Cahier de L'academie N°4

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LES CAHIERS DE LACADMIE N4

LA

MATRISE DES RISQUES

UNE APPROCHE INNOVANTE


LA PORTE DE TOUTES LES ENTREPRISES

LES CAHIERS DE LACADMIE SONT RALISS EN PARTENARIAT AVEC


LA MATRISE DES RISQUES, UNE APPROCHE INNOVANTE LA PORTE DE TOUTES LES ENTREPRISES
Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Dcembre 2006

Lide de lancer Les Cahiers de lAcadmie tait dj prsente lors de la cration


de lAcadmie, en septembre 2004. Sa vocation est de faire rayonner les productions
essentielles des groupes de travail par une diffusion aussi large que possible et de
donner corps une collection qui devra exercer une force dattraction la hauteur
de la qualit des contenus.
Le prsent contenu est le premier produit sous cette forme mais an dintgrer les
publications antrieures dans la srie historique de ces cahiers, nos travaux tels
Le guide de lecture IAS 36, La gouvernance associative et La Dmatrialisation des
factures, constitueront les trois premiers numros.
Le thme de ce cahier La matrise des risques : une approche innovante la
porte de toutes les entreprises est particulirement dactualit. Le contrle
interne est un concept dj ancien mais constitue une notion si fondamentale quil
faut en moderniser continuellement le sens, la porte et les modes opratoires
pour les adapter aux organisations contemporaines si diffrentes de celles qui
prvalaient du temps de lingnieur Fayol, qui traita du sujet en son temps.
Ce cahier n4 vous propose donc une vision novatrice de la matrise des risques
au service de la performance de toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.
Vous y trouverez de multiples sources dinspiration.
Je remercie chaleureusement les 2 co-prsidents, Jean-Louis Brun dArre et
Michel Piaton, ainsi que les membres du comit de pilotage de ce groupe de travail
et, au-del, tous ceux qui ont contribu au succs de ces recherches.
Je remercie enn Serge Masliah, Directeur Gnral des activits PCL de Sage,
davoir accompagn lAcadmie dans la ralisation de cette collection.
Conservez ce numro en vue de constituer votre collection des Cahiers de
lAcadmie.

Merci tous.

WILLIAM NAHUM
Prsident

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Sage, grand partenaire de lAcadmie,


simplique dans la diffusion des savoirs

Sage sest engag aux cts de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables
et Financires depuis sa cration, pour permettre aux professionnels de la
comptabilit franaise, quel que soit leur domaine dactivit, danticiper et de se
prparer aux enjeux conomiques, structurels, et rglementaires.
Cet engagement sillustre, entre autres, par la participation active de Sage
plusieurs groupes de travail de lAcadmie, pour intgrer au plus tt les nouvelles
volutions de la profession dans ses offres progicielles.
Cest donc tout naturellement que le groupe Sage sest inscrit dans le lancement
et la diffusion de cette nouvelle collection Les Cahiers de lAcadmie , issus de
la rexion de ces groupes de travail, qui apportent un clairage nouveau sur des
thmes cls de lactualit de la gestion et de la nance. Ils synthtisent la rexion
et les dbats de panels uniques de professionnels de la comptabilit que lAcadmie
a su runir au prot de tous.
Groupe international, Sage conoit, dite et commercialise en France des logiciels
de gestion et des services associs pour les entreprises, les artisans, commerants,
crateurs dentreprises, professions librales et experts-comptables. Le Groupe
est leader mondial et n 1 franais sur le march des logiciels de gestion destins
aux PME (source IDC). Aujourdhui, Sage compte en France 500 000 entreprises
clientes de toutes tailles, de la TPE la grande entreprise.
Ainsi, sadressant aux mmes partenaires (directeurs administratifs et nanciers,
contrleurs de gestion, experts-comptables, commissaires aux comptes,
universitaires), lAcadmie et Sage dsirent, par lintermdiaire de ces Cahiers,
diffuser largement de nouveaux savoirs.

Serge MASLIAH
Directeur Gnral des activits PCL de Sage

Sage
10 rue Fructidor
75834 PARIS CEDEX 17
Tl : 01.41.66.21.21
Fax : 01.41.66.22.01
www.sage.fr

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La matrise des risques, une approche


innovante la port de toutes les entreprises
Groupe de travail prsid par :

Jean-Louis BRUN DARRE, Expert-comptable, Commissaire aux comptes


Associ Cabinet Bellot, Mullenbach & Associs

Michel PIATON, Expert-comptable, Directeur de lAudit du Groupe TOTAL

Membres du Comit de pilotage :


-

Bernard BOSSU, Directeur de mission, SCACCHI & Associs

Christine BURRIAU-NATOURI, Expert-comptable, CBN CONSULT

Daniel ESCUDEIRO, Fond de pouvoir, Cabinet MAZARS

Erwan FOURRIER, Etudiant IAE Poitiers

Claude FROESCH, Expert-comptable, ACFISA

Franis GAINET, Manager FEELOE

Alain HERBINET, Associ, Compliance Conseil

Marc LAMORT de GAIL, Associ, Axile Conseil-INCIVO

Antoine LANOS, Consultant, Savoir Faire & Cie Associs

Loc LEROY, Directeur associ, ENODIA

Didier PAGEL, Prsident Directeur Gnral, ELEIS SA

Jean-Luc PEYRET, Administrateur DFCG

Franois-Xavier SIMON, Directeur Ple Finance Gestion, CEGOS

Membres du groupe de travail :

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Nizar ALLOUINI, Expert-comptable, Commissaire aux comptes, CABINET NIZAR ALOUINI

Pierre ANDRUZAC, Contrleur de Gestion, BERNARD PARTICIPATIONS

Michal ATTIA, Expert comptable, MANAGERS

Bertrand AUBER

Louis BACOT, Contrleur interne, HONEYWELL Europe

Nicolas BALESME, Associ, Directeur Audit et Conseil, DELOITTE TOUCH

Claude BASSAND DECOURCHELLE, Chercheur enseignant, Professeur Economie et Gestion, LET ISH

Stphane BEAS, Consultant Associ, audit contrle interne, AUGUSTA SARL

Hakim BELHABCHI, Expert-comptable, Cabinet BELHABCHI

Marie-Anne BERNARD, Responsable comptable, WOCO SAS

Claude Robert BOISSELOT, Administrateur Trsorier, Institut pour lhistoire de laluminium

Pierre-Alexis BOURDON, Directeur comptable, AXA France

Herv BRES, Chef de service adjoint, BOUYGUES Construction

Philippe BREUT, Auditeur, COFACE

Alain BRO, Directeur Administratif et Financier

Herv CADEAU, Responsable Administratif et Financier, SAMIC

Maurice CATALAN, Prsident, Matre de Confrences, A.CO.RH.M Consultant

Philippe CATINOT, Cadre comptable

Raymond CHATELAIN, Retrait Expert consultant international, ECO

Dominique CHESNEAU, Associ Fondateur, TRESORISK

Thierry COLATRELLA, Associ, Responsable du Dpartement IAS, KPMG

Pascal-Pierre COULON, Consultant expert-nance, ACCENTURE France

Anglique COURTADE-BENLIAN, Responsable Evaluation Contrle Interne, SANOFI-AVENTIS

Benot COURTIEU, Expert-comptable, CBRH & Associs

Jos DA COSTA LOPES, Directeur, MARSH SA

Stanislas DE CHERGE, Premier Conseiller, Ministre de la Justice

Marc DE PREMARE, Associ, CONSTANTIN & ASSOCIES

Arnaud DE SAINT-OURS, Auditeur, ERNST & YOUNG

Florence DELESALLE, Directeur des Comptabilits, Socit AXIOS

Anne-Valrie DOMMANGET, Responsable Gestion, SNAPEI

Patrick DUPUIS, Contrleur Gnral, AZUR GMF

Eustache EBONDO WA MANDZILA, Professeur en Audit et Contrle de Gestion, EUROMED MARSEILLE

Jean-Paul FAURE, Chef de mission budget et comptabilit, Rgime Social des Indpendants

Chrystelle FERRARI, Directeur Administratif et Financier, Encres DUBUIT SA

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Eric FREUDENREICH, Manager

Patrick FUERI, Mmorialiste dexpertise comptable

Alain GAUTERIE, Conseill en entreprise

Thierry GILSOUL, Responsable de lAudit Comptable, Banque de France

Jrme GIRARDEAU, Consultant, BDO-MCI, M.C.I, Management du Contrle Interne

Sylvie GRILLET-BROSSIER, Directeur Dpartement Risques et Prudentiel, FDRATION BANCAIRE FRANAISE

Christian HARDY, Chef comptable, ETS EMILE BARBIER

Monique HENRARD, Rdactrice en Chef, Revue Fiduciaire Comptable

Nicolas HOSTEIN, Directeur de lAudit Interne, de la Consolidation des Taxes et de la Trsorerie, SAGE COALA

Jean-Louis JAFFE, Expert-comptable, Cabinet JAFFE

Thierry JAMES-BELBEZE, Commissaire aux Comptes

Norbert JAMET, Directeur de lOffre et du Marketing Produit, SAGE COALA

Laurent JANTY, Directeur Financier et Comptable, NGE 2000

Jean-Jacques JULIAN, Formateur en normes comptables internationales IFRS

Daniel JULLIARD, Responsable, Risques Management et contrle interne, BRED

Rachid KABOUSS, cade comptable et auditeur interne, Ste Nationale des Autoroutes Jean-Luc LAFON, Directeur de la comptabilit, EDF

Bernard KITOUS, Chercheur, Institut dEtudes Politiques

Jean-Franis LEBARS, Expert-comptable, JFC CONSEIL AUDIT

Jean-Pierre LE BRIS, Prsident, Cie Franaise de Contrle et dExpertise comptable

Dominique LECOMTE, Expert-comptable, COMPTAFRANCE

Dominique LEDOUBLE, Expert-comptable, Commissaire aux Comptes, Cabinet CDL

Philippe LELOUVEL, Chef de mission, Cabinet A-B Boulanger & P.M David

Jocelyne MAISONNEUVE, Responsable gestion interne et fonction sociale, Sarl Xavier Maisonneuve

Philippe MARSEILLE, Ple Audit et Comptabilit de lAgence des participations de lEtat, Direction du Trsor, MINEFI

Christian MARTIN

Pierre MASSOT, Secrtaire Gnral, SCACCHI & Associs

Jean-Marc MONTOUT, Expert-comptable, EUROPEXPERTISE,

Philippe MOULIN,

Osman MOUSSA, Chef de Service vrication, Direction du Trsor, MINEFI

Jean-Louis MULLENBACH, Vice-prsident de lAcadmie, Associ Cabinet Bellot & Mullenbach

Vronique MUSSAUD, Directeur, Institut de formation la Mdiation

Pascal NICOLLE, Professeur agrg Economie et Gestion

Abou-Bakar OUATTARA, Directeur Gnral, GOODWILL Audit & Consulting

Alain PRONOST, Directeur Financier, GLOBAL GRAPHICS

Rmy REINHARDT, Adjoint au Directeur Comptable, LEIN GROSSE SA

Marie-Claude REMOND, Charge de mission, Inspection Gnrale des Affaires Sociales, Ministre des Affaires Sociales

Jean-Claude REVOL, Directeur de mission, Direction Audit Interne, France TELECOM

Elie RIZKALLAH, Grant, Bureau Elie Joseph RIZKALLAH

Christine RONCHAIL, Agent Comptable, URSSAF du Vaucluse

Elisabeth ROUCOLLE, PRAG comptabilit nance, Doctorante sciences de gestion, IUT-GEA MARSEILLE

Anne-Marie SAEZ, Contrleur Financier, UNION INVIVO

Bachagha SAHEB, Expert Comptable et Commissaire aux Comptes

Alain SCORDEL, Adjoint de lagence Comptable et Chef de ple du contrle interne

Philippe SIMON, Consultant, PS CONSULTANT

Christine SIMON, Contrleur de Gestion, SAGE France

Bayone SISOMBAT, Directeur Financier, CITIBANK International PLC

Nicolas SOKOLOFF, Enseignant chercheur, Groupe ESC St-Etienne

Fabien SOULEYREAU, Risck manager, Caisse dpargne de Bretagne

Eric STUDINGER, Expert-comptable Collaborateur

Franis TISON, Professeur agrg et consultant

Serge TOSINI, stagiaire expert-comptable, Conseil du VEXIN

Philippe TOTH, Directeur Comptable, DCN

Alexandru TUGUI, Expert-comptable, Tugui Alexandru PFA

Franois VICARIO, Expert-comptable, ANECO

Dominique VIEILLEVIGNE, Directeur Financier, STTH

Christian ZANI, Associ, ACERTIS

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AVERTISSEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

NOS CONVICTIONS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

UN REGARD DIFFRENT: UNE VISION PARTAGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

1.1

LUNIVERS COMPLEXE ET INCERTAIN DE LENTREPRISE NCESSITE UNE INTELLIGENCE COLLECTIVE 20

1.2

LES FREINS A LA MATRISE DES RISQUES ET AU CONTRLE INTERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

1.3

LE CERCLE VERTUEUX : INSTAURER UNE DYNAMIQUE DE PROGRS AUTOUR DES PROCESSUS . . . .

28

LA MISE EN OEUVRE PARTAGE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

2.1

LE PROCESSUS : CL DE VOTE DE LA MATRISE DES OPRATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37

2.2

LES SEPT BNFICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

UNE MAITRSE DES RISQUES PARTAGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

3.1

MATRISER LES RISQUES, QUELLE IDE TRANGE ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56

3.2

COMMENT FAIRE LES PREMIERS PAS ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

75

EXEMPLES CONCRETS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LA MATRISE DES RISQUES, UNE APPROCHE INNOVANTE LA PORTE DE TOUTES LES ENTREPRISES
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Notre groupe de travail a trouv dans le philosophe grec Diogne le Cynique une
bonne illustration de sa dmarche.
Diogne se promenait sur lAcropole, une lanterne allume la main, cherchant un
homme quil peinait reconnatre parmi ses contemporains. Le chef dentreprise
est-il un Diogne la recherche dun homme, ou plus largement, la recherche
des ressources que peuvent lui apporter les hommes ?
Dans la vision verticale, le chef dentreprise est un prsident soleil . Diogne na
alors pas besoin de lanterne et la recherche de lhomme nefeure pas sa pense
puisque lhomme vient lui. Du moins, le croit-il. Sa propre lumire, sa propre
force lui sufsent.
Mais ne compter que sur soi-mme et ses propres moyens empche de trouver
les autres. Cest vrai lorsque tout va bien et que le monde est stable. Lorsque le
chemin se rtrcit ou quun autre soleil se positionne en concurrence, lutilit
dune lanterne dote dune lumire puissante se fait sentir.
Le chef dentreprise ne peut plus compter sur sa propre lumire, il a besoin de
toutes les ressources humaines de son entreprise. La lanterne qui nclaire
pas reprsente des ressources inexploites ; la lanterne qui claire, ce sont des
ressources optimises.

C T

Beaucoup a t crit sur le thme du contrle interne et de la matrise des risques ;


nous devions donc faire uvre doriginalit. Il se trouve que cela a t permis grce
une alchimie qui sest tablie au sein de notre groupe de rexion : les sances
de travail ont t trs frquentes, des personnes trs occupes nous ont honors
de leur prsence, nous nous rendions aux sances de travail avec plaisir, on ne
voyait pas lheure tourner. On peut dire que lon sest passionns. Oui, nous avions
quelque chose dire. De quoi sagit-il ?
En fait, nous avons eu le sentiment quune ide forte nous runissait, une ide
construite autour de notre exprience, une ide profonde. Cette ide, cest que
lentreprise recle des ressources fantastiques, que ces ressources ne sont pas
sufsamment exploites, que ces ressources ne demandent qu ltre et quil
suft dun peu dintelligence (mais aussi de beaucoup de persvrance), pour les
exploiter. Ces ressources, vous lavez bien sr compris, ce sont les tres humains.
Ils sont l dans lentreprise et ils ne demandent qu tre sollicits pour quils
contribuent davantage, et plus encore, quils ne le font dhabitude.
Do cette image de la lanterne de Diogne que nous avons voque dans
lavertissement et linvitation qui est faite d utiliser plus efcacement les
ressources humaines au sein de lentreprise.
Alors, comment sy prendre ?

Adopter cette attitude, accepter que lentreprise pivote, (ou pour ler la mtaphore,
que la lanterne claire), cest intgrer lexistence de freins pour mieux les dpasser.
Cest librer linitiative, renforcer la complmentarit des acteurs pour viser la
cohrence des systmes. Lensemble de la dmarche vise activer les facteurs de
progrs pour atteindre les sept bnces que nous avons dnombrs.

Tout simplement, de notre exprience, par le partage au travers de son vhicule


dans lentreprise qui est le processus.

Latteinte du stade de matrise partage fait encore voluer notre modle Diogne.
De Diogne, chef dentreprise, dont la lanterne recle les ressources caches de
lentreprise et qui a pour objectif de chercher lhomme, on volue vers un Diogne,
gure de tous les acteurs de lentreprise dont la lanterne rvle les ressources
caches de tous.

Le contrle interne, peut-on lire dans la littrature professionnelle, est aussi ce


qui permet au chef dentreprise de sassurer que lentreprise se conforme
lenvironnement rglementaire. Prenons lexemple de la loi NRE ou de la Loi de
Scurit Financire LSF qui propose un cadre de contrle interne aux entreprises
qui font appel public lpargne. Cette loi peut tre perue comme une contrainte
venant sajouter au carcan rglementaire qui risque dtouffer les entreprises
franaises.

Prendre le risque doffrir chacun de ses collaborateurs de devenir Diogne, cest


offrir son entreprise de mettre en valeur la plus grande richesse quelle possde :
ses hommes.

Notre propos sadresse donc au chef dentreprise comme sa premire ligne


qui lon demande de provoquer un change au sein de lquipe de direction.

Processus, savoir-faire, objectifs, matrise des risques, contrle interne ..., des
concepts complexes, des concepts trangers ? Non, pas du tout, ces concepts sont
simples mais ne peuvent tre regards isolment les uns des autres.
En effet, les processus ne sont que le vhicule du savoir-faire, savoir-faire et
processus nexistent que pour atteindre les objectifs de lentreprise. Le contrle
interne est ce qui assure que les tches qui composent les processus senchanent
correctement dun acteur lautre tandis que la matrise des risques est une
dmarche qui apporte lassurance que les objectifs sont ralistes, cest dire que
des vnements extrieurs ne viendront pas en perturber la ralisation.
Ladoption dun cadre de contrle interne revient une approche par les processus,
approche qui apporte son cortge de bnces indissociables, savoir des

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C T

processus qui sont le reet dle du savoir-faire, des objectifs mieux explicits
et partags, des risques soigneusement analyss et rduits par des processus
renforcs. Mentionnons avec force que cette approche doit tre raisonnable et
responsable (approprie par tous) pour tre efcace, le pige de la bureaucratie
ntant jamais loin. Cette approche permet de transformer cette contrainte en
opportunit.
La transformation de ces contraintes en opportunits est lobjet du groupe de
travail
Nous ne nous cachons pas que ce que nous proposons aux entreprises demandera
beaucoup de persvrance. En effet, abandonner la pratique de la responsabilit
verticale, cest sattaquer quelque chose de profondment ancr dans les
habitudes, cest mme demander un changement culturel. Travailler collectivement
va lencontre de bien des rexes, bien des envies humaines. Mais ceux qui ont
particip ce groupe de travail en ont fait lexprience titre personnel. Ils en ont
mesur la difcult mais, au bout du chemin, ils ont le sentiment davoir accompli
quelque chose de trs authentique et de trs important et den avoir retir de
grands bnces.
Comme cette transformation va demander de la persvrance et un effort
particulier aux diffrents acteurs de lentreprise, une autre volont nous a guids :
parler simple, parler vrai, se dbarrasser du jargon que lon entend dans la bouche
de la plupart des spcialistes.
Cette volont de parler simple et vrai est dautant plus importante que les
orientations et axes proposs par le groupe de travail sont principalement destins
aux entreprises de taille moyenne, celle dont le patron est souvent galement le
propritaire. Pour xer les ides, des entreprises de cinquante cent millions
deuros de chiffre daffaires. Ces entreprises reprsentent une partie importante
de lconomie franaise. Celles dont le fonctionnement doit tre transform pour
franchir un nouveau palier de dveloppement qui leur est impos par les marchs.

C T

La rexion stratgique appartient par essence au patron et cela dautant plus


quil est plus que quiconque le pivot dans lentreprise. Nous lui disons quil peut,
sil le dsire, aller plus loin et partager certaines rexions stratgiques avec sa
premire ligne avant de les naliser en un plan de dveloppement dentreprise. Nul
doute que son quipe de direction le confortera alors dans une stratgie qui sera
plus aboutie et lui permettra didentier des risques quil navait pas sufsamment
imagins. Elle lui prsentera aussi des opportunits, des solutions auxquelles il
navait pas pens. Dans tous les cas, le partage sera un enrichissement, une faon
de mieux saisir les opportunits et de mieux se protger des risques. Notre parti
pris nest pas daller plus loin sur le thme de la rexion stratgique.
Nous nous concentrerons uniquement sur les processus oprationnels de
lentreprise et les risques associs.
Notre rexion comprend trois parties avec comme objectif de transformer les
contraintes qui simposent aux entreprises en opportunits :
lintroduction dans lentreprise de la culture du processus permettra de
disposer de la vision transversale et partage de lentreprise indispensable
sa transformation,
la possibilit de mettre en uvre 7 bnces complementaires lis
lintroduction de la culture processus dans lentreprise,
la possibilit de mettre sous contrle les risques dans une vision dirigeant
en se fondant sur le mouvement de pivot au sein de lentreprise consistant
partager les processus majeurs.

Ces entreprises, observe-t-on, obissent aux mmes rgles que les grandes
entreprises mais, pour autant, elles nont pas accs aux mmes conseils, soit parce
quelles craignent de payer les services des consultants des niveaux excessifs
ou parce que les consultants ne font pas leffort de les comprendre. Toujours estil, nous le rptons, que les mmes rexions, pratiques et rgles sadaptent aux
entreprises de taille moyenne. Il nous a sembl aussi que le patron propritaire
de lentreprise de cinquante cent millions deuros de chiffre daffaires est une
personne difcile convaincre, qui a les pieds solidement ancrs dans la ralit,
qui se me des beaux parleurs. Il nous a sembl, enn, que si nous arrivons
lintresser par des ides et des propos simples nous aurons fait preuve de
pragmatisme et accessoirement de bonnes qualits de communication.
Le partage que nous voquions plus haut sapplique dans deux domaines : la
rexion stratgique et les processus oprationnels.

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LA MATRISE DES RISQUES, UNE APPROCHE INNOVANTE LA PORTE DE TOUTES LES ENTREPRISES
Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Dcembre 2006

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R S U M

D U

C H A P I T R E

R S U M

D U

C H A P I T R E

UNE VISION PARTAGE

LA MISE EN UVRE PARTAGE

La ralit quotidienne de lentreprise devient de plus en plus complexe et un nouvel


lment de contexte apparat : le risque. Leffet conjugu de ces phnomnes
impose lentreprise de sadapter. Cette adaptation passe par la mise au point dune
trajectoire de progrs qui sera adapte au l de leau en fonction de lvolution des
situations rencontres.

Outre le fait de pouvoir arriver plus facilement et plus rapidement une efcacit
collective retrouve, nous promettons ceux qui introduiront la culture du
processus, de nombreux autres bnces ou possibilits. En fait, il y a dautres
tages la fuse.

Cette dmarche de progrs repose sur lusage des processus comme pivot de
cette transformation

Nous voquons dans notre rexion sept bnces, comme les sept piliers
de la sagesse ou bien comme sept vertus qui seraient linverse des sept pchs
capitaux.

Les processus sont les bonnes pratiques professionnelles de lentreprise qui


sappliquent. Cest le savoir-faire de lentreprise, une grande partie de sa richesse ;
bonnes pratiques et savoir faire sont reprsents par des tches ralises par de
nombreux acteurs qui agissent de faon collective. La reprsentation traditionnelle
de lentreprise est celle de lorganigramme qui est vertical et qui tend dmontrer
chaque acteur de lentreprise quil est responsable (pire encore, elle tend lui
dmontrer quil est propritaire !) de sa cellule, de son service, de son dpartement,
de sa direction.

Mentionnons-les rapidement :

La ralit est bien plus complexe : en fait, seul lactionnaire est propritaire. Mais
mme ce statut de propritaire vous donne autant de devoirs que de droits ; quant
aux tches, elles passent de mains en mains liant la responsabilit des uns et des
autres ; lensemble doit tre uide et continu pour tre efcace et cela exige des
acteurs un partage, une capacit au travail en commun et, pourquoi pas, un got
pour le travail en commun. Cest lintroduction de la transversalit.

La matrise des processus est indissociable dune quantication conomique


correcte des matires et de la valeur ajoute contenues dans les processus, ce qui
se traduit par une meilleure connaissance des cots des produits et des services
du fait de la diminution de la masse des cots indirects et, logiquement, par une
augmentation de la marge.

Lintroduction de la vision transversale est incontournable et va sacclrer dans


le futur. Cette vision est la cl de vote de la vision partage et de la matrise de la
mise en uvre de la stratgie. La construction de cette vision sera assure par les
processus. En dautre mots : travailler autrement induit lintroduction du processus
dans le comportement des quipes de lentreprise. Elle apportera dynamisme et
rythme. Elle deviendra ensuite un point fort de sa culture.

Il y a dabord la rationalisation et loptimisation des processus. En effet, le


droulement des processus de faon conforme aux attentes est la condition
ncessaire et quasi sufsante lamlioration des processus. Cest ce fameux
progrs continu que nous proposent les spcialistes de la qualit.
Lacclration des ux depuis les achats jusqu la vente en passant par la
production est le corollaire logique du progrs continu mentionn plus haut.

Nous avons vu que matrise des risques et approche par les processus sont
indissociables, cette dmarche ne saurait gnrer des cots complmentaires
prohibitifs.
Les systmes dinformation de gestion nont pas dautre vocation que de reter
et dautomatiser les processus. Une gestion par les processus est synonyme de
systmes dinformation de gestion pertinents, de qualit et exibles.
La gestion par les processus ne peut senvisager sans une claire dnition
des objectifs, des rles et des responsabilits. Elle saccompagne donc dune
amlioration de lorganisation.
Enn, la gestion par les processus, cela veut dire un accompagnement par
des systmes informatiques de gestion qui traduisent chaque geste en chiffres
comptables (ou qui prparent les chiffres comptables associs chaque geste).
Au bout de cette logique, cela veut dire que les acteurs de lentreprise prennent
conscience de leur responsabilit dans llaboration progressive de la comptabilit
de lentreprise et que lentreprise y aura gagn une plus grande prcision dans la
traduction comptable de ses oprations.

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R S U M

D U

C H A P I T R E

LA MATRISE DES RISQUES PARTAGE

UN REGARD DIFFRENT:
UNE VISION PARTAGE

Une fois prsente la mise en perspective des bnces que lentreprise peut
retirer de notre dmarche, la rexion se recentre sur lactualit. Cette actualit a
amen le groupe de travail rchir sur la faon de faire ses premiers pas dans ce
monde de la matrise des risques qui apparat ncessiter un dploiement dnergie
considrable.
Comme nous lindiquions au dbut de cette introduction, une production littraire
importante prsente des approches certes pertinentes mais qui, dans la plupart
des cas, demande des moyens importants pour les mettre en uvre.
Nous proposons une approche consistant en un premier reprage des risques
partir dentretiens avec le dirigeant et son quipe. Il sagit de dcrire grands traits
les principaux processus de lentreprise.
Le reprage tant effectu, il convient de localiser les prises de risques et
didentier les garde-fous. On peut alors apprcier lintensit du risque.
Cette approche, avec les prcautions que nous dcrivons, permet dviter de
monter des usines gaz.
Enn, une fois cette dynamique cre, lanticipation des risques est une
posture normale ; elle vise protger lentreprise et ses actifs. Linstrument
de cette anticipation est le tableau de bord des prises de risques et les indicateurs
associs.

Nous redisons que les participants de notre groupe de travail ont fait lexprience du
passage de lentreprise verticale des organigrammes vers lentreprise horizontale
des processus. Ils ont t anims par la conviction que, ce faisant, ils ont permis
daugmenter lefcacit de lentreprise par le partage. Cest cette conviction que
nous souhaitons vous faire partager par notre ouvrage.

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1.1 LUNIVERS COMPLEXE ET INCERTAIN DE LENTREPRISE


NCESSITE UNE INTELLIGENCE COLLECTIVE
Entreprendre cest prendre des risques et, par extension, grer une entreprise, cest grer des
risques . Entreprendre cest commencer raliser quelque chose, sans pour autant avoir une
certitude daboutir mais avec un espoir de succs.

UN REGARD DIFFERENT:
DIFFRENT: UNE VISION PARTAGEE
PARTAGE

matriser
connatre
tre lcoute
tre lcoute

1.1.1 Lentreprise volue dans un univers incertain et complexe


1.1.1.1.

UN UNIVERS INCERTAIN

Lunivers dans lequel volue lentreprise est aujourdhui frquemment peru comme marqu par
une incertitude croissante.
Lincertitude correspond lignorance des vnements venir. A contrario, un vnement
constitue une zone de certitude partir du moment o il est possible de dnir, avec prcision
et abilit, lensemble des causes qui en sont lorigine et lensemble des consquences quil
gnre. En revanche, en zone dincertitude, il devient impossible de prvoir quelles causes
sassocieront ni comment elles sassocieront pour crer lvnement.
Lincertitude peut tre due la complexit de lvnement lui-mme. Cette complexit ne permet
pas de connatre lensemble des paramtres lorigine de lvnement.
Lincertitude oblige formuler des hypothses et envisager des alas, qui se produiront ou
ne se produiront pas. Par ala, il faut entendre un vnement qui perturbe, favorablement ou
dfavorablement, le droulement de laction, du projet, dune activit oprationnelle, mais dont
la survenance a t pralablement envisage. linverse, limprvu rsulte de lvnement qui
na pas t pralablement envisag.

1.1.1.2.

UN UNIVERS COMPLEXE

Lenvironnement dans lequel volue lentreprise est caractris par sa variabilit, sa vitesse
dvolution, son instabilit.

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Environnement
Gographique

rt

Clients
Actionnaires

Pa

Environnement
Culturel

Entreprise

ies

Banquiers
pre

a
nantes contr

e
ct u

Pa
es
rtie
s prenantes diffus
Co
al
nte
i on
t
xte i
a
n
nternational et

Concurrents

lapproche anglo-saxonne, qui se veut pragmatique et normative, et qui vise rationaliser


le concept de risque pour en dduire des modes de gestion centre sur les procdures.

Production
de Risques

d
re activi
t
ph

Fournisseurs
Sous-traitants
Etat

lapproche globale, dinspiration sociologique, qui considre que la notion de risque est
subjective et empreinte dirrationalit et daffectivit,

ement Mar
ronn
c h
i
v
n

Deux approches se rencontrent gnralement en matire de gestion des risques,

Environnement
Economique

mmateurs na
nso
ux
o
C

Prendre des risques nentrane pas ncessairement des prjudices mais au contraire peut
gnrer des opportunits.

Environnement
Politique

ironnement Indirect
Env

lle
s

Environnement
Juridique

Environnement
Social

Environnement
Socital

Le premier cercle reprsente lunivers interne de lentreprise.


Un deuxime cercle, au-del de son univers interne (cercle primaire), reprsente sa sphre
dactivit directe, dans laquelle voluent les parties prenantes avec laquelle elle contracte :
actionnaire, client, fournisseur, sous-traitant, banquier, assureur, tat et collectivit publique
Le troisime cercle (environnement de march) reprsente les entits qui ne sont pas lies
contractuellement lentreprise mais qui sont en interaction avec celle-ci. Elles sont dsignes
comme les parties prenantes diffuses : la concurrence, le consommateur nal, en sont des
acteurs lis aux mtiers et aux marchs de lentreprise.
Le quatrime cercle (environnement indirect) est constitu du contexte global au sein duquel est
immerg lentreprise : un contexte national, des vnements internationaux...
La complexit croissante de lenvironnement a pour corollaire celle du fonctionnement des
entreprises, souvent li leur taille et leur internationalisation. En consquence, le champ des
risques se transfo rme continuellement. Matriser les risques cest aussi accepter la complexit
de notre environnement (Jean Leray, Grer les risques, ditions AFNOR, 2005)
Du fait de cette complexication de lenvironnement, on ne peut plus prtendre identier
exhaustivement tous les dangers potentiels et quantier les risques correspondants de faon
able. Lanalyse cartsienne traditionnelle de type cause / effet est mise en chec, du fait des
multiples interdpendances entre les diffrents cercles dacteurs.

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1
An de tenter de comprendre cet environnement, il nous est ncessaire den construire une
reprsentation. Comme toute reprsentation, elle connat les limites propres celui qui la
construit. Il sagit dinterprter les interactions de lentreprise avec cet environnement, et les
relations complexes entre des causes et des consquences, que le raisonnement traditionnel
par dduction ne permet pas dapprhender.
En consquence, on peut afrmer quune dmarche de matrise des risques est plus efcace
lorsquelle est exerce collectivement.

UN REGARD DIFFRENT: UNE VISION PARTAGE

Son apprhension suppose une reprsentation, lie sa perception, donc par essence
subjective.
Lventail des risques prendre en compte sest considrablement ouvert. Ont par exemple t
introduits ces dernires annes :
Les contraintes cres par la notion de dveloppement durable,
De nouvelles obligations en matire de respect de lenvironnement,
Le principe de prcaution,

1.1.2 Lunivers de risques impose davantage de responsabilits


lentreprise et suscite plus dattentes de ses partenaires

La fragilit cre par lintroduction du juste temps dans la chane logistique,

Le champ des risques se transforme continuellement. De plus, il nexiste pas de situation


sans risque ( risque zro ). Entreprendre cest prendre des risques. Par extension, grer une
entreprise cest grer des risques ( mais aussi des opportunits).

La corporate governance,

1.1.2.1.

Le document unique sur les risques professionnels,

LA NOTION DE RISQUE

Danger ou pril dans lequel lide de hasard est accuse, mais avec la perspective de
quelque avantage possible. Cest en vue de ces avantages que lhomme assume des risques,
mais dordinaire, tout en sassurant le plus possible contre eux (in Dictionnaire de la langue
philosophique par Paul Foulqui).
Le risque nest pas imputable au seul hasard. Dautres facteurs peuvent tre impliqus, qui
peuvent tre prvisibles. Cela rend lambition de grer le risque beaucoup plus crdible. Il est tout
fait concevable dimaginer quun risque ait des consquences positives. Cependant, la notion
dopportunit ne constitue pas lantonyme de la notion de risque. Comme le souligne Jean Leray
(Grer le risque, ditions AFNOR 2005), elle consiste plutt en une transformation du risque
en une issue positive. Cela suppose la mise en oeuvre dun processus de transformation : le
processus de gestion et de matrise des risques.
On observe cependant une difcult matrialiser le risque, tant quil ne se transforme pas
concrtement en sinistre. A cet gard, on peut distinguer :

La responsabilit tendue des personnes morales,

Les risques de rputation ou dimage,


Le projet dintroduction des class action en droit franais,
Etc.
1.1.2.2.

LATTITUDE FACE AU RISQUE CONSTITUE UN DES FONDEMENTS DE LA


RESPONSABILIT JURIDIQUE

Depuis le XIX ime sicle, le droit romain - germanique a dvelopp la notion de responsabilit
pour risque. Le droit est le reet de lvolution de la perception du risque par notre socit.
Dabord ax sur la recherche de la faute et lindividualisation des peines et du responsable, il
sest tendu la responsabilit sans faute. Les juristes utilisent ainsi ce prisme du risque pour
qualier les phnomnes qui leur sont soumis. A la diffrence des managers, ils napprhendent
bien souvent le risque que dans sa dimension ngative, celle du dommage quil peut causer.

le risque avr parce que le danger tait prcisment identi et les deux facteurs
permettant la quantication du risque, savoir la frquence et la gravit sont mesurables.
Cest le domaine de la connaissance : la gravit potentielle est connue et les risques de
survenance sont probabilisables (on peut citer par exemple les risques de vol, dincendie,
etc.)

Le droit est aujourdhui marqu par laversion grandissante de la socit contemporaine face au
risque.

le risque potentiel pour lequel lun des deux facteurs, frquence ou gravit, nest pas
mesurable avec abilit en ltat actuel des connaissances. Le risque peut tre nul comme
il peut tre majeur. Cest le domaine de la prcaution. La difcult rside dans le choix des
actions pour contrer quelque chose que lon ne sait pas mesurer (par exemple les risques
lis au rchauffement climatique).

On a ainsi vu merger le principe de prcaution. La prcaution devient lantonyme du risque. Elle


peut conduire paralyser les dcisions et la prise dinitiative, lorsquelle est interprte comme
un principe de prise de risque zro.

Le risque prsum, pour lequel on ne peut tablir ni la frquence ni la gravit. En revanche,


lexprience de situations proches incite supposer que ces risques sont possibles (par
exemple risques lis aux nouvelles technologies). Il sagira alors de les mettre sous
surveillance, an de dtecter leur volution en risques potentiels ou avrs.
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Lthique,

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A cet gard, les mdias jouent un rle dterminant : ils se focalisent sur les sinistres de sorte
quils conduisent la perception de notre monde comme particulirement dangereux. Cette
attitude a pour corollaire une tendance de plus en plus marque au refus de tout risque.

Les risques subis sont devenus intolrables (mais paradoxalement les risques choisis sont
parfois encenss).
Le dirigeant mais aussi lentreprise en tant que personnalit morale se voient placs au cur du
risque, par le systme de responsabilit juridique.

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1
Les actes ou les omissions de lun et/ou lautre engagent quotidiennement leur responsabilit :
civile,
pnale,
scale,
sociale,
en cas dventuelle procdure collective.

Parmi les parties prenantes, lEtat, travers les lois et rglements formule des attentes que
lon doit satisfaire, sauf prendre des risques levs de sanction. Il modle ainsi le contexte
juridique, qui devient toujours plus prgnant. Ce cadre juridique et normatif se focalise sur le
dmlement des liens entre risques, dcisions et responsabilits.

Les manquements sont sanctionns nancirement (dommages et intrts, amendes,


contraventions), pnalement (peines de prison, interdiction de grer, arrt dexploitation) ou en
terme dimage. En droit pnal franais, on compte ainsi prs de 850 infractions rprhensibles
qui soient potentiellement applicables au chef dentreprise.

Pour construire une reprsentation de lenvironnement de lentreprise, une approche


intressante consiste examiner les relations entre ces parties prenantes et lentreprise. Or,
chaque partie prenante labore sa propre reprsentation des risques partir de sa perception.
Les travaux communs des professionnels de la gestion des risques et des universitaires ont
permis de dgager les principes suivants :

Le juge franais se fonde sur la qualication dune faute de gestion ayant un lien de causalit
(mme tnu) avec le dommage pour condamner le dirigeant ou lentreprise rparer le prjudice.
Constitue notamment une faute de gestion, non pas le fait de prendre des risques (ce qui est
lessence de laction dentreprendre), mais le fait de ne pas les identier, et de ne pas tenter de
les rduire ou de les couvrir.
Si tous saccordent pour souligner que le risque zro nexiste pas, aussi bien pour les entreprises
que pour les personnes, tous ne se sentent pas potentiellement concerns titre personnel (
les autres peut-tre, mais pas moi ). Lination des procdures en cours dmontre au contraire
que tous peuvent ltre.
Depuis plusieurs exercices, les socits cotes ont lobligation de communiquer aux actionnaires
et investisseurs dans leur rapport annuel sur leurs principaux risques et leur degr de matrise
(rglement AMF, Loi de Scurit Financire ou Sarbanes Oxley Act).
Or, depuis lordonnance n2004-1382 du 20 dcembre 2004, certaines socits non cotes ont
lobligation de joindre leur rapport de gestion un rapport sur les principales zones de risque
et dincertitude de leur activit (le dcret dapplication nest cependant toujours pas publi) et,
ce, compter de lexercice ouvert en 2005.
1.1.2.3.

LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES EN MATIRE DE RISQUE

Une partie prenante (interne ou externe) est toute entit ou personne qui sestime concerne
par le fonctionnement de lentreprise et ses performances. Est vis, selon lAFNOR, toute
personne, groupe ou organisme susceptible daffecter, dtre affect et de se sentir affect par
un risque cre ou pesant sur lentreprise.
Ainsi, ces parties prenantes escomptent crer, partager ou prserver de la valeur du fait leur
relation avec lentreprise.
On cite traditionnellement parmi les parties prenantes (liste non exhaustive et non
hirarchique) :
Actionnaires,
Collaborateurs,
Clients,
Fournisseurs,
tat,
Banquiers et partenaires nanciers, etc
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La multiplication des sources de loi, rglements, normes, quelles soient franaises,


europennes, voire supranationales, devient elle-mme source de complexit.

relativit : la perception du risque est relative la situation de lacteur qui la peroit,


conventionnalit : les mesures du risque sont subordones des conventions entre
acteurs,
contradiction des objectifs : les nalits respectives des parties prenantes rentrent un
moment ncesairement en contradictions directes ou indirectes les unes avec les autres.
Il faut donc connatre ces objectifs et les hirarchiser.

1.1.3 La raction de lentreprise : connatre son environnement pour


matriser ses risques
1.1.3.1.

LENTREPRISE DOIT DVELOPPER LA CONNAISSANCE DE SES RISQUES POUR


DTECTER LES OPPORTUNITS

La mconnaissance nexonre pas de la responsabilit : un dirigeant est suppos grer son


entreprise en bon pre de famille, et, donc, faire preuve de prvoyance. Dirigeants et Conseil
dAdministration doivent procder aux contrles et vrications quil (s) juge(nt) opportuns
(articles L 225-35 et L 225-68 du C. Com). Pour la jurisprudence, ces contrles incluent la
prvention des risques que lon ne peut se contenter de subir passivement.
Lobjectif consiste anticiper les menaces pour repousser le domaine de linconnu, lequel reste
par nature incontrlable. Il sagit dlargir le champ des connaissances pour limiter le nombre
dimprvus en amliorant la matrise dun projet
Au del du respect des rglementations, matriser ses risques cest amliorer ses performances.
Il sagit didentier les conditions et les facteurs de transformation des risques en opportunits,
partir de lidentication des menaces potentielles qui empchent cette ralisation.
Toute volution, toute perturbation des composantes de cet environnement peuvent tre sources
de risques, mais aussi porteuse dopportunits pour lentreprise.
Les consquences sont immdiates en termes de risques pour lentreprise et pour le cercle
des parties prenantes contractuelles (sphres dactivit). Cependant, puisquil y a contrat,
lentreprise peut prtendre la matrise de cette sphre dactivit dans la mesure o les donnes
contractuelles lui sont accessibles.
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1
Les perturbations de lenvironnement de march ont une incidence directe sur lentreprise.
La connaissance des donnes et des facteurs dvolution correspondants reste possible pour
lentreprise mais leur matrise est alatoire.
Le cercle de lenvironnement indirect regroupe des lments extrmement divers dont la
matrise chappe totalement lentreprise et dont mme la connaissance est souvent difcile.
Le niveau de connaissance diminue au fur et mesure que lon sloigne du centre de notre
reprsentation.
Lentreprise se doit de matriser sa sphre dactivit et son environnement immdiat. Elle se
doit de connatre son environnement direct. Elle se doit dtre lcoute de son environnement
indirect.
1.1.3.2.

POUR COMPRENDRE SON ENVIRONNEMENT, LENTREPRISE DOIT DPLOYER UNE


INTELLIGENCE COLLECTIVE

Au regard de la complexit et de lincertitude de lenvironnement, lentreprise ne peut anticiper


les menaces et identier les opportunits quen dployant une intelligence collective.
Pour ce faire, il faut saffranchir des catgories de pense traditionnelles fondes sur la seule
recherche analytique des causes et de leurs effets. Or, notre hritage aboutit une conception
de lentreprise fonde, comme notre vision du monde, sur lordre, la centralisation, le chef
omniscient, la pyramide, lorganisation mcanique et les processus logiques de matrise des
problmes de mise en uvre par des personnes qui sont chacune leur place.
Pour amliorer la capacit de raction de lentreprise, il devient essentiel de construire une
vision prospective des risques et opportunits de son environnement qui soit partage entre
dirigeants, actionnaires et collaborateurs. Une telle dmarche valorise le rle de pilote et
darbitre des dirigeants qui conduisent ainsi un processus transversal et itratif impliquant les
acteurs clefs de lentreprise dans llaboration de cette vision.
Le chef dentreprise assure la cohrence de chacune des actions cones aux membres de son
organisation.
Un grand nombre dacteurs peuvent tre concerns par les risques de lentreprise, chacun
ayant toutefois son angle de vision spcique. Citons ple-mle : le dirigeant, le conseil
dadministration ou de surveillance, les diffrents responsables oprationnels, le juriste interne,
les avocats, le directeur nancier et/ ou le chef comptable, le contrleur de gestion, lexpertcomptable et le commissaire aux comptes, le responsable des assurances, le courtier en
assurance, le responsable des ressources humaines, le directeur commercial et marketing, le
cabinet de conseil en communication ou en gestion de crise, la socit dassurance - crdit, les
banquiers, etc
En ralit, chacun des acteurs internes ou des parties en relation avec lentreprise traite de ces
risques, avec son propre prisme et ses objectifs. Or, ils ne communiquent pas systmatiquement
entre eux sur le sujet.
La cohrence ne peut alors tre assure que grce une vision partage et non plus par la
discipline.

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UN REGARD DIFFRENT: UNE VISION PARTAGE

1.2 RECENSER LES FREINS


Lambition consistant mettre sous contrle les risques subis ou gnrs par lentreprise est
certes lgitime. Il faut cependant se garder de lillusion de vouloir tout matriser. En effet, il
existe autant de risques que de reprsentations possibles.
Lentreprise est par nature un terrain en perptuelle volution, que lon ne peut ger, sauf
prendre le risque den gripper les rouages par une bureaucratie inapproprie. La description
des processus et linventaire des risques doivent tre initialement mens de faon ouverte.
Cependant il ne faut pas chercher lexhaustivit, impossible par nature ( le mieux est lennemi
du bien ).
Il sagit de se concentrer sur les principaux processus de lentreprise en identiant les risques
clefs.
Dans ce but, nous suggrons au chef dentreprise et ses collaborateurs quelques astuces ,
quelques ls conducteurs pour initier la dmarche :
Utiliser la rgle des 20/80, en examinant les 20 % des processus qui reprsentent 80% de
lactivit de lentreprise,
Appliquer cette rgle aux risques identis,
Mettre en uvre lexigence du choix : une entreprise, mme leader sur son march,
ne peut tre parfaite dans tous les domaines, mme si elle doit y tendre. Il sagit donc de
sappuyer sur les axes quelle peut et doit matriser pour garantir sa prennit,
Si lintimit, la proximit avec le client parat essentielle, on travaillera prioritairement
cette relation (laboration de loffre, prise de commande, service, outils dadministration
des ventes, CRM, etc),
Si lexcellence oprationnelle semble dterminante, on poura se focaliser dans un premier
temps sur le cycle de production et favoriser la mise en place de bonnes pratiques, dun
ERP,
Si linnovation savre la clef du futur, on examinera par exemple la R&D, lintlligence
conomique, mais aussi le marketing, supposs aider la comprhension du besoin des
clients et promouvoir la diffrenciation ne de linnovation et on favorisera la mise en place
de partage des connaissances.
Les premiers pas doivent tre mesurs pour sassurer de la prennit de la mthode (voir
chapitre les premiers pas ). Au fur et mesure des progrs, on tendra lapproche dautres
processus ou zones de risques. La mise en uvre dun processus de matrise des risques est
une dmarche damlioration continue, qui doit tre rgulirement rpte pour conserver sa
pertinence.
Diffrents outils comme la cartographie des risques (prsente ci-aprs) permettent de
hirarchiser les risques selon diffrents critres, an de mettre en exergue ceux que lon doit
suivre, mettre sous contrle, couvrir ou transfrer.

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27

1
Dautres approches comme la systmique permettent dclairer les risques en introduisant une
comprhension globale de lentreprise et ses interactions avec son environnement.
Pour mobiliser les nergies autour dobjectifs communs, il convient de rechercher un consensus
en termes de vision, ambition, valeurs, croyances. ces conditions, lentreprise sinscrira dans
une dynamique de dveloppement durable, car elle passera dune logique dobjectif une logique
de progrs.

UN REGARD DIFFRENT: UNE VISION PARTAGE

Nul doute que, dans ces conditions, les salaris soient peu enclins adhrer ce type de projet.
Sil est ncessaire de sadapter, la perspective de bnce tous les niveaux (collectifs comme
individuels) favorise une dynamique dvolution, dchange et de partage. Il convient alors de
privilgier une approche axe autour de la notion de progrs. Elle contribue limplication de
tous, permettant de transformer les pratiques au lieu de risquer un rejet du projet parce que
vcu comme source de contraintes supplmentaires.
Contrairement au changement , la recherche de progrs est gnralement bien accepte,
car les progrs focalisent les individus et les quipes sur des rsultats :

1.3 LE CERCLE VERTUEUX : INSTAURER UNE DYNAMIQUE DE


PROGRS AUTOUR DES PROCESSUS

accroissement de ventes, de marges, de nouveaux clients,

1.3.1 La mise en uvre dune dmarche de progrs constitue une


condition de russite

augmentation de la qualit de production et de service, de la satisfaction client, de la


abilit des informations de gestion (reporting, tableau de bord,),

Faire partager une vision nest jamais simple dans un environnement qui ne cesse dvoluer.
La ncessit de sadapter est souvent voque au sein des entreprises en faisant rfrence aux
notions de changement. Dans un contexte caractris par lintensication de la notion de risque,
le besoin de changement se transforme parfois en rupture engager.

renforcement de la scurit, de la protection de lenvironnement, de la gestion des


risques,

Comme lillustre le schma ci-dessous les rsistances au changement sont nombreuses


et peuvent se rvler consommatrices dnergie et de temps peu compatibles avec lenjeu et
lurgence qui parfois y sont attachs.

Le progrs permet de mobiliser les quipes pour autant quun minimum de rgles soit
respect :

diminution des cots, de dlais de fabrication, de livraison, dencaissement, de production


des comptes,

amlioration des performances conomiques globales mesures en terme dEBE (EBITDA),


ROCE, CFROI, EVA, Free Cash Flow

Une dmarche progressive. La progressivit doit tre tous les niveaux : organisation,
rmunration incitative (nombre de personnes concernes,), nature des critres de
mesure de performance,...

action
Colre :
Non, je ne suis pas daccord !

Une dmarche adapte lentreprise et ses spcicits (mtier, organisation, culture..),

Action managriale
ngociation raisonne

Une dmarche globale, associant lensemble des collaborateurs de lentreprise dans un


esprit de partage et de dialogue.

Situation
de dpart

motion
Acceptation
Je nai pas le choix !

Ainsi pour faire voluer lentreprise, le dirigeant soucieux dun consensus veillera privilgier
lapproche par le progrs plutt que par le changement.
Pour ce faire, il devra pralablement bien dnir lobjectif recherch pour chaque projet an de
dterminer les approches appropries pour les mener bien :
Pour amliorer les rsultats doit-on amliorer / abiliser les processus, acclrer la mise
en uvre des bonnes pratiques de gestion ou encore transformer les processus et les
pratiques ?

Refus :
Cest pas possible !

Pour avoir un meilleur contrle des risques, faut-il amliorer, acclrer ou transformer les
rgles, les pratiques et les systmes dinformations ?

Dpression
Je boude !

La tentation est grande de rpondre que tout doit tre mis en uvre. Notre conviction est quil
ne faut transformer que ce qui doit ltre.

28

temps

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29

1
La matrise des risques peut faire appel, suivant la criticit de la situation, aux trois objectifs
suivants :
Trois types dobjectif pour produire des rsultats visibles, mesurables et partageables

UN REGARD DIFFRENT: UNE VISION PARTAGE


tout en sassurant que les points forts dune organisation, dun systme ou de pratiques
intgrent la culture de lentreprise,
et en restant vigilant sur des aspects inconnus jusqualors qui, lorsquils apparaissent,
savrent de vritables faiblesses.
Inconnu

On ne les a pas
identis

Amliorer
Fiabiliser ses
processus
Coller ses meilleurs
standards defcacit

Acclrer

Transformer

Mobiliser toutes les


nergies sur une
mme priorit

Agir sur les


organisations et les
systmes

Amliorer rapidement
performences
les performances

Modier en
profondeur les
pratiques et les
comportements

Renforcer la matrise
de ses mtiers

Il nest pas exclu davoir faire appel aux trois en mme temps, selon la nature des risques et le
degr de matrise.
Trois logiques dobjectif
En effet, les meilleurs programmes daction sont ceux qui commencent par des rsultats
tangibles,
les programmes qui ne gnrent pas de rsultats court terme nen produisent le plus
souvent jamais,
les rsultats peuvent apparatre localement, conduisant gnraliser lapproche par des
discours,
seule lexprimentation permet de faire le tri et de cibler les moyens.

Cela tient au fait que le progrs nest pas toujours l o on lattend.


Tout diagnostic met en vidence la ncessit danalyser pralablement les forces et les faiblesses
dun systme donn. La tendance naturelle qui en dcoule est dtablir un plan de progrs qui
consiste privilgier les actions damlioration des points faibles au dtriment du renforcement
et de la capitalisation des points forts. Le vritable cheminement du progrs consiste galement
engager des actions qui permettent :
dradiquer les points faibles en les faisant voluer vers des points forts,

30

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Points faibles

On matrise mal

napplique pas
On na jamais essay de On
systmatiquement les
les matriser

Points forts

Culture

On matrise bien

On matrise

On applique toujours

On ny pense plus

parfaitement

rgles

Dvelopper la culture du progrs


Le dirigeant veillera ce que les salaris ainsi que lorganisation ne se focalisent que sur les
points faibles, mais il vriera galement que chacun exploite encore mieux ses points forts,
identie ce qui est encore inconnu et sassure que les acteurs de la performance de lentreprise
exprimentent.
La dmarche de matrise des risques trouvera sa pleine efcacit en sinscrivant dans cette
logique de progrs continu.
Cest ainsi que la matrise des risques fera partie intgrante de la culture et des pratiques de
lentreprise.

1.3.2 Lamlioration des processus instaure une dynamique de


coopration
La plupart des dmarches de progrs continu repose sur lamlioration des processus et vise
crer un cercle vertueux articul autour de : mance prise de risque conance limite
coopration (Axelrod stratgies de coopration).
La cration de ce cercle vertueux repose sur le principe du donnant / donnant qui permet de
crer la conance - pralable une coopration active .

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31

Alain Duluc (Cegos) explique quil existe un lien troit entre leadership et conance ; on peut
lillustrer selon le schma ci-aprs :
Quand le leader facilite un climat
de conance par la :

Les personnes se sentent

Les relations dans lentreprise


sont

En conclusion de ce chapitre, nous pouvons dire que le monde volue et quun


nouvel lment de contexte se dessine : le risque.
Cest ce nouvel lment qui amne lentreprise sadapter.

Participation

Enthousiastes

Dynamiques

Responsabilisation

Dtermines

Matures

Ouverture

Conscientes

Honntes

Reconnaissance

Importantes

Valorisantes

Rcompense

Comptentes

Coopratives

Humanisme

Sympathiques

Aimables

La trajectoire dadaptation dans laquelle doit sinscrire lentreprise doit


tre frquemment modie car les freins au changement sont nombreux. Il
apparat trs clairement que la voie prendre est une approche par le progrs.
Cette approche est plus valorisante et plus efcace quune approche par le
changement car porteuse dinscurit Cette approche est pour tout dirigeant
celle qui lvidence doit tre utilise.
La plupart des dmarches de progrs repose sur lamlioration des
processus. La mise en uvre dune approche par les processus va permettre
de dcloisonner les fonctions de lentreprise dans un souci de faire partager
la vision oprationnelle du chef dentreprise toutes les parties prenantes
de lentreprise. Elle va aussi modier les comportements oprationnels dans
la vie au quotidien qui favorisera lmergence dune culture. Elle permettra
une convergence naturelle entre la vision stratgique et les bonnes pratiques
oprationnelles.
Cette approche par les processus participe pleinement la recherche de la
vision transversale cl de vote dune vision partage.

Dans la vision traditionnelle de lentreprise sous sa forme verticale et hirarchique le donnant


/ donnant prend une forme contractuelle (contrat dobjectif / ressource / reconnaissance /
rcompense) qui limite le champ de vision de chaque acteur et favorise lloignement et les
ruptures entre les diffrents niveaux de lorganisation.
Lapproche par les processus favorise le dcloisonnement et instaure au sein de lentreprise une
relation de type client / fournisseur .
La mise en uvre dune telle dmarche de matrise des risques participe la ralisation de
la stratgie de tout dirigeant soucieux damliorer ses performances, daccrotre le capital
de richesse, de crer de la valeur la fois pour les actionnaires, les clients, les salaris et
lenvironnement.

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LA MISE EN UVRE PARTAGE

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35

2
Le partage passe par une reprsentation globale de lentreprise, de ses atouts et de ses risques,
quels que soient la taille ou le secteur dactivit de cette dernire.
Cette vision globale, partage par les collaborateurs de lentreprise, est souvent reprsente
de manire complexe, car elle superpose plusieurs visions parcellaires de lentreprise :
reprsentation des ux dinformations, procdures, organigrammes, patrimoine applicatif,
Ces diffrentes visions sont utiles en tant que telles car elles servent de support diffrentes
rexions, notamment en matire damlioration du contrle interne.
Cela tant, bien y rchir, elles constituent les dclinaisons sur des domaines diffrents (outil
informatique pour les ux dinformations, organisation pour les organigrammes,) dune seule
et mme vision, celle des processus mtier de lentreprise.
Pour viter des reprsentations trop complexes et parcellaires, nous proposons donc de mettre
en uvre une vision processus unique et cohrente, qui va constituer les fondations de
la reprsentation de lentreprise. Sur cette fondation, nous proposons dadjoindre dautres
reprsentations qui rpondront chacune des besoins particuliers et se dclineront en autant
de bnces.
Le schma reprsent ci-dessous illustre notre propos : la vision globale des processus
constitue le socle de trois visions complmentaires : la vision de loutil informatique, la vision de
lorganisation et la vision des procdures.
Il nest pas utile dans un premier temps de chercher raliser ces 3 reprsentations diffrentes ;
la vision processus est simple et pourra ensuite se dcliner en autant de reprsentations que
lon souhaite.

LA MISE EN UVRE PARTAGE

2.1 LE PROCESSUS : CL DE VOTE DE LA MATRISE DES


OPRATIONS
2.1.1 Quel intrt pour lentreprise ?
La reprsentation des activits oprationnelles sous forme de processus prsente de nombreux
avantages et autorise de multiples usages possibles.
Deux avantages sont majeurs nos yeux :
Les processus constituent les lments les plus stables de lentreprise. Ils sont le reet
des lments qui caractrisent ses mtiers.
Le processus se droule en traversant les diffrentes fonctions de lentreprise et
indpendamment du type dorganisation adopte par celle-ci. Il permet chaque utilisateur
de voir et comprendre le travail de son voisin. Cest un moyen trs efcace de dcloisonner
les perceptions et les habitudes.
Dautres avantages nous paraissent devoir tre signals. La reprsentation des activits sous
forme de processus permet en effet de :
crer une vision communicante de lentreprise,
rpondre aux volutions et transformations de lenvironnement de lentreprise,
fdrer les actions des individus au sein de lentreprise et en externe,
organiser la ractivit et la pro - activit de lentreprise (on sait comment sy prendre).
Par ailleurs, il sera possible de disposer dun rfrentiel commun, construit avec une langue
commune et une grammaire rudimentaire. Pour nous, il ny a pratiquement aucune barrire
lappropriation collective.

D1

D2

D4

D3

D5

D7
D6

La simplicit de cette vision est renforce par la reprsentation graphique qui comporte les
avantages suivants :
une grande facilit de comprhension et dappropriation,

SYSTEME DINFORMATION

FONCTION B

FONCTION A

FONCTION C

Enn, lutilisation de cette forme de reprsentation permet dliminer toute ambigut. Cest
un lment cl car il permet dviter les difcults dinterprtation qui sont leves au fur et
mesure de la construction de la prsentation.

ORGANISATION

PRO 2

PRO 1

une localisation rapide des points traiter ou amliorer.

PRO 3

PROCEDURES

2.1.2 Le processus, de quoi sagit-il ?

P5

P1
P2

P3

P4

Une dnition pratique


Un processus correspond un regroupement doprations qui permet de mettre
disposition un produit ou un service.

PROCESSUS

Un processus peut mettre contribution plusieurs services ou fonctions de lentreprise


pour raliser le produit ou le service.

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37

LA MISE EN UVRE PARTAGE

Une illustration :

2.1.3 Le processus : ce quil nest pas

Le schma ci-dessous montre pour chacun des deux processus Construction plan marketing
et Production supports lenchanement des oprations (reprsentes en vert dans le schma).

les oprations de construction dun plan marketing et de production des supports,

Dans la pratique, on observe une certaine confusion entre diffrents formalismes utiliss pour
reprsenter les processus mtier dune entreprise. Comme nous lavons rappel en introduction
de ce chapitre, chacun de ces formalismes (ow chart, organigramme, procdure,) rpond
un objectif prcis de reprsentation mais ne constitue pas une reprsentation des processus
mtier : il nen est quune dclinaison possible.

un ou plusieurs acteurs extrieurs (en lespce la Direction Gnrale),

Un processus ne doit pas tre assimilable :

Il met en scne :

les informations qui sont ncessaires ou qui sont produites lors du droulement dun
processus.

Un ow chart au sens contrle interne : le processus na pas pour vocation de


reprsenter le support de linformation mais linformation elle-mme.
Une cartographie applicative : le processus na pas vocation reprsenter la couverture
applicative.

EgdYj^ih6ccZC
IVg^[8ViVad\jZ
6ccZC

Une procdure organisationnelle : le processus na pas pour vocation de reprsenter le


qui fait quoi, quand, comment ni les rgles de gestion organisationnelles (comme par
exemple les rgles de dlgation de signature).

9>G:8I>DC
<wCwG6A:

9EDIJHK9J?EDFB7DC7HA;J?D=
6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h

Comme le montre lillustration suivante

DW_ZXi^[h86
9eVgiZbZci$
;Vb^aaZegdYj^ih

6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h

Flow chart

9w;>C>G
7J9<:IB6G@:I>C<
Zi8DBBJC>86I>DC

Cartographie applicative

Procdure
organisationnelle

Processus

FHE:K9J?EDIKFFEHJI

7jY\Zi<gdjeZ
9w;>C>GEA6C
B6G@:I>C<<GDJE:
9^gZXi"EgZhhZ"EjWa^X^i

7jY\Zi9eVgiZbZci$
EgdYj^ih

aZeaVcbVg`Zi^c\YiV^aaeVghjeedgi
9w;>C>G
EA6CB6G@:I>C<
YZh9wE6GI:B:CIH

6<:C8:9:
8DBBJC>86I>DC

EaVc\adWVa

2.1.4 Comment fait-on ?


Un processus est un ensemble doprations qui utilise des ressources pour transformer
des lments entrants en lments de sortie.

La reprsentation des processus mtiers est assimilable des gures libres . Lutilisateur
en fonction de lobjectif poursuivi, de ce quil est ncessaire de montrer, adapte le contenu de
la reprsentation. Lobjectif est dutiliser le formalisme le plus proche possible de la culture de
lentreprise.

Un processus est caractris par :

Lajustement du contenu est effectu en utilisant deux variables :

Une dnition normative

des lments entrants,


des lments de sortie, conformes des critres dacceptation,
un caractre reproductible / rptitif,

la granulomtrie, cest--dire le niveau de prcision recherch. Ainsi, lenjeu peut tre de


reprsenter le processus ventes dune entreprise, ou bien le processus dtablissement
des factures et des avoirs lis aux ventes
le nombre de niveaux : en gnral deux ou trois niveaux

une valeur ajoute.


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39

2
Illustration :

LA MISE EN UVRE PARTAGE

La plate-forme des processus : le fruit de la transformation de la culture

le schma ci-dessous permet de visualiser ce que lon entend usuellement par niveau de
reprsentation :
le niveau 1 est celui des macro processus : il a pour vocation dapprhender la logique
gnrale du mtier,
le niveau 2 est celui des processus (activits oprationnelles) . Il permet dafner le niveau
prcdent,

La reprsentation des activits oprationnelles sous forme de processus permet dinsufer une
culture nouvelle dans lentreprise. En pratique, elle permet dapporter une vision transversale.
Elle peut se concrtiser par exemple par la mise en place dune plate forme des pratiques
oprationnelles (tre, faire) articule autour des processus majeurs de lentreprise.

le niveau 3 est celui des oprations. Il permet de visualiser les oprations et les informations
qui sont ncessaires ou produites par les oprations.
Niveau
macro-processus

Niveau
processus

Reprsentation
des activits
oprationnelles
sous forme de
processus

La plate-forme des processus

Les 7 bnces

(pratiques oprationnelles)

attendus

Niveau
Activits / tches

Mode opratoire
La modlisation est un geste technique simple. Elle seffectue sur la base dinterviews ralises
avec les dtenteurs du savoir au sein de lentreprise, les oprationnels : les hommes mtier.
Cette modlisation requiert la mise en uvre dune approche itrative entre modlisateurs et
oprationnels :

Dans la pratique, nous nous sommes aperus quaprs une premire utilisation, la voie tait
ouverte pour une utilisation quasi automatique de la reprsentation des activits sous forme
de processus. Les comportements des oprationnels se sont naturellement modis et, une
fois quils sont compltement assimils, nous avons constat que le changement culturel tait
acquis.
La concrtisation pratique passe alors par la cration dune plate-forme des processus (ou des
pratiques oprationnelles).
Cette plate-forme est un outil de communication entre les individus. Elle doit permettre de
mettre en uvre un rfrentiel commun, partag par lensemble des acteurs de lentreprise.

premire interview,
modlisation (reprsentation graphique),

Une fois ce rfrentiel constitu et partag, les oprationnels pourront lutiliser pour traiter
leurs diffrents besoins oprationnels. Ce rfrentiel est une forme de pivot qui permettra la
transformation de simples processus en de multiples bnces pour lentreprise.

validation.
Litration se rpte dans la pratique 2 3 fois.

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LA MISE EN UVRE PARTAGE

2.2 LES SEPT BNFICES

2.2.1 Optimisation du cheminement des ux

Comme nous venons de lvoquer, lintroduction et le dveloppement de la culture du processus


au sein de lentreprise permettent de crer une vision communicante entre ses diffrents
acteurs : chef dentreprise, directions oprationnelles et fonctionnelles, hommes du terrain.

La connaissance des processus mtier de lentreprise permet darriver rapidement des visions
cibles qui sont beaucoup moins complexes et plus cohrentes. En visant cet objectif, il sagit
de mettre en correspondance les processus avec deux lments essentiels de lentreprise que
sont : les ux physiques et les informations utilises lors du droulement dun processus.

En outre, nous souhaitons rappeler de manire forte que le processus doit tre considr comme
le permanent de lentreprise. En effet, en tant quexpression du mtier de lentreprise, il
est indpendant de lorganisation actuelle et future de lentreprise, des procdures actuelles et
futures de lentreprise, mais aussi de loutil informatique utilis par lentreprise.
Cest cet ensemble de caractristiques qui en fait tout son intrt et permet de travailler dans la
dure pour construire un nouveau comportement des quipes dune entreprise.
Une autre caractristique est importante : son utilisation pour traiter dautres sujets au sein de
lentreprise. Les processus, ds lors quils sont identis et partags, sont porteurs de multiples
avantages et servent des usages varis au sein de lentreprise pour des problmatiques et des
enjeux plus ou moins divers et plus ou moins complexes.

Une fois cette corrlation tablie, il devient possible damliorer le droulement de chacun de
ces ux : ux physiques et ux dinformation.
Un meilleur cheminement des ux physiques
Lassociation entre un processus et un ux physique permet de procder des travaux visant
amliorer le droulement mme des oprations. En pratique, il sagit de rattacher le processus
aux diffrents tats successifs de transformation de la matire premire jusqu la cration du
produit ni.
Lillustration ci-dessous montre la possibilit dassociation entre un processus et ltat physique
dun bien, ainsi que les diffrentes tapes de transformation de ce bien.

Cette multiplicit dusage au sein de lentreprise est un lment cl de la transformation dune


perception de contrainte la rvlation de leviers damlioration.
Parmi ces diffrents avantages, certains contribuent lamlioration directe de la performance
de lentreprise (rationalisation et acclration du droulement des processus), tandis que
dautres contribuent lamlioration indirecte de la performance de lentreprise (optimisation
des systmes dinformation par exemple).
Notre exprience nous conduit identier 7 bnces qui nous semblent particulirement
importants mettre en lumire. Nous navons par cherch classer ces bnces selon leur
degr de contribution plus ou moins directe lamlioration de la performance de lentreprise.
Lusage des processus peut conduire :
optimiser le cheminement des ux physiques et reprer le cheminement des ux
dinformation au sein de lentreprise,
amliorer et acclrer le droulement des processus,
transformer la connaissance des cots de lentreprise,
conduire lvolution des systmes dinformation de lentreprise,
refondre et amliorer lorganisation des entits / directions / dpartements,
permettre une meilleure traduction comptable des oprations, mais aussi contribuer
scuriser la production de linformation nancire, enn, accrotre la conance des tiers
dans la sincrit des comptes,
apprhender les prise de risques des oprationnels.
Au-del des 7 bnces attendus de la mise en uvre dune dmarche processus au sein
de lentreprise, linstauration dune telle culture et de la vision transversale qui en dcoule, lui
permet de :

Flux physique
Recevoir
la matire

Fournisseur

Transformer
la matire

Stocker
la matire

42

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Stocker
le produit

Processus

Un reprage des ux dinformation


Lassociation entre un processus et une information permet de savoir o sont localises les
informations ncessaires au correct droulement du processus. Cette localisation peut tre
une application, faisant partie du patrimoine applicatif de lentreprise, un dveloppement
informatique personnel, voire un simple tableau Excel. Une fois ce reprage effectu, il est
possible de procder des amnagements du ux dinformation dans le but dune rationalisation
et dune meilleure utilisation par les diffrents oprationnels.
Cest ce quillustre le schma ci-dessous :
APPLICATION COMMANDE
FLUX
DINFORMATION

Valider le bon de commande


Prparer un bon de commande

bon de
commande
valid
Envoyer le bon de commande
valid au fournisseur

bon de
commande
bon de
commande
envoy

sinscrire dans une logique de progrs continu,


atteindre ses objectifs et, ainsi, assurer sa prennit.

Livrer
le produit

facture
fournisseur

PROCESSUS

Envoyer la facture fournisseur


Tableau Excel
APPLICATION ACHATS

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43

LA MISE EN UVRE PARTAGE

Situation Avant
9>G:8I>DC
<wCwG6A:

BNFICES

8VYgV\Z7jY\iV^gZ
eVgYeVgiZbZci

Optimisation du cheminement du ux physique,


Reprage des informations ncessaires au droulement du processus.

9EDIJHK9J?EDFB7DC7HA;J?D=

EgdYj^ih6ccZC
IVg^[8ViVad\jZ
6ccZC

9w;>C>G
D7?:8I>;
8=>;;G:96;;6>G:

6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h

DW_ZXi^[h86
9eVgiZbZci$
;Vb^aaZegdYj^ih

6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h

9w;>C>G
7J9<:IB6G@:I>C<
Zi8DBBJC>86I>DC

FHE:K9J?EDIKFFEHJI

7jY\Zi<gdjeZ
9w;>C>GEA6C
B6G@:I>C<<GDJE:

2.2.2 Amlioration du droulement du processus

9^gZXi"EgZhhZ"EjWa^X^i

:chZbWaZDji^ah
^YZci^fjZhVjm
YeVgiZbZci

7jY\Zi9eVgiZbZci$
EgdYj^ih

La reprsentation des processus mtier permet didentier les dysfonctionnements dans


lenchanement logique des tches : tches ralises en double, tches inutiles, boucles de
rtroaction inadaptes,

BdY^[^ZgaZeaVcbVg`Zi^c\
9w;>C>G
EA6CB6G@:I>C<
YZh9wE6GI:B:CI

8DC8:KD>G
HJEEDGIH9:
8DBBJC>86I>DC

8ViVad\jZhEgdYj^ih

La reprsentation des processus offre aux oprationnels une image de leur fonctionnement.
Linterprtation de cette image leur permet de sinterroger sur lordonnancement des tches.
Cette rexion peut tre conduite deux vitesses : elle prendra soit la forme dun plan
dactions rapide permettant de pallier certains dysfonctionnements soit la forme dune analyse
complmentaire permettant de connatre les points sur lesquels il faut agir pour amliorer
le droulement des oprations, cette rationalisation pouvant porter sur des processus, des
volutions dapplication,
La reprsentation des processus, une fois associ un dlai dexcution chaque tche, permet
destimer le temps global dexcution du processus et didentier les tches menes en
parallle. Il devient alors possible de procder aux amnagements ou volutions plus radicales
en vue dacclrer la ralisation de lensemble du processus.
Dans lillustration ci-dessous la moiti des processus existants (en fait 6 tches identies dans
la description de lexistant) ont t transforms :

8ViVad\jZhegdYj^ih
heX^[^fjZh

8VbeV\cZBV^a^c\

6jigZhegdheZXijh

8VbeV\cZ
EgZhhZ"HVadch
8VbeV\cZLZW

L:7
9w;>C>G:I
=DBD<wCw>H:G
86A:C9G>:G9:H68I>DCH
eVgYeVgiZbZci

Situation Aprs
EgdYj^ih6ccZC
IVg^[8ViVad\jZ
6ccZC

9>G:8I>DC
<wCwG6A:

9EDIJHK9J?EDFB7DC7HA;J?D=
6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h

soit par une raffectation,


soit par externalisation auprs dune agence de communication,

DW_ZXi^[h86
9eVgiZbZci$
;Vb^aaZegdYj^ih

6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h

9w;>C>G
7J9<:IB6G@:I>C<
Zi8DBBJC>86I>DC

soit par une suppression pur et simple.

FHE:K9J?EDIKFFEHJI

7jY\Zi<gdjeZ
9w;>C>GEA6C
B6G@:I>C<<GDJE:
9^gZXi"EgZhhZ"EjWa^X^i

7jY\Zi9eVgiZbZci$
EgdYj^ih

aZeaVcbVg`Zi^c\YiV^aaeVghjeedgi
9w;>C>G
EA6CB6G@:I>C<
YZh9wE6GI:B:CI

6<:C8:9:
8DBBJC>86I>DC

EaVc\adWVa

44

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45

LA MISE EN UVRE PARTAGE

La gure ci-dessous prsente le schma de fonctionnement global du systme.

BNFICES
Revenus

Meilleure matrise de lenchanement logique des tches,


Identier les tches qui devront faire lobjet dun traitement particulier (mises
sous contrle, suppressions,) : tches ralises en doublon, rptes, boucles de
rtroactions injusties,

Cots

Diminution des dlais de la ralisation, acclration gnrale du droulement des


processus.

Structure
SECTION

LGENDE

Process
ACTIVIT

2.2.3 Transformation de la connaissance des cots


Consommation directe de cots

La formalisation des processus permet indirectement de mieux apprhender le mtier de


lentreprise et son business model dans toute sa richesse et sa complexit et ainsi de mieux
comprendre la formation du rsultat nancier.
En consquence, la reprsentation des processus mtier de lentreprise peut servir de support
llaboration du modle des cots.
Lapproche traditionnelle de la comptabilit analytique consistait imputer les cots indirects
sur les produits via des cls de rpartition. Or, les modles conomiques ont volu ; les cots
indirects qui taient minoritaires dans les annes 80 sont devenus majoritaires. Cette volution
met en chec la abilit de lapproche traditionnelle.
Les praticiens ont recherch dautres approches permettant daffecter correctement les cots
indirects aux prix de revient des produits. Ces nouvelles approches consistent interposer les
processus entre les centres de cots indirects et les produits de lentreprise. Cette interposition
a permis de multiplier le nombre de cls de rpartition (inducteurs) et de pouvoir affecter avec
plus de ralisme et de prcision les cots indirects. La multiplication des inducteurs a provoqu
une profonde transformation des mcanismes de constitution des cots.
Modle
traditionnel

Modle fond sur


les processus

RESSOURCES

RESSOURCES

PROCESSUS
ACTIVITS
CONSOMMES PAR
(INDUCTEURS)

PRODUITS

PRODUITS

La comptabilit analytique et le systme de gestion reposeront sur des concepts de types activit
/ processus qui permettent de procder des analyses de cots et/ou de rentabilit selon une
logique transversale cohrente avec le droulement des processus mtiers.

46

Production directe

Non consommation et ou non rpartition

Clients
TYPOLOGIE

BNFICES
Transformer la vision des cots de lentreprise.

2.2.4 Conduite de lvolution des systmes dinformation


La reprsentation des oprations sous forme de processus est le point dentre dans le monde
du systme dinformation.
La reprsentation des processus permet :

CONSOMMES PAR
(INDUCTEURS)
IMPUTES AUX
(CLES DE RPARATION)

PRODUITS
Consommation indirecte de cots

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de choisir les progiciels : Cette reprsentation en effet contient une partie des informations
ncessaires llaboration des cahiers des charges. Elle sert identier les deux
contraintes majeures permettant dapprcier le niveau dadquation dun progiciel aux
contraintes oprationnelles que sont les structures de donnes et les principales rgles de
gestion.
de concevoir les nouvelles applications informatiques. Cette reprsentation permet de
raliser des travaux de conception gnrale, de conception dtaille puis de conception
technique visant dcrire nement les attentes dun dveloppement spcique.
dorienter les volutions du systme dinformation de lentreprise. Cette reprsentation
permet dalimenter la cration dune vision darchitecture du systme dinformation par la
traduction des oprations et des donnes manipules. Il est ainsi possible dapprhender

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47

2
larchitecture applicative cible compte tenu des lacunes et dysfonctionnements observs
de larchitecture applicative existante (cf. schma ci-dessous).

A
ARCHITECTURE DU SYSTME DINFORMATIONS

Identie les groupes de donnes et dactivits homognes


Identie les donnes de rfrence
Formalise les liaisons entre sous ensembles
Sous systme 1

LA MISE EN UVRE PARTAGE

PROCESSUS

SYSTME DINFORMATION MTIER


Base sur le mtier
Indpendants de lorganisation
Indpendants de linformatique
existants

PROCESSUS
SYSTME DINFORMATION MTIER
Base sur le mtier
Indpendants de lorganisation
Indpendants de linformatique
existants

PROCESSUS ORGANISATIONNELS

Rpartition organisationnelle des activits


Incorporer les tches de contrle
Mentionne les boucles de contrle

Diffuseur

Acheteur

Magasin

A
B
C

C
A

D
B
Sous systme 3

Sous systme 2

BNFICES
Minimiser les efforts de la matrise douvrage lors dun choix de progiciel ou du
dveloppement dune application spcique,
Eliminer les risques de discordance entre les pratiques oprationnelles et celles qui
penvent tre prises en compte par les progiciels,
Anticiper et orienter lvolution des systmes dinformations de lentreprise sert
llaboration du schma directeur informatique.

de mettre en place les procdures ou adapter les procdures existantes. En effet, cette
reprsentation sert de support la rdaction ou la mise jour des diffrentes procdures
administratives attaches chaque processus mtier. Elle permet de rdiger les procdures
selon un ordre de priorit dni en fonction des zones de risques que lon souhaite mettre
sous contrle.
Le schma ci-dessous illustre, pour un processus dlaboration budgtaire, les procdures
existantes ou crer (repres par des ellipses rouges dans le schma).
I;HL?9;I
EFxH7J?EDD;BI

9EDI;?B
:7:C?D?IJH7J?ED

EZghdccZab^h|
Y^hedh^i^dc
8]Vg\ZhYZhigjXijgZ

+
&&
EVg#(#&

>ckZhi^hhZbZcih

La reprsentation des oprations sous forme de processus est le point dentre dans le monde
de lorganisation.

6XiZjg

de faire voluer lorganisation de lentreprise. Cette reprsentation, en effet, permet


dattribuer chaque opration du processus un acteur interne (ou externe). Il devient alors
ais de se projeter dans une nouvelle organisation, compte tenu des dysfonctionnements
observs dans lexistant et de choisir le mode dorganisation des activits le mieux adapt
lentreprise. Il sera notamment possible darbitrer entre les activits conserver
lintrieur de lentreprise et celles sous-traiter.
48

7jY\Zi<adWVa
:ci^i

Bx=;D:;

La reprsentation des processus permet :

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EgdXZhhjhHZgk^XZh

EgdXZhhjhHjeedgi
Hjeedgi
eVe^Zg

MM

9EDI;?B
:7:C?D?IJH7J?ED

EGwE6G:G7J9?:I
<AD76A9:A:CI>Iw

Egd_Zih

2.2.5 Refonte et amlioration de lorganisation

:?H;9J?ED
=xDxH7B;

>c[dgbVi^dcegdYj^iZ

+
&&
EVg#(#&

KDI:G
7J9<:I<AD76A
9:A:CI>Iw

7jY\Zi<adWVa
Veegdjk9<

+
&&
EVg#(#&
6EEGDJK:G
7J9?:I<AD76A

7jY\Zi<adWVa
Veegdjk86

G[gZcXZEgdXYjgZ$G\aZYZ\Zhi^dc

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49

2
BNFICES
Faire voluer lorganisation de lentreprise,
Mettre en place des procdures, ou adapter les procdures existantes.

2.2.6 Une meilleure traduction comptable des oprations


La rcente volution de la rglementation relative llaboration des tats nanciers impose de
faon implicite dutiliser les processus pour :
disposer de linformation relative aux risques oprationnels dlivrer aux marchs
dans le cadre du Document de Rfrence ou, plus gnralement, dans le cadre de la
communication nancire de lentreprise,

LA MISE EN UVRE PARTAGE

Ainsi, ces nouvelles rglementations constituent une opportunit pour la fonction comptable,
celle de mieux sintgrer dans les oprations ; la comptabilit devient un processus partag et
linformation nancire est mieux contrle.
Il faut noter que la logique des outils informatiques modernes est identique et quelle contient
de faon sous-jacente llaboration de linformation nancire. En effet, loutil informatique
prend loprationnel par la main et, tape aprs tape, il prpare linformation comptable future
ou immdiate. Par consquent, construire les outils informatiques au service des oprations
et construire les processus de llaboration comptable de lentreprise relvent dune seule et
mme dmarche.
Ds lors, et hors lments exceptionnels et vnements non rcurrents lactivit de lentreprise,
la production de linformation nancire sappuyant sur des processus matriss, les comptes
de lentreprise traduisent de manire sre et tangible son activit. Cela est donc de nature
accrotre la conance, en particulier de la part de tiers tels que les auditeurs externes.
Le futur rfrentiel sur le cadre de contrle interne en cours de nalisation par le groupe de
place AMF est dans une logique proche de celle-ci.

dcrire les procdures de traitement de linformation comptable et nancire qui doit


faire lobjet pour certains types dentreprises dun avis de conformit des commissaires
aux comptes.
Le premier sujet est au cur des proccupations du prsent document. Sa mise en uvre est
traite dans le cadre du chapitre 3.
En ce qui concerne le traitement de linformation comptable et nancire, lui appliquer la logique
des processus revient drouler les tapes suivantes :
identier les comptes principaux de lentreprise,

BNFICES
Amliorer la qualit et la abilit des informations comptables et nancires,
Scuriser la construction des tats nanciers,
Se mettre en conformit avec, notamment, les nouvelles rglementations en matire
de scurit nancire.

identier les entits au sein de lentreprise qui participent de faon signicative la


dtermination de ces comptes,
dessiner les processus dlaboration des comptes signicatifs au sein des entits
signicatives,
expliciter les tapes, documenter les oprations, les contrles ainsi que les tests qui
assurent que les contrles ont t labors,
identier les zones risques qui subsisteront aprs cette premire mise sous contrle.
Les entreprises qui se livrent cette dmarche, non seulement scurisent llaboration de leur
information nancire mais, de plus, elles saperoivent dun effet remarquable qui est quenviron
les deux tiers des processus dlaboration des comptes sont entre les mains des oprationnels,
savoir les acheteurs, les logisticiens, les producteurs et les commerants. Les oprations dont
ils ont la charge sont automatiquement traduites dans le module comptable du logiciel intgr
(ERP).
Ainsi, llaboration de linformation nancire se trouve partage entre tous les acteurs de
lentreprise et la responsabilit se trouve largement entre les mains des oprationnels. Situer la
responsabilit comptable dans les mains des oprations ne revient qu situer la responsabilit
comptable entre les mains de celui qui la gnre.
50

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2.2.7 Matrise de la prise de risques


La formalisation des principaux processus mtier, dans le cadre dune approche partage, est un
travail de nature favoriser lidentication des facteurs de risques pour les raisons suivantes :
Le processus amne un questionnement sur les risques : chaque tche du processus,
derrire chaque lien entre une entit extrieure et une tche du processus , quel est le
risque ?
Le processus est un guide pour lordonnancement des questions : la logique des risques
suit celle du mtier cest un l dAriane, une pelote que lon droule,
Le processus permet de scuriser la dmarche dans lapprciation des risques, dans la
mesure o un processus mtier renferme lexhaustivit des actions et donnes possibles,
Lapproche par les processus permet de rgler la granulomtrie au niveau de risque
souhait.

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51

E
Si cette approche montre pleinement ses effets dans lidentication et la qualication des risques
de nature oprationnelle, elle na pas pour objet de sappliquer aux risques suivants :
risques lis la structure mme de lentreprise (en dehors des aspects mtier),
risques lis au march, ses volutions, ou la concurrence,
risques lis lenvironnement et ses volutions.
Pour ces familles de risques, leur prise en compte fera lobjet dun traitement particulier.
Le schma ci-dessous illustre, par un exemple rel, les risques oprationnels identis partir
de la reprsentation dun processus mtier (processus Investissement ) dune entreprise.
Lensemble des travaux conduisant la mise sous contrle des prises de risques oprationnels
est dcrit dans le dtail dans le chapitre 3 du prsent document.

En conclusion de la rapide description du monde du processus et de la prsentation de


llargissement des usages nous pouvons retenir, les points suivants :
La mise en scne des processus est assure par la cration dun socle qui est une sorte de
podium . Ce podium va reprsenter les activits oprationnelles et les activits de support sous
forme de processus. Il permet de construire un rfrentiel commun, labor avec une langue
commune et une grammaire rudimentaire. Sa simplicit favorise lappropriation par les quipes
oprationnelles de lentreprise.
Cette reprsentation prsente trois avantages majeurs :
Les processus constituent les lments les plus stables de lentreprise. Ils sont le
reet des lments qui caractrisent les mtiers de lentreprise. Le principal avantage
est que leur volution sera lente, les fondamentaux dun mtier nvoluant pratiquement
pas dans le temps contrairement au volet organisationnel qui est en perptuelle
adaptation,

6
9ZhXg^ei^[iZX]c^fjZZiXdcdb^fjZ
YZhW^Zch

G&

Les processus se droulent indpendamment du type dorganisation : (centralise,


dcentralise, out-source) mise en place par lentreprise, ce qui leur garantit une
certaine prennit,

8DB>Iw
:C<6<:B:CI

8g^igZhYZX]d^m

HXcVg^d[^cVcX^ZgYZh
^ckZhi^hhZbZcih

Bx=;D:;
9ZhXg^ei^[YjW}i^bZci
EaVcYjW}i^bZci

wI67A>GA:EA6C9:
Hw8JG>Iw9J
E6IG>BD>C:

CdgbZhYZhXjg^i
Zck^\jZjg

;DJGC>HH:JG

8DB>Iw
>CK:HI>HH:B:CI

G'

EgdXZhhjh
Hjeedgi

EaVcYZhXjg^iYj
eVig^bd^cZ

6XiZjg

8dci&#&

>c[dgbVi^dcegdYj^iZ

EgdXYjgZh
OdcZYZg^hfjZ

7Zhd^ch
EVig^bd^cZedh^i^dcc

EGD<G6BB:G
>CK:HI>HH:B:CIHJG
A:E6IG>BD>C:

8dcigV^ciZh
"DWa^\Vi^dchG\aZbZciV^gZh
"9gd^ih|Xdchigj^gZ
wijYZhYZ[^VW^a^i
:m^\ZcXZh:miZgcZh
9eZchZhegd\gVbbZh

HXcVg^dKVa^YYZ
YZhi^cVi^dcYjW^Zc

EaVceajg^VccjZa
YjeVig^bd^cZX]^[[g

>

Le processus se droule en traversant les diffrentes fonctions de lentreprise.


Il permet chaque utilisateur de voir et comprendre le travail de son voisin. Cest un
moyen trs efcace de dcloisonner les perceptions et les habitudes. Cest pratiquement
le seul moyen de visualiser la transversalit, den mesurer le contenu et den modier
les pratiques.
Une fois le socle cr, les quipes internes travaillent autrement, rchissent autrement,
agissent autrement. Leur nouveau comportement sera loccasion dintroduire une nouvelle
culture qui est un pr-requis pour aller vers les autres usages principalement orients
amlioration de la performance. Cest lutilisation de ce socle, lors doprations damlioration
de la performance, qui permet la transformation dune contrainte en opportunit et qui donne la
possibilit de scarter dun comportement fataliste. En simpliant, il est possible de conduire,
comme nous les avons dcrits dans ce chapitre sur les 7 bnces, des travaux damlioration
directe ou indirecte de la performance.

:C<6<:GA:H
7J9<:IH6CCJ:AH
eVgdegVi^dc

7jY\ZiVccjZah
Vjidg^hh

BNFICES
Identier les risques oprationnels pour chaque tche identie dans le processus
mtier,
Ordonnancer ces risques,

Amlioration directe de la performance : rationalisation et accleration du droulement


des processus
La reprsentation des processus offre aux oprationnels une image de leur fonctionnement.
Linterprtation de cette image leur permet dagir sur lordonnancement et la rationalisation des
oprations. Ces travaux peuvent tre conduits deux vitesses : soit la forme dun plan dactions
rapide permettant de pallier certains dysfonctionnements majeurs, soit la forme dune analyse
complmentaire permettant de connatre les points sur lesquels il faut agir pour amliorer ou
acclrer le droulement des oprations.

Rgler la granulomtrie au niveau de risque souhait.

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UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

Amlioration indirecte de la performance : volution du systme dinformation


La reprsentation des processus permet :
de concevoir / choisir les nouvelles applications informatiques. Cette reprsentation,
en effet, sert llaboration de cahiers des charges,
dorienter les volutions du systme dinformation de lentreprise. Cette reprsentation
permet dalimenter la cration dune vision architecturale du systme dinformation par
la traduction des oprations et des donnes manipules.
Dans la pratique, un cueil majeur existe : la cartographie des processus qui est en gnral
perue comme lourd et coteux. En effet, les cartographies sont gnralement entreprises
larges chelles et avec des mailles dtude trs nes. Leur mise en uvre demande des efforts
internes et externes considrables avec bien souvent loubli de la nalit lors de la ralisation du
travail. Dans certains cas, ces efforts sont sans rapport avec lobjectif recherch et contribuent
entretenir auprs des oprationnels la perception que tout complment de rglementation ne
constitue que des contraintes sans apport particulier.
Eviter cet cueil, et se lancer dans la mise en scne des processus et ensuite llargissement
de son usage est lobjet mme du chapitre 3

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55

3
Lors du chapitre 2 nous avons voulu montrer la richesse sous - jacente de ce monde du
processus. Pour nous, cette richesse est symbolise par les 7 bnces. Nous revenons au
cours de ce chapitre sur lun des points importants, la matrise des risques. Ce sujet est pour
certaines entreprises une actualit quotidienne, une suite dobligations respecter et une forme
de communication grer.

UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

Les approches sont de deux grands types :


lapproche classique : qui fait rfrence la qualit et au pilotage, une approche dont les
concepts - pivots sont : prvoir, mesurer, agir. Une forme de triangle dor la reprsente cidessous :

Cette actualit a amen le groupe de travail rchir sur la faon de faire ses premiers pas
dans ce monde de la matrise des prises de risques qui apparat ncessiter un dploiement
dnergie considrable pour atteindre les objectifs recherchs.

PRVOIR

Comme nous lindiquions prcdemment, une production littraire importante prsente des
approches certes pertinentes mais, dans la plupart des cas, demande des moyens importants
pour les mettre en uvre.
Du fait de la cible vise par nos travaux, nous proposons une approche de la matrise des prises
de risques oriente vision du dirigeant qui permet un premier reprage des risques.
Ce reprage est effectu autour du pivot constitu par la vision processus qui est issue du
comment cela marche aborde directement avec le dirigeant.
Ce reprage effectu, la localisation des points de contrle et des procdures permet dapprcier
limportance des risques rsiduels.

AGIR

Cette approche, avec les prcautions que nous dcrivons, permet dviter de monter des usines
gaz
Enn, une fois cette dynamique cre, lanticipation des risques est une tape normale et lide
dindicateurs des risques va clturer notre rexion.
Lapproche que nous dveloppons au cours de ce chapitre est totalement oriente sur les
risques oprationnels. Nous navons pas intgr le volet traitement de linformation comptable
et nancire et la construction des tats nanciers qui aurait demand un dveloppement
important et qui aurait dbord le primtre de notre rexion.

MESURER

PRVOIR
Le risque peut tre la fois prvisible et imprvisible, recherch ou subi.
Il existe des dispositifs qui permettent de couvrir les risques, des assurances par
exemple,
Cela sous - tend que, prvisibles ou imprvisibles, les risques, dfaut dtre anticips,
peuvent tre identis. Cest la premire tape de la matrise des risques.

3.1 MATRISER LES RISQUES, QUELLE IDE TRANGE !


MESURER
Le risque est inhrent la culture de lentrepreneur, du dirigeant et de ses quipes. Sintresser
formellement au sujet est considr comme une perte de temps, une lourdeur administrative.
Lentreprise reste dans la logique de la nouvelle procdure, sans regarder plus loin comme
nous lavons voqu tout au long du chapitre 2. Cette perception est celle qui est couramment
rencontre. Une telle dmarche a dmarr pour certaines sous la contrainte, pour dautres par
opportunit et pour quelques unes par vision prospective

A ce stade, le dirigeant dcide ou non de le grer. En dautres termes, sachant que grer
cest choisir les ressources matrielles, humaines, nancires et de temps tant
limites par dnition il est utile au dirigeant ou celui qui la gestion du risque est
cone, mandate ou dlgue de dnir des critres de slection des principaux risques
prioritaires quil convient de matriser.
Limportance des consquences et la probabilit doccurrence permettront dapprcier la
criticit des risques identis,
La deuxime tape de la matrise des risques est lapprciation de leur impact par leur
mesure.

56

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UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

Protger limage et la rputation de lentreprise

AGIR
Grer lidentication des risques, les mesurer, cest sinscrire dans une logique
inacceptable qui conduit subir, logique qui est incompatible avec le prol de
lentrepreneur, du dirigeant responsable : jai prvu quil allait tomber de la grle,
je constate quil est tomb 5 cm dufs de pigeon rduisant nant mes espoirs de
rcolte,
Chacun comprend que la matrise sous - tend quil faille agir. Mettre en place des actions,
prventives, correctrices ou curatives est indissociable de tout dispositif qui se prtend
tre un outil de matrise, de contrle ou de pilotage (en anglais le terme utilis est control
ou management).

Nous observons un accroissement des facteurs de risques dont les principales origines sont les
suivantes :
le rle accru des mdias,
la rglementation judiciaire,
la rglementation pnale.
Lorsque ces facteurs de risques se dclenchent, ils ont un impact immdiat sur la valeur de
deux actifs incorporels de lentreprise que sont :
la marque
la notorit de lentreprise.

Lapproche dynamique: qui fait rfrence la culture du progrs continu. Cest la


reprsentation de la roue de Deming, qui reprend les mmes concepts mais de faon
dynamique:

3.2 COMMENT FAIRE LES PREMIERS PAS ?

Plan pour prvoir,

Check pour vrier,

Cette partie a pour vocation de montrer que se lancer dans la formalisation des prises de risques
oprationnels est possible sans mettre en place un projet mobilisant des efforts considrables
tant internes quexternes.

Act pour ragir.

Un pr - requis important : respecter certaines prcautions.

Do pour mettre en uvre,

AC
T
ACT

CH
PLAN ECK

PL

AN

DO
CHECK

Cest pour cette raison quil nous est apparu important, avant de dcrire les diffrentes tapes
dune premire exprience, dattirer lattention autour de quelques mises en garde. Ces
prcautions sont issues de lexprience et du vcu des participants ce groupe de travail. Ces
prcautions sont de deux types : les cueils viter et les facteurs cls de succs.
Il est indispensable de les respecter quand lentreprise dcide de se lancer dans des projets de
ce type.

DO
3.2.1 Les cueils et les points cls

Pourquoi sintresser oprationnellement ce sujet ?


Amliorer la performance oprationnelle par une bonne matrise des prises de risques

La perception actuelle et la plus rpandue de ce type dapproche est quelle impose lentreprise
des efforts importants qui ne sont pas leur porte surtout sil sagit de PME. Mais cette
perception est aussi rpandue dans les entreprises importantes.
Impliquer le dirigeant et faire adhrer les quipes
Limplication personnelle du dirigeant est une condition imprative de succs de la dmarche car
il sagit de faire adhrer lensemble de son quipe une volution de son comportement, donc
de sa culture. Une dmarche de matrise partage des risques ne se dclare pas, elle sintroduit
et se fait partager.

Rduction des cots,


Productivit,
Rduction des incidents,
Amlioration de la qualit.
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UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

Le dirigeant prend des dcisions qui impactent le devenir de lentreprise, essentiellement en


termes de recrutement, lancement de produits, investissements, nancement.

Il nexiste aucun formalisme impos. A chacun de choisir parmi les modles graphiques existants
le plus adapt la culture de lentreprise.

Pour prendre de telles dcisions, le dirigeant doit avoir une vision large de lenvironnement
de son entreprise, et particulirement en matire de rglementation, concurrence, nouveaux
entrants, nouveaux produits, nouvelles technologies, volutions des attentes des clients ou
volutions des comportements des fournisseurs. Il ne peut avoir seul cette vision large.

Cette reprsentation graphique doit rester simple et doit pouvoir tenir sur une feuille de format
A3. Pour atteindre cet objectif, on ne poussera pas lanalyse de lentreprise un niveau trop n.
En rgle gnrale, deux niveaux sufront.

Echanger et extraire les informations


Qui mieux que les quipes de lentreprise connaissent les risques associs ces diffrents
domaines ? Il sagit de faire appel la connaissance disponible, souvent inexploite, des
collaborateurs de lentreprise. Leur perception des risques apporte souvent un clairage
complmentaire celui des dirigeants et permet de faire merger des aspects concrets tenant
lorganisation, aux systmes, aux relations avec les clients ou avec les fournisseurs. Ces
lments sont utiles pour complter lapproche thorique dune liste-type. Sil apparat dans
certains domaines que des tudes plus approfondies ou des calculs complexes sont ncessaires,
il sera toujours temps de faire appel des experts.
Il est donc essentiel que les diffrents points de vue puissent sexprimer. Le travail en groupe,
mlangeant diffrentes fonctions et diffrents niveaux de responsabilit, peut jouer sur ce plan
un rle trs efcace, condition dy favoriser la libert de parole de chacun. Pour viter les
cueils de lautocensure ou pour diminuer les possibles tensions internes, on peut avoir recours
un animateur extrieur dans le rle du facilitateur.
Eviter de monter une usine gaz

3.2.2 Quel chemin ?


Avant de dcrire de faon topographique le chemin que nous vous proposons dentreprendre
pour mener bien une premire exprience, il nous est apparu indispensable de dcrire
de faon succincte les diffrentes tapes et, surtout, dassocier chacune dentre elles la
production documentaire (ou le document qui sera produit), pour bien montrer quelle sera
lgre contrairement lide frquemment rpandue et la pratique habituelle.
Comme vous pouvez le constater sur le dessin, le document de rfrence regroupant
lensemble des documents tablis lors de ces travaux comprend 12 15 pages.
Nous sommes loin des pratiques usuellement rencontres
Les tapes et la production documentaire associe se rsument comme suit :

TAPES

Ces premiers pas sont critiques : il faut viter deffaroucher les collaborateurs de lentreprise,
il faut leur dmontrer que grce cette description des processus ils pourront disposer dune
image satisfaisante du fonctionnement de lentreprise et identier les principaux risques. Il faut
aussi les persuader que cette dmarche peut tre entreprise sans tre oblig de monter une
usine gaz.

vision globale = 1 feuille A3


vision ne = 2 3 feuilles A3

Chacun pourra aussi comprendre ce que lautre fait et pourquoi certaines demandes
dinformations sont formules.
Il faut tout prix chercher une voie adapte la taille de lentreprise. Les approches et les
mthodes ne sont que des cadres de raisonnement. A chaque entreprise de construire son cadre
en fonction de sa propre feuille de route .

2 3 feuilles A3
(autant que vision ne)

Il faut combattre lide reue que lon ne peut chapper des travaux trs lourds, trs longs et
trs coteux.

2 3 feuilles A3
(autant que vision ne)

Pour reprsenter la complexit, un seul moyen : la reprsentation graphique


De la pratique du groupe de travail il ressort de faon unanime que la reprsentation graphique
avec un formalisme rustique est indispensable. Elle permet de donner une ralit tangible
des concepts abstraits qui, lorsquon les aborde pour la premire fois, ne sont pas forcment
faciles intgrer.

1 feuille A3

1 feuille A3

60

LA MATRISE DES RISQUES, UNE APPROCHE INNOVANTE LA PORTE DE TOUTES LES ENTREPRISES
Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Dcembre 2006

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61

UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

3.2.3 Construction de la vision du fonctionnement oprationnel


=;IJ?ED9ECC;H9?7B;
EG:C9G:A6
8DBB6C9:
Gw6HHDGI

Une entreprise peut tre reprsente par son organigramme. Mais cette reprsentation statique
ne fait pas apparatre les enjeux majeurs de son bon fonctionnement :

8dbbVcYZhgVhhdgi

=;IJ?ED:;IJE9AC7J?H;I
8A>:CIH
;DJGC>HH:JGH
EG:C9G:A6
8DBB6C9:
C:<D8::II:GB:

Une bonne liaison entre ses activits par la circulation des ux ncessaires
dinformation, de matires, dargent,

BVi^gZhegZb^gZh

Gw8:EI>DCC:G:I
<wG:GA:C>K:6J9:
HID8@B6I>G:H
8DBB6C9:G
B6I>G:H
EG:B>G:H

Une bonne combinaison de ces ux pour rpondre aux besoins hirarchiss des parties
prenantes (clients, actionnaires, fournisseurs, salaris, Etat, collectivit)

BVi^gZhegZb^gZh

FHE:K9J?EDFHEFH;
[j=;IJ?ED:;IJE9AI:;FHE:K?JI<?D?I

=;IJ?ED:;IJE9AD;=E9;
;DJGC>HH:JGH
C:<D8:

EGwE6G:G
DG9G:
;67G>86I>DC
A6C8:G
EGD9J8I>DC
8DAA:8I>DCH

La modlisation des activits de lentreprise par lapproche processus permet dobtenir la


vision du fonctionnement de lentreprise, celle qui intgre la vision transversale.

BVgX]VcY^hZh
<wG:G
A:HHID8@H
EGD9J>IH;>C>H

8DBB6C9:Cw<D8:
B6I>G:HEG:B>G:H
8DBB6C9:
I:GB:

EGwE6G:G
EGD9J8I>DC
;6vDCC>:G

FHE:K9J?ED<7wEDD?;HI
[j=;IJ?ED:;IJE9AI:;FHE:K?JI<?D?I

Gw8:EI>DCC:G:I<wG:G
A:HID8@9:B6G8=6C9>H:
Cw<D8:

6;;:8I:GB6I>G:H
EG:B>G:H:IIG6CH;wG:G
;6vDCC>:G

PROCESSUS DE PILOTAGE

BVi^gZh
egZb^gZh

;6vDCC>:G
EgdYj^ih[^c^h

;NFx:?J?ED#<79JKH7J?ED
Gw8:EI>DCC:G
A>KG6>HDC
;6vDCC>:G
<wG:G
EGD9J>I;>C>H

EGwE6G:G
A68DBB6C9:
8DCIGA:G:I
:MEw9>:G
A68DBB6C9:
;68IJG:G

8A>:CIH

;6vDCC>:GH

PROCESSUS OPRATIONNEL
;DJGC>HH:JGH

9ECFJ78?B?Jx#JHxIEH;H?;

8DCIGA:G
A:H;68IJG:H
8DBEI67>A>H:G
A:H;68IJG:H
K:CI:H68=6IH

PROCESSUS SUPPORT

9w86>HH:G$
8DBEI67>A>H:GA:
9w86>HH:B:CI

HJ>K>
8DBEI67>A>Iw
:C86>HH:G$
8DBEI67>A>H:GA:
G<A:B:CI

HJ>K>
IGwHDG:G>:

Cette vision est construite deux niveaux :


La vision globale de lensemble des mtiers oprationnels,
La vision ne de chacun des mtiers oprationnels.

Cette premire modlisation sera ralise avec laide de deux dirigeants de lentreprise :
idalement, le directeur gnral et le directeur nancier. Le critre de choix de linterlocuteur
est important, il doit connatre lensemble des processus oprationnels.
Comme tout travail de simplication ou dabstraction, cette tape comprend ses propres
cueils :

3.2.3.1.

LA VISION GLOBALE DES MTIERS OPRATIONNELS

Dans un premier temps, on va dcrire simplement les principaux processus oprationnels


des mtiers de lentreprise ou des mtiers majeurs. Le choix va dpendre de lobjectif ou de
lambition recherchs.
Dans le cas dune PME de cinquante cent millions dEuros de chiffre daffaires, on peut se limiter
ne dcrire que les mtiers sensibles . Comme par exemple trois mtiers oprationnels :
production, commerce et logistique ainsi que deux mtiers fonctionnels : ressources humaines et
nance. De plus, pour limiter le nombre global de processus oprationnels, chaque mtier sera
dcrit par environ sept processus. Sur cette base la description va comporter une quarantaine
de processus. Leur reprsentation sera trs lisible sur une feuille A3.
Le modle graphique pourra tre celui dj utilis par lentreprise.

62

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On risque daboutir un modle thorique qui nidentie pas sufsamment les


caractristiques de lentreprise. Des dirigeants qui connaissent bien leur entreprise
doivent permettre dviter cet cueil,
Leur parcours et leur sensibilit sont aussi des facteurs qui rentrent en ligne de
compte.
3.2.3.2.

LA VISION FINE DES MTIERS OPRATIONNELS

Dans un deuxime temps, la construction de la vision ne nest que lenrichissement du modle


global.
Cette construction va soprer selon la mme dmarche avec les responsables des principaux
mtiers oprationnels. Cela permettra dobtenir une conrmation ou une modication de la
description des processus.

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63

3
Cette phase consistera enrichir le modle initial des informations utilises et produites
chaque tape des processus. Ce nest pas un effort considrable car ces informations sont la
base de lchange entre les oprationnels.
On rentrera, bien sr, dans un peu plus de dtail mais on veillera respecter une volumtrie ne
dpassant pas deux ou trois feuilles A3.

NB : nous nillustrons pas ici cette vision car elle est reprise au paragraphe suivant relatif la
localisation de la prise de risque.

UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

La localisation au niveau global : Le dirigeant gagnera identier les risques dans les trois
grands domaines de lentreprise : le management, les fonctions oprationnelles et les fonctions
support. Dans le domaine des risques oprationnels, il est souvent indispensable de suivre une
mthodologie prcise adapte au secteur de lentreprise. De plus, dans certaines situations et
en fonction des buts poursuivis il faut passer directement une localisation au niveau n des
facteurs de risques.
Le schma ci-dessous prsente dans les trois grandes familles de processus et les principaux
types de risques qui y sont associs.

A cette tape, le principal cueil est de dcrire des oprations qui ne prsenteraient pas un
niveau gal de criticit pour lentreprise.

PILOTAGE

Risque de mauvais positionnement sur le march :


le produit ou le service ne correspond plus aux attentes du march quelle que soit la raison
(cot de fabrication, obsolescence / innovation, concurrence...)

Une description sensible des processus par des professionnels connaissant bien leur entreprise
aboutit coup sr identier et qualier les zones de risques, cest--dire les endroits critiques
pour le succs du droulement des processus et, par consquent, pour latteinte des objectifs de
lentreprise. Cest le dernier temps de lexercice et, avec lui, la rcompense sous la forme dun
modle simple et lisible pour les dirigeants de lentreprise.

Risque de faible matrise de la croissance :


nouveaux marchs, nouveaux produits, croissance externe
Risque dimage et de rputation
Risque de dmobilisation du personnel :
absence desprit dentreprise, de cohsion derrire un leader, dadhsion au projet
Risque de dpendance
excessive par rapport un client,
un fournisseur ou mono produit

3.2.4 La localisation de la prise de risques


Nous dirons simplement quil sagit de la possibilit quun vnement se produise avec un impact
sur la ralisation de nos objectifs. Sans oublier que cet impact peut aussi bien tre positif que
ngatif. Sil y a un aspect menace dans le risque, il y a aussi un aspect opportunit . Tout
entrepreneur sait bien que toute cration de richesse suppose une prise de risque.
En dautres termes, on peut donc dire que le risque est la variable dajustement du niveau de la
cration de valeur.

OPRATIONS

Le risque ? De quoi parle-t-on ?

Dans la production de biens ou de services


Rupture dans la chane logistique et de production
Problme de qualit du produit/service
Problme de scurit du personnel ou des tiers
Scurit du patrimoine : accidents, incendies, pannes, vols, fraudes...
Dans les achats
Dfaillance dun fournisseur cl
Problme de qualit des produits/services achets
Absence de pouvoir de ngociation
Corruption
Dans les ventes
Risque de crdit : solvabilit des clients
Dfaillance dun client cl
Absence de pouvoir de ngociation
Fraude

Le risque est donc prsent potentiellement dans tous les rouages de la vie de lentreprise et
peut se matrialiser sous forme dvnements externes ou internes lentreprise. Il nest pas
utile une entreprise de dresser un inventaire de tous les risques possibles et imaginables.
En revanche elle aura tout avantage identier ses risques majeurs compte tenu des mtiers
quelle exerce et du contexte dans lequel elle volue.

Finance
Difcult de trsorerie
Irrgularits comptables majeures
Irrgularits scales majeures
Dtournement de fonds

Identier les risques, cest essentiellement mettre en vidence les facteurs pouvant empcher
la ralisation des objectifs de lentreprise.

Systmes dinformation
Pannes dexploitation majeures
Pertes de donnes critiques non sauvegardes
Absence de traabilit informatique
Echecs de projets : non conformit aux besoins, dpassements majeurs
de dlais et de budgets, mauvais choix techniques

La localisation des facteurs de risques est entreprise deux niveaux :


au niveau des familles de processus (oprationnels, support, pilotage) ; il sagit dune
approche de type du haut vers le bas qui repose sur une dmarche dductive mene
sur la base dinterviews uniquement,

Ressources humaines
Perte de collaborateurs-cls
Conits sociaux
Erreur de recrutement un poste-cl
Risque pnal : hygine et scurit, harclement, discrimination...

au niveau n qui est constitu par les processus de chacun des mtiers ; il sagit dune
approche de type du bas vers le haut qui repose sur une dmarche inductive mene
partir de lanalyse du droulement des processus.

Juridique
Risque Responsabilit Civile
Risque contractuel
Infraction grave au droit de la concurrence

SUPPORTS

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65

3
La localisation au niveau n : lanalyse sera exccute au niveau de chacun des processus, le
facteur de risque sera localis ce niveau, il peut apparaitre un ou plusieurs facteurs de risques
pour chacun des processsus. Le nombre de facteur de risques est directement proportionnel au
nombre de processus.
Le principal cueil est de retenir des facteurs de risques dont les impacts potentiels sont trs
htrognes.
9ZhXg^ei^[iZX]c^fjZZiXdcdb^fjZ
YZhW^Zch

G&

8DB>Iw
:C<6<:B:CI

8g^igZhYZX]d^m

HXcVg^d[^cVcX^ZgYZh
^ckZhi^hhZbZcih

Bx=;D:;
9ZhXg^ei^[YjW}i^bZci
EaVcYjW}i^bZci

wI67A>GA:EA6C9:
Hw8JG>Iw9J
E6IG>BD>C:

;DJGC>HH:JG

CdgbZhYZhXjg^i
Zck^\jZjg

8DB>Iw
>CK:HI>HH:B:CI

G'

6XiZjg

EgdXZhhjh
Hjeedgi

>c[dgbVi^dcegdYj^iZ

EaVcYZhXjg^iYj
eVig^bd^cZ
OdcZYZg^hfjZ

7Zhd^ch
EVig^bd^cZedh^i^dcc

EGD<G6BB:G
>CK:HI>HH:B:CIHJG
A:E6IG>BD>C:

8dcigV^ciZh
"DWa^\Vi^dchG\aZbZciV^gZh
"9gd^ih|Xdchigj^gZ

UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

Plusieurs dmarches sont possibles pour tablir une hirarchisation des risques. Il faut
videmment sappuyer sur lexistant en rassemblant les donnes dtenues par les diffrentes
fonctions de lentreprise qui sy intressent dj : contrle de gestion, dmarche qualit, audit
interne etc. On pourra ensuite partir du terrain pour recenser les risques tels que les peroivent
les oprationnels (le bottom up des anglo-saxons). Cette phase pourra tre complte par
une analyse plus globale, en balayant une grille de rfrence (le top down des anglo-saxons).
Naturellement chaque entreprise choisira un ou plusieurs critres de hirarchisation des
risques, selon son activit et son environnement.
Avant de poursuivre notre cheminement, il convient de rappeler le contenu du concept de criticit
qui est le rsultat du produit de la probabilit doccurrence du facteur de risques et de la gravit
de la prise de risque :
La probabilit doccurrence caractrise la possibilit de survenance du facteur de risque,
La gravit mesure, pour chacun des risques, limpact sur le rsultat et la prennit de
lentreprise.
Lapprciation peut tre entreprise de faon qualitative ou de faon quantitative selon
lenvironnement ou les obligations auxquelles lentreprise doit se conformer. Les apprciations
quantitatives sont peu frquentes. Les tentatives de connaissance que nous en avons montrent
que ces tentatives de quantication ne sont pas trs convaincantes.

wijYZhYZ[^VW^a^i

Le schma ci-dessous met en perspective le lien entre les facteurs de risques et les risques.

:m^\ZcXZh:miZgcZh
9eZchZhegd\gVbbZh

HXcVg^dKVa^YYZ
YZhi^cVi^dcYjW^Zc

EaVceajg^VccjZa
YjeVig^bd^cZX]^[[g

:C<6<:GA:H
7J9<:IH6CCJ:AH
eVgdegVi^dc

frequence
ou
probabilit

7jY\ZihVccjZah
Vjidg^hh

3.2.5 La mesure de la criticit


Les entreprises nont pas attendu le 21 sicle pour se proccuper de leurs risques. Cest un
mouvement incontournable qui ne peut que sacclrer sous la pression des marchs et des
diffrents intervenants nanciers.
Les risques intrinsques majeurs lis au cur du ou des mtiers de lentreprise sont en
gnral bien connus et font lobjet de mesures de prvention implicites ou explicites selon les
entreprises et leur environnement. Nanmoins, il peut y avoir une forme daccoutumance des
risques importants, mais difciles grer. Ce qui est souvent peu abord cest lapprciation de
la prise de risques par les oprationnels. Cest cette apprciation qui fait lobjet des premiers
pas.
Les risques exognes ou priphriques au cur du ou des mtiers, sont moins bien connus,
plus complexes matriser et en dnitive moins bien suivis par lentreprise.
Le risque zro nexiste pas, pour la simple raison que lentreprise nexiste pas sans le risque.
Il sagit donc de se proccuper des risques qui peuvent mettre en danger la prennit de
lentreprise.
66

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3
La criticit sapprhende partir de deux apprciations : la mesure de la probabilit de
survenance du facteur de risque et lapprciation de la gravit de limpact de ce risque. Ces
mesures sont propres lenvironnement interne de lentreprise et notamment :
au style de management,

3.2.5.2.

MESURER LA SURVENANCE DU FACTEUR DE RISQUE

Cette tape consiste rechercher pour chacun des facteurs de risque identis pralablement
et pour chacun des impacts leur probabilit de survenance.
Ce travail seffectue directement avec les responsables oprationnels.

la qualit des rgles de gestion,

PROCESSUS
DE VENTE

la comptence et la motivation des salaris.


3.2.5.1.

UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

QUALIFIER LES IMPACTS DES PRISES DE RISQUES

Description des
facteurs de risques

La qualication des prises de risques doit tre entreprise selon une grille mise au point et
amnage en fonction des situations. Dans lexemple ci-dessous, nous avons class les impacts
en trois familles :

les impacts oprationnels,

Non respect des dlais


de livraison

les impacts nanciers.

Vol de marchandise

Le tableau prsent ci-dessous est donn titre dillustration. Lors de la construction dun tel
tableau il faut que le processus auquel se rattachent les facteurs de risque identis apparaisse
clairement pour quil soit possible de remonter vers la vision ne du processus, et inversement
de descendre de la vision ne vers le tableau danalyse de la criticit des risques.
PROCESSUS
DE VENTE
Description des
facteurs de risques

Commercial

Non respect
rglementation (pnal)

Fialibit
de
linformation

Exhaustivit
de
linformation

Remise
en cause
du modle
conomique

Drapage
des cots

Drapage
des produits

FACTURER LE CLIENT
Insolvabilit clients
Dysfonctionnement
de la facturation
Mauvais traitement
des rclamations
ENCAISSER
Retards de paiements
Dtournement des
fonds encaisss

Probabilit de survenance du risque

IMPACT
DIMAGE
image

Dysfonctionnement
processus

IMPACT FINANCIERS

Rupture de stock
Qualit non-conforme
des produits

Lanalyse est effectue, pour chacun des processus identis prcdemment, avec le responsable
oprationnel. Ce travail consiste reprer les facteurs de risques et identier le type dimpact.

image

IMPACT OPRATIONNELS

LIVRER LES PRODUITS

les impacts dimage,

Pour chacun des risques nous donnerons quelques impacts titre dillustration, une dizaine
dimpacts est sufsant pour disposer dune connaissance relativement prcise de la situation.

IMPACT
DIMAGE

IMPACT OPRATIONNELS
Dysfonctionnement
processus

Commercial

Non respect
rglementation (pnal)

Fialibit
de
linformation

IMPACT FINANCIER
Exhaustivit
de
linformation

Remise
en cause
du modle

Drapage
des cots

Drapage
des produits

Probabilit forte
Probabilit moyenne
Probabilit faible

Livrer les produits

3.2.5.3.

Rupture de stock
Qualit non-conforme
des produits

Vol de marchandise

Comme indiqu dans lintroduction de ce chapitre, il convient dassocier de faon inductive


chaque facteur risque le risque susceptible de se produire puis de qualier le risque ainsi
identi quant son niveau de gravit.

Facturer le client

La gravit sapprcie usuellement en trois niveaux dintensit :

Non respect des dlais


de livraison

Insolvabilit clients

Risque grave,

Dysfonctionnement
de la facturation

Risque srieux,

Mauvais traitement
des rclammations

Risque peu signicatif.

Encaisser

Au plan pratique, cette apprciation est effectue avec le ou les dirigeants de faon empirique en
leur donnant une chelle de mesure du type : ce risque vous empche-t-il de dormir ou pas ?.

Retards de paiements
Dtournement des
fonds encaisss

68

APPRECIER LA GRAVITE DU RISQUE

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69

3
3.2.5.4.

SYNTHTISER LES IMPACTS DES RISQUES

Une synthse est reprsente sous la forme de matrices faisant apparatre les risques selon
diffrents critres : frquence probable, criticit , degr de matrise peru par lentreprise,
impact nancier, comme dans lexemple ci-aprs :

Dans le cadre dun processus de vente, les indicateurs peuvent tre le nombre de rclamations
des clients et le taux de retour de marchandises. Dans le cadre dun processus de gestion du
systme dinformation, il peut sagir des temps darrt du systme informatique, du nombre de
pannes dimprimantes et autres incidents logistiques, etc.
La mise disposition de batteries dindicateurs sous la forme de grille standardise nest
pas adapte cette approche. En effet, les prises de risques sont propres une entreprise et
correspondent son positionnement et aux dcisions stratgiques qui ont t prises.

EXEMPLE DE SYNTHSE DES RISQUES


Processus de vente
Probabilit de survenance de facteur de risque

UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

Face ce constat, nous avons construit un cadre de travail qui salimente simplement et que
nous avons illustr par le tableau qui gure ci-dessous. Les caractristiques de ce cadre de
travail sont les suivantes :

Fort

Mauvais traitement
des rclamations

Les 10 12 risques majeurs,


Retards
de paiements

Dysfonctionnement
de la facturation

Lintensit du risque,
Les garde fous qui encadrent la prise du risque,

Dtournement
de fonds

Les facteurs de risques qui sont lorigine du risque. Ce sont ceux qui ont t identis
prcdemment et qui gurent dans le tableau dapprciation de la probabilit de
survenance,

Moyen
Non respect des dlais
de livraison
Qualit
non-conforme
des produits

Les indicateurs de suivi


Vol
Marchandise

Rupture
de stock

Faible

Insolvabilit
client

CONSTATS ACTUELS

Peu signicatif

Srieux

Grave

Gravit du risque

Risques

Intensit
actuelle
du Risque

Niveau
Actuel de
prcaution dans
la prise
de risque

Facteurs de risques

SUIVI

Indicateurs

Valeur de rfrence

Valeur actuelle

- Niveau et volution des loyers pris


en compte dconnects de la ralit
du march

A dnir

A dnir

- Absence de connaissance dans les


temps du dpart des locataires
- Mauvaise coordination avec les
services en charge des travaux de
remise en tats des biens avant
location

% de vacants : 1%

% de vacants : 3,5 %

- Rgularisation de charges
frquentes du fait dune mauvaise
estimation du niveau des appels de
charge
- Erreur dans les millimes de
rpartition

Nombre dimpays :
0,5 % des quittances

Nombre dimpays :
1,2 % des quitances

- Non respect des critres de


solvabilit requis pour lentre des
locataires

Nombre dimpays :
1 % du montant
du quittancement
mensuel

Nombre dimpays :
0,8 % du montant
du quittancement
mensuel

3.2.6 Dterminer les indicateurs de pilotage des prises de risque


Une fois mesure la gravit des risques, il devient indispensable den suivre lvolution. Le
rythme de suivi de ces risques est soit trimestriel soit semestriel.
Ce suivi passe par lidentication dindicateurs pertinents et en nombre limit (une douzaine
dindicateurs nous semble tre sufsant). Ces indicateurs doivent tre obtenus partir
dinformations disponibles et facilement accessibles dans lentreprise.

Evolution des loyers incohrente


avec le plan daffaires moyen terme

Accroissement du niveau de vacance


des biens lous

La vocation de ces indicateurs est de localiser les zones des dysfonctionnements relatives aux
risques dont les consquences sont les plus graves pour lentreprise.
Leur qualication est propre chacun des risques qui sont apparus dans la synthse qui a t
prsente prcdemment. La dnition des rgles de mesure de diffrents facteurs comme par
exemple :
leur nature,
leur frquence,
le type dimpact nancier possible : perte substantielle dactif, impact sur les
orientations stratgiques majeures de lentreprise.
70

LA MATRISE DES RISQUES, UNE APPROCHE INNOVANTE LA PORTE DE TOUTES LES ENTREPRISES
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Impays conscutifs une contestation


ou un litige portant sur la rpartition
des charges

Impays conscutifs linsolvabilit


du locataire

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71

3
3.2.7 Etablir et suivre les plans damlioration des garde fous
Le plan daction dcoulant de lidentication des indicateurs de risques et de leur pilotage,
permet lentreprise de :
organiser la riposte donner aux alertes fournies lors de la survenance dincidents.
Les actions visent rduire le niveau de gravit mais aussi travailler sur la rduction
de la probabilit de survenance des facteurs de risques,
dcider explicitement du niveau de risques quelle dcide de supporter pour quil soit
partag par les responsables oprationnels.
Dans notre approche, ce plan damlioration des garde fous est directement intgr dans le
tableau de bord. Cette intgration a pour objet de visualiser les axes damlioration en cours et
le niveau de risque atteint lissue de la mise en place de garde fous complmentaires.
A titre dillustration, le tableau de bord aprs intgration des axes damlioration est prsent
ci-dessous.
CONSTATS ACTUELS

Risques

Evolution
des loyers
incohrente
avec le plan
daffaires
moyen terme

Accroissement
du niveau de
vacance
des biens
lous

Impays
conscutifs une
contestation
ou un litige
portant sur la
rpartition
des charges

Niveau
Intensit
Actuel de
actuelle
prcaution
du
dans la prise
Risque
de risque

SUIVI

PROGRS FAIRE (CIBLE)

Indicateurs
Facteurs de risques

- Niveau et volution des loyers


pris en compte
dconnects de la
ralit du march

- Absence de
connaissance dans
les temps du dpart des locataires
- Mauvaise coordination avec les
services en charge
des travaux de
remise en tats
des biens avant
location

Valeur de
rfrence

Valeur
actuelle

A dnir

A dnir

% de
vacants : 1%

% de
vacants :
3,5 %

UNE MATRISE DES RISQUES PARTAGE

Aprs lidentication des facteurs susceptibles dempcher la ralisation de chaque objectif


x par le chef dentreprise dans tous les processus pilotage, oprationnels et support, le plan
daction permet de transformer un risque en opportunit et didentier ainsi les leviers de
transformation des risques.
3.2.7.1.

RDUIRE LES RISQUES

La rduction des risques sappuie sur un certain nombre dactions telles que les actions de
prvention dune part, les actions de protection dautre part.
Par ailleurs un Plan de Continuit dActivit (PCA) ou Plan de secours, construit sur la base des
processus cls de lentreprise, inventorie et value les moyens ncessaires la continuit des
activits de lentreprise.
Pour chaque risque identi, le suivi de la pertinence et de lefcacit des actions mises en
uvre passe notamment par :
la dsignation dun responsable,
la dtermination de la frquence dvaluation,

Axes damlioration
Objectif
dvolution

- Prendre systmatiquement
les hypothses
du syndicat
professionnel et
les appliquer
la dnition de la
politique locative
- Transmission
systmatique au
service commercial de la date
de dpart dun
locataire par les
services dexploitation

Organisation

Intensit
future
du
ProcduContrle Risque
res

la dtermination des destinataires du circuit dinformation.


3.2.7.2.

PARTAGER LES RISQUES

La notion de partage des risques concerne les activits que le chef dentreprise ne veut pas
piloter seul, car trop loignes de son cur de mtier. Cette dcision nlimine pas les tapes
antrieures de la dmarche, bien au contraire.
Le partage des risques est gnralement bien compris lorsquil sagit de risques assurables. Le
partage seffectue entre lassureur et lentreprise (dans le cas de franchises dassurance). Le
partage des risques peut tre galement envisag par exemple pour :

la couverture du risque de change,


la sous-traitance de processus support comme la comptabilit (recours un expert
comptable) ou la gestion du systme informatique (ex : tierce maintenance applicative),

- Rgularisation de
charges frquentes
du fait dune mauvaise estimation du
niveau des appels
de charge
- Erreur dans
les millimes de
rpartition

Nombre dimpays :
0,5 % des
quittances

- Non respect
des critres de
solvabilit requis
pour lentre des
locataires

Nombre dimpays :
1 % du
montant du
quittancement
mensuel

Nombre
dimpays :
1,2 % des
quitances

- Veiller la mise
jour priodique
des rgles de rpartition en fonction des volutions
rglementaires

le dveloppement dun march international en partenariat ou joint-venture.

Quelle que soit la rponse au risque, tout plan daction intgre un plan de communication tenu
jour en permanence an de favoriser lmergence dune attitude favorable au pilotage des
risques en ladaptant :
la taille de lentreprise,

Impays
conscutifs
linsolvabilit
du locataire

72

Nombre
dimpays :
0,8 % du
montant du
quittancement
mensuel

- Augmentation
du dgr de
vigilance relatif au
suivi des locataires

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la composition de son actionnariat,


son environnement,
sa culture.

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73

EE

N
N

CC OO NN CC LL UU SS I I OO NN

EXEMPLES CONCRETS

APRS LES PREMIERS PAS


Nous voici arrivs au terme de notre ouvrage. Nous esprons avoir atteint notre objectif et
vous avoir convaincus.
Nous invitons toute entreprise, petite ou grande, sinterroger sur le chemin prendre quand
elle doit traiter la mise sous contrle des prises de risques ou quelle dcide de le faire dans
le cadre de travaux visant amliorer sa performance.
En pratique, il y a deux faons opposes daborder le sujet :
soit en utilisant une approche de type top-down , dont le point dentre est le
dirigeant et son quipe. La maille de lpuisette sera celle qui permet de
naborder que les sujets les sujets signicatifs pour lentreprise, cest dire ceux qui
correspondent leur niveau de proccupation.
Soit en utilisant une approche de type bottom-up , dont le point de dpart est le
processus oprationnel de base. Le chemin pour arriver au dirigeant sera long et
coteux.
Notre conviction aussi est que cette approche du haut vers le bas nimpose pas labandon de
lutilisation de la reprsentation des processus ; tout au contraire, cette approche se trouve
renforce car utilise, partage et promue par les dirigeants.
Notre conviction est que la mise en scne des processus qui reprsente le savoir-faire
de lentreprise, conduit redcouvrir les processus, les partager entre les acteurs qui les
animent. Ce faisant, les processus seront claris et souvent simplis.
Notre conviction est que la cration de ce socle permet dapprhender et de localiser les
facteurs de risques et les risques associs qui peuvent interfrer la ralisation des objectifs
poursuivis par ces processus.
Notre conviction est que la matrise des prises de risques doit faire lobjet dune dmarche
volontaire ; elle ne doit pas tre subie.
Au terme de cette dmarche, lentreprise aura entam le processus vertueux damlioration
continue, lequel saccompagne de nombreux bnces. Cette approche va permettre
lentreprise daccder un ensemble dactions qui sont toutes orientes autour de
lamlioration de la performance ; cest pour cette raison que nous les avons dnommes
les Sept Bnces.
Une telle dmarche aura transform en opportunit les obligations rglementaires qui
accompagnent les nouvelles lois de scurit nancire de description et de qualication des
processus et des risques qui les accompagnent.

Pour illustrer nos propos voici quelques exemples concrets de risques


rencontrs par les chefs dentreprises. Ces exemples montrent quen se posant
quelques questions simples, chacun peut engager facilement des actions de
rduction des risques.
Le risque de perte de son march principal,
Le risque de dtournement de trsorerie,
Le risque de suspension temporaire dactivit.

Globalement, ce sont les objectifs poursuivis par les processus - ni plus ni moins ceux de
lentreprise - qui seront mieux atteints et assureront la prennit de lentreprise.
Nul besoin dengager des dizaines de mois - hommes de consultants. Bien plus simplement,
nous vous invitons nouer ou renouveler un dialogue entre les principaux acteurs de
lentreprise, travailler dans un mode de plus grand partage, mieux exploiter tout
simplement les ressources humaines internes et, ainsi, donner satisfaction Diogne quand
il disait : je cherche un homme .
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4
4.1.1 EXEMPLE 1 : Risque de perte de son march principal

EXEMPLE 2 : Risque de dtournement de trsorerie

LE RISQUE : LINNOVATION DUN CONCURRENT REND MON PRODUIT MAJEUR NON COMPTITIF

LE RISQUE : LE DETOURNEMENT DE FONDS

La comptitivit prix est le d quotidien de toute entreprise, quon laborde sous langle du prix
de revient ou du prix de vente. Elle se gre en cherchant peser sur tous les cots intgrs dans le
prix de revient et optimiser les prix de vente par une dmarche marketing et commerciale tenant
compte de la concurrence.

Le risque de dtournement de fonds est un risque majeur inhrent au processus de trsorerie.


Lexprience montre que ces dtournements peuvent passer quelque temps inaperus, notamment en
raison de la complexit de certaines critures comptables et de la frquence plus faible du contrle
de certains comptes. Toutefois, au terme de quelques mois voire quelques annes dinfractions, le
montant cumul peut entacher la prennit de lentreprise.

Linnovation, dans le produit ou le service, marque une rupture forte et peut reprsenter un
changement majeur de la situation concurrentielle, avec son versant risque-menace et son versant
risque-opportunit.
Exemples :
Photo numrique / photo argentique,
Presse gratuite / presse payante,
Tlphone mobile / tlphone xe,
Dremboursement des mdicaments peu efcaces,
Vente par Internet / commerces traditionnels (billetteries de voyages, euristes ),
Amlioration technologique (matriaux, procds de fabrication) entranant de fortes baisses de prix,
Nouveaux emballages apportant une vritable commodit lutilisateur,
Distributeurs de produits nanciers / producteurs de produits nanciers.

QUELQUES QUESTIONS SIMPLES SE POSER SUR MON ENTREPRISE

Sommes-nous informs de ce que font nos concurrents ?


Sommes-nous lafft des changements technologiques ?
Quel serait le changement de lenvironnement le plus dangereux pour notre produit cl ?
Quel est le reproche le plus souvent formul par nos clients ?
Quelle est la vritable valeur ajoute de notre produit/service cl pour les clients ?
Linnovation est-elle encourage dans notre entreprise ?
Le savoir-faire de lentreprise est-il convenablement protg ?

QUELQUES MOYENS DE GESTION DU RISQUE


Dnir une politique dinnovation : R&D, incitation des collaborateurs exprimer des ides
dinnovation,
Protger sans dlai les innovations : brevets/licences ou plis cachets selon le niveau de risque
estim,
Protger le savoir-faire interne par des mesures de scurit : protection des donnes, accs aux
locaux et aux systmes informatiques, discrtion des collaborateurs,
Ecouter et analyser les attentes des clients par les diffrents canaux disponibles : force de vente,
exploitation des rclamations et incidents, enqute rgulire, revue formalise avec les grands
clients,
Organiser une veille automatise sur Internet (technologie, concurrence, comportement des
clients),
Recueillir et exploiter les informations dont disposent les collaborateurs (salons, visites
dentreprises, voyages de prospection, contacts avec des concurrents),
Analyser rgulirement la comptitivit et la satisfaction client des produits ou services cls.
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4.1.2

EXEMPLES CONCRETS

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Le risque de dtournement peut se matrialiser notamment par :


La cration de fournisseurs ctifs aux coordonnes bancaires non vries,
La falsication des moyens de paiements,
Les paiements en espces non justis,
Les erreurs de caisses,
Le dtournement de chques reus,
Les lments en rapprochement bancaires,
Les notes de frais excessives : survaluation des dpenses relles, dpenses ctives,
remboursements multiples.

QUELQUES QUESTIONS SIMPLES SE POSER SUR MON ENTREPRISE


Lentreprise a-t-elle formalis les pouvoirs nanciers et les autorisations dengagements accords
tous les chelons ?
Lutilisation des moyens de paiement est-elle ralise dans le respect dune bonne sparation des
tches ?
Les rapprochements bancaires sont-ils raliss trs rgulirement ?
Les paiements en espces sont-il limits et encadrs par une procdure stricte ?
Les caisses sont-elles limites en nombre et en montant ?
Les remboursements de frais disposent-ils tous de justicatifs et font-ils lobjet dapprobation ?
Les circularisations des comptes clients et fournisseurs sont-elles effectues tous les ans et traites
correctement ?
Les virements sont-ils raliss par des voies scurises (de type ETEBAC 5) ?
Les virements dmatrialiss font-ils lobjet darchivage scuris ?
Lmission des chques est-elle rserve aux lettres-chques automatiques ?
Les chquiers et liasses de lettres chques sont-ils conservs dans des lieux scuriss (coffre fort) ?

QUELQUES MOYENS DE GESTION DU RISQUE


Dnir et contrler lapplication des grilles dautorisation dengagements et de supervision des
dpenses,
Mettre en place une organisation permettant les principales sparations de tches (engagement de
dpenses / signature bancaire / enregistrement comptable / contrle),
Exiger et valider les rapprochements bancaires a minima mensuellement mais pouvant tre
quotidiens selon les mouvements bancaires en jeu,
Limiter le nombre et le montant des caisses,
Contrler les fonds de caisse a minima toutes les semaines, et quotidiennement en fonction du
nombre et des montants en jeu,
Circulariser tous les clients et fournisseurs avec relance en cas de non rponse,
Contrler le traitement des arrondis (TVA, IS, Charges sociales ).
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4.1.3 EXEMPLE 3 : Risque darrt temporaire dactivit


LE RISQUE : ARRT DE PRODUCTION SUITE SINISTRE
Le risque darrt de production est un risque li aux processus oprationnels. Sil nest pas surmont,
le risque darrt de production peut avoir de nombreuses consquences sur lentreprise comme par
exemple :

Perte des commandes clients,


Perte des clients,
Perte des parts de march,
Baisse dactivit,
Chmage partiel ou total,
Modication des cycles dactivit et de trsorerie associs,
Dgradation du rsultat dexploitation,
Recours un plan social,
Altration de limage de lentreprise,
Faillite lentreprise.

QUELQUES QUESTIONS SIMPLES SE POSER SUR MON ENTREPRISE

Comment est assure la maintenance des quipements ?


Lentreprise dispose-t-elle une solution de remplacement (machines, sous-traitants ) ?
Existe-t-il un sous-traitant pouvant pallier le manque de production ?
Combien de temps peut-on honorer les commandes avec le stock existant ?
Quelle est ma couverture dassurances (pertes dexploitations, bris de machines)?
Peut-on louer une machine de remplacement ?

Les Cahiers de lAcadmie


Dj parus :
Cahier de lAcadmie n1 - IAS 36 - Dprciation dactifs : difcults
de mise en oeuvre et propositions de solutions
Cahier de lAcadmie n2 - La gouvernance associative :
comment amliorer et rendre plus srs la conduite la gestion et le
fonctionnement des organisnismes sans but lucratif
Cahier de lAcadmie n3 - La dmatrialisation des factures : la
nouvelle quation FE = EDI + (I+P)2
Cahier de lAcadmie n4 - La Matrise des risques, une approche
innovante la porte de toutes les entreprises

A paratre :
Cahier de lAcadmie n5 - La mesure de la performance en matire
de dveloppement durable

QUELQUES MOYENS DE GESTION DU RISQUE


Formaliser les diffrentes tapes du processus de production,
Dcrire les solutions de remplacements en cas de panne,
Communiquer auprs de lensemble des parties prenantes (client, fournisseurs, salaris, banquiers,
actionnaires ) sur la continuit de la production,
Tester rgulirement les solutions de secours,
Impliquer et former le personnel dans la remise en tat de loutil de production,
Rassurer et informer les tiers extrieurs sur lvolution de la situation (banques, assurances,)
Surveiller la maintenance des quipements,
Etablir les tableaux de bord de suivi des incidents et des rvisions,
Planier la maintenance et le suivi des processus de production.

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Cahier de lAcadmie n6 - Le rle des professionnels de la


comptabilit, de laudit et de la nance dans la gouvernance
dentreprise
Cahier de lAcadmie n7 - IAS 36

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CONTACTS
Acadmie des Sciences et Techniques
Comptables et Financires
153 rue de Courcelles - 75017 Paris
Tl : 01 44 15 60 00 - Fax : 01 44 15 90 05
William Nahum - Prsident
Tl. : 06 07 86 41 64 - wnahum@lacademie.info
Marie-Claude Picard - Groupes de travail
Tl. : 01 44 15 62 52 - mcpicard@lacademie.info
Nicole Powilewicz - Directeur dlgu
Tl. : 01 44 15 60 14 - npowilewicz@lacademie.info
Vanessa Haddar - Communication / Presse
Tl. : 01 44 15 60 27 - vhaddar@lacademie.info

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LAcadmie est une initiative de lOrdre des Experts-Comptables

Les Cahiers de lAcadmie n4

www.lacademie.info

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