Cahier de L'academie N°4
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Cahier de L'academie N°4
LA
Merci tous.
WILLIAM NAHUM
Prsident
LA MATRISE DES RISQUES, UNE APPROCHE INNOVANTE LA PORTE DE TOUTES LES ENTREPRISES
Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Dcembre 2006
LA MATRISE DES RISQUES, UNE APPROCHE INNOVANTE LA PORTE DE TOUTES LES ENTREPRISES
Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Dcembre 2006
Sage sest engag aux cts de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables
et Financires depuis sa cration, pour permettre aux professionnels de la
comptabilit franaise, quel que soit leur domaine dactivit, danticiper et de se
prparer aux enjeux conomiques, structurels, et rglementaires.
Cet engagement sillustre, entre autres, par la participation active de Sage
plusieurs groupes de travail de lAcadmie, pour intgrer au plus tt les nouvelles
volutions de la profession dans ses offres progicielles.
Cest donc tout naturellement que le groupe Sage sest inscrit dans le lancement
et la diffusion de cette nouvelle collection Les Cahiers de lAcadmie , issus de
la rexion de ces groupes de travail, qui apportent un clairage nouveau sur des
thmes cls de lactualit de la gestion et de la nance. Ils synthtisent la rexion
et les dbats de panels uniques de professionnels de la comptabilit que lAcadmie
a su runir au prot de tous.
Groupe international, Sage conoit, dite et commercialise en France des logiciels
de gestion et des services associs pour les entreprises, les artisans, commerants,
crateurs dentreprises, professions librales et experts-comptables. Le Groupe
est leader mondial et n 1 franais sur le march des logiciels de gestion destins
aux PME (source IDC). Aujourdhui, Sage compte en France 500 000 entreprises
clientes de toutes tailles, de la TPE la grande entreprise.
Ainsi, sadressant aux mmes partenaires (directeurs administratifs et nanciers,
contrleurs de gestion, experts-comptables, commissaires aux comptes,
universitaires), lAcadmie et Sage dsirent, par lintermdiaire de ces Cahiers,
diffuser largement de nouveaux savoirs.
Serge MASLIAH
Directeur Gnral des activits PCL de Sage
Sage
10 rue Fructidor
75834 PARIS CEDEX 17
Tl : 01.41.66.21.21
Fax : 01.41.66.22.01
www.sage.fr
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Bertrand AUBER
Claude BASSAND DECOURCHELLE, Chercheur enseignant, Professeur Economie et Gestion, LET ISH
Jean-Paul FAURE, Chef de mission budget et comptabilit, Rgime Social des Indpendants
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Nicolas HOSTEIN, Directeur de lAudit Interne, de la Consolidation des Taxes et de la Trsorerie, SAGE COALA
Rachid KABOUSS, cade comptable et auditeur interne, Ste Nationale des Autoroutes Jean-Luc LAFON, Directeur de la comptabilit, EDF
Philippe LELOUVEL, Chef de mission, Cabinet A-B Boulanger & P.M David
Jocelyne MAISONNEUVE, Responsable gestion interne et fonction sociale, Sarl Xavier Maisonneuve
Philippe MARSEILLE, Ple Audit et Comptabilit de lAgence des participations de lEtat, Direction du Trsor, MINEFI
Christian MARTIN
Philippe MOULIN,
Marie-Claude REMOND, Charge de mission, Inspection Gnrale des Affaires Sociales, Ministre des Affaires Sociales
Elisabeth ROUCOLLE, PRAG comptabilit nance, Doctorante sciences de gestion, IUT-GEA MARSEILLE
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AVERTISSEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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NOS CONVICTIONS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
19
1.1
1.2
27
1.3
28
35
2.1
37
2.2
42
55
3.1
56
3.2
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CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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EXEMPLES CONCRETS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Notre groupe de travail a trouv dans le philosophe grec Diogne le Cynique une
bonne illustration de sa dmarche.
Diogne se promenait sur lAcropole, une lanterne allume la main, cherchant un
homme quil peinait reconnatre parmi ses contemporains. Le chef dentreprise
est-il un Diogne la recherche dun homme, ou plus largement, la recherche
des ressources que peuvent lui apporter les hommes ?
Dans la vision verticale, le chef dentreprise est un prsident soleil . Diogne na
alors pas besoin de lanterne et la recherche de lhomme nefeure pas sa pense
puisque lhomme vient lui. Du moins, le croit-il. Sa propre lumire, sa propre
force lui sufsent.
Mais ne compter que sur soi-mme et ses propres moyens empche de trouver
les autres. Cest vrai lorsque tout va bien et que le monde est stable. Lorsque le
chemin se rtrcit ou quun autre soleil se positionne en concurrence, lutilit
dune lanterne dote dune lumire puissante se fait sentir.
Le chef dentreprise ne peut plus compter sur sa propre lumire, il a besoin de
toutes les ressources humaines de son entreprise. La lanterne qui nclaire
pas reprsente des ressources inexploites ; la lanterne qui claire, ce sont des
ressources optimises.
C T
Adopter cette attitude, accepter que lentreprise pivote, (ou pour ler la mtaphore,
que la lanterne claire), cest intgrer lexistence de freins pour mieux les dpasser.
Cest librer linitiative, renforcer la complmentarit des acteurs pour viser la
cohrence des systmes. Lensemble de la dmarche vise activer les facteurs de
progrs pour atteindre les sept bnces que nous avons dnombrs.
Latteinte du stade de matrise partage fait encore voluer notre modle Diogne.
De Diogne, chef dentreprise, dont la lanterne recle les ressources caches de
lentreprise et qui a pour objectif de chercher lhomme, on volue vers un Diogne,
gure de tous les acteurs de lentreprise dont la lanterne rvle les ressources
caches de tous.
Processus, savoir-faire, objectifs, matrise des risques, contrle interne ..., des
concepts complexes, des concepts trangers ? Non, pas du tout, ces concepts sont
simples mais ne peuvent tre regards isolment les uns des autres.
En effet, les processus ne sont que le vhicule du savoir-faire, savoir-faire et
processus nexistent que pour atteindre les objectifs de lentreprise. Le contrle
interne est ce qui assure que les tches qui composent les processus senchanent
correctement dun acteur lautre tandis que la matrise des risques est une
dmarche qui apporte lassurance que les objectifs sont ralistes, cest dire que
des vnements extrieurs ne viendront pas en perturber la ralisation.
Ladoption dun cadre de contrle interne revient une approche par les processus,
approche qui apporte son cortge de bnces indissociables, savoir des
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processus qui sont le reet dle du savoir-faire, des objectifs mieux explicits
et partags, des risques soigneusement analyss et rduits par des processus
renforcs. Mentionnons avec force que cette approche doit tre raisonnable et
responsable (approprie par tous) pour tre efcace, le pige de la bureaucratie
ntant jamais loin. Cette approche permet de transformer cette contrainte en
opportunit.
La transformation de ces contraintes en opportunits est lobjet du groupe de
travail
Nous ne nous cachons pas que ce que nous proposons aux entreprises demandera
beaucoup de persvrance. En effet, abandonner la pratique de la responsabilit
verticale, cest sattaquer quelque chose de profondment ancr dans les
habitudes, cest mme demander un changement culturel. Travailler collectivement
va lencontre de bien des rexes, bien des envies humaines. Mais ceux qui ont
particip ce groupe de travail en ont fait lexprience titre personnel. Ils en ont
mesur la difcult mais, au bout du chemin, ils ont le sentiment davoir accompli
quelque chose de trs authentique et de trs important et den avoir retir de
grands bnces.
Comme cette transformation va demander de la persvrance et un effort
particulier aux diffrents acteurs de lentreprise, une autre volont nous a guids :
parler simple, parler vrai, se dbarrasser du jargon que lon entend dans la bouche
de la plupart des spcialistes.
Cette volont de parler simple et vrai est dautant plus importante que les
orientations et axes proposs par le groupe de travail sont principalement destins
aux entreprises de taille moyenne, celle dont le patron est souvent galement le
propritaire. Pour xer les ides, des entreprises de cinquante cent millions
deuros de chiffre daffaires. Ces entreprises reprsentent une partie importante
de lconomie franaise. Celles dont le fonctionnement doit tre transform pour
franchir un nouveau palier de dveloppement qui leur est impos par les marchs.
C T
Ces entreprises, observe-t-on, obissent aux mmes rgles que les grandes
entreprises mais, pour autant, elles nont pas accs aux mmes conseils, soit parce
quelles craignent de payer les services des consultants des niveaux excessifs
ou parce que les consultants ne font pas leffort de les comprendre. Toujours estil, nous le rptons, que les mmes rexions, pratiques et rgles sadaptent aux
entreprises de taille moyenne. Il nous a sembl aussi que le patron propritaire
de lentreprise de cinquante cent millions deuros de chiffre daffaires est une
personne difcile convaincre, qui a les pieds solidement ancrs dans la ralit,
qui se me des beaux parleurs. Il nous a sembl, enn, que si nous arrivons
lintresser par des ides et des propos simples nous aurons fait preuve de
pragmatisme et accessoirement de bonnes qualits de communication.
Le partage que nous voquions plus haut sapplique dans deux domaines : la
rexion stratgique et les processus oprationnels.
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C H A P I T R E
R S U M
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C H A P I T R E
Outre le fait de pouvoir arriver plus facilement et plus rapidement une efcacit
collective retrouve, nous promettons ceux qui introduiront la culture du
processus, de nombreux autres bnces ou possibilits. En fait, il y a dautres
tages la fuse.
Cette dmarche de progrs repose sur lusage des processus comme pivot de
cette transformation
Nous voquons dans notre rexion sept bnces, comme les sept piliers
de la sagesse ou bien comme sept vertus qui seraient linverse des sept pchs
capitaux.
Mentionnons-les rapidement :
La ralit est bien plus complexe : en fait, seul lactionnaire est propritaire. Mais
mme ce statut de propritaire vous donne autant de devoirs que de droits ; quant
aux tches, elles passent de mains en mains liant la responsabilit des uns et des
autres ; lensemble doit tre uide et continu pour tre efcace et cela exige des
acteurs un partage, une capacit au travail en commun et, pourquoi pas, un got
pour le travail en commun. Cest lintroduction de la transversalit.
Nous avons vu que matrise des risques et approche par les processus sont
indissociables, cette dmarche ne saurait gnrer des cots complmentaires
prohibitifs.
Les systmes dinformation de gestion nont pas dautre vocation que de reter
et dautomatiser les processus. Une gestion par les processus est synonyme de
systmes dinformation de gestion pertinents, de qualit et exibles.
La gestion par les processus ne peut senvisager sans une claire dnition
des objectifs, des rles et des responsabilits. Elle saccompagne donc dune
amlioration de lorganisation.
Enn, la gestion par les processus, cela veut dire un accompagnement par
des systmes informatiques de gestion qui traduisent chaque geste en chiffres
comptables (ou qui prparent les chiffres comptables associs chaque geste).
Au bout de cette logique, cela veut dire que les acteurs de lentreprise prennent
conscience de leur responsabilit dans llaboration progressive de la comptabilit
de lentreprise et que lentreprise y aura gagn une plus grande prcision dans la
traduction comptable de ses oprations.
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UN REGARD DIFFRENT:
UNE VISION PARTAGE
Une fois prsente la mise en perspective des bnces que lentreprise peut
retirer de notre dmarche, la rexion se recentre sur lactualit. Cette actualit a
amen le groupe de travail rchir sur la faon de faire ses premiers pas dans ce
monde de la matrise des risques qui apparat ncessiter un dploiement dnergie
considrable.
Comme nous lindiquions au dbut de cette introduction, une production littraire
importante prsente des approches certes pertinentes mais qui, dans la plupart
des cas, demande des moyens importants pour les mettre en uvre.
Nous proposons une approche consistant en un premier reprage des risques
partir dentretiens avec le dirigeant et son quipe. Il sagit de dcrire grands traits
les principaux processus de lentreprise.
Le reprage tant effectu, il convient de localiser les prises de risques et
didentier les garde-fous. On peut alors apprcier lintensit du risque.
Cette approche, avec les prcautions que nous dcrivons, permet dviter de
monter des usines gaz.
Enn, une fois cette dynamique cre, lanticipation des risques est une
posture normale ; elle vise protger lentreprise et ses actifs. Linstrument
de cette anticipation est le tableau de bord des prises de risques et les indicateurs
associs.
Nous redisons que les participants de notre groupe de travail ont fait lexprience du
passage de lentreprise verticale des organigrammes vers lentreprise horizontale
des processus. Ils ont t anims par la conviction que, ce faisant, ils ont permis
daugmenter lefcacit de lentreprise par le partage. Cest cette conviction que
nous souhaitons vous faire partager par notre ouvrage.
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UN REGARD DIFFERENT:
DIFFRENT: UNE VISION PARTAGEE
PARTAGE
matriser
connatre
tre lcoute
tre lcoute
UN UNIVERS INCERTAIN
Lunivers dans lequel volue lentreprise est aujourdhui frquemment peru comme marqu par
une incertitude croissante.
Lincertitude correspond lignorance des vnements venir. A contrario, un vnement
constitue une zone de certitude partir du moment o il est possible de dnir, avec prcision
et abilit, lensemble des causes qui en sont lorigine et lensemble des consquences quil
gnre. En revanche, en zone dincertitude, il devient impossible de prvoir quelles causes
sassocieront ni comment elles sassocieront pour crer lvnement.
Lincertitude peut tre due la complexit de lvnement lui-mme. Cette complexit ne permet
pas de connatre lensemble des paramtres lorigine de lvnement.
Lincertitude oblige formuler des hypothses et envisager des alas, qui se produiront ou
ne se produiront pas. Par ala, il faut entendre un vnement qui perturbe, favorablement ou
dfavorablement, le droulement de laction, du projet, dune activit oprationnelle, mais dont
la survenance a t pralablement envisage. linverse, limprvu rsulte de lvnement qui
na pas t pralablement envisag.
1.1.1.2.
UN UNIVERS COMPLEXE
Lenvironnement dans lequel volue lentreprise est caractris par sa variabilit, sa vitesse
dvolution, son instabilit.
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Environnement
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Environnement
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lapproche globale, dinspiration sociologique, qui considre que la notion de risque est
subjective et empreinte dirrationalit et daffectivit,
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Environnement
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Prendre des risques nentrane pas ncessairement des prjudices mais au contraire peut
gnrer des opportunits.
Environnement
Politique
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Environnement
Juridique
Environnement
Social
Environnement
Socital
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An de tenter de comprendre cet environnement, il nous est ncessaire den construire une
reprsentation. Comme toute reprsentation, elle connat les limites propres celui qui la
construit. Il sagit dinterprter les interactions de lentreprise avec cet environnement, et les
relations complexes entre des causes et des consquences, que le raisonnement traditionnel
par dduction ne permet pas dapprhender.
En consquence, on peut afrmer quune dmarche de matrise des risques est plus efcace
lorsquelle est exerce collectivement.
Son apprhension suppose une reprsentation, lie sa perception, donc par essence
subjective.
Lventail des risques prendre en compte sest considrablement ouvert. Ont par exemple t
introduits ces dernires annes :
Les contraintes cres par la notion de dveloppement durable,
De nouvelles obligations en matire de respect de lenvironnement,
Le principe de prcaution,
La corporate governance,
1.1.2.1.
LA NOTION DE RISQUE
Danger ou pril dans lequel lide de hasard est accuse, mais avec la perspective de
quelque avantage possible. Cest en vue de ces avantages que lhomme assume des risques,
mais dordinaire, tout en sassurant le plus possible contre eux (in Dictionnaire de la langue
philosophique par Paul Foulqui).
Le risque nest pas imputable au seul hasard. Dautres facteurs peuvent tre impliqus, qui
peuvent tre prvisibles. Cela rend lambition de grer le risque beaucoup plus crdible. Il est tout
fait concevable dimaginer quun risque ait des consquences positives. Cependant, la notion
dopportunit ne constitue pas lantonyme de la notion de risque. Comme le souligne Jean Leray
(Grer le risque, ditions AFNOR 2005), elle consiste plutt en une transformation du risque
en une issue positive. Cela suppose la mise en oeuvre dun processus de transformation : le
processus de gestion et de matrise des risques.
On observe cependant une difcult matrialiser le risque, tant quil ne se transforme pas
concrtement en sinistre. A cet gard, on peut distinguer :
Depuis le XIX ime sicle, le droit romain - germanique a dvelopp la notion de responsabilit
pour risque. Le droit est le reet de lvolution de la perception du risque par notre socit.
Dabord ax sur la recherche de la faute et lindividualisation des peines et du responsable, il
sest tendu la responsabilit sans faute. Les juristes utilisent ainsi ce prisme du risque pour
qualier les phnomnes qui leur sont soumis. A la diffrence des managers, ils napprhendent
bien souvent le risque que dans sa dimension ngative, celle du dommage quil peut causer.
le risque avr parce que le danger tait prcisment identi et les deux facteurs
permettant la quantication du risque, savoir la frquence et la gravit sont mesurables.
Cest le domaine de la connaissance : la gravit potentielle est connue et les risques de
survenance sont probabilisables (on peut citer par exemple les risques de vol, dincendie,
etc.)
Le droit est aujourdhui marqu par laversion grandissante de la socit contemporaine face au
risque.
le risque potentiel pour lequel lun des deux facteurs, frquence ou gravit, nest pas
mesurable avec abilit en ltat actuel des connaissances. Le risque peut tre nul comme
il peut tre majeur. Cest le domaine de la prcaution. La difcult rside dans le choix des
actions pour contrer quelque chose que lon ne sait pas mesurer (par exemple les risques
lis au rchauffement climatique).
Lthique,
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A cet gard, les mdias jouent un rle dterminant : ils se focalisent sur les sinistres de sorte
quils conduisent la perception de notre monde comme particulirement dangereux. Cette
attitude a pour corollaire une tendance de plus en plus marque au refus de tout risque.
Les risques subis sont devenus intolrables (mais paradoxalement les risques choisis sont
parfois encenss).
Le dirigeant mais aussi lentreprise en tant que personnalit morale se voient placs au cur du
risque, par le systme de responsabilit juridique.
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Les actes ou les omissions de lun et/ou lautre engagent quotidiennement leur responsabilit :
civile,
pnale,
scale,
sociale,
en cas dventuelle procdure collective.
Parmi les parties prenantes, lEtat, travers les lois et rglements formule des attentes que
lon doit satisfaire, sauf prendre des risques levs de sanction. Il modle ainsi le contexte
juridique, qui devient toujours plus prgnant. Ce cadre juridique et normatif se focalise sur le
dmlement des liens entre risques, dcisions et responsabilits.
Le juge franais se fonde sur la qualication dune faute de gestion ayant un lien de causalit
(mme tnu) avec le dommage pour condamner le dirigeant ou lentreprise rparer le prjudice.
Constitue notamment une faute de gestion, non pas le fait de prendre des risques (ce qui est
lessence de laction dentreprendre), mais le fait de ne pas les identier, et de ne pas tenter de
les rduire ou de les couvrir.
Si tous saccordent pour souligner que le risque zro nexiste pas, aussi bien pour les entreprises
que pour les personnes, tous ne se sentent pas potentiellement concerns titre personnel (
les autres peut-tre, mais pas moi ). Lination des procdures en cours dmontre au contraire
que tous peuvent ltre.
Depuis plusieurs exercices, les socits cotes ont lobligation de communiquer aux actionnaires
et investisseurs dans leur rapport annuel sur leurs principaux risques et leur degr de matrise
(rglement AMF, Loi de Scurit Financire ou Sarbanes Oxley Act).
Or, depuis lordonnance n2004-1382 du 20 dcembre 2004, certaines socits non cotes ont
lobligation de joindre leur rapport de gestion un rapport sur les principales zones de risque
et dincertitude de leur activit (le dcret dapplication nest cependant toujours pas publi) et,
ce, compter de lexercice ouvert en 2005.
1.1.2.3.
Une partie prenante (interne ou externe) est toute entit ou personne qui sestime concerne
par le fonctionnement de lentreprise et ses performances. Est vis, selon lAFNOR, toute
personne, groupe ou organisme susceptible daffecter, dtre affect et de se sentir affect par
un risque cre ou pesant sur lentreprise.
Ainsi, ces parties prenantes escomptent crer, partager ou prserver de la valeur du fait leur
relation avec lentreprise.
On cite traditionnellement parmi les parties prenantes (liste non exhaustive et non
hirarchique) :
Actionnaires,
Collaborateurs,
Clients,
Fournisseurs,
tat,
Banquiers et partenaires nanciers, etc
24
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25
1
Les perturbations de lenvironnement de march ont une incidence directe sur lentreprise.
La connaissance des donnes et des facteurs dvolution correspondants reste possible pour
lentreprise mais leur matrise est alatoire.
Le cercle de lenvironnement indirect regroupe des lments extrmement divers dont la
matrise chappe totalement lentreprise et dont mme la connaissance est souvent difcile.
Le niveau de connaissance diminue au fur et mesure que lon sloigne du centre de notre
reprsentation.
Lentreprise se doit de matriser sa sphre dactivit et son environnement immdiat. Elle se
doit de connatre son environnement direct. Elle se doit dtre lcoute de son environnement
indirect.
1.1.3.2.
26
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1
Dautres approches comme la systmique permettent dclairer les risques en introduisant une
comprhension globale de lentreprise et ses interactions avec son environnement.
Pour mobiliser les nergies autour dobjectifs communs, il convient de rechercher un consensus
en termes de vision, ambition, valeurs, croyances. ces conditions, lentreprise sinscrira dans
une dynamique de dveloppement durable, car elle passera dune logique dobjectif une logique
de progrs.
Nul doute que, dans ces conditions, les salaris soient peu enclins adhrer ce type de projet.
Sil est ncessaire de sadapter, la perspective de bnce tous les niveaux (collectifs comme
individuels) favorise une dynamique dvolution, dchange et de partage. Il convient alors de
privilgier une approche axe autour de la notion de progrs. Elle contribue limplication de
tous, permettant de transformer les pratiques au lieu de risquer un rejet du projet parce que
vcu comme source de contraintes supplmentaires.
Contrairement au changement , la recherche de progrs est gnralement bien accepte,
car les progrs focalisent les individus et les quipes sur des rsultats :
Faire partager une vision nest jamais simple dans un environnement qui ne cesse dvoluer.
La ncessit de sadapter est souvent voque au sein des entreprises en faisant rfrence aux
notions de changement. Dans un contexte caractris par lintensication de la notion de risque,
le besoin de changement se transforme parfois en rupture engager.
Le progrs permet de mobiliser les quipes pour autant quun minimum de rgles soit
respect :
Une dmarche progressive. La progressivit doit tre tous les niveaux : organisation,
rmunration incitative (nombre de personnes concernes,), nature des critres de
mesure de performance,...
action
Colre :
Non, je ne suis pas daccord !
Action managriale
ngociation raisonne
Situation
de dpart
motion
Acceptation
Je nai pas le choix !
Ainsi pour faire voluer lentreprise, le dirigeant soucieux dun consensus veillera privilgier
lapproche par le progrs plutt que par le changement.
Pour ce faire, il devra pralablement bien dnir lobjectif recherch pour chaque projet an de
dterminer les approches appropries pour les mener bien :
Pour amliorer les rsultats doit-on amliorer / abiliser les processus, acclrer la mise
en uvre des bonnes pratiques de gestion ou encore transformer les processus et les
pratiques ?
Refus :
Cest pas possible !
Pour avoir un meilleur contrle des risques, faut-il amliorer, acclrer ou transformer les
rgles, les pratiques et les systmes dinformations ?
Dpression
Je boude !
La tentation est grande de rpondre que tout doit tre mis en uvre. Notre conviction est quil
ne faut transformer que ce qui doit ltre.
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temps
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1
La matrise des risques peut faire appel, suivant la criticit de la situation, aux trois objectifs
suivants :
Trois types dobjectif pour produire des rsultats visibles, mesurables et partageables
On ne les a pas
identis
Amliorer
Fiabiliser ses
processus
Coller ses meilleurs
standards defcacit
Acclrer
Transformer
Amliorer rapidement
performences
les performances
Modier en
profondeur les
pratiques et les
comportements
Renforcer la matrise
de ses mtiers
Il nest pas exclu davoir faire appel aux trois en mme temps, selon la nature des risques et le
degr de matrise.
Trois logiques dobjectif
En effet, les meilleurs programmes daction sont ceux qui commencent par des rsultats
tangibles,
les programmes qui ne gnrent pas de rsultats court terme nen produisent le plus
souvent jamais,
les rsultats peuvent apparatre localement, conduisant gnraliser lapproche par des
discours,
seule lexprimentation permet de faire le tri et de cibler les moyens.
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Points faibles
On matrise mal
napplique pas
On na jamais essay de On
systmatiquement les
les matriser
Points forts
Culture
On matrise bien
On matrise
On applique toujours
On ny pense plus
parfaitement
rgles
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Alain Duluc (Cegos) explique quil existe un lien troit entre leadership et conance ; on peut
lillustrer selon le schma ci-aprs :
Quand le leader facilite un climat
de conance par la :
Participation
Enthousiastes
Dynamiques
Responsabilisation
Dtermines
Matures
Ouverture
Conscientes
Honntes
Reconnaissance
Importantes
Valorisantes
Rcompense
Comptentes
Coopratives
Humanisme
Sympathiques
Aimables
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2
Le partage passe par une reprsentation globale de lentreprise, de ses atouts et de ses risques,
quels que soient la taille ou le secteur dactivit de cette dernire.
Cette vision globale, partage par les collaborateurs de lentreprise, est souvent reprsente
de manire complexe, car elle superpose plusieurs visions parcellaires de lentreprise :
reprsentation des ux dinformations, procdures, organigrammes, patrimoine applicatif,
Ces diffrentes visions sont utiles en tant que telles car elles servent de support diffrentes
rexions, notamment en matire damlioration du contrle interne.
Cela tant, bien y rchir, elles constituent les dclinaisons sur des domaines diffrents (outil
informatique pour les ux dinformations, organisation pour les organigrammes,) dune seule
et mme vision, celle des processus mtier de lentreprise.
Pour viter des reprsentations trop complexes et parcellaires, nous proposons donc de mettre
en uvre une vision processus unique et cohrente, qui va constituer les fondations de
la reprsentation de lentreprise. Sur cette fondation, nous proposons dadjoindre dautres
reprsentations qui rpondront chacune des besoins particuliers et se dclineront en autant
de bnces.
Le schma reprsent ci-dessous illustre notre propos : la vision globale des processus
constitue le socle de trois visions complmentaires : la vision de loutil informatique, la vision de
lorganisation et la vision des procdures.
Il nest pas utile dans un premier temps de chercher raliser ces 3 reprsentations diffrentes ;
la vision processus est simple et pourra ensuite se dcliner en autant de reprsentations que
lon souhaite.
D1
D2
D4
D3
D5
D7
D6
La simplicit de cette vision est renforce par la reprsentation graphique qui comporte les
avantages suivants :
une grande facilit de comprhension et dappropriation,
SYSTEME DINFORMATION
FONCTION B
FONCTION A
FONCTION C
Enn, lutilisation de cette forme de reprsentation permet dliminer toute ambigut. Cest
un lment cl car il permet dviter les difcults dinterprtation qui sont leves au fur et
mesure de la construction de la prsentation.
ORGANISATION
PRO 2
PRO 1
PRO 3
PROCEDURES
P5
P1
P2
P3
P4
PROCESSUS
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Une illustration :
Le schma ci-dessous montre pour chacun des deux processus Construction plan marketing
et Production supports lenchanement des oprations (reprsentes en vert dans le schma).
Dans la pratique, on observe une certaine confusion entre diffrents formalismes utiliss pour
reprsenter les processus mtier dune entreprise. Comme nous lavons rappel en introduction
de ce chapitre, chacun de ces formalismes (ow chart, organigramme, procdure,) rpond
un objectif prcis de reprsentation mais ne constitue pas une reprsentation des processus
mtier : il nen est quune dclinaison possible.
Il met en scne :
les informations qui sont ncessaires ou qui sont produites lors du droulement dun
processus.
EgdYj^ih6ccZC
IVg^[8ViVad\jZ
6ccZC
9>G:8I>DC
<wCwG6A:
9EDIJHK9J?EDFB7DC7HA;J?D=
6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h
DW_ZXi^[h86
9eVgiZbZci$
;Vb^aaZegdYj^ih
6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h
Flow chart
9w;>C>G
7J9<:IB6G@:I>C<
Zi8DBBJC>86I>DC
Cartographie applicative
Procdure
organisationnelle
Processus
FHE:K9J?EDIKFFEHJI
7jY\Zi<gdjeZ
9w;>C>GEA6C
B6G@:I>C<<GDJE:
9^gZXi"EgZhhZ"EjWa^X^i
7jY\Zi9eVgiZbZci$
EgdYj^ih
aZeaVcbVg`Zi^c\YiV^aaeVghjeedgi
9w;>C>G
EA6CB6G@:I>C<
YZh9wE6GI:B:CIH
6<:C8:9:
8DBBJC>86I>DC
EaVc\adWVa
La reprsentation des processus mtiers est assimilable des gures libres . Lutilisateur
en fonction de lobjectif poursuivi, de ce quil est ncessaire de montrer, adapte le contenu de
la reprsentation. Lobjectif est dutiliser le formalisme le plus proche possible de la culture de
lentreprise.
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2
Illustration :
le schma ci-dessous permet de visualiser ce que lon entend usuellement par niveau de
reprsentation :
le niveau 1 est celui des macro processus : il a pour vocation dapprhender la logique
gnrale du mtier,
le niveau 2 est celui des processus (activits oprationnelles) . Il permet dafner le niveau
prcdent,
La reprsentation des activits oprationnelles sous forme de processus permet dinsufer une
culture nouvelle dans lentreprise. En pratique, elle permet dapporter une vision transversale.
Elle peut se concrtiser par exemple par la mise en place dune plate forme des pratiques
oprationnelles (tre, faire) articule autour des processus majeurs de lentreprise.
le niveau 3 est celui des oprations. Il permet de visualiser les oprations et les informations
qui sont ncessaires ou produites par les oprations.
Niveau
macro-processus
Niveau
processus
Reprsentation
des activits
oprationnelles
sous forme de
processus
Les 7 bnces
(pratiques oprationnelles)
attendus
Niveau
Activits / tches
Mode opratoire
La modlisation est un geste technique simple. Elle seffectue sur la base dinterviews ralises
avec les dtenteurs du savoir au sein de lentreprise, les oprationnels : les hommes mtier.
Cette modlisation requiert la mise en uvre dune approche itrative entre modlisateurs et
oprationnels :
Dans la pratique, nous nous sommes aperus quaprs une premire utilisation, la voie tait
ouverte pour une utilisation quasi automatique de la reprsentation des activits sous forme
de processus. Les comportements des oprationnels se sont naturellement modis et, une
fois quils sont compltement assimils, nous avons constat que le changement culturel tait
acquis.
La concrtisation pratique passe alors par la cration dune plate-forme des processus (ou des
pratiques oprationnelles).
Cette plate-forme est un outil de communication entre les individus. Elle doit permettre de
mettre en uvre un rfrentiel commun, partag par lensemble des acteurs de lentreprise.
premire interview,
modlisation (reprsentation graphique),
Une fois ce rfrentiel constitu et partag, les oprationnels pourront lutiliser pour traiter
leurs diffrents besoins oprationnels. Ce rfrentiel est une forme de pivot qui permettra la
transformation de simples processus en de multiples bnces pour lentreprise.
validation.
Litration se rpte dans la pratique 2 3 fois.
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LA MATRISE DES RISQUES, UNE APPROCHE INNOVANTE LA PORTE DE TOUTES LES ENTREPRISES
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41
La connaissance des processus mtier de lentreprise permet darriver rapidement des visions
cibles qui sont beaucoup moins complexes et plus cohrentes. En visant cet objectif, il sagit
de mettre en correspondance les processus avec deux lments essentiels de lentreprise que
sont : les ux physiques et les informations utilises lors du droulement dun processus.
En outre, nous souhaitons rappeler de manire forte que le processus doit tre considr comme
le permanent de lentreprise. En effet, en tant quexpression du mtier de lentreprise, il
est indpendant de lorganisation actuelle et future de lentreprise, des procdures actuelles et
futures de lentreprise, mais aussi de loutil informatique utilis par lentreprise.
Cest cet ensemble de caractristiques qui en fait tout son intrt et permet de travailler dans la
dure pour construire un nouveau comportement des quipes dune entreprise.
Une autre caractristique est importante : son utilisation pour traiter dautres sujets au sein de
lentreprise. Les processus, ds lors quils sont identis et partags, sont porteurs de multiples
avantages et servent des usages varis au sein de lentreprise pour des problmatiques et des
enjeux plus ou moins divers et plus ou moins complexes.
Une fois cette corrlation tablie, il devient possible damliorer le droulement de chacun de
ces ux : ux physiques et ux dinformation.
Un meilleur cheminement des ux physiques
Lassociation entre un processus et un ux physique permet de procder des travaux visant
amliorer le droulement mme des oprations. En pratique, il sagit de rattacher le processus
aux diffrents tats successifs de transformation de la matire premire jusqu la cration du
produit ni.
Lillustration ci-dessous montre la possibilit dassociation entre un processus et ltat physique
dun bien, ainsi que les diffrentes tapes de transformation de ce bien.
Flux physique
Recevoir
la matire
Fournisseur
Transformer
la matire
Stocker
la matire
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Stocker
le produit
Processus
bon de
commande
valid
Envoyer le bon de commande
valid au fournisseur
bon de
commande
bon de
commande
envoy
Livrer
le produit
facture
fournisseur
PROCESSUS
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43
Situation Avant
9>G:8I>DC
<wCwG6A:
BNFICES
8VYgV\Z7jY\iV^gZ
eVgYeVgiZbZci
9EDIJHK9J?EDFB7DC7HA;J?D=
EgdYj^ih6ccZC
IVg^[8ViVad\jZ
6ccZC
9w;>C>G
D7?:8I>;
8=>;;G:96;;6>G:
6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h
DW_ZXi^[h86
9eVgiZbZci$
;Vb^aaZegdYj^ih
6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h
9w;>C>G
7J9<:IB6G@:I>C<
Zi8DBBJC>86I>DC
FHE:K9J?EDIKFFEHJI
7jY\Zi<gdjeZ
9w;>C>GEA6C
B6G@:I>C<<GDJE:
9^gZXi"EgZhhZ"EjWa^X^i
:chZbWaZDji^ah
^YZci^fjZhVjm
YeVgiZbZci
7jY\Zi9eVgiZbZci$
EgdYj^ih
BdY^[^ZgaZeaVcbVg`Zi^c\
9w;>C>G
EA6CB6G@:I>C<
YZh9wE6GI:B:CI
8DC8:KD>G
HJEEDGIH9:
8DBBJC>86I>DC
8ViVad\jZhEgdYj^ih
La reprsentation des processus offre aux oprationnels une image de leur fonctionnement.
Linterprtation de cette image leur permet de sinterroger sur lordonnancement des tches.
Cette rexion peut tre conduite deux vitesses : elle prendra soit la forme dun plan
dactions rapide permettant de pallier certains dysfonctionnements soit la forme dune analyse
complmentaire permettant de connatre les points sur lesquels il faut agir pour amliorer
le droulement des oprations, cette rationalisation pouvant porter sur des processus, des
volutions dapplication,
La reprsentation des processus, une fois associ un dlai dexcution chaque tche, permet
destimer le temps global dexcution du processus et didentier les tches menes en
parallle. Il devient alors possible de procder aux amnagements ou volutions plus radicales
en vue dacclrer la ralisation de lensemble du processus.
Dans lillustration ci-dessous la moiti des processus existants (en fait 6 tches identies dans
la description de lexistant) ont t transforms :
8ViVad\jZhegdYj^ih
heX^[^fjZh
8VbeV\cZBV^a^c\
6jigZhegdheZXijh
8VbeV\cZ
EgZhhZ"HVadch
8VbeV\cZLZW
L:7
9w;>C>G:I
=DBD<wCw>H:G
86A:C9G>:G9:H68I>DCH
eVgYeVgiZbZci
Situation Aprs
EgdYj^ih6ccZC
IVg^[8ViVad\jZ
6ccZC
9>G:8I>DC
<wCwG6A:
9EDIJHK9J?EDFB7DC7HA;J?D=
6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h
DW_ZXi^[h86
9eVgiZbZci$
;Vb^aaZegdYj^ih
6_jhiZg
aZhdW_ZXi^[h
9w;>C>G
7J9<:IB6G@:I>C<
Zi8DBBJC>86I>DC
FHE:K9J?EDIKFFEHJI
7jY\Zi<gdjeZ
9w;>C>GEA6C
B6G@:I>C<<GDJE:
9^gZXi"EgZhhZ"EjWa^X^i
7jY\Zi9eVgiZbZci$
EgdYj^ih
aZeaVcbVg`Zi^c\YiV^aaeVghjeedgi
9w;>C>G
EA6CB6G@:I>C<
YZh9wE6GI:B:CI
6<:C8:9:
8DBBJC>86I>DC
EaVc\adWVa
44
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BNFICES
Revenus
Cots
Structure
SECTION
LGENDE
Process
ACTIVIT
RESSOURCES
RESSOURCES
PROCESSUS
ACTIVITS
CONSOMMES PAR
(INDUCTEURS)
PRODUITS
PRODUITS
La comptabilit analytique et le systme de gestion reposeront sur des concepts de types activit
/ processus qui permettent de procder des analyses de cots et/ou de rentabilit selon une
logique transversale cohrente avec le droulement des processus mtiers.
46
Production directe
Clients
TYPOLOGIE
BNFICES
Transformer la vision des cots de lentreprise.
CONSOMMES PAR
(INDUCTEURS)
IMPUTES AUX
(CLES DE RPARATION)
PRODUITS
Consommation indirecte de cots
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de choisir les progiciels : Cette reprsentation en effet contient une partie des informations
ncessaires llaboration des cahiers des charges. Elle sert identier les deux
contraintes majeures permettant dapprcier le niveau dadquation dun progiciel aux
contraintes oprationnelles que sont les structures de donnes et les principales rgles de
gestion.
de concevoir les nouvelles applications informatiques. Cette reprsentation permet de
raliser des travaux de conception gnrale, de conception dtaille puis de conception
technique visant dcrire nement les attentes dun dveloppement spcique.
dorienter les volutions du systme dinformation de lentreprise. Cette reprsentation
permet dalimenter la cration dune vision darchitecture du systme dinformation par la
traduction des oprations et des donnes manipules. Il est ainsi possible dapprhender
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2
larchitecture applicative cible compte tenu des lacunes et dysfonctionnements observs
de larchitecture applicative existante (cf. schma ci-dessous).
A
ARCHITECTURE DU SYSTME DINFORMATIONS
PROCESSUS
PROCESSUS
SYSTME DINFORMATION MTIER
Base sur le mtier
Indpendants de lorganisation
Indpendants de linformatique
existants
PROCESSUS ORGANISATIONNELS
Diffuseur
Acheteur
Magasin
A
B
C
C
A
D
B
Sous systme 3
Sous systme 2
BNFICES
Minimiser les efforts de la matrise douvrage lors dun choix de progiciel ou du
dveloppement dune application spcique,
Eliminer les risques de discordance entre les pratiques oprationnelles et celles qui
penvent tre prises en compte par les progiciels,
Anticiper et orienter lvolution des systmes dinformations de lentreprise sert
llaboration du schma directeur informatique.
de mettre en place les procdures ou adapter les procdures existantes. En effet, cette
reprsentation sert de support la rdaction ou la mise jour des diffrentes procdures
administratives attaches chaque processus mtier. Elle permet de rdiger les procdures
selon un ordre de priorit dni en fonction des zones de risques que lon souhaite mettre
sous contrle.
Le schma ci-dessous illustre, pour un processus dlaboration budgtaire, les procdures
existantes ou crer (repres par des ellipses rouges dans le schma).
I;HL?9;I
EFxH7J?EDD;BI
9EDI;?B
:7:C?D?IJH7J?ED
EZghdccZab^h|
Y^hedh^i^dc
8]Vg\ZhYZhigjXijgZ
+
&&
EVg#(#&
>ckZhi^hhZbZcih
La reprsentation des oprations sous forme de processus est le point dentre dans le monde
de lorganisation.
6XiZjg
7jY\Zi<adWVa
:ci^i
Bx=;D:;
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EgdXZhhjhHZgk^XZh
EgdXZhhjhHjeedgi
Hjeedgi
eVe^Zg
MM
9EDI;?B
:7:C?D?IJH7J?ED
EGwE6G:G7J9?:I
<AD76A9:A:CI>Iw
Egd_Zih
:?H;9J?ED
=xDxH7B;
>c[dgbVi^dcegdYj^iZ
+
&&
EVg#(#&
KDI:G
7J9<:I<AD76A
9:A:CI>Iw
7jY\Zi<adWVa
Veegdjk9<
+
&&
EVg#(#&
6EEGDJK:G
7J9?:I<AD76A
7jY\Zi<adWVa
Veegdjk86
G[gZcXZEgdXYjgZ$G\aZYZ\Zhi^dc
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2
BNFICES
Faire voluer lorganisation de lentreprise,
Mettre en place des procdures, ou adapter les procdures existantes.
Ainsi, ces nouvelles rglementations constituent une opportunit pour la fonction comptable,
celle de mieux sintgrer dans les oprations ; la comptabilit devient un processus partag et
linformation nancire est mieux contrle.
Il faut noter que la logique des outils informatiques modernes est identique et quelle contient
de faon sous-jacente llaboration de linformation nancire. En effet, loutil informatique
prend loprationnel par la main et, tape aprs tape, il prpare linformation comptable future
ou immdiate. Par consquent, construire les outils informatiques au service des oprations
et construire les processus de llaboration comptable de lentreprise relvent dune seule et
mme dmarche.
Ds lors, et hors lments exceptionnels et vnements non rcurrents lactivit de lentreprise,
la production de linformation nancire sappuyant sur des processus matriss, les comptes
de lentreprise traduisent de manire sre et tangible son activit. Cela est donc de nature
accrotre la conance, en particulier de la part de tiers tels que les auditeurs externes.
Le futur rfrentiel sur le cadre de contrle interne en cours de nalisation par le groupe de
place AMF est dans une logique proche de celle-ci.
BNFICES
Amliorer la qualit et la abilit des informations comptables et nancires,
Scuriser la construction des tats nanciers,
Se mettre en conformit avec, notamment, les nouvelles rglementations en matire
de scurit nancire.
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51
E
Si cette approche montre pleinement ses effets dans lidentication et la qualication des risques
de nature oprationnelle, elle na pas pour objet de sappliquer aux risques suivants :
risques lis la structure mme de lentreprise (en dehors des aspects mtier),
risques lis au march, ses volutions, ou la concurrence,
risques lis lenvironnement et ses volutions.
Pour ces familles de risques, leur prise en compte fera lobjet dun traitement particulier.
Le schma ci-dessous illustre, par un exemple rel, les risques oprationnels identis partir
de la reprsentation dun processus mtier (processus Investissement ) dune entreprise.
Lensemble des travaux conduisant la mise sous contrle des prises de risques oprationnels
est dcrit dans le dtail dans le chapitre 3 du prsent document.
6
9ZhXg^ei^[iZX]c^fjZZiXdcdb^fjZ
YZhW^Zch
G&
8DB>Iw
:C<6<:B:CI
8g^igZhYZX]d^m
HXcVg^d[^cVcX^ZgYZh
^ckZhi^hhZbZcih
Bx=;D:;
9ZhXg^ei^[YjW}i^bZci
EaVcYjW}i^bZci
wI67A>GA:EA6C9:
Hw8JG>Iw9J
E6IG>BD>C:
CdgbZhYZhXjg^i
Zck^\jZjg
;DJGC>HH:JG
8DB>Iw
>CK:HI>HH:B:CI
G'
EgdXZhhjh
Hjeedgi
EaVcYZhXjg^iYj
eVig^bd^cZ
6XiZjg
8dci&#&
>c[dgbVi^dcegdYj^iZ
EgdXYjgZh
OdcZYZg^hfjZ
7Zhd^ch
EVig^bd^cZedh^i^dcc
EGD<G6BB:G
>CK:HI>HH:B:CIHJG
A:E6IG>BD>C:
8dcigV^ciZh
"DWa^\Vi^dchG\aZbZciV^gZh
"9gd^ih|Xdchigj^gZ
wijYZhYZ[^VW^a^i
:m^\ZcXZh:miZgcZh
9eZchZhegd\gVbbZh
HXcVg^dKVa^YYZ
YZhi^cVi^dcYjW^Zc
EaVceajg^VccjZa
YjeVig^bd^cZX]^[[g
>
:C<6<:GA:H
7J9<:IH6CCJ:AH
eVgdegVi^dc
7jY\ZiVccjZah
Vjidg^hh
BNFICES
Identier les risques oprationnels pour chaque tche identie dans le processus
mtier,
Ordonnancer ces risques,
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55
3
Lors du chapitre 2 nous avons voulu montrer la richesse sous - jacente de ce monde du
processus. Pour nous, cette richesse est symbolise par les 7 bnces. Nous revenons au
cours de ce chapitre sur lun des points importants, la matrise des risques. Ce sujet est pour
certaines entreprises une actualit quotidienne, une suite dobligations respecter et une forme
de communication grer.
Cette actualit a amen le groupe de travail rchir sur la faon de faire ses premiers pas
dans ce monde de la matrise des prises de risques qui apparat ncessiter un dploiement
dnergie considrable pour atteindre les objectifs recherchs.
PRVOIR
Comme nous lindiquions prcdemment, une production littraire importante prsente des
approches certes pertinentes mais, dans la plupart des cas, demande des moyens importants
pour les mettre en uvre.
Du fait de la cible vise par nos travaux, nous proposons une approche de la matrise des prises
de risques oriente vision du dirigeant qui permet un premier reprage des risques.
Ce reprage est effectu autour du pivot constitu par la vision processus qui est issue du
comment cela marche aborde directement avec le dirigeant.
Ce reprage effectu, la localisation des points de contrle et des procdures permet dapprcier
limportance des risques rsiduels.
AGIR
Cette approche, avec les prcautions que nous dcrivons, permet dviter de monter des usines
gaz
Enn, une fois cette dynamique cre, lanticipation des risques est une tape normale et lide
dindicateurs des risques va clturer notre rexion.
Lapproche que nous dveloppons au cours de ce chapitre est totalement oriente sur les
risques oprationnels. Nous navons pas intgr le volet traitement de linformation comptable
et nancire et la construction des tats nanciers qui aurait demand un dveloppement
important et qui aurait dbord le primtre de notre rexion.
MESURER
PRVOIR
Le risque peut tre la fois prvisible et imprvisible, recherch ou subi.
Il existe des dispositifs qui permettent de couvrir les risques, des assurances par
exemple,
Cela sous - tend que, prvisibles ou imprvisibles, les risques, dfaut dtre anticips,
peuvent tre identis. Cest la premire tape de la matrise des risques.
A ce stade, le dirigeant dcide ou non de le grer. En dautres termes, sachant que grer
cest choisir les ressources matrielles, humaines, nancires et de temps tant
limites par dnition il est utile au dirigeant ou celui qui la gestion du risque est
cone, mandate ou dlgue de dnir des critres de slection des principaux risques
prioritaires quil convient de matriser.
Limportance des consquences et la probabilit doccurrence permettront dapprcier la
criticit des risques identis,
La deuxime tape de la matrise des risques est lapprciation de leur impact par leur
mesure.
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AGIR
Grer lidentication des risques, les mesurer, cest sinscrire dans une logique
inacceptable qui conduit subir, logique qui est incompatible avec le prol de
lentrepreneur, du dirigeant responsable : jai prvu quil allait tomber de la grle,
je constate quil est tomb 5 cm dufs de pigeon rduisant nant mes espoirs de
rcolte,
Chacun comprend que la matrise sous - tend quil faille agir. Mettre en place des actions,
prventives, correctrices ou curatives est indissociable de tout dispositif qui se prtend
tre un outil de matrise, de contrle ou de pilotage (en anglais le terme utilis est control
ou management).
Nous observons un accroissement des facteurs de risques dont les principales origines sont les
suivantes :
le rle accru des mdias,
la rglementation judiciaire,
la rglementation pnale.
Lorsque ces facteurs de risques se dclenchent, ils ont un impact immdiat sur la valeur de
deux actifs incorporels de lentreprise que sont :
la marque
la notorit de lentreprise.
Cette partie a pour vocation de montrer que se lancer dans la formalisation des prises de risques
oprationnels est possible sans mettre en place un projet mobilisant des efforts considrables
tant internes quexternes.
AC
T
ACT
CH
PLAN ECK
PL
AN
DO
CHECK
Cest pour cette raison quil nous est apparu important, avant de dcrire les diffrentes tapes
dune premire exprience, dattirer lattention autour de quelques mises en garde. Ces
prcautions sont issues de lexprience et du vcu des participants ce groupe de travail. Ces
prcautions sont de deux types : les cueils viter et les facteurs cls de succs.
Il est indispensable de les respecter quand lentreprise dcide de se lancer dans des projets de
ce type.
DO
3.2.1 Les cueils et les points cls
La perception actuelle et la plus rpandue de ce type dapproche est quelle impose lentreprise
des efforts importants qui ne sont pas leur porte surtout sil sagit de PME. Mais cette
perception est aussi rpandue dans les entreprises importantes.
Impliquer le dirigeant et faire adhrer les quipes
Limplication personnelle du dirigeant est une condition imprative de succs de la dmarche car
il sagit de faire adhrer lensemble de son quipe une volution de son comportement, donc
de sa culture. Une dmarche de matrise partage des risques ne se dclare pas, elle sintroduit
et se fait partager.
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Il nexiste aucun formalisme impos. A chacun de choisir parmi les modles graphiques existants
le plus adapt la culture de lentreprise.
Pour prendre de telles dcisions, le dirigeant doit avoir une vision large de lenvironnement
de son entreprise, et particulirement en matire de rglementation, concurrence, nouveaux
entrants, nouveaux produits, nouvelles technologies, volutions des attentes des clients ou
volutions des comportements des fournisseurs. Il ne peut avoir seul cette vision large.
Cette reprsentation graphique doit rester simple et doit pouvoir tenir sur une feuille de format
A3. Pour atteindre cet objectif, on ne poussera pas lanalyse de lentreprise un niveau trop n.
En rgle gnrale, deux niveaux sufront.
TAPES
Ces premiers pas sont critiques : il faut viter deffaroucher les collaborateurs de lentreprise,
il faut leur dmontrer que grce cette description des processus ils pourront disposer dune
image satisfaisante du fonctionnement de lentreprise et identier les principaux risques. Il faut
aussi les persuader que cette dmarche peut tre entreprise sans tre oblig de monter une
usine gaz.
Chacun pourra aussi comprendre ce que lautre fait et pourquoi certaines demandes
dinformations sont formules.
Il faut tout prix chercher une voie adapte la taille de lentreprise. Les approches et les
mthodes ne sont que des cadres de raisonnement. A chaque entreprise de construire son cadre
en fonction de sa propre feuille de route .
2 3 feuilles A3
(autant que vision ne)
Il faut combattre lide reue que lon ne peut chapper des travaux trs lourds, trs longs et
trs coteux.
2 3 feuilles A3
(autant que vision ne)
1 feuille A3
1 feuille A3
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Une entreprise peut tre reprsente par son organigramme. Mais cette reprsentation statique
ne fait pas apparatre les enjeux majeurs de son bon fonctionnement :
8dbbVcYZhgVhhdgi
=;IJ?ED:;IJE9AC7J?H;I
8A>:CIH
;DJGC>HH:JGH
EG:C9G:A6
8DBB6C9:
C:<D8::II:GB:
Une bonne liaison entre ses activits par la circulation des ux ncessaires
dinformation, de matires, dargent,
BVi^gZhegZb^gZh
Gw8:EI>DCC:G:I
<wG:GA:C>K:6J9:
HID8@B6I>G:H
8DBB6C9:G
B6I>G:H
EG:B>G:H
Une bonne combinaison de ces ux pour rpondre aux besoins hirarchiss des parties
prenantes (clients, actionnaires, fournisseurs, salaris, Etat, collectivit)
BVi^gZhegZb^gZh
FHE:K9J?EDFHEFH;
[j=;IJ?ED:;IJE9AI:;FHE:K?JI<?D?I
=;IJ?ED:;IJE9AD;=E9;
;DJGC>HH:JGH
C:<D8:
EGwE6G:G
DG9G:
;67G>86I>DC
A6C8:G
EGD9J8I>DC
8DAA:8I>DCH
BVgX]VcY^hZh
<wG:G
A:HHID8@H
EGD9J>IH;>C>H
8DBB6C9:Cw<D8:
B6I>G:HEG:B>G:H
8DBB6C9:
I:GB:
EGwE6G:G
EGD9J8I>DC
;6vDCC>:G
FHE:K9J?ED<7wEDD?;HI
[j=;IJ?ED:;IJE9AI:;FHE:K?JI<?D?I
Gw8:EI>DCC:G:I<wG:G
A:HID8@9:B6G8=6C9>H:
Cw<D8:
6;;:8I:GB6I>G:H
EG:B>G:H:IIG6CH;wG:G
;6vDCC>:G
PROCESSUS DE PILOTAGE
BVi^gZh
egZb^gZh
;6vDCC>:G
EgdYj^ih[^c^h
;NFx:?J?ED#<79JKH7J?ED
Gw8:EI>DCC:G
A>KG6>HDC
;6vDCC>:G
<wG:G
EGD9J>I;>C>H
EGwE6G:G
A68DBB6C9:
8DCIGA:G:I
:MEw9>:G
A68DBB6C9:
;68IJG:G
8A>:CIH
;6vDCC>:GH
PROCESSUS OPRATIONNEL
;DJGC>HH:JGH
9ECFJ78?B?Jx#JHxIEH;H?;
8DCIGA:G
A:H;68IJG:H
8DBEI67>A>H:G
A:H;68IJG:H
K:CI:H68=6IH
PROCESSUS SUPPORT
9w86>HH:G$
8DBEI67>A>H:GA:
9w86>HH:B:CI
HJ>K>
8DBEI67>A>Iw
:C86>HH:G$
8DBEI67>A>H:GA:
G<A:B:CI
HJ>K>
IGwHDG:G>:
Cette premire modlisation sera ralise avec laide de deux dirigeants de lentreprise :
idalement, le directeur gnral et le directeur nancier. Le critre de choix de linterlocuteur
est important, il doit connatre lensemble des processus oprationnels.
Comme tout travail de simplication ou dabstraction, cette tape comprend ses propres
cueils :
3.2.3.1.
62
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3
Cette phase consistera enrichir le modle initial des informations utilises et produites
chaque tape des processus. Ce nest pas un effort considrable car ces informations sont la
base de lchange entre les oprationnels.
On rentrera, bien sr, dans un peu plus de dtail mais on veillera respecter une volumtrie ne
dpassant pas deux ou trois feuilles A3.
NB : nous nillustrons pas ici cette vision car elle est reprise au paragraphe suivant relatif la
localisation de la prise de risque.
La localisation au niveau global : Le dirigeant gagnera identier les risques dans les trois
grands domaines de lentreprise : le management, les fonctions oprationnelles et les fonctions
support. Dans le domaine des risques oprationnels, il est souvent indispensable de suivre une
mthodologie prcise adapte au secteur de lentreprise. De plus, dans certaines situations et
en fonction des buts poursuivis il faut passer directement une localisation au niveau n des
facteurs de risques.
Le schma ci-dessous prsente dans les trois grandes familles de processus et les principaux
types de risques qui y sont associs.
A cette tape, le principal cueil est de dcrire des oprations qui ne prsenteraient pas un
niveau gal de criticit pour lentreprise.
PILOTAGE
Une description sensible des processus par des professionnels connaissant bien leur entreprise
aboutit coup sr identier et qualier les zones de risques, cest--dire les endroits critiques
pour le succs du droulement des processus et, par consquent, pour latteinte des objectifs de
lentreprise. Cest le dernier temps de lexercice et, avec lui, la rcompense sous la forme dun
modle simple et lisible pour les dirigeants de lentreprise.
OPRATIONS
Le risque est donc prsent potentiellement dans tous les rouages de la vie de lentreprise et
peut se matrialiser sous forme dvnements externes ou internes lentreprise. Il nest pas
utile une entreprise de dresser un inventaire de tous les risques possibles et imaginables.
En revanche elle aura tout avantage identier ses risques majeurs compte tenu des mtiers
quelle exerce et du contexte dans lequel elle volue.
Finance
Difcult de trsorerie
Irrgularits comptables majeures
Irrgularits scales majeures
Dtournement de fonds
Identier les risques, cest essentiellement mettre en vidence les facteurs pouvant empcher
la ralisation des objectifs de lentreprise.
Systmes dinformation
Pannes dexploitation majeures
Pertes de donnes critiques non sauvegardes
Absence de traabilit informatique
Echecs de projets : non conformit aux besoins, dpassements majeurs
de dlais et de budgets, mauvais choix techniques
Ressources humaines
Perte de collaborateurs-cls
Conits sociaux
Erreur de recrutement un poste-cl
Risque pnal : hygine et scurit, harclement, discrimination...
au niveau n qui est constitu par les processus de chacun des mtiers ; il sagit dune
approche de type du bas vers le haut qui repose sur une dmarche inductive mene
partir de lanalyse du droulement des processus.
Juridique
Risque Responsabilit Civile
Risque contractuel
Infraction grave au droit de la concurrence
SUPPORTS
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3
La localisation au niveau n : lanalyse sera exccute au niveau de chacun des processus, le
facteur de risque sera localis ce niveau, il peut apparaitre un ou plusieurs facteurs de risques
pour chacun des processsus. Le nombre de facteur de risques est directement proportionnel au
nombre de processus.
Le principal cueil est de retenir des facteurs de risques dont les impacts potentiels sont trs
htrognes.
9ZhXg^ei^[iZX]c^fjZZiXdcdb^fjZ
YZhW^Zch
G&
8DB>Iw
:C<6<:B:CI
8g^igZhYZX]d^m
HXcVg^d[^cVcX^ZgYZh
^ckZhi^hhZbZcih
Bx=;D:;
9ZhXg^ei^[YjW}i^bZci
EaVcYjW}i^bZci
wI67A>GA:EA6C9:
Hw8JG>Iw9J
E6IG>BD>C:
;DJGC>HH:JG
CdgbZhYZhXjg^i
Zck^\jZjg
8DB>Iw
>CK:HI>HH:B:CI
G'
6XiZjg
EgdXZhhjh
Hjeedgi
>c[dgbVi^dcegdYj^iZ
EaVcYZhXjg^iYj
eVig^bd^cZ
OdcZYZg^hfjZ
7Zhd^ch
EVig^bd^cZedh^i^dcc
EGD<G6BB:G
>CK:HI>HH:B:CIHJG
A:E6IG>BD>C:
8dcigV^ciZh
"DWa^\Vi^dchG\aZbZciV^gZh
"9gd^ih|Xdchigj^gZ
Plusieurs dmarches sont possibles pour tablir une hirarchisation des risques. Il faut
videmment sappuyer sur lexistant en rassemblant les donnes dtenues par les diffrentes
fonctions de lentreprise qui sy intressent dj : contrle de gestion, dmarche qualit, audit
interne etc. On pourra ensuite partir du terrain pour recenser les risques tels que les peroivent
les oprationnels (le bottom up des anglo-saxons). Cette phase pourra tre complte par
une analyse plus globale, en balayant une grille de rfrence (le top down des anglo-saxons).
Naturellement chaque entreprise choisira un ou plusieurs critres de hirarchisation des
risques, selon son activit et son environnement.
Avant de poursuivre notre cheminement, il convient de rappeler le contenu du concept de criticit
qui est le rsultat du produit de la probabilit doccurrence du facteur de risques et de la gravit
de la prise de risque :
La probabilit doccurrence caractrise la possibilit de survenance du facteur de risque,
La gravit mesure, pour chacun des risques, limpact sur le rsultat et la prennit de
lentreprise.
Lapprciation peut tre entreprise de faon qualitative ou de faon quantitative selon
lenvironnement ou les obligations auxquelles lentreprise doit se conformer. Les apprciations
quantitatives sont peu frquentes. Les tentatives de connaissance que nous en avons montrent
que ces tentatives de quantication ne sont pas trs convaincantes.
wijYZhYZ[^VW^a^i
Le schma ci-dessous met en perspective le lien entre les facteurs de risques et les risques.
:m^\ZcXZh:miZgcZh
9eZchZhegd\gVbbZh
HXcVg^dKVa^YYZ
YZhi^cVi^dcYjW^Zc
EaVceajg^VccjZa
YjeVig^bd^cZX]^[[g
:C<6<:GA:H
7J9<:IH6CCJ:AH
eVgdegVi^dc
frequence
ou
probabilit
7jY\ZihVccjZah
Vjidg^hh
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3
La criticit sapprhende partir de deux apprciations : la mesure de la probabilit de
survenance du facteur de risque et lapprciation de la gravit de limpact de ce risque. Ces
mesures sont propres lenvironnement interne de lentreprise et notamment :
au style de management,
3.2.5.2.
Cette tape consiste rechercher pour chacun des facteurs de risque identis pralablement
et pour chacun des impacts leur probabilit de survenance.
Ce travail seffectue directement avec les responsables oprationnels.
PROCESSUS
DE VENTE
Description des
facteurs de risques
La qualication des prises de risques doit tre entreprise selon une grille mise au point et
amnage en fonction des situations. Dans lexemple ci-dessous, nous avons class les impacts
en trois familles :
Vol de marchandise
Le tableau prsent ci-dessous est donn titre dillustration. Lors de la construction dun tel
tableau il faut que le processus auquel se rattachent les facteurs de risque identis apparaisse
clairement pour quil soit possible de remonter vers la vision ne du processus, et inversement
de descendre de la vision ne vers le tableau danalyse de la criticit des risques.
PROCESSUS
DE VENTE
Description des
facteurs de risques
Commercial
Non respect
rglementation (pnal)
Fialibit
de
linformation
Exhaustivit
de
linformation
Remise
en cause
du modle
conomique
Drapage
des cots
Drapage
des produits
FACTURER LE CLIENT
Insolvabilit clients
Dysfonctionnement
de la facturation
Mauvais traitement
des rclamations
ENCAISSER
Retards de paiements
Dtournement des
fonds encaisss
IMPACT
DIMAGE
image
Dysfonctionnement
processus
IMPACT FINANCIERS
Rupture de stock
Qualit non-conforme
des produits
Lanalyse est effectue, pour chacun des processus identis prcdemment, avec le responsable
oprationnel. Ce travail consiste reprer les facteurs de risques et identier le type dimpact.
image
IMPACT OPRATIONNELS
Pour chacun des risques nous donnerons quelques impacts titre dillustration, une dizaine
dimpacts est sufsant pour disposer dune connaissance relativement prcise de la situation.
IMPACT
DIMAGE
IMPACT OPRATIONNELS
Dysfonctionnement
processus
Commercial
Non respect
rglementation (pnal)
Fialibit
de
linformation
IMPACT FINANCIER
Exhaustivit
de
linformation
Remise
en cause
du modle
Drapage
des cots
Drapage
des produits
Probabilit forte
Probabilit moyenne
Probabilit faible
3.2.5.3.
Rupture de stock
Qualit non-conforme
des produits
Vol de marchandise
Facturer le client
Insolvabilit clients
Risque grave,
Dysfonctionnement
de la facturation
Risque srieux,
Mauvais traitement
des rclammations
Encaisser
Au plan pratique, cette apprciation est effectue avec le ou les dirigeants de faon empirique en
leur donnant une chelle de mesure du type : ce risque vous empche-t-il de dormir ou pas ?.
Retards de paiements
Dtournement des
fonds encaisss
68
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69
3
3.2.5.4.
Une synthse est reprsente sous la forme de matrices faisant apparatre les risques selon
diffrents critres : frquence probable, criticit , degr de matrise peru par lentreprise,
impact nancier, comme dans lexemple ci-aprs :
Dans le cadre dun processus de vente, les indicateurs peuvent tre le nombre de rclamations
des clients et le taux de retour de marchandises. Dans le cadre dun processus de gestion du
systme dinformation, il peut sagir des temps darrt du systme informatique, du nombre de
pannes dimprimantes et autres incidents logistiques, etc.
La mise disposition de batteries dindicateurs sous la forme de grille standardise nest
pas adapte cette approche. En effet, les prises de risques sont propres une entreprise et
correspondent son positionnement et aux dcisions stratgiques qui ont t prises.
Face ce constat, nous avons construit un cadre de travail qui salimente simplement et que
nous avons illustr par le tableau qui gure ci-dessous. Les caractristiques de ce cadre de
travail sont les suivantes :
Fort
Mauvais traitement
des rclamations
Dysfonctionnement
de la facturation
Lintensit du risque,
Les garde fous qui encadrent la prise du risque,
Dtournement
de fonds
Les facteurs de risques qui sont lorigine du risque. Ce sont ceux qui ont t identis
prcdemment et qui gurent dans le tableau dapprciation de la probabilit de
survenance,
Moyen
Non respect des dlais
de livraison
Qualit
non-conforme
des produits
Rupture
de stock
Faible
Insolvabilit
client
CONSTATS ACTUELS
Peu signicatif
Srieux
Grave
Gravit du risque
Risques
Intensit
actuelle
du Risque
Niveau
Actuel de
prcaution dans
la prise
de risque
Facteurs de risques
SUIVI
Indicateurs
Valeur de rfrence
Valeur actuelle
A dnir
A dnir
% de vacants : 1%
% de vacants : 3,5 %
- Rgularisation de charges
frquentes du fait dune mauvaise
estimation du niveau des appels de
charge
- Erreur dans les millimes de
rpartition
Nombre dimpays :
0,5 % des quittances
Nombre dimpays :
1,2 % des quitances
Nombre dimpays :
1 % du montant
du quittancement
mensuel
Nombre dimpays :
0,8 % du montant
du quittancement
mensuel
La vocation de ces indicateurs est de localiser les zones des dysfonctionnements relatives aux
risques dont les consquences sont les plus graves pour lentreprise.
Leur qualication est propre chacun des risques qui sont apparus dans la synthse qui a t
prsente prcdemment. La dnition des rgles de mesure de diffrents facteurs comme par
exemple :
leur nature,
leur frquence,
le type dimpact nancier possible : perte substantielle dactif, impact sur les
orientations stratgiques majeures de lentreprise.
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3
3.2.7 Etablir et suivre les plans damlioration des garde fous
Le plan daction dcoulant de lidentication des indicateurs de risques et de leur pilotage,
permet lentreprise de :
organiser la riposte donner aux alertes fournies lors de la survenance dincidents.
Les actions visent rduire le niveau de gravit mais aussi travailler sur la rduction
de la probabilit de survenance des facteurs de risques,
dcider explicitement du niveau de risques quelle dcide de supporter pour quil soit
partag par les responsables oprationnels.
Dans notre approche, ce plan damlioration des garde fous est directement intgr dans le
tableau de bord. Cette intgration a pour objet de visualiser les axes damlioration en cours et
le niveau de risque atteint lissue de la mise en place de garde fous complmentaires.
A titre dillustration, le tableau de bord aprs intgration des axes damlioration est prsent
ci-dessous.
CONSTATS ACTUELS
Risques
Evolution
des loyers
incohrente
avec le plan
daffaires
moyen terme
Accroissement
du niveau de
vacance
des biens
lous
Impays
conscutifs une
contestation
ou un litige
portant sur la
rpartition
des charges
Niveau
Intensit
Actuel de
actuelle
prcaution
du
dans la prise
Risque
de risque
SUIVI
Indicateurs
Facteurs de risques
- Absence de
connaissance dans
les temps du dpart des locataires
- Mauvaise coordination avec les
services en charge
des travaux de
remise en tats
des biens avant
location
Valeur de
rfrence
Valeur
actuelle
A dnir
A dnir
% de
vacants : 1%
% de
vacants :
3,5 %
La rduction des risques sappuie sur un certain nombre dactions telles que les actions de
prvention dune part, les actions de protection dautre part.
Par ailleurs un Plan de Continuit dActivit (PCA) ou Plan de secours, construit sur la base des
processus cls de lentreprise, inventorie et value les moyens ncessaires la continuit des
activits de lentreprise.
Pour chaque risque identi, le suivi de la pertinence et de lefcacit des actions mises en
uvre passe notamment par :
la dsignation dun responsable,
la dtermination de la frquence dvaluation,
Axes damlioration
Objectif
dvolution
- Prendre systmatiquement
les hypothses
du syndicat
professionnel et
les appliquer
la dnition de la
politique locative
- Transmission
systmatique au
service commercial de la date
de dpart dun
locataire par les
services dexploitation
Organisation
Intensit
future
du
ProcduContrle Risque
res
La notion de partage des risques concerne les activits que le chef dentreprise ne veut pas
piloter seul, car trop loignes de son cur de mtier. Cette dcision nlimine pas les tapes
antrieures de la dmarche, bien au contraire.
Le partage des risques est gnralement bien compris lorsquil sagit de risques assurables. Le
partage seffectue entre lassureur et lentreprise (dans le cas de franchises dassurance). Le
partage des risques peut tre galement envisag par exemple pour :
- Rgularisation de
charges frquentes
du fait dune mauvaise estimation du
niveau des appels
de charge
- Erreur dans
les millimes de
rpartition
Nombre dimpays :
0,5 % des
quittances
- Non respect
des critres de
solvabilit requis
pour lentre des
locataires
Nombre dimpays :
1 % du
montant du
quittancement
mensuel
Nombre
dimpays :
1,2 % des
quitances
- Veiller la mise
jour priodique
des rgles de rpartition en fonction des volutions
rglementaires
Quelle que soit la rponse au risque, tout plan daction intgre un plan de communication tenu
jour en permanence an de favoriser lmergence dune attitude favorable au pilotage des
risques en ladaptant :
la taille de lentreprise,
Impays
conscutifs
linsolvabilit
du locataire
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Nombre
dimpays :
0,8 % du
montant du
quittancement
mensuel
- Augmentation
du dgr de
vigilance relatif au
suivi des locataires
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EE
N
N
CC OO NN CC LL UU SS I I OO NN
EXEMPLES CONCRETS
Globalement, ce sont les objectifs poursuivis par les processus - ni plus ni moins ceux de
lentreprise - qui seront mieux atteints et assureront la prennit de lentreprise.
Nul besoin dengager des dizaines de mois - hommes de consultants. Bien plus simplement,
nous vous invitons nouer ou renouveler un dialogue entre les principaux acteurs de
lentreprise, travailler dans un mode de plus grand partage, mieux exploiter tout
simplement les ressources humaines internes et, ainsi, donner satisfaction Diogne quand
il disait : je cherche un homme .
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4
4.1.1 EXEMPLE 1 : Risque de perte de son march principal
LE RISQUE : LINNOVATION DUN CONCURRENT REND MON PRODUIT MAJEUR NON COMPTITIF
La comptitivit prix est le d quotidien de toute entreprise, quon laborde sous langle du prix
de revient ou du prix de vente. Elle se gre en cherchant peser sur tous les cots intgrs dans le
prix de revient et optimiser les prix de vente par une dmarche marketing et commerciale tenant
compte de la concurrence.
Linnovation, dans le produit ou le service, marque une rupture forte et peut reprsenter un
changement majeur de la situation concurrentielle, avec son versant risque-menace et son versant
risque-opportunit.
Exemples :
Photo numrique / photo argentique,
Presse gratuite / presse payante,
Tlphone mobile / tlphone xe,
Dremboursement des mdicaments peu efcaces,
Vente par Internet / commerces traditionnels (billetteries de voyages, euristes ),
Amlioration technologique (matriaux, procds de fabrication) entranant de fortes baisses de prix,
Nouveaux emballages apportant une vritable commodit lutilisateur,
Distributeurs de produits nanciers / producteurs de produits nanciers.
4.1.2
EXEMPLES CONCRETS
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A paratre :
Cahier de lAcadmie n5 - La mesure de la performance en matire
de dveloppement durable
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CONTACTS
Acadmie des Sciences et Techniques
Comptables et Financires
153 rue de Courcelles - 75017 Paris
Tl : 01 44 15 60 00 - Fax : 01 44 15 90 05
William Nahum - Prsident
Tl. : 06 07 86 41 64 - wnahum@lacademie.info
Marie-Claude Picard - Groupes de travail
Tl. : 01 44 15 62 52 - mcpicard@lacademie.info
Nicole Powilewicz - Directeur dlgu
Tl. : 01 44 15 60 14 - npowilewicz@lacademie.info
Vanessa Haddar - Communication / Presse
Tl. : 01 44 15 60 27 - vhaddar@lacademie.info
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