’adaptant, car administrations et
entreprises évoluent dans des contextes différents.

CE QUI LES DIFFÉRENCIE

CE QUI LES RAPPROCHE
Administration Entreprise privée

Primat du politique et de Primat du marché et du Obligation de résultats / Qualité du service rendu

l’usager client Existence d’un système organisationnel et d’une finalité
Notion de service public Réactivité
Pression de la société civile Logique de profit Nécessité de faire évoluer les compétences
Pérennité dans le temps de Sanction du marché Besoin de gérer les contraintes
l’action de l’État Existence liée à un marché Nécessité de disposer d’agents compétents
Stabilité de l’emploi (statut de Nécessité pour fonctionner d’avoir une paix sociale interne et donc
la fonction publique) Versatilité de l’emploi / de proposer aux salariés un niveau de revenu et un cadre de travail
Masses d’agents concernées Employabilité acceptable

Démarche, méthodes et outils de

la G.P.E.C. déclinés de façon différente

3. Les Administrations Centrales et la G.P.E.C.

Les Directions d’Administration Centrale (D.A.C.) du Ministère ont un rôle déterminant dans la con-
duite de la G.P.E.C. ; leur rôle peut être synthétisé par le schéma suivant :

Politique du Gouvernement.
Modernisation de la Fonction Publique.
Réflexion prospective de chacune des
Directions d’Administration Centrale
sur les nécessaires évolutions
des emplois et des compétences.

Définir les performances souhaitées

• Besoins
(quantifier et qualifier la demande)
Analyser l’existant :
• Ressources
(identifier l’offre)

Étudier l’impact du prescrit sur l’évolution

des pratiques professionnelles et le climat social du
Ministère en coordination avec les autres D.A.C.

Négocier avec les partenaires sociaux

Arrêter un plan d’action opérationnel

(plan de développement des compétences / performances à atteindre)

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 2 - Les outils de la G.P.E.C.

La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers destinés à collecter les
informations quantitatives et qualitatives qui rendent possible une réflexion prospective. Le croisement
de ces informations permet de formuler des hypothèses de travail et d’envisager des scénarios contras-
tés d’évolution.

1. Les différents types d’outils

Il en existe quatre types utilisables aux différentes phases d’analyse. Le tableau suivant en détaille
quelques uns. Tous n’existent pas dans le Ministère ; ils pourraient cependant voir le jour si le besoin
s’en fait sentir.

Types d’outils Potentialités offertes Exemples d’informations

(à recueillir et à analyser)

Ceux qui permettent Ils donnent une photogra- • Informations émanant des D.A.C.
de faire des constats. phie à un moment donné de • Masse salariale.
l’état de la population. • Répartition des effectifs statutaires.
Ils permettent un bilan social. • Tableau de bord des absences.

Ceux qui permettent Ils rendent possibles des projec- • Prescriptions des D.A.C.
de faire des simulations. tions en fonction de la modula- • Pyramide des âges.
tion de certains paramètres. • Pyramide des anciennetés.
• Départs à la retraite.
• Ancienneté dans le poste.

Ceux qui permettent Ils présentent une cartographie • Cartographie et répertoire des emplois d’un domaine
d’identifier les besoins en des agents du Ministère par grands spécifique.
emplois d’une organisation domaines. • Evolutions constatées par un observatoire des emplois et des
dans leur dynamique Ils fournissent une base de donnée compétences du Ministère.
d’évolution. de référentiels (emplois-types, com-
pétences, ressources) génériques.

Ceux qui permettent Ils identifient les aspirations (en • Formation des agents du Ministère.
d’assurer un suivi de terme de déroulement de carrière) et • Évaluation des compétences des agents.
l’évolution qualitative des évaluent les potentialités des agents. • Validation des acquis.
ressources dans le temps. • Suivi personnalisé des carrières.

Le présent document s’intéressera plus particulièrement à la réalisation d’une cartographie des emplois et
des compétences.

2. La cartographie des emplois et des compétences

Pour pouvoir mener une réflexion prospective sur • Analyser des situations de travail, pour quoi
l’évolution d’un ou de plusieurs emplois, il est faire ?
nécessaire d’avoir un point de départ et donc de • Quels sont les résultats concrets attendus de
disposer d’une représentation assez précise de cette démarche ?
l’existant. Les réponses à ces questions permettront de
Analyser des situations de travail demande un «dimensionner» le niveau d’investissement
investissement relativement lourd. Il sera donc (temps, humain, financier, ...) à réaliser :
important de pouvoir répondre de façon précise - l’analyse des emplois peut être exhaustive ou
à deux questions avant de se lancer dans ce type se focaliser sur quelques emplois stratégiques ;
de démarche : - le niveau de précision des fiches produites est
lié aux objectifs poursuivis.

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2.1 - Finalité d’une cartographie des emplois et des compétences

Une carte des emplois et des compétences se présente généralement sous forme de deux types de docu-
ments :
- la carte (ou la nomenclature) des emplois,
- le répertoire des emplois.
Ils sont complémentaires et ont des finalités différentes. Un exemple de ce type de documents est pré-
senté dans le R.I.C.F. à travers le document produit par la DPS : Acteurs et compétences pour réussir
l’informatisation du Ministère (Mars 1999).(1)
Carte (ou nomenclature) Répertoire des emplois
des emplois

Finalités • Proposer un document synop- • Détailler chacun des emplois-types présentés

tique permettant d’embrasser dans la carte (ou la nomenclature).
d’un seul coup d’œil l’ensemble • Produire un document opérationnel :
des emplois-types d’une organi- - utilisable, au plan central, dans le cadre d’une ré-
sation donnée . flexion prospective,
• Regrouper les emplois-types par - déclinable ultérieurement, au niveau d’un service,
grandes familles. sous forme de fiche de poste en adaptant et en
• Permettre d’entrer dans le réper- contextualisant les informations de départ.
toire des emplois-types.

Type • Arborescence des différents ni- • Missions Emploi-type

d’informa- veaux du maillage retenu. • Activités
tions • Tâches
présentées
• Performances Compétences
stratégiques stratégiques
attendues induites
• Savoir
• Savoir-faire
technique Ressources
• Savoir-faire requises
relationnel induite
• Aptitudes

Il existe peu de cartographies (dans le sens évoqué plus haut) des emplois et des compétences dans notre
ministère. La base de donnée OMESPER - GESPER + détaille cependant 15 domaines différents :
1. Administration Générale 9. Infrastructures Routières
2. Affaires Juridiques et Contentieuses 10. Activités maritimes et ports maritimes.
3. Gestion des Ressources Humaines 11. Bases aériennes
4. Informatique et Systèmes de Communication 12. Voies navigables
5. Aménagement, Urbanisme et Habitat 13. Ingénierie des autres équipements publics
6. Construction Publique et Bâtiment 14. Ouvrages d’art
7. Eau, Environnement et Risques 15. Divers.
8. Transport et déplacements La nomenclature GEODE, utilisée dans les
P.O.M. est également intéressante.
Ces découpages peuvent être un point de départ à une réflexion plus fine sur les familles professionnel-
les du Ministère.
2.2/ Les différents niveaux d’appréhension système d’articulation et d’imbrication cohérent
du travail (niveaux de maillage) permettant de construire des logiques de dérou-
Avant de se lancer dans la réalisation pratique lement de carrière ou de professionnalisation.
d’une analyse des situations de travail, il est né-
cessaire d’arrêter le « niveau de maillage » qui ■Le poste de travail
structurera la logique de la démarche. Situation de travail individuelle et localisée. Il
Dans un Ministère de plus de 100 000 agents, il existe en général une personne par poste de tra-
n’est pas possible d’établir un inventaire exhaus- vail. Une fiche de poste décrit les missions, les
tif de l’ensemble des postes occupés. Pour ana- activités et les tâches que doit accomplir un agent
nominativement identifié, dans une structure
lyser les situations de travail, il sera donc néces- donnée ainsi que les compétences spécifiques re-
saire de s’appuyer sur des regroupements « vir- quises pour tenir ce poste.
tuels » que sont les emplois-types pour pouvoir
dresser une cartographie opérationnelle. Ces em- Ex. : Responsable de la formation profes-
plois-types seront eux-mêmes intégrés dans une sionnelle à la DDE 66 (déclinaison locale de
famille professionnelle afin d’aboutir à un l’emploi-type).
(1)
http://ridf.cedip.i2

La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 5

 ■L’emploi-type ■La famille professionnelle
L’emploi-type détaille les missions, les activités Correspond au regroupement de différents em-
et les tâches communes au niveau national à un plois-types qui participent à une même finalité.
ensemble de postes ayant, dans différents servi- Ex. : Agents du réseau formation (ensemble des
ces, des appellations proches. emplois spécifiques du réseau formation).
L’emploi-type est un dénominateur commun ;
Ex. :Responsable de formation (dénominateur ■Le domaine
commun au niveau national). Cest un regroupement thématique cohérent de fa-
milles professionnelles.
Ex. : gestion des ressources humaines.
3. Les référentiels « génériques »
3.1 - Intérêts et limites des référentiels « génériques »
Ils sont réalisés par une Direction d’Administra- ■ Limites
tion Centrale en vue de cadrer, de concrétiser et Ce type de document :
d’expliciter une politique (ex. : acteurs et com- • est destiné à être mis en oeuvre à l’échelon na-
pétences pour réussir l’informatisation du mi- tional, indépendamment des contextes spécifi-
nistère - DPS - Mars 1999 / Bilan des compéten- ques à chacun des services;
ces des cadres de 1er niveau, guide d’utilisation, • est souvent réducteur : il privilégie certains
DPS, Avril 1992). Ces documents, même s’ils sont points au détriment d’autres, perçues comme
centrés sur des emplois et des compétences spé- moins stratégiques;
cifiques à acquérir doivent cependant intégrer le • doit être réactualisé régulièrement en fonction
fait qu’ils sont réalisés pour tous les services au des évolutions stratégiques du ministère;
ministère ; ils seront donc « génériques » (inva- • demande, pour sa réalisation, un investissement
riants, dénominateurs communs). non négligeable (temps consacré, moyens hu-
Les services déconcentrés connaissent en fonc- mains et financiers);
tion de leur contexte culturel, politique, géogra- • se focalise sur un emploi donné alors que la
phique, économique... des réalités spécifiques compétence d’un agent est souvent tributaire de
qu’ils intégreront dans leur stratégie afin de ré- son environnement (les synergies à développer
pondre le plus finement possible, aux attentes des avec d’autres emplois sont peu explicitées dans
« clients » (usagers, élus, ...). Les documents pro- la fiche détaillant un emploi-type).
duits par les services à partir des référentiels
émanant des Administrations Centrales peuvent 3.2-Les différents types de référentiels « géné-
être de deux types : riques »
• des référentiels locaux (déclinaison locale d’un Référentiel d’emploi, de compétences et de res-
emploi-type pour un groupe d’agents déterminé) ; sources sont trois documents chronologique-
• des fiches de postes (déclinaison induite par un ment complémentaires. La réflexion sur l’un ali-
poste spécifique, nominativement identifié). mente en effet les deux autres par itération au
cours de leur réalisation (découverte de points
■ Intérêt « oubliés » ou pondération différente). Ils per-
Ils permettent, au niveau central, de : mettent d’avoir d’un emploi donné une représen-
• rendre possible la réflexion prospective sur tation précise et très utile dans l’action.
l’évolution d’un emploi,
• faciliter la réflexion sur le profil des agents à
recruter, la gestion des carrières, la constitution
de « viviers », etc.,
• estimer l’investissement qu’il sera nécessaire
de réaliser pour qu’il y ait adéquation entre l’exis-
tant et le souhaité,
• homogénéiser, au niveau national, les pratiques
professionnelles et les évolutions,
• structurer les dispositifs de qualification (for-
mations initiales, formations prise de poste,
formations continues, ...),
• servir de base de négociation entre les différen-
tes parties concernées,
• fournir aux services des référentiels « généri-
ques » (invariants, dénominateurs communs) afin
de réaliser des économies d’échelle et de facili-
ter ainsi le travail ultérieur d’appropriation et de
contextualisation plus fine.

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■ Référentiel d’emploi ■ Référentiel de compétences
Un emploi-type détaille ce qu’un groupe d’agents Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il
doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe précise le type et le niveau de prestation souhaité
(missions, activités, tâches). d’un agent occupant un emploi donné en termes
• Les missions de performances stratégiques à atteindre (résul-
Elles expriment le sens de l’emploi ; elles corres- tats attendus) et de compétences induites à maî-
pondent aux différentes finalités et sont déclinées triser dans un contexte bien spécifique. La liste
en grands domaines ou secteurs d’activités. produite n’est pas exhaustive ; il est important
Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de de ne retenir que les performances et les compé-
fixer à son équipe des performances (collectives tences stratégiques et de les présenter hiérarchi-
et individuelles) à atteindre à partir des orienta- sées : un document trop détaillé est inutilisable.
tions stratégiques du service. Le passage par la performance permet d’avoir :
• Les activités • une représentation précise du résultat attendu,
Les activités d’une situation de travail correspon- • une formulation explicite des compétences à
dent à ce que fait concrètement son titulaire. El- mettre en œuvre en situation professionnelle,
les expriment la façon dont il doit s’y prendre • une pondération et une hiérarchisation de ces
concrètement pour accomplir chacune de ses mis- compétences.
sions. Il s’agit du niveau le plus fondamental de
la description d’un emploi. La réflexion sur les ■ Référentiel de ressources
activités constitue le point de passage obligé de Il détaille pour chaque compétence retenue ce
l’identification et de la hiérarchisation des per- que doit savoir maîtriser un agent pour mettre en
formances à atteindre qui permettent d’induire œuvre, en situation professionnelle les compé-
les compétences requises qui seront détaillées tences explicitées plus haut (connaissances, sa-
dans le référentiel de compétences. voir faire techniques, savoir faire relationnels,
Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents aptitudes). Ils permettent notamment de bâtir, au
«clients» afin de recueillir leurs attentes. niveau national, des dispositifs de qualification
• Les tâches (formation initiale, formation prise de poste, for-
Les tâches correspondent aux différentes opéra- mation continue).
tions qui doivent être effectuées pour réaliser cor-
rectement chaque activité. Les tâches expriment, Tous ces documents sont formalisés sous forme
comme les activités, ce que doit faire, concrète- de fiches plus ou moins exhaustives en fonction
ment, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec des objectifs qui leur sont fixés, et plus ou moins
un niveau de précision beaucoup plus important. affinés, en fonction de l’importance qui leur est
Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de conférée.
différentes sources afin d’avoir un premier ni-
veau de cadrage stratégique précis et pertinent».

Quel type de référentiel ? Des réponses Quels sont

à quelles questions ? les points explicités ?

Référentiel d’emplois • Qu’est-ce que l’organisation attend de lui ? • Missions

• Quel est son rôle dans l’organisation ? • Activités
• Quel est son positionnement hiérarchique ? • Taches de l’agent

Référentiel de compétences • Que doit-il être capable de faire ? • Performances stratégiques indui-
• Quel niveau de performance attend-on concrètement de lui ? tes à maîtriser
• Compétences induites
Référentiel de ressources • Quels sont les différents niveaux de savoirs qu’il doit • Ressources stratégiques induites
maîtriser pour être performant ? à maîtriser
• Quelles devraient être les bases d’une qualification à lui pro- • Connaissances / savoir-faire tech-
poser ? niques / savoir-faire relationnels /
aptitudes.

3.3 - Réactualisation régulière des données

Les informations capitalisées dans ces référen- • recueil des remarques des utilisateurs de ces
tiels sont rapidement obsolètes (évolutions poli- référentiels (pertinence des informations, évolu-
tiques, technologiques, ...). Il est donc important tions constatées, évolutions souhaitées,...),
de pouvoir réactualiser régulièrement ces bases • création d’un « observatoire des emplois et des
de données en mettant en place un dispositif spé- compétences »,
cifique : • ...

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 BIBLIOGRAPHIE

BATAL Christian (1997) - La gestion des ressources humaines dans le secteur public ; Tomes 1 et 2 - Les Éditions
d’Organisation - Paris.
CITEAU Jean-Pierre (1997) - Gestion des ressources humaines - Principes généraux et cas pratiques - Armand Colin -
Paris - (p. 45/61).
DPS (Avril 1992) – Bilan des compétences des cadres de premier niveau, guide d’utilisation.
DPS (Mars 1999) - Acteurs et compétences pour réussir l’informatisation du Ministère.
DPS (Février 2000) - Les orientations stratégiques pour les années 2000/2003.
Le BOTERF (1999) - L’ingénierie des compétences (deuxième édition) - Les Éditions d’Organisation - Paris.
MALLET Louis (1991) - Gestion prévisionnelle de l’emploi - Éditions Liaisons - Paris.
SULZER Emmanuel (1999) - Objectiver les compétences d’interaction, critique sociale du savoir-être - In : Éducation
Permanente n° 140 : la logique de la compétence - Oct. 1999 - p. 51 à 59.
THIERRY Dominique - SAURET Christian (1993) - La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences
- L’Harmattan - Paris.
VALLEMONT Serge (1998) - La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences dans les trois fonctions
publiques - Berger / Levrault - Paris.
ZARIFIAN Philippe (1999) - Objectif compétence - Éd. Liaisons - Paris.

Où trouver des référentiels(1)

Dans le Ministère :
• Dans le centre de ressources de votre CIFP.
• Sur le site R.I.C.F. : http://ridf.cedip.i2 - rubrique « management des compétences ».
Ailleurs :
• Structure spécialisée : CEREQ - 10, place de la Joliette - 13002 MARSEILLE
Tél. : 04.91.13.28.28. - Internet : http://www.cereq.fr
Ouvrages présentant des référentiels :
• ANPE (1993) - Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois - Documentation Française Paris - 4 tomes. Existe aussi
sous forme de CD-ROM diffusé par la CEGOS - Tél. : 04.46.20.68.61. (3 600 F).
• CEREQ (1990) : Cahier 13 : Les emplois types du bâtiment et des travaux publics et cahier 17 : Les emplois types de la
fonction publique - La Documentation Française.
• FLÜCK C. - Le BRUN C. - CHOQUET C. (1992) - Développer les emplois et les compétences - une démarche, des outils
- INSEP Éd.
• POROT Daniel (1992) - Tout savoir sur votre future fonction - Éditions d’Organisation.

(1) La plupart des documents versés sont des référentiels d’emplois. Les « véritables » référentiels de compétences sont assez rares
pour l’instant, nous comptons sur vous pour les verser dans le RICF si vous en avez produit !

■ Gilles Aymar - CEDIP

E-mail : [email protected]

La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 8